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XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
AVALIAÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO DO
LEAN PRODUCTION BASEADA NA
NORMA SAE J4000: UMA ANÁLISE EM
EMPRESAS DO SETOR AUTOMOTIVO
DE BRASIL E ESPANHA
Felipe Araújo Calarge (UNINOVE)
fcalarge@uninove.br
Eduardo Guilherme Satolo (UNIMEP)
edusatolo@hotmail.com
Fábio Henrique Pereira (UNINOVE)
fabiohp@uninove.br
Estratégias que visem a melhoria da competitividade, bem como a

necessidade de atender adequadamente os atributos e as necessidades
de clientes, têm feito com que muitas empresas adequem seus sistemas
produtivos, focando na gestão da qualiddade e a melhoria contínua de
produtos e processos, sendo que a adequação a novas estratégias de
mercado na indústria automobilística, muitas vezes tem se dado pelo
que se denomina de Sistema Lean Production ou Produção Enxuta.
Contudo, na concepção do Sistema Lean Production, nenhuma
estrutura é tida como definitiva, podendo técnicas e métodos ser
adequados face às necessidades tecnológicas e competitivas
requeridas.. Neste contexto, este artigo apresenta os principais
resultados e aspectos relativos a uma pesquisa tipo “survey”
conduzida junto a empresas do setor automobilístico de Brasil e
Espanha, a qual teve como um dos objetivos determinar o grau de
adequação destas empresas ao Sistema Lean Production.
Primeiramente, para isso, são apresentados os principais conceitos
sobre aspectos de avaliação da adequação ao Lean Production,
descrevendo dentre eles os critérios definidos pela Norma SAE J4000.
Posteriormente, são descritos os procedimentos metodológicos
adotados para a coleta de dados junto às empresas, análise estatística
dos dados coletados, bem como os principais resultados obtidos.
Palavras-chaves: Lean Production, SAE J4000, Indústria

