Rapport Version Final PDF

Ecole nationale d’ingénieurs de Tunis
Projet de fin d’études

Présenté par
Hassayoune Hafedh
Pour l‟obtention du
Diplôme National d’Ingénieur en Génie Industriel
Amélioration et optimisation du processus

de production (Chantier VSM)
Soutenu le 13 Juin 2013
Devant le jury :
Président : M. Hassen BOUZOUITA

Rapporteur : Mme. Maha FRIKHA
Encadreur Organisme d’accueil : M. Selim DEBBEBI
M. Mondher JENDOUBI
Encadreur ENIT : M. Anis JABLOUN
Année universitaire 2012/2013
B.P 37 le Belvédère 1002 Tunis Tunisie

Tél. : 216 71 874 700 IFax : 216 71 872 729
Email : enit@enit.rnu.tn
Dédicace
A mes chers parents Mohamed et Rouidha

Pour leurs sacrifices illimités, pour leurs
encouragements incessants et pour leur
bienveillance permanente…
A mon frère Hamza et mes petites sœurs,
A toute ma famille
Pour leurs encouragements …
A tous mes ami(e)s et tous ceux que j’aime…
qu’ils trouvent dans ce travail le témoignage de mon profond
amour et l’expression de ma sincère reconnaissance…
Je dédie ce travail
Hafedh Hassayoune
II
Remerciements
Je tiens d’abord à remercier Monsieur le Directeur Général de LEAR CO.
de m’avoir accordé l’opportunité de réaliser ce projet de fin d’études au sein de
cette honorable société.
J’exprime encore toute ma profonde gratitude à M. Anis JABLOUN
non seulement pour son encadrement, mais aussi pour ses précieux conseils,
directives et ses orientations.
Mes remerciements vont conjointement à M. Selim DEBBEBI

et M. Mondher JANDOUBI pour leurs encadrements au sein de l’entreprise et
leurs soutiens qui m’ont permis de mener à bien ce projet.
Je remercie, M. Mohamed Nidhal HAJII et Melle Dorsaf LAHMAIER

pour leurs soutiens et leurs conseils avisés.
Je remercie les membres du jury, le président du jury

M. Hassen BOUZOUITA et Mme. Maha FRIKHA rapporteuse du projet pour leur
collaboration durant l'examen de ce travail et leur participation à ma
soutenance.
Toute ma reconnaissance à toute l’équipe de LEAR Tunisie.

Le projet n’aurait probablement pas pu être abouti sans leur collaboration et
leur aide précieux qui m’a permis d’accomplir ce travail dans les meilleures
conditions.
Enfin, je tiens à témoigner ma gratitude à toute personne qui m’a aidé
de près ou de loin à réaliser ce travail
III
Résumé
Dans le contexte du marché actuel, notamment pour le cas du secteur automobile, il est
important que les réponses industrielles soient aussi agiles qu‟efficaces.
Dans cette perspective, ce projet de fin d‟études, réalisé au sein de la société Lear Tunisie, a
comme principal objectif l‟amélioration du processus de production utilisant la méthodologie
(VSM) de la cartographie de la chaine de valeur ou Value Stream Mapping.
A travers ce rapport, nous présentons, dans un premier lieu le cadre de ce projet. Par la
suite, nous évoquons les fondements de la méthode utilisée. Après, nous détaillons
l‟application de cette méthode dans le cadre de ce projet. Enfin, nous développons les quatre
importantes actions réalisées du plan d‟actions proposées pour améliorer la productivité.
Mots clés: Lean Manufacturing, VSM, Hoshin, SMED, Merise,
Abstract
The aim of this project is to improve the production peocess in Lear Tunisia corporation
using Value Stream Mapping (VSM) methodology.
Through this report, we present, in a first step, the context of this project. Afterwards, we
present the foundations of this method (VSM). Then, we detail the application of this method
as part of this project. Finally, we develop the most imporatant fourth action from the action
plan which will enable the company to improve its production process.
Key words: Lean Manufacturing, VSM, Hoshin, SMED, Merise,
‫ممخص‬
‫يندرج مشروع التخرج ىذا ضمن استراتيجية لمؤسسة لير تونس و التي تيدف لتحسسيين انتاجيتيا و طرق عمميا حتى‬
. ‫تضمن اشعاعيا و مكانتيا في السوق العالمية‬
‫في ىذا االطار قمنا بتطبيق منيجية رسم خارطة القيمة المضافة لموقوف عمى اإلخالالت و النقائص داخل المؤسسة و‬
.‫الستنتاج مجموعة من التحسينات الى يمكن ادخاليا‬
‫اطار ىذا المشروع م تدوينو كمقدمة ليذه الرسالة التي تضمنت أيضا توضيح و تبسيط لموضوعيا اال وىى لممنيجية‬
. ‫أىم أربعة تدخالت التي تم انجازىا من مجمل خطة العمل المقترحة‬
ّ ‫المختارة وكبقية لمرسالة تم تقديم‬
IV
Fiche Technique
 Raison sociale Lear Automotive EEDS Tunisia

 Statut juridique Société Anonyme
 Activité principale Industrie Câblage Automobile
 Branche d’activité Industries automobiles
 Date de création 1997
 Effectif total 1100
 PDG Sadok Naili
 Adresse Z.I Borj Cedria 2055 Bir El Bey
 Tél 71 410 351
 Fax 71 410 120
 Site web www.lear.com
V
Liste des Abréviations
VSM : Value Stream Mapping
PSA : Groupe Peugeot Citroën
ERP : Enterprise Resource Planning
SMED : Equipe Autonome de Production
C/O : Temps changement série
TT : Takt Time
UC : Unité de Conditionnement
WIP : Waiting In Process
PF (FG) : Produit Fini (Final Good)
PDP : Plan Directeur de Production
VI
Table des matières
Introduction générale ....................................................................................... 1

Chapitre 1. Présentation de l’entreprise...................................................... 3
1.1. Le groupe Lear .........................................................................................................3
1.1.1. Historique .........................................................................................................4
1.1.2. Secteur d‟activité ...............................................................................................4
1.2. Lear Tunisie .............................................................................................................5
1.2.1. Stratégie ............................................................................................................5
1.2.2. Organigramme de Lear Tunisie .........................................................................7
1.2.3. Cartographie de processus .................................................................................8
1.2.4. Mission générale de chaque structure de Lear Tunisie .......................................9
1.2.5. Processus de production .................................................................................. 10
1.3. Conclusion ............................................................................................................. 15
Chapitre 2. Lean Manufacturing : méthodologie VSM ........................... 17
2.1. Le Lean Manufacturing .......................................................................................... 17
2.2. Value Stream Mapping ........................................................................................... 18
2.2.1. Définition ........................................................................................................ 18
2.2.2. La démarche VSM .......................................................................................... 21
2.2.3. Utilité de VSM ................................................................................................ 24
2.3. Conclusion ............................................................................................................. 25
Chapitre 3. Diagnostic de l’existant (VSM Actuel) .................................. 27
3.1. Cadre du projet ....................................................................................................... 27
3.1.1. Choix de produit .............................................................................................. 28
3.2. Cartographie de l‟état actuel (VSM Actuel) ............................................................ 32
3.2.1. Collecte des informations ................................................................................ 32
3.2.2. Cartographie de l‟état actuel ............................................................................ 33
Chapitre 4. Analyse de VSM Actuel et Plan d’action (VSM Futur) .... 36
4.1. Analyse de l‟existant et synthèses des MUDA ........................................................ 36
4.1.1. Analyse des temps de séjour (Lead Time) ........................................................ 36
4.1.2. Comparaison des temps de cycle et du Takt Time ............................................ 37
VII
4.1.3. Synthèse des 7 Muda (Waste Walk) ................................................................ 38
4.2. VSM Futur et plan d‟action .................................................................................... 41
4.2.1. Cartographie de VSM futur ............................................................................. 41
4.2.2. Plan d‟action ...................................................................................................43
Chapitre 5. Chantier Hoshin ...................................................................... 47
5.1. Etat de l‟art ............................................................................................................. 47
5.1.1. Présentation de la méthode Hoshin ..................................................................47
5.1.2. Etapes du chantier Hoshin ............................................................................... 47
5.1.3. Avantage du chantier Hoshin ........................................................................... 48
5.2. Problématique ........................................................................................................ 49
5.3. chantier Hoshin ...................................................................................................... 49
5.3.1. Cartographies d‟entrée et efficacité..................................................................49
5.3.2. Mesure du temps total de fabrication ............................................................... 50
5.3.3. Préparation et mise en place du plan d‟actions ................................................. 52
5.3.4. Mise en place du plan d‟action ........................................................................ 53
5.3.5. Gain suite au chantier Hoshin .......................................................................... 57
5.4. Conclusion ............................................................................................................. 57
Chapitre 6. Chantier SMED ...................................................................... 59
6.1. Etat de l‟art ............................................................................................................. 59
6.1.1. Définition ........................................................................................................ 59
6.1.2. Utilité de la méthode SMED............................................................................ 59
6.1.3. Les étapes de la méthode SMED ..................................................................... 60
6.2. Problématique ........................................................................................................ 61
6.3. Chantier SMED ...................................................................................................... 62
6.3.1. Standardized Work Station .............................................................................. 62
6.3.2. Identifier ......................................................................................................... 65
6.3.3. Séparer et Convertir......................................................................................... 67
6.3.4. Rationaliser ..................................................................................................... 68
6.3.5. Plan d‟action et Synthèse ................................................................................. 70
6.4. Conclusion ............................................................................................................. 72
Chapitre 7. Chantier Kaizen ...................................................................... 74
7.1. Conception d‟un nouveau système de stockage Seal : ............................................. 74
VIII
7.1.1. Problématique ................................................................................................. 74
7.1.2. Analyse 8D des problèmes « Seal » ................................................................. 75
7.1.3. Dimensionnement des alvéoles ........................................................................ 75
7.1.4. Conception et description du système d‟alvéoles ............................................. 76
7.1.5. Conclusion ...................................................................................................... 77
7.2. Conception d‟un tableau de bord qualité ................................................................. 78
7.2.1. Etat de l‟art (Systèmes d‟information) ............................................................. 78
7.2.2. La méthode MERISE ...................................................................................... 79
7.3. Problématique ........................................................................................................ 81
7.4. Expressions du besoin (cahier de charges) .............................................................. 81
7.4.1. Objectif ........................................................................................................... 82
7.4.2. Les entrées du système (données à introduire) ................................................. 82
7.4.3. Les résultats du système (les outputs) .............................................................. 82
7.5. Conception et développement du tableau de bord ................................................... 83
7.5.1. Analyse fonctionnelle et organique ..................................................................83
7.5.2. Développement de l‟outil informatique............................................................ 86
7.6. Conclusion ............................................................................................................. 92
Conclusion générale ....................................................................................... 93
Références bibliographiques .......................................................................... 94
Glossaire ......................................................................................................... 96
Annexes ........................................................................................................... 98
IX
Liste des figures
Figure 1 : Les sites Lear dans le monde ..................................................................................3

Figure 2 : L‟organigramme de Lear Tunisie ............................................................................7
Figure 3 : La cartographie de processus ..................................................................................8
Figure 4 : Organigramme processus de production................................................................ 10
Figure 5 : Opération de dénudage ......................................................................................... 12
Figure 6 : Opération de sertissage ......................................................................................... 12
Figure 7 : Fils torsadés.......................................................................................................... 12
Figure 8 : UNIMATIKA (machine eclipsage) ....................................................................... 13
Figure 9 : Raychem (protection par gaine) ............................................................................ 13
Figure 10 : Schématisation de la ligne et de la planche d‟assemblage .................................... 14
Figure 11: Offline TSK......................................................................................................... 15
Figure 12 : Maquette agrafe ..................................................................................................15
Figure 13 : Etapes de VSM ...................................................................................................21
Figure 14 : Exemple d‟un VSM ............................................................................................ 24
Figure 15 : Historique des problèmes qualités survécus pour l‟année 2013 ........................... 30
Figure 16 : 56FZ2A2C5 / FIL: BLCGD120DF / Seal: 3204503J5......................................... 31
Figure 17 : Lead Time Produit cible...................................................................................... 37
Figure 18 : Rapport temps de cycle / Tack Time ...................................................................38
Figure 19 : Photo d'équipe VSM ........................................................................................... 41
Figure 20 : Affichage des cartographies de l‟état actuel et futur ............................................ 43
Figure 21 : La cartographie descriptive de la ligne d‟assemblage DV6 ..................................50
Figure 22 : Diagramme de temps de cycle par poste............................................................. 51
Figure 23 : Diagramme de temps de cycle par poste après équilibrage ..................................53
Figure 24 : Etape SMED....................................................................................................... 60
Figure 25 : Temps élémentaires Zone de coupe..................................................................... 61
Figure 26 : Le monument Lean Manufacturing ..................................................................... 62
Figure 27 : Perspective du poste conçu ................................................................................. 63
Figure 28 : Etat avant l‟application de 5S.............................................................................. 64
Figure 92 :Poste pilote de coupe (état après) ......................................................................... 65
Figure 30 : Organigramme de changement série ...................................................................66
Figure 31 : Diagramme Ishikawa (temps de setup) ................................................................ 68
Figure 32 : Paramétrage d'un outil de sertissage .................................................................... 69
Figure 33 : Feuille de route ...................................................................................................70
Figure 34 : Photo d'équipe après la formation 8D ..................................................................75
Figure 35 : Système d‟alvéoles modélisé par SolidesWorks .................................................. 75
Figure 36 : Consommation moyenne de cinq jours par Seal .................................................. 76
Figure 37 : Démarche de la méthode Merise ......................................................................... 79
Figure 38 : Les différents éléments d‟un regroupement entre deux entités ............................. 80
X
Figure 39 : Le rôle d'un SGBD ............................................................................................. 80
Figure 40 : Modelé conceptuel des données .......................................................................... 84
Figure 41 : Modèle physique des données ............................................................................. 85
Figure 42 : Organigramme de fonctionnement de l'application .............................................. 87
Figure 43 : Interface de Login ............................................................................................... 88
Figure 44: Menu Principal .................................................................................................... 88
Figure 45 : Menu de Saisie ...................................................................................................89
Figure 46 : Menu de paramétrage ......................................................................................... 90
Figure 47 : Interface IPPM Client ......................................................................................... 91
Figure 48 : Interfaces des analyses générées ......................................................................... 91
Figure 49 : Le tableau de bord sur les PCs Lear .................................................................... 92
XI
Liste des tableaux
Tableau 1 : Tableau des sept MUDA .................................................................................... 20
Tableau 2 : Icônes pour processus de fabrication ..................................................................22
Tableau 3: Icônes pour informations ..................................................................................... 22
Tableau 4: Icônes pour matière ............................................................................................. 23
Tableau 5 : Planning du PFE................................................................................................. 28
Tableau 6: Volume et Coût annuel par projet ........................................................................ 29
Tableau 7 : Matrice des opérations par fils ............................................................................ 31
Tableau 8 : Synthèse des MUDA (Waste Walk) ...................................................................39
Tableau 9 : Plan d‟action proposé ......................................................................................... 44
Tableau 10 : Plan d‟action Hoshin ........................................................................................ 52
Tableau 11 : Gain du rééquilibrage de DV6 .......................................................................... 54
Tableau 12 : Réaménagement de la chaine ............................................................................ 55
Tableau 13 : Gain suite à la reconfiguration des palettes DV6 ............................................... 56
Tableau 14 : Synthèse Chantier Hoshin................................................................................. 57
Tableau 15 : Poste pilote de la zone de coupe ....................................................................... 63
Tableau 16 : Démarche 5S [HOHMANN, 2010] ...................................................................64
Tableau 17 : Etapes Identifiées et séparées du SMED ........................................................... 66
Tableau 18 : Gain estimé suite à l'externalisation ..................................................................67
Tableau 19 : Gain suite à la rationalisation ............................................................................ 70
Tableau 20 : Plan d'action du Chantier SMED ...................................................................... 71
Tableau 21: Gain suite au chantier SMED ............................................................................ 72
Tableau 22 : Comparaison entre le système de stockage avant et après ................................. 77
XII
Introduction générale
P our résister dans un univers hautement concurrentiel, les entreprises ne cessent de

consacrer des efforts importants à l‟amélioration et l‟optimisation de leurs systèmes
de production, afin d‟offrir un meilleur service au moindre coût et garantir leur pérennité face
à la concurrence mondiale qui ne cesse de s'intensifier. Les entreprises du secteur automobile
à leur tour, confrontées à une clientèle toujours plus exigeante en termes de qualité et délais
de livraison, se sont trouvées dans l‟obligation d‟optimiser leurs systèmes de production et de
mieux gérer leurs ressources humaines et matérielles.
Dans ce contexte, et pour réduire les coûts de production, ces entreprises sont tenues à
investir dans des études visant l‟élimination de toute forme de gaspillage qui engendrent la
surcharge de coût. Cette optimisation est en vue d‟acquérir une meilleure compétitivité sur les
marchés et une meilleure flexibilité garante de leur adaptation aux changements futurs.
Dans ce cadre, Lear Tunisie, fournisseur international des faisceaux de câbles pour
automobiles, très consciente de la nécessité d‟améliorer sans cesse ses divers processus de
production, s‟est engagée dans une politique ayant pour objectif l‟élimination des gaspillages.
Ce projet de fin d‟études s‟insère dans le cadre du programme de travail de la cellule

d‟amélioration continue de Lear Tunisie. Il est scindé en sept chapitres.
Le premier chapitre sera consacré à la présentation de l‟organisme d‟accueil, sa structure et

son activité. Au deuxième chapitre nous présenterons les fondements de la méthode de
diagnostic utilisée ainsi nous aborderons les notions du Lean management.
Le troisième chapitre qui sera consacré au diagnostic de l‟existant, illustrera la cartographie

de la chaîne de valeur. Ainsi au quatrième chapitre nous analyserons cette cartographie afin de
dégager un plan d‟amélioration.
Le reste des chapitres sont consacrés à la présentation des majeures actions réalisées : le
cinquième est dédié pour détailler le chantier HOSHIN, le sixième pour détailler le chantier
SMED et dans le dernier chapitre deux actions KAIZEN sont développées : La conception
d‟un nouveau système de stockage des joints « Seal » et la conception d‟un tableau de bord
qualité.
Chapitre 1 :
Présentation de l’entreprise
ENIT Chapitre 1 : Présentation de l‟entreprise
Chapitre 1.
Présentation de l’entreprise
A u cours de ce chapitre, nous allons présenter le groupe Lear corporation dans le

monde, ses pôles de production ainsi que l‟entreprise d‟accueil Lear Tunisie tout en
mentionnant son historique, l‟organisation de sa direction, l‟activité principale du site ainsi
que le processus de la production.
1.1. Le groupe Lear
Lear Corporation est un groupe industriel américain spécialisé dans la fabrication et la

distribution d'équipements intérieurs automobiles. À la fin de juin 2009, elle était le deuxième
fabricant de sièges automobiles au monde. En 2006, Lear Corporation possédait 242 unités
de production, employait environ 90 000 personnes représentant 33nationalités pays Comme
le montre la figure suivante et avait un chiffre d'affaires de 17,8 milliards USD. Son siège est
situé à South Field au Michigan, États-Unis et son nom apparaît sur la liste Fortune 500.
Figure 1 : Les sites Lear dans le monde
3 Département Génie Industriel

