MÓDULO 0302 EL CAMPO APLICADO DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES 1

INTRODUCCIÓN ............................................................................................2
PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL ..................................................2
CAMPOS DE LA PSICOLOGÍA .........................................................................3
HISTORIA DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL .............................................4
Los primeros años (1900-1916)..................................................................... 4
Primera guerra mundial (1917-1918) ............................................................ 6
Periodo entre las dos guerras (1919-1940) .................................................. 7
UNIDAD I. Segunda guerra mundial (1941-1945)........................................................... 8
Hacia la especialización (1946-1963)............................................................ 9
Intervención del gobierno (1964-hoy) ........................................................ 10
PSICOLOGIA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL INTERCULTURAL .......................11
ANTECEDENTES Y FUNDAMENTOS MANDATO DE LA PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL .......................12
MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN EN LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL .............13
DE LA PSICOLOGÍA Proceso de investigación empírica ............................................................ 14

ORGANIZACIONAL
Lectura 1
Muchinsky, P.M. (2002) Psicología Aplicada al
Trabajo. Thompson Learning: México. Cap.
1,. pp. 3 – 21, 23-56
Goldstein, A.P. y Krasner, L. (1991) La
Psicología Aplicada Moderna. Cap. 5.
Aplicaciones Industriales, pp. 115-141
Planteamiento del problema ....................................................................... 14
Métodos de investigación secundaria ....................................................... 18
Investigación cualitativa.............................................................................. 18
Medición de variables.................................................................................. 19
Análisis de datos.......................................................................................... 21
Conclusiones de investigación................................................................... 24
Problemas éticos de la investigación ........................................................ 25
Investigación en la industria ....................................................................... 26
Aplicaciones industriales ............................................................................ 27
Planificación y preparación......................................................................... 28
Planificación de los recursos humanos..................................................... 28
Análisis de puestos ..................................................................................... 29
La selección: antecedentes .......................................................................................29
La entrevista ..............................................................................................................30
Tests psicológicos....................................................................................... 31
Tests aptitudinales....................................................................................... 31
Tests de aptitudes cognitivas ..................................................................... 32
Tests de personalidad ................................................................................. 32
Calificación por pares iguales .................................................................... 32
Tests de muestras de trabajo...................................................................... 32
La técnica de in-basket o de bandeja de correspondencia ...................... 32
Centros de valoración ................................................................................. 32
La formación cambiando al individuo ........................................................ 33
Modificación de conducta ........................................................................... 35
Modelado de conducta ................................................................................ 35
Cambiando la organización......................................................................... 36
Motivación del trabajador y satisfacción laboral ...................................... 38
Apreciación del rendimiento ....................................................................... 40
Mejora del rendimiento ineficaz.................................................................. 40

UNIDAD I ANTECEDENTES Y FUNDAMENTOS DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

MÓDULO 0302 EL CAMPO APLICADO DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES
INTRODUCCIÓN
La psicología se define como el estudio científico del pensamiento y la
conducta. Es una ciencia porque los psicólogos utilizan los mismos
métodos rigurosos de investigación que existen en otras áreas de la
investigación científica. Algunas de sus investigaciones son de
naturaleza más biológica (tales como los efectos de lesiones cerebrales
en una rata por el consumo de alimentos); otras investigaciones son de
naturaleza más social (tales como identificar los factores que llevan a la
apatía de los espectadores). Debido a que la psicología cubre un amplio
espectro de contenidos, es difícil tener una imagen clara y precisa de lo
que hace el psicólogo. Muchas personas piensan que cada psicólogo "es
un loquero", "tiene un diván negro", "quiere averiguar cómo es la gente
en realidad", y cosas así. De hecho, esas descripciones se refieren
habitualmente a la especialidad de psicología clínica: el diagnóstico y
tratamiento de enfermedades mentales o conductas anormales. No
todos psicólogos se ocupan de los desórdenes mentales ni practican la
psicoterapia. En realidad, los psicólogos forman un conjunto muy
diversificado, con muchos intereses especializados.
En Estados Unidos muchos psicólogos están reunidos profesionalmente
como miembros de la American Psychological Association (APA),
fundada en 1892. En 1998, la APA tenía más de 82 000 miembros, 53%
hombres y 47% mujeres. La amplia diversidad de intereses entre los
psicólogos se refleja en el hecho de que la APA tiene 50 divisiones que
representan subgrupos de intereses especiales. Matarazzo (1987)
señaló que, en realidad, no existen tantas áreas diferentes
especializadas de la psicología, sino muchos campos donde se aplican
los mismos principios psicológicos básicos. Aunque hay miembros de la
APA que no están afiliados a división alguna, otros pertenecen a más de
una. La APA publica varias revistas, que son vehículos mediante los
cuales los psicólogos pueden comunicar a otros estudiosos los
resultados de sus investigaciones. La APA celebra también
convenciones regionales y nacionales, define los estándares para
entrenamiento superior en ciertas áreas de la psicología (o sea, clínica,
de asesoría y escolar), desarrolla y hace cumplir un código de ética
profesional y ayuda a que los psicólogos encuentren trabajo.
2
PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
Una de las áreas de especialización es la psicología
industrial/organizacional representada por la División 14 de la APA, la
Society for Industrial-Organizational Psychology, o SIOP. En 1998, la
SIOP tenía cerca de 3250 miembros profesionales y 2000 miembros
estudiantes. El porcentaje de mujeres que ingresan en este campo se ha
acelerado de manera considerable en los últimos años. Por ejemplo, en
1989, casi la mitad (46%) de los que recibieron el doctorado en
psicología fueron mujeres (Howard, 1990). La SIOP es la organización
profesional primaria de los psicólogos en Estados Unidos. La SIOP ha
desarrollado un sitio web en Internet, www.siop.org, al que se puede
acceder para conocer más sobre carreras en psicología. En otros
países, lo que llamamos psicología organizacional recibe diferentes
denominaciones. En el Reino Unido se le llama psicología ocupacional,
en muchos países europeos se conoce como psicología laboral y
organizativa, y en África del Sur se le conoce como psicología industrial.
Aunque la terminología puede variar alrededor del mundo, los miembros
de nuestra profesión comparten intereses comunes.
Casi 4% de todos los psicólogos pertenecen al área. Nuestra
representación, relativamente pequeña entre la población total de
psicólogos, quizá contribuye a que algunas personas no sepan de la
existencia de un área. Casi la mitad de todos los psicólogos trabajan en
áreas especializadas de psicología clínica y de asesoría, lo cual
contribuye al estereotipo general del psicólogo.
Como área especializada, la psicología organizacional tiene una
definición más restringida que la psicología como un todo. Hace muchos
años, Blum y Naylor (1968) la definieron como "simplemente la
aplicación o extensión de hechos y principios psicológicos a los
problemas que conciernen a seres humanos que trabajan dentro del
contexto de los negocios y la industria" (p. 4). En términos más amplios,
el psicólogo organizacional se ocupa de la conducta en situaciones
laborales. La psicología tiene dos facetas: la científica y la práctica. La
psicología es un campo legítimo de investigación científica,
comprometido con el conocimiento sobre las personas en el trabajo.
Como en cualquier área científica, los psicólogos plantean preguntas
para encauzar su investigación y utilizan métodos científicos para
obtener respuestas. Los psicólogos intentan organizar los resultados de
los estudios en patrones significativos que sean útiles para explicar la
conducta y reproducir los resultados para formular generalizaciones
sobre la conducta. En este sentido, la psicología es una disciplina
UNIDAD I ANTECEDENTES Y FUNDAMENTOS DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
MÓDULO 0302 EL CAMPO APLICADO DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES
académica.
La otra faceta de la psicología, el aspecto profesional, se ocupa de la
aplicación del conocimiento para resolver problemas reales en el mundo
laboral. Los descubrimientos de la investigación de la psicología pueden
utilizarse para contratar empleados mejores, reducir el ausentismo,
mejorar la comunicación, incrementar la satisfacción laboral y resolver
otros muchos problemas. La mayoría de los psicólogos se sienten
emparentados con ambos aspectos, el científico y el práctico. En
consecuencia, la educación de un psicólogo se basa en el modelo del
científico-profesional, que los entrena tanto en la investigación
científica como en aplicaciones prácticas.
Como psicólogo, me complace el hecho de que los resultados de mis
investigaciones pueden utilizarse en la práctica. Pero, por la misma
razón, soy algo más que un técnico, es decir, una persona que realiza
las acciones necesarias para hallar soluciones a problemas sin saber por
qué funcionan y cuáles serán sus consecuencias. La psicología es más
que una simple herramienta para que los líderes de los negocios la
utilicen para lograr que sus compañías sean más eficientes. Por lo tanto,
el psicólogo tiene una existencia dual. Los psicólogos bien preparados
comprenden que la aplicación correcta del conocimiento sólo se logra
con un conocimiento sólido, y por tanto pueden contribuir a este
conocimiento y aplicarlo.
Se dividen en cuatro áreas principales y sus empleadores primarios son
universidades y empresas de consultoría. En estas cuatro áreas los
psicólogos no se reparten por igual en su orientación científico-
profesional. Las universidades pueden emplear más científicos; las
empresas de consultoría emplean más profesionales; los negocios y el
gobierno tienen una buena mezcla de ambos. En 1997, en Estados
Unidos el ingreso anual promedio de graduados de maestría en
psicología era de 55 000 dólares, mientras que en el caso de los
doctores era de 80 000 dólares. Algunos miembros de nuestra profesión,
que trabajan en empresas de consultoría, ganan más de un millón de
dólares al año.
CAMPOS DE LA PSICOLOGÍA
La psicología organizacional es una disciplina diversificada, que
contiene varias subespecialidades. Las actividades profesionales de los
psicólogos pueden agruparse en seis campos generales.
Selección y colocación. Los psicólogos que trabajan en este campo se
3
ocupan del desarrollo de métodos de evaluación para la selección,
colocación y promoción de empleados. Están dedicados al estudio de
puestos de trabajo y a determinar hasta qué punto las pruebas pueden
predecir el desempeño en esos puestos. También se ocupan de la
colocación de empleados, a fin de identificar aquellos puestos de trabajo
más compatibles con los intereses y habilidades individuales.
Capacitación y desarrollo. Este campo se ocupa de la identificación de
las habilidades de los empleados que deben ser mejoradas para
aumentar el rendimiento en el puesto. Las áreas de capacitación
incluyen mejora de habilidades técnicas (p. ej., manejo de
computadoras), programas de desarrollo de ejecutivos y entrenamiento
de todos los empleados para trabajar en equipo de manera eficaz. Los
psicólogos que trabajan en este campo deben diseñar las formas para
determinar si los programas de capacitación y desarrollo han sido
exitosos, también.
Evaluación del desempeño. Este es el proceso de identificación de
criterios o normas para determinar qué tan bien desempeñan los
empleados sus puestos de trabajo. Los psicólogos que trabajan en este
campo se ocupan igualmente de determinar la utilidad o el valor del
desempeño del puesto para la organización. Pueden dedicarse a la
medición del rendimiento de equipos de trabajo, de unidades dentro de
la organización o de la organización misma.
Desarrollo de la organización. Es el proceso de análisis de la
estructura de una organización para maximizar la satisfacción y eficacia
de los individuos, grupos de trabajo y clientes. Las organizaciones
crecen y maduran como las personas; por tanto, el campo del desarrollo
de la organización se encamina a facilitar el proceso de crecimiento
organizacional. Los psicólogos que trabajan en este campo están
sensibilizados con el amplio conjunto de factores que influyen sobre la
conducta en las organizaciones.
Calidad de la vida laboral. Los psicólogos que trabajan en este campo
se ocupan de factores que contribuyen a que la fuerza laboral sea
saludable y productiva.
Pueden estar involucrados en el rediseño de puestos de trabajo para
darles más contenido y que sean más satisfactorios para las personas
que los desempeñan. Una vida laboral de alta calidad contribuye a una
productividad mayor de la organización y a la salud emocional del
individuo.
