UNIVERSIDAD NACIONAL DE MOQUEGUA

“REINGENIERÍA EN EL PROCESO DE ATENCIÓN DE SOLICITUDES PARA EL

MANTENIMIENTO DE EQUIPOS MEDICOS”

INGENIERÍA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA

TEMA: METODOLOGÍA PARA LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

DISEÑO NECESARIO DEL PROCESO PARA MATERIALIZAR DICHA VISIÓN

ALUMNO: JAIME MOLINA CALSINA

CURSO: REINGENIERÍA DE PROCESOS

CICLO: IX

ILO-PERU 2012
 INDICE

RESUMEN 6

INTRODUCCIÓN 7

CAPÍTULO I – MARCO METODOLÓGICO 8

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 8

CAPÍTULO II – OBJETIVOS Y JUSTIFICACIÓN 9

2. OBJETIVOS 9
2.1. OBJETIVO GENERAL 9
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 9
2.3. JUSTIFICACIÓN 9

CAPÍTULO III – MARCO REFERENCIAL 10

3. MARCO TEÓRICO 10
3.1. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA 10
3.2. ORGANIGRAMA 10
3.3. PRINCIPALES PRODUCTOS 11
3.4. PROCESO DE REINGENIERÍA 11
3.5. IMPORTANCIA 12
3.6. METODOLOGÍA PARA LA REINGENIERÍA DE PROCESOS 12

METODOLOGÍA RÁPIDA REINGENIERÍA 12

ETAPA 1 – PREPARACIÓN 12

ETAPA 2 - IDENTIFICACIÓN. 12

ETAPA 3 - VISIÓN. 13

ETAPA 4 – SOLUCIÓN. 13

ETAPA 5 – TRANSFORMACIÓN. 13

3.7. EVALUANDO ETAPA 4 - DE ACUERDO A LA SITUACIÓN DE ESTUDIO 13

ETAPA 4. DISEÑO TÉCNICO Y DISEÑO SOCIAL 13

DISEÑO TÉCNICO 13

TAREA 1. OBTENER EL MODELO DE DATOS 14

TAREA 2. IDENTIFICAR MEJORAS DEL PROCESO 14

REXAMINAR LOS ENLACES DEL PROCESO 14

INSTRUMENTAR, INFORMAR Y REUBICAR (EN ESPACIO Y TIEMPO) LOS CONTROLES 14

CONSOLIDAR INTERFACES E INFORMACIÓN 14

REDEFINIR ALTERNATIVAS 14

TAREA 3. MODULIZAR 14

TAREA 4. PLANIFICACIÓN FINAL 14

ESPECIFICAR EL DESPLIEGUE 14

APLICAR TECNOLOGÍA 15

PLANIFICAR LA IMPLANTACIÓN 15

DISEÑO SOCIAL 15

TAREA 1: DEFINIR PUESTOS DE TRABAJO, EQUIPOS Y PERSONAL NECESARIO 15

FACULTAR AL PERSONAL QUE TIENE CONTACTO CON EL CLIENTE 15

IDENTIFICAR GRUPOS DE CARACTERÍSTICAS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 15

DEFINIR PUESTOS DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS 15

TAREA 2. REDISEÑAR LA ESTRUCTURA Y LÍMITES ORGANIZATIVOS 15

ESPECIFICAR LA ESTRUCTURA DE GESTIÓN 15

REDISEÑAR LAS FRONTERAS DE LA ORGANIZACIÓN 16

TAREA 3. DISEÑAR LA ORGANIZACIÓN DE TRANSICIÓN 16

ESPECIFICAR CAMBIOS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 16

DISEÑAR LAS TRAYECTORIAS PROFESIONALES 16

DEFINIR LA ORGANIZACIÓN DE TRANSICIÓN 16

TAREA 4. DISEÑAR EL PLAN DE CAMBIO E IMPLANTACIÓN 16

DISEÑAR EL PROGRAMA DE GESTIÓN DEL CAMBIO 16

DISEÑAR INCENTIVOS 16

PLANIFICAR LA IMPLANTACIÓN 16

3.8. MARCO CONCEPTUAL 17

APLICACIÓN WEB 17

4. CAPITULO IV –HIPÓTESIS 17
4.1. HIPÓTESIS 17
4.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS. 17
5. DISEÑO DE LA INVESTIGACION 17
5.1. ETAPA 1 PREPARACIÓN 17

DETERMINAR LA NECESIDAD 17
CONSENSO EJECUTIVO 18
REQUERIMIENTOS DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO 18
PLANIFICACIÓN DEL CAMBIO 19
5.2. ETAPA 2 IDENTIFICACIÓN 20

MODELAR CLIENTES (INTERNOS Y EXTERNOS) 20

USUARIOS INTERNOS. 20

USUARIOS EXTERNOS. 20
PROCESO DE ATENCIÓN DE SOLICITUDES DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS MÉDICOS 21
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ACTUAL 21

