BAB XI

PENGUKURAN KINERJA DI ORGANISASI YANG TERDESENTRALISASI

Disusun oleh:

Savitri Margaretha Resi (2012320068)

Evelyn Nathania Renal (2013320101)

Vidya Ramadhan Putra Pratama (2013320186)

KELAS A

Akuntansi Manajemen

Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

Universitas Katolik Parahyangan

Bandung

2015
Bab 11- Pengukuran Kinerja di Organisasi yang Terdesentralisasi

Apabila suatu organisasi tumbuh dengan partisipasi banyak orang, maka menjadi
keharusan bagi manajer puncak membuat keputusan – keputusan tentang segala hal.
Manajer di sebuah perusahaan besar juga harus mendelegasikan pengambilan beberapa
jenis keputusan kepada mereka yang berbeda di tingkatan organisasi yang lebih rendah
(karyawan).

Desentralisasi di Organisasi

Di sebuah organisasi yang terdesentralisasi (decentralized organization), wewenang

pengambilan keputusannya tidak diserahkan pada beberapa orang eksekutif puncak,
melainkan disebarkan di seluruh organisasi. Semua organisasi besar didesentralisasikan
sesuai dengan keperluan yang dihadapi.

Keunggulan dan Kelemahan Desentralisasi

Desentralisasi memiliki lima keunggulan utama yaitu :

1. Manajemen puncak memiliki peluang untuk berkonsentrasi pada strategi karena

dibebaskan dari pemecahan persoalan sehari – hari.
2. Manajer tingkat lebih rendah sering kali mampu untuk mengambil keputusan
operasional yang lebih baik, karena umumnya memiliki informasi yang lebih
terperinci dan lebih baru mengenai kondisi setempat dibandingkan dengan
manajer puncak.
3. Pemberian respons kepada pelanggan dapat dilakukan lebih cepat oleh manajer
pada tingkat yang lebih rendah, karena pendelegasian wewenang pengambilan
pada keputusan.
4. Desentralisasi memberikan pengalaman pengambilan keputusan kepada manajer
tingkat lebih rendah yang nantinya diperlukan jika mereka dipromosikan ke
tingkat yang lebih tinggi.
5. Keputusan kerja dan tingkat retensi karyawan serta membaiknya kinerja dapat
meningkat seiring dengan meningkatnya motivasi manajer pada tingkat lebih
rendah disebabkan oleh pendelegasian wewenang pengambilan keputusan.
Desentralisasi memiliki empat kelemahan utama adalah sebagai berikut.

1. Manajer – manajer pada tingkat yang lebih rendah mungkin membuat keputusan
– keputusan tanpa sepenuhnya memahami gambaran besar (menyeluruh).
 2. Kemungkinan terjadinya kurang koordinasi pada suatu organisasi yang betul –
betul terdesentralisasi.
3. Manajer tingkat lebih rendah mungkin memiliki tujuan yang berbeda dari tujuan
antara manajer yang memiliki otonom.
4. Lebih sulit untuk secara efektif menyebarkan gagasan – gagasan yang inovatif
dalam suatu organisasi yang sangat terdesentralisasi.
Akuntasi Pertanggungjawaban

Sistem akuntasi pertanggungjawaban (responsibility accounting system) diperlukan

sebagai penghubung wewenang pengambilan keputusan. Pusat pertanggungjawaban
(responsibility center) digunakan untuk setiap bagian dalam organisasi yang memiliki
manajer yang mengendalikan dan bertanggungjawab atas biaya, laba dan investasi.
Terdapat tiga jenis pusat pertanggungjawaban yang utama, yaitu pusat biaya, pusat laba
dan pusat investasi.

Pusat Biaya, Pusat Laba dan Pusat Investasi

Pusat Biaya Manajer suatu pusat biaya (cost center) memiliki kendali atas biaya –
biaya, tetapi bukan atas penerimaan atau dana investasi. Departemen jasa seperti akuntasi,
keuangan, administrasi umum, hukum dan personalia, serta fasilitas manufaktur biasanya
dianggap pusat biaya.

Pusat Laba Manajer sebuah pusat laba (profit center) memiliki kendali atas biaya
maupun pendapatan. Manajer suatu pusat laba tidak memiliki kendali atas dana – dana
investasi, sama halnya seperti manajer pusat biaya.

