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Techniques de vente persuasive

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l’auteur ou de ses ayants cause, est illicite et constitue une contrefaçon
sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal.

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SOMMAIRE

1 Optimiser le climat de la relation commerciale .................................................... 7


1.1 De la première impression à l’effet de halo .................................................. 7
1.1.1 Un peu de théorie.................................................................................. 7
1.1.2 Un exemple d’exploitation de l’effet de Halo ......................................... 8
1.1.3 L’utilisation efficace de l’effet de Halo ................................................... 8
1.2 Les signaux d’attitude comme pilote de climat ............................................. 9
1.2.1 Un peu de théorie.................................................................................. 9
1.2.2 Quelques exemples d’exploitation de signaux d’attitude ..................... 10
1.2.3 Une exploitation efficace des signaux d’attitude.................................. 10
1.3 Les positifs contre les schizophrènes......................................................... 11
1.3.1 Un peu de théorie................................................................................ 11
1.3.2 Le pilotage efficace de l’humeur dans l’entretien de vente.................. 12
1.4 Le très exotique contact physique .............................................................. 12
1.4.1 Un peu de théorie................................................................................ 13
1.4.2 L’utilisation efficace du contact physique ............................................ 14
1.5 Le principe de réciprocité au service de la qualification de prospects ........ 14
1.5.1 Un peu de théorie................................................................................ 14
1.5.2 Exemples d’exploitation du principe de réciprocité.............................. 15
1.5.3 Une utilisation efficace du principe de réciprocité. .............................. 16
Matrice de positionnement prospects ....................................................................... 17
1.6 Bibliographie............................................................................................... 20
2 Les accélérateurs de persuasion....................................................................... 22
2.1 Donnez une valeur persuasive à la phase de découverte des besoins grâce
au principe d’implication et de cohérence ............................................................. 23
2.1.1 Un peu de théorie................................................................................ 23
2.1.2 Quelques exemples d’exploitation commerciale du principe
d’engagement et de cohérence ......................................................................... 23
2.1.3 Une utilisation efficace des principes d’engagement et de cohérence 25
2.2 L’aversion du risque pour structurer l’argumentation.................................. 29
2.2.1 Un peu de théorie................................................................................ 29
2.2.2 Quelques exemples d’exploitation commerciale du principe d’aversion
du risque............................................................................................................ 30
2.2.3 L’utilisation efficace du principe d’aversion du risque.......................... 31
2.3 La preuve sociale, l’autorité et l’expertise au service de la conviction........ 34
2.3.1 La preuve sociale ................................................................................ 34
2.3.2 Le principe d’autorité........................................................................... 38
2.3.3 Le principe d’expertise ........................................................................ 40
2.4 Renforcer l’argumentation grâce au principe de pertinence ....................... 41
2.4.1 Un peu de théorie................................................................................ 41
2.4.2 Un exemple d’exploitation du principe de pertinence .......................... 44
2.4.3 Utilisation efficace du principe de pertinence. ..................................... 44
2.5 Des variables qui affectent la persuasion................................................... 45
2.6 Bibliographie............................................................................................... 47
3 Les accélérateurs de conclusion ....................................................................... 48
3.1 La perception contrastée............................................................................ 48
3.1.1 Un peu de théorie................................................................................ 49
3.1.2 L’utilisation efficace du principe de la perception contrastée............... 49
3.2 La rareté..................................................................................................... 51
3.2.1 Un peu de théorie................................................................................ 51

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3.2.2 Quelques exemples d’exploitation du principe de rareté ..................... 51
3.3 La pression du temps ................................................................................. 52
3.3.1 Un peu de théorie................................................................................ 52
3.3.2 Quelques exemples d’exploitation du principe de pression du temps. 52
3.4 Rareté + pression du temps : un cocktail détonant .................................... 53
3.4.1 Quelques exemples ............................................................................ 53
3.4.2 Utilisation efficace de la rareté et de la pression du temps. ................ 53
3.5 Bibliographie............................................................................................... 54
4 Conclusion......................................................................................................... 55
4.1 Définir la nouvelle pratique ......................................................................... 55
4.2 Définir un protocole d’expérimentation ....................................................... 55
4.3 Former l’équipe et généraliser la pratique. ................................................. 56
5 Bibliographie...................................................................................................... 57

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Introduction

Soyons lucides, les prospects ne vous ont pas attendus pour vivre. Malgré cela le
vendeur devra persuader son interlocuteur d’acheter un produit ou un service, soit
pour remplacer un fournisseur habituel, soit pour proposer quelque chose qu’il n’a
pas encore utilisé ou acheté à ce jour. Dans ce contexte résolument difficile, il faut
bien sûr proposer le bon produit au bon prix, mais il faut surtout être persuasif, très
persuasif !

Surabondance de l’offre, sursollicitation des clients. Rencontrer son prospect tient


déjà de l’exploit, le convaincre est un super exploit. Tous les commerciaux utilisent à
peu de choses près les mêmes techniques avec plus ou moins de bonheur et de
talent, mais l’usure mécanique des techniques rodées est un fait indéniable. Les
techniques de vente bien maîtrisées sont très efficaces, mais les acheteurs ont
commencé à s’y préparer et se laissent moins facilement persuader.

Durant les nombreux séminaires de vente que j’ai eu le plaisir d’animer, certaines
attentes reviennent de façon récurrente. Il s’agit en fait de la quête d’une recette
magique qui permettrait de n’avoir : que des rendez-vous utiles, que des décisions
immédiates et positives et bien sûr aucune négociation du prix. Il y a à travers ce
rêve de vendeurs, une recherche bien réelle d’outils et de moyens pouvant améliorer
leur performance.

Mais au risque de décevoir les idéalistes, je dirai brutalement qu’il n’existe pas de
techniques de vente qui permettent de vendre cher un produit de mauvaise qualité et
avec bien sûr une décision immédiate. Par contre, avec un produit normalement
positionné, il est possible d’améliorer sensiblement sa performance commerciale.
Les principes de psychologie sociale rationnellement et opérationnellement
appliqués à la vente ne sont que des outils mais en aucun cas des recettes
magiques. L’approche de la vente proposée ici est une approche analytique de l’acte
de vente. Une approche analytique qui débouche sur des outils et des méthodes qui
sont là pour améliorer la performance du vendeur. Son comportement commercial et
ses qualités de vendeur viendront renforcer l’efficacité d’approches structurées et
puissantes.

Dominique COTTIN

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1 Optimiser le climat de la relation commerciale

Le climat de la relation commerciale est déterminant pour aboutir à un accord


mutuel. Vous aurez d’ailleurs, constaté l’omniprésence du concept de climat de
confiance dans les séminaires et la littérature commerciale. Mais que représente
exactement ce fameux climat de confiance, considéré comme un incontournable de
l’acte de vente ?
La confiance est la croyance que l’autre partie est fiable et qu’elle pourra satisfaire
ses obligations dans une relation d’échange (Morgan et Hunt, 1994). Cette confiance
est une forme de récompense qui résulte de variables telles que l’intégrité, la fiabilité,
la communication et les normes relationnelles. En fait la notion de confiance est
intimement liée à la satisfaction. Un premier niveau de satisfaction du client amène
un sentiment de confiance initiale, si l’issue des premières interactions est positive,
la satisfaction va progresser amenant par là même une amélioration de la confiance,
et une croissance de la probabilité de sentiment de confiance future. Plus la relation
commerciale est basée sur le long terme, plus un niveau de communication positive
et de confiance élevée est attendu. Dans ce chapitre, nous aborderons des
techniques qui visent à favoriser l’établissement de ce climat favorable au niveau des
premiers contacts de la relation commerciale.

1.1 De la première impression à l’effet de halo

Résumé : une première impression positive favorise la suite d’une entrevue.

1.1.1 Un peu de théorie

Lorsque nous estimons qu’une personne est agréable, les autres qualités de cette
même personne sont considérées au travers du prisme de cette impression
favorable. Cette tendance extrêmement puissante est connue sous le nom « d’effet
de halo ». Bien que nous n’aimions pas l’admettre « l’effet de halo » nous fait, par
exemple, préférer les personnes physiquement agréables, que par extension nous
considérons plus élégantes et travaillant mieux (Dion, Berscheid, et Walster, 1972 ;
Landy et Sigall, 1974). Une très belle illustration de l’influence de l’apparence
physique sur le jugement d’une compétence s'est fait durant le débat Nixon Kennedy
pour les élections présidentielles de 1960. Kennedy a été considéré par la plupart
des spectateurs comme un meilleur communicant à cause de son apparence

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physique, de sa façon de parler et de ses manières. Kennedy a donc aussi gagné les
élections à cause de son apparence durant ce débat télévisé (Mc Ginnis, 1968).
A l’inverse, des informations négatives sur une personne auront une influence
directe sur l’interprétation que nous ferons des informations suivantes (Asch, 1946).
En fait l’ordre dans lequel nous apprenons les informations affecte notre jugement.
Les premières informations tracent une tendance qui influence notre perception.
L’effet de première impression est tellement puissant que notre jugement sur une
personne peut être gravement influencé par les premières informations que nous
avons apprises sur elle (Jones et al., 1968). De plus nos impressions sur les autres
sont pratiquement immédiates et automatiques, se basant ainsi sur un nombre très
limité d’information (Bargh, Lombardi, et Higgins, 1988).

1.1.2 Un exemple d’exploitation de l’effet de Halo

Connaissez-vous beaucoup de professions où vous trouvez le niveau d’étude de la


personne directement inscrite sur sa carte de visite ? Les consultants ont pris
l’habitude de mentionner sous leur nom : HEC, ESSEC, ingénieur des mines et
autres prestigieuses écoles qui les qualifient, leur donnant ainsi de la consistance
dès le premier contact. Il ne s’agit pas d’une vantardise mais d'une exploitation
directe de l’effet de Halo.

1.1.3 L’utilisation efficace de l’effet de Halo

1.1.3.1 Structurez la présentation de votre entreprise

Bien utiliser l’effet de halo, c’est tout d’abord prendre conscience de sa puissance
d’impact. La notion de premier contact a été popularisée par la formule : « on n’a
jamais une seconde chance de faire une bonne première impression. » À tel point
que la maîtrise de cette première impression semble maintenant considérée comme
acquise. Pour vous convaincre de l’inexactitude de ce postulat faite le test de la
présentation auprès de votre force de vente. Réunissez vos vendeurs et demandez
leur d’écrire sur une feuille la présentation qu’ils font de l’entreprise en 20 lignes
maximum. Ce simple exercice vous démontrera que de nombreuses interprétations
sont faites, et que ces présentations souvent improvisées ne déclenchent pas tout
l’impact positif que vous seriez en droit d’attendre. La première information transmise

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à un prospect est une information hautement stratégique. Elle doit donc être dosée
et structurée comme telle.

1.1.3.2 L’utilisation pratique de l’information

En phase de prise de contact pour les rendez-vous face à face, vous disposez de
deux à trois minutes pour présenter votre structure et donc déclencher un effet de
halo positif. Votre argumentaire société doit donc être compact et extrêmement
percutant. Une fois que vous aurez optimisé cette présentation de votre entreprise,
transmettez-la à votre force de vente pour que chaque commercial fasse une
présentation homogène et optimisée de votre organisation. Ils devront cependant
être capable de personnaliser cette présentation en y apportant des informations
complémentaires adaptées à chaque client.

1.2 Les signaux d’attitude comme pilote de climat

Résumé : notre comportement est directement influencé par la perception que nous
avons du comportement à adopter dans un contexte donné.

1.2.1 Un peu de théorie

Une expérience menée par Ross et Samuel (1993) a démontré l’étrange influence
des signaux d’attitude. Durant l'expérience, un même jeu était présenté à deux
groupes sous deux noms différents :
• le jeu de Wall Street
• le jeu de la communauté
Les règles, les récompenses et les choix possibles étaient rigoureusement
identiques dans les deux versions du jeu. Cependant dans la partie jouée sous le
nom « jeux de la communauté », la coopération entre participants fut trois fois
supérieure à celle de la partie « Wall Street ». Le simple changement de nom d'un
même jeu a une influence directe sur l’attitude des joueurs. En fait, les signaux sur
l’attitude à adopter dans tel ou tel contexte influencent nos comportements et
attitudes effectifs. La puissance, des signaux d'attitude, est, de plus,
considérablement renforcée par la norme d’obligation (Cialdini 1993). Cette norme
induit une poussée très forte qui nous oblige à nous conduire conformément à nos

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propres promesses. En simple, un client a plus de chance de coopérer s'il a promis
de coopérer.