5.3. ETAPA 3 VISIÓN 22

ENTENDER FLUJO DEL PROCESO 22

DETERMINAR IMPULSORES DEL RENDIMIENTO 22

CALCULAR OPORTUNIDAD 23

VISUALIZACIÓN DE IDEALES 23

INTERNOS 23

EXTERNOS 24

5.4. ETAPA 4 SOLUCIÓN-DISEÑO TÉCNICO Y DISEÑO SOCIAL 24

DISEÑO TÉCNICO. 24

NUEVA LÍNEA DE NEGOCIO 24

DISEÑO SOCIAL 24

DISEÑO TÉCNICO 25

NUEVA LÍNEA DE NEGOCIO 25

MAPEO DE PROCESO CON REINGENIERÍA PROPUESTA 26
INTERFAZ VÍA WEB 27
PLANIFICAR IMPLANTACIÓN 28
DISEÑO SOCIAL 29

TAREA 1: DEFINIR PUESTOS DE TRABAJO, EQUIPOS Y PERSONAL NECESARIO 29

TAREA 2. REDISEÑAR LA ESTRUCTURA Y LÍMITES ORGANIZATIVOS 30

TAREA 3. DISEÑAR LA ORGANIZACIÓN DE TRANSICIÓN 32

TAREA 4. DISEÑAR EL PLAN DE CAMBIO E IMPLANTACIÓN 32

DISEÑAR INCENTIVOS 32

RESULTADO 33

CONCLUSIONES 34

BIBLIOGRAFÍA 35
RESUMEN

La finalidad de este proyecto es aplicar reingeniería de procesos dentro de una organización para
la obtención de beneficios económicos y tecnológicos. Este Proyecto se llevo acabo por medio de
la metodología rápida REpropuesta por Manganelli, la cual se basa en 5 etapas que permiten
resultados rápidos y sustantivos; efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor
agregado y aplicar nuevas tecnologías de las que originalmente se utilizan.

La aplicación de la reingeniería se realizará en el proceso de atención de solicitudes de

mantenimiento de equipos médicos de la empresa “MVM S.A.” que se dedica ala fabricación y
reparación de equipos.

Se realizo la investigación para iniciar la reingeniería, en el área de Jefatura de Ventas y en la

Gerencia de Mantenimiento de la Empresa por medio de entrevistas y se llego a la propuesta
consiste en automatizar el servicio de mantenimiento de equipos médicos que generara una mayor
rentabilidad a la operación de la empresa, se procederá a través de la re estructuración del proceso
y a la integración de dicha tecnología con la gestión de los procesos de la empresa.

El proyecto de reingeniería planteó el cambio radical en el proceso de servicio de mantenimiento

de equipos pasándolo de un método rudimentario a un proceso automatizado y moderno,
buscando así el incremento de la eficiencia y eficacia del proceso.

Y de acuerdo al análisis de Costo Beneficio se refleja que los beneficios obtenidos serán mayores
que los costos aplicados al proyecto, por tal motivo es recomendable de igual forma en términos
financieros. Con la aplicación de la reingeniería será elevado el nivel de satisfacción de los Clientes
ya que el servicio será realizado de manera más ágil y dinámica y por otra parte permitirá establecer
los controles necesarios para garantizar la eficiencia del Proceso.
INTRODUCCIÓN

Para toda empresa productiva especialmente el servicio de mantenimiento que ofrecen las
Empresas proveedoras de cualquier tipo de equipo, es una forma de garantizar al Cliente la
continuidad del funcionamiento del mismo es importante mantenerse en un estatus de calidad en
sus productos y servicios que le permita colocarse a un nivel competitivo dentro del mercado, para
ello es necesario que cada organización cuide sus procesos, y la calidad de la gente con la que
trabaja.

Resulta frecuente encontrarse con empresas con problemas productivos, que le afectan tanto de
manera interna en manejo de materiales y control de procesos, como de manera externa en imagen
y competencia, estos problemas pueden ser la causa de mala calidad, pérdida de clientes, ganancias
y empresas poco competitivas que gradualmente van desapareciendo del mercado.

Por ello es impotente poner atención a todas aquellas variables internas que podemos controlar y
modificar en nuestros procesos, de acuerdo a lo que se ha observado, las principales causas de la
mala productividad que se pueden encontrar en la mayor parte de los procesos; todos ellos
provocando una mala calidad tanto de productos o servicios, como en entregas tardías o con
defectos.

La Reingeniería es un proceso total de readecuación de las Organizaciones a las nuevas y exigentes

condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar; es decir, es una de las formas con que
se puede manejar el cambio.