1.1.1. Historique
Lear Corporation a été fondée en 1917 à Detroit, Michigan American Metal Products, un
fabricant de tube, les assemblages soudés et tamponnés pour les industries automobile et
aéronautique. Depuis, cette société a grandi pour répondre aux besoins changeants de
l'industrie avec 18 acquisitions majeures depuis Lear est devenue publique en 1994.
Aujourd'hui, elle fournit assise complète et électriques des systèmes de gestion d'énergie à
travers le monde. Avec 2011 Ventes de 14,1 milliards de dollars, Lear se classe n ° 189 parmi
les Fortune 500. Ses produits de classe mondiale sont conçus et fabriqués par une équipe
diversifiée de 113.000 employés dans 221 endroits. Avec siège situé à Southfield, Michigan,
Lear continue d'exploiter des installations dans 36 pays à travers le monde. Lear est cotée à la
Bourse de New York sous le symbole [LEA].
Lear Corporation est le fabricant de sièges premiers dans l'industrie pour introduire une
architecture commune de sécurité. Il travaille avec l'ensemble des constructeurs automobiles
du monde en fournissant des structures de programmes allant de la voiture plus grand volume
et plates-formes de camions pour des applications spéciales pour les véhicules haut de gamme
et la performance. Lear offre des économies d'échelle, de qualité éprouvée, et un record de
performance dans la prestation de toute une gamme de structures de sièges qui répondent à
tous les besoins mondiaux à des prix compétitifs.
Lear Corporation a été le premier à introduire des pistes électriques pour l'industrie
automobile en 1954. Aujourd'hui, il demeure le plus important fournisseur de pistes de
puissance et annuellement produit de l'énergie et des voies manuelles pendant plus de 5
millions de véhicules à travers le monde. Ses pistes peuvent être assemblées selon les
spécifications des clients, et la flexibilité de ses conceptions se traduit par des économies de
poids et de coût.
1.1.2. Secteur d’activité
Lear a grandi pendant les années 1980 et 1990 à travers une série d'acquisitions. Le groupe
Lear corporation est actuellement un fournisseur de la totalité de la fourniture intérieure des
automobiles. Il fournit les sièges intérieures, les tableaux de bord, les systèmes de distribution
électrique etc. Aujourd‟hui Lear comporte deux grandes divisions :
 La Division des systèmes de sièges

 La Division des systèmes électroniques

1.2. Lear Tunisie
Lear Automotive Electrical and Electronic Distribution System (E.E.DS) Tunisia, fait partie
du groupe Américaine Lear Corporation dont le siège social situé à Dearborn Michigan USA.
Créé à Novembre 1997 en tant que société anonyme d‟un capital social égal à 6,9 million de
Dinars. implantée au Nord-Est de la Tunisie à la zone industrielle de Borj-Cedria sur une
superficie de 10 000 m². Elle fait travailler plus de 1000 employés dans deux sites.
Ce site produit essentiellement des fiscaux de câbles pour automobile destinée totalement à
l‟exportation.
 Novembre 1997 : Création de Lear Automotive Tunisia.
 Janvier 1998 : Production du premier faisceau PSA.
 Mars 2008 : Production du premier faisceau FORD.
 Novembre 2009 : Certification Ford Q1.
Les principaux fournisseurs de Lear sont localisés en France, l‟Espagne, l‟Allemagne,

USA, Angleterre, Netherlands, Hongrie, Belgique…
Pour pouvoir recouvrir la demande de sa clientèle, Lear Automotive Tunisia envoie une
partie de sa production en matière semi-fini vers les sous-traitants en Tunisie de Lear qui
sont : Sie Tunisia à Ben Arous et PEC à Hammam Zriba .
1.2.1. Stratégie
Dans un marché de plus en plus intégré et plus en plus ouvert à la concurrence, la stratégie
de Lear repose sur trois axes fondamentaux:
 La qualité totale pour satisfaire le client.
 Des ressources humaines compétentes.
 Un environnement du travail sécurisé.

 La qualité totale pour satisfaire le client
La réalisation de cet engagement s‟appuie sur:
 La reconnaissance et la compréhension des exigences de nos clients internes et

externes.
 Le développement et la mise en place des procédés de conception, d‟études, de

fabrication, d‟administration et de qualité qui portent sur l‟élimination du gaspillage et
la prévention des problèmes, etc.
 L‟utilisation efficace du talent créatif de nos employés et de nos fournisseurs.
 Des ressources compétentes
La réussite de toute entreprise repose sur un personnel compétent, bien formé et motivé;
conscient de cette enjeu, notre société s‟est hâtée d‟élaborer un programme de formation de
son personnel, reflétant un ensemble de valeur qui lui permettront non seulement de s‟adapter
aux demandes d‟un monde économique en constante mutation mais aussi de former son
personnel et d‟assurer son développement afin qu‟il puisse s‟actualiser dans son travail.
 Un environnement du travail sécurisé
Lear Corporation est engagé dans la protection de l‟environnement, l‟hygiène et la sécurité

des employés. L‟accomplissement de notre engagement est basé sur:
 L‟effort pour la prévention de pollution et l‟élimination des risques pour l‟hygiène et
la sécurité.
 La Direction doit donner l‟exemple et impliquer tous les employés pour l‟amélioration
de l‟environnement, de l‟hygiène, et de la sécurité.
 Le développement et l‟utilisation des processus et des méthodes de production

efficaces, acceptables pour l‟environnement et ses risques.

1.2.2. Organigramme de Lear Tunisie
L‟organigramme de Lear Tunisie est présenté dans la figure ci-dessous
Direction du site
Assistance de
la direction
Département
Département Département Département Département Département
Ressources
Engineering Production Qualité Financier Logistique
Humaines
Figure 2 : L’organigramme de Lear Tunisie

1.2.3. Cartographie de processus
La figure suivante illustre les processus interne de Lear Tunisie ainsi que leurs interactions
entre eux et avec le central Lear Corporation :
Figure 3 : La cartographie de processus

1.2.4. Mission générale de chaque structure de Lear Tunisie
1.2.4.1. Ressources humaines :
Ce département a pour rôle le recrutement, l‟intégration, la formation et le développement

de la carrière du personnel effectuant un travail au sein de Lear Corporation ainsi que les
responsabilités qui en découlent.
1.2.4.2. Qualité :
Cette unité a pour tâches essentielles :
 Conserver le système de qualité de l‟usine actualisé.

 Préparer des évaluations et des autoévaluations du système de qualité.
 Etablir et faire la diffusion des rapports de résultats mensuels de la qualité.
 Actions en vue de réduire les coûts qualité.
 Supervision : l‟audit, la réception qualitative, la gestion de la qualité interne et externe.
1.2.4.3. Engineering :
Il a pour rôle principal l‟élaboration des méthodes de production et la mise en place des
procédures d‟étude et de fabrication. Il regroupe un ensemble d‟ingénieurs veillant à garantir
les formalités techniques et scientifiques dans l‟industrie de câblage.
1.2.4.4. Production :
Il produit suivant les instructions engineering et qualité, les quantités planifiées par la
logistique et veille sur l‟amélioration du l‟efficience de l‟usine
1.2.4.5. Finance :
Il dispose les ressources financière et les gère de la manière la plus rentable, il sert à réduire
le coût et le gaspillage à tous les niveaux de l‟entreprise.
1.2.4.6. Logistique :
Il s‟approvisionne en matière première nécessaire pour la production, planifie et assure la

livraison suivant les besoins du client.

1.2.5. Processus de production
Un câblage, le produit fini de Lear Tunisie, passe par différente étape de fabrication depuis
la phase de matière première sous fourme des bobines et connecteurs vers l‟expédition à un
client, ces différentes phases sont illustrées dans la figure suivante :
Import
Calsina Carre
Reception Lear Tunisie
Zone de coupe
Fil nécessitant un 2ème

Oui
traitement
NON Zone de préparation
Zone de sous-traitant
Assemblage Lear 1 Assemblage Lear2 Assemblage Pec Assemblage SIE
Control Ofline et Control Ofline et Control Ofline et Control Ofline et

100% 100% 100% 100%
Calsina Carre
Valencia Magasin avancé
Export
Figure 4 : Organigramme processus de production

1.2.5.1. L’import
Il s‟agit de l‟envoi des commandes aux fournisseurs qui sont au nombre de 318 dont 307
sont externes. Les commandes sont envoyées automatiquement par l‟ERP MFG-PRO.
1.2.5.2. Calsina Carre
Puisque elle ne dispose pas d‟un magasin de stockage, Lear Tunisie a recouru à la sous-
traitance de tout son flux logistique externe. Calsina Carre, le sous-traitant de Lear, est donc
responsable de :
 L‟import de matière première.
 L‟export es produits finis.
 Le stockage de matière première et produit fini.
1.2.5.3. Zone de coupe
La zone de coupe alimente la zone d‟assemblage par les fils coupés .L‟opération de
découpage des fils est la première phase de production. Elle consiste à couper selon des
longueurs définies, dénuder et sertir les fils avec les terminaux correspondants. Cette
opération est totalement automatisée par les machines de coupes :
Le dénudage : consiste à enlever complètement une partie de l‟isolant pour
apparaitre les brains en cuivre des extrémités.
Le sertissage : consiste à rassembler l‟extrémité dénudée d‟un fil avec le terminal

correspondant par le biais d‟une presse présente dans la machine et un mini
applicateur (outil de sertissage)
Pour certains fils, un joint (Seal) est ajouté à l‟extrémité sur lequel le sertissage de terminal
s‟effectue. Les machines de découpage sont capables de monter ces joints parallèlement avec
l‟opération de sertissage à l‟aide d‟un module de montage Seal.
Les fils découpés sont acheminés directement à l‟assemblage dans Lear 1 ou la zone sous-
traitant afin de l‟envoyer par la suite vers Lear 2 ou les sous-traitants de Lear.
Les machines ne sont pas capables de réaliser les opérations précédentes sur les fils dont la
section est supérieure à 6 mm2 ou le contact correspondant à des caractéristiques
particulières. Alors, ces fils ainsi que ceux qui nécessitent des opérations spécifiques (soudage
ou torsadage) doivent passer à la zone de préparation.

Figure 5 : Opération de dénudage Figure 6 : Opération de sertissage
1.2.5.4. Préparation
Certain fils nécessitent un traitement et des opérations complémentaires aux opérations

décrites précédemment avant d‟être envoyés vers l‟assemblage. Les opérations assurées par
cette zone permettent donc de préparer les produits semi-finis au montage et sont :
 Sertissage manuel : les machines dans la zone de coupe ne peuvent sertir que les
fils de sections inférieure ou égale à 6 mm². Les fils dont la section dépasse le 6 mm²
sont sertis à l‟aide des presses manuelles.
 Le torsadage : c‟est une opération très simple qui consiste à la tresse de deux ou
plusieurs fils autour d‟un axe longitudinal afin de les enrouler sur eux.
Le torsadage est généralement réalisé sur les fils dont le client exige un sertissage
cette opération, les fils torsadés passent au montage directement.
Figure 7 : Fils torsadés
 Soudure ultrason : c‟est une opération de soudure de plusieurs fils ensemble à

l‟aide d‟un technique de vibration ultrason.

 L’eclipsage : cette opération est équivalente au soudage ultrason mais la

fixation d‟un ensemble de fils se fait par des clips à l‟aide des pistoles
spécialisées (Unimatika)
Figure 8 : UNIMATIKA (machine eclipsage)
 Séchoir : C‟est la protection de la zone soudée ou éclipsée à l‟aide de gaine

thermoplaste. Ces derniers sont fondus par des résistances Raychem sur la
zone à protéger.
Figure 9 : Raychem (protection par gaine)
Jumelage : il n y‟a pas une grande différence avec le sertissage manuel puisque
c‟est l‟opération qui consiste au sertissage d‟une cosse sur deux extrémités de fils
différents, les fils dénudés à la coupe arrivent dans la zone de préparation, ils seront
sertis ensemble par une seule cosse à l‟aide des presses manuelle.
Sur chaque poste une aide visuelle qui décrit les opérations et les consignes de travail doit
être présente.

1.2.5.5. Assemblage
La zone de montage est constituée de lignes d‟assemblage de câbles. Cette ligne peut être
une ligne automatique dynamique, où le câblage est transféré automatiquement au poste aval
après un délai calculé, ou composées de postes fixes. Le montage, qui est réalisé selon un
mode opératoire préparé par le service méthodes, se fait sur une planche d‟assemblage qui
existe devant chaque opératrice.
Les figures ci-dessous sont incluses pour mieux visualiser le processus de fabrication.
Figure 10 : Schématisation de la ligne et de la planche d’assemblage
1.2.5.6. Contrôle et emballage
Dans le cas normal un produit passe par trois niveaux de contrôle qui sont :
 Maquette agrafe
Une phase primordiale dans le cycle de production du câblage est le contrôle afin de
garantir la bonne qualité du produit, l‟une de série de contrôles à mener est le contrôle de la
présence des agrafe ainsi que les connecteurs .Une chèque liste est définie pour chaque
référence et le contrôle se fait à l‟aide d‟une maquette sur lequel l‟opérateur fixe le câblage.
 Contrôle électrique
Le deuxième control à mener et le contrôle électrique qui a pour but de s‟assurer du
passage et de la continuité du courant à travers le câblage et de détecter les inversions
possibles entre certains fils à l‟aide d‟une maquette menue d‟un circuit de test électrique.

 Contrôle 100% et Emballage

Il s‟agit d‟un contrôle visuel final sur l‟ensemble des composants du câblage. Une fois la
bonne qualité est validée ce dernier est emballé est placé dans une palette prêt pour l‟export.
Figure 12 : Maquette agrafe Figure 11: Offline TSK
Comme nous avons signalé le flux logistique sera pris en charge par Calsina carre. Les
produits finis sont stocké chez elle afin de l‟exporter vers le magasin avancé de Lear
corporation à Valencia par voie maritime. Le magasin avancé par la suite les exports vers les
locaux des clients correspondants
1.3. Conclusion
Bien que LEAR Corporation soit parmi les leaders mondiaux, elle a été fortement
influencée par la crise mondiale de 2008. Pour regagner sa position et confronter la
concurrence acharnée sur le marché, une stratégie est adoptée de lancer des cellules
d‟améliorations dans chaque site.
Le chapitre suivant présente le contexte général de ce projet de fin d‟études qui s‟insère
dans le cadre de la cellule d‟amélioration continue formé dans LEAR Tunisie pour répondre à
la stratégie adoptée par LEAR Corporation.

