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XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção


Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO: RELATO DO PROCESSO
DE IMPLANTAÇÃO E USO DE UM
SISTEMA DE APONTAMENTO DA
PRODUÇÃO
Francisco Andrea Simoes Braga (UFSCar)
chicodudy@yahoo.com.br
Jose Henrique de Andrade (UFSCar)
andrade.josehenrique@gmail.com

Este trabalho tem como objetivo apresentar o relato de uma


experiência empresarial de implantação de um sistema de apontamento
de produção. Melhorar o Planejamento e Controle da Produção (PCP)
é uma alternativa para que as empresas industriiais possam atender
diversas demandas provenientes do cenário empresarial. Para
consecução do objetivo proposto, realizou-se uma revisão bibliográfica
sobre os temas de interesse, seguida de um estudo de caso em uma
empresa que atua no fornecimento e fabricação de equipamentos
médico-hospitalares localizada no interior do estado de São Paulo.
Como principais resultados, observou-se que o sistema de
apontamento implantado possibilitou melhorias no controle de
produção da empresa, a identificação e solução de causas de
improdutividade no chão de fábrica, além de permitir melhores e
maiores informações para tomada de decisão no que refere ao
planejamento e controle das atividades de produção.

Palavras-chaves: Administração da Produção; Planejamento e


Controle da produção; Apontamento da Produção;
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

1. Introdução
Muito se fala na concorrência acirrada entre empresas do mesmo segmento, na
preocupação em manter-se no mercado, no impacto causado pelas mudanças do cenário
empresarial, na necessidade de melhor atender o cliente e de como as empresas devem
responder essas demandas. Dentre as diversas alternativas possíveis, as empresas buscam
soluções para eliminar ou pelo menos minimizar os efeitos dessas demandas.
De acordo com Corrêa et al. (2001), acurácia e atualização das informações
disponíveis nos sistemas de informação são duas coisas difíceis de se encontrar em diversas
empresas brasileiras, caracterizando um problema endêmico, gerando consequências mais
graves do que os gestores imaginam.
Como essas empresas geralmente possuem muitos recursos produtivos (máquinas,
mão-de-obra, equipamentos, instalações, dentre outros), é importante que elas possuam meios
de planejá-los, controlá-los e tomar decisões de como gerenciá-los.
Nas empresas de manufatura, o setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP)
tem como objetivo principal desenvolver atividades relativas ao atendimento das necessidades
da empresa com relação à administração da produção, envolvendo inclusive a necessidade de
disponibilizar informações para controle dos processos e recursos e isso está atrelado ao
controle da produção, que, por sua vez, é uma das atividades do PCP.
Rotineiramente o planejamento é realizado com base em ferramentas e cálculos que
apresentam bons resultados, porém nem sempre perfeitos. Isso requer uma verificação do que
foi executado frente ao planejado (FAVARETTO, 2002). É nessa fase então que atua o
Controle da Produção (CP).
Diante deste contexto, objetivo deste trabalho é apresentar o relato de uma experiência
empresarial de implantação de um sistema de apontamento de produção, demonstrando os
ganhos para a realização do CP e consequentemente para o melhor atendimento das demandas
provenientes do ambiente empresarial.
A fim de atingir o objetivo proposto, realizou-se uma revisão bibliográfica sobre os
temas de interesse e um estudo de caso em uma empresa industrial localizada no interior do
estado de São Paulo.
2. Referencial teórico
2. 1 Planejamento e controle da produção
De acordo Burbidge (1981, p.21), o PCP “é a função da administração relacionada
com o planejamento, direção e controle do suprimento de materiais e das atividades de
processo em uma empresa”.
Gerenciar com eficiência o fluxo de material, a utilização de pessoas e equipamentos e
responder às necessidades do cliente utilizando a capacidade dos fornecedores e da estrutura
interna é tarefa essencial do sistema de PCP. O sistema de PCP fornece a informação a partir
da qual gerentes tomam decisões efetivas (BURBIDGE, 1990; VOLLMANN et al., 2006).
Decisões com o objetivo de definir o que, quando, quanto e como produzir, comprar e
entregar, são também atividades inerentes ao PCP (FERNANDES e GODINHO FILHO,
2010).