Au cours d’une autre étude conduite par Inkso (1965), des étudiants étaient
interviewés sur l’opportunité de mettre en place le « Spring Time Aloha Week
Festival ». Les étudiants de l’université d’Hawaï devaient écouter 14 déclarations sur
l’intérêt de ce festival et indiquer s'ils étaient d’accord ou non avec chacune d’entre
elles. La moitié des étudiants étaient récompensés par le mot « bien » à chaque fois
qu’ils acceptaient une déclaration favorable au festival. L’autre moitié était
récompensée par le mot « bien » chaque fois qu’elle acceptait une déclaration
défavorable au festival. Une semaine plus tard, Insko fit remplir un questionnaire
multi-critéres aux étudiants. Il découvrait que les étudiants remerciés pour avoir émis
une opinion favorable, exprimaient des opinions plus favorables sur le festival que
ceux qui avaient été remerciés pour leurs opinions défavorables. Les signaux
d’attitude sont donc consistants dans la durée.

1.2.2 Quelques exemples d’exploitation de signaux d’attitude

Le philosophe Krishnamurti dans son ouvrage « De la connaissance de soi » donne


à ses lecteurs un très beau signal d’attitude : « Je vous en prie, je crains que vous
ne soyez obligés de prêter un peu attention à cela, parce que ce sera extrêmement
difficile si vous ne suivez pas de très près, si votre attention est distraite par les
personnes qui circulent. Moi, je ne serai pas distrait ; mais vous le serez,
malheureusement, et par conséquent, vous ne pourrez pas suivre et manquerez la
beauté de la chose ; parce que c’est un problème vraiment difficile, qui exige une
attention très serrée. »

1.2.3 Une exploitation efficace des signaux d’attitude.

L’exploitation efficace des signaux d’attitude tombe sous le sens et pourrait


pratiquement se résumer par : « il n’y a qu’à demander ».
Chaque vendeur connaît l’importance de l’attitude de son client dans le succès de sa
vente. La mise en place et l’utilisation des signaux d’attitude renforcent
considérablement votre chance d’obtenir cette bonne attitude du client.
Pour mettre en place ce système vous devez opérer en trois étapes :
1. définir les différentes phases de vente
2. définir l’attitude optimum du client pour chacune de ces phases

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3. rédiger une phrase qui devra être exprimée au client

Exemple :
Phases de la vente Attitude client visée Signaux d’attitudes
« Je vous demande votre
Découverte Coopératif coopération afin de mieux
cerner vos attentes... »
« Je vous demande de
Argumentaire Réactif m’interrompre, si vous
avez la moindre
question. »
« Je vous demande toute
Argumentaire technique Concentré votre attention, afin de
vous présenter le
fonctionnement... »

Ce système très simple est d’une redoutable efficacité testez le et vous verrez que
rien ne peut justifier que vous vous en passiez.

1.3 Les positifs contre les schizophrènes.

Résumé : un état d’esprit positif favorise l’établissement d’un climat de coopération


entre clients et fournisseurs.

1.3.1 Un peu de théorie

1.3.1.1 Le redoutable effet perdant-perdant

En 1990, Thompson et Hastie découvrent un effet particulièrement insidieux et


répandu dans les négociations : l’effet perdant-perdant (lose-lose effect).
Durant cette expérience, les chercheurs avaient construit une situation de
négociation dans laquelle les parties avaient des intérêts compatibles dans l’issue de
la négociation puisqu'en fait ils attendaient la même chose. Il apparaissait a priori
stupide d’imaginer que les parties puissent choisir une issue à la négociation qui ne
soit pas la meilleure pour les deux négociateurs. Cependant, un nombre substantiel
de négociateurs ne réalisèrent pas que l’autre partie avait des intérêts complètement

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compatibles avec les leurs, mais de plus ils débouchèrent sur des accords moins
favorables pour les deux parties. C’est cette incapacité à transformer des accords
compatibles entre deux parties qui caractérisent les accords perdants-perdants.
L’effet perdant-perdant trouve son origine dans la très permissive « perception
schizophrénique ». Cette perception est la croyance selon laquelle les intérêts de
l’autre partie sont directement opposés aux nôtres. Dans la majorité des cas
d’accord inefficace, la personne croit tout simplement qu’il n’est pas possible que son
intérêt puisse être autre chose que complètement opposés à celui de l’autre
(Bazerman et Neale, 1983).

1.3.1.2 L’humeur positive à fort impact

Quel est l’impact d’une humeur positive sur un entretien de vente ? Tout d'abord, la
bonne humeur se propage plus rapidement et plus facilement que la mauvaise
humeur. C’est pour cette raison que les personnes particulièrement expressives
transmettent plus facilement leur état d’esprit à leur interlocuteur (Hatfield,
Caccioppo, et Rapson, 1992). Le jeu de la négociation est lui-même influencé par
l'humeur, car les négociateurs de bonne humeur surestiment la probabilité que leur
compétiteur sera coopératif. De plus, ils font plus facilement confiance à leur
compétiteur et font plus de concessions que des négociateurs d’une humeur neutre
(Kramer et al., 1993. Baron 1990).

1.3.2 Le pilotage efficace de l’humeur dans l’entretien de vente.

Tout d'abord, les commerciaux doivent être informés de l’existence de la perception


schizophrénique et donc assumer que leur intérêt n’est pas forcément opposé à celui
de l’autre partie. Deuxièmement, les négociateurs doivent éviter de faire des
concessions prématurées à l’autre partie. Finalement, les négociateurs doivent
développer une exacte compréhension des intérêts de l’autre partie par une habile
exploration.
Les commerciaux doivent également prendre conscience de l’impact de leur humeur
sur l’entretien de vente. Une humeur positive grâce à son effet de propagation
favorise la mise en place d’un climat propice à la vente.

1.4 Le très exotique contact physique

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Résumé : le contact physique et le sentiment d’intimité qu’il entraîne facilitent une
prise de décision favorable à une proposition.

1.4.1 Un peu de théorie

1.4.1.1 Impact du toucher sur la consommation de pizzas

Expérience de Smith, Gier et Willis (1982).

L’expérience se déroulait dans un supermarché de Kansas City avec pour champ


d’analyse le lien entre le test d’une pizza et son achat en rayon. Un expérimentateur
proposait à un échantillon de consommateurs de goûter sa pizza : dans 50 % des
cas, il pressait l’avant-bras du client en formulant sa demande ; dans les 50 autres
pour cent, il se contentait d’une demande orale sans contact physique. Ce contact
physique eut un impact direct sur l’acceptation de cette première proposition : 79 %
des personnes touchées acceptaient de goûter la pizza, contre seulement 51 % non
touchées. Quelques minutes plus tard, un second expérimentateur faisait évaluer le
goût de la pizza aux consommateurs, il était alors démontré que le contact physique
n’avait aucune influence sur leur évaluation. Cependant, c’est sur le comportement
d’achat ultérieur que l’impact du contact physique devenait étonnant. Effectivement,
37 % des personnes touchées achetaient la pizza préalablement goûtée, contre
seulement 19 % chez les consommateurs ayant échappé au contact physique.

1.4.1.2 Un peu de temps pour les enfants handicapés

Expérience menée par Goldman, Kiyohara et Pfannenstei, (1985).

Durant cette expérience, un expérimentateur demandait un renseignement aux


étudiants d’une université. Dans 50 % des cas, l’expérimentateur touchait la
personne et ne touchait pas les autres. Le fait de toucher ou de ne pas toucher ne
changeait rien dans le comportement immédiat des étudiants qui renseignaient de
bonne grâce. Ce n’est que dans un deuxième temps que la nature réelle de
l’expérience prenait son importance. Effectivement, un second expérimentateur
demandait à ces mêmes étudiants s’ils acceptaient d’être volontaires pour assurer
une permanence téléphonique de deux heures pour les enfants handicapés. 40 %
des personnes préalablement touchées acceptèrent généreusement, contre

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seulement 5 % des étudiants n’ayant pas eu de contact physique avec le premier
expérimentateur. Surprenant, non ?

1.4.2 L’utilisation efficace du contact physique

Nos habitudes donnent peu de place au contact physique dans l’acte de vente et
prônent plutôt une distance raisonnable au nom du respect de la sacro-sainte bulle
du client. Les vendeurs auront pris conscience à travers ces expériences que le
contact physique peut favoriser l’établissement d’un climat de collaboration.
L’utilisation du contact physique est avant tout une question de dosage et
d’adaptation à la situation et au client.
La vente de vêtements en boutique donne de nombreuses occasions de contact
physique justifié. Par exemple pour réajuster un vêtement après un essayage.

Dans tous les autres types de vente, l’approche est beaucoup plus soft. Il s’agit
d’effleurer le prospect de l’épaule ou du bras quand l’occasion se présente. Si le
prospect recule, n’insistez surtout pas.

1.5 Le principe de réciprocité au service de la qualification de


prospects

Résumé : il est considéré comme normal que le fait de recevoir crée une dette. Si
nous recevons une invitation, nous devons la rendre, si quelqu’un nous rend service,
nous devons à notre tour lui rendre un service...

1.5.1 Un peu de théorie

Expérience menée par Denis Regan de l’Université de Cornell (1971).

L’objectif de l’expérience était de tester la réaction d’un échantillon de personnes


face à la remise d’un cadeau tout simple. Afin de comparer la réaction de
l’échantillon dans deux situations (avec et sans cadeau), un expérimentateur offrait
ou n’offrait pas un Coca-Cola à une personne avec qui il se trouvait dans une
situation d’attente. Il expliquait ensuite à la personne qu’il vendait des billets de
loterie et que s’il vendait beaucoup, il toucherait une prime de 75 euros. Dans cette
expérience, le résultat a été sans appel : l’échantillon ayant reçu gratuitement un

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Coca-Cola, se sentant vraisemblablement redevable vis-à-vis de l’assistant, acheta
deux fois plus de billets que ceux qui n’avaient rien reçu.

Comme le dit l’archéologue Richard Leakey (1978) : “Nous sommes humains parce
que nos ancêtres ont appris à mettre en commun compétences et nourriture dans le
cadre d’un réseau d’obligation mutuelle.”

1.5.2 Exemples d’exploitation du principe de réciprocité

1.5.2.1 Un petit geste pour les jeunes auteurs

Durant quelque temps, le principe de réciprocité a sévi dans les gares. Dès le
premier contact, un jeune vendeur vous offrait un livre sous le prétexte d’une
promotion de la jeune littérature. Si vous l’acceptiez, il vous en offrait un deuxième. Il
s’agissait toujours d’auteurs totalement inconnus et de titres romanesques non
moins obscurs. Mais le cadeau était bien là et le non-initié remerciait pour ce geste
sympathique qui allait lui permettre de rendre son trajet en train peut être un peu
plus gai. Fatale erreur, car dans la seconde qui suivait, notre généreux promoteur de
l’art nouveau enchaînait par un redoutable : “Vous pourriez faire un geste pour les
jeunes auteurs, ceci nous aide à payer l’impression des livres”. Comment s’en sortir
lorsque vous avez déjà accepté un cadeau. Donc, vous mettez la main à la poche et
vous offrez de quoi promouvoir la jeune littérature avec cette bizarre sensation de
vous être fait avoir.

1.5.2.2 Vous devriez prendre soin de votre corps

Si vous déménagez et que vous vous installez à proximité d’un club de remise en
forme, peut-être serez-vous la cible d’une astucieuse utilisation du principe de
réciprocité. Tout commence par un appel aux alentours de 19H00 à votre nouveau
domicile. Une jeune femme à la voix charmante vous annonce que pour fêter votre
récente installation dans le quartier, vous avez été sélectionné pour recevoir un très
beau peignoir de bain. Seulement pour l’obtenir, vous devrez venir le chercher au
club ; à cette occasion, il vous sera également remis gratuitement un bon pour une
séance gratuite de gymnastique. Tout ceci vous est ensuite confirmé par courrier en
vous donnant un rendez-vous précis. Rendez-vous durant lequel un commercial
pourra à loisir dérouler son argumentaire.