Chapitre 2 :
Recherche Bibliographique
ENIT Chapitre 2 : Recherche Bibliographique
Chapitre 2.
Lean Manufacturing :
méthodologie VSM
L e Lean Manufacturing a pour objectif d‟améliorer la performance industrielle tout en

dépensant moins. » [COURTOIS et al. 2003]. Le Lean Manufacturing est un
ensemble de techniques qui permettent d‟éliminer les Muda ( les Gaspillages ), de réduire les
stocks et d‟augmenter la productivité tout en garantissant une bonne qualité des produits et en
cherchant à améliorer les conditions de travail au sein de l‟entreprise.
La base de toute action d‟amélioration est le diagnostic de l‟existant. Les outils de l‟étude de
l‟état actuel sont multiples : l‟observation, L‟analyse documentaire, Les réunions, Les
questionnaires. Lean Manufacturing propose une technique méthodique d‟analyse, le VSM
(Value Stream Mapping), qui englobe les outils cités précédemment, le VSM (Value Stream
Mapping) est une technique de diagnostic qui consiste à visualiser le flux de production afin
de faciliter l‟analyse pour dégager ensuite des voies d‟amélioration et d‟élimination des
gaspillages.
Dans le cadre de notre projet de fin d‟études, nous avons choisi d‟appliquer cet outil de Lean
2.1. Le Lean Manufacturing
Le concept du Lean Management repose sur la question suivante :
« Peut-on réaliser des produits collant parfaitement aux attentes des clients, à des coûts
exceptionnellement bas et d‟une exceptionnelle qualité ? »
Deux idées maîtresses sont au cœur du Lean Management :

 La suppression de tous les gaspillages tout au long de la chaîne logistique et dans
tous les processus de l‟entreprise. Autrement dit, être économe dans l‟entreprise et
non vis-à-vis du client
 Mettre l‟homme au cœur du dispositif en exploitant toutes les capacités
intellectuelles, dans toutes les structures de l‟entreprise, à tous les échelons.
[COURTOIS et al. 2003]

Le principe du Lean Manufacturing (ou le « Le Juste Nécessaire ») est de gérer les processus
et ressources au plus juste, plutôt que de "tirer" davantage sur ces ressources. Toute activité
peut se décomposer en processus ou suite de tâches qui créent la valeur et un ou plusieurs
processus support. Lors de l'analyse de ces tâches, on se rend compte que certaines tâches sont
réellement utiles car elles sont créatrices de valeur, alors que d'autres sont "inutiles", dans le
sens où elles ne contribuent pas à la création de valeur. [Hohmann, 2010]
Pour atteindre ces objectifs le Lean Thinking (Philosophie ou manière de penser) Propose
cinq principes
1. Travailler avec une attitude prospective vis-à-vis de ses clients.
2. Identifier le flux de valeur.
3. Favoriser l'écoulement du flux.
4. Tirer les flux.
5. Viser la perfection
2.2. Value Stream Mapping
2.2.1. Définition
Une chaîne de valeur est l'ensemble des actions (à la fois la valeur et non-valeur ajoutée)
nécessaires pour s‟amener à un produit final : de la matière première à la livraison au client
La Cartographie de la chaîne de valeur est aussi appelée Cartographie des Flux de Valeur;
Value Stream Mapping (VSM), C‟est une représentation schématique des différents flux
logistiques : flux d‟information et de matière d‟une entreprise ou d‟une fonction de l‟entreprise.
Elle consiste à visualiser le flux de création de valeur dans le processus, puis à distinguer les
tâches à valeur ajoutée des tâches à non-valeur ajoutée. La VSM permet d‟étudier l‟ensemble
des flux de l‟entrée de la matière à la sortie du produit. Cette carte représente :
 L‟ensemble des étapes, avec ou sans valeur ajoutée, qui sont nécessaires pour
transformer une matière première en produit fini.
 L‟ensemble des flux d'information qui permettent de gérer ces étapes [Maletto,
2012].
Avant de présenter la démarche VSM des concepts de base doivent être définis :

2.2.1.1. La chaîne de valeur
Est définie par les processus ou activités internes d‟une entreprise pour concevoir, fabriquer,
mettre en marché, livrer et assurer le service après-vente du produit. La chaîne de valeur peut
être étudiée du concept jusqu‟à la mise en production ou de la commande jusqu‟à la réception
du paiement
2.2.1.2. La notion de valeur
La valeur, définie par la norme (NF X 50-150) est un « jugement porté sur le produit sur la
base des attentes et des motivations de l‟utilisateur, exprimé par une grandeur qui croît lorsque,
toute chose égale par ailleurs, la satisfaction du besoin de l‟utilisateur augmente et/ou que la
dépense afférente au produit diminue »
La notion de la valeur apparaît lorsqu‟une personne, pour choisir entre plusieurs options
possibles, utilise un critère de relation entre la satisfaction du besoin (désire) et les contraintes
ou les dépenses qui en découlent, par exemple l‟usage du critère rapport qualité/prix.
[Hohmann, 2010].
Donc, la valeur est une notion totalement subjective, difficilement quantifiable par
opposition au coût ou au prix, qui sont eux parfaitement quantifiables et mesurables et sont
donc des grandeurs objectives.
2.2.1.3. Le gaspillage : Muda
Dans un processus désigne toute activité ou opération inutile ou de trop. Il s‟agit des activités
sans valeur ajoutée réelle, dont nous pouvons nous passer, ou que nous pouvons améliorer pour
aboutir à un meilleur résultat [Abdul-nour et al, 1999].
Le Muda est le gaspillage pur: toute activité qui n‟apporte pas de valeur ajoutée au produit
La Toyota Production System identifie 7 formes de gaspillages fondamentaux qui peuvent

être regroupés en 3 grandes familles :
 Muri provenant du non-respect de la demande client: Surproduction
 Mura dans le flux: Stocks, Transports et Non Qualité
 Muda dans les opérations: Attentes, Mouvements Inutiles, Processus et produits non
optimisés.

Tableau 1 : Tableau des sept MUDA
Muda Description du type de gaspillage
C‟est un excès des produits encours ou produits finis inutiles. on

Surproduction
continue à produire alors que l‟ordre de fabrication est soldé
Accumulation de Produits, Ressources ou Service, sans, toutefois, être en

Stocks train de subir une valeur ajoutée. Le stock engendre un coût
supplémentaire en termes de surface, énergie et gestion …
Transports Manutention sans transformation d‟un Produit, d‟une Ressource

(humaine ou matérielle) ou d‟un Service.
Etat d‟un Produit, d‟une Ressource (humaine ou matérielle) ou d‟un

Non Qualité Service qui ne correspond pas aux exigences implicites ou explicites
exprimés par un Client.il y a deux formes de non qualité : rebut (non
récupérable) et retouche (récupérable)
Attentes Arrêt temporaire de la transformation ou du travail d‟une Ressource

(humaine ou équipement).
Mouvements inutiles Mouvements superflus d‟un Produit, d‟une Ressource ou d‟un Service,
qui rendent le travail à faire plus difficile ou plus fatigant.
Processus et Produits Produits, Ressources (Humaines ou Matérielles) ou Services dont

non optimisés Qualité, Coût ou Délai ne sont pas conformes avec les principes du Juste
Nécessaire pour satisfaire le Client.
[Courtois et al, 2003]

Généralement, les gaspillages sont majoritaires par rapport à la valeur ajoutée, alors que les
efforts sont concentrés sur l‟augmentation de la valeur ajoutée ou lieu de l‟élimination des
pertes.

2.2.2. La démarche VSM
Globalement, la méthode VSM comprend cinq étapes:

1. Identifier le produit, la famille de produits ou le service cible.
2. Dessiner la cartographie du flux de valeur existant : étapes du processus, flux

d'informations internes et externes. Il faut noter sur la cartographie de flux les
temps de travail, les temps d‟attente, les stocks et encours, et les modes de
manutention.
3. Analyser la cartographie de l'état actuel pour identifier toutes les sources de

gaspillage et définir les actions à engager pour les réduire ou les éliminer.
4. Dessiner la cartographie de l'état futur résultant de la mise en œuvre de

toutes les actions prévues pour éliminer les gaspillages.
5. Mettre en place un plan d‟actions à mettre en œuvre pour transformer le

processus actuel décrit sur la cartographie d‟état actuel en le processus futur de
la cartographie d‟état futur dans le but d‟éliminer les gaspillages. [Rother et al,
1999]
Figure 13 : Etapes de VSM
L'utilisation de la méthode de VSM exige le développement de deux cartes : une

cartographie d'état actuel (Current State Map) et une cartographie d'état futur (Future State
Map). Nous commençons par la cartographie d'état actuel sur laquelle nous dressons dresse le

flux de matières (ou physique) en utilisant les icônes appropriées dans le modèle VSM. Le flux
est tracé en partant de l‟approvisionnement jusqu‟à l‟expédition du produit. Les icones utilisées
sont illustrées dans les tableaux 5, 6 et 7.
Tableau 2 : Icônes pour processus de fabrication
Tableau 3: Icônes pour informations

ENIT Chapitre 2: Recherche Bibliographique
Tableau 4: Icônes pour matière
Nous devons identifier et représenter toutes les informations qui semble avoir un effet sur le
flux de matières (par exemple : le stock de matières premières est dispatché en utilisant la
méthode FIFO, la capacité d‟un poste, la demande client…). Nous devons également faire un
inventaire des encours entre les phases qui se succèdent. De cette manière nous aurons une
cartographie qui associe le flux de matières au flux d‟informations.
Une fois le flux de matières et d‟informations sont dessinés, nous ajoutons un axe de temps
sur lequel nous notons le temps de cycle de chaque processus et le temps d‟attente entre les
processus. Par conséquent, il devient plus facile de dégager d‟une part les actions à valeurs
ajoutées et d‟autre part les gaspillages et les pertes dans le système actuel. La figure 24
présente un exemple de cartographie VSM.

Figure 14 : Exemple d’un VSM
2.2.3. Utilité de VSM
Le VSM possède plusieurs avantages. Il permet de :

 Visualiser plus que le seul niveau processus dans la production.
 Voir les sources de déchets dans votre chaîne de valeur.
 Fournir un langage commun pour parler de processus de fabrication.
 Prendre des décisions concernant l'écoulement apparent. Il constitue un outil de
communication.
 Relier des concepts et des techniques Lean. [Rother et al, 1999]
Donc, c‟est un outil de diagnostic qui permet de relier le processus de fabrication à la

chaîne logistique, aux canaux de distribution et au flux d‟informations. Cette méthode intègre
à la fois le flux physique et le flux d‟information
La démarche VSM permet de dégager les points du processus de fabrication où il y a un

gaspillage sur la première cartographie de flux et de proposer alors les améliorations possibles
dans une deuxième cartographie.

2.3. Conclusion
L‟objectif de ce chapitre était de présenter la technique de diagnostic VSM. Cette

méthodologie sera adoptée dans analyse de l‟existant pour dégager les actions d‟améliorations
l‟objectif de notre projet de fin d‟études.
Le Value Stream Mapping VSM est une méthode très répandue pour la représentation
simple et détaillée des flux de production. Elle commence par représentation et l‟analyse de
l‟état actuel qui sera le contexte du chapitre suivant.

Chapitre 3 :
Diagnostic de l’existant
(VSM Actuel)
ENIT Chapitre 3 : Diagnostic de l‟existant
Chapitre 3.
Diagnostic de l’existant
(VSM Actuel)
L ‟étude de l‟existant présente une étape indispensable afin d‟appréhender les procédures
et les fonctions existants dans l‟entreprise, et ceci dans le but d‟y déceler les failles.
Ainsi, cette analyse de la situation actuelle de l‟entreprise va présenter un terreau fertile afin
d‟identifier les problèmes existants et d‟y apporter des solutions efficaces.
La méthodologie de diagnostic VSM est adoptée pour cette phase. Elle consiste à l‟étude
des flux actuels de production (processus et informationnel) ainsi des flux logistiques (matière
première et produit fini) d‟un produit cible. Ceci se fait grâce à une schématisation de la
cartographie de valeur en se référant aux icônes standards présentées dans le chapitre
précédent sur laquelle repose une analyse qui décèle les pistes d‟optimisations.
Dans ce chapitre la première phase de cette méthodologie est détaillée.
3.1. Cadre du projet
Malgré sa position parmi les leaders mondiaux, LEAR Corporation était fortement touchée
par la crise mondiale de 2008. En plus, Lear Tunisie était aussi touchée par la révolution
tunisienne. Une série de grèves, sit-in et demandes sociales ont obligé l‟entreprise de
concentrer tous ses efforts et toutes ses ressources dans la sécurisation des commandes de ces
clients. Ces mesures se sont répercutées directement sur la productivité et l‟optimisation des
processus.
Pour regagner sa position et confronter la concurrence acharnée sur le marché, une décision
au niveau du groupe est prise pour relancer des chantiers d‟amélioration continue et
d‟optimisation par la création de cellules d‟amélioration dans chaque site.
Ce projet de fin d‟études s‟intègre dans le cadre de la cellule d‟amélioration continue lancée
dans LEAR Tunisie. Ce chantier VSM sera considéré comme le point de départ de
l‟application de cette méthodologie dans l‟usine.

Le planning de ce projet intitulé « Amélioration et optimisation du processus de production

(Chantier VSM)» est présenté dans le tableau suivant :
Tableau 5 : Planning du PFE
3.1.1. Choix de produit
L‟analyse VSM se concentre sur une famille de produits bien déterminée. Ces produits sont
des éléments semblables qui présentent approximativement la même conception et subissent
le même processus de production. Le choix d‟un produit bien déterminé nous permet de cibler
nos interventions pour aboutir à une meilleure performance.
3.1.1.1. Méthodologie de la sélection d’un produit cible
Généralement la sélection d‟un produit cible se base sur le chiffre d‟affaire réalisée par
produit. Dans notre cas le chiffre d‟affaire seul ne présente pas un indicateur significatif. Pour
identification du produits cible nous avons recouru à une sélection basée sur quatre critères :
 Les couts annuels de la fabrication des produits
 Les volumes annuels des produits
 Les problèmes Qualité survécus par produits qui engendrent des couts représentatifs
 Le nombre d‟opérations effectuer sur le produit cible.
Ce choix est expliqué par le faite qu‟un projet d‟amélioration cherche en premier lieu à
optimiser les couts de production qui s‟amplifie proportionnellement avec le volume de
production. De plus la majeure valeur ajoutée d‟un câblage se présente dans la main d‟ouvre,
une non-conformité dans un produit engendre généralement un travail en plus de treillage et

de réparation. Donc un extra besoin de main d‟ouvre. C‟est pourquoi le troisième critère est
adopté. Finalement, pour déceler le maximum de source d‟anomalie nous avons opté à la
classification des produits suivants le nombre d‟opérations à subir.
Le tableau suivant présente les volumes et les coûts annuels par projet. Des scores attribués
sont utilisés par la suite pour le choix d‟un projet.
Tableau 6: Volume et Coût annuel par projet
Volume Coût
High High
Quantité (Pc) score Amount (TND) score
Runner Runner
Injector 184 101 16 DV6 12 131 732 16
DV6 126 458 15 H-PIEUVR 10 850 078 15
EB MOTEUR 123 701 14 H-HABIG9 6 305 094 14
H-PORTES 73 027 13 EB MOTEUR 6 060 645 13
H-SMALL 71 611 12 Engine 5 960 185 12
Engine 58 337 11 DW10 4 643 359 11
H-PIEUVR 49 814 10 SIGMA 3 861 631 10
SIGMA 49 270 9 GTDI 2 617 063 9
DW10 46 994 8 D*/U* 2 321 074 8
H-PDB 46 827 7 H-PDB 2 283 817 7
H-HABIG9 45 473 6 ECO III 2 069 685 6
D*/U* 38 103 5 H-HABVCA 919 504 5

GTDI 26 263 4 Injector 847 084 4
ECO III 19 140 3 H-PORTES 709 879 3
K*/A* 4 613 2 H-SMALL 360 110 2
H-HABVCA 4 404 1 K*/A* 319 422 1

Score attribué = score volume * score coût

Le scoring ci-dessus calculé à partir du tableau précédent est choisi pour classifier les
projets par priorité à être analysé dans le cadre de la cellule d‟amélioration. Les quatre
premiers projets cibles à analyser seront :
 Projet DV6
 Projet EB MOTEUR
 Projet H-PIEUVR
 Projet Fox Engine
Pour ce projet de fin d‟études, le projet cible sera le DV6. Le choix d‟un composant bien
déterminé de ce projet est fait à l‟aide du reste des critères présentés.
Une analyse à l‟aide d‟un diagramme de Pareto de l‟historique de problèmes qualité

survécus pour l‟année 2013 présenté dans le graphe ci-dessous, conduit à choisir un fil avec
un Seal. Suivant le potentiel d‟engendrer des non-conformités le Seal « 3204503J5 » est
choisi.
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Figure 15 : Historique des problèmes qualités survécus pour l’année 2013
Une dernière analyse est faite suivant le dernier critère pour identifier le composant cible.
Une matrice des opérations réalisée pour chaque fils avec Seal « 3204503J5 » du DV6 est la
base de cette analyse. Le fil qui passe par la plupart des opérations sera choisi.

Tableau 7 : Matrice des opérations par fils
BLCGD120DF
BLCCET47D
ADARE145D
ADARE147D
ADAVE713D
ADAVE726D
ADALE147D
BLCRE146D
BLCVE722D
Fils
Sertissage x x x x x x x x x
Epissurage x
Raychem x
Twisteur
Pré-assemblage x
Assemblage x x x x x x x x x
Control offline x x x x x x x x x
3.1.1.2. Description de produit Cible
Suite aux analyses précédentes, le composant choisi de la Famille DV6 est le faisceau :
56FZ2A2C5 / FIL : BLCGD120DF / Seal : 3204503J5
Figure 16 : 56FZ2A2C5 / FIL: BLCGD120DF / Seal: 3204503J5

3.2. Cartographie de l’état actuel (VSM Actuel)
Après l‟identification d‟un produit, la deuxième étape dans la méthodologie VSM est la
réalisation d‟une cartographie du flux de valeur existant (physique et informatique).
3.2.1. Collecte des informations
Certaines informations doivent être déterminées pour l‟élaboration de la cartographie en

question et pour mener les analyses par la suite. Ces informations seront fournies par Lear
depuis les enregistrements des historiques ou chronométrées directement sur la chaine.
Généralement, deux choix se présentent pour le chronométrage des opérations : une

consiste à chronométrer sans l‟explication de l‟objectif aux personnes cibles, et l‟autre après
l‟explication du but et les résultats souhaités. Pour une cartographie globale du processus de
production qui se mesure par les jours, la précision en minute n‟a aucune importance. Donc
nous avons recouru au deuxième choix afin d‟impliquer tous les opérateurs.
Nous avons pris 10 mesures pour chaque opération, ainsi nous avons noté parallèlement les
remarques observées qui seront utiles par la suite à l‟analyse de la cartographie en question.
Les informations nécessaires pour les analyses de l‟état actuel sont :
 Temps de cycle (C/T): c‟est le temps qui sépare la sortie du processus de deux
produits consécutifs. En d‟autres termes, c‟est le temps de séjour dans un seul et
unique processus.
 Temps Ouverture (TO) : c‟est le temps disponible par équipe de travail, dans
notre cas il est égale à 8 heures par équipe.
 Nombre des opérateurs (#.Op) : c‟est l‟ensemble des opérateurs affectés dans une
ligne de production donnée.
 LOT : c‟est la taille lot lancée dans une ligne ; en effet chaque ligne possède un lot
selon les paramètres et les capacités des machines.
 Taux de rebut (Tx.R) : c‟est la quantité non conforme produite par la ligne de
production.

 Le takt time : est le rythme de production qu‟il faut suivre pour se synchroniser
avec le rythme de la demande du client
Temps disponible de production

Takt Time =
demande client
 WIP : Encours dans la machine (Waiting In Process).
Ces dernières informations sont directement liées au processus de fabrication. Nous

ajoutons aussi d‟autres informations pour la description de l‟état de stock.
 Taille de stock (STK) : c‟est la quantité des produits encours dans le stock
 Unité de Conditionnement (UC) : l‟unité de conditionnement des lots des produits

encours dans le stock
Le temps de séjour (Lead Time) seront inscrits sur un axe ajouté au pied de la
cartographie sur lequel on distingue ceux à valeur ajoutée et ceux à valeurs non ajoutées. Le
Lead Time se calcule par les formules suivantes
 Lead Time (stock) = Quantité en stock / demande journalière

 Lead Time (process) = Quantité encours (WIP) * Temps de cycle (C/ T)
 Lead Time (déplacement) = le temps de déplacement
Ces informations présentées ci-dessus seront mesurées, calculées ou fournies par

Lear depuis les enregistrements des historiques.
3.2.2. Cartographie de l’état actuel
La cartographie de la chaine de valeur de l„état actuel ou le VSM actuel est une synthèse
de toutes les informations collectées. Elle est réalisée en se référant aux symboles standards
définis dans la bibliographie de la méthodologie VSM.
Cette cartographie présentera une schématisation simple et structurée qui tiendra compte de
tout le processus de production de notre produit cible depuis la préparation de la matière
première jusqu‟au client.

