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Ribeirão Preto, julho de 2011

Edição: 03/2011

Alinhamento entre Estratégias de Negócio e de Gestão de


Pessoas: um Caso na Indústria Química Brasileira

Eliane Maria Pires Giavina Bianchia, Lindolfo Galvão de Albuquerqueb


a
Doutoranda e mestre em Administração, com ênfase em Gestão de Pessoas pela FEA/USP (Faculdade de Economia,
Administração e contabilidade da Universidade de São Paulo).
eliane.pires.bianchi@terra.com.br
b
Doutor e mestre em administração, professor tular e coordenador do PPGA da FEA/USP
lgdalbuq@usp.br

Resumo Este ar go tem como obje vo analisar o alinhamento entre estratégia de


Palavras-chave: negócio e a estratégia de gestão de pessoas para obtenção de vantagem compe va.
Gestão Estratégica A gestão das pessoas tornou-se um desafio estratégico de muitas organizações, na
de Pessoas, Recursos atualidade, em decorrência das mudanças que acontecem no cenário compe vo.
Humanos Estratégicos, Trabalhos acadêmicos que estudam gestão de pessoas u lizam as abordagens
Alinhamento universalista, con ngencial ou configuracional, além de relacionar as estratégias de
gestão de pessoas a outras abordagens teóricas. Uma revisão de alguns desses estudos
Organizacional.
suporta o presente trabalho. A pesquisa foi um estudo de caso exploratório, realizado
na Oxiteno, empresa química brasileira. Os resultados sugerem que o alinhamento é
um processo na Oxiteno. Algumas estratégias de gestão de pessoas existentes (gestão
de competências, transformação cultural e gestão de talentos) podem ser associadas
a outras, ainda em desenvolvimento (gestão do conhecimento e da comunicação
e ambiente) para suportar o processo de crescimento da empresa. Indagações
decorrem do estudo de caso: É possível obter um alinhamento permanente entre
gestão de pessoas e desafios organizacionais? O esforço organizacional na busca
de engajamento e comprome mento das pessoas por si só é um posicionamento
estratégico? Futuros trabalhos, com abordagem quan ta va ou qualita va
podem contribuir com o aprofundamento da análise dessas novas indagações.
Alinhamento entre Estratégias de Negócio e de Gestão de Pessoas: um Caso na Indústria Química Brasileira
Eliane Maria Pires Giavina Bianchi, Lindolfo Galvão de Albuquerque 2

Abstract This ar cle analyses business strategy and people management


Key words:
strategy fit as founda on for achieving compe ve advantage. People management
Strategic Management
has become a strategic challenge for many organiza ons, due to important changes
of People, Strategic that has happening in the current compe ve scenario. The academic literature use
Human Resources, universal, con ngen al or configura onal approaches to classify people management
Organiza onal and also link people management strategies to other theore cal approaches. A
Alignment. review of some of these studies was used to support this work. This research was
an exploratory case study conducted in the Oxiteno, a Brazilian chemical company.
The results suggest that the alignment is a process in Oxiteno. Some exis ng people
management strategies (competence management, cultural transforma on and
talent management) may be linked to other, s ll under development (knowledge,
communica on and environment management) to support the growth process
of the company. Ques ons emerge from the case study: It is possible to obtain
a permanent fit between people management strategies and organiza onal
challenges? The organiza onal effort to obtain people engagement and commitment
is itself a strategic posi oning? Future studies using quan ta ve or qualita ve
approach may contribute to the deepening analysis of those new ques ons..

1. INTRODUÇÃO realizada passou pelos temas relacionados à questão


de pesquisa (cenário compe vo, estratégias,
O cenário compe vo do século XXI está polí cas e prá cas de gestão de pessoas).
demandando mais das organizações. Mudanças O estudo foi de caráter exploratório, analisando
ocorrem nas mais variadas arenas, numa velocidade questões de relações, contextos, dificuldades e
nunca antes observada. Dependendo do mercado posicionamento empresarial, no cenário brasileiro.
em que atuam, a combinação dessas mudanças Nesse trabalho um estudo de caso serviu de
pode afetar significa vamente o posicionamento contexto para uma análise detalhada sobre gestão
estratégico e a forma de gestão dessas organizações. de pessoas como fonte de vantagem compe va.
An gos paradigmas de vantagem compe va estão A organização escolhida como foco de estudo é
dando espaço para um novo: as pessoas. a Oxiteno. Após a pesquisa, concluiu-se que está
Garan r o comprome mento e desenvolvimento em curso o esforço de alinhamento da Gestão
do a vo humano para a implementação de obje vos de Pessoas com as estratégias organizacionais
estratégicos e, a busca de melhores resultados é um na Oxiteno. Algumas estratégias existentes em
processo complexo que precisa ser arquitetado. As gestão das pessoas (gestão de competências,
organizações devem elaborar estratégias, polí cas, transformação cultural e gestão de talentos) devem
prá cas, bem como conceber uma estrutura de ser associadas a outras, ainda em desenvolvimento
Recursos Humanos que contribua com a gestão. (gestão do conhecimento e da comunicação e
Alguns trabalhos acadêmicos, realizados a par r ambiente), para suportar o processo de crescimento
da úl ma década do século XX, estudam este tema. da empresa. Polí cas e prá cas podem ser revisadas
A pesquisa é extensa, em sua maioria são trabalhos e, mais extensamente comunicadas para reforçar
quan ta vos que resultam em análises de tendências, as estratégias em curso como: desenvolvimento
destacam o estágio atual de implementações nas de sucessores, reconhecimento de desempenhos
organizações e fazem correlações entre prá cas de e contribuições individuais e em grupo, além da
gestão de pessoas e resultados. Os achados são, em busca da par cipação e do exercício constante da
sua maioria, considerados universais. comunicação.
Este cenário mo vou a presente pesquisa. Por
um lado, uma nova fonte de vantagem compe va 2. UMA ANÁLISE DO CENÁRIO
de gestão complexa e, por outro, certa escassez COMPETITIVO ATUAL
de análise acadêmica relacionada à importância
das relações, do contexto e do alinhamento entre
estratégia e prá cas. Fenômenos como a globalização, a necessidade
O obje vo central desse estudo é analisar crescente de lucra vidade, mudanças tecnológicas,
o alinhamento entre estratégia de negócio e a segmentação de clientes, entre outros, fazem
estratégia de gestão de pessoas como um diferencial parte das novas demandas organizacionais (KAPLAN
compe vo organizacional. A revisão bibliográfica & NORTON, 1997; ULRICH, 1997; CASTER, 2001) no
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cenário compe vo atual. e o aprendizado ao longo do caminho e; buscar