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Slack et al. (2011) descrevem que o propósito do planejamento e controle da produção


é de garantir que a produção ocorra eficazmente e produza produtos e serviços como se deve,
porém a divisão entre planejamento e controle não é muito clara tanto na teoria quanto na
prática, mas há características que auxiliam a distinguir os dois:
- O planejamento consolida o que se pretende que aconteça no futuro, gerando um plano.
Esse plano não garante que o planejado seja executado devido a várias variáveis que
interferem na execução;
- O controle é o processo de lidar com essas variáveis e contorna-las, é atividade
primordial que envolve o replanejamento e o ajuste de operações para que os objetivos do
plano estabelecido sejam atingidos.
O planejamento da produção (PP) pode ser dividido em três principais atividades:
inicia-se com a gestão da demanda no médio prazo, pois juntamente com a gestão financeira
formam os principais inputs para o planejamento agregado da produção (PAP);
posteriormente planeja-se a capacidade a médio prazo, interagindo com as decisões do PAP;
por fim o PAP é desagregado (FERNANDES e GODINHO FILHO, 2010).
A atividade gerencial responsável por regular o fluxo de materiais em um sistema de
produção por meio de informações e decisões no curto prazo é o Controle da Produção (CP),
isso é, planejar, coordenar, dirigir e controlar no curto prazo (BURBIDGE, 1990;
FERNANDES e GODINHO FILHO, 2010).
Segundo Moreira (2004) a programação e o controle da produção são atividades
notadamente operacionais que encerram um ciclo de planejamento mais longo iniciado com o
Planejamento da Capacidade e seguido do Planejamento Agregado.
A fim de cumprirem o papel de suporte ao atingimento dos objetivos estratégicos da
organização, Corrêa et al. (2001) citam que os sistemas de administração da produção devem
ser capazes de: apoiar o tomador de decisões; conhecer e fornecer informações a respeito da
situação dos recursos e das ordens de compra e de produção. Deste modo, assegurar que as
ordens de produção sejam cumpridas de forma correta e na data correta significa controlar a
produção, fazendo uso adequado do sistema de administração empregado.
O processo de CP tem como objetivo principal confrontar o que foi realizado ao que
foi planejado e prover meios de viabilizar os planos de produção. Com base nessa verificação,
é possível fornecer informações de retorno ao planejamento, conhecido como feedback. Com
isso, torna-se possível que desvios e erros sejam detectados, permitindo a elaboração de novos
planos ou a revisão dos já existentes e também possibilita formar uma base histórica para ser
usada em planejamentos futuros (MARÇOLA e ANDRADE, 2009).
Tubino (1999) destaca que quanto mais rápido os problemas forem identificados, mais
eficazes serão as medidas tomadas a fim de que os planos sejam cumpridos.
Aumentar a rapidez da identificação dos problemas está diretamente relacionado à
melhoria dos métodos de apontamento da produção, aspecto que será detalhado na próxima
seção.
2.2 Apontamento da produção
O apontamento da produção é uma das atividades principais que compõem o controle
de chão de fábrica, também conhecido na literatura como Shop-Floor Control. Fernandes e
Godinho Filho (2010) dividem o apontamento em três atividades:

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a) Acompanhamento ou monitoramento;
b) Cálculo de indicadores de desempenho;
c) Realimentação ou feddback.
Em vista da necessidade de obter dados sobre os recursos e das ordens, é preciso
possuir um sistema que colete essas informações. Diversos são os tipos de coleta e registro de
dados da produção. Favaretto (2002) descreve três categorias: apontamento manual; com
coletores de dados e; coleta automática.
O apontamento manual é muito funcional e recomendado para ambientes de operação
com lead time longo onde ocorre pouca evolução física da produção, baixos volumes diários
de produção e reduzida frequência de coleta (MARÇOLA e ANDRADE, 2009), porém possui
várias desvantagens, tais como:
- Grande possibilidade de erros no processo de coleta e registro dos dados;
- Quanto menor a frequência de registro, maior será o tempo para os dados serem
conhecidos;
- Elevação do custo da mão-de-obra devido ao tempo requerido para apontamento;
- Necessidades de controles paralelos devido a não disponibilização de todas as
informações nos formulários de apontamento.