Chapitre 4 :
Analyse du VSM Actuel
et Plan d’action
ENIT Chapitre 4: Analyse du VSM Actuel et Plan d‟action
Chapitre 4.
Analyse de VSM Actuel
et Plan d’action (VSM Futur)
C e chapitre est dédié à la présentation du plan d‟action pourvue l‟amélioration des

anomalie détecter. Nous commençons par l‟analyse de la cartographie de la chaine de
valeur pour déceler les pistes d‟interventions. Pour finir avec le plan d‟action, en vue
de l‟atteindre.
4.1. Analyse de l’existant et synthèses des MUDA
Dans cette phase se révèle l‟utilité de la démarche VSM. La cartographie actuelle nous
présente un outil simple et dynamique qui englobe tous les flux de production (processus,
physique et informatique) ainsi qu‟un document facile à comprendre pour le présenter à tous
les membres de l‟équipe.
Une analyse critique est indispensable dans cette phase pour déceler les
dysfonctionnements dans la chaine de valeurs et dégager par la suite des pistes
d‟amélioration, cette analyse reposera sur les indicateurs calculés ainsi que sur les anomalies
identifiées par l‟observation.
4.1.1. Analyse des temps de séjour (Lead Time)

1%
20% 17% Lead time
VA
Stock encours
Sock MP
Stock PF
62%
Figure 17 : Lead Time Produit cible
Le graphe suivant présente le pourcentage des temps de séjours du produit cible durant les
différentes phases du processus de production.
Seulement 1% du total Lead Time est à valeur ajoutée dans le processus de production.
99% du temps de séjour est considéré comme non-valeur ajoutée (MUDA) : sous forme de
stock de matière première, encours ou de produit fini. Une intervention d‟optimisation est
donc nécessaire.
Une première analyse doit être focalisée sur le stock de la matière première qui présente
plus que la moitié du temps de séjour. Des actions d‟optimisation seront introduites par la
suite dans le plan d‟action proposé.
4.1.2. Comparaison des temps de cycle et du Takt Time
L‟analyse de la cartographie d‟état actuel se fait en se basant sur une comparaison du temps
de cycle de chaque opération avec le Tack Time.
Vu le nombre des produits et des intervenants dans le calcul du Tack Time les valeurs
seront définies ou fournies par Lear Tunisie.
La comparaison des Tack Time nous montre que la chaine d‟assemblage est le goulot
d‟étranglement dans le processus de production (avec un Takt Time défini à 117 secondes).
Alors, la productivité de la chaine d‟assemblage doit être améliorée. L'opération de sertissage
aussi doit être attaquée puisque sont Tack Time est presque égal au temps de cycle.

La figure ci-dessous présente les rapports du temps de cycles par le Takt time des
différentes opérations :
1,2
0,8
0,6
0,4
Rapport CT/TT
0,2
Figure 18 : Rapport temps de cycle / Tack Time
Une comparaison, basée sur le rapport du Takt Time par le temps de cycle, montre que la
chaine d‟assemblage est le goulot et que son objectif de production n‟est pas atteint, ainsi que
la production dans la poste de sertissage est aux limites, ce qui exige des actions
d‟amélioration.
4.1.3. Synthèse des 7 Muda (Waste Walk)
En parallèle à l‟élaboration du VSM actuel et de chronométrage nous avons identifié les

sources de gaspillage (les 7 MUDA) par l‟observation et les entretiens avec les concernée.
Ces MUDA doivent être optimisés aussi que les anomalies identifiés par les analyses
précédentes. Le tableau suivant présente une synthèse du Waste Walk.

Tableau 8 : Synthèse des MUDA (Waste Walk)
MUDA
Mouvements
Surproduction
Non Qualité
Transports
Processus
Op Description Waste Description (Opportunities) Indicateur
Attentes
Stocks
inutiles
Identification Seal n'est pas claire sur rack x x x
Taux de Scrap Seal Importants
Conditionnement Seal non conforme x x
Stock MP
Stock MP important (Lead Time très grand) 62% de total Lead Time x x
Stockage en plus (double armoire de stockage) Double armoire x x x
Approvisionnement
Risque mélange Seal lors du retour reste de production Cetaines Seals sont simélaires x x
Seal
Pbs: Taux important des problèmes qualité en relation avec les Le Téte Pareto des problèmes
x
Seal qualité
Taux de rebut Terminal élevé Tx.R = 5% x

Zone de coupe
5s poste non appliquer Observation x x
Temps de changement série de sertissage long C/O moyen = 23 minutes x x x

Risque de manque de charge
x x
L'ordonnancement se fait manuellement par les contres maitres
Support de stockage splices insuffisant x
Zone de préparation Ergonomie poste Epissurage a améliorée x x
Retour Information manuelle Pas de feuille de route x x
Flux non optimisé Encombrement box x x x x x

Zone sous-traitant
Non-retour d'information sur stock splices Feuille de route inexistant x
Zone de réception très chargée, Encoure de stockage élevé x x x

Réception produits
Lear 2
Rack fils insuffisant (trop chargé et mal organisé) x x
Objectif de production non atteint C/T = 120s | Tack Time = 117s x x
Pbs : gestion de la base de donné des problèmes qualité à l'aide Important nombre de fichier
Assemblage x x
des fichiers Excel Excel
Pas d'enregistrement des rapports de déchets x
Encombrement Palette PF x x
Stockage PF
Temps de recouvrement très grand Plus que 10 jours x
ENIT Chapitre 3: diagnostic de l‟existence
4.2. VSM Futur et plan d’action
4.2.1. Cartographie de VSM futur
Une réunion de brainstorming est organisée pour analyser la VSM actuel et les Muda‟s
dégagés. Une synthèse des propositions d‟intervention et d‟amélioration est élaborée sous
forme d‟un plan d‟action.
Figure 19 : Photo d'équipe VSM
Les cinq principes du Lean Thinking seront les directives de l‟élaboration du VSM Futur :
 Travailler avec une attitude prospective vis-à-vis de ses clients. : Produire en accord
avec le « Takt Time » (rythme de la demande) du marché.
 Organiser les lignes de la production qui présentent des dysfonctionnements afin

d‟identifier le flux de valeur et d‟éliminer les sources du gaspillage.
 Tirer les flux : Introduire le flux continu là où cela s‟avère possible. Examiner la
possibilité d‟instaurer des systèmes de production continue, en partant du point final
de la chaîne de production.
 Utiliser des supermarchés dès que le flux continu n‟est plus possible. Un
supermarché est un système de stock qui abrite un ensemble de produits semi-finis et
renouvèle seulement ceux qui entraînent la partie continue de la production dans le
sens du courant.
 Viser la perfection.
La cartographie de l‟état futur (VSM futur) est présentée dans la feuille A3 suivante :

ENIT Chapitre 3: diagnostic de l‟existence
4.2.2. Plan d’action
Un plan d‟action détaillé est présenté dans le tableau suivant. Il contient les chantiers et les
actions à mettre en place pour atteindre l‟objectif d‟amélioration fixés dans le VSM futur
élaboré précédemment.
Figure 20 : Affichage des cartographies de l’état actuel et futur

Tableau 9 : Plan d’action proposé
CHECK 75%
Op # /
PLAN 25%
ACT 100%
ACTION
DO 50%
Item Affected Description Action Item Description Délai
LEADER
Area Problème
Dimensionner le besoin en Seal avec la conception d'un nouveau

1 système de stockage (stock min, max, FIFO) Hafedh /Issam
S14 x x x x
Occurrence des
Conception d'un
problèmes qualité
nouveau système de x x
2 engendré par Seal Commander le système de stockage Issam S16 x x
Stockage MP stockage Seal
élevé
3 Mise en place (Lancer un chantier 5S) Hafedh /Issam S30 x

Lead Time MP
4 important
Revoir les contraintes de livraison MP Dachraui S14 x x
5 Revoir ergonomie poste préparation Hafedh/ Kais S25 x

Just To Do
Zone Lead Time encours Revoir et Redimensionnement de la fréquence de voyage Lear1-
6 Préparation élevé Lear2
Mallouli S16 x x x x
Flux physique non
7 optimisé
Redimensionner le lay-out de la zone préparation Hafedh / Kamiss S25 x
8 Définition et conception d'un nouveau standard de poste de coupe Hafedh /Issam S14 x x x x
Conception d'un
9 pas de standard de
poste standard de Mise en place d'un poste pilote et traçage du poste Hafedh /Issam S16 x x x x
coupe
poste de coupe
10 Lancer un Chantier 5S Hafedh /Issam S16 x x x x
Zone de coupe Standardize work
11 station
Duplication sur les autres postes de coupes Issam S23 x
12 Temps de Définition de l'état actuel (Identification) hafedh/Mondher S20 x x x x

changement série
Chantier SMED
dans la zone de Analyse de l'état actuel (Séparation) et proposition d'un plan d'action
13 coupe non optimisé (conversion et Rationalisation)
hafedh/Mondher S20 x x x x
hafedh/Mondher/bou
14 Mise en place et validation
leklaka
S20 x x x
Taux déchets
15 Terminal important
Just To Do Mise en place d'un système de coupe bande sur machines de coupes Mondher/hbib S25 x
Risque manque
17 Conception d'un Elaboration d'un système d'ordonnancement pour la zone de coupe Hafedh Hassayoune S20 x
charge
nouveau système
Ordonnancement se
18 d'ordonnancement élaboration d‟un algorithme d'ordonnancement Hafedh Hassayoune S20 x
fait manuellement
19 Définition de l'existant et chronométrage des taches Hafedh Hassayoune S17 x x x x

Objectif de
Diagnostic de l'existant : proposition des améliorations et
20 production non Chantier Hoshin
rééquilibrage des postes
Hafedh Hassayoune S17 x x x x
atteint
Hafedh /kamis/
21 Mise en place et validation
mondher
S18 x x x
22 Définition de l'existant et description de besoin Hafedh/ Dorsaf S13 x x x x

Enregistrement à
Assemblage
l'aide fichier Excel,
23 Non disponibilité
Conception d'un Conception de la base de données Hafedh Hassayoune S14 x x x x
tableau de bord
des informations
24 spécifiques et
qualité Développement de l‟outil informatique Hafedh Hassayoune S18 x x x x
analyses
25 Mise en place suivant la méthodologie PDCA Hafedh/ Dorsaf S21 x x x x
Couts de filtrage
26 important
Poste en plus de filtrage (Asquim) a supprimé Anis Bouthlija S13 x x x x
Flux d'information
27 Kanban manuelle Just To Do
Revoir le flux d'information (système kanban) Hafedh/Ramzi S18 x x x x
Niveau non utilisé Reconfiguration des Palette de stockage pour augmenter nombre Hafedh / Anis
28 Produits fini
dans les palettes faisceaux Bouthlija
S18 x x x x
Chapitre 5 :
Chantier Hoshin
ENIT Chapitre 5 : Chantier Hoshin
Chapitre 5.
Chantier Hoshin
L ‟un des outils du Lean Manufacturing est la méthodologie de management Hoshin ou

le management par percée. Cette méthodologie sera le sujet d‟une action
d‟amélioration de l‟efficience de la chaine d‟assemblage DV6.
Dans de ce chapitre, nous allons présenter la méthodologie Hoshin, ainsi que les données
d‟entrées de la ligne tout en le comparant avec les objectifs fixés. Nous allons aussi présenter
et mettre en place un plan d‟action détaillé accompagné d‟un chiffrage de gain.
5.1. Etat de l’art
5.1.1. Présentation de la méthode Hoshin
La méthode Hoshin KANARI est d‟origine japonaise (HO signifie méthode, SHIN signifie
aiguille brillante aimantée et KANARI signifie maîtrise, management). Elle est une méthode
qui permet à l‟entreprise de concentrer tous ses efforts et toutes ses ressources dans la
réalisation d‟un objectif.
Hoshin est le plus souvent mise en œuvre pour la conduite stratégique de percée pour
piloter des actions d'amélioration ou régler des problèmes.
Elle est utilisée dans la gestion de production pour améliorer, d'un point de vue assez large,
les points suivants "Coût, Délais, Qualité", afin d‟atteindre le meilleur niveau de qualité, de
productivité, et de temps d'écoulement, et cela en appliquant rigoureusement la méthode tout
en impliquant les opérateurs. La méthode repose principalement sur l'observation et la mesure
des dysfonctionnements sur le terrain. [Jean-Olivier.2009]
5.1.2. Etapes du chantier Hoshin
Les étapes de la démarche Hoshin sont au nombre de huit: [Jean-Olivier.2009]
 Présentation des objectifs d‟amélioration.

 Faire la cartographie du processus et observer les gaspillages : Cette étape consiste à

décortiquer le processus de production en plusieurs tâches élémentaires et ceci dans le
but de détecter les gaspillages et déterminer les pertes de temps. Pour la
représentation de la cartographie, des symboles standards sont à utiliser :
: Transport : c‟est un symbole qui représente les opérations de manutention ou de

transport de pièces d‟un emplacement à un autre.
: Valeur ajoutée : on peut définir une opération à valeur ajoutée comme suit :
opération qui fait progresser le produit vers la fonction finale attendue par le client.
: Stockage : le stock est représenté par une accumulation de pièces avant ou après un
poste.
: Contrôle : cette opération consiste à vérifier que la pièce répond aux exigences.
 Mesurer le temps total de fabrication : chronométrer l‟ensemble des postes.

 Mesurer le temps cible de fabrication en masquant les gaspillages identifiés : il s‟agit
de refaire le chronométrage des postes sans tenir compte des opérations jugées inutile
 Eliminer les gaspillages et équilibrer les postes.
 Ecrire les modes opératoires standards avec les opérateurs : la mise à jour des fiches
de postes et des méthodes de travail en cas de modification du processus
 Calculer le Takt Time
 Adapter le nombre d‟opérateurs sur la ligne en adoptant le principe de l‟opérateur
tournant...
5.1.3. Avantage du chantier Hoshin
L'action Hoshin donne la priorité à l'efficacité du travail sur les postes et donc, à l‟efficacité
de la ligne. La méthode présente des intérêts évidents:
 Fabriquer au rythme du consommateur : Le « Takt Time »
 Eliminer les Muda.
 Améliorer l‟organisation du travail en adoptant le principe d‟une pièce à la fois.
 Aide à vivre les changements dus à l‟évolution de l‟économie et de l‟environnement.
 Concentration de l'activité sur les points clés nécessaires au succès.
 Motivation du travail en équipe et développement de la créativité et la communication.
 Permet de mieux connaitre la réalité du terrain.
 Responsabilisation des acteurs.
 Intégration verticale et coordination horizontale.

5.2. Problématique
Dans le cadre de la stratégie d‟amélioration de la productivité et d‟optimisation des coûts

adoptée par LEAR Corporation ainsi pour répondre aux demandes des clients, un objectif de
production traduit en Tack Time est défini pour chaque chaine d‟assemblages. Pour la chaine
de production DV6 le Tack Time objectif est fixé à 117 Secondes.
L‟analyse du rapport du temps de cycle actuel par le Tack Time détaillé précédemment
dans le quatrième chapitre montre que l‟objectif fixé n‟est pas atteint. Dans le lexique « Lean
Manufacturing », cette situation se présente comme un gaspillage « Muri ». Pour faire face à
cette anomalie, il s‟est avéré impératif de lancer un chantier Hoshin.
5.3. chantier Hoshin
Une équipe, formée d‟un ingénieur process Ford ainsi du chef de production de la zone,
m‟ont accompagné durant la mise en place de ce chantier.
5.3.1. Cartographies d’entrée et efficacité
Il s‟agit de dresser une cartographie afin de modéliser le processus de fabrication, le

comprendre, détecter les gaspillages et estimer les pertes de temps. Ainsi nous avons détaillé
toutes les opérations effectuées lors de la production d‟un câblage sur la ligne DV6.
Comme première phase nous avons suivi la production des câblages directement sur la
totalité de la chaine d‟assemblage accompagnée d‟une comparaison de l‟existant avec les
fiches des process. Nous avons filmé séparément chaque poste de la chaine afin de faciliter
l‟identification des taches élémentaires par la suite à l‟aide d‟un logiciel de montage vidéo.
Ensuite, nous avons modélisé la chaine dans une cartographie en se référant aux symboles
mentionnés. Cette cartographie peut être segmentée en quatre parties : Elle commence
toujours par un stock encours, un premier segment est le pré-assemblage (certains composants
qui alimente la chaine), un deuxième segment est l‟encliquetage, un troisième est l‟habillage,
pour finir par le quatrième segment : le contrôle et l‟emballage (un produit fini passe par un
nombre de points de contrôle avant être emballé).

Figure 21 : La cartographie descriptive de la ligne d’assemblage DV6
Pour des contraintes de confidentialité les procédures et les opérations élémentaires ne

seront pas détaillés dans ce chapitre. Un modelé de procédure sera présenté dans l‟annexe A
comme un exemple.
5.3.2. Mesure du temps total de fabrication
Dans cette phase, on se propose de mesurer les temps de cycle pour chaque poste de travail
de la chaine d‟assemblage par deux méthodes : sans attirer l‟attention de l‟opératrice et après
explication du but de chronométrage.
L‟analyse des résultats obtenue nous permet d‟apercevoir le déséquilibre qui existe entre les
postes de la chaine. Le diagramme inscrit dans ce qui suit misera en évidence l‟écart entre le
T/C de chaque poste et le Takt Time objectif. Nous avons chronométré de 20 cycles de
production pour chaque poste et pour chacune des équipes (voir Annexe A) dont 3
chronométrages sont filmés. Ces vidéos seront utilisées pour séparer ensuite les taches
élémentaires. En effet, si temps de cycle dépasse le Takt Time, on déduit que la ligne est non
capacitaire. Cette situation présente des capacités non optimisées et par la suite des
gaspillages à éliminer.

