La nueva ciencia de formar equipos

geniales.

La química de los grupos de alto rendimiento ya

no es más un misterio.

Por: Alex “Sandy” Pentland

Si usted estuviera buscando equipos de trabajo para poder

entrenarlos y lograr el éxito, un centro de llamadas sería el lugar ideal
para empezar. Las habilidades que se requieren para trabajar en un
centro de llamadas son muy fáciles de identificar y de contratar. Las
obligaciones que incluye están muy bien definidas y son fáciles de
controlar. Prácticamente, todos los aspectos de desempeño del equipo
son fáciles de medir, como la cantidad de asuntos resueltos, la
satisfacción del cliente y el tiempo promedio de la transacción (AHT,

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que es la medida estrella de la eficiencia en los centros de llamadas), y
la lista continúa.
Entonces, ¿Porqué el gerente de un centro de llamadas de un
banco importante, tuvo tanto problema en definir porqué algunos de
sus equipos lograban resultados excelentes, mientras que otros, bastante
parecidos, luchaban por avanzar con dificultad? Efectivamente,
ninguna de las mediciones, las que había en abundancia, daba alguna
pista de las razones de estas diferencias en el desempeño. Este misterio
reforzó la suposición de que formar un equipo de trabajo era un arte y
no una ciencia.
La realidad era justo lo contrario. En el laboratorio de dinámicas
humanas de MIT, hemos identificado la escurridiza dinámica de grupo
que caracteriza a los equipos con alto desempeño. Estos son los que
cuentan con la energía, la creatividad y el compromiso compartido
como para aventajarse por lejos sobre otros equipos. Estas dinámicas se
pueden observar, medir y cuantificar. Y, quizás lo más importante, se les
puede enseñar a los equipos cómo reforzarse a si mismos.

Buscando “la clave”.

Cuando empezamos a investigar el comportamiento de los equipos

que funcionaban bien, nos dimos cuenta de que se podía sentir un
murmullo en ellos, incluso si no éramos capaces de entender lo que los
miembros conversaban. Esto sugirió que la clave del buen desempeño
estaba, no en el contenido de la discusión del equipo, sino que en la
forma en que éste se estaba comunicando. Sin embargo, una pequeña
parte de la investigación sobre la formación de equipos se había
enfocado en la comunicación. Como sospechamos que podría ser muy
importante, decidimos explorar esta área en forma más profunda.

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 Para poder hacer nuestros estudios, buscamos a través de varias
industrias para poder encontrar lugares de trabajo que tuvieran equipos
parecidos pero con desempeños variados. Finalmente, nuestra
investigación incluyó equipos de innovación, salas de post operatorio en
hospitales, equipos que atendían clientes en bancos, equipos de
operaciones informales y centros de llamadas, entre otros.
Equipamos a todos los miembros de esos equipos con aparatos
electrónicos que recogían información de su comportamiento de
comunicación individual, como por ejemplo: el tono de voz, el lenguaje
corporal, a quién le hablaban y cuánto y otros aspectos. Con una
consistencia notable, los datos confirmaron que la comunicación,
realmente, juega un papel vital en la formación de equipos exitosos. De
hecho, hemos encontrado pautas de comunicación que son los
indicadores más importantes del éxito de un equipo. No sólo eso, sino
que son tan significativos como todos los otros factores combinados, es
decir, la inteligencia individual, la personalidad, las habilidades y la
naturaleza de las discusiones.

¿Porqué las pautas de comunicación son tan

importantes?

Parece absurdo que la forma en que nos comunicamos pueda ser

tanto más importante para tener éxito que lo que comunicamos.
Incluso, si buscamos en la historia evolutiva, podemos ver que el
lenguaje es un desarrollo relativamente reciente y estaba
principalmente basado en señales antiguas que comunicaban la
dominancia, interés y emociones entre los humanos. Hoy en día, esos
modelos de comunicación aún determinan cómo tomamos las
decisiones y coordinamos el trabajo entre nosotros mismos.

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 Consideremos lo temprano en la historia en que el hombre se vio
enfrentado a la solución de problemas. Uno se puede imaginar a los
humanos sentados alrededor de una fogata (como un equipo)
haciendo sugerencias, expresando observaciones e indicando interés o
aprobación con movimientos de la cabeza, gestos o señales vocales. Si
algunas personas fallaban al aportar o señalar su nivel de interés o
aprobación, entonces, los miembros del grupo tenían menos
información y por lo tanto el juicio era más débil, lo que los hacía más
propensos a pasar hambre.