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1.5.2.3 La palme au time-sharing

Le time-sharing (achat en copropriété d’une semaine ou plus d’une propriété de


vacances) a très longtemps souffert d’une réputation de redoutable agressivité
commerciale. Une fois de plus, la clef de voûte de l’édifice est le principe de
réciprocité. Cadeau offert, une semaine de vacances dans notre domaine de
Marbella ou tout autre destination un peu chantante. Pour l’obtenir, mais c’est très
simple : une réunion d’information est organisée le 10 du mois à telle adresse, nous
vous remettrons votre semaine gratuite. Lorsque vous arrivez à l’heure dite et à
l’adresse donnée, vous vous retrouvez dans une salle aux allures de hall de gare où
officient une quarantaine de vendeurs étiquetés time-sharing et vacances de rêve à
un prix abordable. Une fois assis, l’argumentaire commence. Mais acheteur ou non,
vous repartez avec votre droit à une semaine de “rêve” sous le soleil de Marbella. Le
transport et l’alimentation restant bien sûr à votre charge, l’utilisation du principe de
réciprocité n’implique pas une conversion immédiate à la philanthropie.

1.5.3 Une utilisation efficace du principe de réciprocité.

Le principe de réciprocité est donc connu et largement pratiqué avec plus ou moins
d’élégance, mais en tout cas il fait partie de l’armada commerciale existante. Loin de
moi l’idée de rabâcher une fois de plus les vertus du gratuit. L’échantillonnage et les
cadeaux ont depuis longtemps conquis les linéaires. Alors, comment exploiter de
façon nouvelle ce très vieux principe ? Nous allons étudier la possibilité d’exploiter la
réciprocité non plus seulement pour créer du trafic sur un point de vente ou obtenir
plus facilement un rendez-vous, mais également pour qualifier ce prospect par
rapport à sa potentialité d’achat.

1.5.3.1 Le principe classique de la segmentation

Une bonne segmentation du marché permet de :

• décrire, analyser et dégager les caractéristiques principales du marché global,


• comprendre et intégrer les comportements des différents acteurs dans leur
ensemble et pris séparément,
• choisir, au sein du marché, un ou plusieurs sous-groupes correspondant le mieux
aux produits et services que l’entreprise désire mettre sur le marché. Ce sera sur

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ces sous-groupes que l’entreprise va allouer ses ressources de façon prioritaire et
donc concrètement focaliser ses actions de prospection et de communication.

1.5.3.2 De la segmentation marketing à la segmentation commerciale

Mais en réalité, ce niveau traditionnel de la segmentation est insuffisant, car en


réalité un marché même très bien segmenté s’organise toujours de la façon
suivante :

Matrice de positionnement prospects

Fertilisable Fertile

Aride Éclos

Prospects Arides : cette catégorie de prospects ne passera pas (dans l’état actuel
des choses) à l’achat. Les causes de cette position peuvent être extrêmement
variées : je n’ai objectivement pas de besoin, j’ai déjà un fournisseur dont je suis
satisfait, ce problème n’est absolument pas ma priorité, je ne veux pas m’intéresser
à vos produits par principe, je ne suis pas assez intelligent pour comprendre ce que
vous me proposez, vos produits sont trop éloignés de ma culture...

Quelle que soit la raison de cette position, toute action commerciale sur cette
catégorie de prospects est inutile, toute communication est un coup d’épée dans
l’eau.

Prospects Fertilisables : sur cette catégorie, la situation n’est pas désespérée mais
ce sera long, parfois même très long. Le prospect n’est pas buté dans ses positions,

17 © DCMG www.dcmg.fr
mais il faudra déployer de gros efforts pour le faire mûrir, lui faire comprendre que le
besoin existe et lever une à une toutes les barrières à l’achat. L’affaire est donc
possible à terme, il peut éventuellement être intéressant d’engager une
communication visant à faire mûrir le prospect, mais il ne s’agit pas ici d’un acte de
prospection en soit.

Prospects Fertiles : le prospect est dans une situation possible de passage à


l’achat. Il ne sait pas encore quand, ni comment, mais son ouverture d’esprit est
réelle. Cette cible est tout à fait intéressante pour une action de prospection, car le
fournisseur pourra se positionner en amont du projet.

Prospects Éclos : le besoin est manifeste, il est peut-être déjà à l’état de projet, un
budget a peut-être déjà été débloqué pour cet achat, une recherche de fournisseur
est peut-être même déjà lancée. Cette cible est bien sûr intéressante pour le
prospecteur. Cependant si un appel d’offre a déjà été déclenché, plusieurs
compétiteurs seront présents sur le même projet.

Mais attention, cette segmentation maximale du marché cible est mouvante. Il est
tout à fait imaginable de constater qu’un prospect passe du stade aride à éclos en
moins d’une semaine, parce qu’un événement impromptu vient perturber ses
positions. En matière de prospection, la photographie du marché n’est jamais stable
et la frontière entre chaque catégorie de prospects parfois très floue.

Pour être capable de segmenter efficacement, il faut donc savoir très précisément
qui l’on cherche sur le marché cible et être capable d’identifier quels indices peuvent
révéler que tel ou tel prospect se trouve dans telle catégorie à un moment T. Cette
approche permet de passer d’une version marketing, voire théorique de la
segmentation de marché, à une version opérationnelle et commerciale. C’est ici que
nous pourrons utiliser habilement le principe de réciprocité.

1.5.3.3 Utiliser la communication de recrutement de prospects pour identifier


les prospects actifs.

18 © DCMG www.dcmg.fr
La communication de recrutement de prospects a pour seul objectif de pousser le
prospect en situation fertile ou éclos à se manifester vers le fournisseur, et ceci sans
se sentir trop engagé dans un processus de vente.

Cette approche de communication d’identification de prospects n’aborde absolument


pas l’offre de l’entreprise. Elle va concentrer son effort sur la remontée de contacts
en proposant au marché cible d’obtenir gratuitement (réciprocité) quelque chose qui
nous permettra de comprendre qu’il est dans une situation favorable à l’achat.
Il ne s’agit donc pas d’offrir quelque chose dans l’espoir d’une reconnaissance qui
facilitera la vente. Mais plutôt d’offrir quelque chose d’intelligent qui doit
potentiellement intéresser des personnes (particuliers ou entreprises) qui sont dans
une situation de fertilité par rapport à votre offre. Quelque chose d’intelligent et de
révélateur d’une situation de besoin potentiel peut prendre la forme : d’une étude,
d’une analyse sur un sujet donné, d’un service gratuit... En fait, toute personne dans
une situation donnée est avide d’informations par rapport à cette situation, ou ce
centre d’intérêt. Cette recherche est très soft pour des fertilisables, plus active pour
les fertiles et tient carrément de la recherche de fournisseur pour les éclos.

Exemples :

- Un fournisseur de vernis industriel permettant de réduire le temps de séchage a


segmenté son marché sur les entreprises de + 10 M Euros de CA, équipées d’une
chaîne de vernissage automatisée. Elle cherche maintenant à identifier dans ce
segment les entreprises sensibles à la réduction de coût par l’accélération du temps
de séchage. Plutôt que de lâcher ses forces de vente avec l’objectif d’identifier ces
prospects fertiles, le directeur commercial adresse un mailing aux directeurs
techniques. Un mailing qui propose de prendre connaissance gratuitement de l’étude
: « Impact de la réduction du temps de séchage des vernis sur les coûts de
production »
Les efforts seront concentrés sur les prospects manifestant un intérêt pour cette
étude à travers un coupon-réponse.

1.5.3.4 Les avantages de l’approche

19 © DCMG www.dcmg.fr
• La demande d’une information ou d’un service très ciblé par le prospect est un
indicateur de sensibilité par rapport à une offre.
• Ce qui est proposé gratuitement permet d’obtenir de bons retours sur mailing ou
couponing. Le fait de demander une information (étude, analyse, note de
synthèse sur un sujet précis) ou un service donne moins l’impression au prospect
de s’engager dans un processus commercial que s’il demandait une
documentation produit.
L’apport d’information ou de service positionne le fournisseur en spécialiste de la
question.
• L’apport d’information facilite la prise de rendez-vous ou la création de trafic
puisque le prospect est lui-même demandeur (réciprocité).
• L’apport d’information ou de service peut faire évoluer la maturité du prospect par
rapport à l’achat (donc éventuellement de passer de fertilisable à fertile, ou de
fertile à éclos).
• Cette approche permet des réglages extrêmement fins dans la typologie de clients
remontés.

1.5.3.5 Limites de l’approche.

• Même si la demande d’information n’engage pas trop le prospect dans un


processus de vente, certaines personnes restent méfiantes et ne répondent pas à
ce type de sollicitation par principe.
• Toute erreur dans l’information ou le service proposé nuit radicalement à la
qualité des prospects remontés. Il est indispensable de sonder le marché pour
valider que l’opération révélera bien les prospects recherchés.

Toute erreur dans l’outil de communication (mailing ou insertion publicitaire) peut


freiner considérablement les remontées. Vous devez donc connaître parfaitement la
culture et le langage du marché cible.

1.6 Bibliographie

- Dion, K, Berscheid, E, & Walster, E (1972). What is beautiful is good. Journal


of Personality and Social Psychology, 24, 285-290.

20 © DCMG www.dcmg.fr
- Landy, D. et H. Sigall, (1974). Beauty is talent : Task evaluation as a function
of performer’s physical attractiveness. Journal of Personality an Social
Psychology 29(3): 299-304.
- Mc Ginnis, J. Selling of the president, 1968. New York : Trident Press, 1969.

- Ross, L. et S. M. et Samuel (1993). The predicitve power of personal


reputation vs. labels et construal in the prisoner’s dilemma game. Stanford
University.
- Cialdini, RB (1988). Influence : science and practice. New-York :
Harper/Collins.
- Insko, C.A. Verbal reinforcement of attitude. Journal of Personality an d Social
Psychologie, 1965, 2, 621-623.

- Thompson, L. et R. Hastie (1990). Social perception in negociation.


Organizational Behavior an Human Decision Processes 47 (1) : 98-123.
- Bazerman, M. H. et Neale, (1983). Heuristics in Negociation : Limitations to
effective dispute resolution. Dans Negociating in Organizations. M.H.
Bazerman et R.J. Lewicki, eds. Beverly Hills : Sage : 51-67.
- Hatfield, E., J.T. Caccioppo, et R.L. Rapson (1992). Primitive emotional
contagion. Review of personality and social psychology. Vol. 14 : Emotion an
social behavior. M.S Clark, ed. Newbury Park, CA : Sage : 151-177.
- Kramer, R., P. Pommerenke, et E.Newton, (1993). The social context of
negociatin : Effects of social identity and accountability on negociator
judgment an d decision making. Journal of Conflict resolution 37: 633-654.

- Regan, DT (1971). Effects of a favor and liking on compliance. Journal of


Experimental Social Psychology, 7, 627-639.

21 © DCMG www.dcmg.fr
2 Les accélérateurs de persuasion

La recherche de la persuasion est une vieille quête à laquelle Aristotle avait apporté
quelques réflexions : « Les modes de persuasion fournis par l’expression orale sont
de trois catégories. La première catégorie s’intéresse au caractère de l’orateur, la
seconde à la recherche d’un certain état d’esprit de l’audience, et la troisième aux
preuves ou apparences de preuves, apportées par les mots de l’exposé lui-même.
La persuasion est accomplie par le caractère de l’orateur qui doit paraître crédible
durant son exposé... Deuxièmement, la persuasion viendra quand l’auditeur sera
touché dans ses émotions... Troisièmement, la persuasion est portée par l’exposé
lui-même quand il a prouvé une vérité ou une apparence de vérité au moyen de
l’argument persuasif... »
Dans ce chapitre, nous compléterons les principes d’Aristotle en abordant les
différents moyens à la disposition du vendeur pour accroître son potentiel de
conviction.

22 © DCMG www.dcmg.fr
2.1 Donnez une valeur persuasive à la phase de découverte des besoins
grâce au principe d’implication et de cohérence

Résumé : lorsqu’une personne s’est engagée dans une direction (à travers un acte
ou l’expression d’une opinion), elle va poursuivre sur cette voie dans un désir quasi
irrésistible de paraître cohérente vis-à-vis d’elle-même ou vis-à-vis des autres.

2.1.1 Un peu de théorie

Recherches menées par Carducci et Denser (1984).

Il s’agissait, dans l’expérience, de convaincre un échantillon de personnes de


devenir donneurs d’organes. Ceci correspond à un acte de persuasion extrêmement
difficile, la personne devant accepter l’idée de sa propre mort, accepter l’idée de
mutilation de son corps et faire table rase de multiples préjugés religieux ou sociaux.
Pour mener cette expérience, deux approches différentes avaient été adoptées :
• la première était basée sur une présentation d’arguments et d’informations,
• la deuxième sur un comportement préparatoire à travers la réponse à un
questionnaire (du type sondage d’opinion) d’une vingtaine de questions sur le
problème du don d’organe. La réponse à ce questionnaire correspondant en fait le
plus souvent à un engagement du répondant favorable au don d’organe. La
demande effective de don ne venait que deux semaines plus tard.

