Negociación y Liderazgo

Profesor: Lic. Adrián Alonso.

Clases N° 1 y N° 2: Pensamiento Estratégico

Introducción

Existe una gran cantidad de literatura sobre modelos y teorías de liderazgo,

pero hasta el momento, ninguno de dichos trabajos ha demostrado
cumplimentar los requisitos necesarios para transformarse en una teoría
general. Es decir, una teoría que contemple un nivel de abstracción adecuado,
que permita explicar todos los casos (generalidad) y que tenga carácter
predictivo. Por supuesto, debemos reconocer que tal aspiración resulta un tanto
ingenua y es prácticamente imposible. Las complejidades asociadas al estudio
del liderazgo provienen de varios factores que están signados no sólo por el
ámbito social y el momento histórico en que se desarrolla (cultural, económico,
político, organizacional, geográfico, ecológico…), sino también por el sesgo y la
intencionalidad que impone el investigador.

La coexistencia de una diversidad de teorías, modelos y paradigmas sobre

liderazgo constituye sin duda un factor de complicación para establecer
programas de capacitación reconocidos en el ámbito de las universidades.
Diversidad de enfoques, diversidad de valores, mezcla de conocimientos
científicos con creencias religiosas, mitos y leyendas, provocan un estado
confuso de conocimiento, junto con la proliferación de programas educativos en
donde se entrelazan el misticismo y la racionalidad.
Por otra parte, en la mayoría de las ofertas pedagógicas, se aprecia una
orientación muy concreta a la formación de líderes. Esta actitud cargada de
pragmatismo y fuertemente influenciada por condiciones de mercado, obliga en
la mayoría de los casos, a elegir una de tantas teorías de liderazgo, para luego
incorporar sus fundamentos y ejercitar las “habilidades propias del líder”. Como
consecuencia de este tipo de comportamiento es posible observar en algunos
ámbitos la proliferación de personajes estereotipados, que lejos de potenciar el
desarrollo organizacional generan un estancamiento cultural. Orientar el
conocimiento hacia el fenómeno del liderazgo, enfocando los esfuerzos para
entender sus mecanismos, nos aportará mayor valor que estudiar la vida de
algunos líderes determinados o que elucubrar sobre la mejor forma de
convertirnos en uno.

La integridad personal, evidenciada mediante la coherencia entre ideas, dichos

y hechos, resulta ser la característica diferenciadora de aquellos que, en
paridad con otras condiciones, resultan ungidos como líderes. Veremos más
adelante que el respeto que se genera a partir del propio compromiso, de la
honestidad y de la integridad, resulta ser un factor esencial para construir la
confianza y fortalecer la autoridad en un grupo de trabajo.

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Es necesario reconocer que en un curso de estas características, con un
programa tan extenso y con una dedicación horaria acotada, será imposible
abordar completamente todos los temas planteados, por lo tanto alentamos a
los participantes para que profundicen estos temas con la literatura
complementaria. Por otra parte estamos convencidos que el liderazgo, la
planificación estratégica y las asociaciones eficaces son materias que se
aprenden en la práctica cotidiana. Esperamos que cada uno de los
participantes pueda motivarse para vivir la experiencia.

Habilidades de los líderes para el cambio: Naturaleza del liderazgo

Generalmente solemos hablar de líderes en lugar de liderazgo, y la pregunta

recurrente al abordar este tema suele ser ¿Líder se nace o se hace?

Por supuesto que dicha cuestión no tiene respuesta fácil, pero aunque algunos
la consideren tan complicada como la que pregunta si es primero el huevo o la
gallina, a lo largo de este curso intentaremos fundamentar las siguientes
proposiciones:

1. Es más conveniente pensar y hablar en términos de liderazgo, en lugar

de limitarse a analizar sólo la figura del líder.
2. El liderazgo es un fenómeno social y por lo tanto está fuertemente
influenciado por los factores culturales.
3. Si bien es probable reconocer la existencia de algunas tendencias
innatas, la capacidad de acceder a una posición de liderazgo precisa ser
entrenada, y depende mucho del reconocimiento de la propia autoridad,
de la integridad y del dominio personal.
4. La complejidad que caracteriza a las organizaciones actuales trasciende
la posibilidad de aparición de un “superlíder” capaz de motivar a todos
los participantes y solucionar todos los problemas. Por lo tanto se
precisa de un nuevo paradigma que permita distribuir el liderazgo en
todos los niveles de la organización, para que las personas adecuadas
puedan asumir el compromiso de dirigir soluciones a los problemas
concretos que tienen a su alcance.

Desde una perspectiva muy general podemos definir al liderazgo como un

fenómeno social que surge como resultado de varios procesos de influencia
recíproca entre una persona que llamamos líder y otras personas, sus
seguidores, que lo apoyan voluntariamente en función de obtener objetivos
comunes.
Las características fundamentales de tal definición radican en la existencia de
un objetivo común y en la voluntariedad de la adhesión. Es por tales razones
que en los últimos años han crecido fuertemente las propuestas que impulsan
liderazgos basados en valores, entendiendo que la identificación de los valores
comunes a los que asocia el grupo permitirá sin duda reforzar el compromiso y
la confianza que es necesario construir entre líderes y seguidores para llevar a
buen término los proyectos encarados.

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Las razones por las que un grupo de personas decide alinear sus esfuerzos
detrás de un líder pueden responder a múltiples causas y en cada caso habrá
que analizar los objetivos de la empresa 1, los objetivos particulares de los
seguidores, el entorno en que se mueve la organización, las características del
líder, las incertidumbres asociadas al emprendimiento, y el grado en que los
seguidores tienen cubiertas sus diferentes expectativas.

La mayoría de la bibliografía enfoca el tratamiento del tema haciendo énfasis

en la persona del líder, ya sea desde una perspectiva biográfica o tomando
como ejemplo las historias de líderes reconocidos. A partir de tales enfoques
siempre es posible encontrar información sobre las circunstancias que
generaron el surgimiento del liderazgo y sobre los factores que influyeron en la
decisión de los seguidores, pero dado que el énfasis se coloca en las
capacidades y la personalidad del líder, no siempre es fácil acceder a un
análisis sistemático. La presente propuesta invita por lo tanto a
“despersonalizar” la problemática del liderazgo, es decir, a pensar el liderazgo
desde una perspectiva sistémica en lugar de limitar el análisis a la figura del
líder.

Otra consideración merece el hecho que el enfoque hacia los líderes trata
generalmente sobre los casos exitosos, pero poco dice sobre aquellos intentos
que fracasaron y que quizás podrían aportar interesantes argumentos para la
reflexión y el aprendizaje. También es necesario reconocer que en muchos
casos existen liderazgos genuinos y muy valiosos aunque los resultados
obtenidos no sean los esperados. El escenario deportivo permite analizar la
historia de muchos equipos, que en distintas disciplinas, han llegado a realizar
campañas sumamente meritorias, aunque quizás no hayan obtenido el máximo
galardón.
Estamos acostumbrados a juzgar a los líderes en función del éxito y quizás sea
correcto porque en definitiva los seguidores comprometen sus esfuerzos
aspirando a cumplir los objetivos. Pero esta tradición que denigra y derroca a
los líderes que fracasan también resulta cómoda y sirve de excusa para que
muchos de los seguidores expíen sus culpas o su falta de compromiso. Poner
el énfasis en el análisis del proceso liderazgo, en lugar de enfocarlo sobre la
figura del líder, requiere de un esfuerzo adicional para aplicar el pensamiento
sistémico, incorpora la problemática de la incertidumbre, obliga a repensar el
compromiso de todos los involucrados y sobre todo ayuda a que las
organizaciones interpreten la posibilidad de distribuir autoridades y
responsabilidades entre todos los participantes.
Con respecto a la distribución de responsabilidades, resulta motivadora la
propuesta de Mc Gill y Slocum (1998) quienes en su artículo titulado “Por favor,
un pequeño liderazgo” invitan a asumir el desafío de los problemas cotidianos
sosteniendo que: “El aprendizaje real del liderazgo sólo puede tener lugar
cuando la escala de liderazgo es reducida a la situación a nuestro alcance.”
Dichos autores justifican su propuesta explicando que generalmente tratamos
de abordar los grandes problemas que, si bien resultan acuciantes, están fuera
de nuestro alcance y ello provoca angustia, frustración y desaliento. Según Mc
Gill y Slocum: “Un pequeño liderazgo puede ser practicado
independientemente de la posición de poder” y agregan que “el primer paso

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consiste en volverse consciente de la voluntad de liderazgo (locus of
leadership) 2”.