Los modelos de comunicación, por ejemplo, explicaron porqué el

desempeño variaba tanto entre equipos que parecían idénticos en el
centro de llamadas del banco. Varios equipos ahí, usaron los aparatos
por seis semanas. Los investigadores asociados eran mis colegas en
Sociometrics solutions: Taemie Kim, Daniel Olguín y Ben Waber). Juntos
analizamos la información que habíamos recogido y encontramos que
los mejores indicadores de productividad eran la energía del equipo y el
compromiso fuera de las reuniones formales. Estos dos factores juntos
explicaban un tercio de las variaciones de productividad en dólares
entre los grupos.
Acercándose a este punto de vista, le advertimos al gerente del
centro que revisara el horario de recreo de los empleados de manera
de que todos los miembros de un equipo tuvieran un descanso al mismo
tiempo. Esto podría permitir que las personas tuvieran más tiempo para
socializar con sus compañeros de equipo, lejos de sus estaciones de
trabajo. A pesar de que esta sugerencia se opone a los estándares de
prácticas eficientes, el gerente estaba confundido y desesperado, por
lo que le dio una oportunidad. Y funcionó. El tiempo promedio de la
transacción (AHT) cayó en más de un 20% entre los equipos de más bajo
desempeño y diminuyó en un 8% general en todo el centro de

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llamadas. Hoy en día, el gerente está cambiando el horario de recreo
en los 10 centros de llamadas del banco, que emplea a 25.000
personas, y pronostica un aumento de productividad de 15 millones de
dólares al año. También ha visto como la satisfacción de los empleados
en el centro de llamadas ha aumentado, en algunos casos en más de
un 10%.
Cualquier empresa, no importa el tamaño, tiene el potencial de
lograr el mismo tipo de transformación. Las empresas, hoy en día,
pueden obtener las herramientas y la información que necesitan para
poder analizar con precisión y lograr un alto desempeño. Formar
equipos geniales se ha convertido en una ciencia y aquí les
mostraremos como funciona.

Idea en breve

Lo que los gerentes captan como un murmullo inexplicable o

espíritu de grupo en un buen equipo, en realidad se puede observar,
medir y aprender.

Con la información que se recoge al utilizar unos sensores

electrónicos que registran el tono de voz y el lenguaje corporal de las
personas, podemos ver que los equipos productivos poseen unos
modelos, altamente consistentes, de comunicación, sin importar el tipo
de trabajo que hagan. La información que se recoge no toma en
cuenta el contenido de la información, sino sólo las pautas. Esta muestra
que aquellos modelos son lo más importante, incluso, más que las
habilidades, inteligencia y todos los otros factores que se incluyen al
construir un equipo combinado.

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 Vencer los límites de la observación.

Cuando percibimos que hay espíritu de equipo, esa percepción no

viene de forma repentina, sino que es el resultado de nuestra habilidad
innata de procesar cientos de señales comunicacionales complejas que
mandamos y recibimos constantemente.
Sin embargo, hasta hace poco, nunca habíamos sido capaces de
registrar, objetivamente, esas señales en forma de información, para
que luego pudiéramos comprender porqué algunos equipos
funcionaban bien. La simple observación no permitía registrar cada
matiz del comportamiento humano a lo largo de todo un equipo. Lo
que teníamos, entonces, era un gran sentido de las cosas que hacían a
un equipo más grande que la suma de sus partes, por ejemplo: un buen

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liderazgo y un buen seguimiento al líder, un compromiso compartido
que se siente, unas sesiones de aporte de ideas fantásticas, etc…
Aún cuando algunos avances recientes en la tecnología de
sensores y de inalámbricos nos han ayudado a superar esas limitaciones
y nos han permitido medir esa “clave” que es inexpresable. Los aparatos
que desarrollamos en mi laboratorio en MIT, están en su séptima versión.
Generan más de 100 puntos de información al minuto y pasan,
suficientemente, desapercibidas como para poder captar un
comportamiento natural de las personas. Hemos documentado sobre
un período de ajuste de los aparatos. Al principio, las personas parecían
estar concientes de ellos y actuaban en forma poco natural, pero el
efecto se disipaba, generalmente dentro de una hora. Las hemos
repartido en 21 organizaciones, en los últimos siete años, los que nos ha
permitido medir las pautas de comunicación de aproximadamente
2.500 personas, a veces por seis semanas de una vez.
Con la información que hemos recogido, hemos graficado los
comportamientos de comunicación de grandes números de personas,
a lo largo de sus vidas, con un nivel de detalles sin precedente. Los
aparatos producen “sociométricas” o medidas de cómo las personas
interactúan, es decir qué tono de voz usan, si se enfrentan cara a cara
unos a otros, cuánto gesticulan, cuánto hablan, oyen e interrumpen e
incluso sus niveles de extroversión y de empatía. Al comparar la
información que se recogió de todos los individuos de un equipo con
información de su desempeño, podemos identificar las pautas de
comunicación que se necesitan para un trabajo en equipo exitoso.
Esos modelos varían muy poco, sin importar el tipo de equipo y su
meta. Las metas pueden ser un equipo de un centro de llamadas que
lucha por lograr la eficiencia, un equipo de innovación de una empresa
farmacéutica que busca ideas para nuevos productos o un equipo de
gerentes con experiencia que buscan mejorar su liderazgo. Los equipos
productivos tienen cierta información característica, y es tan consistente

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que podemos predecir el éxito de un equipo con sólo mirar la
información, aunque nunca conozcamos a sus miembros.