Embora nem todas as organizações ou todos os eficiência e eficácia na execução (THOMPSON &
mercados sofram igualmente as pressões desses STRICKLAND III, 1996). Uma das vantagens da opção
fenômenos, de alguma forma, estes circundam o pela administração estratégica é não desvincular a
ambiente de negócio em que as organizações estão formulação da implementação. Albuquerque (2002)
atuando e, precisam ser analisados sob a ó ca aponta que essa desvinculação pode minimizar
dos impactos que geram na gestão das pessoas. a percepção das reais capacidades internas de
A globalização pode demandar movimentação uma organização e de suas pessoas. Ao viabilizar a
de pessoas e idéias, bem como o entendimento par cipação das pessoas na formulação estratégica
e absorção de novas culturas. A lucra vidade é aumenta-se o comprome mento das mesmas
ob da por movimentos alternados ou simultâneos com determinado obje vo e posicionamento
de controle de custos e de crescimento con nuo e organizacional, além de facilitar o mapeamento
sustentável. As mudanças tecnológicas afetam como de demandas referentes ao conjunto de pessoas e
o trabalho é feito e onde ele é feito (ULRICH, 2000). A competências essenciais para transformar intenções
segmentação de clientes demanda das organizações em ações.
flexibilidade no atendimento e nos processos. Em
alguns casos, ainda demandam das organizações 3. ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE
uma expansão de suas relações tradicionais para
fora de sua estrutura padrão: com o cliente, ou
PESSOAS
mesmo com o fornecedor, numa busca de geração
con nua de valor (KAPLAN & NORTON, 1997). Estas A expressão Gestão de Pessoas é usada
são demandas importantes sobre as pessoas quando nesse trabalho, embora uma quan dade grande
comparadas aos modelos tradicionais de gestão. de autores u lize o termo Recursos Humanos
Além de perceber e compreender o ambiente para se referir a estratégias e prá cas de gestão
externo e suas demandas, as organizações devem relacionadas a pessoas. Lacombe (2004) ao estudar a
se posicionar para enfrentá-lo. O posicionamento contribuição da gestão de pessoas para os resultados
das organizações está relacionado à estratégia. organizacionais relata que existem três pos de
Não existe um único significado para a palavra estudos para teorizar a abordagem estratégica de
estratégia, mas a definição feita por Albuquerque recursos humanos: a abordagem universalista, a
(2002) na qual “... Estratégia é a formulação da con ngencial e a configuracional.
missão e dos obje vos da Organização, bem como Na abordagem universalista estão incluídos
de polí cas e planos de ação para alcançá-los, estudos que defendem um conjunto de melhores
considerando os impactos das forças ao ambiente prá cas de Recursos Humanos que serviriam
e a compe ção...” parece completa. Olhar para para todos os pos de organizações. Essas
o ambiente externo significa compreender as prá cas estratégicas podem ser relacionadas ao
demandas e alinhar a ideologia organizacional à desempenho das organizações. A abordagem
obje vos específicos. Produzir polí cas e planos de con ngencialista pressupõe que existe uma relação
ação traz uma visão de processo, fundamental para entre variáveis, as prá cas de Recursos Humanos
as realizações. E a compe ção, neste caso, reforça interagem com a estratégia organizacional. Quanto
a necessidade de resultados empresariais. O termo mais alinhadas es veram as estratégias e as
administração estratégica reflete uma necessidade prá cas, maiores as possibilidades de desempenho
de não separar a formulação e a implantação das superior da organização. A terceira abordagem,
estratégias como passos consecu vos e seqüenciais. a configuracional, enxerga Recursos Humanos
Administração estratégica é um processo con nuo como um sistema de emprego ou configuração de
e ininterrupto, cujas tarefas se entrelaçam e prá cas internamente consistentes, que depois
interagem, não podendo ser claramente separadas. seriam alinhados externamente a uma estratégia
É um fenômeno que acontece em tempo real. organizacional.
Administrar estrategicamente significa formar uma Seguindo a abordagem universalista,
visão estratégica sobre a direção que se quer seguir; pesquisadores apontam para alguns focos de
definir os obje vos para conseguir os resultados atenção em gestão de pessoas para as organizações,
desejados que, podem combinar ações deliberadas, como se pode observar no quadro 1.
reações necessárias aos eventos não-previstos
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Quadro 1: Focos de atenção em gestão de pessoas.

Fonte: elaborado pelos autores.

Os estudos que abordam a Gestão de Pessoas inves gava a estratégia de Melhoria da Qualidade.
considerando as posturas con ngencialista e Empresas que adotam a estratégia de controle de
configuracional partem de bases teóricas diferentes custo apresentaram como estratégias de Recursos
e chegam a resultados também diferentes, em Humanos: foco no curto-prazo, poucos incen vos
alguns casos não conclusivos. Assim, pode-se para a consecução de metas, escopos específicos
discu r o tema, sem necessariamente chegar a das posições de trabalho e pessoas trabalhando de
uma consideração específica. Um exemplo é a forma autônoma. Já, empresas que atuavam com a
pesquisa de Lee (1994), conduzida em empresas estratégia da Inovação, apresentaram foco no longo
que mais cresciam, no Canadá, no período de 1991 prazo para o desenvolvimento das pessoas e para o
a 1993 (uma base amostral de 176 empresas). Ele estabelecimento de metas, bem como mais trabalho
usou como fundamentação teórica a Perspec va executado em grupos e, também priorizavam a
Comportamental da Gestão Estratégica de Recursos aceitação de riscos e responsabilização das pessoas.
Humanos de Schüller e Jackson (1987). O trabalho Em sua reflexão teórica, Lacombe (2004) aborda a
de Lee (op. cit) foi a primeira aplicação empírica, pologia estratégia sugerida por Miles e Snow (1978):
encontrada, dos estudos e elaboração de Schüller prospector, analisador e defensor, e sugere que esta
e Jackson, e por isso suporta esse trabalho. A pode ser considerada uma teoria configuracional.
premissa desse modelo é que estratégias de Organizações que adotam a estratégia defensora, a
negócio como Inovação, Controle de Custo e gestão de pessoas deve enfa zar o comprome mento
Melhoria da Qualidade direcionavam estratégias de longo prazo com desenvolvimento de habilidades
de Gestão e de Recursos Humanos específicas, e competências. Empresas prospectoras, por
como definido pelos primeiros estudiosos. O sua vez, mudam constantemente e estão menos
resultado da pesquisa de Lee conduziu à uma interessadas em comportamentos específicos não
relação específica entre prá cas de Gestão e de priorizando a preocupação com desenvolvimento e
Recursos Humanos e estratégias de Inovação e comprome mento.
Controle de Custos, mas não foi conclusiva quando
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4. ABORDAGENS TEÓRICAS SOBRE Os Modelos de Dependência de Recursos e Poder