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Ergonomía. La ergonomía es un campo multidisciplinario que incluye a
los psicólogos. Se dedica a diseñar herramientas, equipo y máquinas
que sean compatibles con las capacidades humanas. Los psicólogos
que trabajan en este campo usan conocimientos derivados de la
fisiología, la medicina industrial y de la percepción para diseñar sistemas
de trabajo que puedan ser operados eficientemente por los seres
humanos.
En suma, la psicología como disciplina se compone de muchas áreas
especializadas. Una de ellas es la psicología organizacional que consta
de varias subespecialidades. Aunque algunas de estas
subespecialidades se sobreponen o traslapan, muchas se diferencian
claramente entre sí. Por lo tanto, la psicología no es tampoco una
disciplina única, es una mezcla de subespecialidades unidas por su
preocupación por las personas en el trabajo. En este libro se explorarán
cada una de las subespecialidades de la psicología.
HISTORIA DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
Siempre es difícil escribir la historia de algo; existen perspectivas
diferentes con énfasis diversos. También constituye un reto dividir la
evolución histórica de una disciplina en unidades de tiempo. En algunos
casos, el tiempo mismo es un parteagüas conveniente (décadas o
siglos); en otros, los eventos principales sirven como puntos de
referencia. En el caso de la psicología, las dos guerras mundiales fueron
grandes catalizadores para el cambio en esta disciplina. Este resumen
histórico mostrará cómo el campo de la psicología se convirtió en lo que
es ahora y cómo determinados individuos y eventos clave contribuyeron
a conformarla.
Los primeros años (1900-1916)
En sus inicios, lo que ahora conocemos como psicología organizacional
ni siquiera tenía un nombre; era la confluencia de dos fuerzas que
habían ido tomando impulso antes de 1900. Una de esas fuerzas era la
naturaleza pragmática de algunas investigaciones psicológicas básicas.
En ese momento, la mayor parte de los psicólogos eran estrictamente
científicos y evitaban de forma deliberada el estudio de problemas que
estuvieran fuera de las fronteras de la investigación pura. Sin embargo,
un psicólogo llamado W. L. Bryan publicó un artículo (Bryan y Harter,
4
1897) sobre cómo los telegrafistas profesionales desarrollaban
habilidades para enviar y recibir el código Morse. Pocos años después,
en 1903, el discurso presidencial de Bryan a la American Psychological
Association (Bryan, 1904) tocó el tema de que los psicólogos debían
estudiar "actividades y funciones concretas, como aparecen en la vida
cotidiana" (p. 80). Bryan no abogaba por el estudio en sí de problemas
existentes en la industria, sino acentuaba el examen de habilidades
reales como una base sobre la cual desarrollar la psicología científica. A
Bryan no se le considera el padre de la psicología organizacional, sino
más bien un precursor.
La segunda fuerza importante en la evolución de esta disciplina provino
del deseo de los ingenieros industriales de mejorar la eficiencia. Estaban
preocupados fundamentalmente por la economía de la producción, y por
consiguiente, por la productividad de los empleados industriales. Un
equipo formado por una pareja, Frank y Lillian Gilbreth, contribuyeron
con información novedosa sobre tiempo y movimiento en la producción
industrial. Quizá sean más conocidos por sus investigaciones sobre los
elementos del movimiento humano, a los que denominaron "therbligs"
(casi como. Gilbreth, escrito al revés). Koppes (1997) informó que Lillian
Gilbreth fue una de las psicólogas que hizo contribuciones sustanciales a
la primera época de la psicología. Koppes señaló que Gilbreth había
pronunciado un discurso histórico en 1908, durante una reunión de
ingenieros industriales. Le solicitaron su opinión, ya que era la única
mujer participante en la convención. Según Yost (1943), Lillian Gilbreth
"se puso de pie y recalcó que el ser humano era, por supuesto, el
elemento más importante de la industria y que a ella le parecía que ese
elemento no había recibido la atención debida. El entrenamiento
científico de los ingenieros, dijo ella, sólo tocaba la manipulación de
objetos inanimados. Llamó la atención sobre el hecho de que la
psicología se estaba convirtiendo rápidamente en una ciencia con
mucho que ofrecer, y que había sido ignorada por los ingenieros
directivos. El alegato de sus observaciones improvisadas era a favor de
que la nueva profesión de dirección científica abriera sus ojos ante el
sitio que necesariamente tendría que ocupar la psicología en cualquier
programa que desarrollaran los ingenieros industriales" (Koppes, 1997,
p. 511).
Así, la confluencia de la psicología con intereses aplicados y la
preocupación por incrementar la eficiencia industrial fue el ingrediente
para el surgimiento de la psicología organizacional. Hacia 1910, la
"psicología industrial" (el apéndice "organizacional" no fue oficial hasta
1970) se convirtió en un área legítima de especialización de la
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psicología.
Tres individuos se destacan como los padres fundadores de la
psicología. Trabajaron de forma independiente; de hecho sus trabajos
apenas se traslapan. Las contribuciones más importantes de estos
individuos merecen una breve revisión.
Aparentemente, el término psicología industrial
fue utilizado por primera vez en el artículo de
Bryan de 1904. Irónicamente, apareció impreso
sólo como un error tipográfico. Bryan estaba
citando una frase que había escrito cinco años
antes (Bryan y Harten, 1899), en la que hablaba
de la necesidad de más investigación en
psicología individual. En lugar de eso Ryan
escribió psicología industrial y no se dio cuenta
de su error.
Walter Dill Scott
FUENTE: Archivos de la Historia de la Psicología Estadounidense
Walter Dill Scott. Scott, un psicólogo, fue persuadido para que ofreciera
una charla a varios dirigentes de negocios de Chicago sobre la
necesidad de aplicar la psicología a la publicidad. Su charla fue bien
recibida y llevó a la publicación de dos libros: The Theory of Advertising
(1903) y The Psychology of Advertising (1908). El primer libro trataba de
la sugestión y la argumentación como métodos para influir sobre la
gente. El segundo libro apuntaba hacia el incremento de la eficiencia
humana con tácticas tales como la imitación, la competencia, la lealtad y
la concentración. Hacia 1911 Scott había expandido sus áreas de interés
y había publicado otros dos libros: Influencing Men in Business e
Increasing Human Efficiency in Business.
Durante la Primera Guerra Mundial, Scott fue decisivo en la aplicación
de procedimientos de personal dentro del ejército. Landy (1997)
describió a Scott como un científico-profesional consumado, que era
muy respetado en ambas esferas de la actividad profesional. Scott
influyó sustancialmente en el aumento de la consciencia pública hacia la
psicología industrial y su credibilidad.
Frederik W. Taylor. Taylor era ingeniero de profesión. Su preparación
5
formal era limitada, pero logró obtener muchas patentes debido a su
experiencia y autocapacitación en ingeniería. Mientras en una compañía
lograba ascender de obrero a supervisor, y finalmente a director de
planta, Taylor se dio cuenta del valor que tenía rediseñar la situación
laboral para alcanzar tanto una mayor producción de la compañía como
salarios más altos para los trabajadores. Su obra más conocida es el
libro The Principies of Scientific Management (1911). Según el artículo
de Van De Water (1997), estos principios eran: 1) la ciencia por encima
de la regla del pulgar; 2) selección científica y capacitación; 3) la
cooperación por encima del individualismo, y 4) división equitativa del
trabajo más adecuado entre jefes y empleados. En lo que quizá sea el
mejor ejemplo de sus métodos, Taylor mostró que los obreros que
manipulaban lingotes pesados de hierro podían ser más productivos si
tenían descansos en el trabajo. Capacitar a los empleados sobre cuándo
trabajar y cuándo descansar incrementaba la productividad promedio por
trabajador de 12.5 a 47.0 toneladas desplazadas por día (con informes
de menos fatiga), lo que daba como resultado un aumento de sus
salarios. La compañía también incrementó de manera drástica la
eficiencia, y redujo los costos de 9.2 centavos por tonelada a 3.9.
Como consecuencia de este método, a Taylor lo acusaron de explotar
inhumanamente a los trabajadores por un salario mayor, debido a lo cual
quedarían desempleados muchos obreros, ya que se necesitarían
menos. Como en ese momento el paro era enorme, los ataques contra
Taylor fueron muy fuertes. Finalmente, sus métodos fueron investigados
por la Comisión de Comercio Interestatal (ICC, Interstate Commerce
Commission) y la Cámara de Representantes de Estados Unidos (U.S.
House of Representatives). Taylor replicó que la eficiencia incrementada
llevaba a una prosperidad mayor, no menor, y que los obreros que no
eran contratados para un trabajo serían llevados a otro que utilizaría
mejor su potencial. Las discusiones nunca se dieron por concluidas:
estalló la Primera Guerra Mundial y la polémica se desvaneció.
Hugo Münsterberg. Münsterberg era un psicólogo alemán con una
formación académica tradicional. El renombrado psicólogo
norteamericano William James invitó a Münsterberg a la Universidad de
Harvard, donde aplicó sus métodos experimentales a diversos
problemas, incluyendo la percepción y la atención. Era un personaje
popular en la educación estadounidense, un orador talentoso y amigo
personal del presidente Theodore Roosevelt. A Münsterberg le
interesaba la aplicación de métodos psicológicos tradicionales a
problemas industriales prácticos. Su libro Psychology and Industrial
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Efficiency (1913) se dividía en tres partes: seleccionar trabajadores,
diseñar situaciones laborales y utilizar la psicología en las ventas. Uno
de los estudios más renombrados de Münsterberg trataba de determinar
cómo se forma un conductor seguro de tranvías. Estudió
sistemáticamente todos los aspectos del puesto de trabajo, desarrolló
una ingeniosa simulación de laboratorio de un tranvía y llegó a la
conclusión de que un buen conductor tendría que apreciar al mismo
tiempo todo lo que puede influir sobre el avance del vehículo. Algunos
autores consideran a Münsterberg el padre de la psicología industrial.
Landy (1992) informó que muchos prominentes psicólogos del siglo xx
pueden seguir sus raíces hasta Münsterberg. Su influencia en la historia
de este campo está bien demostrada por el grupo de psicólogos que se
han guiado por sus enseñanzas.
Cuando estalló en Europa la Primera Guerra Mundial, Münsterberg
apoyó la causa alemana. Su lealtad le costó el ostracismo, y esa tensión
emocional quizá contribuyó a su muerte en 1916. La súbita partida de
Münsterberg del campo de la psicología industrial creó un vacío
científico, pues dejó tras de sí pocos colegas que continuaran su trabajo.
Sólo la entrada de Estados Unidos a la guerra le otorgó a la profesión
cierta unidad. El énfasis primario de los primeros trabajos en la
psicología organizacional se dirigía a las ventajas económicas que se
pueden lograr aplicando las ideas y métodos de la psicología a
problemas de los negocios y la industria. Los líderes de los negocios
comenzaron a emplear psicólogos, y algunos psicólogos comenzaron a
realizar investigaciones aplicadas. Sin embargo, la Primera Guerra
Mundial dio lugar a un desplazamiento en la dirección de las
investigaciones en psicología industrial.
Primera guerra mundial (1917-1918)
La Primera Guerra Mundial dio un poderoso impulso a la respetabilidad
de la psicología. Los psicólogos creyeron que podían prestar valiosos
servicios a la nación, y algunos vieron la guerra como un medio para
acelerar el progreso de la profesión. Robert Yerkes fue el psicólogo más
decisivo para implicar a la psicología en la guerra. Como presidente de
la APA, llevó a la profesión a cumplir misiones en el esfuerzo bélico. La
APA hizo muchas propuestas, incluyendo métodos para seleccionar y
reconocer a los reclutas con deficiencia mental, así como métodos de
asignación de reclutas a puestos en el ejército. Comités de psicólogos
investigaban las motivaciones del soldado, su moral, los problemas
psicológicos causados por incapacidades físicas y la disciplina. Yerkes
6
continuó insistiendo en su concepción de que la psicología podía ser de
gran ayuda para la nación en tiempos de guerra.