Con sólo mirar la información sociométrica, hemos

sido capaces de predecir cuáles equipos ganarán un
concurso de planes de negocios.

Por ejemplo, hemos sido capaces de predecir cuáles equipos

ganarán un concurso de planes de negocios, solamente basándonos
en la información recogida de los miembros de un equipo que utilizaban
los aparatos en un cocktail. Hemos predicho los resultados financieros
que lograrían los equipos que hacen inversiones, sólo basándonos en la
información que recogemos durante la negociación. Podemos ver con
la información cuándo los miembros del equipo dirán que tuvieron un
día “productivo” o uno “creativo”.

Representación del trabajo en equipo.

Un banco en Praga, al verse Al mirar la información, salió a la

preocupado por el desempeño luz una brecha entre los equipos de las
disparejo a lo largo de sus filiales, le filiales de la era soviética del banco y
puso a los equipos que atendían los equipos que estaban en
público unos sensores electrónicos, ubicaciones más modernas. Vimos algo
durante seis semanas. Los dos primeros muy interesante, en las filiales de la era
gráficos, de más abajo, muestran la soviética del banco, donde la regla era
información que se recogió de un una comunicación de equipos pobre,
equipo de nueve personas durante el había una comunicación hacia fuera
transcurso de diferentes días y el tercer del equipo, mucho más alta, lo que
gráfico ilustra la información que se sugería que aquellos equipos trataban
recogió de las interacciones entre el de buscar la solución a sus problemas,
gerente y todos los equipos. en forma desesperada, fuera del
equipo. Los grupos que estaban en

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 instalaciones más modernas mostraban También, reorganizaron a los equipos
una energía alta y menos necesidad de manera que todos tuvieran una
de explorar hacia fuera. Después de mezcla de miembros de las filiales
ver la información inicial, la gerencia antiguas y las modernas. Según el
del banco dispuso de unos tableros banco, estas medidas ayudaron a
electrónicos, con información, para mejorar la cultura de trabajo dentro de
que todos los equipos los vieran. todos los equipos.

Energía Compromiso Exploración

Es la forma en que los Es la forma en que los Es la forma en que los

miembros de un equipo miembros de un equipo se equipos se comunican
contribuyen al equipo como comunican entre ellos. entre ellos.
un todo.
Claramente, esta Este diagrama Este diagrama
información proviene que muestra que el compromiso muestra que la gerencia
pertenece a un equipo de del mismo equipo se está explorando mucho. Sin
una filial con un servicio al descontrapesa fuertemente embargo, la energía interna
cliente muy pobre. Podemos hacia las mismas tres es relativamente baja, esto
ver que A, C, y E emiten más personas (A, B Y C). G esta está bien. La energía y el
energía informal que lo que haciendo un esfuerzo para compromiso no pueden ser
el resto del equipo emite. A, alcanzar a los que toman altos cuando la exploración
B y C contribuyen mucho al las decisiones, pero el lo es, porque cuando usted

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equipo, mientras que el resto equipo dentro del equipo está explorando tiene
no contribuye nada. La es en donde está el menos tiempo para
pauta que se ilustra aquí, compromiso. Esas tres comprometerse con su
frecuentemente, se asocia personas pueden estar equipo. Sin embargo, en
con los equipos jerárquicos fuera de su alcance o, una organización de
donde un jefe (C) dicta simplemente ser más funcionamiento alto,
órdenes mientras sus extrovertidas, pero esto no debería haber más
ejecutores (A y B) refuerzan importa. Esta pauta se exploración entre todos los
sus mandatos. Los tres son un asocia a un desempeño equipos, y usted vería un
“equipo dentro de un bajo porque el equipo no arco entre, digamos,
equipo” y es probable que esta logrando ideas o equipos 3 y 4, o equipos 5 y
el resto sienta que no tiene información de muchos de 9. Si revisáramos la
ninguna importancia. sus miembros. Los líderes exploración de los equipos,
Muchas veces los líderes se pueden usar este diagrama un tiempo después,
ven choqueados y ya sea para recuperar a los veríamos que los equipos
avergonzados al ver lo que miembros “invisibles” del oscilan entre la
pueden dominar a un equipo a través de comunicación dentro de su
equipo e inmediatamente preguntas como: ¿Cómo propio grupo (que se
tratan de cambiar la pauta. podrían hacerlos muestra con los puntos
Al compartir este diagrama involucrarse más? y ¿Son amarillos) y la exploración
con el equipo, puede ser ellos los adecuados para con los otros equipos (que
más fácil para los individuos este proyecto? También lo se muestra con los arcos
menos energéticos hablar pueden utilizar para hacer verdes). Si no lo hacen,
de su apreciación de la el papel de “conector podría significar que
disfunción del equipo, ya carismático” que junte a los necesita afianzar el trabajo
que la información es miembros que deberían en equipo para poder
objetiva y eleva la discusión estar hablando sólo con incentivar la exploración.
más allá de los ataques algunos y ayudándolos a
agresivos o de las quejas. compartir sus pensamientos
con todo el resto del grupo.