tomam por base as relações de poder existentes nas
GESTÃO DE PESSOAS organizações, e, eventualmente estendidas para
fora dela. Parte-se do pressuposto que os recursos
Wright e MacMahan (1992) realizaram uma
organizacionais, dinheiro, pessoas e tecnologia, são
análise das abordagens teóricas u lizadas em
regidas por essas relações de poder. As implicações
Gestão de Pessoas. É importante analisar as posturas
disso em Gestão de Pessoas são profundas.
estratégicas fundamentadas em consonância
Analisando sob essa perspec va, uma organização
com o cenário compe vo atual. Primeiramente,
não consegue ter uma estratégia determinada
sumariam-se as abordagens, a luz do trabalho de
de Gestão de Pessoas suportando determinada
Wright e MacMahan (op. cit), para depois analisá-
estratégia organizacional, pois as relações de poder
las sobre o cenário compe vo de negócio. São seis
con nuamente afetam a implementação dessas
(6) as abordagens: Modelo Ciberné co, Teoria do
estratégias por meio de conflitos e influência.
Custo de Transação, Teoria dos Recursos da Firma,
Por outro lado, quando uma organização é muito
Modelos de Dependência de Poder e Recursos, a
dependente de conhecimentos específicos e únicos,
Teoria Ins tucional e a Perspec va Comportamental.
a Gestão de Pessoas pode ser altamente valorizada
O Modelo Ciberné co é definido como sendo
por assumir uma posição de poder no contexto
um sistema, aberto ou fechado. O sistema fechado
organizacional.
recebe as influências do ambiente e o sistema
A Teoria Ins tucional parte da definição de
aberto interage com ele. Ao se conceituar a Gestão
ins tucionalização (“... o processo social pelo qual
de Pessoas como um sistema aberto, o modelo
indivíduos aceitam uma definição compar lhada
propõe que a influência do ambiente, ou seja, a
da realidade social – concepções cujas validades
entrada seriam as necessidades de conhecimentos e
são independentes dos pontos de vista ou ações
habilidades das pessoas. A Gestão de Pessoas devia
individuais, mas definem o nosso jeito de ser ou o
gerenciar o Comportamento (pessoas possuindo
jeito como as coisas devem ser...”, segundo Sco
habilidade são capazes de produzir em consonância
(1987), apud Lee (1994)). A Gestão de Pessoas vista
com os obje vos da organização) e as Competências
sob esta perspec va está mais ligada à realidade
(o desenvolvimento das capacidades para executar
social de uma organização do que a uma forma
as estratégias desejadas). Como resultados
arquitetada para suportar uma estratégia específica
podem-se obter produ vidade nos processos e do
ou mudança definida que uma organização quer
negócio, sa sfação das pessoas e administração da
enfrentar.
rota vidade, entre outros.
Finalmente, a Perspec va Comportamental se
A Teoria do Custo de Transação relaciona os custos
preocupa especificamente com como a estratégia
envolvidos nas trocas entre partes: negociação,
do negócio esta relacionada à estratégia de Gestão
monitoração, avaliação e execução. Ao abordar
de Pessoas. Esta abordagem assume o alinhamento
Gestão de Pessoas por essa perspec va, adota-se
e uma complementação mútua entre estratégia
uma postura de relação econômico-financeira entre
organizacional e a estratégia de Gestão de Pessoas,
as pessoas e a organização. A Gestão de Pessoas
construindo a Gestão Estratégica de Pessoas.
deveria ter como foco a mensuração e remuneração
Algumas análises interessantes podem ser feitas
dos comportamentos, obje vando a execução de
contextualizando as abordagens teóricas com o
determinada estratégia organizacional.
cenário compe vo atual. Abordar a Gestão de
A Teoria dos Recursos da Firma u liza como foco
Pessoas à luz da Teoria do Custo de Transação
central o conceito de vantagem compe va, uma
pode levar a uma postura organizacional muito
forma de diferenciação de organizações diante da
determinada, algumas vezes, minimizando e
concorrência. Isso significa a existência de recursos
controlando excessivamente a potencialidade do
de valor, únicos, di ceis de serem imitados e não
a vo humano.
subs tuíveis. Ao abordar Gestão de Pessoas sob esta
O uso da Teoria Ins tucional bem como os
teoria, foca-se nas pessoas como fonte de vantagem
Modelos de Dependência de Poder na postura
compe va. Isso significa que tanto elas são recursos
organizacional de Gestão de Pessoas, coloca o
viabilizadores como podem ser recursos limitadores
aspecto cultural como um limitador a implementação
da implementação de estratégia organizacional.
da estratégia. Essa questão pode ser vista de forma
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está ca, não trabalhável em determinado prazo, uma proposição de valor empresarial e do modelo
como sugerido por outros pesquisadores que operacional movido por esse valor, as organizações
analisaram as demandas do ambiente e os focos de devem definir suas disciplinas de valor. Esses
atenção que as organizações devem ter no cenário autores classificam três (3) disciplinas: excelência
de compe vo atual. operacional, liderança em produto e in midade
Abordar a Gestão de Pessoas sob a ó ca da Teoria com o cliente. Segundo seus estudos de caso, tanto
dos Recursos da Firma coloca esses recursos como para liderança em produto quanto para in midade
vantagem compe va. Assim, em determinado com o cliente, questões como gestão de talentos e
mercado, questões como retenção de pessoas pode alto desempenho são fundamentais. Assim, estas
garan r desenvolvimento organizacional de longo disciplinas reconhecem a gestão de pessoas como
prazo. um processo diferenciado que traz diferencial
Adotar uma postura em Gestão de Pessoas sob compe vo.
as ó cas do Modelo Ciberné co e da Perspec va Embora u lizem de forma dis nta os conceitos
Comportamental promete duas possibilidades. Por e os focos estratégicos das organizações, tanto
um lado, entender Gestão de Pessoas como um Porter (1985) quanto Rue e Holland (1989) reforçam
sistema aberto, sofrendo a influência do cenário o crescimento e a inovação como estratégias que
externo e organizacional e por outro, a adoção de demandam uma gestão diferenciada das pessoas
uma postura diferenciada de atuação. Essas duas para a conclusão dos resultados, considerando-as
abordagens teóricas privilegiam os conceitos de recursos estratégicos. Além disso, organizações
estratégia e administração estratégica adotados por com estratégias voltadas para inovação, como
esse trabalho. reforça os achados de Lee (1994) também acabam
por ter estratégias e prá cas de gestão de pessoas
mais alinhadas ao desenvolvimento de seus
5. PESQUISA colaboradores, considerando-os fonte de capital e
elementos de vantagem compe va.
Como o obje vo desse estudo é analisar
Com isso, escolheu-se, por meio de dados
o alinhamento entre estratégia de negócio e
secundários, um caso que atendesse aos seguintes
estratégia de gestão de pessoas como um diferencial
requisitos: (i) estratégias desenvolvidas baseadas em
compe vo, o paradigma de pesquisa escolhido
inovação ou focalização, (ii) desenvolver produto ou
é o qualita vo, segundo a terminologia sugerida
serviço in mamente ligado a conhecimento e com
por Creswell (1994). O problema de pesquisa em
forte u lização do capital humano e, (iii) desejável
questão é dependente do contexto e existem teorias
é a par cipação dessa organização em pesquisas de
sobre o assunto. O processo de trabalho é indu vo e
formadores de opinião ou listas de reconhecimento
interpreta vo, suportado por um contexto específico.
em gestão de pessoas.
O conjunto de teorias servirá para suportar e análise
A organização escolhida como foco de estudo
e entender o fenômeno.
é a Oxiteno. Embora seja uma empresa de capital
O método de pesquisa escolhido foi o estudo de
intensivo, a escolha foi realizada em função das
caso. Eisenhardt (1989) define estudo de caso como
demandas do cenário compe vo em que está
sendo “... uma estratégia de pesquisa que foca no
inserida, das suas estratégias, da forma de atuação
entendimento da dinâmica que está presente dentro
para enfrentar essas demandas e, da abertura da
de um único ambiente”. Yin (2005) acrescenta que
mesma para a realização do estudo de caso.
os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
Com relação ao cenário compe vo da indústria
claramente definidos. Os propósitos escolhidos para
química, Wongtschowski (2002) analisa riscos e
o estudo de caso são o descri vo e explanatório,
oportunidades no final do século XX e início do século
segundo a definição de Yin (op. cit.). A revisão
XXI. Fenômenos como globalização (padronização
teórica realizada nesse trabalho vem caracterizar o
de produtos e demandas), concentração (criação de
propósito explanatório do estudo de caso e o mesmo
empresas de grande porte), especialização em linhas
será também descri vo, relatando as prá cas e
de produtos e descentralização geográfica (em
situações correntes na organização em análise.
função da produção de derivados de gás natural)
A escolha do caso para estudo levou em conta
já representam demandas existentes sobre estas
observações de alguns trabalhos acadêmicos. Treacy
organizações.
e Wiersema (1998) reforçam que após a definição de
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No início do século XXI, polí cas ambientais pelos autores de texto introdutório apresentado na
e sociais somam-se a um foco preemente no intranet da empresa). Os fatores determinantes da
mercado, no qual o cliente determina o que precisa, expansão da empresa na época foram: capacitação
além da busca de cada organização por crescente interna em engenharia de processo e básica,
compe vidade com evolução tecnológica e gerenciamento da implantação de projetos e,
pesquisa e desenvolvimento de produtos. O domínio do processo produ vo.
ambiente compe vo complexo e em mudança, Ao longo de três (3) décadas, a Oxiteno passou
aliado à necessidade de crescimento e a fabricação por vários desafios de gestão e advindos do cenário
de produtos desenvolvidos com pesquisa con nua, compe vo. Entre eles: mudanças na conjuntura
tornam a organização um ambiente de pesquisa econômica, transformações societárias, abertura
interessante ao obje vo desse estudo. de capital, processo de priva zação do setor que
Para o presente trabalho, foi construído um viabilizou e ensejou a fusão da Ultraquímica e
protocolo de estudo de caso seguindo a estrutura Oxiteno – duas empresas do Grupo Ultra.
proposta por Yin (2005). Para a coleta de dados, Hoje, a Oxiteno é uma das maiores companhias
foram u lizados os seguintes métodos de pesquisa: químicas do país, com atuação no mercado
entrevistas em profundidade com o Diretor interno e externo. Suas operações se iniciam na
Superintendente e Gerente de Recursos Humanos segunda geração petroquímica e se estendem às
da Oxiteno, bem como mais duas pessoas de sua especialidades químicas, atendendo a mais de
equipe; analise documental de dados internos trinta (30) segmentos de mercado, destacando-
e externos sobre a Organização e observação se os de agroquímicos, alimentos, cosmé cos,
direta, nas pesquisas de campo. Vale ressaltar couros, detergentes, embalagens para bebidas,
que a Organização forneceu todas as informações fios, filamentos de poliéster, fluídos para freio,
solicitadas, quando existentes. petróleo, ntas e vernizes. A Oxiteno emprega
A confiabilidade de uma pesquisa é sua aproximadamente 1500 pessoas; sendo 1200
coerência, determinada pela constância dos delas, funcionários brasileiros. Além de escritórios
resultados (MARTINS, 2006). Assim, a elaboração comerciais nos Estados Unidos da América e
do protocolo do estudo de caso, as triangulações Argen na, suas localidades hoje são: no Brasil:
de dados, o encadeamento de evidências e o rigor plantas industriais em Camaçari (Bahia), Mauá,
dos procedimentos realizados ao longo da pesquisa Suzano e Tremembé (São Paulo); Triunfo (Rio Grande
é que vão garan r sua confiabilidade (MARTINS, op. do Sul) e, a matriz na cidade de São Paulo; no México:
cit.; YIN, ibid ). plantas industriais em Coatzacoalcos, Guadalajara e
Em termos de limitações, este estudo apresenta San Juan del Rio e escritório central na Cidade do
a limitação fundamental relacionada à metodologia México e, Venezuela: planta industrial em Santa Rita
de pesquisa escolhida (estudo de caso), seus achados e escritório em Caracas. A Oxiteno tem mostrado
não podem ser generalizados (YIN, op. cit.). um crescimento relevante em seus indicadores
“... Não há um conjunto claro e aceito de financeiros ou de produção.
convenções para análise de dados qualita vos Pesquisa e desenvolvimento sempre foram
correspondendo àqueles observados com dados a plataforma para o desenvolvimento de novos
quan ta vos...” ressalta Robson (1993 apud Collis produtos e aprimoramento de processos, tanto que
e Hussey, 2005). Esse trabalho opta pela proposição a empresa investe mais de 2% de sua receita anual
teórica: responder a questão da pesquisa refle ndo nesta a vidade: desenvolvimento de novos produtos
as revisões feitas na literatura, segundo Yin (2005). e de soluções customizadas e integradas para seus
clientes; e treinamento e orientações técnicas ao
6. O CASO mercado consumidor. A Oxiteno possui um Centro
de Tecnologia com laboratórios e plantas-piloto.
“A história da Oxiteno confunde-se com a própria Aproximadamente 12% das pessoas da companhia
indústria petroquímica brasileira. Foi gerada por um estão alocadas nestas áreas. Além do Centro de
grupo de engenheiros do Grupo Ultra, que decidiu Tecnologia, a Oxiteno mantém parcerias com vários
produzir Óxido de Eteno e seus derivados, projeto outros centros de pesquisa e desenvolvimento
que, em função do cenário compe vo, teve que ser A gestão da empresa, hoje, é pautada por uma
aprovado pela Presidência da República”, (adaptado missão, polí ca de gestão e valores que reforçam
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algumas de suas prioridades como: padrões de econômica.