A su vez, el ejército se mostraba algo escéptico ante las demandas de
los psicólogos. Finalmente aprobó un número modesto de propuestas,
sólo aquellas que implicaban la evaluación de reclutas. Yerkes y otros
psicólogos revisaron una serie de test generales de inteligencia y a la
larga desarrollaron uno, que denominaron Army Alpha. Cuando
descubrieron que 30% de los reclutas eran analfabetos, desarrollaron el
test Army Beta, especial para los que no podían leer el inglés. Mientras
tanto, Walter Scott investigaba la mejor colocación de los soldados en el
ejército. Clasificó y ubicó a los alistados, llevó a cabo valoraciones del
desempeño de oficiales, y desarrolló y preparó deberes laborales y
cualificaciones para más de 500 puestos de trabajo.
Los planes para aplicar test a reclutas marchaban lentamente. El ejército
construyó sitios especiales para realizar los test en sus campamentos y
ordenó que se les aplicaran a todos los oficiales, a los candidatos a
oficiales y a los reclutas recién alistados. Fueron utilizados ambos test
de inteligencia, Alfa y Beta, así como algunos test individuales. La orden
final, autorizando el programa de realización de test, salió de la oficina
del ayudante general en agosto de 1918. Sin embargo, el armisticio se
firmó tres meses después y la Primera Guerra Mundial quedó atrás. La
realización de los test concluyó en el momento en que había terminado
de organizarse y había recibido la autorización. Como resultado, el
programa de test de inteligencia no aportó tanto a la guerra como Yerkes
habría deseado. Aunque 1 726 000 individuos fueron sometidos a test en
el programa, la utilización real de los resultados fue mínima.
Aunque el impacto de la psicología en el esfuerzo de guerra no fue
sustancial, el proceso mismo de otorgar tal reconocimiento y autoridad a
los psicólogos dio un gran impulso a la profesión. Los psicólogos fueron
considerados profesionales capaces de hacer valiosas aportaciones a la
sociedad y contribuir a la prosperidad de una compañía (y, en guerra, a
la de una nación). En 1917 también comenzó a publicarse la revista más
antigua y representativa en el campo de la psicología, la Journal of
Applied Psychology (Revista de Psicología Aplicada). Algunos de los
artículos en el primer volumen eran "Practical Relations Between
Psychology and the War" (Relaciones prácticas entre la psicología y la
guerra), de Hall, "Mentality. Testing of College Students" (Pruebas
mentales en estudiantes universitarios), de Bingham, y "The Moron as
War Problem" (El morón como problema de guerra), de Mateer. El primer
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artículo publicado en la Journal of Applied Psychology no se limitaba a
resumir el estado imperante de la psicología industrial en aquel
entonces, sino también se ocupaba del tema de la ciencia y la práctica,
al que aún hoy se enfrentan los psicólogos:
Los últimos años han sido testigos de un interés sin precedentes en la
extensión de la aplicación de la psicología a varios campos de la
actividad humana... Pero quizá el propósito más original de utilizar los
métodos y resultados de la investigación psicológica ha sido en la esfera
de los negocios. Este movimiento comenzó con la psicología de la
publicidad... Por consiguiente, la atención de los psicólogos aplicados
giró hacia el problema más integral y fundamental de la selección
vocacional: el tema relativo a la confección de un inventario detallado del
conjunto de cualidades mentales que posee un individuo, o al
descubrimiento de las cualidades esencia-les para obtener logros
exitosos en una vocación dada, y por lo tanto, a dirigir al individuo hacia
el nicho vocacional que puede llenar de forma más ajustada.
Cada psicólogo siendo un "científico puro", también acaricia la esperanza
de que, además de esclarecer los problemas de su ciencia, sus
hallazgos puedan también aportar algo a la suma total de felicidad
humana; y eso debe atraer a todo ser humano interesado en aumentar la
eficiencia y la felicidad humanas por el método más directo de reducir el
número de casos en que una estaca cuadrada queda condenada toda
una vida a intentar infructuosamente ajustarse con comodidad en un
agujero redondo. (Hall, Baird y Geissler, 1917, pp. 5-6)
Después de la guerra hubo un gran auge en el número de empresas de
consultoría y oficinas de investigación psicológica. El nacimiento de
estas agencias impulsó la llegada de la nueva era de la psicología.
Periodo entre las dos guerras (1919-1940)
La psicología aplicada emergió de la guerra como una disciplina
reconocida. La sociedad comenzaba a darse cuenta de que la psicología
industrial podía resolver problemas prácticos. Después de la guerra
florecieron varias oficinas de investigación psicológica. El Bureau of
Salesmanship Research (Despacho de Investigación de los Vendedores)
fue desarrollado por Walter Bingham en el Carnegie Institute of Tech-
nology (Instituto de Tecnología Carnegie). Existían escasos precedentes
de este tipo de cooperación entre la universidad y la industria. El
despacho pretendía resolver problemas con técnicas de investigación
7
psicológica, problemas que nunca habían sido examinados
científicamente. Veintisiete compañías cooperaron con Bingham, cada
una de las cuales contribuía con 500 dólares al año para financiar
investigación psicológica aplicada. Uno de los primeros productos del
despacho fue el libro Aids in Selecting Salesmen. Durante varios años, el
despacho se concentró en la selección, clasificación y desarrollo de
personal de oficina y ejecutivo, así como de agentes de ventas. Cuando
el Instituto Carnegie dejó de ofrecer el trabajo de graduados en
psicología, el despacho fue disuelto.
Otra compañía influyente durante el periodo fue la Psychological
Corporation (Corporación psicológica), fundada por James Cattell en
1921. Cattell la organizó como una corporación de negocios y solicitó
que psicólogos adquirieran acciones de la corporación. Su objetivo era
impulsar la psicología y promover su utilidad para la industria. La
corporación también servía como banco de información. Como
protección para mentirosos y charlatanes, que prevalecían cada vez
más, la corporación suministraba a las compañías controles de
referencia sobre presuntos psicólogos. A diferencia de muchas agencias
que surgieron en Estados Unidos en aquella época, la corporación ha
seguido funcionando. Con el paso del tiempo, ha cambiado su misión
original y en la actualidad es uno de los mayores editores de test
psicológicos del país.
En 1924 comenzaron una serie de experimentos en la fábrica
Hawthorne, de la Western Electric Company. Aunque inicialmente
parecían tener una importancia científica menor, se convirtieron en
clásicos de la psicología industrial. En opinión de muchos autores, los
estudios Hawthorne "constituyen el programa de investigaciones más
significativo que se ha emprendido para mostrar la enorme complejidad
del problema de la producción, relacionado con la eficiencia" (Blum y
Naylor, 1968, p. 306).
Los estudios Hawthorne fueron un empeño conjunto entre Western
Electric y varios investigadores de la Universidad de Harvard (ninguno
de los cuales había sido capacitado como psicólogo industrial). El
estudio original intentaba hallar la relación entre la iluminación y la
eficiencia. Los investigadores instalaron varios juegos de luces en salas
de trabajo donde se producía equipo eléctrico. En algunos casos la luz
era intensa; en otros, fue reducida hasta el equivalente a la luz de luna.
Para sorpresa de los investigadores, la productividad parecía no guardar
relación con el nivel de iluminación. La productividad de los obreros
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aumentaba aunque la iluminación disminuyera, aumentara o se
mantuviera constante. Los resultados del estudio fueron tan raros que
los investigadores lanzaron hipótesis sobre otros factores responsables
de la productividad.
Los resultados del primer estudio dieron lugar a otros cuatro estudios
importantes, que se llevaron a cabo durante un periodo de 12 años: 1)
sala de pruebas de ensamblaje de transmisiones; 2) programa masivo
de entrevistas; 3) sala de observación del banco de alambrado, y 4)
asesoría de personal. (Para más información sobre estos estudios, ver el
texto original de Roethlisberger y Dickson, 1939.) En esencia, los
estudios Hawthorne revelaron muchos aspectos de la conducta humana
en el puesto de trabajo que no habían sido reconocidos antes. Los
investigadores lanzaron la hipótesis de que los resultados de los
estudios habían sido causados por el deseo de los empleados de
complacerlos. Halagados por el hecho de que distinguidos
investigadores de la Universidad de Harvard se tomaban el tiempo para
estudiarlos, los obreros se habían extremado para hacer lo que creían
los impresionaría: precisamente, ser altamente productivos. Por
consiguiente, habían producido a un nivel elevado con salas muy
iluminadas o muy oscuras. Los investigadores aprendieron que hay
factores ajenos a los puramente técnicos (la iluminación, por ejemplo)
que influyen sobre la productividad.
Uno de los resultados más importantes de los estudios fue un fenómeno
denominado el efecto Hawthorne. El rendimiento de los obreros
comenzó a mejorar tras el inicio de la intervención de los investigadores,
y siguió mejorando debido a la novedad de la situación, o sea, los
empleados respondieron de manera positiva al tratamiento novedoso
que recibían de los investigadores. Sin embargo, la novedad comenzó 'a
desaparecer y la productividad regresó a su nivel anterior. Este
fenómeno de cambio de conducta que sigue al comienzo de un
tratamiento novedoso, con retorno gradual al nivel anterior de conducta
según desaparece la novedad, es el efecto Hawthorne.
Según observó Adair (1984), sin embargo, la razón precisa para el
cambio de conducta (por ejemplo, lo novedoso de la situación, una
atención especial o el prestigio por haber sido seleccionado para un
estudio) no siempre queda clara. En ocasiones, el cambio de conducta
se debe a un cambio en el ambiente (por ejemplo, la presencia de los
investigadores) y no al efecto de alguna variable manipulada
experimentalmente (por ejemplo, el nivel de iluminación). La literatura
8
psicológica indica que los efectos Hawthorne pueden durar de unos
pocos días a dos años, dependiendo de la situación. A lo largo de este
libro, se indicarán los resultados de investigación atribuibles al parecer a
efectos Hawthorne.
Los estudios Hawthorne revelaron también la existencia de grupos de
trabajo informales de empleados y sus controles sobre la producción, así
como la importancia de las actitudes de los empleados, el valor de
contar con un supervisor comprensivo y favorable, y la necesidad de
tratar a los obreros como a personas, en lugar de como capital humano
meramente. Su revelación de la complejidad de la conducta humana
abrió nuevos espacios para la psicología industrial, que durante casi 40
años ha estado dominada por el deseo de mejorar la eficiencia de las
organizaciones. Hoy se considera que los estudios Hawthorne son el
mayor episodio singular en la formación de la psicología industrial,
aunque varios psicólogos contemporáneos estiman que se basaron en
métodos erróneos de investigación (p. ej., Bramel y Friend, 1981). Esos
estudios también mostraron que a menudo los investigadores obtienen
resultados totalmente inesperados. Como los investigadores no se
ataron a una sola explicación, sus estudios los condujeron a áreas nunca
antes estudiadas por la psicología industrial y plantearon preguntas que,
de otra manera, nunca se habrían formulado. La psicología industrial
nunca volvió a ser lo mismo.
Esta era de la psicología industrial terminó con la conclusión de los
estudios Hawthorne, coincidiendo con el estallido de la Segunda Guerra
Mundial. Los psicólogos industriales se enfrentaban ahora a una tarea
inmensa: ayudar a movilizar a una nación para una guerra en dos
continentes.
Segunda guerra mundial (1941-1945)
Cuando Estados Unidos entró en la Segunda Guerra Mundial, los
psicólogos industriales estaban mucho más preparados para el esfuerzo
de guerra de lo que habían estado en 1917. Para esta época, los
psicólogos habían estudiado los problemas de selección y colocación de
empleados, y habían refinado sus técnicas considerablemente.
Walter Bingham dirigía el comité asesor de clasificación de personal
militar que se había formado como respuesta a las necesidades de
clasificación y entrenamiento del ejército. A diferencia de la Primera
Guerra Mundial, esta vez el ejército fue el primero en acudir a los
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psicólogos. Una de las primeras misiones del comité fue desarrollar una
prueba que pudiera clasificar a los nuevos reclutas en cinco categorías,
basándose en sus habilidades para aprender los deberes y
responsabilidades de un soldado. La prueba desarrollada fue la Army
General Classification Test, AGCT (Prueba General de Clasificación del
Ejército), un punto de referencia en la historia de las pruebas de grupo.