La información también revela, en un nivel más alto, que los

equipos exitosos comparten varias características que los definen. Estas
son:

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 1. Cada persona en el equipo habla y escucha en,
aproximadamente, igual medida, haciendo sus contribuciones
cortas y cordiales.
2. Los miembros se enfrentan unos con otros y su
conversación y gestos son energéticos.
3. Los miembros se conectan directamente unos con
otros, no sólo con el líder del equipo.
4. Los miembros llevan a cabo negociaciones informales
o conversaciones indirectas dentro del equipo.
5. Los miembros, en forma periódica, hacen un receso,
exploran fuera del equipo y traen información de vuelta.
La información también establece otro hecho sorprendente, que es
que el razonamiento individual y el talento contribuyen mucho menos al
éxito del equipo de lo que uno podría esperar. La mejor manera de
formar un equipo genial, no es seleccionar a los individuos por su
inteligencia o sus logros, sino que significa analizar cómo éstos se
comunican y moldear y guiar al equipo para que siga los modelos de
comunicación exitosos.

Los elementos clave de la comunicación.

Al hacer nuestra investigación, identificamos tres aspectos de la

comunicación que afectan el desempeño de los equipos. El primero es
la energía, la cual medimos por la cantidad y la naturaleza de los
intercambios entre los miembros del equipo. Un intercambio simple se
define como una observación y algunas admisiones, por ejemplo decir:
”si” o hacer un movimiento con la cabeza. Generalmente, las
conversaciones normales se componen de muchos de estos
intercambios y en el caso de un equipo, puede estar sucediendo más
de un intercambio a la vez.

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 La forma de comunicación más valiosa es cara a cara. La que le
sigue hacia abajo en valor es el teléfono o la videoconferencia, aunque
hay que considerar que esas tecnologías se vuelven menos efectivas
mientras más personas participan en la llamada o en la conferencia. Las
formas menos valiosas de comunicación son el e-mail y los mensajes de
texto. La información de este tipo de comunicación la recogemos sin los
aparatos. Aún así, solamente el número de intercambios cara a cara,
aportan una buena medición de la energía. La cantidad de
intercambios que se producen y que se agrupan según su valor en los
tipos de comunicación, da a cada miembro del equipo un puntaje de
energía. Este puntaje individual, a su vez, se promedia con los resultados
de los otros miembros para crear un puntaje de equipo.
Los niveles de energía dentro de un equipo no son estáticos. Por
ejemplo, en mi grupo de investigación en el MIT, a veces teníamos
reuniones donde yo ponía al día a las personas con respecto a los
eventos siguientes, los cambios en las reglas y otros detalles
administrativos. Estas reuniones siempre eran de una energía baja. Pero
cuando alguien anuncia un nuevo descubrimiento en el mismo grupo.
La excitación y la energía se van a las porque todos los miembros del
equipo empiezan a hablar entre ellos de inmediato.
La segunda dimensión importante de la comunicación es el
compromiso, que refleja la distribución de la energía entre los miembros
del equipo. En un equipo simple de tres personas, el compromiso es una
función de la cantidad promedio de energía entre A y B, A y C y B y C.
Si todos los miembros de un equipo tienen una energía alta, equivalente
y razonable con todos los otros miembros, el compromiso es
extremadamente alto. Los equipos que tienen varios miembros que se
comprometen con la comunicación de alta energía, pero tienen algún
miembro que no participa, no tienen tan buen desempeño. Por
ejemplo, cuando observamos equipos que tomaban decisiones sobre
las inversiones, los equipos que estaban comprometidos parcialmente
tomaban peores decisiones (menos rentables) que aquellos que

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estaban totalmente comprometidos. Este efecto era muy común,
especialmente en los equipos que estaban en sedes alejadas por lo que
hablaban principalmente por teléfono.
La tercera dimensión crítica, la exploración, incluye la
comunicación que los miembros tienen afuera de su equipo. La
exploración es esencialmente, la energía entre un equipo y los otros
equipos con los que interactúa.

La forma de comunicación más valiosa es cara a

cara. El e-mail y los mensajes de texto son las menos
valiosas.