Nesse sistema há a necessidade do preenchimento de tabelas, formulários ou


impressos próprios com campos para registro de pelo menos alguns dados para coleta das
informações no chão de fábrica.
Marçola e Andrade (2009) apresentam três formas distintas de apontamento manual:
- Apontamento manual centralizado, onde os operadores deslocam-se a um local definido -
geralmente uma central de apontamento - e solicitam ao apontador que proceda a abertura
ou fechamento da sua operação dentro de uma ordem de fabricação. São informados
também o encerramento de operações, os motivo de paradas, dentre outras informações;
- Apontamento manual escrito, onde os próprios operadores realizam o preenchimento do
formulário de apontamento. Os dados registrados são os mesmo do caso anterior e ao fim
do turno de trabalho, o formulário de apontamento é entregue ou depositado em lugar
especifico para posterior registro em sistema informatizado por outra pessoa;
- Apontamento manual auxiliado pelo computador, onde os próprios operadores realizam o
apontamento, porém com o uso de recursos amigáveis, tais como botões de comando, lista
de dados, chaves de funções especiais, dentre outros.
O apontamento com coletores de dados é caracterizado pelo uso de sensores
eletrônicos para a captura de dados, ou seja, os operados ao invés de registrarem informações
manualmente, operam coletores de dados que por meio de códigos de barras operacionalizam
o processo de coleta. Este tipo de apontamento é recomendado para ambientes com uma
considerável quantidade de manuseio e processamento de produtos no chão de fábrica
(MARÇOLA e ANDRADE, 2009).
Já a coleta automática se dá sem intervenção do operador. Nesta situação são
utilizadas conexões eletrônicas diretas a partir de sensores instalados nos recursos produtivos
que efetuam a coleta de dados simultaneamente à realização das atividades no chão de fábrica.

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Deste modo, a acurácia e atualização do sistema de administração da produção é garantida em


tempo real. Este tipo de apontamento é bastante adequado para linhas de produção e processo
contínuo, nos quais elevada mecanização dos meios de produção é utilizada (MARÇOLA e
ANDRADE, 2009).
3. Método de pesquisa e apresentação da empresa objeto de estudo
Em vista dos procedimentos metodológicos utilizados nesse trabalho, podemos
classifica-lo como um estudo de caso. Yin (2001, p.32) define estudo de caso como sendo
“uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um
contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não
estão claramente definidos” e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas.
Os dados sobre a empresa objeto de estudo e do processo estudado para elaboração do
presente trabalho foram obtidos por meio de observação direta, análise de documentos,
entrevistas com encarregados de setores do departamento fabril e gerentes.
A empresa objeto de estudo é uma metalúrgica e atua no fornecimento de
equipamentos médico-hospitalares para hospitais, clinicas de saúde, indústrias, laboratórios
dentre outros. Com atuação no interior de São Paulo desde 1975, trata-se de uma empresa
totalmente nacional que conta com um parque fabril que emprega aproximadamente cem
colaboradores, dos quais setenta estão alocados no setor de produção.
A configuração do setor de produção é caracterizada por um layout funcional no setor
de fabricação (usinagem, polimento e caldeiraria) e por um layout celular na área de
montagem (células segmentadas para atender necessidades específicas de famílias de
produtos).
O sistema de produção da empresa é caracterizado como sendo misto com
predominância da estratégia de resposta à demanda Make-to-order (MTO) e uma pequena
parcela de itens Make-to-stock (MTS). A programação da produção e montagem é feita pelo
departamento de PCP após o recebimento do pedido de venda no caso dos itens MTO e
conforme previsão de demanda dos itens MTS.
A empresa atravessou um longo período em que a maioria de seus pedidos de venda
são entregues fora do prazo estipulado (em atraso), por conta disso contratou uma empresa de
consultoria a fim de melhorar seu processo gestão da produção.
3.1 Problema encontrado
A empresa objeto de estudo não possuía uma forma de apontamento bem definida. Os
tempos de fabricação das peças e montagens eram registrados no formulário da Ordem de
Fabricação (OF), com campos para data e hora do inicio e término de cada operação,
preenchidos pelos próprios operadores em cada operação a ser realizada.
Porém com essa forma de registro os tempos de produção não eram verificados e
registrados sistematicamente para análise. Após o término da OF, as mesmas eram
simplesmente encerradas e arquivadas pelo PCP, com isso geravam-se problemas como:
- Nem todos os colaboradores registravam os tempos de produção;
- Os tempos definidos para cada operação não condiziam com o tempo real de produção da
peça/produto;
- Não era possível determinar ao certo qual operador realizou determinada operação;