Automobilística, Avaliação
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão
1. Introdução
Estratégias que visem a melhoria da competitividade, bem como a necessidade de atender
adequadamente os atributos e as necessidades de clientes, têm feito com que muitas empresas
adequem seus sistemas produtivos, focando na gestão da qualidade e a melhoria contínua de
produtos e processos. Esta adequação a novas estratégias de mercado na indústria
automobilística, muitas vezes tem se dado pelo que se denomina de Sistema Lean Production
ou Produção Enxuta, que teve como origem o Sistema Toyota de Produção, o qual tem se
tornado um modelo referência em termos de eficácia e competitividade na indústria
automobilística, assumindo uma abordagem de combate às fontes de desperdício e foco na
totalidade do fluxo produtivo.
Com ênfase nestes fatos e tendências que se colocam no cenário da indústria automobilística,
faz-se necessário uma análise de aspectos que são importantes para que empresas possam
atingir novos patamares de gestão de processos, possibilitando-as serem competitivas e
lucrativas em seus mercados de atuação.
Buscando contribuir nesta discussão com o aporte de conhecimentos, este artigo apresenta
dados de uma pesquisa de campo conduzida junto a empresas do setor automotivo brasileiro e
espanhol, confrontando a análise sobre o grau de aderência ao Sistema Lean Production,
obtidos por meio da aplicação da SAE J4000. A escolha da comparação entre estes dois países
se deve ao fato que, embora o Brasil seja um país de dimensões continentais com
conhecimento e know-how na produção de automóveis, a indústria automobilística espanhola
tem sido uma referência européia, seja no volume de produção, exportação e consumo no
mercado externo.
Para isso, primeiramente, são apresentados os principais fundamentos teóricos sobre o
Sistema Lean Production destacando-se as técnicas e ferramentas de programas de melhorias
empregadas para a obtenção de um sistema enxuto. A análise sobre o nível de aderência de
uma empresa ao Sistema Lean Production foi realizada por meio do emprego das normas
SAE J4000 que também são descritas neste trabalho.
Os resultados obtidos da condução do estudo tipo survey entre Brasil e Espanha são
apresentados em duas partes: a comparação do nível de aderência ao Sistema Lean Production
entre os países participantes da pesquisa e uma análise estatística detalhada sobre os dados
coletados.
2. Contextualização do Sistema Lean Production
O sistema produtivo denominado de Sistema Toyota de Produção, posteriormente conhecido
como Sistema Lean Production (Produção Enxuta), tem como preceitos a identificação e
minimização e/ou eliminação progressiva das fontes de desperdícios, baseando-se em cinco
princípios fundamentais: a definição de valor(i), a partir da visão do cliente e de suas
necessidades, sendo então determinadas às atividades necessárias para ofertar o produto ao
cliente com o menor nível de desperdício por meio da definição da cadeia de valor (ii). Busca-
se então à fabricação do produto usando um fluxo contínuo (iii); que é disparado apenas
quando o cliente efetua o pedido, ou seja, tendo como base a produção puxada (iv). A partir
destes quatro princípios e da utilização de melhorias continuas (kaizen) ou melhorias radicais
(kaikaku) busca-se alcançar a perfeição do sistema (v) (SATOLO et al, 2006).
Quando se analisa a implantação de um sistema produtivo com a abordagem do Lean
2
Production, nota-se que esta pode se dar usando diversas técnicas e métodos, os quais devem
ocorrer de forma coordenada e estruturada (HUNTER, 2004), atendendo aos cinco princípios
fundamentais do Sistema Lean Production, citados no parágrafo anterior.
Feld (2000) acrescenta que é possível fazer um agrupamento de técnicas e métodos em cinco
grandes categorias, conforme descrito a seguir:
- Fluxo de produção – abrangem técnicas relacionadas com trocas físicas, procedimentos de
desenvolvimento de produtos e definição de padrões que se fazem necessários. Algumas
técnicas e métodos relacionados a esta categoria são: Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM);
customização de processos, produtos e/ou serviços; conceito de takt time; organização de
layout celular, dentre outros.
- Organização e cultura – são agrupadas neste conjunto questões relacionadas com a definição
de papéis de indivíduos, aprendizado, comunicação e valores partilhados. Algumas técnicas e
métodos relacionados a esta categoria são: organização de equipes multifuncionais,
empowerment, definição de missão e valores da organização, dentre outros.
- Controle de Processos – aborda técnicas relacionadas ao acompanhamento/ monitoramento,
controle, estabilização e melhoria do processo de produção. Algumas técnicas e métodos
relacionados a esta categoria são: CEP (Controle Estatístico de Processo), SMED (Single
Minute Exchange of Die), Programa 5S, TPM (Total Productive Maintenance), Poka Yoke,
dentre outros.
- Métricas – englobam técnicas que medem o desempenho, objetivos de melhoria e ações de
reconhecimento para os times de trabalho e colaboradores. Algumas métricas realizadas são:
tempo de ciclo, giro de inventário, valor agregado por trabalhador, dentre outros.
- Logística – relaciona regras de funcionamento, métodos de planificação e controle de fluxos
de materiais internos/externos. Algumas técnicas e métodos relacionados a esta categoria são:
JIT (Just in Time), Kanban, classificação ABC, dentre outros.
Deve-se ressaltar ainda que na concepção do Sistema Lean Production, nenhuma estrutura é
tida como definitiva, podendo técnicas e métodos ser adequados face às necessidades
tecnológicas e competitivas requeridas.
3. Série de normas SAE J4000
Em agosto de 1999 a SAE (Society for Automotive Engineers) aprovou a norma SAE J4000,
intitulada “Identificação e mensuração de melhores práticas na implementação de uma
operação enxuta”. Esta norma objetiva identificar e medir melhores práticas na
implementação de uma operação enxuta em uma organização industrial. Ela foi
complementada em novembro de 1999 pela SAE J4001, sendo denominada de “Manual do
usuário para a implementação de uma operação enxuta”, a qual fornece instruções para avaliar
o nível de atendimento das organizações a norma SAE J4000 (LUCATO et. al, 2006; SAE
1999a, 1999b).
A norma SAE J4000 é o primeiro documento e elenca critérios pelos quais a manufatura
enxuta poderá ser alcançada, sempre enfocando a eliminação ou minimização de desperdícios
para se tornar uma empresa enxuta. A seção principal da norma é composta de 52
componentes divididos em 6 elementos que avaliam o grau de implantação dos princípios de
operações enxutas em uma empresa. Cada elemento da norma tem como objetivo avaliar um
aspecto da organização, a saber:
 Elemento 1 (Ética e organização) - analisa o reconhecimento e envolvimento da direção e
alta gerência junto ao Sistema e se as iniciativas disseminadas por estes estão sendo
implementadas junto ao planejamento estratégico da organização. Este planejamento deve
3
ser complementado com um acompanhamento das ações e resultados obtidos, fomentando