Pusat Investasi Manajer sebuah pusat investasi (investment center) memiliki kendali
atas biaya, pendapatan dan investasi di asset operasi.

Mengevaluasi Kinerja Pusat Investasi – Imbal atas Investasi

Untuk mengevaluasi kinerja pusat investasi memerlukan lebih dari sekedar pelaporan
biaya dan margin segmen yang akurat. Selain itu, sebuah pusat investasi
bertanggungjawab untuk menghasilkan imbal hasil atas investasi yang memadai.

Bab ini membahas dua metode untuk mengevaluasi aspek kinerja sebuah pusat investasi.
Metode pertama, disebut sebagai imbal hasil atas investasi (return on investment - ROI).
Metode kedua, disebut sebagai laba residu (residual income).
Rumus Imbal Hasil atas Investasi (ROI)

Imbal hasil atas investasi (return on investment - ROI)

ROI = Laba operasi neto

Rata – rata asset operasi

Makin tinggi imbal hasil atas investasi (ROI) suatu segmen usaha, maka makin besar
laba yang dihasilkan dari setiap dollar yang diinvestasikan dalam asset operasi segmen
tersebut.

Definisi Laba Operasi Neto dan Aset Operasi

Laba operasi neto (net operation income) adalah laba sebelum bunga dan pajak dan
kadang – kadang disebut sebagai laba sebelum bunga dan pajak (earnings before interest
and taxes - EBIT).

Aset Operasi (operating assets) mencakup kas, piutang, persediaan, aset tetap dan aset –
aset lain yang dipertahankan untuk penggunaan produktif di dalam organisasi.

Penggunaan nilai buku neto dalam perhitungan rata – rata aset operasi akan menghasilkan
pola peningkatan ROI dari waktu ke waktu yang dapat diprediksikan, karena akumulasi
depresi bertambah dan menghambat penggantian peralatan lama dengan peralatan baru
yang lebih baik. Kebanyakan perusahaan menggunakan pendekatan nilai buku neto untuk
menghitung rata – rata aset operasi karena dianggap konsisten dengan praktik pelaporan
keuangan perusahaan.

Memahami ROI

Persamaan ROI menawarkan dua variable untuk memperbaiki kinerja – laba operasi neto
dan rata – rata aset operasi. ROI dapat dinyatakan sebagai berikut.

ROI = Margin x Perputaran

di mana ,

Margin = Laba operasi neto

Penjualan
dan

Perputaran = Penjualan

Rata – rata aset operasi

Dari sudut pandang seorang manajer, margin dan perputaran merupakan konsep yang
sangat penting. Beberapa manajer cenderung untuk terlalu fokus pada margin dan
mengabaikan perputaran. Namun demikian, perputaran mengandung bidang
tanggungjawab manajer yang sangat penting – yaitu investasi dalam aset operasi. Pada
kenyataannya, penggunaan aset operasi yang tidak efisien akan berakibat sama dengan
memengaruhi turunnya profitabilitas seperti halnya beban operasi yang berlebihan, yang
akan menekan margin.

Kritik terhadap ROI

Walaupun ROI banyak digunakan untuk mengevaluasi kinerja, tetapi bukan merupakan
suatu alat yang sempurna disukai. Metode ini dihadapkan pada kritik – kritik sebagai
berikut.

1. Tidak cukup hanya dengan mengingatkan manajer untuk meningkatkan ROI.

Balanced scorecard merupakan penggunaan ROI yang paling baik. Karena dapat
memberikan panduan nyata kepada manajer, dan mengurangi kebiasaan semata –
mata yang hanya memfokuskan pada kinerja jangka pendek dan mengorbankan
kinerja jangka panjang.
2. Seorang manajer yang mengambil alih suatu segmen biasanya mewarisi banyak
biaya yang telah ditentukan (committed cost) yang tidak dikendalikan oleh
manajer.
3. Seorang manajer yang dievaluasi berdasarkan pada ROI mungkin menolak atau
tidak memanfaatkan peluang investasi yang menguntungkan.
Laba Residu

Laba residu (residual profit) adalah laba operasi neto yang diperoleh pusat investasi di
atas imbal hasil minimum yang diminta atas aset operasi yang digunakan. Persamaannya
sebagai berikut.