Hemos visto que los equipos con alto desempeño buscan más
conexiones afuera. También hemos visto que lograr bien la exploración
es mucho más importante para los equipos creativos, como para
aquellos responsables de la innovación, ya que necesitan perspectivas
frescas.
Para medir la exploración, tuvimos que repartir los aparatos dentro
de la organización, pero más extensamente. Hemos hecho lo mismo en
varios lugares diferentes, incluyendo el laboratorio de medios de
comunicación del MIT y el departamento de marketing de una empresa
multinacional, ya que estos lugares tienen muchos equipos dedicados a
variadas funciones.
Nuestra información también muestra la exploración y el
compromiso, y aunque los dos son buenos, no siempre coexisten en
forma fácil, porque requiere que los miembros utilicen su energía de dos
formas diferentes. La energía es un recurso finito. Mientras las personas
se dediquen más tiempo a su propio equipo (compromiso), menos
tiempo tienen para usarlo fuera de él (exploración) y viceversa.
Sin embargo, deben llevar a cabo ambos. Los equipos exitosos,
especialmente los equipos creativos que son exitosos, oscilan entre la

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exploración para los descubrimientos y el compromiso para la
integración de las ideas que se reunieron de fuentes ajenas. En el
laboratorio de medios de comunicación del MIT, esta pauta
representaba al menos la mitad de las diferencias en los resultados
creativos de los grupos de investigación. Y en un laboratorio de
investigación que estudiamos, distinguía a los equipos con creatividad
alta de aquellos con baja creatividad con una precisión del 90%.

Más allá de la sabiduría popular.

Una persona escéptica podría discutir, diciendo que los puntos

sobre la energía, compromiso y exploración son evidentes. Pero la
información recogida en nuestra investigación confirma la sabiduría
popular. Esta agrega un nivel de precisión, sin precedente, a nuestras
observaciones, cuantifica las dinámicas clave y permite que se puedan
medir a un nivel extraordinario.
Por ejemplo, ahora sabemos que el 35% de la variación en el
desempeño de un equipo puede estar representado, simplemente, por
la cantidad de intercambios cara a cara entre los miembros de un
equipo. También sabemos bien, que el número “correcto” de
intercambios, en un equipo, es de unos doce por hora de trabajo, pero
si se pasa del número ideal, el desempeño decae. Con seguridad,
también podemos establecer que en un equipo de alto desempeño
típico, los miembros están hablando o escuchando a todo el grupo sólo
la mitad del tiempo. Y cuando se dirigen a todo el grupo, cada
miembro habla sólo durante su porción de tiempo, haciendo
afirmaciones breves y al callo. En la otra mitad del tiempo, los miembros
sostienen conversaciones uno a uno, que en general, son relativamente
cortas. Podría parecer poco lógico que todos estos intercambios

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indirectos contribuyeran a un mejor desempeño y que sólo distrajeran al
equipo, pero la información dice lo contrario.
La información que hemos recogido sobre la importancia de
socializar no sólo aporta a la sabiduría popular sino que muchas veces
la confirma. Los tiempos de descanso resultan ser muy relevantes en el
desempeño del equipo, a veces, incluso, llega a representar más del
50% de cambios positivos en las pautas de comunicación, incluso en un
lugar que está enfocado en la eficiencia como lo es un centro de
llamadas.
Sin la información, simplemente, no hay forma de comprender
cuáles son las dinámicas que llevan a un equipo a ser exitoso. Por
ejemplo, los gerentes de una empresa de software nueva, pensaron
que podrían fomentar una mejor comunicación entre los empleados
llevando a cabo unas “reuniones con cerveza” y otros eventos. Pero los
aparatos que recogían información, mostraron que estos eventos tenían
muy poco, o no tenían, efecto. Al contrario, la información reveló que al
hacer las mesas del comedor de la empresa más largas, de manera de
que los que no se conocían se tuvieran que sentar juntos, tenía un gran
impacto.
Otra visión de la exploración, con un refinamiento parecido, surgió
de la información. Usar nuevas perspectivas para mejorar el
desempeño, no es una idea sorprendente ya que es, prácticamente,
una regla de la administración. Sin embargo, nuestra investigación
muestra que la mayoría de las empresas no lo hacen de la manera
correcta. Muchas organizaciones que hemos estudiado buscan
consejos externos, en forma repetida, de las mismas fuentes y sólo en
algunas ocasiones específicas, como sería al armar un negocio o al
hacer la autopsia de un proyecto. Los equipos con mejores
desempeños y más creativos que estudiamos, buscaban nuevas
perspectivas todo el tiempo de otros grupos que pertenecen, y que a
veces no lo hacen, a la organización.

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 Representación de la comunicación a través del
tiempo.

¿Cómo leer los diagramas?

El grosor de los arcos representa la cantidad de
comunicación entre los grupos.
El verde representa la comunicación cara a cara.
El gris representa la comunicación por e-mail.

El diagrama de abajo representa las pautas de comunicación de

un departamento de marketing de un banco alemán, en los días
previos y en los inmediatamente siguientes al lanzamiento de un nuevo
producto muy importante. El departamento tenía equipos de cuatro
miembros cada uno en servicio al consumidor, ventas, asistencia,
desarrollo y gerencia. Además de recoger la información de las
interacciones, en persona, con aparatos sociométricos, también
reunimos la información del e-mail para representar el equilibrio entre
una comunicación de alto valor, como lo es cara a cara, y una de
menor valor como los mensajes digitales.