a colaboração de todos os envolvidos e premiando-os segundo critérios claros e
conhecidos, quando avanços e sucessos são obtidos pela organização;
 Elemento 2 (Pessoas e RH) - verifica o nível de participação de todos da organização para
o sucesso do Sistema. Este esforço é analisado pela norma por meio da democratização da
tomada de decisões, de uma maior autonomia, formação de equipes interdisciplinares,
treinamento e garantia dos recursos para as ações dessas equipes;
 Elemento 3 (Sistema de Informação) – constata se a empresa garante acesso seguro e
estruturado às informações úteis e necessárias para a tomada de iniciativas voltadas a uma
obtenção de uma manufatura enxuta. Estas informações devem facilitar a análise das
situações sob estudo e principalmente possibilitar o acompanhamento do desempenho das
ações tomadas pelas equipes;
 Elemento 4 (Relação Cliente/Fornecedor e Organização) - julga a relação de parceria entre
fornecedor, organização e cliente, verificando o envolvimento destes em áreas tais como
desenvolvimento de produtos e o estabelecimento de parcerias duradouras;
 Elemento 5 (Produto e Gestão do Produto) – leva em consideração o uso de ferramentas
ligadas à gestão do ciclo de vida de produto e a utilização de equipes multidisciplinares
com competências específicas para o desenvolvimento de novos produtos, com o intuito de
reduzir, principalmente, o tempo de lançamento destes novos produtos ao mercado e o
custo associado a esta tarefa;
 Elemento 6 (Produto e Fluxo de Processos) – nesta última categoria, encontra-se a maior
parte das ferramentas que atualmente se aplicam à área da engenharia, e que buscam
orientar o fluxo de produção a seguir uma sincronia com as necessidades dos clientes.
Para avaliar o grau de implementação de cada um desses elementos, são definidos os

componentes os quais abordam aspectos específicos e relevantes na implementação dos
princípios da operação enxuta. Embora cada um dos elementos tenha igual peso na
implementação, a importância relativa de cada um para o sucesso da implementação do
Sistema Lean Production é refletida pelo número de componentes relacionados a cada
elemento (SAE 1999a, 1999b).
A Norma J4000 define um número total de 52 componentes, assim como um percentual
atribuído ao grau de importância atribuído a cada elemento, conforme apresentado na Tabela
1.
Elemento Tema principal Número de componentes Peso
Elemento 1 Ética e Organização 12 25%
Elemento 2 Pessoas e RH 13 25%
Elemento 3 Sistema de Informação 4
Elemento 4 Relação Cliente/Fornecedor e Organização 4 25%
Elemento 5 Produto e Gestão do Produto 6
Elemento 6 Produto e Fluxo de Processos 13 25%
Tabela 1 - Representação dos elementos contidos na Norma SAE J4000 e seus relativos pesos
A cada um dos componentes é associada uma escala de avaliação do nível de implementação,

a qual orienta a comparação do nível de aplicação do componente em função das melhores
práticas aplicadas na indústria, conforme apresentado na Tabela 2.
Nível Pontuação Significado

Nível 0 0 O componente não está implementado ou existem inconsistências fundamentais na sua
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implementação
Nível 1 1 O componente está implementado mais ainda existem inconsistências menos
significativas na sua implementação
Nível 2 2 O componente está satisfatoriamente implementado
Nível 3 3 O componente está satisfatoriamente implementado e mostra um contínuo
melhoramento nos últimos 12 meses
Tabela 2 - Escala de avaliação do nível de atendimento em relação à implementação das práticas
No entanto, as normas SAE J4000 e J4001 não definem uma forma agregada de se medir o
grau de implementação das práticas da gestão enxuta para um elemento específico ou para
uma empresa como um todo, sendo que Lucato, Maestrelli e Vieira Jr. (2006) em um estudo
teórico propuseram a mensuração do que se denominou de Grau de Aderência à Norma para
cada elemento, o qual esta definido através da Fórmula 1 abaixo. Da mesma maneira, o Grau
de Enxugamento para uma empresa, pode ser definido através da Fórmula 2, conforme
detalhado a seguir.
 O Grau de Implementação de um elemento genérico “e” da norma SAE J4000 (grau de
enxugamento desse elemento) pode ser obtido dividindo-se a somatória dos pontos
conseguidos na avaliação dos componentes desse elemento pelo número máximo de pontos
possíveis para essa mesma avaliação, ou seja:
 dos pontos obtidos na avaliação dos componentes do elemento " e"

ge 
 dos pontos máximos possíveis para os componentes do elemento " e"
(Fórmula 1)
 O Grau de Enxugamento (g) é dado pela divisão do somatório dos graus de enxugamentos
dos elementos (ge) pelo número de elementos considerados na comparação (p).
 g 
g
e
(Fórmula 2)
p
4. Breve caracterização das indústrias automobilísticas de Brasil e Espanha