Harrel (1992), al reflejar su propia participación en el desarrollo del
AGCT hace 50 años, explicó que 12 millones de soldados fueron
clasificados en puestos de trabajo militares sobre la base de las pruebas.
El comité también trabajó en otros proyectos, tales como métodos de
selección de personas para entrenamiento de oficiales, pruebas sobre
habilidad de negociación y pruebas suplementarias de aptitud.
Los psicólogos también trabajaron en el desarrollo y utilización de la
prueba de estrés situacional, un proyecto emprendido por la U.S. Office
of Strategics Services, OSS (Oficina de Servicios Estratégicos de
Estados Unidos) (Murray y MacKinnon, 1946). El propósito de este
programa de pruebas era evaluar candidatos para asignarlos a unidades
de inteligencia militar. Durante una sesión de tres días de duración de
pruebas intensivas y observación, los candidatos convivían en pequeños
grupos bajo la observación casi continua del equipo de evaluación. Se
emplearon pruebas situacionales especialmente diseñadas, muchas de
ellas modeladas según técnicas desarrolladas en los ejércitos de
Alemania y el Reino Unido para evaluar candidatos en formas no
tradicionales. Una prueba, por ejemplo, implicaba la construcción de un
cubo de metro y medio (5 pies) a partir de un conjunto de palos de
madera, estacas y bloques. A una persona le resultaba imposible
ensamblar el cubo en el tiempo asignado, por lo que se le daban dos
"ayudantes". En realidad se trataba de psicólogos que desempeñaban
roles previamente acordados. Un ayudante actuaba con pasividad y
aportaba poco; el otro obstruía el trabajo haciendo sugerencias poco
prácticas, ridiculizando y criticando al candidato. Por supuesto, ningún
candidato podía completar el proyecto con semejante "ayuda". El
propósito real de la prueba no era ver si los candidatos podían construir
el cubo, sino evaluar sus reacciones emocionales e interpersonales ante
el estrés y la frustración. En general, el programa de evaluación de la
OSS fue considerado bastante exitoso.
Otra área de trabajo era la selección y entrenamiento de pilotos para
volar aviones de guerra. El comité estaba integrado por psicólogos,
personal militar y pilotos civiles. La política del comité era trasladar el
escenario experimental tradicional de las pruebas del laboratorio a la
9
cabina de control. Se instalaron dispositivos de grabación y pantallas
para valorar los problemas y reacciones de los pilotos estudiantes. La
investigación produjo dos resultados. Primero, se seleccionaron y
entrenaron como pilotos buenos candidatos (el ámbito tradicional de la
psicología de personal). Segundo, se diseñó equipo para que el trabajo
del piloto fuera más fácil y seguro (una contribución del nuevo campo de
la psicología aplicada a la ingeniería).
Durante la guerra, la psicología industrial se utilizó también en la vida
civil. El uso de pruebas de empleo en la industria aumentó
considerablemente. Como la nación necesitaba una fuerza de trabajo
productiva, se convocó a los psicólogos para que redujeran el
ausentismo laboral (Pickard, 1945). La industria descubrió que muchas
de las técnicas de los psicólogos industriales eran útiles, sobre todo en
las áreas de selección y capacitación, así como diseño de maquinarias,
y los líderes de la industria se interesaron en especial en la aplicación de
la psicología social. Los métodos nuevos para medir la moral y la actitud
del soldado también podían utilizarse en la industria. En suma, las
técnicas desarrolladas durante la guerra podían aplicarse a la industria y
los negocios en tiempo de paz. La Segunda Guerra Mundial fue un
trampolín para refinar las técnicas de la psicología industrial y afilar las
habilidades de los psicólogos aplicados. Cada una de las dos guerras
tuvo un gran efecto en la psicología industrial, pero de una manera algo
diferente. La Primera Guerra Mundial contribuyó a formar la profesión y
le otorgó aceptación social. La Segunda Guerra Mundial ayudó a
desarrollarla y refinarla. La siguiente época en la historia de la psicología
fue testigo de la evolución de la disciplina en subespecialidades, y del
logro de niveles elevados de rigor científico y académico.
Hacia la especialización (1946-1963)
En esta era la psicología industrial evolucionó a un campo legítimo de
investigación científica, después de establecerse como una práctica
profesional aceptada. Más colegios y universidades comenzaron a
ofrecer cursos de "psicología industrial" y pronto se otorgaron grados
científicos en la especialidad (tanto maestría como doctorado). La
División de Psicología Industrial de la APA fue creada en 1946. Benjamin
(1997) señaló que los primeros psicólogos tenían menos identidad
profesional y estaban representados en la familia de los "psicólogos
aplicados".
Como con cualquier disciplina en desarrollo, comenzaron a cristalizar
subespecialidades interesantes y la psicología industrial se separó.
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Aparecieron nuevas revistas, junto con nuevas asociaciones
profesionales. La psicología aplicada a la ingeniería nacida durante la
Segunda Guerra Mundial, fue reconocida como un área separada, en
parte debido a libros fundamentales, tales como Applied Experimental
Psychology (Chapanis, Garner y Morgan, 1949] y Handbook of Human
Engineering Data (1949). La psicología aplicada a la ingeniería entró en
un explosivo periodo de crecimiento de 1950 a 1960. Esto se debió
principalmente a la investigación realizada junto con las industrias de
defensa (Grether, 1968). La herencia de la psicología aplicada a la
ingeniería era una mezcla de psicología experimental e industrial, como
se enuncia en su primera etiqueta: "psicología experimental aplicada". La
parte de la psicología industrial especializada en selección, clasificación
y capacitación de personal también obtuvo su propia identidad,
"psicología de personal". En algún momento de los años cincuenta, el
interés en el estudio de la organización creció. Esta área, que durante
mucho tiempo fue tema de los sociólogos, capturó el interés de los
psicólogos. En los años sesenta, la investigación en psicología industrial
adquirió un sabor organizativo más marcado. Los investigadores
prestaron más atención a las influencias sociales que afectan la
conducta dentro de las organizaciones. Términos tales como cambio
organizacional y desarrollo de la organización aparecieron regularmente
en la literatura. La psicología industrial abarcó un abanico mayor de
temas. Libros clásicos de los años cincuenta, tales como Personnel and
Industrial Psychology, de Ghiselli y Brown (1955) dejaron el camino en
sus títulos (y también en su contenido) a libros con marcado impulso
organizacional. Las fronteras académicas tradicionales entre disciplinas
comenzaron a difuminarse en este periodo de posguerra.
La psicología aplicada a la ingeniería era una fusión de psicología
experimental e industrial; la conducta organizacional era una mezcla de
psicología industrial, psicología social y sociología. Esta combinación de
disciplinas era saludable, pues redujo el empleo de medios estrechos,
parroquiales, para enfocar áreas complejas de investigación.
Intervención del gobierno (1964-hoy)
A finales de los cincuenta y principios de los sesenta, la nación
estadounidense fue barrida por lo que después se denominó el
"movimiento de derechos civiles". Como nación, se tornó más sensible
ante la situación deplorable de las minorías a las que sistemáticamente
se les había negado igualdad de oportunidades en diferentes ámbitos de
la vida, que incluían vivienda, educación y empleo. En 1964, el Congreso
10
de Estados Unidos aprobó la Ley de Derechos Civiles, una legislación de
largo alcance, diseñada para reducir la injusta discriminación contra las
minorías. Un componente de la Ley de Derechos Civiles, el Título VII,
trataba el tema de la discriminación en el empleo. El significado de la ley
para los psicólogos se explica como sigue: durante años, los psicólogos
disfrutaron de relativa libertad en el empleo de una amplia variedad de
procedimientos de evaluación psicológica (esto es, test y entrevistas)
para tomar decisiones. El resultado de estas decisiones de empleo fue la
representación desproporcionada de las minorías (sobre todo, los negros
y las mujeres) en los puestos de trabajo, en particular en posiciones por
encima de los puestos inferiores. Como los resultados aparentes de
estas decisiones fueron históricamente la discriminación contra las
minorías, el gobierno intervino para vigilar (y, si era necesario, remediar)
las prácticas de personal de los empleadores.
Hacia 1978, el gobierno había esbozado un conjunto uniforme de líneas
directivas obligatorias para los empleadores. Se ordenó legalmente a las
compañías demostrar que sus test de empleo no discriminaban de
manera uniforme a grupos minoritarios. Además, las normas
gubernamentales nuevas no se limitaban sólo a pruebas de lápiz y
papel, o a la función de selección de personal: abarcaban todos los
procedimientos (entrevistas, pruebas, modelos de solicitud) utilizados
para adoptar todo tipo de decisión de personal (selección, colocación,
promoción, baja, etcétera).
Ahora, la psicología tenía que servir a dos autoridades definitivas. La
primera autoridad es aquella a la que sirven todas las disciplinas: la
realización de trabajo de alta calidad, sea mediante la investigación
científica o prestando servicios a clientes. La segunda autoridad era la
vigilancia y la evaluación del gobierno. Ahora, los psicólogos tenían que
aceptar las consecuencias de responder legalmente de sus actos. Como
profesión, seguiríamos evaluándonos a nosotros mismos, pero las
normas y agencias gubernamentales también juzgarían nuestras
acciones. En 1990, el presidente George Bush firmó la Ley de
Estadounidenses con Minusvalías, y en 1991, una versión actualizada
de la Ley de Derechos Civiles. Ambas leyes fueron diseñadas para
remediar desigualdades ulteriores en el puesto de trabajo.
Se ha analizado mucho el efecto general de la intervención del gobierno
norteamericano en la profesión de los psicólogos. Algunas personas
creen que ha sido un impulso a la profesión, que nos compele a
ocuparnos de temas y desarrollar soluciones que, de otra manera,
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habríamos dejado a un lado. Otros creen que la profesión ha quedado
comprometida por la intrusión de influencias políticas y legales que han
servido para desviar actividades hacia áreas que están más allá de
nuestro domino tradicional. Algunos de los mayores avances de la
psicología han ocurrido en los últimos 15 a 20 años, y yo atribuyo esos
avances, en parte, al hecho de que somos responsables ante fuerzas
que están más allá de nuestra propia profesión. La supervisión legal, en
mi opinión, impulsó a los psicólogos a ampliar sus horizontes en
términos de los problemas de que se ocupan y las soluciones que
proponen. En cualquier caso, la realidad de ser un psicólogo en los años
noventa implica prestar atención a normas y parámetros legales de los
que nunca tuvieron que ocuparse los profesionales que nos precedieron.
La psicología también hizo un importante aporte a los militares durante
esta época de nuestra historia. Campbell (1990a) describió los esfuerzos
de los psicólogos para desarrollar una prueba destinada a la selección y
clasificación del personal militar. Este proyecto involucró a muchos
psicólogos y se necesitaron casi 10 años para terminarlo. Denominado
"Proyecto A", implicaba el desarrollo de la Armed Services Vocational
Aptitude Battery, ASVAB (Batería de Aptitud Vocacional de los Servicios
Armados). Cada año, la ASVAB se administra a 300 000-400 000
personas, de las que se seleccionan 120 000-140 000 individuos.