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 En este proyecto no tuvimos retroalimentación iterativa, pero si la
hubiéramos tenido, al final de la primera semana, habríamos indicado
tres rasgos negativos que el grupo podría haber corregido. Uno era la
invisibilidad del servicio al consumidor, otro, una sobre valoración del e-
mail y por último, un gran desequilibrio de la comunicación entre los
grupos. Si estas situaciones se hubieran abordado, los problemas con el
producto habrían salido a la luz mucho antes y las respuestas a ellos
probablemente también habrían mejorado.

Cómo aplicar la información.

Para las tareas de administración, que desde hace tiempo desafían

los análisis objetivos, como armar equipos, la información provee una
base sólida en la que se puede lograr mejor un desempeño individual y
de equipo. Esto sucede en tres pasos.

Paso 1: Visualización. Los datos que se obtienen, no son

significativos para los equipos analizados si no se han procesado. Un
puntaje de energía de 0,5 puede ser bueno para una persona, por
ejemplo, pero, las descripciones de las dinámicas de equipo que se

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basan en las informaciones estadísticas no son precisamente amigables
con el usuario. Sin embargo, al usar las fórmulas que desarrollamos para
calcular la energía, el compromiso y la exploración, podemos crear
gráficos de cómo un equipo se desempeña en esas dimensiones. Estas
visualizaciones claramente expresan la información y queda,
instantáneamente, disponible para cualquiera. Los gráficos destacan
claramente las debilidades que los equipos pueden no haber
identificado. Identifican los miembros con energía baja y poco
comprometidos que, incluso en el diagrama, parece que los hubieran
ignorado. (Para tener ejemplos vea el cuadro “Representación del
trabajo en equipo”).
Cuando identificamos a esas personas, escarbamos
profundamente en la información de su aparato. ¿Acaso están
tratando de contribuir y ser ignorados o que los saquen del grupo?,
¿Aíslan a otros y no escuchan, lo que en consecuencia desalienta a los
colegas a consultar sus opiniones?, ¿Se comunican sólo con otro
miembro del equipo?, ¿Enfrentan a sus colegas en las reuniones o
tienden a esconderse físicamente?, ¿Hablan en un volumen suficiente?
Quizás el líder del equipo es muy dominante. Puede ser que ella habla
todo el tiempo en las reuniones y necesita mejorar su capacidad de
fomentar la participación de los demás. Los diagramas de energía y de
compromiso aclararán esas interrogantes. Y una vez que sepamos
cuáles son, podremos empezar a trabajar para arreglarlas.
Los gráficos de exploración muestran pautas de comunicación a lo
largo de toda la empresa. Por ejemplo, pueden revelar si la gerencia de
un departamento falla al comprometerse con todos sus equipos. Las
visualizaciones en distintas épocas, del compromiso y de la exploración
mostrarán si los equipos están oscilando en forma efectiva entre esas
dos actividades. También se puede extraer más detalles de las
visualizaciones. Podemos hacer gráficos que muestran diferentes tipos
de comunicación entre los miembros de un equipo, para poder saber,
por ejemplo, si los equipos caen en comportamientos

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contraproducentes como lanzar e-mails cuando necesitaban reunirse
en persona. (Para ver un ejemplo vea el cuadro “Representación de la
comunicación a través del tiempo”).

Paso 2: Entrenamiento. Cuando ya tenemos los diagramas de la

información en nuestras manos, podemos ayudar a los equipos a
mejorar su desempeño con una retroalimentación visual iterativa.
El trabajo que llevamos a cabo con un equipo de diseño
multicultural, compuesto por miembros japoneses y norteamericanos,
representa esto muy bien. La información visual es especialmente
efectiva para ayudar a los grupos que se encuentran alejados o que
funcionan en más de un idioma ya que enfrentan desafíos de
comunicación especiales. Los diagramas de los equipos mostraron que
su comunicación era muy desigual. (Ver el cuadro “Representación de
las mejoras en la comunicación”). Se mostró que los miembros
japoneses eran, inicialmente, más reacios a hablar, lo que producía que
el equipo tuviera energía baja y fuera poco comprometido.
Cada día durante una semana, les mostramos a los miembros una
visualización del trabajo de ese día, con algunas pequeñas
interpretaciones de lo que veíamos. Hay que tener en cuenta que no
conocíamos el contenido de su trabajo, sólo la forma en que estaban
interactuando. También les dijimos que la visualización ideal debería
mostrar a los miembros contribuyendo en forma equitativa y debería
tener más contribuciones en general. Los diagramas mostraron, que al
séptimo día, la energía del equipo y su compromiso había mejorado
ampliamente, especialmente en el caso de los dos miembros japoneses,
uno de los cuales se había convertido en un motor poderoso.
La noción de que la retroalimentación visual ayuda a las personas
a mejorar rápidamente, no debería sorprender a nadie que le hayan
analizado su swing con una filmación de video o que se haya visto
dando un discurso. De la misma manera, ahora tenemos las

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herramientas visuales para mejorar el trabajo en equipo a través de un
análisis objetivo.