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- Os motivos de improdutividade não eram registrados;


- Inexistência de indicadores para acompanhamento e controle do apontamento da
produção;
- Muitos roteiros de fabricação/montagem em desacordo com a sequência tecnológica
(ordenação inadequada ou falta das operações necessárias);
- Informações de tempos recebidas tardiamente no PCP, os tempos só retornavam após a
finalização de todas as operações da OF.

3.2 Objetivos da implantação e uso do processo de apontamento da produção


Os principais objetivos a serem atingidos com a implantação e uso do processo de
apontamento da produção foram:
- Fazer com que todos os colaboradores do processo produtivo apontem os tempos de
realização de suas atividades diárias (tanto produtivas como inativas);
- Corrigir os roteiros (sequência e operações) e os tempos de realização das operações
definidos nas OF;
- Tornar possível registrar o colaborador que realizou determinada operação;
- Desenvolver gráficos e indicadores do processo de apontamento;
- Mensurar o volume de horas inativas/improdutivas, permitindo ações corretivas;
- Agilizar a consulta do status da OF, com o lançamento dos apontamentos no sistema
informatizado diariamente.

3.3 Atividades desenvolvidas para implantação do processo de apontamento da


produção
A empresa iniciou seus trabalhos de implantação do processo de apontamento da
produção com a ajuda da empresa de consultoria já mencionada. Inicialmente a consultoria
apresentou ao coordenador do projeto e aos encarregados dos setores de fabricação e
montagem algumas formas usuais de apontamento utilizadas por empresas de manufatura.
Em comum acordo entre as partes, ficou definido que a forma de apontamento da
produção seria por meio do apontamento manual escrito. Essa escolha se deu principalmente
pelo fato do apontamento manual ser uma das formas mais simples dentre as disponíveis,
requerer pouco investimento, além disso, possibilita a mudança de cultura da organização,
fazendo com que os colaboradores se acostumem com a sistemática de apontamento – mesmo
conhecidas suas desvantagens apontadas na literatura.
Foi realizada uma visita em uma empresa da cidade onde o processo de apontamento
da produção está bem consolidado. Isso serviu para que os envolvidos pudessem ter uma
visão do processo de apontamento na prática e sanassem quaisquer duvidas sobre a aplicação
do processo.
Além destas atividades iniciais, foram desenvolvidas mais cinco atividades com o
intuito de detalhar a solução de apontamento a ser implantada, conforme descrito a seguir.
Atividade 1 - Desenvolvimento do modelo de cartão de apontamento

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O cartão de apontamento desenvolvido conta com os campos: identificação do


colaborador e de seu setor, pois cada cartão é individual; a data em que o cartão será utilizado,
pois é utilizado um cartão por dia de trabalho; uma grid com colunas identificando hora de
inicio, hora de término, número da ordem de fabricação ou evento de inativo, número da
operação, status da operação (se encerrada ou não) e o recurso (equipamento ou setor onde a
operação foi realizada); legenda com os motivos inativos; campo para assinatura do
colaborador.
Antes da proposição do modelo final de cartão, foi realizado um teste piloto
confirmando as necessidades de informação para o processo.
Atividade 2 - Definição dos motivos de inativos
Os tipos de inativos foram definidos pelos encarregados dos setores com base em seus
conhecimentos dos principais motivos de paradas da produção e montagem. Foram definidos
quatorze motivos de inatividade de produção, conforme apresentado no quadro 01.