Existem no mundo pouco mais de um bilhão de automóveis, sendo que no ano de 2006,
segundo a OICA (International Organization of Motor Vehicle Manufacturers – Organização
Internacional dos Produtores de Veículos Motorizados) foram produzidos 69 milhões de
automóveis, um número 4,00 % maior do que no ano anterior (NEVES, 2007).
As montadoras de automóveis no Brasil são responsáveis por um crescimento médio de
11,25% ao ano do PIB industrial, sendo que o setor de autopeças, apesar de sofrer mais com
as oscilações do mercado, vem obtendo resultados satisfatórios sendo responsável no ano de
2004 por 2,7% do PIB total brasileiro. Dados apresentados por anuários de ambos os setores,
demonstram que estes setores investem um percentual médio anual de 7,5% de seu
faturamento, embora tais percentagens venham decaindo nos últimos anos (SINDIPEÇAS,
2005; ANFAVEA, 2005).
5
Outro aspecto que demonstra a importância do segmento automotivo para a economia

brasileira é o número de empregos que este setor fornece, pois estudos demonstram que estes
setores empregam aproximadamente 289.000 pessoas diretamente, sendo 93.000 nas
montadoras e 196.000 nas autopeças, o que representa um total de 6,02 % da População
Economicamente Ativa (PEA) na indústria brasileira. (ANFAVEA, 2005; SINDIPEÇAS,
2005; CNI, 2005; OICA, 2008).
Ao se verificar dados do setor automobilístico espanhol nota-se que este setor também é
importante para a economia espanhola, destacando-se pelos resultados positivos de sua
balança comercial. O setor automobilístico é considerado como um dos pilares da economia
juntamente com a construção civil e o turismo, sendo responsável por mais de 6% do PIB
(Produto Interno Bruto) e por quase um quarto do total de exportações do país, empregando
11% da população ativa, repassando significativas quantias em impostos ao erário espanhol
(ANFAC, 2008).
Esta característica do setor automobilístico espanhol, segundo Sevilla (2007) é resultado de
um conjunto de esforços e circunstâncias favoráveis ocorridos durante a década de 1980, tais
como a integração da União Européia e a melhoria da economia mundial.
Ao se comparar à indústria automobilística espanhola com a brasileira, entre os anos de 1991
a 2000, verifica-se que a frota de veículos espanhóis praticamente acompanhou a frota
brasileira, tendo passado de 15 milhões para 21 milhões, enquanto o Brasil foi de 14 milhões
para 20 milhões (ANFAC, 2008; ANFAVEA, 2008). Contudo, um dos fatores diferenciais
nessa realidade é a capacidade competitiva global da indústria automobilística espanhola, a
qual tem conseguido exportar um percentual muito maior do que a indústria brasileira.
A Tabela 3 apresenta alguns dados comparativos entre a indústria automobilística do Brasil e
da Espanha. Nota-se pela tabela que além de colocar mais automóveis no mercado externo a
indústria automobilística espanhola apresenta uma produtividade e lucratividade maior que a
indústria brasileira, mesmo possuindo um número inferior de fábricas instaladas em seu país.
Característica Espanha Brasil

Nº de montadoras instaladas 11 18
Nº de fábricas instaladas 18 39
Parque de veículos de passeios 20.908.725 19.212.000
Produção de veículos de passeio 2.078.639 2.092.003
Exportação de veículos de passeio 1.689.092 635.851
% exportação total sobre a produção total 81,8 30,4
Faturamento (em milhões de U$) 70.899 37.361
Investimento (milhões de U$) 1.615 1.451
% do setor sobre o PIB 4,9 1,6
Empregos diretos 72.786 93.243
% sobre empregos (direto-indireto) sobre a população ativa 9,3 0,30
Produtividade (veiculo de passeio por trabalhador) 28,5 22,4
Produtividade (milhares de dólares por trabalhador) 974 400
Número de habitantes por veículo 1,6 8,0
Tabela 3 - Dados comparativos indústria automobilística espanhola e brasileira para o ano de 2006 (ANFAVEA,
2008; ANFAC, 2008)
5. Aspectos do método de pesquisa conduzido