Interpretar los pequeños liderazgos que están a nuestro alcance podría ser un
principio de solución para muchos problemas sociales. Ser cordial en las
comunicaciones, respetar las reglas de tránsito, asumir con compromiso las
responsabilidades propias de cada uno, puede sin duda ayudar a construir un
mundo mejor. Se trata de lograr masa crítica aprovechando la sinergia que
produce la correlación de los pequeños esfuerzos. Resulta interesante
reflexionar cómo, dicha sinergia, llega a manifestarse aún en ámbitos tan
generales y aparentemente desvinculados de toda planificación, como son las
situaciones de la vida cotidiana. Por ejemplo, el cartero siempre de buen
humor, la maestra comprometida, el almacenero amable, el vecino solidario, el
empresario responsable y muchos más, son vivencias que a diario recorro por
mi barrio y fortalecen mi espíritu, haciéndome sentir que a pesar de otras
situaciones que no son agradables, existe todavía la posibilidad de construir
una sociedad mejor.

Por último, además de implicar la perspectiva sistémica, la definición del

liderazgo como un “fenómeno” persigue el objetivo de encontrar un nivel de
abstracción que permita dar la suficiente generalidad a nuestra propuesta
teórica como para poder interpretar todos los casos de liderazgo. Por supuesto
que existe aquí una relación de compromiso, ya que cuanto más amplia es la
definición, con menor profundidad podremos enfocar los casos particulares.
También reconocemos que a lo largo de la historia se han desarrollado más de
una veintena de teorías de liderazgo, muchas de ellas complementarias, las
que dependiendo de la especificidad de sus definiciones se aplican mejor a
unos casos que a otros. Veremos más adelante que el aporte de esta
propuesta se potencia con el análisis del ciclo de vida del liderazgo,
constituyendo un método de interpretación que permite la aplicación
complementaria de diferentes teorías.

1- Aquí utilizamos el término empresa en su sentido más amplio, para referirnos

tanto a la organización como al desafío emprendido o al resultado que se
espera conseguir.

2- Los autores mencionados utilizan la expresión “locus of leadership” en

alusión a “locus of control”. El “locus de control” es una expresión del campo de
la psicología y refiere a un rasgo de personalidad que ubica a las personas en
un continuo según la responsabilidad aceptada sobre lo que les ocurre. Fue
propuesto a partir de la teoría del aprendizaje social por Rotter y Murly en 1965,
y posteriormente reformulado por Rotter en 1966. El locus de control se define
como el rasgo mediante el cual el individuo percibe el control de la causa de su
conducta de manera interna o externa a él. En razón de lo anterior la traducción
adecuada de “locus of leadership” sería “locus de liderazgo”, que más
vulgarmente podría expresarse como “conciencia de liderazgo”, pero teniendo
en cuenta el contexto de nuestro trabajo preferimos traducir como “voluntad de
liderazgo”.

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Evolución de las teorías de liderazgo

En los últimos años se desarrollaron varios trabajos tendientes a analizar el

desarrollo del pensamiento y la evolución de las teorías de liderazgo. En 1990
Van Seters y Field publicaron un interesante artículo en el que sugieren que la
evolución de las teorías de liderazgo hasta la actualidad se produjo a través de
nueve eras.
Van Seters y Field (1990) son cuidadosos en remarcar que es muy difícil fijar
fechas específicas para delimitar el paso de una era a la siguiente, sobre todo
porque en muchos períodos han coexistido diferentes corrientes de
pensamiento, algunas de ellas con resurgimientos periódicos.

La primera era, llamada Era de la Personalidad, incluye las primeras teorías

formales sobre liderazgo y está dividida en dos períodos, el Período del Gran
Hombre y el Período de las Cualidades. En el primero los investigadores
centraron sus estudios en los grandes hombres de la historia mundial, y
sugirieron que una persona que copiara sus personalidades y comportamientos
podría convertirse en un líder. Esta corriente de pensamiento alcanzó su
frustración cuando se cayó en cuenta que muchos líderes altamente efectivos
presentaban personalidades y comportamientos diferentes, y en muchos casos
hasta evidentemente opuestas (como por ejemplo los casos de Gandhi y
Hitler).

Como una consecuencia de lo anterior y para evitar las dificultades de copiar

determinadas personalidades surgió entonces el segundo período, que se basó
en considerar el desarrollo de un grupo de cualidades o características que se
suponía fortalecerían el desempeño del liderazgo. Aunque los estudios
empíricos han fallado en establecer relaciones directas entre determinadas
características y el liderazgo efectivo, existe la creencia generalizada de que
algunas características resultan fundamentales para el desempeño exitoso del
liderazgo (Kouzes y Posner (1999), en su libro “El Desafío del Liderazgo”
presentan un interesante estudio sobre las características de los líderes
admirados).

La segunda fase en el desarrollo de las teorías de liderazgo fue denominada

como Era de la Influencia. El avance aportado en esta era fue el
reconocimiento de que el liderazgo es fruto de la relación entre individuos y no
de las características de un líder solitario. En esta era se consideraron
aspectos tales como el poder y la influencia, identificándose dos períodos
diferentes, el Período de las Relaciones de Poder y el Período de la
Persuasión. El primero estuvo orientado exclusivamente al estudio de las
relaciones de poder, mientras que en el segundo se puso énfasis en los
factores relacionados con la atracción más que con la coerción.

La tercera fase, la Era del Comportamiento, tomó una dirección completamente

diferente a las anteriores y se enfocó al estudio de los patrones de
comportamiento de los líderes efectivos y la diferenciación de aquellos
inefectivos. Para esta era, Van Seters y Field propusieron tres períodos. El
Período Temprano del Comportamiento consistente en una extensión del
Período de las Cualidades, a diferencia de que en lugar de estudiar cualidades

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personales, el énfasis fue puesto en las cualidades de comportamiento. El
Período Tardío del Comportamiento, que se caracterizó por adaptar las teorías
anteriores a la aplicación gerencial, bajo el supuesto de que los líderes no
causan directamente el comportamiento de los subordinados, sino más bien
proveen las condiciones y estímulos necesarios para ello. El Período Operante,
que consideró al líder como gestor de reforzamientos, bajo la creencia de que
con el comportamiento apropiado del líder se reforzarían los comportamientos
deseados en los subordinados.

En la cuarta fase, denominada Era de la Situación, los investigadores

reconocieron la importancia de factores adicionales al líder y sus subordinados,
volcando su atención al estudio de los contextos en los que es ejercitado el
liderazgo. En esta fase es posible identificar tres períodos que se corresponden
con diferentes categorías de contextos. Dichos períodos son el Período
Ambiental, el Período de Estatus Social y el Período Socio-Técnico.

La quinta fase, la Era de la Contingencia, representó, según Van Seters y Field

“un avance mayor en la evolución de la teoría de liderazgo”. En palabras de los
autores: “Por primera vez se reconoció que el liderazgo no se fundamentaba en
ninguna de las formas puras y unidimensionales discutidas previamente, sino
más bien contenía elementos de todas ellas. En esencia, el liderazgo efectivo
era contingente o dependiente de uno o más de los factores de
comportamiento, personalidad, influencia y situación”.
En la sexta fase, la Era Transaccional, se sugirió que quizás el liderazgo resida
no sólo en la persona, o en la situación, sino también y quizás aún más en la
diferenciación de roles y la interacción social. En esta era es posible identificar
dos períodos sucesivos: el Período del Intercambio en donde se reconoció la
existencia de procesos de influencia recíproca entre el líder y los subordinados;
y el Período del Desarrollo de Roles, que hizo énfasis en estudiar la forma en
que tanto líderes como subordinados desarrollaban sus roles a través del
tiempo.

La séptima fase, llamada Era del Anti-Liderazgo, se produjo como

consecuencia de que los numerosos estudios empíricos conducidos para
verificar las teorías anteriores no brindaron resultados concluyentes. La idea
principal postulaba entonces que quizás no existiera un concepto válido
llamado liderazgo. Surgió así primeramente el Período de la Ambigüedad en
donde se argumentaba que quizás el liderazgo fuera sólo un fenómeno de
percepción en la mente del observador. Más tarde, el Período Sustitutivo
evolucionó hacia la identificación de sustitutos para el liderazgo.