Laba = Laba operasi neto - (Rata-rata aset operasi ) x (Tingkat imbal hasil minimum
yang diminta residu)
Nilai Tambah Ekonomis (Economic Value Added – EVA*) adalah adaptasi dari laba
residu yang akhir – akhir ini telah diterapkan oleh banyak perusahaan. Jika laba residu
atau EVA digunakan untuk mengukur kinerja, tujuannya adalah memaksimalkan jumlah
total laba residu atau EVA, tidak untuk memaksimalkan ROI secara keseluruhan.
Kebalikannya, jika untuk memaksimalkan ROI, maka setiap perusahaan harus melakukan
investasi terhadap seluruh produknya., kecuali satu jenis produk dengan angka ROI yang
paling tinggi.

Motivasi dan Laba Residu

Pendekatan laba residu mendorong manajer untuk membuat investasi yang

menguntungkan untuk seluruh perusahaan tetapi yang akan ditolak oleh manajer yang
divealuasi dengan rumus ROI.

Umumnya, seorang manajer yang dievaluasi berdasarkan pada ROI akan menolak setiap
proyek yang tingkat imbal hasilnya dibawah ROI. Sebaliknya, setiap proyek yang tingkat
imbal hasilnya di atas tingkat imbal hasil minimum yang diminta untuk perusahaan akan
tersebut akan mengakibatkan meningkatnya laba residu.

Perbandingan Divisi dan Laba Residu

Laba residu memiliki satu kekurangan, yaitu tidak dapat digunakan untuk
membandingkan kinerja divisi dengan ukuran yang berbeda. Karena ukurannya yang
lebih besar, divisi yang lebih besar akan memiliki lebih banyak laba residu dibanding
divisi dengan ukuran lebih kecil.

Pengukuran Kinerja Operasi

Organisasi tidak hanya menggunakan ukuran kinerja keuangan, tetapi juga ukuran kinerja
nonkeuangan, yang mengambil hasil apa yang orang dalam organisasi lakukan, bukan
mengukur apa yang mendorong kinerja organisasi. Pada bagian ini kita akan membahas
tiga contoh tindakan yang sangat penting untuk keberhasilan dalam banyak organisasi –
waktu siklus pengiriman, waktu throughput dan efisiensi siklus manufaktur.
Waktu Pengiriman

Waktu Siklus Pengiriman (Delivery Cycle Time) ialah waktu sikuls pengiriman rentang
waktu terhitung sejak pesanan diterima dari pelanggan hingga saat pesanan yang lengkap
dikirim.

Waktu Siklus Manufaktur

Waktu untuk menyelesaikan produk (siklus manufaktur) yang dibutuhkan untuk

mengubah bahan baku menjadi produk jadi disebut Waktu Throughput (Throughput
Time) atau Waktu Siklus Manufaktur.

Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE)

Hal ini membantu mengurangi waktu siklus pengiriman dari bulanan menjadi hanya
mingguan atau jam. MCE dihitung dengan menghubungkan waktu bernilai tambah
dengan waktu siklus manufaktur.

MCE = Waktu bernilai tambah (waktu proses)

Waktu throughput (waktu siklus manufaktur)

Dengan memonitor MCE, perusahaan dapat mengurangi aktivitas tidak bernilai tambah
dan kemudian mempercepat produk sampai ke tangan konsumen dengan biaya yang lebih
rendah.

Balanced Scorecard

Ukuran keuangan, seperti ROI dan sisa pendapatan, serta langkah – langkah operasional,
dapat dimasukkan dalam balanced scorecard. Balanced scorecard terdiri atas kumpulan
ukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan dan mendukung
strategi perusahaan secara keseluruhan. Strategi pada dasarnya adalah suatu teori tentang
bagaimana mencapai sasaran perusahaan.

Menurut pendekatan balanced scorecard, manajemen puncak menerjemahkan strategi

mereka ke dalam ukuran kinerja yang dapat dipahami dan dilakukan oleh para karyawan.
Karakteristik Umum Balanced Scorecard

Ukuran kinerja yang digunakan oleh pendekatan balanced scorecard dapat dibagi
menjadi empat kelompok, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan
pembelajaran serta pertumbuhan. Proses bisnis internal adalah segala sesuatu yang
dilakukan perusahaan dalam usahanya memuasakan pelanggan. Sangat penting untuk
memperbaiki proses bisnis internal, karena untuk meningkatkan kepuasan pelanggan akan
memperbaiki kondisi keuangan.