Es necesario tener en la mira los problemas con los que nuestras líneas productivas se están
enfrentando, para con ello poder tomar las acciones adecuadas que corrijan o mejoren nuestros
procesos, y así poder colocarnos en un nivel competitivo que les dé a nuestros clientes la seguridad
de estar y seguir con nosotros.
CAPÍTULO I – MARCO METODOLÓGICO

1. planteamiento del problema

La Empresa “MVM S.A.” Básicamente su operación actual se centra en la producción y

comercialización de equipo médico así como en el suministro de refacciones de Equipo Industrial
y en proporcionar al Cliente los Servicios de Mantenimiento de los equipos desde sus inicios.

La empresa a contado con procesos administrativos empíricos, y debido a su acelerado crecimiento;

Desde hace aproximadamente dos años se presenta un problema en área uno de sus principales
procesos; el servicio de atención a solicitudes de mantenimiento de equipos.

El alto índice de demora desde el requerimiento hasta el servicio final se ha visto reflejado en una
alta insatisfacción del cliente, los cuales por consiguiente optaron por recurrir a otros proveedores,
provocando una disminución y paro de varias líneas de producción impactando en una mala imagen
externa e interna de la empresa. A tal extremo que se ha considerado excluir esta línea de negocio
en la Organización.

En un esfuerzo por mantener contacto con los Clientes, se ha fomentado el uso del correo
electrónico y la habilitación de un número telefónico sin costo, sin embargo, en el primero se ha
encontrado que el proceso se vuelve lento y en los casos en que la negociación proceda, éste resulta
en quejas y no conformidades con el Cliente debido a la informalidad en el manejo del proceso ya
que es posible la realización del servicio sin un contrato formal en donde se estipulen los términos
aplicables a dicho servicio. Por otro lado la línea telefónica “sin costo”, ha resultado en el incremento
del gasto telefónico para la Organización, llegando al punto de ser superior a los recursos generados
por este servicio.

Finalmente, las herramientas para gestionar las solicitudes de mantenimiento y al elemento

humano quien las lleva a cabo, se reducen al uso de una agenda manual donde programan las
solicitudes con base a la “disponibilidad” del Departamento de Servicio el cual a su vez, haciendo
uso de sus propios formatos controla el servicio y a su personal.

Sin duda, la empresa “MVM S.A.” Requiere de encontrar las alternativas que den solución a esta
situación que aqueja al proceso de Atención a Solicitudes de Mantenimiento y lograr así, una
rentabilidad en esta línea de negocio y la satisfacción de sus Clientes, mismas que actualmente no
tienen.

Expuesto lo anterior, se observa la necesidad de desarrollar un estudio como el presente orientado

a mejorar la calidad en el servicio y a evidenciar los beneficios de éste al Cliente.
CAPÍTULO II – OBJETIVOS Y JUSTIFICACIÓN

2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo general

Brindar una propuesta de automatización para la gestión del servicio de mantenimiento de equipos
médicos haciendo uso de la tecnología Web de manera tal que permita hacer rentable esta línea de
negocio que actualmente no está siendo explotada y que a su vez, incremente la satisfacción de los
Clientes al contar con las herramientas necesarias que le aseguren un buen funcionamiento y una
larga duración del equipo médico adquirido.

2.2. Objetivos específicos

• Analizar la problemática actual del proceso de servicio de mantenimiento de equipos médicos.

• Diagnosticar las principales áreas de oportunidad del servicio de mantenimiento de equipos

médicos.

• Rediseñar el proceso de servicio de mantenimiento de equipos médicos.

• Diseñar una interfaz vía Web para agilizar la solicitud, programación, atención y seguimiento del
mantenimiento a cada equipo medico comercializada.

• Proponer una base de datos con acceso desde la Internet que contenga la información de los
equipos médicos comercializadas, los datos del Cliente, el tipo de servicio y los servicios realizados
y pendientes de realizar por equipo.

• Sensibilizar al Cliente en cuanto a la importancia de brindar el Servicio de Mantenimiento a los

equipos médicos.

2.3. justificación

El presente estudio pretende integrar la tecnología Web para llevar a cabo la gestión del Servicio de
Mantenimiento de equipos médicos, el cual tiene como objetivo permitir al Cliente proteger su
inversión y por otro lado permitir a la Empresa la facilidad de proporcionar el servicio y controlarlo.

Adicionalmente el beneficio y valor agregado que puede darse al Cliente a través de la eficaz
ejecución de este servicio, actualmente no está siendo explotado, por lo que este Proyecto podría
potencializar dichos beneficio y traducirlos en:

a) Confianza al Cliente
b) Agilizar la atención al Cliente
c) Rentabilidad del servicio
d) Cumplimiento de los objetivos del área de Servicio
Si bien es cierto, la reingeniería como tal representa un cambio radical que trae consigo una cadena
considerable de beneficios, el presente estudio nos permitirá colaborar con la Empresa al cambio
para lograr la optimización de uno de sus principales procesos.
CAPÍTULO III – MARCO REFERENCIAL

3. MARCO TEÓRICO
3.1. Información de la Empresa

Legalmente constituida y con sede en la ciudad LIMA-PERU “MVM S.A.”