140
120
100
80
60
VA Time equipe 1(sec)
40
VA Time equipe 2(sec)
20
Takt Time
0
Figure 22 : Diagramme de temps de cycle par poste
Nous constatons que le temps de cycle des postes 11, 12 ,14 et 16 qui sont des postes
d‟habillage dépasse le Takt Time objectif, ce qui nécessite une intervention d‟amélioration.
Ainsi le poste goulot parmi ces postes est le poste 12 avec un temps de cycle 121 secondes.
Suite à une première vue d‟ensemble, une hypothèse se présente : le rééquilibrage des
postes peut résoudre l‟anomalie et permet d‟attendre l‟objectif fixe.
Les postes déficitaires sont les quatre des postes d‟habillage. Il faut indiquer que des
contraintes techniques rendent impossible de transférer des taches entre l‟habillage et
l‟encliquetage. Seulement, certaines taches peuvent être transférées entre l‟habillage et les
sous ensemble (pré-assemblage).
Pour vérifier l‟hypothèse précédent, nous avons calculé le temps de cycle moyen de deux
segments confondu (l‟habillage et les sous-ensembles) indépendamment du reste de la chaine.
N
 Tcycle i
Temps.de.cycle .moyen  i 1
 116 S
N
 N : Nombre de postes.
 Tcyclei : Temps de cycle moyen du poste goulot (moyenne des 20 chronométrages)
Le temps moyen déterminé de l‟habillage et les sous-ensembles est égal à 116 secondes. Il
est inférieur au Takt Time. Donc théoriquement une répartition des tâches peut absorber la
différence en plus entre le temps de cycle et l‟objectif pour les postes déficitaires

Par ailleurs, nous adopterons l‟hypothèse précédente comme solution. Il reste donc à
identifier les taches élémentaires à l‟aide des séquences filmées et d‟un logiciel de montage
vidéo. Proposer des scénarios des rééquilibrages et vérifier leurs fiabilités techniques.
5.3.3. Préparation et mise en place du plan d’actions
Nous avons élaboré un plan d‟action Suite aux précédentes phases que nous avons
effectuées suivant la démarche HOSHIN et qui nous a servi comme un diagnostic de l‟état
actuel de la chaine d‟assemblage DV6. Ce plan d‟action, présenté dans ce qui suit, comporte
la liste des gaspillages (Muda) observés et décelés suite aux chronométrages, leur description,
ainsi les actions correctives
Tableau 10 : Plan d’action Hoshin
Muda Description Action
Processus
Rééquilibrages des postes de la
non Objectif production non atteint
chaine
optimisés
Processus
non Identification bague et support perdu
optimisés Réorganisation de la chaine et
Mouvement identification des supports
Déplacements des certains supports de MP
inutile
Dépassements des limites des postes par

Rééquilibrages des postes de la
Attente les opérateurs en retard (un retard des
chaine
postes suivantes est engendré)
Etudier et validé une nouvelle

Transports Palette de stockage non optimisé
configuration de la palette

5.3.4. Mise en place du plan d’action
5.3.4.1. Rééquilibrage de la chaine :
Comme nous avons déjà indiqué, suite au chronométrage réalisé, une séquence est filmée
de 3 cycles successifs de production pour chacune de poste. Ces séquences vidéo seront
traitées pour identifier les tâches élémentaires ainsi que leurs durées pour chaque poste.
Après la décomposition en tâche élémentaire le cycle de production par montage vidéo,

nous comparons ces tâches identifiées avec le process (voir annexe A) de chaque poste afin de
s‟assurer qu‟il n‟existe pas des permutations faites entre les opératrices. Une étude des
contraintes des taches est réalisée par la suite. Suivant cette étude nous proposerons des
scénarios de rééquilibrage. Ces scénarios sont présentés au responsable de la ligne afin de les
tester et de valider un seul scénario.
Le scénario validé (voir annexe A) sera testé pendant une semaine sur la ligne. Le process
est mis à jour par la suite et remplacé sur les postes de la ligne. Le graphe suivant illustre
l‟état après le rééquilibrage :
Figure 23 : Diagramme de temps de cycle par poste après équilibrage

Une fois le scénario est validé par les animatrices de la ligne pendant une semaine. Une
notification est communiquée aux directions de production et engineering pour les alerter de
la modification finale du process de la ligne et à la direction logistique pour qu‟ils prennent en
considération cette amélioration dans l'élaboration des PDP.
Le gain estimé suite à cette action est présenté dans le tableau suivant :
Tableau 11 : Gain du rééquilibrage de DV6
Avant Après
Temps de cycles 120 secondes Temps de cycle 117 secondes
Gain : Temps de cycle devient 117 seconde Gain :un câblage par heures
Temps ouverture = 8 heures
Nbre équipes : 3 équipes
Estimation gain annuel en euro = 10 000 €

5.3.4.2. Réaménagement de la chaine
La ligne d‟assemblage DV6 est auditée hebdomadairement suivant un check List 5S.
Malgré les suivis, la dernière phase de 5S « maintenir » à force de travailler se dégrade avec le
temps. Certains supports de stockage de matière première se sont déplacés. Des déplacements
inutiles sont engendrés et donc de temps à non-valeurs ajouté. De plus suite au rééquilibrage
de la chaine, des taches sont permutées ou transférées entre les postes. Les supports de
matière première nécessaire pour ces taches doivent donc être déplacés vers les postes
correspondants pour ne pas générer des non-valeurs ajoutées par les déplacements inutiles.
Tableau 12 : Réaménagement de la chaine
Avant Après

5.3.4.3. Optimisation Packaging
L‟un des cinq principes de « Lean Thinking » est de viser la perfection. Donc une ressource
non optimisée sera considérée comme un gaspillage(MUDA).
Une opportunité d‟optimisation est identifiée en corrélation avec ce principe dans

Packaging. Un niveau dans les palettes suivant la configuration actuelle n‟est pas utilisé.
Suite à une réunion avec le responsable de production et le responsable de qualité, nous avons
étudié la possibilité d‟ajouter un niveau ou de changer carrément les configurations des
palettes.la deuxième proposition a été adopté : ajouter un niveau nous fait gagné 16 câblages,
la reconfiguration a permet de gagné 20 câblages par palette.
Pour valider la nouvelle configuration, une palette de test a été envoyée à Calsina puis
récupérée à Lear. Ensuite une deuxième palette de test a été envoyée au client pour son
approbation.
Tableau 13 : Gain suite à la reconfiguration des palettes DV6
Avant Après
Gain : 20 câblages par palette
Estimation demande annuelle = 161 700 Pcs (toutes réf confondues)
Estimation gain en nbre de palette / an = 404 palettes
Estimation annuelle de gain en Euro = 17 700 €

5.3.5. Gain suite au chantier Hoshin
Suite à la mise en place de Chantier Hoshin l‟objectif de production fixé est atteint ainsi
que d‟autres gains en étaient réalisés. Le tableau suivant présente les résultats de ce chantier
Tableau 14 : Synthèse Chantier Hoshin
Avant Après
 Temps de cycles 120 secondes.  Objectif de production atteinte.

 Efficience de la chaine DV6 =
 Temps de cycle 117 secondes.
 Palette de stockage par 80 câblages.
 Efficience de la chaine DV6 =
 Déplacements inutiles  Palette de stockage par 100 câblages.
d‟approvisionnement.  Réaménagement de la chaine
(élimination déplacement inutile).
Gain : Temps cycle devient 117 secondes Gain un câblage par heures
Estimation gain annuel en euro suite au rééquilibrage = 10 000 €
Estimation gain annuel en euro sur packaging = 17 700 €
Gain Total = 27 700 €
5.4. Conclusion
A travers ce chapitre, nous avons détaillé le chantier Hoshin qui avait comme objectif
l‟atteinte du Tack Time défini. L‟objectif prévu a été réalisé avec un gain final estimé après
l‟application de ce chantier à 27 700 €.
Dans le même contexte un deuxième chantier « SMED » est lancé dans la zone de coupe.
Ce chantier sera le sujet du chapitre suivant qui a pour but l‟optimisation du temps de
changement série.

Chapitre 6 :
Chantier SMED
ENIT Chapitre 6 : Chantier SMED
Chapitre 6.
Chantier SMED
C e chapitre sera consacré à la présentation du chantier SMED lancé dans la zone de

coupe. Cette méthodologie d‟amélioration vise comme objectif la réduction des temps
à non valeurs ajoutées liés aux changements de série.
La première partie de ce chapitre servira à donner une présentation générale de la méthode

et de ses origines et la deuxième partie sera dédiée à la description des différentes phases
suivies durant la conduite de la démarche SMED.
6.1. Etat de l’art
6.1.1. Définition
Selon la norme AFNOR NF X 50-310 (concepts fondamentaux de la gestion de production)

l‟outil SMED, développé au Japon par Shigeo Shingo au cours de la période allant de 1950 à
1969, est défini comme une «méthode d‟organisation qui cherche à réduire de façon
systématique le temps de changement de série, avec un objectif quantifié». [LECONTE.2008]
SMED est l‟acronyme de Single Minute Exchange of Die. Cette méthode a pour objectif la
réduction de temps de changement de série, en appliquant une réflexion progressive qui va de
l‟organisation du poste à son automatisation.
6.1.2. Utilité de la méthode SMED
Un temps long changement de série pousse les entreprises à agrandir la taille de leurs lots
de fabrication afin de réduire leurs coûts de revient. Cette démarche a des répercussions
alarmantes sur l‟entreprise qui acquière peu de flexibilité par rapport à une demande très
diversifiée de la part de ses clients. Afin de réduire ses délais de livraison, elle a recours à une
politique de production sur stock et s‟impose par conséquent une charge financière
supplémentaire liée aux coûts de stockage et une immobilisation de trésorerie qui la laisse à
court de liquidité.
D‟autre part, le recours aux prévisions pour anticiper sur les commandes induit un risque
d‟erreurs lié aux changements du marché, à l‟émergence de nouveaux concurrents, au recours
aux nouvelles technologies et autres contraintes difficiles à cerner.

6.1.3. Les étapes de la méthode SMED
Shigeo Shingo a défini 4 stades pour la méthode SMED à savoir :
Identifier • Observation et définition de l'existant
• Séparation des réglages internes et

Séparer externes.
• Conversion des opérations internes en

Convertir opérations externes.
• Rationalisation de tous les aspects de

Rationaliser l‟opération de réglage.
Figure 24 : Etape SMED
6.1.3.1. Identifier :
Avant de commencer la phase active d‟amélioration, cette première phase consiste au

dressage d‟une liste des opérations élémentaires constituant le changement d‟outillage.
Généralement, un changement d‟outil comprend 4 opérations :
 La préparation : le rassemblement de toutes les pièces et outillages utiles sur
le lieu de réglage,
 Le changement d’outillage : le démontage après la fin du dernier lot et le
montage pour le lot suivant,
 Le réglage : les mesures et calibrages nécessaires.
 L’ajustement : faire des ajustements à partir du réglage réalisé
précédemment, par approximations successives avec des pièces d‟essai et
jusqu‟à l‟atteinte des exigences.
Cette étape a pour but de déterminer avec précision le temps pris par chacune des
opérations élémentaires du changement qu‟on veut améliorer.
6.1.3.2. Séparer :
Cette étape consiste à séparer les réglages internes des externes, avant de passer à
l‟émission de solution technique. Chaque opération est examinée et classée suivant sa nature :

 Si l’opération est réalisable pendant que la machine fonctionne (à cadence

nominale et dans des conditions), elle est classée dans les opérations externes.
 Si l’opération nécessite l’arrêt de la machine, elle est classée dans les
opérations internes.
Consiste donc à identifier si une opération est interne ou externe, à s‟assurer que les
opérations externes sont bien réalisées avant l‟arrêt de la machine, et à se préparer pour
l‟étape suivante.
6.1.3.3. Convertir :
C‟est transformer des réglages internes en réglages externes. Pour ceci, il est d‟abord
nécessaire de repérer la partie fonctionnelle de la machine et évaluer les possibilités de
réaliser des réglages considérés avant comme internes, lorsque cette partie est en marche.
6.1.3.4. Rationaliser :
Recherche de solutions pour réduire surtout la durée des opérations internes non
convertibles (puisque ce sont eux qui déterminent le temps d‟arrêt de la machine) et enfin des
opérations externes.
6.2. Problématique
Le rapport du Temps de cycle d‟une machine de coupe par son Tack time déterminé suite à
l‟analyse de la cartographie actuelle est égal à 0,95 qui présente une limite nécessitant une
amélioration. Le choix de lancer un chantier SMED pour améliorer le temps de cycle est pris
suite à l‟analyse des temps élémentaires de la zone de coupe présentée dans ce graphe
suivant :
Figure 25 : Temps élémentaires Zone de coupe
Donc en comparant les temps d‟arrêt ou les temps de non production de la zone de coupe, il
se révèle que le temps de changement série est en tête de Pareto.

6.3. Chantier SMED
Le concept d‟amélioration continue « Lean Manufacturing » proposé des multitudes des

outils et méthodologies d‟amélioration. Ces outils peuvent être schématisés dans une forme
d‟un monument (figure 26) dont l‟élimination des sept MUDA, 5S et standardisation de
travail sont ses piliers. La mise en place de ces piliers est une action cruciale qui doit précéder
n‟importe quel chantier de LEAN.
Figure 26 : Le monument Lean Manufacturing
Donc avant de mener le chantier SMED, nous avons conçu et mis en place un poste
standard de travail dans la zone de coupe sur lequel nous avons appliqué l‟outil 5S.
6.3.1. Standardized Work Station
Cette action est décomposée en deux étapes : une première consiste à la conception d‟un
poste standard optimal adapté aux exigences nécessaires à l‟aide de Solide Works et la
deuxième consiste à la mise en place et l‟application d‟un chantier 5S sur un poste pilote.
6.3.1.1. Concevoir un poste standard
Un poste standard doit répondre à tout besoin de l‟opérateur. Une série d‟interviews, ainsi
l‟étude des procédures liées aux machines de coupe aboutira à l‟énumération des composants
nécessaires :
 Les aides Visuels : des portes feuille seront utiles
 Support pour feuilles de route et fin du lot : des supports encastre doivent exister.
 Un comparateur de mesure des hauteurs de sertissage
 Un baquet pour les premières pièces

 Espace pour rédiger le rapport de production

 Emplacement pour les outils de sertissages
En plus de ces composants nécessaires, nous avons intégré aussi sur ce poste des racks de
stockage pour des bobines de terminaux et des emplacements pour les applicateurs Seal.
Après l‟identification des composants à intégrer dans le poste de travail nous avons réalisé
une conception sur solide Works qui sera commandée par la suite.
Emplacement du tableau
Emplacement des aides
de suivi des défauts
visuelles
Emplacement des feuilles

de route, fin de lot
Emplacement des outils de
sertissage du prochain set-up
Emplacement des
applicateurs de joints
Emplacement des bobines
terminales
Figure 27 : Perspective du poste conçu
Tableau 15 : Poste pilote de la zone de coupe
Avant Après

6.3.1.2. Chantier 5S :
Après l‟approbation du nouveau poste conçu, nous avons commandé un échantillon sur
lequel nous avons appliqué un chantier 5S. Ce poste pilote sera le standard à dupliquer sur les
autres postes.
Le chantier 5S est un outil de bonne organisation de milieu de travail et de l‟environnement

du personnel. Les cinq S sont les cinq initiales de mots japonais qui ont pour objectif de
systématiser les activités de rangement, de mise en ordre et de nettoyage:
Tableau 16 : Démarche 5S [HOHMANN, 2010]
Traduction littéraire Traduction « utile »
SEIRI Rangement Supprimer l‟inutile

SEITON Mise en ordre Situer les choses
SEÏSO Nettoyage Scintiller (Faire)
SEÏKETSU Propreté Standardisé les règles
SHITSUKE Éducation morale Suivre et progresser
Afin de respecter la contrainte de nombre de page, un résumé est fait à l‟aide des figures
suivantes qui illustrent l‟état avant et après l‟application des quatre premières S. Pour la
cinquième S « standardisé » nous avons aussi réalisé le traçage du poste suivant les couleurs
de traçages standards de LEAR Corporation détaillée par la suite dans l‟annexe B.
Figure 28 : Etat avant l’application de 5S

F/G INVENTORY
Scrap
TOOLS AND FIXTURES
ISLE, PATHWAY
GREEN
Demarcation Line
RED
Demarcation Line
BLACK
Demarcation Line BLACK/YELLOW
Demarcation Line
Figure 29 :Poste pilote de coupe (état après)
Après la mise en place d‟un poste pilote qui sera dupliqué par la suite sur le reste des
postes, le chantier SMED est alors lancé. La duplication des postes sera faite une fois le
chantier de changement de lay-out définie pour la semaine 22 est achevé.
Les 4 étapes seront détaillées dans ce qui suit.
6.3.2. Identifier
L‟identification des taches élémentaires est effectuée à l‟aide d‟observation directe sur
terrain. Ces différentes tâches sont schématisées dans la figure suivante, ainsi les résultats
obtenus suite au chronométrage sont présentés dans le tableau suivant.