El desasosiego que pudo haber causado la era anterior, se desvaneció con el

advenimiento de la Era Cultural. En esta octava era se propuso que el liderazgo
no era quizás un fenómeno del individuo, de una pareja, o de un pequeño
grupo sino de la organización como un todo. Se postuló entonces que si el líder
podía crear una cultura fuerte en una organización, entonces la gente podía en
efecto liderarse a sí misma. El rol clave del líder fue entonces el de reconocer
la necesidad para el cambio cultural y trabajar fuertemente para que ello se
produzca. En esta era se sitúan por ejemplo los trabajos de Edgar H. Schein
(1996) quien estudió las relaciones entre el liderazgo y la cultura organizacional

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proponiendo considerar el liderazgo como un conjunto de funciones
distribuidas. En palabras de Schein: “Ninguna de las teorías le ha prestado
mayor atención a este punto pero para muchos observadores ha sido de gran
sorpresa descubrir que el liderazgo puede tener, para el grupo o para la
organización, una gran cantidad de funciones diferentes. Por consiguiente,
puede ser de más utilidad concentrarse en las funciones y no en el individuo a
quien se define como líder”.

La novena fase es la Era Transformacional. Esta era representa la última y más

prometedora fase en el desarrollo evolutivo de la teoría de liderazgo. Su
dramática mejora sobre las eras previas se sustenta sobre la base de la
motivación intrínseca, en lugar de la motivación extrínseca. Los autores
identifican dos períodos en esta era. El primero es el Período Carismático, en
donde el tema principal es que el líder debe ser visionario y debe estar
preparado para trabajar en forma colectiva. “El liderazgo no se mantiene solo
en los hombros de un individuo sino también en todos aquellos que comparten
la misión y la visión. En este sentido el liderazgo se transforma en un estado de
conciencia, más que una cualidad personal o un conjunto de habilidades”.

El segundo período de la Era Transformacional es el Período de la Profecía

Autorrealizada (Self-Fulfilling Prophecy). Este período está basado sobre una
idea de Field y Van Seters (1988), quienes sugieren que el factor clave para el
éxito de este tipo de liderazgo es construir expectativas positivas. Es decir que
la tarea del líder radica entonces en construir, monitorear y fortalecer una
cultura de altas expectativas.

Para resumir lo anterior podríamos decir que el Liderazgo Transformador se

concentra en un estilo de compromiso ético, y se produce cuando las personas
se elevan unas a otras a niveles más altos de motivación y moralidad. A esta
última era pertenecen los trabajos de Jim Kouzes y Barry Posner, quienes bajo
el predominio de las motivaciones intrínsecas definen el liderazgo como “el arte
de movilizar a otros para que deseen luchar en pos de aspiraciones comunes”.

Otro trabajo interesante es el de Ronald Heifetz (1997) quien también

promueve establecer una concepción teórica del liderazgo basado en valores.
Heifetz propone la idea de Liderazgo adaptativo. Lo define así porque según
dice es una actividad que surge de situaciones de conflicto o “desequilibrio” y
tiende a lograr una mejora para la sociedad. De esta manera propone una
metáfora de la adaptación biológica pero en términos de “adaptación cultural”.
Considerar al liderazgo como una actividad es un avance muy importante en el
desarrollo teórico, porque permite abandonar las viejas concepciones
descriptivas y abre las puertas al trabajo prescriptivo, esto es al diseño y la
gestión de procesos de liderazgo.

Lo anterior constituye una compleja secuencia de teorías, muy conocidas por

algunos pocos investigadores, pero prácticamente inexistentes para el
ciudadano común. Es importante reconocer que todas estas teorías se han ido
acumulando en los estantes de las librerías, pero es muy poco el conocimiento
que se ha derramado en forma organizada a la sociedad. La mayoría de estas
teorías, o algunos de los aspectos que las constituyen, se presentan todos

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mezclados cada vez que un grupo de personas intenta abordar la problemática
del liderazgo.

A continuación recorreremos una serie de temas que pueden ayudar a

vislumbrar la complejidad de la problemática. Van Seters y Field (1990)
proponen que quizás estemos ante el inicio de una décima era, la Era
Integrativa, sobre la cual no aportan mayores precisiones pero sugieren que
dará lugar a la interacción simultánea de muchos tipos de variables. En la
Figura 1 presentamos un esquema de árbol que muestra la forma en que
evolucionaron las teorías de liderazgo. En esta figura, adaptada del trabajo
original de Van Seters y Field, nos animamos a presentar el análisis del ciclo de
vida del liderazgo como una de las posibles herramientas para desarrollar la
Era Integrativa.

Gestión de la Incertidumbre

¿Podemos conocer el futuro? Ciertamente no, y ese es el gran problema que

se nos presenta cada vez que debemos tomar una decisión. También es la
cuestión que enmarca la génesis del liderazgo: si el futuro fuera cierto y
previsible quizás no habría necesidad de líderes que motiven nuestros
compromisos, sólo de técnicos y administradores capaces de coordinar los
esfuerzos necesarios para llegar de un nivel de desarrollo a otro, en el tiempo
prefijado.

El futuro plantea espacios de incertidumbre que resultan cada vez mayores en

la medida que intentamos avanzar en el tiempo. En los próximos párrafos
trataremos de analizar algunas de las características con que se presentan los
posibles escenarios futuros. Tal vez entonces, podamos prepararnos más
adecuadamente para seleccionar o diseñar las herramientas que nos permitan
gestionar la incertidumbre.
Hablamos de seleccionar y diseñar herramientas porque consideramos
imposible enfrentar eficazmente al futuro apelando a un “recetario” de
soluciones aplicadas en el pasado. Al igual que un tornero que fabrica sus
propias herramientas o que un artesano que diseña y optimiza sus utensilios, la
tarea que emprendamos frente al futuro deberá ser una construcción propia, y
si pretendemos que sea exitosa, deberá contar con el aporte creativo de todos
los miembros que integren nuestro colectivo social (grupo de trabajo, empresa,
sociedad, alianza, cooperativa, red, etc).

Acabamos de introducir el éxito como variable para juzgar las tareas que
emprendamos, pero esta introducción no es casual, la idea de éxito está tan
arraigada en la filosofía occidental que influye fuertemente en nuestra forma de
plantearnos ante el futuro.

Los resultados son importantes y las personas estarán dispuestas a seguir al

líder que les posibilite alcanzarlos. De todos modos no debemos reducir el
análisis del liderazgo a esta única perspectiva: el respeto por los valores
comunes, la forma en que se establecen las relaciones y el compromiso

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compartido, son algunos de los factores que también influyen en la evaluación
del liderazgo.
Considerar la incertidumbre significa reconocer que cualquier resultado será
probabilístico, es decir que la obtención de los resultados esperados no
dependerá exclusivamente de la calidad y magnitud de nuestro trabajo, sino
que intervendrán diversos factores y variables.

En un artículo titulado “Estrategia en tiempos de incertidumbre”, Courtney y

colaboradores (1999) plantean la existencia de cuatro niveles de incertidumbre
que aquí presentamos como: futuro previsible, futuros alternativos, abanico de
futuros y ambigüedad. En la figura 2 se muestran esquemas de los niveles
propuestos.

El primer nivel de incertidumbre es muy bajo y corresponde a un futuro

previsible, al cual seguramente podremos acceder siguiendo una estrategia
sencilla. Este futuro resulta muy conveniente en cuanto presenta una alta
probabilidad de llegar sin contratiempos a la situación prevista. Si bien este
futuro nos ofrece la ventaja de acceder a él con cierta tranquilidad, también es
cierto que alcanzarlo no representará necesariamente un posicionamiento más
competitivo, ya que la misma información estará seguramente disponible para
la mayoría de nuestros posibles competidores.

En el segundo nivel nos encontramos con aquellos casos en que pueden tener
lugar diferentes resultados alternativos. Por ejemplo cuando una empresa
encamina sus esfuerzos hacia un sector que está en espera de una nueva
regulación, de la cual sólo se conocen ciertos indicios y que dependiendo del
texto final de la ley permitirá uno u otro niveles de desempeño, o cuando
intentamos una negociación sabiendo que podemos obtener diferentes niveles
de participación dependiendo de la forma en que se acomoden las diferentes
variables.

El tercer nivel está representado por un abanico de futuros y se refiere a

aquellos casos en que, de acuerdo a los conocimientos del sector en que nos
desempeñamos y en función de nuestras capacidades, podemos asegurar un
piso de operaciones (dado por la parte inferior del abanico) y un techo (dado
por la parte superior), pero sin poder asegurar a ciencia cierta en que lugar,
dentro de ese abanico, podrán situarse nuestros resultados.