01 – Falta de Material 06 - Treinamento/CIPA 11 - Fabricação de dispositivo

02 - Falta de energia elétrica 07 - Limpeza/organização 12 - Falta de ferramental

03 - Falta de desenho/projeto 08 - Saída particular 13 - Transporte de materiais

04 - Falta de serviço 09 - Absenteísmo 14 - Ambulatório

05 - Manutenção 10 - Saída médica

Quadro 01: Motivos de inativos - Fonte: Elaboração própria

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Esses tipos de inativos foram descritos na parte inferior do cartão de apontamento e
numerados para facilitar a identificação e o registro.
Atividade 3 - Alteração do formulário de ordem de fabricação
O formulário de ordem de fabricação possuía diversos campos que necessitavam
serem preenchidos pelos operadores antes e após a realização de cada operação. Com a
implantação do cartão de apontamento, alguns campos não necessitam mais constar no
formulário da ordem de fabricação, por isso o mesmo foi revisado retirando-se os campos de
data e horário de realização de cada operação.
Atividade 4 - Definição da sistemática do processo de apontamento de produção
Foi definida uma sistemática para todo o processo de apontamento de produção que
contempla as fases:
- Ao inicio do turno de trabalho o colaborador retira o seu cartão de apontamento em um
quadro fixado ao lado do relógio de ponto. Todos os cartões que serão utilizados durante a
semana já estão disponíveis no quadro e estão devidamente identificados com o dia, nome
e setor do colaborador;
- Ao dar inicio a uma operação descrita na OF, o operador preenche o cartão de
apontamento com os dados: hora de inicio, número da OF, número da operação e o recurso
que está utilizando. Caso o registro seja referente a uma atividade inativa, o local do
número da OF é preenchido com o código referente ao inativo;
- Ao término da operação ou da atividade inativa, o colaborador registra a hora de
conclusão da mesma e informa se foi encerrada ou não;
- Ao término do turno de trabalho, o colaborador assina o cartão e o deposita em uma caixa
alocada ao lado do relógio de ponto.
Foi definido pela equipe de implantação que as paradas para almoço, banheiro, e
intervalos para lanches não seriam registrados no cartão de apontamento, pois o sistema ERP
seria configurado para descontar esses tempos. Com isso foi possível agilizar o processo de
apontamento e minimizar a quantidade de registros apontados diariamente nos cartões.
Definiu-se um colaborador responsável por auxiliar o processo de apontamento da
produção (impressão das etiquetas de identificação dos cartões de apontamento,
disponibilização dos cartões para os colaboradores, esclarecimento de dúvidas, lançamento
dos dados no sistema ERP e geração dos indicadores de desempenho).
Atividade 5 - Preparação do material de treinamento
Antes de realizar o teste piloto com o modelo do cartão de apontamento, foi necessário
elaborar um material para treinar primeiramente os responsáveis dos processos e os
operadores que realizariam o teste piloto e posteriormente todos os colaboradores da
organização que utilizariam esse cartão. O material para treinamento descrevia a situação
atual do processo de apontamento, o modelo do cartão de apontamento, os motivos de
inativos e a sistemática de apontamento definida, assim como os objetivos e ganhos advindos
com a realização do apontamento.
4. O processo de implantação e uso do apontamento na empresa
A implantação do processo de apontamento da produção teve duração total de três
meses desde a fase de levantamento das necessidades até a fase de utilização plena do
processo.
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Quatro etapas do processo de implantação podem ser destacadas, conforme exposto a