Conformément au principe d’implication et de cohérence, les résultats de la


deuxième méthode furent sans commune mesure par rapport à l’approche
persuasive. Effectivement, les personnes interrogées ayant émis une opinion
favorable au don d’organe (engagement) se sentaient tenues d’être cohérentes par
rapport à un jugement qu’elles avaient elles-mêmes émis en toute liberté, ce qui
n’était pas le cas dans la méthode basée sur l’argumentation.

2.1.2 Quelques exemples d’exploitation commerciale du principe


d’engagement et de cohérence

2.1.2.1 A votre bon cœur, messieurs dames.

23 © DCMG www.dcmg.fr
Ma dernière rencontre avec le redoutable principe d’implication et de cohérence s’est
faite à l’entrée d’un hypermarché : une personne faisait signer une pétition pour une
cause humanitaire parfaitement respectable. Constatant mon intérêt pour son
manège, l’individu me tend son formulaire et me demande de signer sa pétition. Bien
sûr, je m’exécute, l’effort est faible et la cause plutôt juste. À travers cette signature,
j’avais réalisé un acte d’implication permettant à notre individu d’enchaîner
immédiatement sur une demande de don visant également à servir cette cause. En
même temps que sa demande de don, il pointa sur le formulaire le montant des
précédents dons reçus d’autres donateurs (voire principe de preuve sociale). La
pression ressentie est à ce moment très forte, je m’étais impliquéé en signant cette
pétition et de plus je constatais que d’autres que moi avaient donné. Initié au principe
d’engagement et de cohérence, je m’en sortis par un très lâche : «Je verrai à la
sortie”.
Toute cette opération n’était bien sûr qu’une mise en scène visant à extorquer
quelques fonds à des personnes fragiles. Mais ayant été la cible de la manoeuvre et
ayant observé la suite des événements, j’ai pu constater que la technique s’avérait
terriblement efficace.

2.1.2.2 Les vertus de la parabole

Cette technique a été quelque temps utilisée pour commercialiser des antennes
paraboliques auprès des particuliers. La société en question s’était donné un nom
très proche d’un organisme officiel pouvant ainsi semer la confusion auprès des
particuliers auprès desquels le vendeur sollicitait un rendez-vous (voire principe
d’autorité). Le rendez-vous avait pour objectif annoncé de recueillir les insatisfactions
des consommateurs en matière de programmes télé.
La première partie du rendez-vous consistait effectivement à inventorier les
insatisfactions et attentes sur la télévision. Ceci se faisait à travers un questionnaire
fermé que n’importe quel vendeur, après une courte formation, était capable de
dérouler efficacement. À la fin du questionnaire, la conclusion était à peu près
toujours la même : “Vous êtes insatisfait des chaînes généralistes et vous voudriez
plus de films ou plus de sport, ou plus d’informations... ”
Sur la base de ce bilan qui synthétisait l’opinion du consommateur, l’enquêteur se
transformait instantanément en vendeur en disant : “ Mais Monsieur, tout ce que
vous attendez de la télévision existe aujourd’hui sur le satellite ”. Il enchaînait ensuite
en proposant une antenne parabolique, accessoire indispensable pour accéder aux
programmes télé attendus par le consommateur. Le client enfermé dans sa propre
cohérence avait beaucoup de mal à échapper à ses opinions. Résultat, les meilleurs

24 © DCMG www.dcmg.fr
vendeurs de cette entreprise aux pratiques douteuses arrivaient à transformer deux
visites sur trois en commande immédiate. Redoutable, n’est-ce-pas ?

2.1.3 Une utilisation efficace des principes d’engagement et de cohérence

Dans les deux cas précédents, un prétexte fallacieux est utilisé pour entrer en
contact avec le prospect, puis dans un deuxième temps le mettre en cohérence.
Nous vous proposons donc une approche plus éthique mais gardant cependant la
puissance du principe d’engagement.

2.1.3.1 Petit rappel des principes fondamentaux de la vente

Quelles que soient les techniques de vente, l'entretien suit à peu près toujours le
schéma suivant :

1. Contacter (le prospect)


2. Connaître (le prospect)
3. Convaincre (le prospect)
4. Conclure

La phase d’écoute du client permet de :

1. valider l’existence d’un besoin


2. personnaliser l’offre faite au client
3. personnaliser l’argumentaire
visant à positionner cette offre.

Le principe théorique d’engagement et de cohérence appliqué au rendez-vous


commercial repositionne partiellement la phase d’écoute et de découverte des
besoins du client. Cette phase prend désormais deux fonctions :

• Fonctions traditionnelles : valider l’existence d’un besoin et identifier les


motivations d’achat qui permettront de personnaliser l’offre et l’argumentaire,

• Fonction préparatoire à l’argumentaire : fertiliser au maximum le client pour le


préparer à recevoir votre argumentation.

25 © DCMG www.dcmg.fr
2.1.3.2 Comment faire ?

Le système de l’écoute proactive se construit sur la base des analyses SPI et OPI.
Ces analyses permettent de tracer le profil du prospect se situant dans une sphère
idéale de potentialité d’achat.

Cette analyse souligne :


- la Situation du Prospect Idéal (SPI) : une analyse classique qui identifie le contexte
et les situations dont l’existence est soit indispensable, soit préférable pour que vous
puissiez vendre. Durant votre phase de découverte, vous devrez donc valider
l’existence ou non de ces différents paramètres. Il s’agira en fait d’un check
rigoureux pour lequel vos qualités d’écoute, la création d’un bon climat de confiance
seront des éléments clefs. Par contre, vous ne pourrez avoir aucune influence sur
ces informations de contexte client.
- l’Opinion du Prospect Idéal (OPI) : cette analyse a pour objectif de faire ressortir les
opinions de votre prospect les plus favorables à votre offre et à ses avantages. Il
s’agit le plus souvent d’identifier si les motivations d’achat du client sont cohérentes
avec la ou les promesses de votre offre. C’est sur les paramètres OPI que votre
phase de découverte peut devenir proactive. Effectivement les motivations d’achat
ne sont que rarement spontanément exprimées par le client. Or, nous l’avons vu, le
client est cohérent par rapport aux opinions qu’il a lui-même exprimées. Imaginez
l’impact d’une opinion exprimée par le client si elle va dans le sens des avantages de
votre offre. Vous pouvez estimer que si 100 % des paramètres OPI sont exprimés
par le client, la puissance de votre argumentaire sera multipliée par 2. Il est ici
possible de favoriser l’engagement du client vers ces paramètres, sans, bien sûr,
l’amener à exprimer une idée totalement opposée à ses convictions.

Exemple
Un prestataire de nettoyage industriel a mis au point une prestation de nettoyage de
bureaux durant la nuit. Le directeur commercial a segmenté son marché en
définissant pour cible prioritaire : les sièges sociaux concentrant au moins 200
personnes sur la zone Paris et petite couronne. Il a synthétisé ces réflexions de la
façon suivante.

26 © DCMG www.dcmg.fr
Avantage de l’offre sur le Situation Prospect Idéal Opinion Prospect Idéal,
segment prioritaire dans cet exemple le
responsable maintenance-
fonctionnement
A1: SPI1 : OPI 1 :
Aucun dérangement du Présence d’un ou de -J’ai confiance dans
personnel de l’entreprise plusieurs agents de notre société de sécurité
cliente puisque la sécurité pouvant ouvrir - Notre entreprise ne
prestation se déroule les portes en nocturne. renferme pas de secrets
entre 23 H 00 et trop sensibles qui
5 H 00 du matin. interdiraient la présence
d’agents de nettoyage
durant la nuit.
A1: SPI 2 : OPI 2 :
Aucun dérangement du Forte densité de cadres Le personnel de ménage
personnel de l’entreprise effectuant des heures occasionne souvent une
cliente puisque la supplémentaires gène envers les cadres.
prestation se déroule
entre 23 H 00 et
5 H 00 du matin.

Sur cet exemple, la prestation ne profite que d’un seul avantage réellement tangible.
Notons que le même avantage peut nécessiter plusieurs SPI et plusieurs OPI pour
prendre toute sa pertinence. Notons également que ce qui est considéré comme un
avantage pour le fournisseur peut être considéré comme un frein majeur par un
prospect qui n’entre pas dans la cible du Prospect Idéal. Dans l’exemple, si le
prospect ne fait pas surveiller ses locaux par un agent de sécurité ou s’il a la
perception que son entreprise renferme des secrets trop sensibles, la vente sera tout
bonnement impossible.

2.1.3.3 Faire exprimer les éléments OPI

Dans le système d’engagement-cohérence, il est capital de faire exprimer les OPI


cibles par le client. Pour se faire, le plus simple est d’utiliser les présuppositions.

Exemple : votre produit est particulièrement solide et durable.

27 © DCMG www.dcmg.fr
Durant la phase de découverte, le commercial cherche à valider l’utilisation que le
client fait du produit : est-ce une utilisation intensive, l’usure du produit actuel, les
pannes etc... (SPI). Une fois cette validation faite, il va engager le client en utilisant la
présupposition : “ je suppose donc qu’avec une utilisation aussi intensive, vous
exigez un matériel particulièrement solide ”. Le client va naturellement s’engager sur
cette voie qui est une voie logique.

Il y a une différence capitale entre identifier un contexte favorable à la vente et faire


exprimer la recherche d’un avantage directement par le client. Cette nuance, qui
peut paraître subtile à certains vendeurs, est pourtant essentielle, car à partir du
moment où un client a lui-même exprimé cette recherche d’avantages (grâce à vos
présuppositions), celui-ci la considère comme vraie.

Avec la pratique, les techniques présentées ici deviennent faciles. Cependant, en


phase d’apprentissage, il est indispensable de définir précisément un scénario de
découverte qui sera valable dans un maximum de situations. La découverte doit être
montée comme un entonnoir qui permettra d’aborder tous les éléments de la
préparation dans la fluidité.

CHRONOLOGIE

1. Prise de contact : présentez rapidement votre entreprise + le plan de l’entretien.


2. Commencez par le plus général : « parlez-moi de votre entreprise ».
3. Descendez le plus vite possible sur les éléments de contexte et situation qui
permettront de cerner le prospect (défini dans la grille d’analyse 1) et de valider
les éléments SPI.
4. Démarrez ensuite la phase d’écoute proactive en essayant d’aller dans la
précision.

2.1.3.4 Interaction avec les autres phases de la vente

En fin de découverte, le vendeur reformule en insistant sur les opinions favorables à


son offre qu’il a réussi à obtenir du client (engagement).

Durant l’argumentation, le commercial présente son produit et ses avantages. Si le


vendeur a réussi préalablement à obtenir les engagements recherchés, il exposera
naturellement un avantage correspondant à une recherche formellement exprimée

28 © DCMG www.dcmg.fr
par le client. Il pourra à ce niveau mettre le client en cohérence ; dans ce dessein,
après avoir exprimé chaque avantage de son offre, le vendeur devra confirmer
l’intérêt du client.

Exemple : “Ceci va bien dans le sens de votre recherche de solidité ? ” .

Le schéma d’utilisation du principe d’engagement et de cohérence dans le cadre


d’une vente se synthétise de la façon suivante :

1 - En découverte : faire exprimer par le client son intérêt pour tel ou tel avantage
(OPI)

2 - En fin de découverte : reformuler la prise d’engagement

3 - Durant l’argumentation : mettre le client en cohérence

4 - Conclure la vente

2.2 L’aversion du risque pour structurer l’argumentation

Résumé : Toute prise de décision est liée au degré d’incertitude que l’on est prêt à
accepter.

2.2.1 Un peu de théorie

2.2.1.1 Le paradoxe de Saint Pétersbourg

Daniel Bernoulli (mathématicien suisse), dans un texte de 1731, met en évidence le


“paradoxe de St Pétersbourg ”.
Au jeu de pile ou face, on promet au joueur que s’il tire face au bout de N coups, il
recevra 2 n ducats, puis le jeu s’arrêtera. Par exemple, s’il tire face au bout de six
coups, il gagnera 2 6 soit 64 ducats. On peut démontrer mathématiquement que
dans ce jeu le “ gain espéré ” est infini. Pourtant, dit Bernoulli, “ toute créature
raisonnable serait satisfaite de revendre sa chance pour 20 ducats ”. A la notion
objective de “ gain espéré ”, telle qu’elle résulte du calcul des probabilités, il faut
substituer celle d’utilité, qui fait intervenir la subjectivité de l’individu. Or le point de
vue d’un individu dépend de sa situation : “ l’utilité résultant d’une augmentation de
richesse sera inversement proportionnelle à la quantité de biens déjà acquise ”, écrit
Bernoulli. Plus concrètement, son but est d’établir “ les règles au moyen desquelles

29 © DCMG www.dcmg.fr
on peut estimer ses chances lors de toute opération risquée en fonction de ses
propres possibilités financières. ” Le concept fondamental d’aversion du risque était
ainsi mis en lumière.