Para a condução desta pesquisa, a metodologia empregada na coleta de dados foi pesquisa de
6
campo do tipo survey, o qual estuda a amostra de uma população por meio da coleta de dados
de forma individual (não em grupo), tendo utilizado como técnica de coleta de dados
questionários e entrevistas pessoais, por telefone, via correio e e-mail. (BACHMANN,
ELFRINK & VAZZANA, 1999; FORZA, 2002; GRANELLO & WHEATON 2004).
Como pesquisa de campo, a pesquisa tipo survey pode ser descritiva, exploratória ou
experimental. Nesta pesquisa buscou-se verificar quantitativamente o nível de aderência ao
Sistema Lean Production pelas empresas, ampliando e aprofundando o conhecimento
existente, sendo, portanto caracterizada como uma pesquisa de campo do tipo exploratória.
A etapa do pré-teste do questionário de entrevistas, o qual consiste em testar o instrumento de
pesquisa sobre uma pequena parcela da população ou amostra antes de sua aplicação
definitiva sobre o público alvo, evitando assim problemas de compreensão e entendimento das
questões formuladas, não foi necessária pois pelo fato do questionário ser baseado em uma
norma internacionalmente reconhecia (SAE J4000) e de diversos outros trabalhos acadêmicos
já terem sido realizados e apresentados com sucesso, julgou-se esta fase do processo de
elaboração de questionário como já cumprida.
A condução da coleta de dados no Brasil se deu com empresas cadastradas no Sindipeças
(Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores), sendo os
dados coletados via e-mail. Na Espanha o questionário foi enviado a uma amostra pré-
selecionada de empresas, sendo os dados coletados via correio e e-mail. Ouros detalhes da
condução desta pesquisa estão ilustrados na Tabela 4.
Características Brasil Espanha

Empresas fornecedoras do ramo automobilístico cadastradas nos sindicatos do 470 450
país (Brasil/Sindipeças – Espanha/ANFAC)
Amostra enviada 43 32
Questionários retornados 9 7
Questionários respondidos 6 7
Questionários em branco 3 0
Taxa de retorno dos questionários 20,9% 21,8%
Taxa útil de questionários retornados 13,9% 21,8%
Tabela 4. Quadro comparativo dos resultados relativos ao método de pesquisa
É possível notar pela Tabela 4 que a taxa de retorno obtida para os países foi praticamente
idêntica, sendo que a taxa útil dos questionários espanhóis apresenta-se superior pelo fato de
não ter retornado questionário em branco, aproveitando-se assim 100% dos questionários
obtidos. O perfil das empresas respondentes também se apresenta de maneira similar,
caracterizando-se como empresas de grande porte e com um número de funcionários variando
entre 100 a 4.000.
6. Aspectos delineadores da pesquisa e principais resultados verificados
A análise dos resultados foi dividida em duas seções: condução da análise do nível de
aderência das empresas ao Sistema Lean Producion e análise estatística dos dados coletados.
6.1 Avaliação do nível de aderência ao Sistema Lean Production
O cálculo do nível de aderência ao Sistema Lean Production foi conduzido como ilustrado na
Figura 1, sendo empregadas nas etapas 3 e 4, respectivamente, as Fórmulas 1 e 2 propostas
por Lucato, Maestrelli e Vieira Jr (2006).
7
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Compilação dos Associação das Cálculo do porcentual Cálculo do
resultados, computando pontuações obtidas por representativo para cada grau de
os dados para cada cada empresa, segundo elemento avaliado, em enxugamento
componente avaliado o peso atribuído pela função da peso atribuído para as
pela norma por empresa Norma SAE J4000 pela Norma SAE J4000 empresas
Figura 1 - Etapas para realização do cálculo do nível de aderência ao Sistema Lean Production
A realização do cálculo do Grau de Enxugamento para cada elemento da norma foi conduzido
de forma isolada para cada empresa, sendo que na Figura 2 são apresentados os valores
médios do nível de aderência ao Sistema Lean Production para as empresas brasileiras e
espanholas.
Figura 2. Nível de aderência ao Sistema Lean Production das empresas brasileiras e espanholas
O grau de enxugamento da empresa é dado por meio do cálculo da Fórmula 2, sendo que o
valor médio do Grau de Enxugamento para empresas brasileiras e espanholas esta destacado
pela Figura 3.
Figura 3. Grau de enxugamento para empresas brasileiras e espanholas
8
6.2 Análise estatística dos dados coletados das empresas espanholas e brasileiras
A análise estatística dos resultados apresentados neste trabalho, realizada com auxílio do
pacote estatístico R® (BIVAND, PEBESMA, e GÓMEZ-RUBIO, 2008), foi dividida em duas
seções: a condução da análise do nível médio de aderência ao Sistema Lean Production, para
empresas brasileiras e espanholas, e a descrição de um estudo da correlação entre os dados
obtidos a fim de verificar convergência e divergências entre os elementos.
Em razão do pequeno tamanho das amostras disponíveis, foi realizado primeiramente o teste
de normalidade de Shapiro-Wilk (SHAPIRO e WILK, 1965) nos resultados referentes ao grau
de enxugamento por elemento e grau de enxugamento total para empresas espanholas e
brasileiras. Esse teste calcula uma estatística W que testa se uma amostra aleatória de tamanho
n provém de uma distribuição normal. Valores pequenos de W são evidências de desvios da
normalidade. Os resultados para esse teste são apresentados nas Tabelas 5 e 6, para empresas
espanholas e brasileiras respectivamente.
Elemento 1 2 3 4 5 6 Total
W 0,9561 0,9248 0,8902 0,7863 0,9272 0,9301 0.9778
p-value 0,7842 0,5075 0,2759 0,0299 0,5274 0,5518 0.9482
Tabela 5: Teste de normalidade para os dados de empresas espanholas
W 0,9429 0,8035 0,9499 0,9274 0,8773 0,8835 0.8028
p-value 0,6828 0,0632 0,7395 0,5601 0,2571 0,2854 0.06222
Tabela 6: Teste de normalidade para os dados de empresas brasileiras
Os resultados apresentados na tabela 5 e 6 mostram que, com exceção do resultado para o