seguir:
Etapa 1 - Treinamentos com lideres e teste piloto
Com o material de treinamento elaborado e o cartão de apontamento definido, os
encarregados de fabricação e montagem e alguns colaboradores foram treinados a fim de
realizar um teste piloto. Esse teste piloto possibilitou verificar se todos os campos constantes
no cartão de apontamento eram suficientes. Possibilitou também verificar se todos os motivos
de inativos estavam contemplados. Além disso, foi possível perceber se o sistema ERP da
organização possuía formas de cadastrar os registros do cartão de apontamento.
O teste piloto teve duração de duas semanas e foi realizado nos setores de fabricação e
montagem. O cartão de apontamento não necessitou ser alterado bem como os motivos de
inativos. Os registros foram cadastrados no sistema ERP e verificou-se que o mesmo
atenderia as necessidades da organização quanto ao registro dos apontamentos.
Etapa 2 - Elaboração de procedimento documentado
A fim de documentar o processo de apontamento de produção, foi elaborado um
procedimento documentado descrevendo toda a sistemática do processo.
Etapa 3 - Treinamento com todos os colaboradores
Após a validação do cartão de apontamento durante o teste piloto, deu-se inicio a fase
de treinamento a todos os colaboradores da organização que utilizariam o cartão de
apontamento. Durante o treinamento foram feitos exercícios práticos do preenchimento do
cartão.
Todos os colaboradores foram treinados e os cartões de apontamento começaram a
serem utilizados após a realização do treinamento. Como sistemática adotada pela
organização, todo novo colaborador do setor de fabricação e montagem passa, durante a
integração, pelo treinamento de apontamento.
Etapa 4 - Acompanhamento do processo por meio de indicadores
Após um mês de utilização do cartão de apontamento, foi possível elaborar alguns
gráficos e indicadores que permitem monitorar e acompanhar o processo de apontamento. Os
gráficos elaborados foram:
- Evolução de Horas Apontadas: esse gráfico demonstra o total de horas que foram apontadas
durante o mês, destacando o volume de horas produtivas e inativas. Com ele foi possível
verificar a melhoria no processo de apontamento de mão-de-obra com o avanço da utilização
da sistemática de apontamento de produção implantada.

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Apontamento de Mão-de-Obra
Evolução Horas Apontadas

11.030
12.000

10.371

9.748
10.000

8.856
8.122

8.000 Horas Produtivas Apontadas


6.941

6.885

Horas Inativas Apontadas


5.477

Total Horas Apontadas


6.000

4.000
1.662

1.515
1.464
1.414

1.282
1.237

2.000
248

0
nov/11 dez/11 jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12

Período nov/11 dez/11 jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 Média
Horas Produtivas Apontadas 1.414 5.477 6.885 8.856 9.748 6476
Horas Inativas Apontadas 248 1.464 1.237 1.515 1.282 1149
Total Horas Apontadas 1.662 6.941 8.122 10.371 11.030 6774
Nº de Funcionários Diretos 28 49 53 57 63 50
Dias Úteis 21 22 22 21 22
Figura 1- Evolução de horas apontadas. Fonte: Obtido na empresa

- Total de Horas Inativas Apontadas por Tipo de Inativo: nesse gráfico observa-se, dentre o
total de horas inativas apontadas, o volume de horas para cada um dos tipos de inativos. É
possível dessa forma, tomar ações para diminuir ou minimizar essas atividades inativas,
reduzindo-se as causas de improdutividade observadas no chão de fábrica.

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Horas Inativas Apontadas


Analítico por Tipo de Inativo
1.600

1.400

1.200

1.000

800

600

400

200

0
nov/11 dez/11 jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 Média

ABSENTEÍSMO AMBULATÓRIO FABRICAÇÃO DISPOSITIVO FALTA DE DESENHO/PROJETO


FALTA DE FERRAMENTAL FALTA DE MATERIAL FALTA DE SERVIÇO LIMPEZA/ORGANIZAÇÃO
MANUTENÇÃO SAÍDA MÉDICA SAÍDA PARTICULAR SERVIÇOS DE TERCEIROS
TRANSPORTE DE MATERIAIS TREINAMENTO/CIPA

