I.

Pengukuran Biaya Kualitas

Peningkatan kualitas dapat meningkatkan profitabilitas melalui dua cara, seperti : dengan
meningkatkan pelanggan atau menghemat biaya. Peningkatan kualitas dapat menghasilkan
peningkatan yang berarti dalam profitabilitas dan efisiensi perusahaan secara keseluruhan.
Kualitas telah menjadi dimensi kompetitif yang penting bagi perusahaan manufaktur maupun
jasa, juga bagi usaha kecil dan usaha besar.
1. Definisi Kualitas
Pengertian kualitas (kamus) adalah “derajat atau tingkat kesempurnaan”. Dalam hal ini,
kualitas adalah ukuran relatif dari kebaikan (Goodness). Harapan pelanggan dapat
digambarkan melalui atribut atribut kualitas yang sering disebut dengan dimensi kualitas.
Jadi produk atau jasa yang berkualitas adalah yang memenuhi atau melebihi harapan
pelanggan dalam 8 dimensi berikut :
1. Kinerja (Performance)
2. Estetika (Aesthetics)
3. Kemudahan perawatan dan perbaikan (Serviceability)
4. Fitur (Features)
5. Keandalan (Reliability)
6. Tahan lama (Durability)
7. Kualitas kesesuaian (Quality of Conformance)
8. Kecocokan penggunaan (Fitness for Use)
Empat dimensi pertama merupakan atribut kualitas yang penting, tetapi sulit untuk diukur.
Kinerja mengacu pada konsistensi dan seberapa baik fungsi-fungsi sebuah produk. Dalam
jasa, prinsip tidak tidak tepisahkan (Inseparability Principle) mengandung arti bahwa jasa
dilakukan secara langsung dihadapan pelangan. Dengan demikian, perbaikan kualiatas
berarti perbaikan satu atau lebih dari 8 dimensi tersebut diatas sambil tetap mempertahankan
kinerja dimensi lainnya. Menyediakan produk yang lebih baik kualitasnya daripada pesaing
berarti mengungguli produk pesaing setidaknya satu dimensi sementara kinerja dimensi
lainnya tetap setara.

2. Definisi Biaya Kualitas

Kegiatan yang berhubungan dengan kualitas adalah kegiatan yang dilakukan karena
mungkin atau telah terdapat kualitas yang buruk. Biaya-biaya untuk melakukan kegiatan-
kegiatan tersebut disebut biaya kualitas. Biaya kualitas (Cost of Quality) adalah biaya-
biaya yang timbul karena mungkin atau telah terdapat produk yang buruk kualitasnya.
Definisi ini mengimplikasikan bahwa biaya kualitas berhubungan dengan dua subkategori
dari kegiatankegiatan yang berkaitan dengan kualitas, antara lain :
1) Kegiatan pengendalian (Control Activities) dilakukan oleh suatu perusahaan untuk
mencegah atau mendeteksi kualitas yang buruk (karena kualitas yang buruk mungkin
terjadi). Jadi, kegiatan pengendalian terdiri dari kegiatan-kegiatan pencegahan dan
penilaian. Biaya pengendalian (Control Cost) adalah biaya-biaya yang dikeluarkan
untuk menjalankan kegiatan pengendalian.
2) Kegiatan karena kegagalan (Failure Activities) dilakukan oleh perusahaan atau oleh
pelanggannya untuk merespon kualitas yang buruk (kualitas buruk memalng telah
terjadi). Biaya kegagalan (failure cost) adalah biaya-biaya yang dikeluarkan oleh
perusahaan karena telah terjadinya kegiatan karena kegagalan.
Definisi mengenai kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan kualitas juga
menunjukkan empat kategori biaya kualitas, antara lain :
1) Biaya pencegahan (Preventional Cost). Biaya ini digunakan untuk mencegah kualitas
yang buruk pada produk atau jasa yang dihasilkan. Sejalan dengan peningkatan biaya
pencegahan, kita mengharapkan biaya kegagalannya turun.
2) Biaya penilaian (Appraisal Cost). Terjadi unutk menentukan apakah produk dan jasa
telah sesuai dengan persyaratan atau kebutuhan pelanggan.
3) Biaya kegagalan internal (Internal Failure Cost). Terjadi karena produk dan jasa
yang diinginkan tidak sesuai dengan spesifikasi kebutuhan pelanggan. Ketidaksesuaian
ini dideteksi sebelum dikirim kepihak luar. Ini adalah kegagalan yang dideteksi oleh
kegiatan penilaian
4) Biaya kegagalan eksternal (Eksternal Failure Cost). Terjadi karena produk dan jasa
yang dihasilkan gagal memenuhi persyaratan atau tidak memuaskan kebutuhan
pelanggan setelah produk disampaikan kepada pelanggan.