La historia de la psicología es rica y variada. Esta disciplina nació en la
confluencia de varias fuerzas, se desarrolló y creció durante conflictos
globales y se entrelazó en el tejido social, del que forma parte. Nuestra
historia es relativamente corta y nuestros miembros no son numerosos,
pero creo que los psicólogos han hecho grandes contribuciones al
bienestar tanto personal como económico. El año 1992 marcó el
centenario de la APA. Celebrando nuestro centenario, Katzell y Austin
(1992) escribieron una gran reseña de la historia de la psicología
señalaron que nuestra historia está marcada por un continuo
entrelazamiento de contribuciones científicas y profesionales. En ciertos
momentos de nuestra historia, la práctica de la psicología ha estado a la
vanguardia de nuestros esfuerzos profesionales (sobre todo durante las
guerras). En otros momentos, nuestros avances científicos han sido más
dignos de mención. Por ejemplo, en la última década hemos sido
testigos de lo que algunos académicos denominan la "revolución
cognitiva" en psicología, reflejando un énfasis en los procesos cognitivos
para la comprensión de la conducta humana. Sin embargo, como se
estableció antes en este capítulo, la ciencia y la práctica de la psicología
nunca pueden estar muy lejos una de otra. Katzell y Austin citaron una
11
declaración memorable de Morris Viteles, uno de los primeros pioneros
de nuestro campo, que resumió con gran sagacidad los dos dominios de
la psicología "Si no es científica, no es una buena práctica, y si no es
práctica, no es buena ciencia" (p. 826). De la misma manera, Likewise,
Farr y Tesluk (1997) citaron el comentario del primer presidente de la
División 14, Bruce Moore, sobre la dualidad de la ciencia y la práctica de
la psicología: "El profesional aplicado sufre el riesgo del pensamiento
estrecho y miope, pero el científico puro extremo tiene el peligro de
aislarse de los hechos" (p. 484). En 1990 fue publicado el Handbook of
Industrial and Organizational Psychology (Manual de Psicología
Industrial y Organizacional) (Dunnette y Hough), el primero de una
colección de cuatro volúmenes que documentan algunos de los logros
científicos más destacados de nuestra profesión. Hoy, la psicología es
multidisciplinaria, tanto por su contenido como por sus métodos de
pesquisa. Si lo reflexionamos, lo mismo ocurrió al comienzo del siglo:
una confluencia del interés en investigaciones publicitarias, eficiencia
industrial y test mentales. En cierto sentido, la evolución de la psicología
es la crónica de intereses crecientes a lo largo de varias dimensiones
comunes, que ha sido moldeada por algunos eventos sísmicos. Mientras
entramos en lo que algunos denominan la "era global" de la civilización,
donde las fronteras nacionales y culturales limitan cada vez menos, la
psicología también ha expandido sus dominios de interés e implicación.
PSICOLOGIA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL INTERCULTURAL
La psicología intercultural estudia "similaridades y diferencias en el
funcionamiento individual, psicológico y social en culturas y grupos
étnicos diferentes" (Kagitcibasi y Berry, 1989, p. 494). Dado el papel
principal del trabajo en nuestras vidas, no es de sorprender que los
psicólogos se sientan obligados a examinar factores interculturales en la
conducta laboral. Erez (1994) describió los siguientes cambios
significativos en la situación del mundo que afectan nuestra vida laboral.
Diversidad cultural de la fuerza de trabajo. Las tendencias
demográficas en Estados Unidos sugieren que hacia el año 2000, los
negros e hispanos serán alrededor de un tercio de la fuerza de trabajo.
La unificación de Europa y los cambios políticos en las antiguas
repúblicas soviéticas han dado lugar a olas de inmigrantes que cruzan
fronteras culturales.
Alcance del ambiente laboral. Más de cien mil empresas
estadounidenses hacen negocios en el extranjero. Se estima que la
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tercera parte de los beneficios de las compañías estadounidenses
proviene de negocios internacionales, al igual que la sexta parte de los
puestos de trabajo del país. El mercado global competitivo exige un
mayor conocimiento de culturas, valores y prácticas de negocios que
difieren de los nuestros.
Fusiones y adquisiciones. En años recientes, una cantidad importante
de compañías ha pasado por procesos de fusión, adquisición y
reducción. Han sido más las compañías estadounidenses adquiridas por
empresas extranjeras que al revés. Las fusiones y adquisiciones han
dado lugar a reducciones organizacionales y despidos masivos; de 1985
a 1988 fueron afectados aproximadamente 15 millones de trabajadores.
Con mucha frecuencia, cuando se funden dos o más compañías tienen
lugar una confrontación entre culturas de organización.
Surgimiento de altas tecnologías y sistemas de telecomunicación.
La revolución en los sistemas de telecomunicación ha introducido el
correo electrónico, los equipos de fax, los teléfonos celulares y las
videoconferencias. La nueva tecnología ha facilitado la comunicación
global y ha reducido el tiempo necesario para comunicarse. Esos
cambios han acelerado las comunicaciones interculturales y la
exposición a diferentes valores, normas y conductas.
Erez (1994) hizo sonar una nota de alarma sobre la razón por la que los
psicólogos deben estar atentos a las diferencias culturales al proponer
soluciones a problemas de conducta laboral. "La implementación exitosa
de técnicas de dirección depende de su congruencia con los valores
culturales. Éstos sirven como criterio para evaluar la contribución de
diversas prácticas de dirección para el bienestar del empleado" (p. 601).
Triandis (1994) describió varios ejemplos prácticos de problemas
vinculados al trabajo, que surgen debido a la insensibilidad ante las
diferencias culturales. Por ejemplo, del 25 al 40% de los administradores
estadounidenses seleccionados para trabajar fuera de Estados Unidos,
han fracasado a causa del "shock cultural" vinculado a sus nuevas
tareas. Los valores y costumbres prevalecientes en nuestra sociedad no
son necesariamente generalizables para otras culturas. Además, lo que
se considera un trabajo satisfactorio es diferente en otras culturas. Los
puestos de trabajo que proporcionan una sensación de desafío son más
atractivos en las culturas occidentales, mientras que en otras culturas
son más atractivos los puestos que proporcionan oportunidades de
afiliación. También hay pruebas de que las diferencias culturales no
están limitadas por las fronteras geográficas. Ronen (1997) ha
12
observado que la cultura no difiere per se de país a país, pues con
frecuencia existen subculturas dentro de las naciones, influidas por el
nivel de industrialización, la afiliación religiosa y el bienestar económico.
Más aún, Earley y Randel (1997) señalaron que pueden existir
variaciones tanto intraculturales como interculturales en temas de interés
para los psicólogos, y que la cultura se comparte entre los individuos de
forma aproximada e incompleta.
Está muy claro que la naturaleza y el sentido mismo del trabajo no son
universales. Se apela a los psicólogos para que ayuden en el proceso de
desarrollo de procedimientos laborales que abarquen diferentes grupos
culturales para producir el resultado deseado: nuestro bienestar
económico y personal.
MANDATO DE LA PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
La psicología se enfrenta a una tarea desalentadora: incrementar el
ajuste entre la fuerza de trabajo y el puesto de trabajo en una época en
que la composición de ambos está cambiando con rapidez. La fuerza de
trabajo de hoy es diferente a cualquier otra en nuestra historia. Hay más
personas buscando empleo que nunca antes, y tienen niveles de
educación más altos. Hay más mujeres incorporándose a la fuerza de
trabajo, buscando carreras de tiempo completo, más parejas con doble
salario y más individuos cuyo idioma materno no es el inglés. Por
consiguiente, la naturaleza del trabajo está cambiando. Hay un número
creciente de puestos en industrias de servicio, puestos que requieren
conocimientos informáticos, y puestos de tiempo parcial. Los rápidos
cambios económicos están obligando a realizar despidos a gran escala,
que a menudo exigen de los individuos el aprendizaje de nuevas
habilidades laborales a mediana edad. Los cambios sociales también
influyen sobre el empleo, según lo prueba el creciente problema de las
drogas en los puestos de trabajo.
Otra característica del cuadro del empleo es el índice o velocidad de
cambio. Aunque el trabajo siempre ha tenido un sentido de urgencia, al
parecer se están agudizando las presiones de tiempo. Los rápidos
cambios a gran escala en la automatización y la informatización están
cambiando los niveles de habilidades que necesitan los empleadores. La
esperanza de vida está aumentando y muchas personas ya jubiladas
están retornando a la fuerza de trabajo. Los costos médicos están
subiendo a velocidad alarmante y los empleadores se sienten obligados
a buscar vías para reducir sus responsabilidades por los gastos de salud
de sus empleados. Las fusiones y adquisiciones de negocios están en
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un máximo histórico, y los empleados afectados deben hallar vías para
encauzar el trauma de la pérdida del trabajo, traslados y reubicaciones.
Semejantes factores y condiciones se suman a las presiones para
diseñar un trabajo que sea a la vez económicamente eficiente y
satisfactorio para el individuo. El año 2000 se mencionaba como una
fecha futurista y simbolizaba una era en que la vida sería muy diferente
de lo que es hoy. El nuevo milenio ha llegado, esté lista o no la
psicología para él.
Los psicólogos se dan cuenta cada vez más de que nuestras vidas
laborales están vinculadas de manera íntima a nuestras vidas
personales. Simplemente, no es realista intentar separar nuestra vida
laboral de la personal. Llevamos nuestros problemas laborales a casa, y
nuestros problemas personales pueden afectar nuestra vida laboral, y a
veces lo hacen. Ahora somos testigos de más de una aproximación
integrada, holística, a la psicología laboral y su impacto en nuestro
bienestar total. Los psicólogos estudian en la actualidad temas como el
ocio, el apoyo emocional aportado por miembros de la familia y cómo
manejar el estrés laboral en el hogar. Hemos aprendido que nuestro
rango de preocupaciones como psicólogos se extiende más allá del
horario de trabajo tradicional.
La psicología se ocupa de las vidas laborales de las personas, y cómo
esas vidas laborales están cambiando, la psicología cambia también.
Como profesión, nos encontramos en el umbral de algunas áreas en las
que tenemos muy poca experiencia anterior. Podríamos ser negligentes
si no nos aventuráramos en estos nuevos territorios, ya que son
preocupaciones legítimas e importantes en el mundo del trabajo.
Además, todo nuestro trabajo debe ser llevado a cabo según nuestro
código de ética profesional (APA, 1992). Considero que el mandato de la
psicología está lleno de retos, con una interminable variedad de temas
que constituye una gran fuente de estímulos. Mientras hay disciplinas
que rara vez cambian su contenido, la psicología, con toda seguridad, ya
no es "la de antes".
No se me ocurren muchos otros campos de trabajo que sean tan críticos
para el bienestar humano como la psicología Gastamos la mayor parte
de nuestras vidas vinculados al trabajo, más que a cualquier otra
actividad. Por consiguiente, la psicología se dedica a la comprensión de
nuestra principal misión en la vida. Mientras que todas las naciones se
enfrentan a crecientes problemas de productividad económica, el campo
13
de la psicología sigue contribuyendo a que nuestro mundo sea un lugar
mejor donde vivir. Efectivamente, Katzell y Guzzo (1983) informaron que
el 87% de los enfoques psicológicos para mejorar la productividad de los
empleados han tenido éxito. Además, las contribuciones científicas que
han hecho los psicólogos se consideran dignas de atención como para
dar lugar a la revisión de leyes que regulan prácticas justas de empleo.
En general, como profesionales, luchamos para alcanzar una
comprensión plena de los problemas y temas vinculados con el mundo
del trabajo, abarcando sus dimensiones cuantitativas y humanísticas
(Stagner, 1982). La psicología es una profesión cautivante, gratificante y
útil.
MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN EN LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
Todos tenemos creencias o corazonadas sobre la naturaleza de la
conducta humana. Algunos creemos que los pelirrojos son
temperamentales, que los líderes dinámicos son corpulentos y altos, que
los empleados de oficina prefieren el vino a la cerveza, que la única
razón por la que la gente trabaja es para tener dinero, y cosas así. La
lista es interminable. ¿Cuáles de estas creencias son verdaderas? La
única forma de saberlo es mediante la investigación: el estudio
sistemático de los fenómenos según principios científicos. Gran parte de
este capítulo se dedica a la discusión de los métodos de investigación
utilizados en la psicología. Comprender el proceso de investigación
ayuda a que la gente solucione problemas prácticos, aplique los
resultados de estudios realizados por otros y valore la precisión de lo
que se dice sobre nuevas prácticas, equipos, etcétera.
Los psicólogos se enfrentan continuamente a multitud de problemas
prácticos. El conocimiento de los métodos de investigación nos hace
más capaces de encontrar soluciones útiles a los problemas, en lugar de
tropezar con ellas por casualidad. La comprensión de los métodos de
investigación también nos ayuda a aplicar los resultados de estudios
realizados por otros. Algunos factores promueven la posibilidad de
generalizar los hallazgos de la investigación; otros la retrasan.