En el cuarto nivel las dimensiones de la incertidumbre interactúan de tal

manera que muy posiblemente nos encontramos incapacitados de entender
cómo llegamos a tal situación y además es prácticamente imposible prever que
es lo que podrá ocurrir. Estos momentos de gran ambigüedad no suelen ser
muy duraderos, pero si se quiere salir bien parado, es necesario mantener la
cabeza muy fría y profundizar en la búsqueda de aquellos indicadores que
permitan vislumbrar una estrategia adecuada. Lo peor que podemos hacer en
tal situación es actuar basándonos en la mera intuición, ya que tal grado de
incertidumbre no aporta ni siquiera los datos mínimos para anclar nuestro
accionar haciendo paralelismo con situaciones anteriores.

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Courtney y colaboradores también proponen la posibilidad de adoptar tres
posturas estratégicas como opciones ante los diferentes niveles de
incertidumbre, las que denominan como: configurar el futuro, adaptarse al
futuro y reservarse el derecho a participar. En la Figura 3 se presentan
esquemas de estas tres posturas que implican acciones positivas, a las que
hemos agregado dos posturas estratégicas negativas, como son la de impedir y
la abandonar.

Crear o configurar el futuro significa desempeñar un papel de liderazgo en la

determinación de la forma de operar en el mercado, por ejemplo mediante la
creación de nueva tecnología, fijando los criterios básicos de operación
mediante normas o legislaciones, o también creando demanda.

Adaptarse al futuro significa tener la flexibilidad, la agilidad y la rapidez

necesarias para reconocer y apoderarse de las oportunidades que se generan
en los mercados existentes. También puede ser la capacidad de seguir a los
innovadores implementando ideas similares con el menor retraso posible.
Negociar participación o reservarse el derecho a participar implica invertir los
esfuerzos necesarios para no quedar desplazado, pero evitando mayores
compromisos o inversiones prematuras cuando todavía no se ha despejado la
incertidumbre sobre el éxito de los nuevos emprendimientos. Ésta postura
estratégica será posiblemente la menos redituable, pero nos ofrece la
posibilidad de seguir participando con una inversión moderada.

Impedir significa toda acción determinada a frenar el desarrollo de

emprendimientos que puedan afectar la situación actual o cualquier situación
futura prevista. Una cuestión de relevancia estratégica para desarrollar una
oposición efectiva es la de valorar con la mayor precisión posible, con qué
fuerzas cuento y ante qué fuerzas me enfrento. De tales evaluaciones surgirán
los datos que permitan prever durante cuanto tiempo será posible y oportuno
intentar una oposición, y en todo caso la decisión de optar por otras posturas
estratégicas como son las de adaptarse, negociar participación o abandonar.

La última de las estrategias propuestas es la de abandonar. Como tal, parece

ser la más negativa de todas, pero es necesario reconocer que muchas veces
puede resultar beneficiosa, sobre todo cuando nos encontramos ocupados en
más frentes de acción de los que podemos abarcar eficientemente. Una
cuestión que relevante para resolver este problema es la de identificar cuáles
son las actividades específicas que aportan valores diferenciales a nuestro
accionar. Si podemos reconocer cuáles de todas nuestra actividades son las
que aportan valor, podremos delegar parte de nuestra gestión en otros
participantes (proveedores, clientes e incluso competidores) mediante acuerdos
de cooperación y alianzas estratégicas.
Acabamos de analizar cuatro niveles de incertidumbre y cinco posturas
estratégicas y es casi seguro que en cada una de ellas nos encontramos
reconocidos. Esto es así porque nos movemos en un mundo complejo,
interactuando con diversos actores, vinculándonos con diferentes
problemáticas y en diversos sectores. Por dichas razones es que no existe una
única respuesta a todos nuestros problemas. Y puesto que en cada
circunstancia los problemas se presentan con características diferentes,

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deberemos estar listos para utilizar las posibles combinaciones de
incertidumbres y posturas estratégicas, generando planificaciones que se
adecuen específicamente a cada una de las situaciones planteadas.

Como conclusión podemos decir que a medida que aumenta el grado de

incertidumbre disminuye nuestra capacidad para predecir el futuro, pero es
cierto también que aumentan nuestros grados de libertad para diseñar
estrategias que, de ser exitosas, asegurarán un mejor posicionamiento con
respecto a otras alternativas o a posibles competidores.

Pensamiento sistémico

Cuando realizamos una actividad, cuando presagiamos una tormenta e incluso

cuando estamos tranquilos porque no prevemos ninguna complicación, lo
hacemos en función de una serie de indicadores que a veces nos resultan
evidentes y otras quizás, sólo los percibimos como una leve intuición. ¿Qué
significa esto? Significa que el mundo que nos rodea no es un escenario
aislado en donde periódicamente se cambia la escenografía, sin que
necesariamente afecte nuestra actuación, sino que es un mega-sistema
complejo, constituido por una infinidad de sistemas y subsistemas que
interaccionan constantemente entre sí.

De hecho, nosotros mismos somos un sistema complejo. Nuestro cuerpo y

nuestra mente son sistemas íntimamente relacionados que constituyen nuestro
“ser”. Pero además ese ser que comúnmente definimos como “persona”, es un
sistema abierto, que depende del medio para procurarse la energía necesaria
para vivir y además interacciona con otros seres y objetos, en un plano cultural
que posibilita la definición de su identidad.

Es interesante observar, que mediante el juego de interacciones y

retroacciones que se establece entre los distintos sistemas, la misma persona
que se desarrolla según su entorno, modifica a su vez al mismo entorno. De tal
manera que, si pensamos un individuo perteneciente a una organización,
podemos decir que su identidad está constituida en ese entorno cultural,
mientras que a la vez, el mismo sujeto es constituyente de la cultura
organizacional. A todo esto debemos sumar la complejidad adicional de que las
personas participan simultáneamente de diferentes organizaciones; al igual que
las organizaciones primarias (familias, empresas, instituciones) participan de
diversas organizaciones de índole superior (clubes, asociaciones,
corporaciones, alianzas estratégicas).

De la misma forma que intentamos una reflexión filosófica para atisbar la

complejidad de la existencia humana, las organizaciones, en cuanto
construcciones sociales, resultan ser también sistemas abiertos y complejos. El
gran desafío de las organizaciones incluye, entonces, reconocer la
complejidad, fortalecer su estructura interna y diseñar estrategias que le
permitan afrontar la incertidumbre identificando y aprovechando las
interacciones y retroacciones propias de su relación con el medio.

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En palabras de Edgar Morin (2005): “La inteligibilidad de un sistema debe
encontrarse no solamente en el sistema mismo, sino también en su relación
con el ambiente, y esa relación no es una simple dependencia, sino que es
constitutiva del sistema”.

Siguiendo el razonamiento anterior podremos pensar a una organización

(empresa, familia, organismo público, ONG, etc.) como un sistema abierto en
relación con el ambiente, pero ya no desde una simple visión utilitaria, como
podría ser la mera adquisición de información, bienes o servicios. En su
relación con otros sistemas la organización se modifica, se adapta, adquiere
características propias y particulares del macrosistema que la contiene,
ejerciendo influencias que a su vez modifican a los otros componentes.

El pensamiento sistémico incorpora la complejidad, no es en sí mismo una

solución a los problemas, pero es la herramienta que posibilita la creación de
las estrategias que permitirán resolverlos. En la medida que vislumbremos la
complejidad, estaremos en condiciones de proponer estrategias a partir de una
decisión inicial, podremos imaginar de que manera se modificarán los
escenarios futuros para la acción y podremos (o más bien deberemos) evaluar
los resultados y las circunstancias que guiarán nuestras próximas decisiones.
La estrategia, por lo tanto, surge del reconocimiento de la complejidad y
requiere de una actitud vigilante para mantener su adecuación a lo largo del
tiempo.

Para tranquilidad nuestra, conviene recordar, que complejidad no significa

necesariamente incertidumbre o turbulencia. En otras palabras, debemos
reconocer que muchas de nuestras actividades se desarrollan en entornos
estables. Para las secuencias que se sitúan en un ambiente estable, conviene
utilizar programas (o rutinas). A diferencia de la estrategia, el programa no
obliga a estar vigilante. No obliga a innovar.

Según Morin: “La ventaja del programa es, evidentemente, la gran

economía: no hace falta reflexionar, todo se hace mediante automatismos.
Una estrategia, por el contrario, se determina teniendo en cuenta una
situación aleatoria, elementos adversos, e incluso adversarios, y está
destinada a modificarse en función de las informaciones provistas
durante el proceso, puede así tener una gran plasticidad. Pero una
estrategia, para ser llevada a cabo por una organización, necesita,
entonces, que la organización no sea concebida para obedecer a la
programación, sino que sea capaz de tratar a los elementos capaces de
contribuir a la elaboración y al desarrollo de la estrategia.”