Paso 3: Afinar el desempeño. Hemos visto que al usar la

visualización como una herramienta de entrenamiento, los equipos
pueden mejorar rápidamente sus pautas de comunicación. ¿Pero, eso
se refleja también en una mejora del desempeño? Si. El tercer y último
paso, al usar la información recogida por los aparatos, es graficar las
cantidades de energía y compromiso versus el desempeño. Por
ejemplo, en el caso de equipo norteamericano-japonés graficamos los
modelos de comunicación que habían mejorado versus la
productividad diaria que el propio equipo decía que había tenido.
Mientras más se acercaban las pautas a aquellas del alto rendimiento
ideal, más aumentaba la productividad.
Hemos duplicado este resultado muchas veces, repitiendo los
mismos ciclos de retroalimentación para lograr que los equipos sean
más creativos y en los grupos ejecutivos para encontrar mayor cohesión.
En todos los casos se graficó la información que los equipos daban de su
efectividad y las pautas de comunicación que se mejoraron.
Gracias a estos gráficos, muchas veces, descubrimos cosas
importantes. Uno de los mejores ejemplos proviene del centro de
llamadas de un banco. Para cada equipo ahí, hicimos un gráfico con la
energía y el compromiso versus el tiempo promedio de la transacción
(AHT), el que indicamos con color. (Ver el cuadro “Representación de la
comunicación versus el desempeño”). Ese gráfico mostró claramente
que el trabajo más eficiente era el que se hacía con equipos con
energía alta y con compromiso alto. Pero sorpresivamente, también
mostró, que los equipos con energía baja y con compromiso bajo
podían superar a los equipos que no tenían equilibrio, es decir que
tenían energía alta y compromiso bajo o energía baja y compromiso
alto. Los gráficos revelaron que el gerente necesitaba mantener la

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energía y el compromiso equilibrados, mientras se esforzaba en
mejorarlos.
Si una medida rígida como el AHT no está disponible, podemos
graficar modeloss versus mediciones subjetivas. Por ejemplo, le hemos
pedido a los equipos que evalúen su día con una escala de
“creatividad” y “frustración”, y hemos visto qué modelos van asociados
con una creatividad alta o con días frustrantes. Los equipos,
generalmente, describen esta retroalimentación como “una
revelación”.

Representación de las mejoras en la comunicación.

Nuestra información muestra que los equipos en que los miembros

se encuentran a la distancia o que están compuestos por idiomas
mixtos, generalmente les cuesta trabajo poder amoldarse. Una culpable
de esto es la distancia, ya que la comunicación electrónica no es
capaz de crear la misma energía y compromiso que logra la
comunicación cara a cara. Las normas culturales también aportan.
Poder ver los modelos de comunicación puede ayudar.
Durante una semana, reunimos información sobre un equipo que
estaba compuesto por japoneses y norteamericanos, que se
encontraban juntos, dando ideas para un nuevo diseño, en Japón.
Cada día se le mostraba al equipo, un diagrama con las pautas de
comunicación y se les daba una serie de consejos simples de qué es lo
que hace que la comunicación sea buena, en este caso una
participación activa e equivalente.

21
 Técnicas exitosas. La pregunta obvia a estas alturas es: Una vez que
reconozco que debo mejorar la energía y el compromiso, ¿Cómo lo
hago? ¿Cuáles son los cambios mejores que puedo hacer para cambiar
las mediciones?
Algunos cambios tan simples como reorganizar los espacios dentro
de la oficina y cambiar los asientos, son muy efectivos. También lo es
ubicar un ejemplo personal, como cuando un gerente, en persona,
fomenta efectivamente una participación equilibrada y lleva a cabo
más comunicaciones cara a cara. Los cambios de normas, también,
pueden mejorar a los equipos. Por ejemplo, tratar de evitar las reglas de
orden de Robert, es una manera muy buena de promover los cambios.
En algunos casos, sacar a algunos miembros y traer sangre nueva
puede ser la mejor manera de mejorar la energía y el compromiso del
equipo, a pesar de que hemos visto que, generalmente, no es
necesario. La mayoría de las personas, cuando les dan la
retroalimentación, pueden aprender a interrumpir menos, a decir, a
mirar a las personas a la cara o a escuchar en forma más activa. Los
líderes deben usar la información para forzar cambios dentro de su
equipo.