3.2. Organigrama

Dirreccion
General

Gerencia
General

Gerencia de
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de
Innovación
Contabilidad Produccion Mantenimiento Mercadotecnia
tecnológica

Jefatura de Jefatura de Jefatura

Jefatura de Jefatura de
Sistemas de Control de De Control de
Compras Ventas
Control Digital Inventario Equipo

Jefatura de Jefatura de
Jefatura de Jefatura de Jefatura de
Crédito y Aseguramiento de
Informatica Servicio Promocion
Finanzas la Calidad

Jefatura de
Inspección y
Pruebas

Figura-Organigrama de la empresa “MVM S.A.”

3.3. PRINCIPALES PRODUCTOS

La organización se caracteriza por ser especialista en la Fabricación de equipos médicos, en el suministro de

refacciones de Equipo Médico e Industrial y en Servicios de Mantenimiento.
Productos:

- Esterilizadores de Vapor
- Esterilizadores de Gas
-Cámaras de Esterilización
- Generadores de Vapor
- Puertas para Esterilizador
 Con Cierre Hermético
 Para Salida de Emergencia
-Mobiliario Médico
 Carros de Transporte
 Camillas
 Bancos y Banquetas de Altura
 Porta sueros
 Mesas
 Canastillas
 Biombos
- Cursos de Capacitación
 Manejo de Esterilizador de Vapor o de Gas “Básico”
 Manejo de Esterilizadores de Vapor o de Gas “Especializado”
-Venta de Refacciones
- Tanques, Contenedores y Trabajos Especiales
- Programas de Mantenimiento
 Pólizas de Mantenimiento Preventivo
 Reparaciones de Equipo Médico
 Soldadura de Equipo Médico

3.4. PROCESO DE REINGENIERÍA

El proceso de Reingeniería, es una teoría comúnmente aplicada en la actualidad en las empresas,

pero independientemente del término que se asigne, modernización, trasformación y
restructuración; el objetivo perseguido al aplicarla es el mismo, aumentar la capacidad para
competir en el mercado, mediante la reducción de costos, ya sea en la producción de bienes o
prestación de servicios.

Innovar sistemas y procesos, son sinónimos de Reingeniería, ya que, muchas empresas funcionan
encaminadas en principios administrativos que a la larga obstaculizan la eficiencia que demandan
los clientes, estos últimos, muchas veces son victimas de sistemas de procedimientos engorrosos;
por esta razón muchos expertos en los últimos tiempos han venido organizando sus empresas por
procesos; en lugar de organizarlos por homogeneidad de funciones.

3.5. Importancia
La importancia de la Reingeniería se establece en que es una metodología vanguardista totalmente,
que en la actualidad muchas empresas la están empleando, ya que su principal objetivo, es mejorar
los procesos que se ejecutan dentro de ella.

La Reingeniería esta fundamentada en restructurar las organizaciones, bajo el criterio: “CLIENTE”;

es decir rediseña las estructuras administrativas en función de excelencia en servicio al cliente. Lo
que conlleva un cambio en la forma de pensar a todos los niveles jerárquicos; pero sin faltar al
principio elemental de la administración: “REDUCCIÓN DE COSTO”.

En otras palabras, permite a la organización brindar un mejor nivel de competitividad, ya sea en la

producción de bienes o en la prestación de servicio, agilizar los procesos y reducir costos, para
mejora así, el desempeño de todos los elementos del sistema organizacional.

3.6. Metodología para la Reingeniería de Procesos

Metodología rápida reingeniería

La metodología Rápida se compone de varias técnicas administrativas actualmente familiares,

como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño, identificación de
oportunidades, etc. La metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y
sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. La
metodología se diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de negocios
sin tener que basarse de expertos de fuera

Etapa 1 - Preparación

Su objetivo es movilizar, organizar y estimular a la gente que realizará la reingeniería. La etapa de

preparación produce un alegato para el cambio; la organización, y misión del equipo de reingeniería;
y un plan de cambio.

Etapa 2 - Identificación.

El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos

específicos y que agregan valor. Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento,
éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

Etapa 3 - Visión.
El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance
decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal,
describir las características primarias del proceso, debe declarar por lo menos cualitativamente, y
de preferencia cuantitativamente como se va a mejorar el rendimiento del proceso rediseñado,
debe ser motivadora e inspiradora, debe ser evidente que la visión representa un rompimiento con
el modo de pensar y los supuestos que llevaron al proceso actual.

Etapa 4 – Solución.

En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural organizacional de la empresa. La

etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las dimensiones técnicas del
nuevo proceso. El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico,
pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.

Etapa 5 – Transformación.