En este párrafo de Morin se pone en evidencia la complejidad de la tarea del

líder, quien por un lado tiene que bregar por una cultura proactiva, generando
visiones atractivas y estrategias realistas que faciliten el compromiso por el
desarrollo. Es decir, tiene que movilizar a la organización hacia el futuro.
Mientras que, por otro lado, tiene que infundir en la organización el espíritu de
cuerpo necesario para amalgamar los esfuerzos individuales orientándolos
eficazmente al cumplimiento de la estrategia, aplicando programas que deben
desarrollarse en forma meticulosa. Es decir que tiene que mantener un

12
adecuado equilibrio, entre la fuerza centrífuga que impulsa a los miembros a
salir de la organización e involucrarse con la inestabilidad de los factores
externos; y la fuerza de cohesión interna, que permite aislarse temporalmente
de las fluctuaciones y amenazas provenientes del medio, sumergiéndose en la
calma impuesta por las rutinas y programas propios de la organización.

Dejando un poco de lado la profundidad de la reflexión filosófica, intentaremos

ahora un acercamiento más concreto al escenario en que se desarrollan
nuestras organizaciones. Como señalamos anteriormente, las organizaciones
son sistemas sociales abiertos que interaccionan con múltiples ambientes
(tecnológico, ecológico, social) y se relacionan con diferentes sistemas
(clientes, proveedores, competidores, económico, político, sindical). Debido a
sus condiciones de sistema abierto, las personas que lo integran no sólo
prestan atención a las directivas internas de la organización sino que están
sometidas a una diversidad de estímulos externos. La figura 4 brinda un
esquema gráfico de cómo podría verse una empresa en tal situación.

El pensamiento complejo nos acerca a la interpretación ecológica y a la

búsqueda de sustentabilidad. En otras palabras, cuando generamos proyectos
de desarrollo, debemos procurar la interpretación de diferentes variables
relacionadas, de tal manera que un avance en un sentido no afecte
negativamente otras fuentes de sustento, cuyas deficiencias en el futuro
podrían resultar perjudiciales.

La visión sistémica es fundamental para diseñar proyectos sustentables, que

permitan superar los enfoques situacionales que a menudo permiten salvar la
circunstancia pero sólo logran soluciones incapaces de sostenerse con el
tiempo. En su libro titulado “El liderazgo y la lucha por la integridad”, Badaracco
y Ellsworth (1994) advierten que el enfoque situacional, según el cual basta con
determinar la conducta que exige la situación y adaptarse a ella, representa
una sencillez falsa, ya que tal comportamiento aplica soluciones coyunturales
sin previsión de los problemas que pueden surgir en el futuro.

Atendiendo a lo anterior, es necesario recrear un modelo de pensamiento que

facilite nuestra interpretación de la complejidad en relación con los proyectos
humanos. Para ello, una buena estrategia es pensar que nuestras acciones se
pueden desplegar sobre diferentes dimensiones, al igual que los planos y
gráficos que utilizamos para construir y analizar el comportamiento de
diferentes máquinas y fenómenos. Pero a diferencia del mundo de la Física, en
el que aplicamos nuestro razonamiento en dimensiones de espacio y tiempo,
en el ámbito de la humanidad es necesario desplegar nuestro pensamiento con
la ayuda de nuevas dimensiones: ecoambiental, cultural, política, económica y
social. En la figura 5 se presentan estas dimensiones que es necesario tener
en cuenta para asegurar la sustentabilidad de cualquier proyecto o
emprendimiento.

13
Planificación estratégica

La mejor manera de alcanzar un objetivo es desarrollando un proyecto. Es

decir, planificando e implementando una serie de actividades, relacionadas y
consecutivas a través del tiempo.

Cuando nos planteamos un objetivo siempre pensamos en el futuro, y cuanto

más lejos en el tiempo ubiquemos nuestro objetivo, menos seguridad
tendremos de acertar exactamente cómo serán las condiciones de dicho futuro.
Por eso es fundamental que quien lidere el proyecto tenga lo más clara posible
una visión de ese futuro, y además, pueda comunicarla de tal manera que los
otros también la comprendan.

Dado que las condiciones para el logro del objetivo, y el objetivo mismo,
pueden ir cambiando con el paso del tiempo, también será necesario que el
líder sepa compartir con sus seguidores la planificación y la evaluación de la
marcha del proyecto, teniendo en cuenta la posibilidad de realizar los ajustes o
modificaciones que sean convenientes. A este tipo de planificación que
considera las situaciones cambiantes del entorno se la denomina planificación
estratégica.

La planificación estratégica consiste en interpretar que el escenario en donde

se desarrollará el proyecto es un escenario móvil, es decir que en un momento
inicial trazamos una línea o camino indicando como llegar a los objetivos, pero
tales objetivos representan en un principio sólo una expresión de deseo. será al
cabo del tiempo, y de nuestro propio esfuerzo, que podremos verificar si hemos
alcanzado las metas planteadas originalmente.

Pero nuestro propio esfuerzo no será la única variable de cambio, a lo largo del
tiempo surgirán nuevas condiciones del entorno que podrán ser favorables a
nuestros objetivos, o que podrán representar escollos con diferentes grados de
dificultad. También es probable que a lo largo de nuestro recorrido no nos
encontremos con situaciones adversas o barreras que impidan nuestros
planes, pero que sin embargo aparezcan otros factores no previstos, como el
surgimiento de nuevas regulaciones, innovaciones tecnológicas o
competidores, que hagan que nuestros objetivos de desempeño, aún habiendo
sido alcanzados, ya no representen los beneficios esperados en un principio.

Por tales razones, en toda planificación estratégica se hace imprescindible

definir indicadores y establecer puntos de control que permitan verificar
periódicamente el grado de avance del proyecto y la forma en que se va
modificando el entorno. Planificar estratégicamente significa entonces no sólo
“analizar el presente” y “elaborar un pronóstico” sino también “tener una actitud
previsora”.
El análisis del estado actual es imprescindible para saber desde donde
partimos, mientras que el pronóstico consiste en interpretar al futuro en
términos probabilísticos, y la actitud previsora consiste en desarrollar
estrategias de alternativa que nos permitan reorientar los esfuerzos ante las
posibles desviaciones que se generen en el entorno.

14
La figura 6 presenta un esquema conteniendo todos los aspectos analizados.

Por último es necesario reconocer que para implementar con éxito cualquier
planificación, se precisa de una administración eficiente que sea a la vez respetuosa
del nivel estratégico que la generó. Tomando por ejemplo la implementación de un
sistema de calidad en una organización, la planificación depende del máximo nivel de
dirección, donde se cuenta con la visión sistémica y con los recursos de información,
coordinación y negociación suficientes como para elaborar el plan. Por su parte, la
implementación depende de muchos empleados en diferentes niveles de
responsabilidad y cada uno de ellos deberá administrar sus recursos poniéndolos al
servicio de la planificación establecida. Si cada uno de los involucrados interpretara la
posibilidad de realizar cambios en la planificación, sin el control adecuado por parte del
nivel superior de coordinación, entonces todo el plan colapsaría.

Liderazgo y autoridad en la conducción de grupos

Teniendo en cuenta la complejidad de los sistemas reales y la incertidumbre asociada

con los procesos de planificación estratégica, resulta conveniente plantear la
problemática del liderazgo en función del objetivo común perseguido por el grupo.
Como veremos al analizar el ciclo de vida del liderazgo, dicha propuesta tiene la
ventaja de enfocarse en el proceso, en lugar de centrar la discusión en la figura del
líder. Se abre así la posibilidad de pensar el liderazgo como una construcción grupal
que permite alternar la figura del líder entre los distintos miembros del grupo.

Los siguientes aspectos sobre los que promovemos la reflexión pueden considerarse
factores clave del aprendizaje organizacional y corresponden a los conceptos de:
Autoridad, Motivación, Rol y Aprendizaje. La figura 7 muestra los factores clave del
aprendizaje organizacional.