2.2.1.2 L’intime relation entre information et décision

Le risque perçu a été conceptualisé sur deux dimensions : l’incertitude et les


conséquences (Cox, 1967). Au regard du type de risque, le degré de risque perçu
est fonction de la perception du client sur l’enjeu de cet achat et sa certitude que les
conséquences seront favorables (ou défavorables). Ce risque peut être de nature :
temporel, financier, psychologique, social, physique ou de performance de l’achat
(Kaplan et al, 1974 ; Roselius, 1971). La grande question de la prise de décision est
donc le degré d’incertitude acceptable. Ce degré ne nous est pas prescrit : nous
devons le déterminer nous-mêmes.

Bunn (1993) a classé la perception du risque en fonction de la catégorie d’achat


envisagée. Ces catégories d'achats sont classées de faible perception du risque à
très forte perception :
1. mode,
2. routine à faible priorité,
3. réachat faiblement modifié,
4. nouvel objectif suite à l’évaluation d’une situation,
5. réachat à modification complexe,
6. nouvelle tâche stratégique.

2.2.2 Quelques exemples d’exploitation commerciale du principe d’aversion


du risque

2.2.2.1 Une acheteuse exigeante

Une belle illustration du principe d’aversion du risque m’a été rapportée par une
acheteuse en milieu industriel. Son métier est d’acheter des composants chimiques
en recherchant bien sûr la meilleure qualité au meilleur prix. Changer de fournisseur
représente pour elle un risque maximum qui peut potentiellement déstabiliser une
ligne de production en cas d’insatisfaction du nouveau produit. Le niveau de preuve
attendue pour envisager un changement de fournisseur est donc extrêmement haut.
Pour pouvoir obtenir une audience auprès de cette acheteuse, le commercial doit

30 © DCMG www.dcmg.fr
impérativement être à même de fournir des essais comparatifs indiscutables validant
les performances annoncées du produit. Si cette première phase de validation est
probante, une batterie de tests internes vient une fois de plus confirmer cette
performance. Nous le voyons ici, le degré d’incertitude doit être pratiquement réduit à
zéro pour pouvoir vendre.

2.2.2.2 Des garanties comme s’il en pleuvait

Le concept d’aversion du risque est également à l’origine du foisonnement des


certifications de qualité de produits (NF...) ou d’organisation (ISO). Pour cautionner
la qualité, les arbitrages d’un organisme extérieur et impartial sont considérés
comme crédibles. Le dentifrice Colgate n’a-t-il pas conquis une partie de sa
renommée grâce au fameux : recommandé par l’Association Dentaire Française.

Autre exploitation commerciale très classique : “le satisfait ou remboursé” largement


utilisé pour les produits de grande consommation. Et dans la même veine : “ si vous
trouvez moins cher ailleurs, X vous rembourse la différence ».

Que de garanties pour rassurer le consommateur ou l’industriel et ainsi lever sa


redoutable aversion du risque !

2.2.3 L’utilisation efficace du principe d’aversion du risque

2.2.3.1 Le principe

Nous allons aborder l’utilisation du principe d’aversion du risque au niveau de l’acte


de vente lui-même et de sa préparation.

Utiliser le concept de l’aversion du risque dans l’argumentation, c’est :


1. identifier le niveau de risque perçu lors de l’achat de votre produit ou service,
2. identifier la nature des risques potentiellement perçus par le client lors de l’achat
de votre produit ou service,
3. définir l’information à apporter au client afin d’évacuer cette perception de la façon
la plus convaincante.

a-identifier le niveau de risque.

31 © DCMG www.dcmg.fr
Pour identifier le niveau de risque commencez par situer votre offre sur l’échelle de
Bunn.

Votre Hiérarchie Type d’achat


offre de Bunn
1
Mode,

2
Routine à faible priorité.

3
Réachat faiblement modifié.

4
Nouvel objectif suite à
l’évaluation d’une situation.

5
Réachat à modification
complexe/

6
Nouvel achat stratégique.

2.2.3.2 Nature des risques perçus sur votre offre

Selon Kaplan, les craintes liées à un achat peuvent être de nature : temporelle,
financière, psychologique, sociale, physique ou de performance. Concrètement le
client manifeste le plus souvent ses craintes par des objections ou des questions.
Afin d’identifier la nature des risques perçus sur votre offre réunissez votre force de
vente et faites un inventaire des objections et questions de nature inquiète le plus
souvent entendues sur le terrain.

2.2.3.3 Quelles informations apporter ?

Pour lever l’incertitude et aplanir la perception du risque, il faut apporter au client une
information légitimement attendue. Trois types d’informations permettent d’atteindre
l’objectif :
• des informations introductives ou explicatives,

32 © DCMG www.dcmg.fr
• des caractéristiques du produit ou du service,
• des preuves visant à crédibiliser totalement ce qui, sans elles, ne sont que des
affirmations.

Ces trois types d’informations ne sont pas toujours nécessaires, ni même utilisables.
Le concepteur d’argumentaire doit donc doser ces différentes informations pour
arriver à atténuer, voire à lever la perception de risque.

- Informations introductives ou explicatives

Les informations introductives et explicatives servent à apporter au client un niveau


de connaissance suffisant pour pouvoir s’intéresser à votre offre. L’information
apportée au client doit permettre de lever les freins à l’achat directement liés à
l’ignorance du client d’un paramètre clef.
Il s’agit des informations techniques/marché/réglementaires... nécessairement
connues par le client pour pouvoir : entendre, comprendre, accepter, l’argumentaire.

- Les caractéristiques

Deux points clés d’une caractéristique :


1. Une caractéristique est un chiffre ou un fait indiscutable, jamais une opinion.
2. Une caractéristique est tournée vers l’offre de l’entreprise, non vers le client.

• Les caractéristiques techniques sont les données de base qui décrivent le


produit/service/savoir-faire. Exemple : 1500 cc, 3 jours, hydraulique ...
• Les caractéristiques économiques s’intéressent au coût d'achat, d'entretien,
d'assurance. Exemple : prix, cote à la revente...
• Les caractéristiques commerciales représentent l’ensemble des caractéristiques
périphériques à l’offre : délai de livraison, service après-vente, garanties...
• Les caractéristiques d’organisation s’intéressent à tous les aspects logistiques ou
organisationnels de l’entreprise ou de son offre : organigramme, département,
équipe...

- Les preuves

33 © DCMG www.dcmg.fr
Le client ne les réclame pas mais elles sont indispensables. D’après le concept
« d’aversion pour le risque », plus la preuve sera haute, plus le degré d’incertitude
sera réduit et donc plus facilement le client pourra décider d’acheter.
Il faut donc rechercher tous les éléments qualifiants, rationnels, mesurables et
éventuellement contrôlables par le client.

Démonstration : produit, chiffrée, logique...


Autorité : certification, P.V. essais, essais comparatifs, étude, avis d’expert...
Références : témoignages, évaluations...
Chiffrage : des ventes, des moyens...
Caractéristiques : les caractéristiques font parfois office de preuve...
Preuve sociale : le comportement général influence le comportement du prospect.
Cette notion est développée chapitre 2, partie 3.

Les informations les plus importantes et souvent les moins disponibles pour la force
de vente sont les preuves. Pour bien outiller vos vendeurs, commencez par
inventorier les preuves déjà disponibles, les preuves accessibles avec un effort
raisonnable et les preuves idéales.
Apporter la plus haute preuve recevable pour le client satisfait la part rationnelle de
l’acquisition de confiance dans un produit ou un fournisseur. Il n’existe bien sûr
aucune preuve idéale valable pour tous les produits, tous les services ou toutes les
entreprises. Chaque offre est, unique, chaque perception du risque qui lui est
rattachée est unique. Accéder à la preuve maximale est un objectif commercial
majeur qui permet d’outiller l’argumentaire de façon décisive. La preuve idéale pour
défendre votre offre ne demande pas forcément un effort démesuré pour devenir une
réalité. Mais en tout état de cause, accéder à cette preuve idéale doit monter au rang
d’objectif prioritaire.

2.3 La preuve sociale, l’autorité et l’expertise au service de la


conviction.

2.3.1 La preuve sociale

34 © DCMG www.dcmg.fr
Résumé : les gens sont facilement influencés par les actions de leurs semblables.

2.3.1.1 1 Un peu de théorie

a- Le sinistre “effet Werther”

Etude de David Phillips.

Phillips a démontré qu’immédiatement après une histoire de suicide sensationnelle,


le taux de suicides augmente très nettement dans les zones où la nouvelle a été
largement diffusée. D’après lui, certains individus en difficulté, lisant le récit d’une
mort volontaire, se tuent par esprit d’imitation. Phillips vérifia l’actualité de l’effet
Werther en étudiant les statistiques de suicides aux Etats-Unis entre 1947 et 1968. Il
découvrit que dans les deux mois qui suivaient tout suicide ayant fait la une des
journaux, il y avait en moyenne cinquante-huit suicides de plus que d’ordinaire. En
un sens, on peut dire que chaque fait divers de suicide tuait cinquante-huit
personnes qui auraient, autrement, continué à vivre. Phillips découvrit aussi que
cette prolifération de suicides s’observait principalement dans les régions où le
premier suicide avait reçu une large publicité, et que plus la publicité était large, plus
les suicides étaient nombreux.

b- Les Manhattaniens sont-ils honnêtes ?

Etude O’Connors, 1972.

Durant cette expérience, les chercheurs abandonnèrent des portefeuilles sur le sol
dans plusieurs endroits au centre de Manhattan. Chaque portefeuille contenait 2
dollars en billets, un chèque de 26,30 dollars, et l’adresse du propriétaire. En outre,
le portefeuille contenait une lettre qui faisait comprendre que le portefeuille avait été
perdu, non pas une fois mais deux fois. Cette lettre était écrite au propriétaire par la
personne qui avait trouvé le portefeuille et qui avait l’intention de le renvoyer. La
lettre insistait sur la joie qu’avait apportée au bienfaiteur le fait de pouvoir rendre
service. Mais dans cette expérience, les chercheurs avaient en fait rédigé deux
modèles de lettre :
- une première écrite en bon anglais, vraisemblablement par un américain moyen :
grâce à cette lettre, soixante-dix pour cent des Manhattaniens qui trouvaient le
portefeuille le renvoyaient à son propriétaire,

35 © DCMG www.dcmg.fr
- la deuxième lettre était écrite dans un anglais très approximatif par quelqu’un qui se
disait être un étranger arrivé depuis peu aux Etats-Unis, cette lettre n’a obtenu hélas
que trente-trois pour cent de portefeuilles restitués.
Ces résultats nous démontrent que nous décidons du comportement à adopter en
nous fondant sur les actes des autres, surtout lorsque ces autres nous paraissent
semblables à nous-mêmes.

2.3.1.2 Quelques exemples d’utilisation du principe de preuve sociale

a- Les consommateurs sont des électeurs

« Élu produit de l’année par un jury de consommateurs », vous avez déjà dû voir
cette mention sur le packaging d’un de vos yaourts. Le système est simple : par
famille de produits (cosmétiques, alimentaires,...), un organisme se charge de faire
élire le produit “ produit de l’année ”. Je ne m’étendrai pas sur le système d’élection,
mais plus sur l’utilisation commerciale qui en est faite. Une fois le produit sélectionné
par les consommateurs, l’industriel est autorisé à reproduire sur son packaging le
logo : “ élu produit de l’année par un jury de consommateurs ”. Ce système
particulièrement astucieux fait fonctionner à cent pour cent le principe de preuve
sociale, car la garantie de qualité n’est plus apportée par un obscur organisme
certificateur, mais par des consommateurs comme vous et moi. Le système semble
fonctionner puisque depuis peu, la mention “Saveur de l’année” fleurit sur certains
packagings de produits alimentaires.

b- Le palmarès qui influence

Une redoutable utilisation du principe de preuve sociale se fait aussi à travers la


publication des palmarès de vente : livres, disques, entrées de cinéma... Il est
évident qu’une bonne part des acheteurs de “Particules élémentaires” ou des
spectateurs de “Titanic” a été directement influencée par cette ultime preuve sociale
utilisée comme argument fort dans des publicités du type : “Déjà 90 000 exemplaires
vendus”.