Tableau 17 : Etapes Identifiées et séparées du SMED

Ord Durée de
Opération Nature
re l’opération
1 Chercher l'outil nécessaire 13 minutes Externe
Interne
2 Approvisionnement Terminaux 50 secondes
Enlever le cache protecteur de la machine, démonter l‟ancien

3 1 minute 30s Interne
outil, monter le nouveau
4 Set up Bobine terminaux 1 minute Interne
2 minutes 10s
5 Approvisionnement Bobine Fil Interne
(Ford)
1 minute
6 Set up bobine Fil / set up imprimante (PSA) Interne
(+10s PSA)
7 Paramétrage machine (Outil et informatique) 30 secondes Interne
8 Essai et vérification échantillon 20 secondes Interne
Répéter (moyenne 6 fois) les opérations et 8 jusqu‟à obtenir des

Nbre essai * 1
9 valeurs conformes aux exigences séparément pour la position des Interne
minutes
terminaux, la traction et la longueur.
Mesure de la traction et des dimensions du contact serti et prise

10 3 minutes Interne
des valeurs sur le document spécifique
Réalisation de 3 échantillons comme premier pièces et attente

11 3 min Interne
animateur qualité
Figure 30 : Organigramme de changement série Total Total (avec Externe) 32 minutes

30secondes
Interne +
Externe
6.3.3. Séparer et Convertir
Après le dressage de la liste des opérations élémentaires constituant le changement

d‟outillage, la deuxième phase est dédiée à la classification des différentes tâches en interne et
externe. La logique d‟optimisation du temps de set up consiste à externaliser le maximum des
tâches afin de les masquer.
Quatre taches peuvent être externalisées :
 Toute opération d‟approvisionnement de matières premières qui sont les

opérations 1, 2 : une procédure sera formalisée pour chacune qui exige de
masquer ces opérations au cours de la production du dernier lot.
 Tache 5 est déjà externalisée mais elle doit être formalisée.
 Externaliser aussi la dernière tache : masquer le temps d‟attente qualité, la
vérification des premières pièces sera effectuée au cours de la production du
premier botte.
Le reste des opérations nécessitent l‟arrêt de la machine, donc il n‟est pas possible de les
convertir en externe pour masquer leur temps.
Tableau 18 : Gain estimé suite à l'externalisation
Avant Après
 opérations 1, 2 : 3 minutes  Elimination temps de tache 1, 2

 Temps d‟attente qualité : 3 minutes  Externalisation temps d‟attente qualité
 B: Nombre de Setup par machine et par  A : Temps total alloué optimisé suite à
shift : 8 setup. l‟externalisation = 6 minutes
 C: Nombre de machines : 30.
 D: Nombre de shift : 3.
Gain : Le gain suite à l’externalisation sera = (A x B x C x D)/60= 72 heures
Ce gain annuel est estimé à : 33 600 €

6.3.4. Rationaliser
Une fois les opérations externalisables sont masquées en temps, il nous reste qu‟à optimiser
les opérations internes puisqu‟ils déterminent le temps d‟arrêt de la machine.
Pour déceler les causes et par la suite des améliorations pour rationaliser les opérations
internes nous avons recouru au diagramme d‟Ichikawa (causes à effets) illustré dans la figure
suivante :
Figure 31 : Diagramme Ishikawa (temps de setup)
Quatre causes racine à analyser et à résoudre sont détectées :
 La première est la désorientation au niveau du paramétrage de l‟outil de sertissage.

 Une deuxième cause due aux nombres des références non utiliser des terminaux existant
dans les bases de données des machines qui fait perdre le temps dans la recherche.
 La troisième est due à la non-conformité des outils de réglages utiliser par les
opérateurs. Une action prise de commander les outils nécessaires pour chaque machine.
 Des autres pistes décelés par le diagramme Ishikawa sont en relation directe avec les
opérations d‟approvisionnements .ces opérations sont déjà masquer par externalisation.
Portant certaine opérations présente d‟autres opportunités d‟optimisation qui sont :

- La définition des outils correspondants à chaque machine de coupe.

- La définition des bobines (fils et terminal) nécessaires pour chaque machine.
La deuxième cause le responsable équipement a pris en charge l‟action de réviser les bases
des machines. La dernière tâche sera aboutie après le réaménagement du lay-out de l‟usine
prévue pour la semaine 23. Chaque poste sera alimenté par les bobines des terminaux
nécessaires. La première cause sera détaillée dans ce qui suit :
 Elimination de désorientation au niveau de paramétrage
Six minutes perdues par setup à cause de la désorientation au niveau de paramétrage avec
une moyenne de 10 changements par shift par jour pour 30 machines de coupe et 3 shifts ce
n‟est pas négligeable.
Figure 32 : Paramétrage d'un outil de sertissage
L‟objectif fixé est de minimiser le nombre d‟essais à un moyen de deux. Pour atteindre cet
objectif ,nous avons réalisé une série d‟interviews avec les opérateurs afin de déceler les
causes de l‟attardèrent sur ce point .il s‟avère qu‟il est conséquence de non-utilisation des
fiches des relations des sertissages fournis (annexe C) , ce qui fait qu‟ils choisissent au début
un réglage au hasard puis font des approximations selon les résultats des mesures réalisés sur
ces essais.
Comme action corrective prise pour faire face à ce problème est de transférer le réglage des
outils au DIE Centre ( le centre de maintenance et préservation des outils dans la zone de
coupe ) donc avant de prendre l‟outil en question, le technicien de maintenance effectue les
réglages nécessaires sur l‟outil suivant les paramètres inscrits dans la feuille kanban de
lancement que l‟opérateur doit l‟apporter avec lui .

Figure 33 : Feuille de route
Tableau 19 : Gain suite à la rationalisation
Avant Après
 Désorientation au niveau de paramétrage  Paramétrage de l‟outil dans le Die center

Au moyenne 6 min  Limitation des essais de réglages a une
 B: Nombre de Setup par machine et par moyenne de deux
shift : 8 setup.  A : Temps total alloué optimisé = 4
 C: Nombre de machines : 30. minutes
 D: Nombre de shift : 3.
Gain : Le gain suite à l‟externalisation sera = (A x B x C x D)/60= 48 heures

Ce gain est chiffrable est estimé à : 22 400 €
6.3.5. Plan d’action et Synthèse
6.3.5.1. Plan d’action
Le tableau suivant présente une synthèse des actions réalisées suite au chantier SMED avec
leurs pilotes responsables ainsi que leurs états d‟avancement actuels

Tableau 20 : Plan d'action du Chantier SMED
CHECK 75%
PLAN 25%
ACT 100%
Description de l’anomalie Action Pilote
DO 50%
Externalisation l'approvisionnement du MP Formalisation d‟une procédure d‟approvisionnement de la matière première Resp. équipement
Externalisation du l'approvisionnement d'outil - Formalisation d‟une procédure d‟approvisionnement d'outil de sertissage Resp. équipement
Temps d'attente qualité important - Masquer le temps de vérification qualité au cours de la production Resp. Qualité
- Formation des opérateurs sur l'utilisation des fiches des relations de sertissage Resp. Production
Non utilisation des fiches des relations de
sertissage
Désorientation au niveau de paramétrages Paramétrage des outils de sertissage au DIE center suivant la feuille de route Hafedh Hassayoun –
apporté par l'operateur Resp. Maintenance
Formalisation des nouvelles procédures Mise à jour des procédures de set up machine de coupe Resp. équipement
Utilisation des outils non adaptés pour réglage

Commander les outils de réglage nécessaires pour chaque machine Resp. équipement
du tableau de presse
Hafedh Hassayoun –
Resp. équipement
- Définition des Bobines (fils et terminal) correspondantes à chaque machine
Resp. équipement
Temps approvisionnement long
Amélioration rack de stockage Ford Resp. équipement
Duplication du poste pilote
Resp. équipement
6.3.5.2. Gain estimé suite au chantier SMED
Le gain estimé suite à l‟application du chantier SMED est illustré dans le tableau suivant :
Tableau 21: Gain suite au chantier SMED
Avant Après
 Temps d‟un setup machine 19 minutes  Externalisation des tâches

(sans tâches externes par défaut) d‟approvisionnement (outil, Matière)
 B: Nombre de Setup par machine et  Externalisation temps validation qualité
par shift : 8 setup.  Paramétrage de l‟outil dans le Die center
 C: Nombre de machines : 30.  Limitation des essais de réglages à une
 D: Nombre de shift : 3. moyenne de deux
 Définition des outils et bobines nécessaires
pour chaque machine
 A : Temps total alloué optimisé = 10 minutes
Gain : Temps moyen de changement de la série est estimé à 12 minutes 30 secondes
Le gain suite à l’externalisation est = (A x B x C x D)/60= 120 heures/jours
Gain annuellement estimé : 56 000 €
6.4. Conclusion
La mise en place d‟un chantier SMED vient de résoudre un problème majeur à savoir le
temps d‟arrêt perdu lors du changement d‟outils des machines de coupe. Un gain estimé suite
à cette action est 56 000 €. Cependant, des solutions techniques radicales doivent être
déterminées pour faire face aux arrêts à cause des pannes machines qui freinent l‟amélioration
au niveau de la zone de coupe.

Chapitre 7 :
Chantier Kaizen
ENIT Chapitre 7 : Chantier Kaizen
Chapitre 7.
Chantier Kaizen
K aizen est une désignation courante des chantier d‟amélioration. Elle est constituée de
deux mots japonais « Kai » et « Zen » qui signifient respectivement le «changement» et
« bon ». La traduction littéraire courante de ces deux mots est « analyser pour rendre
meilleur ».
En cohérence avec ce thème deux actions seront présentées dans ce chapitre : la première
c‟est la conception d‟un nouveau système de stockage de Seal et la deuxième est la
conception d‟un tableau de bord qualité.
7.1. Conception d’un nouveau système de stockage Seal :
7.1.1. Problématique
Le choix du produit cible sur lequel nous avons mené le diagnostic par la méthodologie
VSM est basé sur certains critères, parmi ces critères est l‟occurrence des problèmes qualités.
Suite à l‟analyse présenté dans le chapitre « VSM Actuel » du graphe du Pareto des
fréquences des problèmes qualités, les problèmes engendrés par les Seal ont été identifiés
comme la tête de Pareto.de plus, l‟analyse de Lead dans la phase de l‟analyse de la
cartographie actuelle montre que plus de 60% de Lead Time est sous forme de matières
premières (Le Seal dans notre cas).
Deux problématiques se présentent. Pour remédier la première nous avons recouru à la

méthode de résolution de problèmes 8D. Il s‟avère suite à cette analyse que la conception
d‟un nouveau système de stockage est la solution pour les causes racines identifiées.
Pour réduire le stock en matière première, la quantité de stock standard référentielle choisie
pour dimensionner ce nouveau système est celle nécessaire pour la consommation moyenne
de cinq jours.

7.1.2. Analyse 8D des problèmes « Seal »
L‟entreprise durant ce projet nous a offert l‟opportunité d‟assister à une formation de 3

jours sur l‟outil 8D de résolution et dégagement des causes racines qui était animée par M.
Fahd Razig coordinateur amélioration continue Nord Afrique.
Figure 34 : Photo d'équipe après la formation 8D
Le rapport résultat de l‟analyse réalisé par une équipe formée est inscrit dans l‟annexe D.
Une action recommandée suite à cette analyse consiste à la conception d‟un nouveau système
de stockage de Seal basé sur des alvéoles transparents et fermés.
Figure 35 : Système d’alvéoles modélisé par SolidesWorks
7.1.3. Dimensionnement des alvéoles
L‟objectif en Lead Time Seal est défini à 5 jours. Donc, nous avons opté à dimensionner
une unité de stockage standard équivalente à la consommation journalière des Seals les plus
utilisés multipliés par cinq. Pour certains Seal la quantité dans une unité de conditionnement
envoyée par le fournisseur dépasse L‟objectif défini. Pour ces Seals nous avons considéré
l‟unité de conditionnement comme référence au lieu de la consommation de cinq jours.
Le graphe suivant illustre les unités de volume nécessaires pour les articles à forte
consommation journalière.

60000
50000
40000
30000
20000 UC Volume required

10000 Standard Volume
Figure 36 : Consommation moyenne de cinq jours par Seal
Suivant cette analyse nous avons choisi une unité standard de stockage (volume d‟une
alvéole) équivalent à 30 000 cm ². Cette unité standard répond à la besoin de la majorité des
articles. Quatre seulement de ces derniers nécessitent 2 unités standards parmi 62 articles
suivant notre dimensionnement.
Unité standard = 35 cm x 35 cm x 40 cm
7.1.4. Conception et description du système d’alvéoles
La conception des alvéoles est faite sur SolidesWorks qui est un logiciel de conception et
modulation 3D. Un échantillon suivant les dimensions définies précédemment a été
commandé.
Ce nouveau système de stockage est composé d‟une table sur la quel les alvéoles seront
montés. Pour supprimé toute retour de production. Une procédure est formalisé consiste à la
définition d‟un tambour pour chaque Seal. Un tambour est un réservoir de Seal démontable de
la machine de coupe. Une fois terminer ce tambour doit être placé dans sa position sous
l‟alvéole. Le retour des Seals dans l‟alvéole est interdit .Seul les agents de logistique
possèdent une clé qui ouvre le couvercle et ils sont seuls autorisés de les remplir.
Ce système nous garanti donc la suppression de la probabilité de mélange et préserve la

couche de lubrifiant sur les Seals dans un conditionnement conforme, ainsi limite les chutes
lors de l‟approvisionnement.

Tableau 22 : Comparaison entre le système de stockage avant et après
Avant Prévu
 Alvéole transaparant et fermé

 Double stockage
 Définition d‟un tambour pour chaque
 Stockage non conforme (Sechage du
réference de Seal
lubrifiant , Seals exposé)
 Seul les agents logistiques sont autorisés
 Grand potentiel de melange
de remplir les alvéoles.
Gain :  Suppression de la probabilité du mélange lors du retour production.

 Un conditionnement conforme pour préserver la couche de lubrifiant sur les Seals.
 Quantité de stock fixé à 5 jours Optimisation du Lead Time
 Limitation des chutes des Seals lors de l‟approvisionnement.
 Approvisionnement facile Approvisionnement juste nécessaire.
7.1.5. Conclusion
Les problèmes Seal, comme nous l‟avons mentionné, se présente en tête de Pareto de la
zone de coupe. Ce nouveau système de stockage de Seal conçu garantira la résolution de ces
problèmes. Pourtant, d‟autres solutions techniques sont envisagées pour faire face aux
problèmes de non détection de la présence de Seal dans les machines de coupe.
La mise en place de ce système a été retardée suite à un manque de financement. La

direction financière n‟a pas du budget en 2013 pour les améliorations dans la zone de coupe
Dans ce même thème « KaiZen », la conception du tableau de bord qualité sera détaillée
dans ce qui suit.

7.2. Conception d’un tableau de bord qualité
7.2.1. Etat de l’art (Systèmes d’information)
7.2.1.1. Définition :
Le système d‟information est un outil d‟observation et d‟aide à la décision et de pilotage

qui vise à collecter, mémoriser, traiter et distribuer l‟information. Il permet d‟avoir une
mesure précise ou du moins fiable de l‟état actuel de l‟entreprise afin de prendre les décisions
et de réagir aux états détectés en vue d‟atteindre un but. Il est composé d‟un support
d‟information et de la documentation qui permet de l‟exploiter [Daniel 2003].
Plusieurs outils ont été conçus pour guider l‟analyse et la conception des systèmes
d‟information parmi lesquels on cite
 MERISE : Méthode Éprouvée pour retarder Indéfiniment la Sortie des Études
 UML : Unified Modeling Language, ou “langage de modélisation unifié”;
7.2.1.2. Environnement d’un système d’information
Le système d‟information n‟est pas né avec l‟informatique. Seuls les moyens différaient.
C‟est la capacité de l‟outil informatique à amplifier la gestion des données et des traitements
qui a conduit à distinguer deux niveaux de SI :
 Le système d’information organisationnel : C‟est la partie visible, basée
essentiellement sur des ressources humaines et de l‟activité organisée.
 Le système d’information informatisé : C‟est le contenu informatisé de SI
(logiciel et base de données).
Le système d‟information s‟appuie alors sur une base informatique qui décrit l‟état courant
du système. C‟est la partie système d‟information opérationnel. Cette base informatique peut
être capable de fournir des informations d‟aide à la décision. C‟est le SI décisionnel. Une
entreprise peut être modélisée comme un ensemble de sous-système :
 Le système de pilotage : C‟est celui qui réfléchit, décide et oriente.
 Le système opérant : C‟est celui qui produit, transforme et agit.
 Le système d’information : C‟est l‟intermédiaire qui relie les deux systèmes
précédents.[ GUIZANI,2012]

7.2.2. La méthode MERISE
La méthode Merise est l‟une des méthodes systémiques largement utilisées dans le domaine
de gestion et les milieux industriels qui a comme objectif d‟aider, de guider les systèmes
d‟information, dans leurs phases d‟analyses, de conception et le développement de l‟applicatif
[Jean-Luc,2009].
7.2.2.1. Démarche
La méthode Merise est une approche globale qui permette L‟analyse par niveau de
préoccupation. Ainsi qu‟un dialogue entre les différents acteurs de l‟évolution du système
d‟information, et la validation des modèles obtenus, Elle est aussi adaptée à la création des
bases de données.
La méthode Merise est connu aussi par sa démarche structurée et méthodologique, Cette
démarche est décrite par le schéma suivant :
Expression Analyse Système

Système Analyse
d’information d’information
manuel des besoins Fonctionnelle organique informatisé
Etude d’opportunité Modèle conceptuel Modèle Physique Réalisation
Expression des Schématique Implantation Choix de

besoins : formelle des des données langage de
- finalité de données (modèle (SGBD) développement
système Conceptuel)
- Règles de
fonctionnements Choix de Génération de Conception
gestion la Base de données des interfaces
à partir de cette utilisateur
modèle
Figure 37 : Démarche de la méthode Merise
 MCD : Modèle conceptuel des données
Le MCD a pour but d‟écrire de façon formelle les données qui seront utilisées par le
système d‟information. Il s‟agit donc d‟une représentation des données, facilement
compréhensible, permettant d‟écrire le système d‟information à l‟aide d‟entités.