3. Mengukur Biaya Kualitas

Biaya kualitas dapat diklasifikasikan sebagai biaya yang dapat diamati atau tersembunyi.
Biaya kualitas yang dapat diamati (Observable Quality Cost) adalah biaya-biaya yang
tersedia atau dapat diperoleh dari catatan akuntansi perusahaan. Biaya kualitas yang
tersembunyi (hidden quality cost) adalah biaya kesempatan (opportunity) yang terjadi
karena kualitas yang buruk. Ada 3 metode yang disaranakan untuk mengestimasi biaya
kualitas yang tersembunyi, antara lain :
 1) Metode Pengali (Multiplier Method), metode ini, mengasumsikan bahwa total
biaya kegagalan adalah hasil pengali dari biaya-biaya kegagalan yang terukur.
Total Biaya Kegagalan Eksternal = k (biaya kegagalan eksternal yang terukur)
2) Metode Penelitian Pasar (Market Research Method), Metode penelitian pasar
formal ini digunakan untuk menilai dampak kualitas yang buruk terhadp penjualan
dan pangsa pasar.
3) Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi (Taguchi Quality Loss Function), Fungsi ini
mengasumsikan bahwa biaya kualitas yang tersembunyi hanya terjadi atas unit-unit
yang menyimpang dari batas spesifikasi atas dan bawah. Dimana setiap
penyimpangan dari nilai target suatu karakteristik kualitas dapat menimbulakn biaya
kualitas yang tersembunyi. Sehingga biaya kualitas yang tersembunyi dapat
meningkat secara kuadrat pada saat nilai aktual menyimpang dari nilai target.
Persamaan Taguchi :
L(y) = k (y – T)2
k = konstanta proporsionalitas yang besarnya bergantung pada struktur biaya
kegagalan eksternal perusahaan
y = nilai aktual dari karakteristik kualitas
T = nilai target dari karakteristik kualitas
L = kerugian kualitas

II. Pelaporan Biaya Kualitas

Sebuah sistem pelaporan akuntansi memiliki arti penting bagi perusahaan yang menaruh
perhatian serius pada perbaikan dan pengendalian biaya kualitas. Langkah pertama dan paling
sederhana dalam menciptakan sistem ini ialah dengan menilai biaya kualitas aktual saat ini.
Pencatatan biaya kualitas secara rinci berdasarkan kategorinya memberikan dua masukan
pandangan penting. Pertama catatan tersebut mengungkapkan besarnya biaya kualitas setiap
periode, sehingga manajer dapat menilai dampak keuangannya. Kedua catatan tersebut
menunjukkan distribusi biaya kualitas menurut kategori, sehingga para manajer dapat menilai
kepentingan relatif masing-masing kategori.
1. Laporan Biaya Kualitas
Pentingnya biaya kulaitas terhadap keuangan perusahaan dapat lebih mudah dinilai dengan
menampilkan biaya-biaya kualitas sebagai persentase dari penjualan aktual.
 Ladd Lighting Corporation
Laporan Biaya Kualitas
Untuk Tahun yang Berakhir 31 Maret 2008
Biaya Kualitas Presentase Penjualan
Biaya pencegahan:
Pelatihan kualitas $350.000
Rekayasa keandalan 800.000 $1.150.000 5,18%
Biaya penilaian:
Pemeriksaan bahan baku $200.000
Penerimaan produk 100.000
Penerimaan proses 380.000 680.000 3,06%
Biaya kegagalan internal:
Sisa bahan $500.000
Pengerjaan ulang 350.000 850.000 3,82%
Biaya kegagalan eksternal:
Keluhan pelanggan $250.000
Garansi 250.000
Perbaikan 150.000 650.000 2,93%
Total biaya kualitas $3.300.000 14,90%

Tabel diatas melaporkan biaya kualitas Ladd Lighting Corporation yang mencakup hampir
15 persen dari penjualan untuk tahun fiskal 2008. Mengacu pada prinsip yang berlaku
umum, biaya kualitas sebaiknya kurang dari 2,5 persen, Ladd Lighting Corporation
memiliki kesempatan yang baik untuk meningkatkan laba dengan mengurangi biaya
kualitas. Akan tetapi, pengurangan biaya ini seharusnya melalui perbaikan kualitas.