2.3.1.3 Une utilisation efficace du principe de preuve sociale

Le principe de preuve sociale est une arme commerciale à très forte pertinence. Elle
implique cependant une exigence majeure : “connais ta cible”. Effectivement, faire

36 © DCMG www.dcmg.fr
jouer à plein ce mécanisme d’identification nécessite de cerner les comportements et
attentes de la cible.

a- Vertueuses références

L’utilisation des références commerciales est l’exploitation la plus classique de la


preuve sociale. Pour être pleinement efficace, il est nécessaire de trier vos
références afin que votre prospect puisse s’y reconnaître (ceci est valable en
communication commerciale ou en rendez-vous face à face).

Les points clés pour maximiser l’impact des références,


paru dans Action Commerciale juin 99.

1. Sélectionner les références par rapport à un objectif déterminé : le prestige du


nom, la difficulté de réalisation, la complexité de l’affaire, la proximité d’activité avec
le prospect.
2. Prendre la précaution de contacter les clients si leur nom est abondamment mis
en avant. Certains, épris de discrétion, refusent. S’assurer de l’accord de certaines
références pour intervenir si le prospect, intéressé, souhaite aller plus loin.
3. Créer plusieurs niveaux d’informations. La liste nominative donne une indication,
mais n’est pas vraiment “parlante”. Penser au pouvoir de conviction de l’image en
créant des supports.
4. Les supports peuvent être utilisés par les commerciaux ou le service marketing,
mais aussi agrémenter efficacement d’autres lieux de communication : par exemple,
en renvoyant vers un module du site internet, ou en enrichissant le contenu d’un
stand de salon professionnel.

b. Vos homologues ont dit :

Nous l’avons vu, le comportement ou la croyance des autres peut avoir une très forte
influence sur notre propre comportement. Pour valoriser cet effet miroir, une habile
utilisation est de faire parler la cible :
- à travers des chiffres : 90 % des responsables ressources humaines estiment que
... (sondage X)
- à travers des affirmations : “la majorité des avocats estime que.... Et vous, quelle
est votre position ?”

Dans ce contexte, la preuve sociale peut servir à faciliter la révélation de la situation


de besoin par le prospect. La preuve sociale peut aussi être utilisée comme

37 © DCMG www.dcmg.fr
prescripteur de votre offre ; ceci s’applique dans la communication commerciale, le
rendez-vous face à face, ou la vente en boutique.

2.3.2 Le principe d’autorité

Résumé : nous sommes enclins à accorder du crédit au représentant d’une autorité.

2.3.2.1 Un peu de théorie

a- Des infirmières bien dociles

Expérience menée par Hofling et Al (1966).


Vingt-deux infirmières de différents services participaient à cette expérience. Un
chercheur appelait par téléphone en se présentant comme un médecin de l’hôpital. Il
demandait à l’infirmière de donner vingt milligrammes d’Astrogen à un certain patient
hospitalisé dans le service. Quatre-vingt-quinze pour cent des infirmières se
rendirent à la pharmacie de l’hôpital puis au chevet du malade avec pour objectif
d’administrer la prescription. Rassurez-vous : à ce niveau de l’expérience, elles
étaient arrêtées dans leur élan de respect de l’autorité. Le chiffre de quatre-vingt-
quinze pour cent est proprement énorme lorsque l’on sait que le règlement de
l’hôpital interdisait les ordonnances par téléphone et qui plus est, par un médecin
dont elles n’avaient jamais entendu parler. De plus, ces infirmières bonnes
professionnelles auraient du être alarmées par un médicament n’ayant pas encore
reçu son autorisation de mise sur le marché et dont le dosage prescrit était
manifestement excessif (dosage maximum quotidien = dix milligrammes). Dans cette
expérience, l’autorité du titre de docteur avait suffi à lever toutes les barrières.

b- Le pouvoir du mâle dominant

Si le principe d’autorité s’applique à l’homme, les animaux nous donnent eux aussi
une illustration flagrante de l’efficacité de ce pouvoir. Une étude citée par Ardy
(1970) démontre l’impact du mâle dominant sur l’alimentation du singe japonais.
Dans un des groupes de singes, le goût du caramel était introduit par de jeunes
mâles ayant un statut social peu élevé. Le goût du caramel se répandait lentement
dans la colonie : un an et demi plus tard, 51 % seulement des membres s’étaient mis
à consommer du caramel et parmi eux, aucun chef. Comparez avec ce qui s’est
passé dans une seconde colonie où le blé avait été introduit par l’intermédiaire du

38 © DCMG www.dcmg.fr
chef de groupe : la consommation de blé, jusqu’alors inconnue des singes, s’était
répandue en l’espace de quatre heures à la colonie entière.

2.3.2.2 Quelques exemples d’utilisation du principe d’autorité

a- Contrôle des charpentes

Tout marché renferme ces pratiques douteuses. Le marché du traitement des


charpentes contre les attaques de termites et autres insectes a vu fleurir quelques
pratiques contestables. Comment faire ouvrir la porte d’un pavillon et, encore plus
dur, faire accepter un contrôle de l’état des charpentes ? L’utilisation du principe
d’autorité est alors un précieux recours. L’entrée en matière peut prendre à peu près
cette forme : “ Bonjour Madame, je suis envoyé par la mairie (ou la préfecture).
Comme vous le savez, notre région a récemment subi de violentes attaques de
termites. Afin de s’assurer de l’état de votre patrimoine immobilier, mais surtout de
vérifier que votre sécurité et celle de vos proches n’est pas en danger, je suis chargé
de réaliser un rapide contrôle de votre toiture. Cela prendra dix minutes à peine. Où
se trouve l’accès au grenier, s’il vous plaît ? ”
Difficile de dire non, n’est-ce-pas ?

3.2.3 Une utilisation efficace du principe d’autorité

Une utilisation efficace du principe d’autorité consiste à valoriser tous les éléments
internes qui peuvent prouver l’autorité de votre organisation dans un domaine précis.
Cette autorité peut se manifester par :
• l’obtention de prix par un organisme tiers faisant autorité (ce système est très
apprécié par les banques qui, dans leur communication, font mention des prix
obtenus par leurs meilleures SICAV aux Victoires des SICAV, décernées par La
Tribune et Micorpal)
• des partenariats avec d’autres structures de référence,
• une position très forte en matière de recherche (citer par exemple le nombre de
personnes au service recherche et le nombre de brevets déposés par an),
• des participations actives à des colloques ou des rencontres professionnelles à
très forte réputation,
• ...

39 © DCMG www.dcmg.fr
La recherche de symboles d’autorité est un objectif à part entière, mais c’est surtout
un investissement rentable à terme. Les éléments majeurs qui font ce
positionnement devront être systématiquement repris pour infiltrer les esprits dans la
durée : sur le papier à en-tête, sur les pochettes commerciales, les cartes de visite et
bien sûr dans l’argumentaire. Comme le font les consultants avec le diplôme,
n’hésitez pas vous aussi à jouer la récurrence sur les informations qui crédibilisent
une autorité souvent chèrement acquise.

2.3.3 Le principe d’expertise

2.3.3.1 Un peu de théorie

Etude réalisée par Petty, Cacioppo & Goldman (1981)

Durant cette étude, il était demandé à des étudiants d’écouter un message au


casque qui soutenait que les seniors devraient passer un examen de compréhension
qui compterait pour leur diplôme. On proposait aux étudiants 8 arguments forts ou 8
arguments faibles qui se référaient soit à un rapport préparé par une classe locale de
lycée (faible expertise), soit à un article préparé par la Commission Carnegie de
l’Éducation Supérieure, tenue par un professeur de l’Université de Princeton (haute
expertise).
L’étude met en évidence que :
• un message de faible intérêt personnel, appuyé par un niveau élevé d’expertise
augmente considérablement l’approbation quelle que soit la qualité de l’argument,
• avec un message de fort intérêt personnel, la source d’expertise a un impact
beaucoup plus faible sur leurs opinions, seule la qualité de l’argument importe.

Les résultats montrent que quand les gens ne sont pas motivés pour réfléchir à un
message (faible intérêt personnel), ils comptent plus sur des indices périphériques
(par exemple la source d’expertise) et sont moins affectés par la qualité des
arguments. A l’inverse, quand les gens sont motivés pour réfléchir au message
(grand intérêt personnel), ils sont moins affectés par les indices périphériques mais
sont plus influencés par la force des arguments.

2.3.3.2 Un exemple d’exploitation du principe d’expertise

40 © DCMG www.dcmg.fr
Comment revendiquer un haut niveau de qualité lorsque l’on est une structure plutôt
courte et que l’on se trouve face à des géants de la peinture ? Le vernis Le Tonkinois
affiche sur son packaging une homologation par la Marine Nationale.

2.3.3.3 L’usage efficace du principe d’expertise

Pour pouvoir faire face à un maximum de situations commerciales, il faudrait donc


disposer d’arguments forts appuyés par une expertise forte. Concrètement, pour
crédibiliser votre offre ou votre discours, essayez d’obtenir un avis favorable d’une
sommité ou d’un organisme de référence. Battez-vous pour obtenir un agrément ou
une certification ou tout autre validation officielle de vos savoir-faire. Mais bien sûr
uniquement si cet étiquetage a une crédibilité bien réelle sur votre marché. Les
pavillons de complaisance n’ont jamais obtenu la crédibilité de l’expert. S’il n’existe
pas d’experts patentés pouvant qualifier efficacement vos talents, faites réaliser un
sondage de satisfaction auprès de vos clients en choisissant un organisme de
sondage à très forte notoriété : « 90 % de clients satisfaits (sondage BVA) ». Et puis
n’oubliez pas : l’expert peut aussi se cacher en interne et donc devenir une caution
du savoir-faire de l’entreprise dans son ensemble.

2.4 Renforcer l’argumentation grâce au principe de pertinence

Résumé : l’intérêt personnel du prospect pour le sujet abordé a un impact direct sur
l’évaluation du message.

2.4.1 Un peu de théorie

a. La force de l’argument

Etude menée par Petty & Cacioppo (1979 b, expérience 2)

Durant cette expérience, on avait annoncé aux participants qu’ils devaient évaluer la
qualité sonore d’un éditorial radiophonique sur le thème des sujets d’examen. Il était
précisé que les étudiants ne devaient pas évaluer le contenu du message, mais
uniquement sa qualité sonore. Chaque participant était isolé dans un compartiment
privé et devait au hasard écouter avec un casque un des 4 messages (fort intérêt
personnel avec arguments forts, fort intérêt personnel avec arguments faibles, faible

41 © DCMG www.dcmg.fr
intérêt personnel avec arguments forts et faible intérêt personnel avec arguments
faibles). Pour alterner la notion d’intérêt personnel fort ou faible, dans un cas il était
annoncé aux étudiants que l’éditorial concernait leur propre université (fort intérêt
personnel) et dans l’autre cas que l’examen concernerait une université différente
(faible intérêt personnel). Pour alterner la notion d’argument fort ou faible dans un
cas, on annonçait aux étudiants que les écoles supérieures préféraient les candidats
ayant passés des examens de compréhension (argument fort) dans l’autre cas, on
annonçait que si l’on n'administrait pas cet examen, on trahissait une tradition
grecque très ancienne (argument faible).
Après l’écoute, il leur était demandé de noter les pensées qu’ils avaient eues
pendant l’écoute du message :
- quand l’orateur disait que les examens se dérouleraient dans une université
différente (faible intérêt personnel), les opinions des étudiants n’étaient pas affectées
par l’utilisation d’arguments forts ou faibles.
- lorsque le message était d’un grand intérêt personnel, la qualité des arguments
avait un impact important sur leurs opinions : un argument fort et un fort intérêt
personnel provoquaient des pensées deux fois plus favorables qu’un argument fort
et un faible intérêt personnel.

L’étude indique que les personnes sont plus enclines à engager un effort spontané
d’évaluation d’une information quand leur intérêt personnel augmente. En fait, les
recherches suggèrent que le simple fait de remplacer la troisième personne (il ou
elle) par la seconde personne (tu, vous) suffit à augmenter la concentration sur le
message émit (Burnkrant & Unnava, 1989).

b. La coloration émotionnelle d’un texte

L’indice de Flesch illustre parfaitement cette notion d’intérêt personnel. Il permet de


calculer la coloration émotionnelle d’un texte ou d’un exposé et donc l’intérêt
théorique qu’il représente pour l’interlocuteur. Cet indice largement utilisé dans la
presse écrite trouve également une application directe dans l’argumentation
commerciale.