Finalmente, es frecuente que la gente asegure la superioridad de un
método o una técnica nuevos; el conocimiento de los métodos de
investigación nos ayuda a determinar cuál de ellos no es más que un
artilugio barato. Se ha sugerido que la ciencia tiene tres objetivos:
descripción, predicción y explicación. La función descriptiva es como
tomar una fotografía: una imagen de un estado de cosas. Los
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investigadores pueden describir niveles de productividad, número de
empleados que piden la baja durante el año, niveles promedio de
satisfacción laboral y cosas así. La segunda función es la predicción. Los
investigadores intentan predecir cuáles serán los empleados
productivos, cuáles es posible que renuncien y cuáles estarán
insatisfechos. Esta información se utiliza después para seleccionar
aspirantes que serán mejores empleados. La función explicativa es quizá
la más difícil de aclarar: es una declaración de por qué los hechos
ocurren en la forma que lo hacen. Trata de hallar causas: por qué la
producción se mantiene a un cierto nivel, por qué los empleados
renuncian, por qué están insatisfechos, y así por el estilo.
Este capítulo le ofrecerá una cierta idea del proceso de investigación en
psicología. El proceso comienza con la enunciación del problema y
termina con las conclusiones obtenidas de la investigación. Este capítulo
ayudará al lector a convertirse en un consumidor consciente de
investigaciones en psicología.
Proceso de investigación empírica
El proceso de investigación empírica es, básicamente, un procedimiento
de cinco pasos con un importante factor de retroalimentación; esto
quiere decir que los resultados del quinto paso influyen sobre el primer
paso en futuros estudios de investigación. Primero, el proceso de
investigación comienza con el planteamiento del problema: ¿qué
preguntas o problemas necesitan una respuesta? Segundo, ¿cómo
diseñas un estudio para responder a la pregunta? Tercero, ¿cómo mides
las variables y recopilas los datos necesarios? Cuarto, ¿cómo aplicas los
procedimientos estadísticos para analizar los datos? (En otras palabras,
¿cómo extraes un significado de toda la información recolectada?)
Finalmente, ¿cómo extraes conclusiones del análisis de los datos?
Veamos con más detalle cada uno de estos pasos.
Planteamiento del problema
Las preguntas que dan inicio a la investigación no brotan del aire. Se
basan en el conocimiento existente, en la experiencia de unos y otros al
tratar el problema, en la intuición o en la concepción personales, o en
alguna teoría formal. La mayoría de las investigaciones comienza con
intuición o concepciones personales. Mientras los investigadores llevan a
14
cabo sus estudios, se familiarizan más con el problema y pueden
extender el alcance de sus preguntas. La investigación de una persona
puede estimular investigaciones similares por parte de alguien más; por
consiguiente, los investigadores con frecuencia se benefician de los
estudios de sus colegas. Después de investigar mucho un tema, los
investigadores pueden proponer una teoría sobre la causa de esa
conducta. La secuencia que comienza con datos y culmina en una teoría
es el método inductivo de la ciencia. La secuencia contraria es el
método deductivo. En el método deductivo, un investigador postula
primero una teoría (quizá por intuición o estudiando investigaciones
anteriores) y después prueba la teoría mediante la recopilación de datos.
Si la teoría es precisa, los datos la apoyarán; si es imprecisa, no lo
harán.
El valor de la teoría en la ciencia consiste en que integra y resume
grandes cantidades de información y proporciona un marco para la
investigación. Campbell (1990b) señaló, sin embargo, que la psicología,
en tanto que disciplina científica, es más difícil de investigar que la física
o la química. La gente varía mucho más, tanto de un individuo a otro,
como la misma persona de un día a otro, y no puede ser definida
mediante una estructura singular. En química o física, la situación no es
la misma. Una molécula de agua tiene siempre la misma estructura en
cualquier lugar del mundo que se encuentre. La psicología no tiene
equivalentes de leyes naturales universales, tales como las tres leyes del
movimiento de Newton. En consecuencia, en psicología el papel de la
teoría como guía para la investigación es algo más polémico que en
otras
Streufert y cols. (1992) llevaron a cabo un experimento de laboratorio
sobre los efectos de la intoxicación alcohólica en el rendimiento
visomotor. Durante dos días se estudió una muestra de hombres
adultos; un día consumieron alcohol y al otro, agua mineral (disfrazada
con una leve pulverización de etanol para aportar el olor a alcohol). La
dosis de alcohol fue diseñada para producir aliento alcohólico a niveles
de 0.05 y 0.10 (el estándar legal convencional para intoxicación
alcohólica). El rendimiento visomotor fue medido con una tarea similar al
juego de video PacMan. Los investigadores estudiaron varios aspectos
del rendimiento, incluyendo adopción de riesgos y errores. Compararon
en cada persona el rendimiento bajo intoxicación alcohólica con el
rendimiento bajo las condiciones de control. Los resultados mostraron
que los índices de error eran espectacularmente altos bajo condiciones
de consumo de alcohol. Se halló un serio deterioro del rendimiento
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incluso al nivel más bajo de intoxicación (0.05). Bajo los efectos del
alcohol, algunos individuos mostraron mayor precaución (o sea, tiempos
de reacción más lentos) ante la tarea visomotora, sustituyendo velocidad
de respuesta por menos errores. Los investigadores consideraron los
errores en la tarea como equivalentes al fallo de un controlador aéreo
para avisar a una nave que se ha acercado demasiado a otra. Además,
aunque la velocidad de respuesta reducida podía disminuir los errores,
también podía impedir la adopción de maniobras de defensa necesarias.
Este estudio ilustra las características definitorias de un experimento de
laboratorio. Mediante el control de otros factores, los investigadores
fueron capaces de determinar la relación causal entre el consumo de
alcohol y el rendimiento en una tarea visomotora. También pudieron
controlar la dosificación de alcohol necesaria para producir niveles
exactos de 0.05 y 0.10, típicos para la intoxicación asociada con el
consumo de alcohol en escenarios naturales. De todos modos, se puede
cuestionar la posibilidad de generalizar las habilidades necesarias para
llevar a cabo la tarea visomotora seleccionada a trabajos reales. Hay
trabajos, como el del cirujano, que requieren concentración y
coordinación aún mayores. En ese caso, la magnitud de los "errores"
causados por la intoxicación alcohólica sería mayor. Otros trabajos,
como los del obrero manual, exigen menos habilidades visomotoras, en
cuyo caso los errores serían menores. En resumen, los resultados del
estudio conciernen a los efectos del alcohol en el rendimiento visomotor
y no a todo el espectro de habilidades requeridas para el rendimiento en
muchos trabajos. Sin embargo, el experimento de laboratorio es un
método clásico de investigación para tratar problemas de investigación
muy específicos, y los resultados de tales experimentos pueden ser
interpretados con frecuencia con un alto grado de claridad.
Cuasíexperimento. Cuasi se define como "parecido, pero no real"; por
consiguiente, un cuasiexperimento se parece aun experimento, pero en
realidad ofrece menos control sobre las variables que se investigan. Otro
término para definir un cuasiexperimento es experimento de campo. Un
cuasiexperimento es una estrategia de investigación en la que se
manipulan variables independientes en un escenario natural (o sea, las
personas del estudio no perciben el escenario como algo creado para
llevar a cabo la investigación). Al igual que en un experimento de
laboratorio, el investigador prueba los efectos de unas pocas variables
sobre la conducta del sujeto. Pero también hay menos control. En un
experimento de laboratorio, todas las variables se manipulan a
discreción del investigador, y pueden incluirse o excluirse según el
15
diseño del estudio. Sin embargo, en un cuasiexperimento las variables
que tienen lugar en el escenario natural también son parte de la
investigación. Aunque son una aportación al realismo y a la riqueza del
estudio, también reducen el control del investigador. Además, con
frecuencia no es posible la asignación aleatoria de participantes en el
estudio en un escenario de campo, lo que conduce a conclusiones
menos generalizables por el investigador.
Latham y Kinne (1974) informaron de un estudio que utilizó el
cuasiexperimento como método de investigación. Se examinaba la
manera en que un programa de entrenamiento de un día sobre
establecimiento de objetivos afectaba el rendimiento laboral de los
trabajadores de una planta de pulpa de madera. Los sujetos del estudio
fueron 20 equipos de tala de árboles. Se observó su conducta mientras
realizaban su trabajo normal, aserrando madera en un bosque. Los
experimentadores dividieron a los sujetos en dos grupos de 10 equipos
cada uno. Igualaron una serie de factores para los dos grupos, con el fin
de que fueran idénticos en términos de habilidad y experiencia. A un
grupo se le ofreció un curso de un día sobre cómo establecer objetivos
de producción, o sea, cuántos metros cúbicos de madera aserrar por
hora. Al otro grupo no se le dieron instrucciones especiales y trabajaron
de la forma usual. Entonces, los experimentadores controlaron el
rendimiento laboral de los equipos durante los tres meses siguientes.
Los resultados mostraron que los equipos que habían sido entrenados
para establecer sus propios objetivos de producción, aserraban mucha
más madera que el resto de los equipos. El estudio apoyó la utilización
del establecimiento de objetivos en un contexto industrial.
Lo más importante de este estudio como demostración del método
cuasiexperimental es que el contexto fue muy real. Se utilizaron
trabajadores reales en el contexto de su trabajo cotidiano. El escenario
fue un bosque, no un laboratorio donde los equipos habrían tenido que
fingir. Aunque el diseño del estudio no tuvo la suficiente complejidad
para anular explicaciones alternativas de la conducta observada,
permitió a los investigadores llegar a la conclusión de que la técnica de
establecimiento de objetivos fue la causa probable del aumento en el
rendimiento laboral. Este estudio también ilustra varias debilidades del
método cuasiexperimental. Varios trabajadores que supuestamente
debían participar en el grupo que establecía sus objetivos decidieron no
hacerlo. Esto obligó a los investigadores a rediseñar parte del estudio.
Además, pocos psicólogos son capaces de influir en una empresa para
que cambien sus operaciones laborales con fines de investigación. (De
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hecho, uno de los autores de este estudio fue contratado por la
compañía maderera, lo que sin duda tuvo cierto efecto en la disposición
de la empresa a participar.)
Cuestionario. Los cuestionarios dependen del autoinforme individual
como base para obtener información. Pueden ser construidos para
adaptarse al nivel de habilidades de lectura de los individuos
encuestados. Representan un medio para mantener el anonimato del
que responde, en caso de que el tema de investigación estudiado sea
delicado. Además, los cuestionarios son un medio muy efectivo de
recopilación de datos.
Murphy, Thomton y Prue (1991) utilizaron el método del cuestionario
para establecer la aceptabilidad de las pruebas sobre uso de drogas
para empleados. Los autores solicitaron a dos muestras de individuos
(estudiantes de edad universitaria y estudiantes no tradicionales, de más
edad) que señalaran hasta qué grado encontraban justificada la
utilización de pruebas sobre uso de drogas ilícitas en 35 trabajos
diferentes (tales como representante de ventas, cirujano, mecánico y
piloto de líneas comerciales). Los estudiantes calificaron cada trabajo, en
una escala de 7 puntos, de menor a mayor aceptación de pruebas de
uso de drogas. Los trabajos fueron seleccionados con cuidado para
representar diferentes tipos de habilidades y temperamentos necesarios
para su realización exitosa, así como las condiciones físicas en que se
realizan esos trabajos. Los resultados indicaron que el grado en el que
los diferentes trabajos implican peligro para el trabajador, sus
compañeros de trabajo o el público guardaba una fuerte relación con la
aceptabilidad de las pruebas para empleados sobre uso de drogas. Los
autores concluyeron que sería relativamente fácil justificar las pruebas
sobre uso de drogas para ciertos trabajos, mientras que en otros casos
serían necesarios esfuerzos sustanciales para vencer la resistencia ante
el empleo de esas pruebas. Más aún, las respuestas de ambos grupos
de estudiantes fueron virtualmente idénticas; o sea, que las actitudes de
los estudiantes de edad universitaria fueron las mismas que las de
individuos mayores (edad promedio 35 años). Sin embargo, los
resultados también revelaron un alto grado de variabilidad en actitudes
hacia las pruebas sobre uso de drogas entre miembros de ambos
grupos. Algunos individuos favorecían la utilización de pruebas en todos
los trabajos, mientras que otros se oponían a probar el uso de drogas en
cualquier trabajo.
