Capítulo 4: Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras

Enseña a diseñar el proceso de planeación estratégica de la compañía a

fin de abandonar el enfoque de la mejora gradual y reemplazarlo por la
innovación en valor.
Mediante un enfoque de visualización se centra la atención en el cuadro
completo en lugar de dejarse atrapar por las cifras para eso se propone un
proceso de planeación de cuatro pasos mediante el cual es posible
construir una estrategia encaminada a crear y capturar oportunidades de
océanos azules

Un cuadro estratégico no solo permite visualizar la posición estratégica

actual de la compañía, sino trazar estrategias futuras. La elaboración de
este consta de cuatro pasos:

1. Despertar visual
2. Exploración visual
3. Feria visual de estrategia
4. Comunicación visual
Este es necesario para:

 Crear una cultura corporativa

 Usar normas estratégicas
 Sacar de los negocios a los océanos rojos y crear océanos azules
 Obtener estrategias futuras.

Pasos para visualizar la estrategia:

Despertar visual:
 Necesidad por cambiar de estrategia
 Comparar el negocio con los de los competidores y elaborar un
cuadro estratégico

Exploración visual:

 Salir al campo a explorar a fin de enfrentarse con la realidad.

 Observar nuevas alternativas de productos y servicios
 Que se debe eliminar y crear.
 Negocios que ofrecen valor sin precedentes.
Estrategias de los ocenaos azules.
Pioneros Son innovadores.
Elevan al maximo el potencial de la compañia.
Hacer crecer rentablemente.

Curvas de valor se adaptan a la forma basica.

Son imitativos.
Colonos Estrategias de los oceanos rojos.
No contribuyen al crecimiento de la industria.

Amplian la curva de la industria.

Estan en el margen de los oceanos rojos y azules.
Emigrantes Ofrecen mejores cosas que la mayoria de sus
competidores.

Capítulo 5: Ir más allá de la demanda existente

El enfoque es la demanda, como sabemos en la estrategia del océano

azul la meta es crear una nueva demanda. Pero esta demanda no está
dividida solamente en “clientes” y “no clientes”, es mucho más complejo.
Para llegar a la estrategia del océano azul una empresa tiene que hacer
cambiar de estrategia para atraer a los “no clientes”.
Visión clásica:
 Fijar la mira en los clientes existentes.
 Tomar en cuenta las diferencias de los compradores.
 Conservar sus clientes existentes y aumentar sus volúmenes de
negocios con ellos.
Para poder maximizar el tamaño de los océanos azules:

 Debemos volver nuestros ojos hacia los no clientes.

 Se debe aprovechar las cosas que valoran en común los clientes.
La matriz eliminar- reducir- incrementar- crear:

Es una herramienta que complementa el esquema de las cuatro acciones.

Estimula a las compañías no solo a hacer las cuatro preguntas, sino
también a actuar con respecto a esas cuatro preguntas a fin de crear una
nueva curva de valor.
Interpretación de las curvas de valor:

Las curvas de valor de una industria encierran una riqueza de

conocimiento estratégico acerca de la situación actual y futura de una
empresa.

 Una estrategia de océano azul.

 Una compañía atrapada en un océano rojo.
 Ofrecer más sin nada a cambio.
 Una estrategia incoherente.
 Contradicciones estratégicas.
 Una compañía encerrada en si misma.

Hay tres niveles de los no clientes:

Primer nivel:

 Tan pronto identifican cualquier alternativa mejor, abandonan

gustosas el barco.
Segundo nivel:

 No pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tiene para

ofrecer porque está fuera de su alcance.
Tercer nivel:

 Ninguna de las empresas ha considerado a estos no clientes

inexplorados como clientes en potencia o sus clientes objetivos.

Beneficios:

 Se obligan a buscar la diferenciación y el bajo costo para poner fin a

la disyuntiva entre valor y costo.
 Pueden identificar si están orientadas solo a incrementar y crear,
elevando su estructura de costos y exagerando en la ingeniería de
sus productos y servicios.
  Sus gerentes de cualquier nivel pueden comprender fácilmente.
 Obliga a examinar a donde cada una de las variables alrededor de
las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones
que se hacen a la hora de competir.

Capítulo 6: Aplicar la secuencia estratégica correcta

Hay que validar las ideas para océanos azules fin de garantizar su
viabilidad comercial.

Consiste en construir un modelo de negocios fuerte para garantizar que la

idea sobre el océano azul asegure utilidades sólidas. Consiste en extractar
y validar las ideas para océanos azules a fin de garantizar su viabilidad
comercial. El riesgo del modelo de negocios se reduce en gran medida
cuando hay claridad sobre dicha secuencia y la manera de evaluar las
ideas de los océanos azules de acuerdo con los criterios fundamentales de
dicha secuencia.

La experiencia de un comprador por lo general se puede expresar en un

ciclo de seis etapas, las cuales se presentan de manera secuencial desde
la compra hasta el momento de desechar el producto o servicio. Cada
una de las etapas comprende diversas experiencias concretas: Compra,
entrega, uso, complementos, mantenimiento y eliminación.

Las 6 palancas de la utilidad: Son los medios los cuales las compañías
pueden generar utilidad excepcional. Para hacer la prueba de utilidad las
empresas deben verificar que su producto o servicio elimine los mayores
obstáculos en todo el ciclo de compra.

La política estratégica de precios no solo debe atraer a varios

compradores, sino también conservarlos. Se debe fijar un precio hacia sus
productos con el propósito de atraer a los compradores para que tengan
la capacidad de pagar por él.
 Alto grado de
protección legal
Precio alto y recursos dificil
de imitar.

Precio Cierto grado de

protección legal
intermedio y de recursos.

Precio Poca proteccion

legal y recursos
bajo facil de imitar.

Una compañía comienza con su nivel estratégico de precios, del cual resta
la meta de su margen de utilidad para llegar a la meta de costos. A fin de
cumplir la meta de costos que ha de sustentar esas utilidades las
compañías pueden valerse de dos palancas fundamentales: racionalizar e
innovar en costos, y establecer alianzas. Cuando es imposible cumplir con
la meta de costos pese a todos los esfuerzos por construir un modelo de
negocios de bajo costo, la compañía debe recurrir a la tercera palanca, la
innovación en precio, para cumplir con su nivel estratégico de precios de
forma rentable.
El índice de ideas del océano azul:

Es una prueba sencilla pero solida de este enfoque sistemático. Las

compañías deben construir su estrategia de océano azul de acuerdo con
la secuencia de utilidad, precio, costo y adopción. Una vez aprobados los
criterios del índice de ideas del océano azul, las compañías están listas
para pasar a formular la ejecución de la estrategia.