El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa 4

3.7. EVALUANDO ETAPA 4 - DE ACUERDO A LA SITUACIÓN DE ESTUDIO

Etapa 4. Diseño técnico y Diseño social

Diseño Técnico

El objetivo del diseño técnico es especificar las variables técnicas del nuevo proceso. Esta etapa
genera descripciones de tecnología, estándares, procedimientos, sistemas y controles empleados
por el proceso reingeniado. Junto con el Diseño social generan diseños para la interacción de los
elementos sociales y técnicos. Finalmente, produce planes preliminares para el desarrollo de
sistemas y procedimientos; aprovisionamiento de máquinas, programas y servicios; mejora de
instalaciones; pruebas, conversión e implantación.

La etapa de diseño social produce: descripciones de la organización y de dotación de personal,

puestos de trabajo, trayectoria de la carrera e incentivos en el nuevo proceso rediseñado. Junto

Diseño técnico, produce diseños para la interacción de los elementos social y técnico. Finalmente,
produce planes preliminares de contratación, formación y reorganización del personal.

La etapa de diseño técnico consta de las cuatro tareas siguientes:

Tarea 1. Obtener el modelo de datos:

Esta tarea persigue modelar las relaciones entrelas entidades, identificando dirección y tipo de
relación. Es el primer paso de modelado delos datos, para determinar los almacenamientos de datos
necesarios. Se trata de obtenerlos datos para representar un diagrama entidad/relación. La
presente etapa sólo necesita conocer las entidades y reconocer que el diseño técnico incluirá un
almacén de datos (Archivo o tabla) de información sobre la entidad.

Tarea 2. Identificar mejoras del proceso:

Rexaminar los enlaces del proceso. Considerar si recolocar los pasos entre las actividades, reasignar
responsabilidades, o mejorar la coordinación entre las actividades, produce mejora de rendimiento.

Instrumentar, informar y reubicar (en espacio y tiempo) los controles: Hay que identificar la
información necesaria para medir y controlar el rendimiento del proceso, definir los archivos, y
añadir pasos al proceso para captar, componer y difundir los datos.

También hay que aprovechar para reducir el número de tareas que no aportan valor añadido al
proceso, simplificando la estructura de control. Para ello: integrar controles en las actividades con
valor añadido, cambiar la detección de errores por prevención de errores y/o pasar los controles a
puntos más próximos al error.

Consolidar interfaces e información: Definir los cambios necesarios en el proceso para simplificar
las interfaces (internas y externas), identificar y eliminar flujos de información duplicados, y como
consecuencia se eliminan las conciliaciones.

Redefinir alternativas: Evaluar la necesidad de casos especiales continuos (si hay) en el proceso.
Para ello, ver si se pueden segregar casos en procesos separados, segmentándola entrada. Otra
alternativa puede estar en lo opuesto: unir dos procesos en uno solo. Una tercera vía puede surgir
al revisar las relaciones lógicas entre actividades para encontrar oportunidades de transformar
procesos serie en paralelo.

Tarea 3. Modulizar: Definir partes en el proceso reingeniado que pueden ser desplegadas
independientemente, y que se denominan módulos, permitiendo que el proceso que puede
distribuirse en el tiempo (subdivisiones)/espacio (descentralización). Se trata de determinar
dependencias entre las actividades y entidades. Así, se podrá agrupar las actividades por cambios
relacionados y por proximidad temporal / espacial para efectuar cambios e implantación.

Tarea 4. Planificación final:

Especificar el despliegue: Seleccionar el despliegue de cada módulo en el tiempo, espacio y

organización, usando los módulos anteriores para evaluar alternativas de estructuras
(centralización/descentralización) e implantaciones (1ª subdivisión, 2ª subdivisión). Debe ser
simultánea al paso del diseño social de redefinir las fronteras organizativas.

Aplicar tecnología: Aunque las decisiones finales respecto a la tecnología se tomen en la etapa de
implantación, en esta tarea se deben tomar decisiones preliminares. El equipo de reingeniería debe
considerar las alternativas comerciales, las demostraciones y estimar el coste de la implantación
(dispone de toda la información en el benchmarking que se hizo en la etapa anterior).

Planificar la implantación: Desarrollar planes preliminares para implantar los aspectos técnicos del
proceso reingeniado, incluyendo desarrollo, compras, instalaciones, pruebas, conversión y
despliegue. Han de estar secuenciados en tiempo y deben empezar en paralelo con los del aspecto
social. Se presenta a los promotores (sponsors) las recomendaciones de rediseño del proceso, coste,
tiempo y plan de implantación.

Diseño Social

La etapa de diseño social consta de las cuatro tareas siguientes:

Tarea 1: Definir puestos de trabajo, equipos y personal necesario

Facultar al personal que tiene contacto con el cliente: Determinar los cambios
enresponsabilidades, autoridad, conocimientos, habilidades y herramientas. Es un cambio
demodelo, de manera que todo el personal tiene clientes (internos o externos). El éxito delcontacto
con el cliente externo depende del apoyo de los proveedores internos.

Identificar grupos de características de los puestos de trabajo: Representar enesquemas las

habilidades, conocimientos y orientación de cada puesto de trabajo reingeniado. Ayuda a ello, los
manuales de descripción de puestos, anuncios de puestos y entrevistas.