Autoridad:
Generalmente se asocia la autoridad al poder ostentado por una persona de acuerdo al
cargo o a la función que ocupa en una organización, ya que el poder es precisamente
uno de los componentes fundamentales de la autoridad. Pero más allá de ello, cada
uno de nosotros a través de diferentes experiencias, hemos aprendido a reconocer que
a algunas personas les otorgamos mayor autoridad que a otras aún cuando todas
ocupen los mismos cargos. Esta última situación se explica postulando que existe un
segundo componente fundamental de la autoridad: el respeto.
Cuando una persona basa su autoridad solamente en el poder que le otorga su cargo o
la función que representa, es probable que pueda dirigir, pero quizás no ejerza un
liderazgo sobre sus colaboradores. En cambio aquellas personas que fundamentan su
autoridad en el respaldo de su trayectoria y se preocupan por construir vínculos de
confianza, no sólo lograrán dirigir sino que además liderarán a sus colaboradores
contando con la mayor motivación de estos para con la tarea emprendida.

15
Desde la perspectiva señalada, es entonces posible reconocer cómo, mediante su
trabajo y su comportamiento, muchas personas generan nuevos espacios de autoridad
en la organización trascendiendo los establecidos para la función en que se
desempeñan. Esa autoridad adicional, cuando se reconoce como un compromiso
orientado a los objetivos de la organización, facilita la integración de grupos de trabajo,
reduce la posibilidad de conflictos improductivos y permite amalgamar los esfuerzos
individuales logrando sinergia y potenciando los beneficios. La política y el manual de
calidad de la organización cumplen una función importante como instrumentos
orientadores de los compromisos individuales y grupales, permitiendo reconocer y
potenciar las autoridades asociadas al desempeño de las diferentes funciones y
promoviendo la mejora continua en todos los ámbitos de la organización.

Motivación:

La motivación humana puede clasificarse como interna o externa dependiendo

de donde se sitúe su origen. Cuando estamos convencidos de algo y nos
disponemos a cumplir nuestro propósito en forma independiente de presiones o
beneficios externos decimos que actuamos por motivación interna. En cambio,
cuando basamos nuestro accionar en función de una retribución o
reconocimiento que nos viene entregado por los demás, o cuando
abandonamos una tarea sucumbiendo ante posibles peligros o agresiones del
medio que nos rodea decimos que actuamos por motivaciones externas.

En una organización las motivaciones internas pueden estar vinculadas al logro

de los objetivos de calidad, al propio reconocimiento de la tarea realizada, a la
predisposición para ayudar a otros en su trabajo, al compromiso ético por
procurar beneficios en un marco de responsabilidad social o al placer por la
búsqueda de la excelencia; mientras que las motivaciones externas pueden
asociarse con recompensas económicas, beneficios por producción,
galardones científicos.

En realidad no podemos decir que un tipo de motivación sea mejor que otro. Sí
debemos reconocer que ambos son importantes y podemos analizar las
características propias de cada uno de ellos y su relación con nuestra
organización. A partir de dicho análisis, cada organización o grupo de trabajo
deberá establecer políticas adecuadas para la compensación de los
compromisos de su personal, de manera de respetar la equidad interna entre
diferentes cargos o funciones, y estableciendo un ambiente que permita
desarrollar la motivación interna sin descuidar los aspectos relacionados a la
motivación externa.

Rol:

Generalmente definimos como rol a cada una de las funciones que interpretan
las personas que integran un grupo, sean dichas funciones las establecidas
formalmente en un organigrama (gerente, supervisor, técnico, administrador) o
incluso aquellas más informales que se desempeñan de manera circunstancial

16
(colaborador, acompañante, mediador en un conflicto). Independientemente de
la característica formal o circunstancial, el rol siempre contempla dos
componentes esenciales: la persona y el personaje.

El personaje es la parte que le otorga identidad al rol, es su razón de ser, su

argumento, se define por la misión y por las actividades características que es
necesario desarrollar. La persona en cambio es quien representa el papel y le
da vida al personaje.

Desde la perspectiva de la gestión de la calidad es muy útil saber interpretar

estas características del rol, ya que se espera que las personas comprometan
sus mejores esfuerzos al desarrollar sus funciones. Un personaje bien definido
aportará facilidad para su interpretación y respaldará a las personas cuando
deban tomar decisiones importantes en cumplimiento de ese rol. Podemos ver
entonces la relevancia de contar con un organigrama bien diseñado, con una
clara definición de las responsabilidades y tareas que son propias de cada
función. Por otra parte, la Política de Calidad y una adecuada planificación de
objetivos, aportarán la guía adecuada para que las personas puedan
enriquecer las funciones con sus compromisos y sus ideas, en un ambiente de
trabajo más relajado y cordial.

Aprendizaje:

Al igual que las personas aprenden de la experiencia, las organizaciones, en

cuanto grupo humano, también aprenden. Por supuesto que la forma en que
las organizaciones aprenden es un poco más complicada que la forma en que
cada persona obtiene su aprendizaje individual, dependiendo fuertemente del
grado en que las comunicaciones se manifiesten de una manera abierta y
dinámica entre todos los integrantes, y también de la forma en que se registren
y transmitan los aprendizajes previos.

Compartir los conocimientos y las experiencias permite la transformación del

aprendizaje individual en aprendizaje grupal, con la ventaja adicional que los
agregados sociales poseen mayor capacidad de almacenamiento de
conocimiento que los individuos que los constituyen (Maier, 2001). De la misma
manera, el hecho de asumir junto a otras personas la realización de pequeños
desafíos permite la construcción de la confianza y el fortalecimiento del respeto
mutuo (Fukuyama, 1996). Para avanzar en el camino del aprendizaje
organizacional es necesario entonces, no sólo crear el contexto adecuado, sino
también identificar y superar las barreras individuales y organizacionales a la
creación de nuevos conocimientos (Von Krogh, 2001).

Autoridad Multidireccional

Teniendo en cuenta los conceptos anteriores podemos ver cómo,

independientemente de su posición dentro de la jerarquía organizacional,
cualquier persona tiene la posibilidad de construir espacios de autoridad en

17
distintas direcciones, concepto que proponemos aquí bajo el nombre de
“Autoridad Multidireccional”.

La figura 8 representa gráficamente el concepto de autoridad multidireccional,

permitiendo observar que existe también la posibilidad de trascender los límites
de la propia organización, para generar espacios de autoridad en otras
organizaciones, redes o asociaciones. Esta situación se percibe muy
comúnmente, por ejemplo, cuando un técnico o un gerente de una empresa es
reconocido como referente por parte de otras empresas u organizaciones que
integran una asociación, una alianza estratégica, una red, una mesa de
negociación o algún comité de normalización.

Ciclo de vida del fenómeno de liderazgo

Cuando presentamos la evolución histórica de las teorías de liderazgo

advertimos la necesidad de establecer un nivel de abstracción adecuado, que
permita interpretar el fenómeno del liderazgo desde una perspectiva general. El
análisis del ciclo de vida del liderazgo se presenta aquí como un mecanismo
idóneo para interpretar la evolución de cada fenómeno en particular integrando
diferentes teorías que, sin poder responder cada una de ellas a la totalidad de
las cuestiones, se complementarán para construir una respuesta adecuada.

La tarea emprendida no es menor, ya que, según Calder (1997), la

investigación académica sobre el liderazgo ha sido dominada por supuestos
cotidianos, por lo cual no ha generado abstracciones de “orden superior”. La
construcción de un nivel de abstracción adecuado permitirá, sin duda, fijar un
escenario común desde el cual se puedan analizar, interpretar, complementar,
utilizar o descartar los diferentes modelos y paradigmas establecidos hasta el
presente. La proposición que se presenta a continuación apunta precisamente
a establecer dicho nivel de abstracción.

Nuestro planteo consiste en considerar al liderazgo como un fenómeno y, a

partir de allí, analizarlo a través de su ciclo de vida. Somos conscientes que
esta proposición puede ser considerada como ingenua. De hecho creemos que
tal nivel de abstracción ha estado implícito en los trabajos de muchos
investigadores, pero hasta el momento no ha sido explicitado formalmente. Las
aproximaciones más interesantes están dadas por Ronald Heifetz (1997), quien
considera al liderazgo como una actividad, y por Philip Sadler (2001), quien
establece que una de las características comunes a las diferentes definiciones
de liderazgo es que se trata de un proceso social.