qualidade alinhados a mercado, ênfase nos diversos Quando se menciona a globalização, ela está
stakeholders, (pessoas ou ins tuições que afetam representada em dois (2) aspectos como pontua o
ou são afetadas por uma organização, segundo Diretor Superintendente da empresa. Por um lado,
Maximiano, (2004)), postura de agilidade, cultura para fortalecer seu posicionamento, a Oxiteno
(ênfase na iden dade da organização), excelência adquiriu operações no México e Venezuela, além de
operacional (intranet da empresa, reforçada pela abrir escritórios comerciais na Argen na e Estados
fala do Diretor Superintendente). Unidos da América. Essa atuação internacional
A estrutura organizacional da Oxiteno, hoje, é uma demanda da Organização adaptações no modelo
combinação de modelos teóricos organizacionais de gestão, migração de talentos e recursos; além
como os discu dos por Wagner III e Hollenbeck do desenvolvimento de uma competência de
(2004) e Robbins (2005). A primeira vista parece ser orientação mul cultural. Por outro lado, mesmo
uma estrutura burocrá ca (com tarefas agrupadas que suas operações industriais não se expandissem
em departamentos funcionais) com três (3) internacionalmente, a Oxiteno vende para clientes
grupamentos: administra vo e financeiro, comercial globais e internacionais; e compete no mercado com
e industrial. Essas áreas funcionais, originalmente produtores que u lizam insumos básicos produzidos
brasileiras, atuam de forma matricial (dupla linha na Ásia (que além de expandir sua capacidade
de autoridade, combinando departamentalização produ va tanto no Oriente Médio como no
funcional com a de produtos) com os outros países Extremo Oriente, o faz a custos cada vez menores)
que, por sua vez, representam departamentalização enquanto u liza parte de sua matéria prima vinda
divisional. Pode-se dizer que a estrutura da Oxiteno de monopólio, com desvantagem compe va.
tem um modelo de estrutura simultânea. Assim, a globalização comercial traz desafios claros
Vários departamentos e também as unidades de compe vidade.
industriais brasileiras trabalham no modelo de O outro fenômeno, a pressão econômica, está
célula funcional, com o obje vo de propiciar maior caracterizado, principalmente, pela relação dólar
interação entre áreas e par cipação nas decisões (US$) e real (R$). Como o mercado internacional
– estrutura de equipe. Destaca-se, ainda, o fato trabalha seus preços na moeda americana e, ao
de que a Oxiteno é uma empresa controlada pelo longo dos úl mos anos, mais precisamente ao longo
Grupo Ultra e tem relação com a área financeira dos úl mos quatro (4) anos como reforça o Diretor
centralizada do Grupo Superintendente da Oxiteno, essa relação está em
Algumas ferramentas de gestão fazem parte mudança, existe uma pressão para diminuição das
da Oxiteno com o obje vo de subsidiar decisões margens brutas (em dólares (US$)), com aumento
estratégicas e operacionais: o EVA (Economic Value dos custos fixos (aumento em real (R$) e reposição
Added – Valor Econômico Adicionado) ajuda a inflacionária). A pressão econômica sofrida pela
organização a iden ficar o valor adicional que cada Oxiteno é a mesma mencionada por Collis e Porras
inves mento ou processo efe vamente produzirá (1997) e, gera a necessidade de movimentos
e, o BSC (Balanced Score Card) traduz a estratégia alternados e simultâneos de controle de custo e
em obje vos operacionais nas perspec vas busca pelo crescimento con nuo e sustentado. Vale
financeiras, de mercado, de processos internos e de ressaltar que esta análise aconteceu no 1º semestre
aprendizado e crescimento, ajudando a direcionar de 2008.
comportamentos e desempenho. Como forma de posicionamento e enfrentamento
a este cenário e suas demandas, a Oxiteno define e
6.1. O ambiente compe vo atual e atua em algumas frentes estratégicas: (i) consolidar
posição de liderança no mercado de especialidades
estratégias de negócio da Oxiteno. químicas brasileiro, (ii) dominância no mercado
de etoxilados nas Américas e, (iii) excelência
O cenário compe vo em que a Oxiteno operacional.
está inserida apresenta a pressão de alguns dos Para consolidar a posição de liderança no
fenômenos discu dos por Kaplan e Norton (1997), mercado de especialidades químicas brasileiro, a
Ulrich (1997) e Caster (2001). Pode-se dizer que Oxiteno está em processo de expansão de algumas
os principais deles são: globalização e pressão plantas produ vas e, também desenvolvendo
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novas tecnologias como a planta oleoquímica estratégicas, indicadores e a análise do andamento