Definir puestos de trabajo y los equipos: Determinar que puestos de trabajo conservar, modernizar,
combinar o eliminar.

Definir habilidades y personal necesario: Identificar el nivel de cada habilidad (H), conocimiento (C)
y orientación (O) requerido por cada nuevo puesto de trabajo, y se representa en una matriz. Definir
las relaciones entre personal y volumen, identificar el personal necesario actual y los volúmenes
proyectados. Asignar para cada puesto de trabajo el volumen que maneja. El personal necesario
debe ser mayor que el promedio porque no todos trabajan todos los días (vacaciones, enfermedad,
entrenamiento, etc.), ni igual al máximo, pues estaría infrautilizado.

Tarea 2. Rediseñar la estructura y límites organizativos:

Especificar la estructura de gestión: Identificar las responsabilidades del trabajo gerencial, las
necesidades de desarrollo personal y de gerentes del primer y segundo nivel, y definir el liderazgo
de los equipos, y el “dueño del proceso” (el nivel más bajo que es responsable de todo el proceso).

Rediseñar las fronteras de la organización: Cambiar la estructura para que cada equipo esté en una
sola organización y no tenga, o minimice las fronteras a atravesar.

Tarea 3. Diseñar la organización de transición:

Especificar cambios de los puestos de trabajo: Hacer una nueva matriz de requerimientos para la
transición del actual puesto de trabajo al re ingeniado. Cada elemento es el número de grados de
cambios necesario para la transición. Asignar un peso a cada característica H, C y O representando
la dificultad de adquirirse. El resultado de sumar ponderadamente los cambios para cada puesto,
representa la dificultad relativa de transición.

Diseñar las trayectorias profesionales: Parecido a la matriz anterior pero ahora de un nuevo
puesto de trabajo a otro nuevo. Se calcula la dificultad para pasar de un puesto a otro, sirviendo
de guía para determinar los salarios y compensaciones de acuerdo a las responsabilidades y
tareas. Rompe con el paradigma de que un gerente tenga mayor salario.

Definir la organización de transición: Describir los puestos de trabajo, métodos digestión y

estructura organizativa en puntos intermedios entre la situación actual y el diseño de proceso
final. También identifica los cambios necesarios para las transiciones, y ya el equipo de
Reingeniería tiene información suficiente para iniciar las oportunidades a corto plazo. Se puede
proponer un equipo a corto y otro a largo plazo.

Tarea 4. Diseñar el plan de cambio e implantación:

Diseñar el programa de gestión del cambio: Es considerada la tarea más importante de

reingeniería porque fracasan más proyectos por falta de una gestión adecuada del cambio que por
un mal diseño técnico o social. Se amplía el plan de gestión del cambio proyectado en la etapa de
preparación. Identificar los agentes afectados: pueden haber agentes afectados dentro y fuera de
la empresa (distribuidores, representantes de ventas, proveedores). Iniciar el plan de
entrenamiento, educación y comunicación.

Diseñar incentivos: Alinear las metas individuales, organizativas y de procesos definiendo

incentivos, motivando a las personas a hacer la transición al nuevo proceso, lograr los niveles de
rendimiento planeados para el proceso y comprometerse a mejora continua.

Planificar la implantación: Desarrollar planes preliminares (que serán refinados en la etapa 5) para
implantar los aspectos sociales del proceso reingeniado, incluyendo contratación educación,
entrenamiento, reorganización y despliegue. Es paralelo con el desarrollo en la parte de
Despliegue del diseño técnico, definiendo las responsabilidades de gobierno del proyecto de
reingeniería, el sponsor, el “dueño” del proceso, el jefe del proyecto de reingeniería y otros
individuos y organizaciones.

3.8. Marco conceptual

Aplicación Web
Una Aplicación Web es un programa que contiene información específica de un tema en particular
y que es almacenado en algún sistema de cómputo que se encuentre conectado

4. CAPITULO IV -HIPÓTESIS
4.1. HIPÓTESIS

La aplicación de Reingeniería de un proceso informático por medio de una aplicación WEB en la

atención de solicitudes de mantenimiento de equipos de la Empresa “MVM S.A.” le permite a esta
alcanzar mejores niveles de competitividad, una documentación, un control, una mejora en tiempos
de respuesta y solución de problemas, además del seguimiento de los mismos con calidad, eficiencia
y eficacia en los servicios de mantenimiento de equipos médicos.

4.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS.

Establecer una estructura organizativa origina un servicio ágil y eficiente para brindar a sus clientes.

Rediseñar los procedimientos a fin de ejecutarlos con un mínimo de esfuerzo y tiempo.

5. DISEÑO DE LA INVESTIGACION

5.1. ETAPA 1 PREPARACIÓN

Básicamente en esta etapa se llevo a cabo levantamiento previo de información sobre las metas y
los objetivos que se buscan alcanzar.

-La búsqueda de metas.