elemento 4 na tabela 5, todos os elementos apresentaram o valor “p-value” maior que 0,05
indicando que, com um nível de significância de 5% não se rejeita a hipótese da normalidade
dos dados.
Verificada a normalidade dos dados, foi feita uma inferência intervalar com 80% de confiança
para a média do grau de implementação de cada um dos elementos da norma SAE J400 em
empresas espanholas e brasileiras. Os resultados, apresentados nas Tabelas 7 e 8 mostram que
mesmo com uma confiança reduzida o erro amostral obtido ainda é muito grande, sendo que
esse resultado pode, em grande parte, ser atribuído ao reduzido número de observações na
amostra. Entretanto, mesmo com uma amostra pequena foi possível inferir sobre a média do
grau de enxugamento total com cerca de 10% de erro para o caso espanhol, como pode ser
observado na última coluna da Tabela 8.
Média amostral 0,5085 0,5000 0,5278 0,4722 0,5185 0,5385 0,5139
Desvio padrão amostral 0,2446 0,3068 0,2396 0,2919 0,2781 0,2427 0,2415
Tamanho da amostra 6 6 6 6 6 6 6
Nível de significância 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
t tabelado 1,4759 1,4759 1,4759 1,4759 1,4759 1,4759 1,4759
Erro 0,1474 0,1849 0,1444 0,1759 0,1676 0,1462 0,1455
Limite inferior do intervalo 0,3612 0,3151 0,3834 0,2964 0,3509 0,3922 0,3684
9
Limite superior do intervalo 0,6559 0,6849 0,6721 0,6481 0,6861 0,6847 0,6594
Tabela 7: Intervalos de confiança para o nível de aderência das empresas brasileiras
Média amostral 0,5824 0,6270 0,6310 0,5119 0,6190 0,6886 0,6218
Desvio padrão amostral 0,2494 0,2096 0,1791 0,3021 0,1936 0,1773 0,2016
Tamanho da amostra 7 7 7 7 7 7 7
Nível de significância 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
t tabelado 1,4398 1,4398 1,4398 1,4398 1,4398 1,4398 1,4398
Erro 0,1357 0,1141 0,0975 0,1644 0,1053 0,0965 0,1097
Limite inferior do intervalo 0,4467 0,5129 0,5335 0,3475 0,5137 0,5922 0,5121
Limite superior do intervalo 0,7181 0,7411 0,7284 0,6763 0,7244 0,7851 0,7315
Tabela 8: Intervalos de confiança para o nível de aderência das empresas espanholas
Tomando-se como exemplo o caso das empresas espanholas, os resultados da Tabela 8 são
apresentados graficamente na Figura 4, onde é indicado o valor médio do nível de aderência
ao Sistema Lean Production das empresas respondentes, e o intervalo de confiança
correspondente para a média populacional. Pode-se verificar segundo a análise conduzida
que:
 Elemento 1 (ética e organização) indica margens de melhoria, principalmente no que diz
respeito ao envolvimento da direção e alta gerência. Este envolvimento deve ser
disseminado por toda a organização e implantado juntamente ao planejamento estratégico
da organização.
 Elemento 2 (pessoas e recursos humanos) destaca o nível de participação de todos os
colaboradores da organização. O conceito obtido permite observar que as empresas
espanholas pesquisadas têm democratizado as tomadas de decisões, com um maior grau de
autonomia conferido pela formação de equipes interdisciplinares.
 Elemento 3 (Sistema de informação) destaca que as empresas espanholas pesquisadas
permitem o acesso seguro e estruturado às informações necessárias para a tomada de
iniciativas voltadas a obtenção de uma Manufatura Enxuta, possibilitando o
acompanhamento do desempenho das ações tomadas pelas equipes. É interessante observar
que o intervalo de confiança para o nível médio de enxugamento em relação a esse
elemento possui um erro menor que 10%.
 Elemento 4 (relação cliente/fornecedor e organização) é o que apresenta maior nível de
melhorias a ser realizado, denotando que as empresas espanholas pesquisadas priorizaram
relações de parceria entre fornecedor, organização e cliente, possivelmente para melhorar o
envolvimento destes com demais outras áreas (Ex. desenvolvimento de produtos) ou para
estabelecer parcerias duradouras. Infelizmente, não se pode inferir com segurança essa
conclusão para a população uma vez que o intervalo obtido para esse elemento é o que
apresenta a menor precisão.
 Elemento 5 (produto e gestão do produto) apresentou o terceiro menor índice de avaliação,
sendo que este componente leva em consideração o uso de ferramentas ligadas à gestão do
ciclo de vida de produto e a utilização de equipes multidisciplinares com competências
específicas para o desenvolvimento de novos produtos. Dessa forma, pode-se verificar que
as empresas pesquisadas ainda encontram dificuldades ou não atingiram o nível desejado,
10
principalmente em relação à redução o tempo de lançamento de novos produtos ao