2. Fungsi Biaya Kualitas : Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima

Pandangan kualitas yang dapat diterima mengasumsikan terdapat perbandingan terbalik
antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan. Ketika biaya pengendalian meningkat,
biaya kegagalan seharusnya menurun. Selama penurunan biaya kegagalan lebih besar
daripada kenaikan biaya pengendalian, perusahaan harus terus meningkatkan usahanya
untuk mencegah atau mendeteksi unit unit yang tidak sesuai. Pada akhirnya akan dicapai
suatu titik dimana kenaikan tambahan biaya dalam upaya tersebut menimbulkan biaya yang
lebih besar daripada penurunan biaya kegagalan. Titik ini mewakili tingkat minimum dari
total biaya kualitas. Hal ini merupakan perbandingan optimal antara biaya pengendalian dan
biaya kegagalan, serta mendefinisikan apa yang dikenal sebagai tingkat kualitas yang dapat
diterima (acceptable quality level –AQL).
III. Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Cacat-Nol

Sudut pandang AQL didasarkan pada definisi produk cacat tradional. Dalam pengertiang
klasik, sebuah produk dikatakan cacat bila kualitasnya berada diluar batas toleransi suatu
karakteristik kualitas. Menurut pandangan ini, biaya kegagalan timbul hanya jika produk tidak
sesuai dengan spesifikasi dan terdapat perbandingan terbalik optimal antara biaya kegagalan
dan biaya pengendalian. Pandangan AQL mengizinkan, bahkan mendukung diproduksinya
sejumlah barang cacat tertentu. Model cacat nol menyatakan keunggulan biaya akan diperoleh
dnegna mengurangi unit cacat hingga nol. Perusahaan-perusahaan yang menghasilkan semakin
sedikit produk cacat akan menjadi lebih kompetitif relatif terhadap perusahaan yang
meneruskan penggunaan model AQL tradisional. Pada pertengahan 1980an, model cacat nol
lebih disempurnakan dengan model kualitas kokoh (robust quality model) yang menentang
definisi unit cacat. Menurut pandangan ini, kerugian terjadi karena produksinya produk yang
menyimpang dari nilai target, semakin jauh penyimpangannya semakin besar pula
kerugiannya.

1. Sifat Dinamis Biaya Kualitas

Ketika perusahaan menambah biaya pencegahan dan penilaian serta menurunkan biaya
kegagalan, mereka selanjutnya dapat mengurangi biaya pencegahan dan penilaianya. Sesuatu
yang pada awalnya tampak berbanding terbalik berubah menjadi pengurangan biaya permanen
disemua kategori biaya kualitas. sebagai contoh, sebuah perusahaan memutuskan untuk
memperbaiki kualitas input bahan bakunya melalui penerapan seleksi pemasok. Tujuannya
alah mengidentifikasi dan menggunakan pemasok yang bersedia memenuhi standar kualitas
tertentu. Ketika perusahaan memulai menjalankan program tersebut, biaya tambahan mungkin
terjadi. Sejak awal pelaksanaan program, biaya pencegahan dan penilaian lainnya tetap
dianggarkan dalam jumlah yang tetap sama dengan sebelumnya. Akan tetapi, ketika program
dijalankan secara penuh dan bukti telah menunjukkan biaya kegagalan turun, perusahaan dapat
memutuskan untuk mengurangi kegiatan pemeriksaan bahan baku, mengurangi tingkat
kegiatan penerimaan barang, dan seterusnya. Efeknya adalah pengurangan pada seluruh
kategori biaya kualitas. Selain itu, kualitas telah meningkat.

2. Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal

Manajemen berbasis kegiatan (activity based management-ABM) mengklasifikasikan berbagai

kegiatan sebagai bernilai tambah dan tak bernilai tambah, serta hanya mempertahankan
kegiatan-kegiatan yang memberikan nilai tambah. Prinsip ini dapat diaplikasikan pada
kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan kualitas. kegiatan-kegiatan kegagalan, penilaian, dan
biaya-biaya terkait tidak menghasilkan nilai tambah dan harus dihilangkan. Setelah berbagai
kegiatan untuk setiap kategori diidentifikasi, pendorong timbulnya sumber daya (resource
drivers) dapat digunakan untuk memperbaiki pembagian biaya pada setiap kegiatan.
Pendorong (biaya) akar juga dapat diidentifikasi, khususnya untuk kegiatan-kegiatan yang
gagal, dan berguna untuk membantu para manajer memahami hal-hal yang menyebabkan biaya
kegiata. Selanjutnya informasi ini dapat digunakan untuk memilih cara mengurangi biaya
kualitas sampai ke tingkat tertentu.