para produção de álcoois graxos. A dominância das inicia vas estão disponíveis na intranet para
do mercado de etoxilados nas Américas vem do todos os funcionários, bem como conteúdo
processo de internacionalização e do foco em uma específico reforçando o entendimento da ferramenta
família específica de produtos (óxidos e derivados) e sua u lização. As revisões do mapa, revisão das
e, a excelência operacional está representada inicia vas, indicadores e metas também são feitas
por melhoria de processos e certa flexibilidade de forma compar lhada.
operacional. Uma vantagem compe va da Em termos de recomendação para a efe vidade
empresa é o foco em Pesquisa e Desenvolvimento do uso do mapa estratégico, é citado pela alta direção
com abordagem comercial focando alterna vas e da empresa: “... o efe vo e visível comprome mento
desenvolvimento de produtos. da alta administração da empresa, manter o produto
É interessante comparar o foco estratégico da final (o mapa estratégico) simples e, entender o
Oxiteno com as abordagens teóricas sobre o assunto. processo como dinâmico, ou seja, rever o mapa
U lizando Porter (1985), pode-se inferir que o periodicamente para mantê-lo acoplado à vida da
posicionamento da empresa é de liderança em custo companhia,...” (SYMNETICS et al, 2005, p. 223).
(foco da excelência operacional), mas essa abordagem Nuances do esforço de trabalho mencionado no
pode restringir o modo de atuação da mesma. Ao ECO, pode sugerir um processo de administração
u lizar os conceitos de Rue e Holland (1989), o foco estratégica, como argumentam Thompson e
seria crescimento. Talvez o mais interessante seja Strickland III (1996) com o entrelaçamento de
abordar os conceitos de forma integrada: u lizar o formulação e execução. Além disso, um dos pontos
crescimento como um posicionamento, levando-se reforçados por Albuquerque (2002) com relação à
em conta Rue e Holland (ibid.) e observar excelência par cipação das pessoas no processo de formulação
operacional como uma disciplina de valor, seguindo é explicitamente mencionado pela liderança da
os conceitos de Treacy e Wiersema (1998). De fato, Oxiteno: reforçando conhecimento de aspectos de
de forma dis nta, a excelência operacional faz parte negócio e capacidades instaladas na organização.
dos dois (2) movimentos de crescimento como uma Uma questão chama a atenção no momento
condição necessária: produção em processos ou de negócio vivido pela Oxiteno e pode ser foco de
em batelada, requerendo da organização foco em reflexão. Essa questão decorre do próprio dilema
melhoria con nua. estratégico: excelência operacional e crescimento.
Esta forma de analisar o posicionamento Engajar pessoas nesse processo pode demandar
estratégico da empresa aponta para um dilema uma atenção ao reforço do processo de comunicação
importante na gestão: por um lado inves mentos ou adaptação da cultura organizacional como um
estratégicos com foco em crescimento e no longo condicionante para a implementação, segundo
prazo; por outro, o foco em custo para fortalecer conceitos de Hrebiniak (2006).
sua disciplina de valor no curto prazo. A pesquisa Alguns dos fenômenos que estão presentes
e o desenvolvimento podem ser u lizados para os no cenário compe vo atual, como as pressões
dois fins: inovação tecnológica de produto (foco no econômicas e a globalização, também afetam a
crescimento) e desenvolvimento de novos processos Oxiteno. O posicionamento estratégico escolhido
(foco em custo). de crescimento e excelência operacional, embora
O posicionamento da Oxiteno é percebido no alinhado aos valores organizacionais, às competências
seu mapa estratégico, o BSC (Balanced Score Card), demonstradas na história da organização e; bem
u lizado desde 2001. A sigla ECO, que significa suportado pelo ECO (mapa estratégico e processo
Excelência e Crescimento Oxiteno, foi definida para de estruturação deste), aparenta demandar uma
representar a ferramenta de gestão estratégica atenção importante na gestão de pessoas.
da empresa. Atualmente, o mapa, as inicia vas
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6.2. Estratégias de Gestão de Pessoas. valor); (ii) gestão de competências; (iii) gestão do
conhecimento; (iv) adaptação cultural; (v) busca
por um modelo de gestão mais par cipa vo e; (vi)
O Diretor Superintendente e o Gerente de RH
gestão da comunicação e do ambiente.
apontam para as seguintes questões principais em
No BSC (balanced score card), estão explícitas as
gestão de pessoas, quando observados os desafios
seguintes estratégias:
do negócio: (i) gestão de talentos (explicitado como
a iden ficação e a retenção das pessoas de real