La elección del término “fenómeno”, incluyendo en él los de “actividad” y

“proceso” radica en el reconocimiento de que no todos los casos de liderazgo
nacen del diseño, la planificación o la experiencia, sino que en varias ocasiones
grupos humanos de diferentes características se encuentran sin pensarlo ante
nuevas circunstancias que requieren de algún tipo de liderazgo. En todos los
casos, programados o no, más que una teoría particular de liderazgo se
necesita de un nivel de abstracción que permita afrontar el problema desde una

18
visión sistémica y a partir de ello poder decidir qué tipos de estrategias son las
más adecuadas. Como dicen Osborns y col. (2002) “El liderazgo efectivo no es
universal, depende de una gran variedad de condiciones ambientales y
organizacionales, por lo que es necesario considerar una serie de teorías, más
que una teoría individual de liderazgo”.

Considerar al liderazgo como un “fenómeno” permite plantear su ciclo de vida,

identificar las condiciones necesarias y suficientes para que se produzca y
establecer pautas de acción para lograrlo. Al considerar el ciclo de vida del
fenómeno de liderazgo se pueden identificar cuatro etapas, gestación,
crecimiento, madurez y ocaso y para cada una de ellas se puede analizar la
posibilidad de implementar diferentes estrategias, utilizando los aportes de
distintas teorías y habilitando para actuar a diferentes personas. De esta
manera la propuesta intenta valorizar el liderazgo como una estrategia para el
logro de objetivos comunes, por sobre los enfoques más tradicionales que
ponen énfasis en el estudio de las personas. En la figura 9 se presenta un
esquema del modelo propuesto.

Una ventaja de priorizar el estudio del liderazgo por sobre el estudio de los
líderes radica en la posibilidad de extender la vida útil del liderazgo. Enfocados
exclusivamente en la búsqueda “del líder” quizás no demos solución a los
problemas planteados, bien puede ser porque no encontremos la persona
capaz de gestionar, hacer crecer, administrar e incluso desactivar un proyecto
cuando esto sea necesario, o porque el proyecto deba ser trabajado a muy
largo plazo. Una disquisición interesante puede ser la de considerar aquí la
experiencia política de la Argentina, en donde el paradigma del líder
carismático imposibilita el surgimiento de planes a largo plazo. Prácticamente
no existen a ningún nivel de gobierno en la Argentina planificaciones que
excedan la duración de los mandatos.

Otra ventaja de poner el énfasis en la consideración del liderazgo por sobre la

persona del líder es la de posibilitar la ampliación de los beneficios que se
pueden obtener. Un ejemplo de ello son los programas de multiplicadores
utilizados con mucho éxito en temas tales como alfabetización y cuidado de la
salud. La figura 10 presenta un resumen de estas consideraciones.

Identificación del perfil personal del líder

Muchos líderes son identificados por su perfil personal y muy probablemente

son admirados por ello, aunque a veces es probable encasillarlos en una
función determinada. Otros, sin embargo, se han desarrollado exitosamente en
ambientes y circunstancias muy diversos. Lo que más se admira de ellos no
son entonces sus características particulares o sus habilidades específicas,
sino más bien el conjunto de ellas y su destreza para adecuar la aplicación de
sus conocimientos a cada cuestión individual manteniendo la armonía del
conjunto.

19
Utilizando términos metafóricos, el líder no se asemeja tanto al concertista
virtuoso sino al director de la orquesta, quien brega por mantener la armonía
del conjunto brindando lo mejor de sí y promoviendo la entrega de cada uno de
los músicos en favor de un beneficio grupal.

Con lo anterior queremos significar que el liderazgo es un arte. Como tal,

implica práctica, esfuerzo y dedicación. Es un camino de aprendizaje constante
para desarrollar una habilidad creativa.

Pero entonces ¿Cuál es el instrumento de nuestro artista? Sin duda es él

mismo, su propia personalidad. Al hablar de personalidad nos vemos obligados
a referirnos a la cuestión de la imagen. En definitiva “somos” porque hay otros
que nos reconocen. En este juego social de percepciones y mutuos
reconocimientos intersubjetivos, la cuestión de la imagen se ha convertido en
uno de los trabajos más rentables del liderazgo (pensemos por ejemplo en la
realidad del liderazgo político).

Como acabamos de indicar, la imagen es un factor importante, en cuanto

constituye la puerta al reconocimiento, pero la cuestión más importante radica
en la esencia que atrae voluntades para dicho reconocimiento. Si
reflexionamos cuidadosamente, desde una perspectiva histórica que integre
nuestra propia experiencia y la de la humanidad en su conjunto, podremos
concluir que dicha esencia radica en el dominio personal y la integridad.

El dominio personal y la integridad son fundamentales para cimentar la

confianza y el respeto necesarios para gestar el liderazgo. A partir de allí
podremos entonces considerar las habilidades y los elementos virtuosos
necesarios para enfrentar tal o cual situación. Más aún podremos entender
que, dada la creciente complejidad de los sistemas actuales, se hace cada vez
más difícil que una persona integre todos los conocimientos y competencias
necesarios. Nuestra deducción nos lleva entonces a considerar la posibilidad
de compartir el liderazgo. Esta es la esencia de nuestro mensaje. En un grupo
de trabajo pueden coexistir varios líderes, lo trascendente es fijar reglas de
juego para fomentar la integridad y el dominio personal de cada uno de los
participantes, permitiendo que cada participante pueda practicar y ejercer la
autoridad...

La integridad es fundamental para mantener el liderazgo asegurando que a

pesar de jugar diferentes papeles (roles), el líder sigue siendo confiable y
autentico en sus convicciones. La imagen del líder es el resultado de un
proceso de construcción grupal. El líder reconstruye su imagen en su
interacción con el grupo. Los distintos matices que surgen de tal construcción
son lo que a menudo definimos como perfil, pero es preciso que el líder
mantenga su esencia. Es decir que pueda interpretar las necesidades del grupo
permitiendo, mediante un proceso de influencia mutua y retroalimentación la
aparición de fenómenos tales como la sinergia y la potenciación (Manucci,
2004).

El liderazgo es sin duda un problema complejo para el cual no existen

respuestas fáciles (Heifetz, 1997) y por lo tanto es imposible profundizar sobre

20
el perfil de un líder sin hacerlo desde varias perspectivas. En el apartado
anterior, al analizar el ciclo de vida del liderazgo, propusimos la posibilidad de
compartir el liderazgo en una secuencia de responsabilidades que implicaban
diferentes habilidades y predisposiciones según la etapa del ciclo de vida. En
ese momento, a partir del reconocimiento de las propias expectativas también
estábamos definiendo perfiles personales de liderazgo. Peter Senge (2004),
por ejemplo propone otras posibilidades como son las de considerar al líder
como diseñador, mayordomo, maestro o inspirador.

El líder como diseñador implica la capacidad de establecer o recrear la visión,

la misión, los valores, las políticas y las estrategias de la organización. Pero
además, dado que el diseño es una actividad integradora, el líder debe aplicar
el pensamiento sistémico, promover un espíritu de conjunto y fortalecer una
cultura de aprendizaje.

La idea del líder como mayordomo ha sido utilizada por varios autores y
básicamente se refiere a destacar el espíritu de servicio que impulsa a sumir el
liderazgo con humildad, tomando consciencia que más allá de los propios
éxitos o fracasos importa la consideración sobre las personas y la sociedad. El
líder mayordomo es aquel que asume la responsabilidad y manifiesta su
compromiso poniéndose, antes que nadie, al servicio de la visión y al de sus
propios colaboradores.

El líder maestro es aquel que se esfuerza por ayudar a la gente a entender la

visión. Mientras el líder trasciende las fronteras de la organización y aplica el
pensamiento complejo para vislumbrar nuevos horizontes y crear estrategias
eficaces, muchos otros miembros, dentro de la organización, desarrollan tareas
programadas en ambientes protegidos de las incertidumbres externas. El líder
maestro ayuda entonces a levantar la cabeza y mirar alrededor, pero sobre
todo ayuda a integrar la visión y los valores, orientándolos al propósito de la
organización. Tal comportamiento otorga mayor significado a la tarea de cada
colaborador, fortaleciendo los compromisos y uniendo los esfuerzos en un
destino común.

Sumando las tres características anteriores, señala Senge, llega el líder a la

posibilidad de ser reconocido como inspirador, es decir, como aquella persona
que promueve en la organización el sentido apremiante de que es posible
cambiar la realidad promoviendo mejoras. Esta es quizás la tarea más difícil del
líder. Tal dificultad no radica sólo en el sentido de motivar (quizás eso lo hacen
también muchos demagogos que no miden las consecuencias de sus
promesas) sino más bien en la adecuada administración de la “tensión creativa”
que se produce en la organización cuando se abren nuevos canales de
participación y se amplían los grados de libertad para la generación de
propuestas.