mercado e os custos associados a esta tarefa.
 Elemento 6 (produto e fluxo de processos) que obteve o melhor desempenho entre os
elementos avaliados pela norma, indica que as empresas espanholas pesquisadas estão
empregando métodos e técnicas de gestão com finalidade de orientar o fluxo de produção e
estar em sincronia com as necessidades dos clientes.
Figura 4: Média do nível de aderência ao Sistema Lean Production e intervalo de confiança para média
populacional em empresas espanholas
Também foi conduzida uma análise de correlação baseada no conceito de amostragem

utilizado o modelo de Karl Pearson de cálculo de correlação simples (JOHNSON &
WICHERN, 1997), sendo que as Tabelas 9 e 10 apresentam os coeficientes de correlação
entre as variáveis analisadas e seu respectivo p-value, estimados com o auxílio do pacote
estatístico R® para os dados obtidos de empresas espanholas e brasileiras, respectivamente.
Elementos 2 3 4 5 6
Correlação 0,9800 0,7517 0,9248 0,9871 0,8017
1
p-value 0,0001 0,0513 0,0028 0,0001 0,0301
Correlação 0,8058 0,8930 0,9982 0,7931
2
p-value 0,0278 0,0068 2,5e-7 0,0333
Correlação 0,5885 0,8028 0,4426
3
p-value 0,1645 0,0297 0,3200
Correlação 0,8899 0,7773
4
p-value 0,0073 0,0397
Correlação 0,7924
5
p-value 0,0336
Tabela 9: Coeficiente de correlação e p-value dos dados coletados das empresas espanholas
Elementos 2 3 4 5 6
Correlação 0,6887 0,7613 0,8185 0,7682 0,8324
1
p-value 0,1303 0,0787 0,0464 0,0744 0,0398
Correlação 0,5349 0,7756 0,7843 0,8604
2
p-value 0,2741 0,0699 0,0648 0,0279
3 Correlação 0,5104 0,8940 0,6680
11
p-value 0,3009 0,0162 0,1470