Quadro 2: Estratégias de Gestão de Pessoas – ECO Oxiteno.

Fonte: disponibilizado na intranet da empresa

Aparentemente, a cultura e o ambiente aparecem as estratégias de Gestão de Pessoas, o Diretor


como desafios complementares aos explicitados Superintendente da Oxiteno e o Gerente de Recursos
no BSC (focalizando a gestão par cipa va como Humanos citam: (i) os projetos mul funcionais
um traço cultural). Estes focos de atenção estão (exemplificando: o programa 6 Sigmas e o programa
alinhados com os achados mencionados no de trainees); (ii) o esforço planejado e extenso de
Quadro 1 (pág. 6). Estes desafios são encontrados treinamento (suportado pelo DNA); (iii) a polí ca
na abordagem universalista: melhores prá cas de de remuneração (atra va quando comparada ao
Recursos Humanos que serviriam para todos os pos mercado, na colocação do gerente de RH) e (iv)
de organizações. a liderança pelo exemplo (com comportamento
Ao analisar os desafios de gestão de pessoas alinhado aos valores organizacionais, foco no
observando a abordagem con ngencialista, resultado e apoio no desenvolvimento dos planos
em função do posicionamento estratégico da individuais de desenvolvimento das equipes).
organização - excelência e crescimento - não se obtêm Os projetos e esforços mul disciplinares são
um alinhamento explícito. A excelência reforçaria o bem estruturados na Oxiteno. A seleção de jovens
foco no curto-prazo e escopo específico das posições trainees acontece anualmente em universidades
de trabalho, treinamento focado na tarefa enquanto de ponta, com um critério rigoroso de seleção e a
o crescimento leva em conta o longo-prazo, o par cipação dos execu vos da empresa. Do projeto
desenvolvimento das pessoas, o incen vo de longo “6 Sigma” par cipam funcionários que já atuam
prazo segundo o estudo de Lee (1994). Isso pode na organização. Os profissionais selecionados
reforçar a ponderação mencionada anteriormente: formam-se em Black Belt e coordenam projetos de
u lizar o crescimento como um posicionamento e melhoria e renovação em áreas da empresa. Hoje,
observar excelência operacional como uma disciplina a Organização conta com vários par cipantes dos
de valor. Mesmo assim, o esforço de comunicação e dois (2) programas em posições de gestão. Esses
alinhamento não parece ser simples. projetos estão relacionados a três (3) estratégias:
Relacionando as polí cas e prá cas que gestão de talentos, gestão de competências e gestão
contribuem para o resultado, para a implementação par cipa va.
das estratégias organizacionais e para sustentar O DNA (Desenvolvendo Novas A tudes) é o
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programa de gestão de competências da Oxiteno. Tanto o Diretor Superintendente da Oxiteno,