Uno de los grandes desafíos del liderazgo radica en mantener un adecuado

equilibrio entre la fuerza expansiva de la creatividad estratégica (que debe
apuntar al cielo buscando nuevos horizontes) y la restrictiva acción pragmática
(que debe poner los pies en la tierra para que los objetivos se transformen en
realidad).

21
Para finalizar este capítulo conviene recalcar la importancia del dominio
personal y la integridad como fundamentos de un liderazgo basado en valores.
Como dice Senge (2004) “La verdadera eficacia estriba en saber qué es lo más
importante para nosotros. Si ignoramos que nos importa de veras, las prácticas
y métodos específicos para trabajar con el subconsciente corren el riesgo de
transformarse en técnicas mecánicas, simplemente un modo de manipularse
para ser más productivo.” También Badaracco (1994) hace un llamado a
trabajar por la propia integridad, y lo justifica enfatizando en una “Fuerte ética
personal”, en la “Confianza positiva en los demás” y en la “Visión apremiante”,
que define como el resultado de una creatividad personal e imaginativa que va
más allá del análisis, impulsando la iniciativa en las acciones, valor para tomar
riesgos y voluntad para las realizaciones.

Por último deberíamos recalcar que el liderazgo se aprende haciendo,

podemos leer muchos libros, asistir a varios cursos y tratar de aprender nuevas
habilidades, pero sólo nos convertiremos en líderes si tenemos la voluntad de
integrarnos comprometidamente en el desarrollo de proyectos que impliquen
desafíos. La integridad por otra parte, es una construcción que cada uno de
nosotros deberá edificar identificando los valores que motivan nuestra vida,
asociándonos responsablemente con otras personas y manteniendo en nuestra
conducta la coherencia entre ideas, dichos y hechos. Para resumir podríamos
decir que nuestro liderazgo comienza cuando nos reconocemos capaces de
asumir una responsabilidad, y surgirá como el resultado de la manera en que
enfrentemos los sucesivos desafíos de nuestra vida, siendo conscientes de la
necesidad de una práctica constante, en la cual podremos equivocarnos pero
debemos sobre todo tratar de no defraudarnos.

Desarrollo de habilidades. Comunicación. Manejo del conflicto

En su libro “El desafío del liderazgo”, Kouzes y Posner (1999) proponen las
siguientes cinco prácticas fundamentales del liderazgo:

 Desafiar el proceso
 Inspirar una visión compartida
 Habilitar a otros para actuar
 Servir de modelo
 Brindar aliento

Cada una de estas prácticas involucran habilidades que será necesario

promover y fortalecer para que los distintos integrantes de la organización
puedan acceder a una función de liderazgo cuando la situación lo requiera.

Para desafiar el proceso debemos conocer perfectamente el ambiente en que

nos desempañamos y ser capaces de interpretar los mecanismos subyacentes
(internos y externos) que regulan y modifican el escenario de realización de
nuestros proyectos. La seguridad que aporta la excelencia en nuestro
desempeño profesional específico, el pensamiento sistémico, la capacidad de
observar y escuchar, la predisposición al trabajo Interdisciplinario son algunas

22
de las habilidades que deberemos desarrollar para enfrentarnos con autoridad
proponiendo nuevos desafíos.

Inspirar una visión compartida no es una tarea simple. Antes que nada
deberemos estar plenamente convencidos de las posibilidades concretas que
puede aportar dicha visión al desarrollo de la organización (empresa,
institución, sociedad o red en donde proponemos el nuevo escenario). El
estudio de dichas posibilidades deberá incluir no sólo aquellas favorables, sino
que deberemos tener la capacidad de prever la aparición de circunstancias
adversas, de modo de diseñar estrategias alternativas y planes de
contingencia. Las habilidades de comunicación, inspiradas en la propia
motivación y compromiso, serán las mejores herramientas para transmitir la
visión.

Habilitar a otros para actuar significa tener confianza en sus capacidades o

prever un proceso de aprendizaje que culmine con la construcción de dicha
confianza en un plazo coherente con las fechas en que será necesario habilitar
la delegación. La delegación es el mecanismo que permite multiplicar los
esfuerzos de la organización y eficazmente administrada es el mejor recurso
para llevar adelante cualquier proyecto. Sin embargo es necesario entender
que existen factores psicológicos que a veces minan nuestra capacidad de
delegación. Uno de ellos es el sentimiento de temor, e incluso de culpa, que
fruto de una excesiva responsabilidad, nos impide delegar algunas cuestiones
creyendo que sólo nosotros seremos capaces de realizarlas convenientemente.
Otro es el sentimiento de duelo por dejar en manos de otros una tarea que nos
agrada realizar y que además, puede implicar la posibilidad de ganar
beneficios, un mejor posicionamiento, contactos, nuevas amistades, etc.

Servir de modelo no implica solamente la mencionada coherencia entre ideas,

dichos y hechos. La integridad y el compromiso éticos son fundamentales para
desarrollar con éxito el liderazgo, pero para que ello sea posible es necesario
que el líder sepa comunicarse adecuadamente y que desarrolle las habilidades
necesarias para crear, mantener y soportar el nivel de exposición que requiera
el desarrollo del proyecto. Este factor resulta ser crítico para muchas personas,
que teniendo todas las capacidades morales y técnicas necesarias para
desarrollar un emprendimiento, optan por mantener papeles secundarios,
delegando en otros el protagonismo de las reuniones, las negociaciones e
incluso el manejo de los conflictos. Muy comúnmente vemos cómo dichas
personas transmiten luego la frustración de un emprendimiento malogrado, o
de objetivos distorsionados, porque quizás aquellos elegidos para ser “la
imagen del proyecto” no contaban con la integridad o el respeto necesarios
para inspirar confianza en las contrapartes.

Parte de las tareas del líder es mostrarle a las personas que son capaces de
triunfar. Brindar aliento resulta ser una de las tareas fundamentales porque
seguramente el líder es consciente de su visión, está preparado para lidiar con
diversos niveles de incertidumbre, pero lamentablemente este tipo de
habilidades no es comúnmente desarrollada por todas las personas y es
seguro que muchos colaboradores se sentirán abrumados, precisando un
entrenamiento que les permita fortalecer tales habilidades y sobre todo un

23
estímulo constante durante el desarrollo de sus tareas. Una de las habilidades
características del líder es el pensamiento sistémico, la posibilidad de
vislumbrar en un esquema mental toda la complejidad del sistema, pudiendo
prever diferentes circunstancias y relacionar cada una de ellas con las
capacidades y potenciales de sus colaboradores.

Además, el líder debe estar preparado para manejar el conflicto. La posibilidad

de conflicto no provendrá únicamente de las desavenencias que puedan surgir
de negociar con otras partes interesadas, también se deben reconocer los
propios conflictos internos que pueden tener diversos orígenes (diferencias en
la visión, ineficiencias en las comunicaciones internas, conflictos de intereses
entre miembros del grupo, diferentes percepciones del valor de los esfuerzos o
de los compromisos grupales y personales). Pequeños cambios en el entorno
pueden afectar la confianza del grupo en los objetivos previstos.
El conflicto es una parte inherente de la actividad de las organizaciones y
podríamos incluso asegurar que constituyen su motor de desarrollo. El conflicto
puede considerarse funcional o disfuncional. Será disfuncional cuando el
conflicto surge de posiciones egoístas, intolerantes o con ánimo de atacar a
determinadas facciones. En tales casos es posible ver que toda la organización
gasta valiosos esfuerzos en tratar de solucionar situaciones que nada tienen
que ver con el logro de los objetivos propuestos. El conflicto funcional, por el
contrario, es el que promueve nuevos desarrollos, potencia la consecución de
los objetivos, permite acordar nuevas visiones y conduce a cambios
innovadores.

Para concluir podríamos asegurar qué, por definición, el líder es un generador

de conflictos. De hecho comenzamos este apartado resaltando las prácticas de
desafiar el proceso, Inspirar una visión y habilitar a otros para actuar. Estas tres
actividades conllevan la probabilidad de generar conflictos cuando se
desarrollan al interior de una organización, o en cualquier otro ámbito. Por lo
tanto, la posibilidad de desempeñar un liderazgo efectivo no radicará sólo
entonces, en la integridad y la capacidad de comunicación del líder, y en sus
virtudes para servir de modelo y brindar aliento, sino además en la forma
positiva con que éste enfrente y resuelva los conflictos.

Fuente: Juan Pablo Grammatico

Universidad Tecnológica Nacional
Escuela de Liderazgo. Universidad Nacional de Mar del Plata.

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