Los cuestionarios son un método muy popular de investigación en la
psicología; sin embargo, sufren de varias limitaciones prácticas. Algunas
16
personas no desean llenar un cuestionario y devolverlo al investigador.
El índice de devoluciones de cuestionarios enviados por correo con
frecuencia es menor de 50%. Por ejemplo, en el estudio de Murphy y
cols. (1991), el índice de devolución de cuestionarios enviados a los
hogares de estudiantes no tradicionales fue 31%. Un índice de respuesta
tan bajo plantea el problema de la representatividad o la imparcialidad de
las respuestas del grupo como un todo. Para las encuestas postales, el
costo del franqueo también constituye un problema. Los investigadores
de manera habitual pagan el correo en ambas direcciones. En un nivel
conceptual existe también cierto debate sobre el nivel de precisión de las
mediciones por autoinformes. La tendencia a dar respuestas sesgadas
en direcciones socialmente deseables está presente en ciertos temas. A
pesar de estas limitaciones, los cuestionarios se utilizan mucho en la
psicología para tratar un amplio abanico de temas de investigación.
Observación. La observación es un método que puede ser utilizado
cuando la investigación examina conductas abiertas o evidentes. En
escenarios de campo naturales, la conducta puede ser observada
durante largos periodos y registrada y categorizada después. Como
método de investigación, la observación no se utiliza con frecuencia en
psicología, ante todo porque exige gran cantidad de tiempo y esfuerzo.
Komaki (1986) pretendió identificar las conductas que diferencian a los
supervisores laborales eficaces e ineficaces. Ella hizo que observadores
registraran la conducta de 24 administradores: 12 de ellos previamente
habían sido considerados eficaces Ora motivar a otros, y los restantes
12 eran considerados ineficaces. Se hicieron aproximadamente veinte
observaciones, de 30 minutos cada una, de la conducta de cada
administrador durante un periodo de siete meses (un total de 232 horas
de observación). Los administradores fueron observados mientras
realizaban sus deberes laborales cotidianos normales. El observador
estaba oculto, pero a una distancia tal que podía escuchar a los
administradores, y utilizaba un modelo diseñado para registrar y codificar
las observaciones. Komaki descubrió que la conducta primaria que
diferenciaba a los administradores eficientes de los ineficientes era la
frecuencia con la que supervisaban el desempeño de sus empleados.
Los administradores eficaces, en comparación con los ineficaces,
empleaban más tiempo probando el trabajo de sus empleados. Los
resultados se interpretaron como la subvaloración de la importancia de
supervisar conductas críticas a la hora de producir administradores
eficaces. Sin embargo, esta conclusión exige pruebas empíricas que la
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corroboren, pues los dos grupos de administradores sólo fueron
observados, sin intentar controlar otras variables que podrían ser
causantes de los resultados.
Con frecuencia, la observación es un método fructífero para generar
ideas que pueden ser probadas después con otros métodos de
investigación. El método de observación es rico al aportar datos de
ambientes donde tiene lugar la conducta que se investiga. Pero, ¿cuán
exitosos pueden ser los observadores al actuar como "moscas en la
pared", observando la conducta pero sin influir sobre ella? En este
estudio, los administradores sabían que se encontraban bajo
observación. Dado esto, ¿hasta qué grado modificaron su conducta los
administradores para proyectar conductas socialmente deseables (p. ej.,
supervisar a sus subordinados)? Quizá los administradores eficientes
son más sensibles ante cuestiones sociales que los ineficientes y, por
consiguiente, tienen más capacidad para ser percibidos de una manera
positiva. Hay que tener en cuenta que estamos tratando con
interpretaciones de la conducta (el "porqué"), no sólo con la conducta en
sí (el "qué"). Se ha sugerido que la aceptación de los observadores y la
confianza de los participantes en el estudio en ellos es un factor crítico
para el éxito de este método de investigación.
Simulación por computadora. Este es un método de modelación (o
sea, simulación) de diferentes aspectos de un ambiente para evaluar su
efecto en la conducta de una manera exhaustiva. Mientras más cercana
a la vida real es la simulación, más verídicas son las conclusiones que
se obtienen a partir del método.
La simulación por computadora se utiliza cada vez más como método de
investigación, pero hasta el momento su empleo en la psicología no es
tan frecuente como el de otros métodos. Seymour y cols. (1994) han
descrito varias simulaciones controladas por computadora, utilizadas
para el entrenamiento en el cumplimiento de la ley, y el entrenamiento
del personal militar para aplicar criterios correctos en el uso de armas de
fuego en situaciones de peligro. Las simulaciones utilizan imágenes
proyectadas de video, de tamaño real y controladas por computadora,
para mostrar escenarios que podrían o no representar una amenaza. Al
educando se le pide disparar o no un arma de fuego en cada escenario.
Se utilizan armas de fuego verdaderas, con munición real o con
dispositivos de emisión láser o infrarroja. Para mayor realismo, los
sistemas de láser o luz infrarroja han sido desarrollados con el equilibrio,
la sensación al tacto y el peso de armas verdaderas, cargadas con
17
munición real. Algunos simuladores son portátiles, mientras que los que
utilizan munición real y requieren un blanco para proyectiles no lo son. El
educando responde a una secuencia de escenarios, donde debe decidir
si dispara o no, para aportar datos sobre tres factores: criterio, tiempo de
reacción y precisión. La mayor parte de las simulaciones pueden ser
modificadas para alterar los parámetros seleccionados para la
presentación, tales como la rapidez de la amenaza.
Como señaló Lewandowsky (1993), el valor de una simulación consiste
en variar los niveles de los parámetros seleccionados para el estudio y
evaluar su efecto correspondiente en la conducta. Sin embargo, los
parámetros en sí son explícitos y sólo pueden ser modificados creando
una simulación diferente. El nivel hasta el cual los parámetros de
simulación (p. ej., el nivel de amenaza en el escenario) muestran los
factores críticos en situaciones de la vida real determina la posibilidad de
generalizar las conclusiones obtenidas de la investigación. Se puede
simular algunos factores de modo fehaciente, mientras que otros no. Por
ejemplo, aunque las imágenes de video de las personas en la simulación
con armas de fuego pueden parecer muy cercanas a la vida real, esas
imágenes no contraatacarán disparando "en vivo" en la simulación. En
general, la simulación por computadora ofrece la oportunidad de estudiar
aspectos que no se prestan a ser investigados con facilidad o de forma
segura en la vida real. Pierce y Aguinis (1997) han propuesto el empleo
de tecnologías de realidad virtual para investigar ciertos temas de la
organización. Han postulado que la tecnología de realidad virtual
produce telepresencia, en la que el usuario no se da cuenta de
encontrarse presente en el sitio de la interfaz humano-computadora y,
por el contrario, se siente presente o totalmente inmerso en el ambiente
simulado. Los resultados de las simulaciones, sin embargo, se deben
comparar con resultados de otros métodos de investigación. Como
expresaron Sackett y Larson (1990), "Dedicarse a hacer la propia
simulación cada vez más elaborada sin utilizar algún dato no hipotético
para probar la realidad de algún modo es un serio error". En ningún
método ambos factores son altos. Siempre hay un intercambio: un
investigador puede sacrificar el realismo en aras del control o viceversa;
esto depende de los objetivos del estudio. La selección de una estrategia
debe guiarse por los propósitos de la investigación y los recursos
disponibles. Un psicólogo bien entrenado conoce las ventajas y
desventajas de cada método.
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Métodos de investigación secundaria
Un método de investigación secundaria es aquel que reanaliza los
resultados o conclusiones alcanzados antes mediante métodos de
investigación primaria. En psicología se utiliza cada vez con más
frecuencia un método particular de investigación secundaria, el
metaanálisis (Hunter y Schmidt, 1990; Rosenthal, 1991). El metaanálisis
es un procedimiento estadístico diseñado para combinar los resultados
de muchos estudios empíricos, llevados a cabo de modo independiente,
en una sola resultante o resultado final. La lógica tras el metaanálisis es
que podemos llegar a conclusiones más precisas sobre un tema de
investigación específico si combinamos o sumamos los resultados de
muchos estudios sobre ese tema, en lugar de confiarnos en las
conclusiones de un único estudio. El resultado de un estudio
metaanalítico con frecuencia se considera una "estimación de la relación
auténtica" entre las variables examinadas, pues se cree que ese
resultado es una mejor aproximación a la "verdad" que lo que se hallaría
en cualquier estudio. Un estudio metaanalítico típico puede combinar los
resultados de 25 o más estudios empíricos individuales. Como tal, una
investigación metaanalítica se considera a veces un "estudio de
estudios". Aunque la naturaleza de las ecuaciones estadísticas que se
utilizan en el metaanálisis está fuera del alcance de este libro, con
frecuencia deben ajustarse según las características de un estudio de
investigación (por ejemplo, la calidad de las mediciones utilizadas en el
estudio y el tamaño de la muestra) que se sabe van a influir sobre sus
resultados.
A pesar de la objetividad aparente de este método, el investigador debe
tomar cierta cantidad de decisiones subjetivas al llevar a cabo un
metaanálisis. Por ejemplo, una de las decisiones es la determinación de
los estudios empíricos a incluir en un metaanálisis. Se puede incluir cada
estudio conocido sobre el tema, o sólo aquellos que se ajusten a ciertos
criterios de rigor o calidad empírica. Se puede justificar este último
enfoque considerando como base que los resultados de un metaanálisis
son sólo tan buenos como la calidad de los estudios originales utilizados.
La inclusión indiscriminada de estudios empíricos de baja calidad reduce
la calidad de las conclusiones alcanzadas. Hay otro aspecto, que se
denomina "efecto de cajón del archivero". Los estudios de investigación
que dan resultados negativos o infructuosos, no son publicados (y, por
consiguiente, no están fácilmente disponibles para otros investigadores)
con tanta frecuencia como las conclusiones que sí sirven de apoyo. Los
estudios no publicados son "archivados" por los investigadores, lo que
da como resultado que los estudios publicados son casi siempre
18
aquellos con resultados finales positivos. Por tanto, un metaanálisis de
estudios publicados puede llevar a una conclusión distorsionada debido
a la ausencia relativa de estudios (no publicados) que hablan de
resultados negativos. Estos son dos ejemplos de los aspectos que hay
que considerar al realizar un metaanálisis (Wanous, Sullivan y Malinak,
1989).
A pesar de las dificultades para tomar algunas de estas decisiones, el
metaanálisis es un procedimiento de investigación popular en psicología.
Los refinamientos y los desarrollos teóricos en técnicas metaanalíticas
(Raju, Burke, Normand y Langlois, 1991) dan fe del sostenido interés en
este método en las diferentes áreas de la psicología. Por ejemplo,
muchas compañías han patrocinado programas para que sus empleados
dejen de fumar, con lo que se promueve la salud y se reducen los costos
médicos. Viswesvaran y Schmidt (1992) metaanalizaron los resultados
de 633 estudios de abandono del tabaco, que involucraban a más de 70
000 fumadores individuales. Encontraron que 18.6% de los fumadores lo
dejaron tras participar en un programa de abandono, pero los resultados
diferían según el tipo de programa. Los resultados de este metaanálisis
pueden ser de un considerable valor práctico para ayudar a empresas a
desarrollar programas eficientes de abandono del tabaco para sus
empleados.
Hunter y Schmidt (1996) son muy optimistas con relación al valor
científico del metaanálisis. Creen que el método tiene el poder de
cambiar la forma en que llevamos a cabo nuestras investigaciones y de
proporcionar una guía para aspectos importantes de la política social.