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 El miembro de equipo ideal. A los individuos sólo se les puede medir
al compararlos con un ideal. Ya sea en los equipos enfocados en la
productividad como en los enfocados en la creatividad, hemos
descubierto la marca común en la información de lo que consideramos
el mejor tipo para miembro de un equipo. Algunos podrían llamar a
estos individuos como “líderes naturales”. Nosotros los llamamos
“conectores carismáticos”. La información recogida con los aparatos
muestra que estas personas circulan, en forma activa, comprometiendo
personas en conversaciones cortas y de mucha energía. Son
democráticos con su tiempo, ya que se comunican con todos por igual
y se aseguran que todos los miembros del equipo tengan la posibilidad
de contribuir. No son necesariamente extrovertidos, sin embargo, se
sienten cómodos al acercarse a las otras personas. Oyen tanto o más
de lo que hablan y generalmente están muy comprometidos con quien
sea que están escuchando. Lo llamamos “energizado, pero oyendo
concentrado”. Los miembros de equipo ideales, también hacen que sus
compañeros se conecten entre ellos y diseminan nuevas ideas. También
son lo suficientemente exploradores como para buscar ideas afuera del
grupo pero sin ir en desmedro del compromiso de éste. En un estudio,
que hicimos en ejecutivos que estaban en un curso de educación de
ejecutivos, en el MIT, durante una semana, encontramos que mientras
más conectores carismáticos tuviera un equipo, el éxito era mayor.

Representación de la comunicación versus el

desempeño.

Las visualizaciones se pueden utilizar para comparar la energía y el

compromiso con medidas establecidas de desempeño. El gráfico de

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abajo muestra el nivel de energía y de compromiso de varios equipos
del centro de llamadas de un banco y la medida de eficiencia del
centro, que es el tiempo promedio de la transacción (AHT).
La eficiencia de equipo que se esperaba, está basada en el análisis
estadístico del AHT que tiene el equipo, actualmente, durante seis
semanas. El azul indica una eficiencia alta y el rojo, baja eficiencia. El
gráfico indica que los equipos con alta energía y alto compromiso son
los más eficientes. Sin embargo indica que los equipos con baja energía
y bajo compromiso superan a los equipos que están desequilibrados, es
decir con alta energía y bajo compromiso o con baja energía y alto
compromiso. Esto significa que el gerente del centro de llamadas puede
hacer cambios en más de un aspecto para mejorar el desempeño. Por
ejemplo, los puntos A y B son equivalentes en eficiencia, pero reflejan
diferentes combinaciones de energía y compromiso.
El gerente quería aumentar el compromiso y la energía al mismo
tiempo. Le sugerimos instituir un recreo común para cada equipo del
centro de llamadas. Esto aumentó el número de interacciones,
especialmente de las informales, y elevó los niveles de energía de los
equipos. Y gracias a que los miembros de todos los equipos tenían el
recreo al mismo tiempo, las interacciones estaban distribuidas en forma
equitativa, lo que aumentó el compromiso. Cuando graficamos la
energía y el compromiso con el AHT posterior, los resultados se vieron
claramente; la eficiencia del centro aumentó en un 8%, en promedio, y
aventajó en más de un 20% a los equipos con los peores desempeños.

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 La formación de equipos es, realmente, una ciencia, la que a su vez
es joven y está evolucionando. Ahora que hemos establecido que los
modelos de comunicación son el aspecto más importante que hay que
medir cuando se evalúa la efectividad de un grupo. Podemos empezar
a refinar la información y procesarla para crear mediciones más
sofisticadas, profundizar más en los análisis y desarrollar nuevas
herramientas que afinen nuestra visión de los tipos de miembros de un
equipo y de los tipos de equipo.
Los sensores que permiten esta ciencia también están
evolucionando. Mientras están entrando a su séptima generación, se
han vuelto tan pequeños y poco molestosos como una tarjeta de
identificación, y el tipo y la cantidad de datos que son capaces de
recolectar está aumentando. Estamos empezando a experimentar con
aplicaciones que presentan a los equipos y sus líderes una
retroalimentación en tiempo real de la comunicación del grupo. Las
aplicaciones para los sensores se están expandiendo más allá del
equipo para poder incluir un abanico de situaciones mucho más
amplio.
Nos imaginamos a todo el personal de una empresa utilizando los
aparatos por un período de tiempo extendido y creando una “gran

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información” en la que podríamos encontrar los modelos para todo,
desde la formación de equipos a liderazgo a negociaciones a revisiones
de desempeño. Nos imaginamos cambiando la naturaleza del espacio
en que trabajamos, e incluso en las herramientas que utilizamos para
comunicarnos, siempre basándonos en la información. Creemos que
podemos mejorar ampliamente los trabajos a larga distancia y de
equipos multiculturales, que son muy importantes en una economía
global, al aprenderse sus modelos y al ajustarlos. Estamos empezando a
crear lo que yo llamo “visión divina” de la organización. Pero, aunque
suene muy espiritual, esta visión está fundada en la evidencia y la
información. Es una visión sorprendente y va a cambiar la forma en que
las organizaciones funcionan.

Harvard Business Review, Abril 2012-10-05

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