Este foi desenvolvido para reforçar o conceito quanto o Gerente de Recursos Humanos apontam
de essência (conceito importado da gené ca), para algumas oportunidades ou desafios
a responsabilização das pessoas pelo próprio importantes ainda não endereçados de forma plena
desenvolvimento e servir de base para a gestão das na empresa: (i) gestão do conhecimento e (ii) gestão
pessoas. Sua estrutura é: competências essenciais da comunicação e ambiente.
(definidas para toda a empresa), competências A gestão do conhecimento, embora explicitada
técnicas funcionais e específicas (para cada área no BSC (balanced score card) não está sendo tratada
da empresa, para pessoas que não ocupam de forma estruturada. É vista como uma necessidade
função de liderança) e competências de gestão. para o crescimento da Organização.
Avaliações 360º são realizadas bianualmente para A comunicação interna está amparada pela
todos os funcionários da organização, seguidas intranet e revista mensal InfOX. Os gerentes
de feedback estruturado e elaboração de planos exercem seu processo de comunicação de forma
de desenvolvimento individual. Esses planos são individualizada. Em termos de polí cas de gestão de
geridos de forma centralizada pela área de RH pessoas, muitas são geridas pela área de RH, mas não
(orçamento e aproveitamento). A Organização estão escritas e/ou publicadas. Na percepção dos
investe em ações de rotação de posições e educação profissionais da área de recursos humanos, existe
formal desenvolvida internamente ou em parceria uma oportunidade de melhoria da comunicação
com en dades e universidades. Todos os mapas e do clima ao se formalizar e publicar polí cas de
de competências das áreas funcionais, bem como movimentação, alteração salarial e treinamento,
informações, formulários e o preenchimento de entre outras.
avaliações e PDI´s (planos de desenvolvimento A Oxiteno realiza pesquisas de clima bianuais. A
individual) estão disponíveis, para todos, na intranet exemplo, a edição de 2006, foi respondida por 85,2%
da empresa. Em função da sua estrutura, o DNA da população. O índice de favorabilidade (indicador
tende a suportar as estratégias de gestão de talentos definido na metodologia da parceira na pesquisa)
e gestão de competências. e ob do foi de 65,2%. Os fatores que receberam
A polí ca de remuneração da Organização é favorabilidade posi va foram: imagem corpora va e
desenvolvida para manter um pacote compe vo foco no cliente, segurança e condições de trabalho,
de: salário base, bene cios e remuneração variável. princípios e valores, mo vação e sa sfação, gestão
Pesquisas salariais são realizadas bianualmente para da empresa, clareza e estrutura, trabalho em equipe,
acompanhar e alinhar o modelo de remuneração inovação e produ vidade e credibilidade. Fatores
total. A remuneração variável é agressiva, quanto que receberam notas desfavoráveis são comunicação
comparada ao mercado geral e também ao mercado e processos de RH. O resultado da pesquisa de clima
específico, reforçam os profissionais de Recursos está alinhado ao desafio mencionado pela gestão
Humanos da empresa. A polí ca de remuneração em comunicação e ambiente.
pode estar suportando a estratégia de gestão de Aparentemente, a Oxiteno possui estratégias,
talentos e gestão de cultural e ambiente. polí cas e prá cas de gestão de pessoas alinhadas
A liderança pelo exemplo, prá ca reforçada às demandas do negócio, quando se considera a
pelo Diretor Superintendente, é um processo em percepção da alta direção e os próprios processos
desenvolvimento. Existem inves mentos em trabalho desenvolvidos e implementados na empresa.
em equipe, planejamento conjunto do negócio,
formação de líderes, mas talvez o processo ainda 6.3. Tendências e novos desafios em
seja visto como a soma de esforços pontuais e, em
alguns casos, com foco não totalmente equilibrado
Gestão de Pessoas na Oxiteno.
(competências comportamentais e competências
O Diretor Superintendente e o Gerente de
técnicas), define o Diretor Superintendente. A
Recursos Humanos da Oxiteno apontam para alguns
ponderação do diretor é importante, pois esta
planos que podem consolidar as estratégias de
prá ca deve estar relacionada à gestão de talentos,
gestão de pessoas da empresa.
de competências, da cultura, do modelo de gestão,
O foco em sucessão faz-se necessário na
e do ambiente (todos os desafios definidos em de
Organização. Em função do momento de vida de
gestão de pessoas).
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alguns ocupantes de posições-chave e mesmo e as pressões econômicas que a desafiam a estruturar