Correlação 0,7267 0,9656
4
p-value 0,1018 0,0017
Correlação 0,8731
5
p-value 0,0231
Tabela 10: Coeficiente de correlação e p-value dos dados coletados das empresas brasileiras
É possível observar que todos os coeficientes de correlação apresentados nas Tabelas 9 e 10

resultaram em valores positivos, significando que a correlação entre os pares de elementos,
além de não ser nula, é direta, ou seja, quando um elemento aumenta (ou diminui) sua
avaliação então o grau de enxugamento também aumenta (ou diminui), indicando que todos
os pares de elementos possuem relações diretas de proporcionalidade.
Outra observação pertinente é o fato de que quanto maior foi o coeficiente de correlação
linear, menor foi o p-value obtido, o que implica em uma maior confiabilidade da correlação.
Como, em geral, um nível forte de correlação é associado a coeficientes superiores a 0,70, os
resultados indicam que a tomada de uma decisão para um determinado elemento influenciará
os demais elementos, seja de maneira positiva ou negativa, uma vez que os coeficientes
obtidos na análise dos dados estão acima desse valor para 24 das 30 possíveis associações dos
elementos.
Para as empresas espanholas pesquisadas o elemento 3 é o que apresenta os menores
coeficientes de correlação em relação aos elementos 4 e 6. Este aspecto demonstra que
decisões tomadas para o elemento 3 influenciaram em um menor grau os demais elementos
associados. No entanto, tomadas de decisões que interferem diretamente o elemento 1,
influenciaram de forma intensa os elementos 2 , 4 e 5 por apresentarem o maior coeficiente de
correlação. Um comportamento semelhante pode ser observado em relação às empresas
brasileiras pesquisadas.
7. Conclusões
Este artigo teve como objetivo analisar o grau de aderência de empresas do setor automotivo
de Brasil e Espanha ao sistema Lean Production. A condução do estudo do tipo survey
permitiu verificar de maneira preliminar o cenário organizacional destas empresas,
considerando uma importante referência internacional, ou seja, a série de normas SAE J4000.
A análise de dados permite destacar que embora as empresas pesquisadas de Brasil e Espanha
apresentem condições muito similares de condições estruturais de operação, as empresas
espanholas pesquisadas possuem maiores nível de aderência e grau de enxugamento
comparado com as empresas brasileiras pesquisadas. A análise estatística e de correlação dos
dados coletados permitiu também identificar alguns pontos importantes, principalmente em
relação aos coeficientes de correlação obtidos, os quais resultaram em valores positivos,
significando que a correlação entre os pares de elementos, além de não ser nula, é direta, ou
seja, quando um elemento aumenta (ou diminui) sua avaliação então o grau de enxugamento
também aumenta (ou diminui), indicando que todos os pares de elementos possuem relações
diretas de proporcionalidade. De maneira similar, considerando as empresas pesquisadas de
Brasil e Espanha, os elementos mais impactantes em relação à implementação das práticas de
Lean Production são o elemento 1 (Ética e Organização), que impacta principalmente os
elementos 2 (Pessoas e RH), 4 (Relação Cliente/Fornecedor e Organização) e 5(Produto e
Gestão do Produto), denotando a importância de aspectos relacionados à cultura
organizacional, respeito ético e alta liderança participativa como fatores de sucesso na
12
implementação do Sistema Lean Production.

Agradecimentos
A CAPES pelo apoio na concessão de bolsa para estágio pós-doutoral (Processo BEX
0756/05-9) no Projeto de Cooperação Internacional CAPES MECD-DGU nº093/05.
Ao CNPq pela bolsa de Iniciação Científica concedida para a realização da pesquisa
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em: http://www.sindipecas.org.br/paginas_NETCDM/modelo_pagina_generico.asp?ID_CANAL=529, Acesso
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14

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XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

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Características Brasil Espanha

Tabela 4. Quadro comparativo dos resultados relativos ao método de pesquisa

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Os resultados apresentados na tabela 5 e 6 mostram que, com exceção do resultado para o

Tabela 7: Intervalos de confiança para o nível de aderência das empresas brasileiras

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