Pour la construction du MCD, MERISE offre un langage de modélisation normalisé

basé sur les concepts suivants :
 Les entités : Ce sont des regroupements d‟informations.
 Les propriétés : Les données qu‟on aperçoit sur l‟entité correspondante.
 Les relations (associations) : Ce sont des liaisons logiques entre les entités.
Figure 38 : Les différents éléments d’un regroupement entre deux entités
 MPD : Modèle physique des données
Le modèle physique de données n‟est autre que l‟implémentation physique de la base de

données. Il permet de définir l‟organisation réelle des données. Le passage du modèle
conceptuel au celui physique se fait par un modèle logique de données (MLD). Ce dernier
s‟effectue en appliquant les règles précédemment dites.
Le passage consiste à créer des tables provenant d'individus, des tables provenant de
relations et de répéter ou migrer les identifiants ou les clés de table dans d'autres tables. Les
redondances d'information ou de chemin du MLD sont reprises plus tard [Jean-Luc,2009]..
 La génération de la base de données
Le SGBD ou Système de Gestion de Base de données est un ensemble de programmes qui

permettent la gestion et l'accès à une base de données : comme l‟ajout des données, la
modification et la recherche des données. .
La figure suivante illustre le rôle du SGBD qui représente un intermédiaire entre la BDD
(base de données) et les utilisateurs.
Interface BDD
utilisateur SGBD
Stockage/ accès aux
Analyse/vérification données
des requêtes ...
…
Figure 39 : Le rôle d'un SGBD

7.3. Problématique
L‟une des formes de gaspillage (MUDA) est la non-qualité. La norme ISO/TS 16949 exige
certaines procédures strictes de qualité pour sécuriser le client, en cas d‟intervention de
retouche. Un câblage défectueux doit être remonté sur la chaine d‟assemblage pour le réparer
par une opératrice qualifiée. Ces mesures de sécurisation engendrent une perte de temps au
niveau du cycle de production pour chaque réparation. Par conséquent, l‟efficience de la
chaine et le coût de production seront affectés.
Pour faire face à ces problèmes qualité, toute une équipe d‟ingénieurs et techniciens qualité
veillent au bon fonctionnement et à la qualité des produits. Des analyses de l‟historique des
défauts détectés dans les lieux de contrôles (tête de Pareto, des comparaisons entre chaines)
ainsi que la spécification des informations sont les première bases de toute intervention pour
canaliser les efforts dans les vraies racines des problèmes. L‟enregistrement des données ainsi
que les analyses des données sont faites à l‟aide de fichiers Excel. Vu la grande quantité
d‟information à archiver, ces fichiers demeurent non utiles et présentent de nombreuses
défaillances au niveau de la saisie ainsi que la perte des données.
L‟un des objectifs de chantier d‟amélioration et l‟optimisation du processus de production.

Dans ce contexte le chantier précédent Hoshin est lancé, ainsi pour améliorer les processus
qualité qui influence directement la production : une action adoptée est de concevoir un
tableau de bord qualité pour faciliter les analyses et sécuriser l‟archivage des données.
La méthode choisie dans la conception du tableau de bord et la démarche Merise dont les
concepts sont présentés précédemment.
7.4. Expressions du besoin (cahier de charges)
Pour pouvoir élaborer le cahier de charges du tableau de bord nous avons recourue à une
série d‟interviews avec la reportrice et les concernés par l‟utilisation des analyses. Nous avons
aussi réalisé une étude des fichiers Excel utilisés et faire l‟analyse de la chaine de flux
d‟informations.
Le cahier des charges fonctionnel suivant est réalisé afin de spécifier les besoins et de
décrire les grandes lignes du nouveau système d‟information à mettre en œuvre pour gérer
tableau de bord Qualité.

7.4.1. Objectif
Le tableau de bord devra tout d‟abord assurer la saisie et l‟archivage des données des
rapports des lignes ainsi de générer les analyses nécessaires détaille par la suite .aussi Le
système d‟information devra permettre de se débarrasser de la totalité des fichiers Excel
partagés sur le réseau pour l‟archivage des historiques et de suivi des défauts qualités.
7.4.2. Les entrées du système (données à introduire)
Les entrés du système d‟information sont :
 Les rapports des défauts enregistrés pour chaque équipe et ligne de production.
 Les objectifs en IPPM définie pour chaque projet, ligne et équipe.
 Les configurations de l‟usine (ligne, équipe, projet, client..).
Les rapports des lignes seront générés quotidiennement dans la base du tableau de bord
7.4.3. Les résultats du système (les outputs)
Le tableau bord devra permettre la génération des analyses et le calcul des indicateurs
illustrés dans le tableau suivant :
Analyse par
Composants
Lieu contrôle
Output Description Détail
Equipe
Client
Projet
Ligne
Poste
IPPM «Partie
Bonne par Un graphe Tendance ainsi un Histogramme x x x x
million»
Graphe Pareto (80/20) des Possibilité de filtrage par lieu de détection et x x x x x

Pareto défauts
défauts de control théorique
Pareto par x x x x
Graphe Nbr défauts par postes
poste
Matrice
Matrice Nbr apparition d‟un défaut par voies x x x x x x
Typologie Matrice Nbr défauts entre voie
d‟un connecteur
voie
Graphe Pareto de comparaison IPPM entre
Pareto IPPM Graphe (80/20) IPPM projet, entre ces lignes et les équipes d‟une
x x x x
ligne
Historique de x x x x
production - Généré par Client et contient tous les
Tableau récapitulatif informations saisie
Historique des - Possibilité de filtrage sur chaque entité x x x x x x x
défauts

7.5. Conception et développement du tableau de bord
7.5.1. Analyse fonctionnelle et organique
Suivant la méthodologie Merise adoptée, cette phase consiste à la conception de la base de

données pour l‟application après le choix d'un logiciel de conception et de développement.
Elle consiste à l‟élaboration du modèle conceptuel des données, défini précédemment à partir
de lequel le modèle physique est généré puis en génère la base de données.
7.5.1.1. Environnement logiciel
 Outil pour la conception : Power.AMC.15.1

 Système d‟exploitation : Microsoft Windows 7
 Outil de développement : WinDev 17
 Système de gestion de base de données : Hyper File

Département Génie Industriel
Login_t
Chapitre 7 : Chantier Kaizen
login ing
1,1 1,1
Le modèle conceptuel réalisé avec Power AMC est illustré dans ce graphe ci-dessous
Technicien Ingénieur 1,1 1,1

Id_ing <pi> Number <M> Id_ing <pi> Number <M>
Nom Text Nom Text Mots de passe
Prénon Text Prénon Text Login <pi> Text <M>
Num-ab Number Num-ab Number Mots de passe Text
Statut Text Statut Text Autorité Number
1,n
Identifier_1 <pi> Identifier_1 <pi> Identifier_1 <pi>
Figure 40 : Modelé conceptuel des données

responsable-ligne Type
1,1
id_type <pi> Integer <M>
Client Responsable_ing type_défaut Text 0,n
id_client <pi> Integer <M> 1,n Identifiant_1 <pi>
contient_p 1,1 nom_client Text
logo Image
type_défaut
Identifiant_1 <pi>
0,n
poste 0,n
Modelé conceptuel des données
1,1
Projet 1,1 id_poste <pi> Integer <M>
contient_poste
nom_poste Text Faite à
id_projet <pi> Integer <M> défaut
Identifiant_1 <pi>
nom_projet Text id_défaut <pi> Integer <M>
Identifiant_1 <pi> nom_défaut Text
défaut_ligne 1,n
Identifiant_1 <pi>
0,n date_d Date 1,1 1,1
contient_ligne désigner 0,n
entrée_défaut
0,n entrée_production id_ent_défaut <pi> Integer <M>
1,1
produit-lig 1,1 id_produit <pi> Integer <M> voie1 Integer
0,n 1,1
Ligne date_eq Date Q°_produit Integer voie2 Integer Action
1,n 0,n 0,1
nb_défaut Integer dimension Float
id_ligne <pi> Integer <M>
0,n Identifiant_1 <pi> Identifiant_1 <pi>
nom_ligne Text
ligne_équipe composant
Identifiant_1 <pi>
1,1 0,1 1,1
0,n
0,n objectif faite_par
0,n
1,1 id_objectif <pi> Integer <M>
obj_ligne Plan_action
7.5.1.2.
ippm_objectif Integer
composant id_plan <pi> Integer <M>
date Date Identifiant_1 <pi>
Equipe 1,1 id_composant <pi> Integer <M> lien plan d'action Integer
détection
id_equipe <pi> Integer <M> 0,n produit-eq réf_composant Text
date-det Date Identifiant_1 <pi>
nom_equipe Text date_eq Date Identifiant_1 <pi>
0,n
Identifiant_1 <pi> 0,n
84
poste_controle
ENIT
1,n travaille_shift shift

id_postecon <pi> Integer <M>
date_shift Date id_shift <pi> Integer <M> des_poste Text
0,n
Identifiant_1 <pi> type_poste Text
Identifiant_1 <pi>
Département Génie Industriel
Ingénieur
Chapitre 7 : Chantier Kaizen
Technicien Id_ing numeric <pk>

Login long varchar <fk>
Id_ing numeric <pk>
Nom long varchar
Login long varchar <fk2> Type
Prénon long varchar
id_ligne integer <fk1> Num-ab numeric id_type integer <pk>
Nom long varchar Plan_action
Statut long varchar type_défaut long varchar
Prénon long varchar id_plan integer <pk>
Num-ab numeric lien plan d'action integer
Statut long varchar
Le modèle physique est généré à partir du modèle conceptuel précèdent.
Mots de passe
Figure 41 : Modèle physique des données

Responsable_ing Login long varchar <pk> Action
Projet Id_ing numeric <fk2>
id_client integer <pk,fk1> id_défaut integer <pk,fk1>
id_projet integer <pk> Id_ing2 numeric <fk1>
Id_ing numeric <pk,fk2> id_plan integer <pk,fk2>
nom_projet long varchar Mots de passe long varchar
Autorité numeric
Modèle physique des données
entrée_défaut
poste
Client id_ent_défaut integer <pk>
id_poste integer <pk> id_postecon integer <fk6> défaut
id_client integer <pk>
id_ligne integer <fk> id_poste integer <fk2> id_défaut integer <pk>
id_projet integer <fk>
nom_poste long varchar id_défaut integer <fk4> id_type integer <fk>
nom_client long varchar
Equipe logo long binary id_equipe integer <fk3> nom_défaut long varchar
id_composant integer <fk5>
id_equipe integer <pk> id_ligne integer <fk1>
id_ligne integer <fk> voie1 integer poste_controle
nom_equipe long varchar entrée_production voie2 integer id_postecon integer <pk>
id_produit integer <pk> dimension float des_poste long varchar
id_ligne integer <fk1> date_d date type_poste long varchar
id_equipe integer <fk2> date-det date
Ligne
Q°_produit integer
7.5.1.3.
id_ligne integer <pk> nb_défaut integer

id_projet integer <fk> date_eq2 date composant
nom_ligne long varchar date_eq date
id_composant integer <pk>
objectif réf_composant long varchar
travaille_shift
id_objectif integer <pk> shift
85
id_equipe integer <pk,fk1>
ENIT
id_ligne integer <fk>

id_shift integer <pk,fk2> id_shift integer <pk>
ippm_objectif integer
date_shift date
date date
7.5.2. Développement de l’outil informatique
L‟environnement de travail utilisé est WinDev de PCSoft qui est un EDI (environnement de
développement intégré), conçu pour développer rapidement des applications. Le langage de
programmation inclus dans l‟outil est le W-Langage, un langage de 5ème génération (L5G).
C‟est un langage simplifié et flexible qui permet d‟obtenir des résultats très rapidement.
WinDev permet de réaliser des applications de haut niveau grâce à :

 La création d‟interface d‟une façon visuelle « drag and drop »
 La gestion des données (définition des bases de données manipulées, accès par
programmation, génération de requêtes)
 L‟aide à la conception (modélisation Merise, modélisation UML, etc...)
 Un langage de haut niveau (le WLangage) permettant une programmation
procédural ou objet.
 Une base de données propriétaire redistribuable sans royalties (Hyper File)
 Un générateur d'installation
 Le support (création et intégration) de services Web ou d'assemblage .Net
Nous avons choisi l‟atelier de génie logiciel WinDev parce qu‟il est très adaptable avec la
méthode MERISE et permet d‟un seul clic de générer le modèle logique de données. Aussi, il
est simple et performant en termes de programmation puisqu‟il utilise un langage de
cinquième génération et il dispose d‟un outil d‟interfaçage assez puissant. [PCSOFT,2013]
7.5.2.1. Organigramme de fonctionnement de l’application :
L‟organigramme suivant illustre le fonctionnement de l‟application (le tableau de bord).

Suivant la conception faite l‟application peut être séparée sur quatre parties :
 Gestion d‟accès et Menu Principale : la première interface de l‟application.

 La partie dédiée pour la saisie des données.
 Les interfaces des analyses : les résultats output du tableau bord.
 Le paramétrage de l‟application : Les noms des Client, ces projet et ces ligne de
productions)

Gestion d’accès
Paramétrage initiale Les analyses
Paramétrage
Etat à
Menu Principale imprimer
Etat à
imprimer
Analyse
Saisie Journalière des Données Interface Usine Généré
Paramétrage Shift Organisation de l’usine
Etat à
imprimer Analyse
Interface Client Généré
Base des
données 1
0 9 8 7
0 0 0 0
Etat à
Analyse imprimer
Interface Projet Généré
Etat à
imprimer
Analyse
Historique défauts et Production Interface Ligne Généré
Etat à imprimer Analyse

Interface Equipe Généré
Analyse générer séparément pour chaque Client , ces projet , ces lignes et les
équipe de ces lignes
Figure 42 : Organigramme de fonctionnement de l'application

7.5.2.2. Les interfaces du Tableau de bord :
Dans ce qui suit nous présenterons les interfaces du tableau de bord élaboré :
 Gestion des accès :

L‟accès à l‟application est sécurisé à l‟aide d‟un mot de passes par utilisateur lui attribuant
des droits d‟accès bien définis.
Figure 43 : Interface de Login
 Menu principal :
Depuis ce menu, les différentes interfaces de l‟application sont accessibles. On trouve un
bouton pour l‟accès aux interfaces d‟analyse, la saisie de données, le paramétrage de
Figure 44: Menu Principal

l‟application et l‟affichage de l‟historique.
 Saisie de données (Menu de saisie) :

Ce menu est réalisé pour faciliter la saisie journalière des données. Il permet aussi
d‟accéder aux historiques des données et les imprimer ainsi que l‟importation et l‟exportation
des données avec un fichier Excel. L‟accès aux différentes sous-fenêtres se fait à l‟aide du
ruban des boutons.
Figure 45 : Menu de Saisie
Une saisie est faite pour une équipe qui travaille sur une ligne à une date donnée.
 Menu de paramétrage
Un paramétrage est nécessaire pour le bon fonctionnement de cet outil informatique. Ce
paramétrage est dédiée pour définir les clients, les projets de chaque client les lignes de
chaque projet et les équipes qui travaillent sur chaque lige. Ce paramétrage peut être décrit
comme la hiérarchie de production existante.
D‟autre paramétrages doivent être définis qui sont les postes des contrôles existants, les
désignations des défauts survécu ainsi que les postes qui doivent les détecter ainsi que les
objectif par projet, ligne et équipe.

Figure 46 : Menu de paramétrage
 Les interfaces d’analyses :

Les interfaces d‟analyses ou les outputs de l‟application qui sont cinq, chacune est dédiée à
un niveau. Le premier niveau est l‟usine globale ensuite une interface est spécifique à un
client(le deuxième niveau) .à partir de l‟interface client une liaison existe pour accéder au
niveau projet de ce client après les lignes du projet pour finir par les équipes de la ligne
sélectionné.
Pour ces cinq niveaux d‟interfaces un affichage standards est définie seul le code derrière
est modifié. Dans cet affichage standard on trouve :
 le graphe de l‟IPPM est inscrit qui peut être généré sous forme d‟histogramme ou
tendance par jour, semaine ou mois
 Un tableau contenant les valeurs IPPM affiché.
 Un affichage rapide d‟un tableau de l‟IPPM de tous les composants de niveau
suivant qu‟on peut l‟imprimer.
 Un accès à un état pour imprimer les graphes précédents.
 Des boutons pour accéder à d‟autre analyse pour le niveau courant. Ces analyses
sont le Pareto IPPM de niveau suivant, le Pareto défaut pour le niveau encoure, La
Matrice de nombre d‟apprêtions d‟un défaut par voie pour un connecteur et le
Pareto de nombres défauts par postes.