das expansões e processo de internacionalização seu posicionamento e a se preparar para a execução
(não discu do neste trabalho), o mapeamento dos desse posicionamento.
talentos e processo de preparação das pessoas Sua estratégia pode ser definida como
para ocupar essas posições se torna emergente. crescimento, por escala e diferenciação tecnológica
Vale ressaltar que a sistema zação do processo e, a sua disciplina de valor é a excelência operacional.
de sucessão pode suportar a estratégia de gestão O foco em pesquisa e desenvolvimento viabiliza,
de talentos, a de gestão de competências e a por um lado, os desenvolvimentos em busca do
adaptação cultural, além de atender a percepções crescimento sustentado e, por outro, os movimentos
da organização com relação às polí cas de gestão de de controle de custo e melhorias de processos.
pessoas. A combinação do posicionamento estratégico e
A gestão do conhecimento não está sendo disciplina de valor, reforçados pela cultura, podem
desenvolvida de maneira formal e explícita para representar um dilema constante na gestão das
a Organização. Fundamental para o processo de pessoas que atuam na Organização no sen do da
crescimento da Organização e garan a para o busca pelo comprome mento para o resultado.
movimento de sucessão, a gestão do conhecimento U lizando o BSC e um processo de administração
ainda precisa ser tratada. estratégica, a Oxiteno busca envolver as pessoas na
A gestão da comunicação interna e do clima formulação e implementação estratégica, bem como
é outra necessidade premente. Várias inicia vas no acompanhamento de resultados.
observadas e vistas como diferenciadoras por As estratégias de gestão de pessoas consolidadas
estudiosos mencionados nesse trabalho, não são que suportam os desafios organizacionais são a
totalmente percebidas pela organização como gestão de competências e, em parte a transformação
valiosas e efe vas. Como o comprome mento tem cultural e a gestão dos talentos. Existem demandas
a ver com a informação, também, a percepção do percebidas e, algumas delas estão com planos em
Diretor Superintendente parece essencial: “... além curso como a gestão do conhecimento e a gestão
de walk the talk, we must walk and talk...” (além de da comunicação e do ambiente organizacional.
seguir os padrões, precisamos agir e falar – tradução Contextualizando o posicionamento estratégico e a
livre dos autores). disciplina de valor, pode-se dizer que a abordagem
Tanto as estratégias definidas pela Oxiteno, dessas estratégias é configuracional, embora
quanto as inicia vas agora demonstradas como os individualmente, todas as estratégicas de gestão
próximos passos e tendências na gestão de pessoas, de pessoas da Oxiteno façam parte também dos
estão alinhados com os estudos teóricos observados estudos com abordagem universalista.
nesse trabalho dentro da abordagem universalista. Existe uma consciência organizacional apontando
Ao entender o crescimento como o posicionamento para a necessidade da atualização de algumas
estratégico, e a excelência operacional como polí cas e prá cas como o desenvolvimento de
disciplina de valor, pode-se, também, dizer que se sucessores, além da busca da par cipação e do
u liza a abordagem configuracional. exercício da comunicação constante.
O momento atual na gestão de pessoas da
6.4. A Gestão de Pessoas da Oxiteno pode ser analisado sob a ó ca das
abordagens teóricas. Por um lado, as definições
Oxiteno está alinhada às estratégias organizacionais estão mais relacionadas à Teoria
organizacionais? dos Recursos da Firma e ao Modelo Ciberné co
(um sistema aberto). A percepção que as pessoas
A Oxiteno vem atuando em um ambiente são recursos di ceis de serem subs tuídos e são
compe vo complexo, em constante mutação ao fontes de vantagens compe vas está alinhada
longo de sua história. Inovação, gestão de projetos, a uma percepção de demandas do mercado,
conhecimento técnico aplicado e empreendedorismo necessidade do desenvolvimento de competências
foram as bases do seu desenvolvimento. e comportamentos que buscam o resultado
Hoje, a Organização recebe demandas específicas organizacional. Por outro lado, algumas das
do cenário compe vo como a globalização percepções internas reforçam os Modelos de
(internacionalização e atuação no mercado mundial) Custo de Transação e das Relações de Poder, uma
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relação econômico-financeira entre as pessoas e, a contribuições decorrentes do comprome mento


Organização e, a influência da história e dos gestores das pessoas.
na gestão das pessoas. O alinhamento desejado O estudo de caso realizado na Oxiteno buscou
será ob do quando todos percebem a Gestão resposta para a questão: A Gestão de Pessoas
Estratégica de Pessoas, modelo que pressupõe da sua Organização está alinhada às estratégias
o desenvolvimento de polí cas e prá cas que organizacionais? Como achados verificou-se que
contribuam para o resultado dos negócios; a atração está em desenvolvimento o alinhamento da Gestão
e retenção de pessoas alinhadas aos desafios do de Pessoas com as estratégias organizacionais na
negócio; o desenvolvimento de competências Oxiteno.
individuais específicas e; o alinhamento e o Aspectos importantes foram observados como
comprome mento do conjunto de pessoas para o condicionantes no processo de alinhamento: a
a ngimento do resultado organizacional esperado. influência cultural e a histórica, nos posicionamentos
Assim, está em desenvolvimento o alinhamento organizacionais; a velocidade da resposta
da Gestão de Pessoas com as estratégias organizacional às demandas em mutação con nua
organizacionais na Oxiteno. nos ambientes compe vos e, a dificuldade de
manter o conjunto de recursos humanos, de uma
6.5 Sugestões de con nuidade da organização, constantemente focado em obje vos
únicos e comportamentos alinhados.
pesquisa e novos estudos. A análise do caso e seus achados provocam
algumas indagações: É possível obter de forma
Em função do cenário pulsante da indústria permanente o alinhamento entre gestão de pessoas
química global e, do momento específico da Oxiteno, e desafios organizacionais? Essa seria uma busca
pode-se pensar na con nuidade da pesquisa para constante? O esforço organizacional na busca do
facilitar as análises sobre esta Organização na busca engajamento, comprome mento das pessoas por si
de um alinhamento. só é um posicionamento estratégico?
Uma abordagem é con nuar o processo de As considerações acima podem ser analisadas
inves gação incluindo públicos não abordados sob os argumentos de Wright e Snell (1998) de
na amostra definida para este estudo: gestores e que as organizações precisam de alinhamento e
funcionários que possibilitariam a percepção real do flexibilidade em sua gestão estratégcia: mudanças
alinhamento e entendimento do processo de Gestão (que requerem flexibilidade) são adaptações
de Pessoas. Entender a papel da área de Recursos con nuas para o a ngimento do alinhamento.
Humanos, também pode contribuir para analisar o Assim, flexibilidade passa a ser uma caracterís ca
processo de implementação das estratégias e seu organizacional e, no caso da Gestão de Pessoas, o
real impacto no comportamento das pessoas. processo de desenvolvimento de competências que
alinhem o comportamento e o comprome mento
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS. das pessoas em busca da execução e finalização dos
obje vos organizacionais.
O tema Gestão de Pessoas e a ênfase no capital A gestão das pessoas, um a vo tão complexo
humano é um assunto contemporâneo. Muitos e único, deve ser cuidadosamente arquitetada e
trabalhos acadêmicos foram desenvolvidos buscando representa um desafio estratégico nas Organizações
compreender as estratégias de gestão de pessoas para que comportamento e comprome mento se
que contribuem para o resultado organizacional, tornem fonte de vantagem compe va.
as polí cas e as prá cas de gestão de pessoas e as
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Eliane Maria Pires Giavina Bianchi, Lindolfo Galvão de Albuquerque 14

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