Karena beberapa alasan, ukuran kinerja keuangan tidaklah mencukupi dengan sendirinya
– melainkan harus diintegrasikan dengan ukuran nonkeuangan di dalam balanced
scorecard yang dirancang dengan baik.

Strategi Perusahaan dan Balanced Scorecard

Setiap perusahaan harus menentukan target konsumennya dan proses bisnis internal mana
yang penting untuk menarik dan mempertahankan konsumen mereka,. Ukuran kinerja
harus dibuat sesuai dengan strategi khusus masing – masing perusahaan.

Jika balanced scorecard dengan benar disusun, ukuran kinerja seharusnya saling
berhubungan atas dasar sebab akibat. Hubungan itu lalu harus dapat dibaca sebagai
hipotesis dalam bentuk, “jika kita meningkatkan ukuran kinerja ini, maka ukuran kinerja
lainnya juga meningkat”.

Pada intinya, balanced scorecard membicarakan suatu teori tentang bagaimana

perusahaan dapat mencapai hasil yang diinginkan (keuangan) dengan melakukan tindakan
– tindakan konkret. Salah satu manfaat balanced scorecard adalah secara berkelanjutan
menguji teori yang mendasari strategi manajemen.

Mengaitkan Kompensasi dengan Balanced Scorecard

Insentif berupa kompensasi untuk para karyawan, seperti bonus dapat dikaitkan dengan
ukuran kinerja balanced scorecard. Tapi, hal ini hanya dapat dilakukan jika organisasi
telah berhasil menjalankan kartu skor selama beberapa waktu – mungkin satu tahun atau
lebih.
Keuntungan dari Umpan Balik dalam Bentuk Grafik dan Tepat Waktu

Apa pun bentuk ukuran kinerja yang digunakan, pelaporannya harus rutin dan tepat
waktu. Karakteristik umumnya lainnya dari pengukuran kinerja menggunakan pendekatan
balanced scorecard adalah bahwa manajer memfokuskan pada tren ukuran kinerja
sepanjang waktu. Penekanannya adalah pada kemajuan dan perbaikan daripada sekadar
mencapai standar tertentu.

Lampiran 11A: Penentuan Harga Transfer

Divisi suatu perusahaan sering kali memasok barang dan jasa ke divisi lainnya di dalam
perusahaan yang sama. Jika divisi – divisi tersebut dievaluasi berdasarkan laba, imbal
hasil atas investasi, atau laba residunya, harga harus ditetapkan untuk transfer seperti itu –
sebaliknya, divisi yang memproduksi barang atau jasa tidak akan menerima piutang.
Harga dalam kondisi seperti ini disebut harga transfer. Dimana Harga Transfer (transfer
price) adalah harga yang dibebankan jika satu segmen perusahaan menyediakan barang
atau jasa kepada segmen lain dari perusahaan yang sama.

Manajer sangat tertarik bagaimana harga transfer diterapkan, karena harga transfer dapat
menyebabkan dampak yang dramatis terhadap laba yang dilaporkan suatu divisi. Tiga
pendekatan yang umum digunakan untuk menetapkan harga transfer adalah:

1. Memperbolehkan manajer terlibat dalam transfer untuk menegosiasikan harga

transfer mereka sendiri.
2. Menetapkan harga transfer berdasarkan biaya (at cost) menggunakan biaya
variable ataupun biaya penuh (penyerapan).
3. Menetapkan harga transfer berdasarkan harga pasar.
Harga Transfer Negosiasi