Inativos nov/11 dez/11 jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 Média
ABSENTEÍSMO 6 89 36 127 108
AMBULATÓRIO 2 0 1 0 1
FABRICAÇÃO DISPOSITIVO 98 462 493 610 375
FALTA DE DESENHO/PROJETO 4 7 1 12 16
FALTA DE ENERGIA ELÉTRICA 4 2 6 1
FALTA DE FERRAMENTAL 2 7 4 5 2
FALTA DE MATERIAL 22 71 46 51 38
FALTA DE SERVIÇO 1 35 38 109 104
LIMPEZA/ORGANIZAÇÃO 60 202 182 191 297
MANUTENÇÃO 15 115 71 79 123
SAÍDA MÉDICA 9 41 13 23 28
SAÍDA PARTICULAR 1 9 17 21 15
SERVIÇOS DE TERCEIROS 17 47 51 61 28
TRANSPORTE DE MATERIAIS 11 22 44 70 39
TREINAMENTO/CIPA 2 355 238 150 107
Total 248 1464 1237 1515 1282 0 0 0 0 0 0 0 0

Figura 2 – Horas inativas apontadas por tipo de inativo. Fonte: Obtido na empresa

Como exemplo dos indicadores desenvolvidos, destacam-se: a) Horas produtivas por


homem-dia; b) Improdutividade. Calculados conforme expressões a seguir.
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑚𝑒𝑚 − 𝑑𝑖𝑎 =
𝑁º 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑎𝑠 ú𝑡𝑒𝑖𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 ∗ 𝑁º 𝐹𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛á𝑟𝑖𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑖𝑛𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜


𝐼𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 (%) = ∗ 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐴𝑝𝑜𝑛𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠

As principais dificuldades encontradas na fase de implantação do processo de


apontamento de produção foram:
- Algumas peças produzidas pela empresa não possuíam cadastro e/ou roteiro de fabricação
no ERP;
- Alguns roteiros de fabricação estavam com atividades defasadas ou incorretas o que
exigiu sua correção e a elaboração de operações e roteiros padrões;
- Não entrega dos cartões pelos colaboradores ao final do turno de trabalho;
- Os apontamentos iniciais eram falhos e os cartões de apontamento chegavam rasurados.

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5. Resultados
Ao término da elaboração desse artigo, o sistema de apontamento estava implantado a
cinco meses, devido a esse curto espaço de tempo não é possível estimar concretamente todos
os resultados advindos de sua implantação. No entanto, alguns resultados já podem ser
demonstrados, tais como:
- Criação de uma força-tarefa para cadastro de itens e elaboração de roteiros de fabricação
de todas as peças fabricadas pela empresa;
- Correção de roteiros de fabricação com atividades defasadas ou incorretas;
- Acompanhamento do total de horas produtivas e o total de horas inativas apontadas
mensalmente;
- O sistema de apontamento permitiu que o responsável do PCP visualiza-se no sistema
ERP a fase em que se encontra determinada peça, sem a necessidade de ir até o chão de
fabrica verificar;
- O CP já obteve muitos ganhos, pois os tempos de realização das operações dos roteiros
de fabricação passaram a ser conhecidos, possibilitando que a programação da produção
seja realizada com maior critério.
6. Considerações finais
O processo de apontamento da produção mostrou-se eficiente em uma empresa onde a
sistemática de apontamento não era adotada sistematicamente, permitiu dar início a uma
alteração na cultura da empresa no que se refere ao CP.
Como o processo de apontamento é de suma importância para a tomada de decisões
dentro do ambiente fabril, o mesmo deve ser constantemente aprimorado e melhorado com o
objetivo de coletar dados mais confiáveis, precisos e de forma rápida, dinamizando uma etapa
da crucial da atividade de CP.
Com essa visão, os próximos passos para a melhoria contínua do sistema implantado
seriam:
- Corrigir os tempos de fabricação de cada atividade descrita nos roteiros de fabricação
com base nos tempos médios apontador por tipo de peças;
- Estimar o custo de fabricação de cada peça produzida pela empresa;
- Elaborar gráficos de carga-máquina;
- Implantar um sistema de apontamento semiautomático com a utilização de leitores de
código de barra.
Aspectos esses, que podem ser tratados em trabalhos futuros.

Referências
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