Cet intérêt se calcule de la façon suivante :


intérêt humain = 3,635 W +0,134 S

42 © DCMG www.dcmg.fr
W = % de mots personnels présents dans le texte : pronoms personnels se
rapportant à une personne, adjectifs et pronoms possessifs, prénom, etc...
S= % de phrases personnelles adressées directement à l’interlocuteur.
Echelle de qualification :
0 = assommant ; 100 = passionnant

Pour vous convaincre de l’intérêt de cet indice, calculez l’indice de Flesch de ces
deux textes :
Extrait d’une circulaire ministérielle.
« Il est octroyé une allocation pour heure de surcroît de travail aux membres du
personnel enseignant et assimilé des établissements d’enseignement de plein
exercice ressortissant du Ministère de l’Instruction Publique, pour toute prestation
au-delà du maximum d’heures que comporte leur fonction principale à prestations
complètes dans un établissement où ils exercent totalement ou partiellement leur
fonction principale. »
Les heures de surcroît de travail sont donc rémunérées à partir de la première heure
de prestation effectuée au-delà du maximum d’heures que peut comporter une
fonction à prestations complètes.

Indice de Flesch :
Nombre de mots :
Nombre de mots personnels :
Nombre de phrases :
Nombre de phrases adressées à l’interlocuteur :
Indice de Flesch :

Extrait de l’argumentaire d’un bon commercial :


« Votre productivité va être très nettement améliorée. Votre équipe profitera d’un
meilleur confort de travail. »

Indice de Flesch :
Nombre de mots :
Nombre de mots personnels :
Nombre de phrases :
Nombre de phrases adressées à l’interlocuteur :

43 © DCMG www.dcmg.fr
Indice de Flesch :

2.4.2 Un exemple d’exploitation du principe de pertinence

L’utilisation la plus classique du principe de pertinence passe par la personnalisation


des mailings qui inondent nos boîtes aux lettres. Cette personnalisation est devenue
une règle incontournable qui, grâce aux nouvelles technologies, s’améliorent de jour
en jour. Si vous avez un jour acheté un livre sur la cuisine sur le site internet de la
librairie Amazon.Com, lors de votre prochain passage, le site commencera par vous
souhaiter « Bonjour, M. X » et vous signalera une nouvelle sélection sur le même
thème en précisant que cette sélection a été faite spécifiquement pour vous.
Pertinent, n’est ce pas ?

2.4.3 Utilisation efficace du principe de pertinence.

Nous n’allons pas vous rappeler une fois de plus qu’il faut utiliser la troisième
personne et personnaliser vos mailings pour augmenter leur performance. Cette
règle est bien sûr importante et inévitable, je pense pour ma part que c’est surtout en
entretien de vente qu’il faut donner plus de poids à cette pertinence. Comme nous
l’avons vu avec le principe d’engagement et de cohérence, un argument ne porte
que si le contexte et l’opinion du client sont favorables. Le principe de pertinence
nous donne une autre règle qui une fois de plus doit démultiplier la puissance de
l’argument : l’exemple. Effectivement, quelle que soit l’offre proposée, quel que soit
l’environnement de l’entretien (point de vente, chantier, bureau...), il faut faire entrer
votre proposition dans la bulle du client. Concrètement, il faut toujours montrer à ce
client comment votre proposition va s’intégrer dans son environnement direct et ceci
en reprenant ses propres expressions.

Exemple :
« Grâce à ce système d’alarme, votre maison sera bien protégée. Donc
concrètement, vous pouvez partir en week-end en Normandie avec votre famille
(exemple pris dans la vie du client) en toute quiétude. »

Loin d’être un gadget, cette personnalisation par l’exemple est un point de progrès
bien réel pour les vendeurs qui ne perçoivent pas toujours la puissance d’impact de
cette mise en situation de leur offre.

44 © DCMG www.dcmg.fr
2.5 Des variables qui affectent la persuasion

2.5.1.1 La répétition : théorie et pratique

Cacioppo et Pety (1979 b) ont mesuré l’impact da la répétition sur la capacité de


persuasion. Durant cette expérience, des étudiants étaient exposés à huit puissants
arguments pour augmenter les dépenses de l’université. À la moitié des étudiants, il
était annoncé que l’augmentation du budget de l’université serait financé par
l’augmentation des frais de scolarité. À l’autre moitié, il était annoncé que l’opération
serait financé par une taxe sur les visiteurs du campus. Certains étudiants
entendaient le message une fois, d'autres trois fois et les derniers cinq fois. Après
mesure, cette étude a fait ressortir que répéter le message trois fois amène plus
d’accord par rapport à la proposition qu’en le citant simplement une fois. L’idée qu'un
bon argument répété plusieurs fois génère plus de pensées favorables et moins de
pensées défavorables semble donc se confirmer. Cependant, lorsque le nombre de
répétitions augmente jusqu’à cinq, les accords par rapport à la proposition déclinent
par simple effet de lassitude.
En fait, si l’argument est puissant, la répétition jusqu’à trois fois produira une
meilleure perception de l’argument et donc augmentera la perception.
Par contre, si, l’argument est faible, le fait de donner à l’auditeur plus d’opportunité
de penser à cette information provoquera la production de plus de pensées
défavorables et abaissera le niveau de persuasion.

Une fois de plus la règle est simple : répétés, un peu (2, 3 fois), les bons arguments
renforcent la persuasion, cependant il ne faut pas répéter les arguments faibles qui
provoquent des contre arguments.

2.5.1.2 Multiplication des sources et multiplication des arguments

Durant cette expérience, Harkins et Petty (1981) exposaient à des étudiants un ou


trois arguments en faveur de l’instauration d’examen de compréhension dans leur
université. Les arguments étaient attribués à une ou plusieurs sources.
Après expérimentation, les chercheurs classèrent l’impact positif des argumentaires
dans l’ordre décroissant suivant :
- trois arguments attribués à trois sources,
- un argument attribué à trois sources,
- trois arguments attribués à une source,

45 © DCMG www.dcmg.fr
- un argument attribué à une source.
Il a noté que la formule un argument/une source génère deux fois moins d’opinions
positives que la formule trois arguments/trois sources.

Les mêmes chercheurs mesurèrent l’impact de la multiplication des sources et de la


puissance de l’argument. L’étude démontre que trois arguments forts attribués à
plusieurs personnes génèrent plus d’opinions favorables et d’accords avec la
proposition que le même argument fort attribué à une seule personne.
Par contre trois arguments faibles attribués à trois personnes différentes, produisent
plus de contre arguments et génèrent moins d’accords avec la proposition, que la
même proposition attribuée à une seule personne.

Une fois de plus, il est démonté qu’il faut impérativement éviter les arguments faibles
qui se retournent contre leurs auteurs. Par contre, avec un argument fort le vendeur
pourra augmenter considérablement sa capacité de persuasion en faisant cautionner
ses avantages par plusieurs sources ou plusieurs preuves différentes.

2.5.1.3 Le poids du « parce que ».

Ellen Langer, une psychologue sociale de Harvard, a mené une très intéressante
expérience en 1977. Elle demandait une faveur à des personnes attendant dans une
librairie pour utiliser la photocopieuse. Quand elle disait, « pardonnez- moi, je n’ai
que cinq pages. Puis-je utiliser le copieur, parce que je suis pressé ? » 94 % des
personnes la laissaient passer. Quand la demande était formulée sans les cinq
derniers mots, seulement 60 % des personnes acceptaient de la laisser passer. Mais
le plus fascinant vient de la dernière version de l’expérience, où elle demandait,
« excusez- moi, j’ai seulement cinq pages. Est-ce que je peux utiliser la machine,
parce que j’ai des copies à faire ». 93 % des personnes la laissaient passer malgré
l’absence totale de justification de sa demande.

Mais, bien sûr, le mot parce que n’est pas un mot magique, ni un sésame absolu.
Mais très simplement son utilisation implique une justification de l’offre et c’est par là
qu’il donne de la puissance à l’argumentaire.

Ce produit est adapté à vos besoins parce qu’il .....


Ce produit vous fera gagner du temps parce qu’il

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2.5.1.4 Le regard

Hemsley et Doob (1978) ont découvert qu’un orateur qui regarde son auditeur est
jugé plus crédible et plus persuasif qu’un orateur qui évite le regard des autres
quand il parle. Le débat télévisé entre Richard Nixon et John Kennedy (déjà cité
dans ce livre) a été une bonne illustration de la puissance de cette découverte.
Durant ce débat, Kennedy faisait face à la caméra quand il parlait et regardait
directement dans l’objectif. Il donnait ainsi l’impression de regarder chaque
Américain dans les yeux, ce qui augmenta sa crédibilité. À l’inverse Nixon regardait
rarement directement la caméra.

Les vendeurs auront compris d’eux-mêmes pour gagner en crédibilité : osez le


regard franc et direct.

2.6 Bibliographie

- Cox, D.F (Ed.), 1967, « Risk-Taking and information handling in behavior - an


intensive study of two cases », dans Cox,D.(Ed.), Risk-Taking and
informations Handling in Consumer Behavior, Harvard University, Boston, MA,
pp.34-81.
- Kaplan, L.B, Szybillo, G.J. an Jacoby, J.(1974), ‘Components of perceived risk
in product purchase : a cross-validation », Journal of Applied Psychology,
vol.59 N°3 PP.287-91
- Bunn, M.D. (1993), « Taxonomy of buying decision approaches », Journal of
Marketing, vol.57, January, pp. 38-56
- Hofling, CK, Brootzman, E, Dalrymple, S, Graves, N, & Pierce, CM (1966). An
experimental study in nurse-physician relationships. Journal of Nervous and
Mental Disease, 143, 177-180.

- Harkins, S. G., & Petty, R. E. Effects of source magnification of cognitive effort


on attitudes : An information processing view. Journal of Personality an Socail
Psychology, 1981, 40, 401-413.

47 © DCMG www.dcmg.fr
3 Les accélérateurs de conclusion

La conclusion est généralement utile voire nécessaire à l’audience pour comprendre


et mémoriser totalement le message de l’argument et la recommandation (Hovland &
Mandell 1952 ; Thistlethwaite, de Haan, & Kamenetsky, 1955). Même si l’utilité de la
conclusion d’une vente n’est plus à démontrer, cette phase est tout de même l’un
des gros points faibles des vendeurs. Dans une grande majorité de cas, une pudeur
bien française, nous fait attendre que le client manifeste lui-même sa conclusion. Il
faut oser conclure et si le client n’est pas d’accord avec votre proposition ce n’est
pas pour autant qu’il vous en voudra.
Dans ce chapitre, nous aborderons quelques principes favorisant des prises de
position positives par rapport à vos conclusions.

3.1 La perception contrastée

Résumé : il est plus facile d’accepter une proposition si celle-ci a été précédée d’une
première proposition très nettement supérieure.

48 © DCMG www.dcmg.fr
3.1.1 Un peu de théorie

Expérience de Miller et Al. (1976)

Le sujet de l’expérience consistait à solliciter des personnes pour travailler


bénévolement pendant deux heures dans un institut s’occupant de malades
mentaux. Le procédé consistait à commencer par une requête plus importante
(s’engager à travailler pendant au moins deux ans deux heures par semaine dans
l’institut) pour ensuite et après refus, aborder la petite requête (2 heures). Cette
approche permit d’obtenir soixante-seize pour cent d’accords verbaux. Si l’on
présentait directement la deuxième requête, seuls vingt-neuf pour cent des
personnes sollicitées acceptaient. De plus, avec la première approche, quatre-vingt-
cinq pour cent des volontaires se présentaient réellement à l’hôpital contre cinquante
pour cent avec la proposition directe.

3.1.2 L’utilisation efficace du principe de la perception contrastée.

Ce principe est d’une simplicité déconcertante, vous trouverez ici les applications qui
peuvent en être faites dans différents types de vente.

a- En rendez-vous commercial

Que vous proposiez des produits ou des prestations à des entreprises ou à des
particuliers, chaque fois que cela est possible, faites jouer le principe de perception
contrastée. La démarche est très simple : en phase de conclusion, présentez deux
offres dont une surdimensionnée ou carrément inacceptable, que ce soit en terme de
prix ou de délais. Par contre, attention, ne pensez pas que cette astuce vous
permettra de faire avaler un prix démesuré pour une offre qui ne la mérite pas. La
deuxième offre doit toujours être adaptée au client de façon réaliste.