- La formación del equipo.
- La motivación.
- La gestión del cambio.
- La autoevaluación.
- La evaluación ambiental.
- La administración del proyecto.

DETERMINAR LA NECESIDAD

Para llevar a cabo el reconocimiento de la necesidad de un cambio en el Proceso de Atención a

Solicitudes de Mantenimiento de equipos médicos, se diseñó una Entrevista Tipo la cual se aplicó al
personal directamente involucrado en el Proceso como es el Gerente de
Mantenimiento (1), el Jefe de Servicio (1) y los Operadores de Servicio (3).

CONSENSO EJECUTIVO

Como parte de la necesidad inherente al Proyecto de reingeniería en el Proceso de Atención a

Solicitudes de Mantenimiento, se requiere del apoyo de áreas como la Dirección y Gerencia
General, Gerencia de Mantenimiento y Jefatura de Ventas.

Dirreccion
General

Gerencia
General

Gerencia de
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de
Innovación
Contabilidad Produccion Mantenimiento Mercadotecnia
tecnológica

Jefatura de Jefatura de Jefatura

Jefatura de Jefatura de
Sistemas de Control de De Control de
Compras Ventas
Control Digital Inventario Equipo

Jefatura de Jefatura de
Jefatura de Jefatura de Jefatura de
Crédito y Aseguramiento de
Informatica Servicio Promocion
Finanzas la Calidad

Jefatura de
Inspección y
Pruebas

Figura-Consenso Ejecutivo

REQUERIMIENTOS DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO

Una vez que se han identificado quienes serán los responsables de dirigir, apoyar y realizar la
Reingeniería, es necesario instruir a todo el equipo para que conozcan los conceptos básicos de
proceso de reingeniería de negocios, acordar terminología común a utilizar en el desarrollo del
proyecto, así como hacer la selección de aquellas herramientas (manuales y/o automatizadas) que
apoyen las decisiones a tomar.
Como parte de la preparación que se requiere para este proyectocursos de capacitación
recomendados que deben tomar los Colaboradores que se encuentren directamente involucrados.
Gerentes de Área, Jefes de Área y Personal Operativo.

PLANIFICACIÓN DEL CAMBIO

El proyecto requerirá de un periodo aproximado de 13 semanas (aproximadamente 68 días),
tomando en cuenta el tiempo invertido para capacitar al personal requerido, la determinación del
proceso actual y hasta la puesta en marcha de la propuesta para la ejecución del nuevo proceso de
Atención a Solicitudes de Mantenimiento de equipos médicos.

Tabla - Planificación del Proyecto de Reingeniería.

5.2. ETAPA 2 IDENTIFICACIÓN

Desarrolla un modelo del negocio, orientado al cliente; identifica los procesos estratégicos y
críticos, tanto de valor agregado como los medulares.

-La modelación de clientes.

- La medida del rendimiento y el análisis de tiempo de ciclo.
- La modelación de procesos.
- Los programas de integración de proveedores y socios.
- El análisis del flujo de trabajo.
- La correlación organizacional.
- La contabilidad de costos de actividades.
- El análisis del valor del proceso.
- La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación.

MODELAR CLIENTES (INTERNOS Y EXTERNOS)

En esta etapa se identifican a los usuarios internos y externos.

Usuarios internos.
Los usuarios de los servicios de Soporte Informático son todos aquellos usuarios que utilicen una
herramienta informática para desarrollar su trabajo diario en dicha dependencia

- Usuarios a nivel directivo.

- Mandos Medios.
-Asesores.
-Operarios.

Usuarios externos.
Siendo el área de especialistas de alto nivel para los servicios que tiene la unidad central de
Tecnologías de la Información.

-Enlace a Internet.
- Oficios y Licitaciones.
-Correo.
- Telefonía.
- Red Blanca.
-WebHosting.

Proceso de Atención de Solicitudes de Mantenimiento de Equipos Médicos.

Con base en la Entrevista Tipo aplicada, se logró documentar el Proceso de Atención de
Solicitudes de Mantenimiento de equipos tal como se lleva a cabo actualmente en el área.
Básicamente se compone de cuatro fases principales.

Atención de Solicitudes Para el Mantenimiento de Equipos Médicos

Preparación de Realizacion y
Cliente

Cliente
Solicitud del Programación del
Elementos para el Entrega del
Servicio de Servicio de
Servicio de Servicio de
Mantenimiento Mantenimiento
Mantenimiento Mantenimiento

Figura- Fases del Proceso de Atención de Solicitudes de Mantenimiento de Equipo Medico

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ACTUAL

ATENCIÓN DE SOLICITUDES DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS MÉDICOS

SOLICITUD DE SERVICIO DE MANTENIMIENTO

Registra Solicitud Cliente

Recibe Solicitud Garantia/por Cotiza el Servicio
Inicio de Mantenimiento
de Servicios de
facturar
Por Facturar
por Mantenimiento
Autoriza si Solicita Factura 1
Mantenimiento Cotizacion
Jefatura de Ventas