Harga transfer negosiasi (negotiated transfer price) adalah harga transfer yang
disepakati antara divisi penjualan dengan divisi pembelian. Harga transfer negosiasi
memiliki beberapa keunggulan. Pertama, pendekatan ini melindungi otonomi divisi dan
konsisten dengan semangat desentralisasi. Kedua, manajer divisi cenderung memiliki
informasi yang lebih baik mengenai potensi biaya dan manfaat dari transfer tersebut dari
pada pihak – pihak lain di dalam perusahaan. Secara umum, tidak dapat diperkirakan
harga transfer pasti yang akan disepakati. Namun, dapat secara pasti diperkirakan dua hal:
1) divisi penjualan akan setuju untuk mentransfer hanya jika laba divisi penjualan
meningkat akibat transfer, dan 2) divisi pembelian akan setuju untuk transfer hanya jika
laba divisi pembelian juga meningkat akibat transfer.

o Harga Transfer Terendah yang Dapat Diterima Divisi Penjualan Jika

transfer tidak memiliki dampak terhadap biaya – biaya tetap, maka dari sudut
pandang divisi penjualan, harga transfer harus menutupi biaya – biaya variable
dalam menghasilkan unit – unit yang ditransfer dan setiap biaya peluang dari
penjualan yang hilang.
Perspektif penjual:

Harga transfer > Biaya variabel + Total margin kontribusi atas penjualan yang hilang

per unit Jumlah unit yang ditransfer

o Harga Transfer Tertinggi yang Dapat Diterima Divisi Pembelian Divisi

pembelian akan membeli dari divisi lain dalam satu perusahaan apabila harganya
lebih rendah dari harga pemasok luar (apabila divisi pembelian memiliki
pemasok luar).
Perspektif pembeli:

Harga transfer < biaya variabel + Total margin kontribusi atas penjualan yang hilang

per unit Jumlah unit yang ditransfer

Atau,-jika-tidak-ada-pemasok-luar:
Harga transfer < Laba yang akan diterima per unit yang dijual (tidak termasuk harga
transfer).

o Divisi Penjualan yang Memiliki Kapasitas Menganggur

o Divisi Penjualan Tanpa Kapasitas Menganggur

Pada dasarnya harga transfer merupakan suatu mekanisme pembagian laba seluruh
perusahaan di antara kedua divisi (penjualan dan pembelian) akibat adanya transfer.

o Divisi Penjualan Memiliki Beberapa Kapasitas Menganggur

o Tidak Terdapat Pemasok Luar
Jika perusahaan tidak memiliki pemasok luar, harga paling tinggi yang bersedia dibayar
oleh divisi pembelian tergantung pada berapa banyak divisi pembelian mengharapkan
mendapat hasil dari unit – unit yang ditransfer – tidak termasuk harga transfer.

o Evaluasi terhadap Harga Transfer Negosiasi

Karena cekcok berkepanjangan yang sering kali menyertai perselisihan atas harga
transfer, sebagian besar perusahaan menyadarkan pada beberapa usaha lain untuk
menetapkan harga transfer.

Harga Transfer Divisi Penjualan Berdasarkan Biaya

Sering kali perusahaan menetapkan harga transfer berdasarkan biaya variabel atau biaya
penuh yang ditimbulkan oleh divisi pembelian. Walaupun terhitung sederhana, penerapan
pendekatan biaya untuk harga transfer ini memiliki beberapa kekurangan.

Pertama, penggunaan biaya – terutama biaya penuh – sebagai harga transfer dapat
mengarah pada keputusan buruk dan oleh karenanya pada suoptimalisasi (muncul pada
saat manajer tidak bertindak sesuia dengan kepentingan keseluruhan atau bahkan untuk
kepentingan terbaik divisinya sendiri).

Kedua, jika biaya digunakan sebagai harga transfer, divisi penjualan tidak akan pernah
menghasilkan laba dari setiap transfer internal.

Ketiga, penentuan harga transfer yang berdasarkan pada biaya adalah bahwa metode ini
tidak menyediakan intensif untuk mengendalikan biaya.

Harga Transfer Berdasarkan Harga Pasar

Beberapa bentuk harga pasar (market price) yang kompetitif (misalnya, harga yang
dibebankan pada suatu barang atau jasa di pasar terbuka) seing kali dianggap sebagai
pendekatan terbaik dalam penentuan harga transfer – terutama jika negosiasi harga
transfer berhenti.