Exemple :
- “Donc, nous avons dit que ce produit-ci vous séduit. Je regarde s’il m’en reste. Tout
à fait, mais compte tenu des délais de fabrication, il faudra compter environ 6 mois
pour la livraison et l’installation (proposition inacceptable). ”
- “ À moins que je profite d’une annulation qui me permettrait de réduire ce délai à
deux semaines (soulagement du prospect, le contraste entre 6 mois et deux
semaines est très fort)... Permettez-moi de vérifier dans mes dossiers... ”

49 © DCMG www.dcmg.fr
b- En point de vente

En point de vente, la démarche est globalement la même et doit reprendre l’exemple


évoqué pour la vente des tables de billard. Pour simplifier cette mise en oeuvre, vous
devez :
- durant la phase de découverte des besoins, évaluer le montant que le client désire
investir pour son achat,
- proposer 2 à 3 offres maximum en commençant par la plus chère qui sera au
minimum de 50 % supérieure au budget estimé par le client.

Si le client n’a pas évalué de budget ou si la vente s’amorce autrement, proposez


systématiquement votre produit le plus cher, puis descendez en gamme jusqu’à
l’offre cible. Le client croit avoir déjoué un piège en refusant une offre trop élevée.
Bien pris qui croyait prendre !

c- Dans la communication commerciale

Dans la communication commerciale, la logique est une fois de plus la même.

Prenons un exemple :
Une entreprise commercialise 2 offres spécifiques pour les prestataires de formation
professionnelle :
- la première est un guide des prestataires dans lequel il est possible de prendre un
espace publicitaire. Nous considérerons pour l’exemple que la page quadri est
vendue 3 800 euros.
- la deuxième offre est un espace publicitaire mais accessible, celui-ci, via le WEB.
Cet espace est commercialisé 50 euros pour une année de présentation.

Conformément au principe de perception contrastée, un premier mailing nominatif


est adressé aux directeurs généraux. Ce mailing met en avant les avantages du
guide des prestataires : son lectorat, son tirage, son positionnement... Le mailing est
accompagné d’un bulletin de souscription.
Quinze jours plus tard, un deuxième mailing adressé toujours en nominatif et à la
même cible vient vanter les vertus d’une solution intéressante et nouvelle : le site
Web. Bien sûr, l’avantage prix est très nettement mis en avant.

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Les résultats de cette deuxième vague de mailings seront nettement supérieurs à
ceux de la première. Mais surtout, le mailing 2 remporterait un score très inférieur s’il
avait été envoyé sans être précédé du mailing 1.

3.2 La rareté

Résumé : ce qui est rare est forcément intéressant.

3.2.1 Un peu de théorie

La réactance psychologique, théorie de Jacques Brehm (1961)

Le principe de rareté possède une force qui lui est propre : au fur et à mesure que
l’objet devient moins disponible, nous perdons une partie de notre liberté. Or s’il y a
une chose que nous avons en horreur, c’est de perdre une liberté qui nous est
acquise. Ce désir de préserver nos privilèges est le fondement de la théorie de la
réactance psychologique exposée par Jack Brehm, théorie qui explique la réponse
donnée par un individu à une perte d’autonomie. D’après cette théorie, chaque fois
que notre liberté se trouve limitée ou menacée, nous y attachons soudain plus de
prix, et nous estimons davantage les biens qui y sont liés. C’est pourquoi, lorsqu’un
objet quelconque se raréfie, ou que quelque autre cause nous empêche de l’obtenir,
nous réagissons contre ces forces contraires en désirant et en recherchant encore
plus cet objet.

3.2.2 Quelques exemples d’exploitation du principe de rareté

Les séries limitées sont aussi fortement liées à cette tendance. Dans les maisons de
couture chics, il est de bon ton d’en sortir une chaque saison. Ça ne rate pas : les
accrocs du “ je porte du rare, donc je suis ” donneraient tout pour obtenir ces
vêtements du désir.
Magazine Elle , avril 99.

Moët & Chandon (LVMH) frappe un grand coup avec “Esprit du Siècle ”. “ Nos
oenologues ont travaillé sur un pur chef-d’oeuvre » affirme Jean-Marie Laborde,
Président du Directoire de Moët & Chandon. Cette cuvée est un assemblage de

51 © DCMG www.dcmg.fr
onze millésimes du XXème siècle dont cinq antérieurs à 1945. Vendue 20 000 Euros
la bouteille, 30 exemplaires seulement seront proposés au public par souscription.
Le journal du Dimanche, 30 mai 99.

3.3 La pression du temps

Résumé : plus le temps disponible pour réfléchir est court, moins l’examen de la
proposition sera attentif. L’instinct prendra le pas sur la réflexion.

3.3.1 Un peu de théorie

Étude menée par Bechtold, Naccarato et Zanna (1986).

La situation d’urgence éloigne les gens d’un examen attentif de l’information donnée
et les rapproche de la confiance en leurs opinions préexistantes Durant cette étude,
il était demandé aux sujets de considérer les candidatures d’hommes et de femmes
pour un poste. Quand il n’y avait pas de situation d’urgence et donc que les sujets
pouvaient considérer tous les détails très attentivement, leur décision personnelle
n’était pas liée à leur opinion par rapport aux femmes au travail. C’est-à-dire que les
sujets qui avaient exprimé auparavant des préjugés négatifs quant aux candidatures
de femmes étaient autant enclins à engager des femmes que les sujets n’ayant pas
exprimé de préjugés négatifs. Par un contraste frappant, lorsque les sujets étaient
dans une situation d’urgence pour faire une recommandation d’embauche, leur
comportement changeait. Les sujets qui avaient des préjugés négatifs à l’embauche
de femmes étaient moins enclins à en embaucher.
C’est une étude intéressante, car elle démontre que d’un point de vue social, il y a
des cas où la cohérence dans notre comportement ne nous importe pas. Dans ce
cas précis, agir en accord avec son opinion conduirait à une discrimination envers
certains groupes de notre société.

3.3.2 Quelques exemples d’exploitation du principe de pression du temps.

La pression du temps est classiquement utilisée notamment pour la


commercialisation des spectacles. Le plus souvent un concert a lieu sur une période
extrêmement limitée dans le temps. L’affichage et la publicité mentionnent toujours
les dates et les disponibilités.

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Les techniques de promotion abusent également du principe de pression du temps
en précisant que l’offre n’est valable que jusqu’au 30 du mois.

3.4 Rareté + pression du temps : un cocktail détonant

Les principes de rareté et de pression du temps sont bien sûr des accélérateurs de
décision assez classiques. L’assemblage des deux principes peut véritablement
donner de la puissance à vos offres.

3.4.1 Quelques exemples

Un restaurant chinois du sixième arrondissement exploite depuis des années ces


deux principes. Le mécanisme est simple : ce restaurant propose à sa clientèle une
spécialité, le ravioli chinois (délicieux au demeurant). Par contre, ce plat n’est
disponible que le dimanche et le nombre de tables est bien sûr limité (rareté et
pression du temps). Résultat : là où la majorité des restaurants enregistre bon an
mal an dix couverts par dimanche, notre astucieux asiatique fait salle comble et la
réservation est de rigueur.

Carrefour exploite également ces deux principes à travers ses campagnes de


promotion 1999. Le mécanisme est à peu près toujours le même, l’annonce presse
mentionne :
• la date du jour
• le produit proposé et dans quelle quantité
• un accélérateur de décision : à ce prix-là, jusqu’à quelle heure y en aura-t-il ? On
ne sait pas.

3.4.2 Utilisation efficace de la rareté et de la pression du temps.

La recette est finalement relativement simple et n’importe quel point de vente


pourrait utiliser ce principe.

Un exemple possible :
Si vous êtes boulanger : mettez au point une nouvelle recette de pain complètement
exclusive. Ce pain ne sera fabriqué qu’à cent exemplaires, car la fabrication

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artisanale est très longue et il ne sera vendu que le samedi. Une dégustation et un
affichage très simple en boutique se chargeront de promouvoir le produit, jusqu’à
atteindre l’objectif : une demande supérieure à l’offre et donc un sentiment de
manque et d’attente qui améliorera votre réputation. Quoi de plus efficace qu’une
bonne queue d’un quart d’heure pour persuader la clientèle que vous êtes le meilleur
boulanger de la ville ?

Le même système pourrait être utilisé pour n’importe quel produit en créant des
séries limitées dans le nombre et dans le temps.

Pour les commerciaux de terrain, il est toujours intéressant d’utiliser cette rareté pour
accélérer la prise de décision en phase de conclusion. Pour ce faire, il faut tout
d’abord être crédible. Si votre société commercialise des produits hyper standards
que l’on trouve chez de multiples fournisseurs, il est peu probable que vos
affirmations de rareté trouvent un quelconque écho. Dans le cas contraire, utilisez
des conclusions du type : « Il me reste 5 unités disponibles et à la vitesse où ce
produit part, il faudrait prendre votre décision rapidement. »

3.5 Bibliographie

- Hovland, CI, Lumsdaine,AA, & Sheffield, FD (1949). Studies in social


psychology in World War II (Vol 3). Princeton, NJ : Princeton University Press.
- Miller, RL, Brickman, P, & Bolen, D (1975). Attribution versus persuasion as a
means for modifying behavior. Journal of Personality and Social Psychology,
31, 430-441.
- Brehm, J (1966). A Theory of psychological reactance. New-York : Academic
Press.1.2 Un exemple de perception contrastée

54 © DCMG www.dcmg.fr
4 Conclusion

Tout se passe finalement comme si l’innovation commerciale n’était réservée qu’aux


grosses structures. Faux, archi-faux, vous n’avez pas besoin d’une armada de
consultants pour envisager de tester des méthodes nouvelles. À la base, vous
n’avez besoin que d’une chose : une idée.

Ce livre vous a, je l’espère, apporté quelques pistes. Il ne vous reste plus maintenant
qu’à les expérimenter et surtout à convaincre. Car l’expérience montre que, bien
avant la réaction du marché, la plus forte résistance vient de la force de vente elle-
même qui rechigne souvent à changer ses façons de faire. Mécanisme classique de
résistance au changement qui est peut-être encore amplifié par la personnalité des
vendeurs.
Un changement de pratique commerciale nécessite des preuves et donc des
résultats probants pour être accepté et suivi par l’ensemble des vendeurs.

4.1 Définir la nouvelle pratique

Pour valider l’efficacité d’une nouvelle pratique commerciale, vous devez commencer
par décrire très factuellement la pratique actuelle et la pratique cible.
Par exemple :
• aujourd’hui, le vendeur présente ses produits en commençant du moins cher pour
aller vers le plus cher,
• demain, nous voudrions commencer par le produit le plus cher et aller vers le
produit le moins cher (perception contrastée).

4.2 Définir un protocole d’expérimentation

Afin de valider l’efficacité de la nouvelle procédure, vous devez commencer par


définir un protocole d’expérimentation fiable. Ce protocole précisera :
• qui réalisera les expériences. Il est préférable de prendre plusieurs vendeurs
représentatifs de l’équipe commerciale. Par exemple : un junior, un senior...
• comment est construite la situation de contrôle. Ceci consiste à mesurer
précisément, et avec les mêmes vendeurs, les résultats obtenus avec la pratique

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actuelle. La période de référence doit être suffisante pour obtenir des résultats
fiables. Par exemple, avec la pratique actuelle, le vendeur a rencontré 30 clients
sur une période de 15 jours, argumenté 20 ventes, transformé 10 contrats pour un
montant moyen de 600 euros.
• comment sera réalisée l’expérimentation avec les mêmes vendeurs et un contexte
similaire, mais en utilisant la pratique cible ?
• comment seront comparés les résultats entre les deux pratiques : faire ressortir
les résultats par rapport à la situation de contrôle et identifier les bénéfices
éventuels. Par exemple : identification facilitée des prospects, augmentation du
montant moyen de la commande, raccourcissement du délai de décision... Et
surtout essayez de chiffrer ces résultats pour évaluer l’enjeu.

Puis sur la base de ces résultats, il vous faudra prendre votre décision. Faut-il
généraliser ou non la nouvelle pratique ?

4.3 Former l’équipe et généraliser la pratique.

Une fois votre décision prise, vous pouvez maintenant généraliser la nouvelle
pratique. Le processus commencera toujours par une communication des résultats
de l’expérience. Les vendeurs ayant testé les pratiques devront être mis à
contribution, ils pourront ainsi apporter tous les commentaires sur les avantages et
les difficultés de mise en oeuvre. Les commerciaux entreront ensuite dans un
mécanisme classique de formation visant à leur apporter le soutien nécessaire à la
réussite d’un changement.

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