Garantia
no

no
Verifica si el
Cuenta con
Cliente Cuenta
Garantia
Inicio
con Garantia Facturación

si

Elabora Solicitud
1 A
de Mantenimiento Fin
Informática
Jefatura

Recibe solicitud
Turna petición de
del servicio de
Inicio mantenimiento vía
Servicio a Jefatura
de Ventas
correo electronico
Gerencia de Mantenimiento

Recibe la Solicitud Verifica si el Notifica la solicitud

Garantía por Cuenta con
Inicio el Servicio de
Facturar
Garantía Cliente cuenta con
Garantia
si a Jefatura de
Mantenimiento Garantía Servicio

Por Facturar

Turna la Petición
del Servicio de
2 no
Jefatura de
Ventas

Figura Diagrama de Flujo del Proceso de Atención de Solicitudes de Mantenimiento de Equipos Médicos

5.3. ETAPA 3 VISIÓN

Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los analiza y los estructura como
“visiones” de cambio radical.

- El análisis de flujo de trabajo.

- El análisis del valor del proceso.
- El benchmarking.
- La visualización.
- La gestión del cambio.

En esta etapa desarrollamos una visión del proceso, así como queremos que funcione el área de
La plataforma web.

ENTENDER FLUJO DEL PROCESO

En este punto analizamos los procesos estáticos, identificando todas las actividades, tecnologías y
políticas que forman parte del área de Soporte Informático. También se identifican los aspectos
dinámicos del modelado preparando una matriz de Funciones/Cargos contra Proceso/Actividades.

DETERMINAR IMPULSORES DEL RENDIMIENTO

En esta etapa comparamos por medio de una tabla de Benchmarking el servicio de atención a
usuarios proporcionado por el área de servicio de mantenimiento, con la nueva plataforma WEB
Resultado

En relación al incremento de la rentabilidad en el área de servicio, podemos mencionar que ésta se

estima en un 40%, sin embargo, considerando el éxito del nuevo proceso podría incrementarse
enrelación al número de Clientes adicionales que logren captarse.

También debe mencionarse queéste no será el único beneficio MVM S.A. entreotros beneficios que
podemos destacar se encuentra la agilización del servicio (3 días promedio),la profesionalización y
estandarización del servicio, la implementación de responsabilidades ypolíticas nuevas en el
proceso, etc.

Conclusiones

El desarrollo de este proyecto ha permitido resaltar las debilidades y fortalezas de la empresa

pararealizar un servicio de mantenimiento, encontrando con ello primeramente el modelado del
procesoactual y posteriormente la manera rústica y no automatizada de registrar y dar seguimiento
a unasolicitud del cliente, dejando ver entre otros, la falta de control del servicio y del personal,
elexcesivo retraso en dar respuesta al cliente y la inexistencia de un seguimiento de los servicios
demantenimiento de equipo medico.

Se logró analizar la problemática del Área de Servicio de la Empresa mediante entrevistas,

cuestionarios y observación directa, logrando documentar las problemáticas principales queaquejan
el área e identificando la necesidad de un cambio radical en su proceso de negocio.

Haciendo uso de las herramientas informáticas actuales, la reingeniería y las técnicas para
modelarprocesos, el equipo de reingeniería ha sido capaz de crear un nuevo proceso y proponer
unasolución tecnológica capaz de cubrir las necesidades más básicas de gestión de servicios
demantenimiento. Siguiendo las reglas de negocio de la organización y las modificaciones al
procesosugeridas, se propuso el ALFA-sistema de gestión de mantenimiento una solución
informática basada totalmente en la web, que llega al cliente comoun concepto innovador en el
manejo de los servicios de mantenimiento por las múltiples ventajasque posee, simplemente por el
hecho de poderse utilizar desde cualquier computadora con accesoa la Internet.

Con la creación de la herramienta Web ALFA, se cumplen los objetivos planteados al inicio del
Proyecto, los cuales consistían en el diseño de una propuesta para la gestión del Servicio
deMantenimiento de Equipos haciendo uso de la tecnología Web y que a su vez, incremente
lasatisfacción de los Clientes.Por otro lado, sería recomendable en algún estudio posterior verificar
el grado de implantación delnuevo proceso así como los beneficios no cuantificables que se
obtuvieron con la puesta enmarcha de la herramienta Web, misma que en algunos casos podría ser
replicada para otras áreasy/o procesos de la Empresa.

BIBLIOGRAFÍA
es.wikipedia.org/wiki/Reingeniería_de_procesos

www.losrecursoshumanos.com › Artículos

www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/.../5%20-Reingeniería%20_I_.pdf

www.reingenieriamedica.com/ - México

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http://administracion.biblio.umsa.bo/cgi-bin/koha/opac-
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claudia-burgara.blogspot.com/2008_01_16_archive.html

grupoi-reingenieria.blogspot.com/