3. Analisis Tren

Apakah tren multiperiode, perubahan keseluruhan dalam biaya kualitas, bergerak ke arah yang
tepat? Apakah peningkatan kualitas yang dihasilkan dari waktu ke waktu cukup siginifikan?
Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut dapat diketahui dengan menggunakan bagan atau
grafik tren yang menggambarkan perubahan biaya kualitas dari waktu ke waktu. Grafik
demikian disebut laporan tren kualitas multiperiode (multiple period quality trend report).
Dengan menggambarkan biaya kualitas sebagai presentase penjualan, keseluruhan tren
program kualitas dapat diniliai. Tahun pertama yang digambarkan adalah tahun sebelum
implementasi program perbaikan kualitas. anggaplah perusahaan telah mengalami hal-hal
berikut ini.

Biaya sebagai
presentase (%) dari
Biaya Kualitas Penjualan Aktual penjualan
2004 $ 440.000 $ 2.200.000 20,0
2005 423.000 2.350.000 18,0
2006 412.500 2.750.000 15,0
2007 392.000 2.800.000 14,0
2008 280.000 2.800.000 10,0
 20

15
% penjualan

10

0
1 2 3 4
Tahun

Grafik menunjukkan terdapat tren yang tetap menurun pada biaya kualitas yang
dinyatakan sebagai presentase dari penjualan. Grafik tersebut juga menunjukkan bahwa
perbaikan masih sangat mungkin untuk dilakukan dalam jangka panjang.

4. Penggunaan Informasi Biaya Kualitas

Skenario A: Penetapan Harga Strategis

Skenario A mengilustrasikan informasi biaya kualitas dan implementasi program pengendalia

kualitas total berguna untuk pengambilan keputusan strategis yang signifikan. Skenario
tersebut juga menunjukkan bahwa meningkatkan kualitas bukanlah sebuah obat mujarab.
Pengurangan biaya yang ditawarkan ternyata tidak mampu menutupi penurunan harga secara
sekaligus. Hasil peningkatan produktivitas yang lain, seperti yang dijanjikan oleh bagian
teknik, akan diperlukan untuk menjamin keberlangsungan hidup jangka panjang dari lini
produk.

Skenario B: Analisis Produk Baru

Skenario B mengilustrasikan pentingnya pengklasifikasian lebih lanjut dari biaya kualitas

menurut prilaku. Skenario tersebut juga memperkuat arti penting identifikasi dan pelaporan
biaya kualitas secara terpisah. Prduk baru dirancang untuk mengurangi biaya kualitas dan
hanya dengan mengetahui teknik penetapan biaya kualitaslah, dapat ditemukan kesalahan
dalam analisis laba rugi siklus hidup.

Pelaporan biaya kualitas agar dapat digunakan untuk mengambil keputusan hanyalah salah satu
tujuan dari sistem penghitungan biaya kualitas yang baik. Tujuan lainnya adalah pengendalian
biaya kualitas, suatu faktor penting untuk membantu mencapai hasil yang diharapakan.
Contohnya, pengambilan keputusan perhitungan harga di skenario A bergantung pada rencana
pengurangan biaya kualitas.
IV. Produktivitas

Produktivitas berkaitan dengan memproduksi output secara efisien, dan secara spesifik
mengacu pada hubungan antara output dan input yang digunakan untuk memproduksi output.
Biasanya, kombinasi atau bauran dari input yang berbeda-beda dapat digunakan untuk
memproduksi suatu tingkat output tertentu. Efisiensi produktif total adalah suatu titik di mana
dua kondisi terpenuhi: pada setiap bauran input untuk memproduksi output tertentu, tidak satu
input pun yang digunakan lebih dari yang diperlukan untuk menghasilkan output, dan atas
bauran bauran yang memenuhi kondisi pertama, dipilih bauran dengan biaya terendah.

1. Pengukuran Produktivitas Parsial

Pengukuran Produktivitas adalah penilaian kuantitatif atas perubahan produktivitas. Tujuan
pengukuran ini adalah menilai apakah efisiensi produktif telah meningkat atau menurun.
Pengukuran produktivitas untuk satu input pada suatu waktu disebut pengukuran
produktivitas parsial. Definisi Pengukuran produktivitas parsial merupakan produktivitas
dari satu input tunggal biasanya diukur dengan menghitung rasio output terhadap input.
Rasio Produktivitas = Output/Input

Untuk mengukur perubahan dalam produktivitas, ukuran aktivitas yang actual berjalan
dibandingkan dengan ukuran produktivitas periode sebelumnya. Penggunaan ukuran
parsial memiliki keunggulan yaitu mudah diintepretasikan oleh semua pihak di dalam
perusahaan sehingga ukuran tersebut mudah digunakan untuk menilai kinerja produktivitas
dari karyawan operasional. Kelemahan dari pengukuran produktivitas parsial diantaranya
pertama, kemungkinan terjadi trade-off menyebabkan perlu adanya ukuran produktivitas
total untuk menilai kelebihan berbagai keputusan produktivitas. Kedua, karena ada
kemungkinan trade-off, ukuran produktivitas total harus mempertimbangkan
konsekuensi keuangan agregat sehingga harus dalam bentuk sebuah ukuran keuangan.