Pendekatan harga pasar dirancang untuk situasi dimana terdapat pasar luar untuk barang
atau jasa yang ditransfer; barang atau jasa dijual dalam bentuknya yang sekarang ke
konsumen luar. Jika divisi penjualan tidak memiliki kapasitas menganggur,harga pasar di
luar adalah pilihan yang sempurna untuk harga transfer. Harga pasar bekerja baik pada
saat divisi penjualan tidak terdapat kapasitas menganggur, kesulitan muncul pada saat
divisi penjualna memiliki kapasitas menganggur.

Otonomi Divisi dan Suboptimalisasi

Prinsip desentralisasi menyatakan bahwa perusahaan sebaiknya memberikan otonomi

pada manajer untuk menetapkan harga transfer dan untuk memutuskan apakah melakukan
penjualan secara internal dan eksternal.

Sistem evaluasi kinerja berdasarkan laba devisi, ROI, atau laba residu memberikan sistem
pemeriksaan dan keseimbangan secara otomatis.

Aspek Internasional Penentuan Harga Transfer

Sasaran penentuan harga transfer berubah apabila melibatkan perusahaan multinasional

serta barang dan jasa ditransfer melalui batas – batas negara. Tujuan penentuan harga
transfer internasional berfokus pada meminimalkan pajak, bea cukai dan risiko nilai tukar
uang asing, serta meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dan memperbaiki
hubungannya dengan pemerintah asing.

Lampiran 11B: Pembebanan Departemen Jasa

Kebanyakan organisasi besar mempunyai departemen operasi dan departemen jasa.

Tujuan utama organisasi terpusat pada departemen operasi (operating departement).
Sebaliknya, departemen jasa (service departement) tidak secara langsung terlibat dalam
aktivitas organisasi.

Mengalokasikan Biaya Berdasarkan Perilaku Biaya

Apabila memungkinkan, biaya tetap dan biaya variabel departemen jasa seharusnya
dialokasikan secara terpisah untuk memberikan data yang lebih berguna bagi perencanaan
dan pengendalian operasi departemen.

Biaya Variabel

Total biaya variabel berubah – ubah secara proposional terhadap tingkat jasa yang
disediakan. Secara umum, biaya variabel harus dibebankan ke departemen pengguna
berdasarkan aktivitas apa pun yang menyebabkan terjadinya biaya tersebut.
Biaya Tetap

Biaya tetap departemen jasa menggambarkan biaya yang dikeluarkan untuk membuat
suatu kapasitas tersedia untuk digunakan. Biaya ini dialokasikan ke departemen pengguna
berdasarkan jumlah lump – sun yang ditentukan di muka. Arti dari jumlah lump – sun
(sekaligus) yang ditentukan di muka adalah bahwa jumlah total yang dibebankan ke tiap
departemen pengguna telah ditentukan di muka, dan jika sudah ditentukan, tidak akan
berubah.

Apakah Biaya Aktual atau Biaya Anggaran yang Harus Dialokasikan ?

Jawabannya adalah biaya anggaran yang harus dialokasikan karena mengalokasikan biaya
aktual akan membebani departemen operasi dengan interfensi yang terjadi di departemen
jasa. Intinya, jika biaya aktual yang dialokasikan, maka kelemahan pengendalian biaya di
departemen jasa akan dimasukkan dalam alokasi rutin ke departemen lainnya.

Panduan untuk Membebankan Departemen Jasa

Panduan berikut meringkas bagaimana biaya departemen jasa harus dibebankan ke

departemen operasi:

 Biaya variable dan tetap dari departemen jasa harus dipisahkan.

 Biaya departemen jasa variable harus dibebankan menggunakan tarif yang

ditentukan di muka terhadap jasa actual yang digunakan.

 Biaya tetap menggambarkan biaya yang dikeluarkan untuk membuat suatu

kapasitas tersedia untuk digunakan.

Hal yang Perlu Diwaspadai dalam Alokasi Biaya Departemen Jasa

Kelemahan dalam Mengalokasikan Biaya Tetap

Selain biaya tetap yang dibebankan ke departemen yang menggunakan jumlah lump – sun
yang ditentukan di muka, beberapa perusahaan mengalokasikan biaya tetap dengan
menggunakan dasar alokasi variabel yang berfluktuasi di setiap periodenya.
Keseimbangan akan muncul dari fakta bahwa biaya tetap yang dialokasikan ke satu
departemen akan sangat dipengaruhi oleh apa yang terjadi di departemen lainnya.