Figure 47 : Interface IPPM Client
 Exemples des analyses:

Un nombre d‟analyses est généré par l‟application déjà mentionné précédemment. Les
figures suivantes illustrent les plus importants parmi eux qui sont générés pour un client. On
trouve le Pareto de défauts avec une série de filtrages définies, La matrice de typologie avec
un Pareto de nombre d‟un défaut définie par connecteur et le Pareto des défauts par poste avec
une matrice d‟occurrence des défauts par poste.
Figure 48 : Interfaces des analyses générées

Toutes ces analyses peuvent être imprimées. Un ensemble des états et des rapports sont
développé et intégré dans l‟application pour l‟extraction de ces analyses sous Excel, Word,
PDF ou l‟imprimé directement.
7.5.2.3. Mise en place du tableau de bord
La mise en place du tableau de bord passe par trois phases. La première consiste à
l„installation localement d'une première version de l‟application pour la tester parallèle avec
l‟utilisation des fichiers Excel.
Une fois la première version est validée, la deuxième phase débutera. Elle consiste à se
débarrasser totalement des fichiers Excel et l‟importation des données dans la nouvelle base.
L‟application est partagée dans cette phase sur le réseau interne.
La dernière phase est l‟amélioration continue suivant la méthodologie d‟amélioration

PDCA ou la roue de DMAIC du tableau de bord. En se basant sur les bugs et les anomalies
détectées ainsi sur les remarques et les demandes des concernés une modification du code ce
fait et l‟application installée est mis à jour.
Figure 49 : Le tableau de bord sur les PCs Lear
7.6. Conclusion
Les actions KAIZEN sont au cœur de l‟amélioration continue d‟un process de production.
Dans cet ultime chapitre nous avons présenté les deux actions Kaizen : la conception d‟un
système de stockage et la conception d‟un tableau de bord qualité. D‟autres actions ont été
menées durant ce projet ne sont pas présentées. Nous les classerons sous le thème just-to-do

Conclusion générale
Face à une concurrence mondiale acharnée dans le secteur automobile qui s'accentue
remarquablement, le groupe Lear Corporation a adopté une stratégie de l‟implémentation
d‟une culture d‟amélioration continue pour garantir sa pérennité. Elle vise l‟optimisation des
coûts de production ainsi que la valorisation du facteur humain dans le développement du
groupe.
Dans ce cadre s‟inscrit le présent travail : dans une cellule d‟amélioration lancée dans la
société Lear Tunisie dont le rôle est la traduction de cette stratégie. Elle vise notamment à
l‟amélioration des processus de production au sein de LEAR Tunisie.
La première partie, de ce projet a comme objectif d‟étudier et d‟analyser l‟existant, via la

méthodologie VSM. Une cartographie de l‟état actuel nous a permis de détecter les pistes
d'amélioration sur lesquelles se sont basées notre plan d'action. Ce dernier résulte d'une
génération des idées de tous les intervenants à travers des Brainstormings et des réunions
rendant nos jugements très rapidement approuvés.
Vu l‟intérêt que donne la méthodologie Hoshin pour l‟amélioration de productivité, nous

l‟avons appliquée sur la chaine d‟assemblage DV6 pour atteindre l‟objectif en Tack Time.
Une réduction du temps de cycles était le résultat de cette partie suite à un rééquilibrage des
postes goulots.
Un chantier SMED mis en place, a comme objectif l‟amélioration de la flexibilité de

l‟entreprise et la maîtrise de ces processus. Ce chantier SMED ainsi que d‟autres actions
Kaizen (la conception d‟un nouveau système de stockage de Seals et la conception d‟un
tableau de bord qualité) font partie de ce projet de fin d‟études.
En conclusion, ce projet de fin d‟études a été une occasion très enrichissante pour
parachever notre formation en Génie Industriel, notamment en analysant de près un système
de production basé sur l‟organisation scientifique du travail au sein du prodigieux groupe
comme Lear Corporation. Entre autres, cette expérience a été une occasion intéressante de
développement d‟un esprit méthodique et rigoureux dans la résolution des problèmes liés à la
productivité.
Références bibliographiques
- ABDUL-NOUR, Georges ; Lambert, Serge ; LORTIE, Marie-France. Cartographie

de la chaîne de valeur : Cerner la valeur pour obtenir un avantage concurrentiel.
Computers and Industrial Engineering, vol. 37, no. 1-2, 1999, pp.429-432.
- BLONDEL, François. Gestion industrielle. 2ème édition Paris : Dunod, 2006, 553
pages. ISBN 2 10 049685 9.
- COURTOIS, Alain; PILLET, Maurice et MARTIN-BONNEFOUS, Chantal :

Gestion de production, 4e édition, 2003. ISBN 2-7081-29864
- Document interne Lear Tunisie
- Jean-Luc Baptiste : Merise - Guide pratique (modélisation des données et des

traitements, langage SQL) , edition 2009, ISBN : 978-2746048454.
- HOHMANN, Christian : TECHNIQUES DE PRODUCTIVITÉ Comment gagner des

points de performance pour les managers et les encadrants. 2e Éditions: Groupe
Eyrolles, 2009, ISBN 978-2-212-54295-0.
- HOHMANN, Christian : Guide pratique des 5S et du management visuel. Éditions

pour les managers et les encadrants. Éditions d‟Organisation : Groupe Eyrolles,
2010, ISBN : 978-2-212-54502-9
- LE FEBVRE, Jean-Olivier : Déploiement Hoshin, une manière pour améliorer les

performances et les relations sociales, 2009, Disponible sur Internet http://hoshin.fr/,
consulté le 16 Mai 2013.
- LECONTE, Thierry : La pratique du SMED « Obtenir des gains importants avec le

changement d’outillage rapide »,Groupe Eyrolles, 2008. ISBN : 978-2-212-54017-8
- Daniel Boix et Bernard Feminier : Le tableau de bord facile, Editions d’organisation,

2003. ISBN : 2-7081-2914-7
- MALETTO, Johanne : Visualiser un processus pour l'améliorer. Mouvement

québécois de la qualité 2012. [Consulté le 14/03/13] http://www.qualite.qc.ca/centre-
des-connaissances/fiches-outils-detaillees/carte-de-la-chaine-de-valeur/introduction
- Maurice Pillet, Chantal Martin-Bonnefous, Pascal Bonnefous et Alain Courtois ,
Gestion de production , 4 Emme édition de l‟organisation : Groupe Eyrolles, 2003,
pp 310 - 322, ISBN : 2-7081-2986-4
- Mme. GUIZANI Thouraya, « Support de cours système d’information et d’aide à la

décision », ENIT 2011.2012
- Manuel "Système de Production Valeo".
- PC SOFT, 2010. Consulté le 20 Mai 2013 sur web http://www.pcsoft-windev-

webdev.com/windev-as400-et-ibm-i.pdf
- ROTHER, Mike; SHOOK, John. Learning to see value stream mapping to add
value and eliminate muda, Cambridge, Massachusetts, USA, Version 1.2, June 1999,
ISBN 0-9667843-0-8.
Glossaire
 Chaine de valeur :
La Concept promu par Michael Porter décrivant un ensemble d‟activités interdépendantes

dont poursuite permet de créer de la valeur identifiable et, si possible, mesurable. Elle intègre
donc toutes les étapes de l‟approvisionnement en matières premières à la consommation finale
(voire au service après-vente si nécessaire). Son efficacité repose essentiellement sur la
coordination des différents acteurs impliqués et leur capacité à former un réseau cohérent,
collaboratif et solidaire. Les technologies de l‟information ont favorisé un échange de
données propice à une organisation efficiente de l‟ensemble de la chaîne.
 Takt time :
Le takt time est le reflet d'une consommation idéale par les clients. C'est l'outil principal du
lissage des commandes client en production. À partir du plan de production mensuel, on fixe
un "tempo" de production qui correspond au temps de production journalier (avec les
équipements à 100%) que l'on divise par la demande client: temps d'ouverture / demande
client
 Valeur ajoutée
Toute activité transformant un produit ou un service de façon à répondre aux besoins de la

clientèle.
 DIAGRAMME DE PARETO
C‟est un graphique représentant l'importance de différentes causes sur un Phénomène. Ce

diagramme permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur le nombre total
d'effet et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation.
 DIAGRAMME ISHIKAWA
Le diagramme des causes-effets ou diagramme d‟Ishikawa est un des outils de qualité qui
permet d‟identifier les diverses causes possibles d‟un effet (ou d'un problème) constaté et
donc de trouver les moyens pour y remédier.
On commence par classer les grandes causes potentielles possibles, en s'appuyant par
exemple sur les "5M" : Méthodes (modes opératoires, réglementation, procédures, etc.),
Main-d‟œuvre (tout ce qui a trait au comportement humain, le niveau de formation des
personnels impliqués, leur niveau d'expérience, etc.), Matériel (tout ce qui est lié aux
équipements), Matière (matières premières, informations, etc.) et Milieu (tout ce qui est
extérieur à l'effet ou au problème dont on cherche les causes).
A l'intérieur de ces grandes causes, on descend un peu plus dans le détail jusqu'à remonter
jusqu'aux causes les plus élémentaires. Au final, le diagramme causes-effets permet d'obtenir
une arborescence détaillée des différentes causes.
 Analyse 8D
C‟est une méthode de réaction rapide face à un problème, qui s‟applique dans le double
objectif d‟assurer la continuité des flux et de trouver en même temps des solutions pour
éradiquer les causes racines du problème. Cette démarche se concrétise fréquemment par un
rapport 8D.
Les 8 actions à entreprendre en cas de problème ponctuel sont les suivantes :
1. Préparation du process 8D
2. Description du problème
3. Identification et mise en place des actions immédiates
4. Identification des vraies causes du problème
5. Validation des actions correctives permanentes
6. Implémentation des actions correctives permanentes
7. Prévention contre toute récidive
8. Félicitation des équipes de travail déployées
Annexes
Annexe A
Annexe A.1. Modèle du process de la ligne d’assemblage DV6
Annexe A.2. Scénario Validé suite au chantier Hoshin
Annexe B
Annexe B. Aide Visuelle traçage des zones
6
Annexe C
Annexe C. Une fiche des relations de sertissage
8
Annexe D
9
Annexe D. Rapport 8D sur les problèmes Seals
G8D-REPORT
Title: Report : Date Opened: Last Updated:
Problème Qualité engendré par Seal 26-mars-13

Product/Process Information Organization Information:
Plant: LEAR BIR EL BEY-TUNISIA
D0 Symptom(s):
Occurrence problème qualité engendre par la mélange des Seals , séchage lubrifiant
D0 Emergency Response Action(s): % Effective: Date Implemented:
1 - Définition d'une liste des Seal similaire
2 - Alerter les animateurs qualité 90% 27-mars-13
Vérification / Validation:
D1 Team (Name, Dept.) D2 Problem

CHAMPION Selim Debbabi Quality manager Problem Statement:
TEAM LEADER Hajji Nidhal Quality Engineer Mélange des Seal similaires
Hassayoun Hafedh
TEAM MEMBERS Stagiaire Problem Description:
Jandoubi Mondher Cordinateur amélioration continue La mélange d'un nomres des Seal similaires (couleur et
Adel bougacha dimension )
Responsable Production zone de coupe
est très potentielle en cas de non attention lors du retour
Hbib haj Arbi Responsable maintenance zone de coupe de reste de production . ainsi que le séchage du lubrifiant
Marai Issam Engenieur équipement engendre des probleme de qualité
D3 Interim Containment Action(s): % Effective: Date Implemented:

100% 27-mars-13
1- définition d'une liste des Seals similaires ou potentiels d'être mélangés
2- Alerter les animateur Qualité et les fournir la liste élaboré.
100% 27-mars-13
3 - Informer the production & quality operators on the production line about the failure.
Verification / Validation:
4 - A meeting have been conduit with the line and quality operators in order to be informed about the issue, a clear 27-mars-13
defect picture have been added on the line.
D4 Root Cause(s) :
Deux lieu de stockage dont l'identification des bague est absente
Retour de reste production directement dans les bague de stockage
Approvisionnement directe du bague de stockage 100%
Séchage du lubrifiant puisque Seals sont exposés

Vérification:
Root Cause : Une audite direct sur le lieu ainsi qu'une observation des operateurs
D5 Chosen Permanent Corrective Action(s): % Effective:
suppression de retour production
Interdiction d'approvisionnement direct Un nouveaux système d'alveole sera un remède
suppression de retour production 100%
concevoire un système de fermeture pour les alvéoles afin de garantir un milieux conforme pour la préservation du lubrifiant
d
L'approbation du responsable production , Qualité et logistique
D6 Implemented Permanent Corrective Action(s): Date Implemented:
1/ Commander une echantillons de validation
2/ Mise en place Final du système
Validation :
D7 Prevent Actions: Date Implemented:
D7 Systemic Prevent Recommandations: Responsibility:
D8 Team and Individual Recognition: Date Closed: Reported by:
Thanks to all team for the 8D meeting and realizing actions Hafedh
Hassayoune
10
Annexe E
Annexe E1. List des associations
Association Entity Identifier Cardinality Of Role
contient_p Client 1,1

Responsable_ing Client 1,n
composant composant 0,n
Action défaut 1,n
désigner défaut 0,n
type_défaut défaut 1,1
composant entrée_défaut 0,1
défaut_ligne entrée_défaut 1,1
désigner entrée_défaut 1,1
détection entrée_défaut 0,1
Faite à entrée_défaut 1,1
faite_par entrée_défaut 1,1
produit-eq entrée_production 1,1
produit-lig entrée_production 1,1
faite_par Equipe 0,n
ligne_équipe Equipe 1,1
produit-eq Equipe 0,n
travaille_shift Equipe 1,n
login ing Ingénieur 1,1
Responsable_ing Ingénieur 1,n
contient_ligne Ligne 1,1
contient_poste Ligne 0,n
défaut_ligne Ligne 0,n
ligne_équipe Ligne 0,n
obj_ligne Ligne 0,n
produit-lig Ligne 0,n
responsable-ligne Ligne 1,n
login ing Mots de passe 1,1
Login_t Mots de passe 1,1
obj_ligne objectif 1,1
Action Plan_action 0,n
contient_poste poste 1,1
Faite à poste 0,n
détection poste_controle 0,n
contient_ligne Projet 0,n
contient_p Projet 0,n
travaille_shift shift 0,n
12
Login_t Technicien 1,1
responsable-ligne Technicien 1,1
type_défaut Type 0,n
Annexe E.2. List of data items
Name Code Data Type

Autorité AUTORITE Number
date DATE Date
date-det DATE_DET Date
date_d DATE_D Date
date_eq DATE_EQ Date
date_shift DATE_SHIFT Date
des_poste DES_POSTE Text
dimension DIMENSION Float
id_client ID_CLIENT Integer
id_composant ID_COMPOSANT Integer
id_défaut ID_DEFAUT Integer
id_ent_défaut ID_ENT_DEFAUT Integer
id_equipe ID_EQUIPE Integer
Id_ing ID_ING2 Number
Id_ing ID_ING Number
id_ligne ID_LIGNE Integer
id_objectif ID_OBJECTIF Integer
id_plan ID_PLAN Integer
id_poste ID_POSTE Integer
id_postecon ID_POSTECON Integer
id_produit ID_PRODUIT Integer
id_projet ID_PROJET Integer
id_shift ID_SHIFT Integer
id_type ID_TYPE Integer
ippm_objectif IPPM_OBJECTIF Integer
lien plan d'action LIEN_PLAN_D_ACTI Integer
Login LOGIN Text
logo LOGO Image
Mots de passe MOTS_DE_PASSE Text
nb_défaut NB_DEFAUT Integer
Nom NOM Text
nom_client NOM_CLIENT Text
13
nom_défaut NOM_DEFAUT Text
nom_equipe NOM_EQUIPE Text
nom_ligne NOM_LIGNE Text
nom_poste NOM_POSTE Text
nom_projet NOM_PROJET Text
Num-ab NUM_AB Number
Prénon PRENON Text
Q°_produit Q__PRODUIT Integer
réf_composant REF_COMPOSANT Text
Statut STATUT Text
type_défaut TYPE_DEFAUT Text
type_poste TYPE_POSTE Text
voie1 VOIE1 Integer
voie2 VOIE2 Integer
Annexe E.3. List des entités
Name Code Generate
Client CLIENT X
composant COMPOSANT X
défaut DEFAUT X
entrée_défaut ENTREE_DEFAUT X
entrée_production ENTREE_PRODUCTION X
Equipe EQUIPE X
Ingénieur INGENIEUR X
Ligne LIGNE X
Mots de passe MOTS_DE_PASSE X
objectif OBJECTIF X
Plan_action PLAN_ACTION X
poste POSTE X
poste_controle POSTE_CONTROLE X
Projet PROJET X
shift SHIFT X
Technicien TECHNICIEN X
Type TYPE X
14
Projet de Fin d’Etudes 2013
Amélioration et optimisation du processus de production (Chantier VSM)
Lear Automotive EEDS Tunisia
Rapport PFE, le 13/06/2013
Rédigé par Hafedh HASSAYOUNE

Langue

Rapport Version Final PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Rapport Version Final PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Ecole nationale d’ingénieurs de Tunis

Projet de fin d’études

Amélioration et optimisation du processus

Soutenu le 13 Juin 2013

Président : M. Hassen BOUZOUITA

Année universitaire 2012/2013

B.P 37 le Belvédère 1002 Tunis Tunisie

A mes chers parents Mohamed et Rouidha

Mes remerciements vont conjointement à M. Selim DEBBEBI

Je remercie, M. Mohamed Nidhal HAJII et Melle Dorsaf LAHMAIER

Je remercie les membres du jury, le président du jury

Toute ma reconnaissance à toute l’équipe de LEAR Tunisie.

Mots clés: Lean Manufacturing, VSM, Hoshin, SMED, Merise,

Key words: Lean Manufacturing, VSM, Hoshin, SMED, Merise,

 Raison sociale Lear Automotive EEDS Tunisia

VSM : Value Stream Mapping

PSA : Groupe Peugeot Citroën

ERP : Enterprise Resource Planning

SMED : Equipe Autonome de Production

C/O : Temps changement série

WIP : Waiting In Process

PF (FG) : Produit Fini (Final Good)

PDP : Plan Directeur de Production

Introduction générale ....................................................................................... 1

Figure 1 : Les sites Lear dans le monde ..................................................................................3

P our résister dans un univers hautement concurrentiel, les entreprises ne cessent de

Ce projet de fin d‟études s‟insère dans le cadre du programme de travail de la cellule

Le premier chapitre sera consacré à la présentation de l‟organisme d‟accueil, sa structure et

Le troisième chapitre qui sera consacré au diagnostic de l‟existant, illustrera la cartographie

A u cours de ce chapitre, nous allons présenter le groupe Lear corporation dans le

1.1. Le groupe Lear

Lear Corporation est un groupe industriel américain spécialisé dans la fabrication et la

Figure 1 : Les sites Lear dans le monde

3 Département Génie Industriel

1.1.2. Secteur d’activité

 La Division des systèmes de sièges

4 Département Génie Industriel

1.2. Lear Tunisie

Les principaux fournisseurs de Lear sont localisés en France, l‟Espagne, l‟Allemagne,

5 Département Génie Industriel

 La qualité totale pour satisfaire le client

La réalisation de cet engagement s‟appuie sur:

 La reconnaissance et la compréhension des exigences de nos clients internes et

 Le développement et la mise en place des procédés de conception, d‟études, de

 L‟utilisation efficace du talent créatif de nos employés et de nos fournisseurs.

 Des ressources compétentes

 Un environnement du travail sécurisé

Lear Corporation est engagé dans la protection de l‟environnement, l‟hygiène et la sécurité

 Le développement et l‟utilisation des processus et des méthodes de production

6 Département Génie Industriel

1.2.2. Organigramme de Lear Tunisie

L‟organigramme de Lear Tunisie est présenté dans la figure ci-dessous

Figure 2 : L’organigramme de Lear Tunisie

7 Département Génie Industriel

1.2.3. Cartographie de processus

Figure 3 : La cartographie de processus

8 Département Génie Industriel

1.2.4. Mission générale de chaque structure de Lear Tunisie

1.2.4.1. Ressources humaines :

Ce département a pour rôle le recrutement, l‟intégration, la formation et le développement

Cette unité a pour tâches essentielles :

 Conserver le système de qualité de l‟usine actualisé.