2. Pengukuran Produktivitas Total

pengukuran produktivitas total dapat didefinisikan sebagai pemfokusan perhatian pada

beberapa input yang menunjukkan keberhasilan perusahaan secara total. Terdapat 2
pendekatan dalam pengukuran ini:

1) Pengukuran profil produktivitas

Pengukuran profil menyediakan serangkaian atau sebuah vector ukuran
operasional parsial yang berbeda dan terpisah. Profil dapat dibandingkan dari
 waktu ke waktu untuk memberikan informasi mengenai perubahan
produktivitas.
2) Pengukuran Produktivitas Berkaitan dengan Laba
Pengukuran jumlah perubahan laba yang diakibatkan oleh perubahan
produktivitas disebut pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan laba.
Dengan menilai pengaruh perubahan produktivitas terhadap laba periode
berjalan, manajer akan terbantu dalam mengetahui manfaat ekonomis dari
perubahan produktivitas.

3. Kualitas dan Produktivitas

Peningkatan kualitas dapat meningkatkan produktivitas dan juga sebaliknya. Penurunan

jumlah unit cacat memperbaiki kualitas, sedangkan pengurangan jumlah input yang
digunakan meningkatkan produktivitas. Sebuah perusahaan mungkin saja memproduksi
barang dengan sedikit atau tanpa cacat, tetapi masih menjalankan proses yang tidak
efisien. Sebagai contoh, ada barang yang melewati dua proses yang masing-masing
membutuhkan waktu lima menit (anggaplah barang tersebut diproduksi tanpa cacat).
Jadi, untuk memproduksi satu unit dibutuhkan waktu 10 menit untuk melalui kedua proses
tersebut. saat ini, jumlah yang diproduksi dalam tiap batch produksi adalah 1.200
unit. Proses 1 memproduksi 1.200 unit. Selanjutnya, batch produksi tersebut
dipindahkan ke lokasi lain untuk menjalani proses kedua. Jadi, untuk setiap proses
dibutuhkan waktu 6.000 menit (5 menit x 1.200 unit) atau 100 jam. Total waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan 1.200 unit adalah 200 jam (100 jam untuk setiap proses)
ditambah waktu pengiriman dari proses 1 ke proses 2, anggaplah 15 menit. Berarti,
waktu produksinya 200 jam 15 menit. Dengan mendesain ulang proses manufaktur,
efisiensi dapat diperbaiki. Misalkan lokasi proses 2 berada cukup dekat dengan lokasi
proses 1 sehingga segera setelah satu unit diselesaikan pada proses 1, unit tersebut
langsung dimasukkan ke proses 2. Dengan cara ini, proses 1 dan 2 dapat berjalan secara
bersamaan. Sehingga proses 2 tidak lagi perlu menunggu sampai selesainya produksi
1.200 unit ditambah dengan waktu pengiriman sebelum ia mulai dapat beroperasi.
Sekaramg, total waktu untuk memproduksi 1.200 unit menjadi 6.000 menit ditambah
waktu menunggu pengiriman unit pertama (5 menit). Jadi, waktu produksi 1.200 unit telah
berkurang dari 200 jam 15 menit menjadi 100 jam 5 menit. Hasilnya adalah lebih banyak
output yang dapat di produksi dengan lebih sedikit input (dalam hal ini, waktu).
4. Insentif Pembagian Keuntungan

Insentif pembagian keuntungan adalah pemberian insentif uang tunai bagi seluruh tenaga
kerja perusahaan yang menjadi kunci pencapaian kualitas dan produktivitas. Sebagai
contoh, suatu perusahaan memiliki target untuk, mengurangi jumlah unit cacat hingga
10 persen selama kuartal berikutnya pada pabrik tertentu. Jika tujuan tersebut tercapai,
perusahaan memperkirakan akan terjadi penghematan sebesar $ 1.000.000 (dengan
menghindari hal-hal seperti pengerjaan ulang dan perbaikan di masa garansi). Pembagian
keuntungan memberikan insentif dengan menawarkan bonus kepada pegawai sesuai
dengan persentase penghematan biaya, misalnya 20 persen yaitu sebesar $ 200.000.