Shadish (1996) disiente, apunta que el metaanálisis también puede ser
utilizado para inferir causalidad mediante procedimientos estadísticos y
de diseño de investigación. Está claro que el metaanálisis se ha
convertido en un método prominente de análisis de datos para
investigadores y, sin duda, lo seguirá siendo en el futuro.
Investigación cualitativa
En años recientes dentro de varias disciplinas ha aumentado el interés
en lo que se de-nomina investigación "cualitativa". La denominación es
algo equívoca, ya que implica la ausencia de cualquier procedimiento
cuantitativo (p. ej., análisis estadístico), lo que no es correcto. La
investigación cualitativa supone formas nuevas de entender los
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problemas de investigación y cómo esas formas influyen en las
conclusiones a las que llegamos sobre el tema que se investiga. La
investigación cualitativa (comparada con los métodos tradicionales)
exige del investigador una involucración personal más plena en todo el
proceso de investigación, en lugar de ser sólo un investigador objetivo
pero desapasionado.
Maxwell (1998) postuló que la investigación cualitativa con frecuencia se
inicia ante todo con un examen de por qué el investigador está
interesado en realizar la investigación. Propuso tres tipos de propósitos
para llevar a cabo un estudio científico: prácticos, personales y de
investigación. Los propósitos personales son aquellos que motivan a la
persona para que haga un estudio; pueden incluir un deseo de cambiar
alguna situación existente o simplemente promover la carrera de esa
persona como investigador. Esos propósitos personales se traslapan
muchas veces con los propósitos prácticos y de investigación. Es de
extrema importancia ser consciente de los propósitos personales y de
cómo pueden afectar a la investigación. En el grado en que los
procedimientos de análisis de datos se basen en deseos personales y no
se realice una valoración cuidadosa de sus implicaciones para los
métodos y resultados, se está en peligro de llegar a conclusiones no
válidas. Los propósitos prácticos se centran en el logro de algo, en
satisfacer una necesidad, cambiar una situación o alcanzar un objetivo.
Los propósitos de investigación, por otra parte, se centran en
comprender algo, conocer lo que ocurre y por qué está ocurriendo.
Maxwell aconsejó a los investigadores tener pleno conocimiento de los
propósitos múltiples para realizar un estudio y de cómo esos propósitos
pueden interactuar para influir sobre las conclusiones que alcanzamos
en nuestra investigación.
La esencia de la investigación cualitativa es reconocer la cantidad de
maneras diferentes mediante las cuales podemos lograr la comprensión
de un fenómeno. Podemos aprender observando, escuchando, y en
algunos casos participando en el fenómeno que tratamos de entender.
Un enfoque de investigación cualitativa lo constituye la etnografía.
Fetterman (1998) describió la etnografía como el arte y la ciencia de
describir un grupo o cultura. La descripción puede ser de un grupo
cualquiera, como un grupo laboral o una organización. Un etnógrafo
detalla la rutina de las vidas cotidianas de las personas en el grupo, y
toma como centro los patrones de conducta más predecibles. Los
etnógrafos intentan mantener una mentalidad abierta con respecto al
grupo que estudian. Las nociones preconcebidas sobre cómo se
19
comportan los miembros del grupo y qué piensan pueden predisponer o
sesgar de manera severa las conclusiones de la investigación. Sin
embargo, para un investigador es difícil, si no imposible, entrar en una
línea de investigación sin tener en mente un problema existente o una
teoría. Los etnógrafos creen que tanto la perspectiva del miembro del
grupo, como la del investigador en torno a lo que ocurre, pueden
converger para dar un retrato intuitivo del grupo. El punto de vista del
que está dentro se denomina la perspectiva emic, mientras que el punto
de vista externo, científico, es la perspectiva etic. Un grupo tiene varios
miembros, y por ello hay diversos puntos de vista emic sobre cómo los
de dentro del grupo piensan y se comportan de las maneras diferentes
que lo hacen. Las diferentes percepciones de lo que ocurre en el grupo
pueden ayudar a un investigador a comprender los patrones de conducta
inadaptados. La mayor parte de los etnógrafos comienza su proceso de
investigación desde la perspectiva emic, y después intentan comprender
sus datos desde la perspectiva científica o etic. La investigación
etnográfica de alta calidad exige ambas perspectivas: una interpretación
intuitiva y sensible de los procesos del grupo, combinada con técnicas
de recopilación de datos.
El campo de la psicología ha sido lento al adoptar métodos de
investigación cualitativa. Históricamente, nuestra disciplina ha tomado un
enfoque cuantitativo para comprender un fenómeno; el metaanálisis es
un ejemplo. Sin embargo, la psicología se apoya cada vez más en
métodos más cualitativos para facilitar nuestra comprensión de los
aspectos organizacionales. Un ejemplo es el intento de los
investigadores de entender los procesos de reclutamiento y selección
desde la perspectiva de quien solicita el puesto, no sólo de la empresa.
Con la creciente utilización de equipos de trabajo en empresas, los
métodos de investigación etnográfica podrían ayudarnos a comprender
las complejas interacciones dentro de un grupo (Brett, Tinsley, Janssens,
Barsness y Lytle, 1997). En el análisis final, no hay necesidad de optar
entre los métodos tradicionales y cualitativos de investigación, sino más
bien es necesario darse cuenta de que ambos enfoques pueden
ayudarnos a comprender temas que son de nuestro interés. En este
libro, los estudios de caso y las notas de campo se utilizan de manera
conjunta con resultados de investigaciones empíricas para facilitar la
comprensión de los aspectos de la psicología.
Medición de variables
Tras desarrollar un diseño de estudio, lo siguiente que debe hacer el
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investigador es implementarlo y medir las variables de interés. Una
variable es un símbolo que puede asumir un rango de valores
numéricos. Las variables cuantitativas (edad, tiempo) son numéricas por
su naturaleza (21 años o 16 minutos). Las variables cualitativas
(género, raza) no son numéricas por naturaleza, pero pueden ser
"codificadas" para que tengan un sentido numérico: femenino = O,
masculino = 1; o blanco = 0, negro = 1, hispano = 2, asiático = 3 y así.
Para los propósitos de la investigación no importa qué valores numéricos
se asignan a las variables cualitativas, pues sólo identifican esas
variables con fines de medición.
Variables utilizadas en la investigación psicológíca. En las
investigaciones psicológicas, el término variable se utiliza con frecuencia
en conjunción con otros términos. En el texto de este libro se utilizan
cuatro de esos términos, que son independiente, dependiente, predictora
y de criterio. Las variables dependientes e independientes se asocian,
en particular, con estrategias de investigación experimentales (de
laboratorio o de campo). Las variables independientes son aquellas
manipuladas o controladas por el investigador. Son seleccionadas por el
experimentador, definidas o manipuladas para que ocurran a
determinado nivel y después se examinan para evaluar sus efectos
sobre otras variables. En el experimento de laboratorio de Streufert y
cols. (1992), la variable independiente era el nivel de intoxicación
alcohólica. En el experimento de campo de Latham y Kinne (1974), la
variable independiente era el programa de entrenamiento de un día para
establecer objetivos.
Los experimentos evalúan los efectos de las variables independientes
sobre la variable dependiente. Con gran frecuencia, la variable
dependiente es el objeto de interés del investigador. Habitualmente se
trata de algún aspecto de la conducta (o, en algunos casos, actitudes).
En el estudio de Streufert y cols., la variable dependiente era el
rendimiento del sujeto en una tarea visomotora. En el estudio de Latham
y Kinne, la variable dependiente era la cantidad de metros cúbicos de
madera aserrada por los equipos de madereros.
La misma variable puede ser seleccionada como dependiente o
independiente, según los objetivos del estudio. Una variable (el
rendimiento del empleado) puede ser dependiente o independiente. En
el primer caso, el investigador quiere estudiar el efecto de varios estilos
de liderazgo (variable independiente) sobre el rendimiento de los
empleados (variable dependiente). El investigador debe seleccionar dos
20
tipos de estilo de liderazgo (aproximación severa del supervisor contra
aproximación relajada, tranquila) y valorar después sus efectos sobre el
rendimiento del trabajo. En el segundo caso, el investigador quiere
conocer qué efecto tiene el rendimiento de los empleados (variable
independiente) sobre la capacidad para recibir entrenamiento (variable
dependiente). Los empleados se dividen en grupos de "alto rendimiento"
y "bajo rendimiento". Entonces, los dos grupos reciben un programa de
entrenamiento para evaluar si los de alto rendimiento aprenden más
rápido que los de bajo rendimiento. Hay que tener en cuenta que las
variables no son nunca dependientes o independientes per se. El
investigador decide cuál es cual.
Las variables predictora y criterio se emplean con frecuencia en la
psicología. Cuando los valores de una variable se utilizan para predecir
valores en otra, las variables se denominan predictoras y de criterio
respectivamente. Por ejemplo, el promedio de calificaciones de un
estudiante de bachillerato puede utilizarse para predecir la calificación de
sus primeros cursos universitarios. Entonces, las calificaciones de
bachillerato conforman la variable predictora y las calificaciones
universitarias la variable criterio.
Como norma, las variables criterio son el punto focal de nuestro estudio.
Las variables predictoras pueden tener éxito o no al predecir lo que
queremos saber (el criterio). Las variables predictoras son similares a las
variables independientes; las variables criterio son similares a las
dependientes. La distinción entre las dos es uno función de la estrategia
de investigación. Las variables dependiente e independiente son
utilizadas en el contexto de la experimentación. Las variables predictora
y criterio se utilizan en cualquier estrategia de investigación donde el
objetivo es determinar la situación de los sujetos en una variable (la de
criterio) como función de su situación en otra (la predictora). Las
variables independientes se asocian con realizar inferencias causales;
las variables predictoras pueden no asociarse.
Niveles de medición. Las variables deben ser medidas con toda la
precisión posible. Algunas variables pueden ser medidas con precisión,
pero otras sólo pueden serlo de una forma bruta. Una escala es un
recurso de medición para evaluar la puntuación o situación de una
persona en determinada variable. Aunque existen muchas escalas, sólo
hay cuatro tipos básicos: nominal, ordinal, intervalar y de razón o
proporcional.
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La escala nominal, la menos elaborada, clasifica objetos o personas en
categorías. Simplemente muestra que una persona (u objeto) está
dentro de una de esas categorías. Por ejemplo, una escala nominal
podría clasificar a las personas por género en una de dos categorías
(masculina o femenina). Los grupos raciales (blancos, asiáticos, etc.)
también pueden ser categorizados según una escala nominal, la cual no
coloca personas u objetos en orden ni secuencia.
Una escala ordinal ordena los objetos de acuerdo a una dimensión. El
tipo más común de escala ordinal es un orden de atributos. Si se trata de
ordenar por atributos tres platos —pizza, pollo y costillas— según una
dimensión de preferencias gastronómicas, se podrían ordenar como
costillas, pizza y pollo. Sabemos que la pizza gusta más que el pollo y
que las costillas gustan más que la pizza y el pollo. Pero no conocemos
cuánto gustan esos platos. Es posible que gusten los tres, o ninguno de
ellos, o es posible que guste uno solo. Por lo tanto, una escala ordinal
muestra cómo las cosas están clasificadas de acuerdo a una dimensión,
pero no la distancia entre los elementos clasificados.
Una escala intervalar mide qué tanto de una variable se encuentra
presente (utilizando distancias iguales entre las unidades de la escala).
Un termómetro representa una escala intervalar. La distancia entre 10 y
15 grados (5 grados) es la misma que la distancia entre 87 y 92 grados
(5 grados). Una escala de intervalar es más precisa que una escala
ordinal, pues no sólo muestra la preferencia relativa (o sea, el orden de
atributos), sino también en qué grado son preferidos los objetos.
Supongamos que los tres platos han sido calificados en una escala de
10 puntos (donde una calificación de 10 es alta, y una de 1 es baja)
como costillas 9, pizza 2 y pollo 1. La escala muestra que las costillas
son muy apreciadas, pero la pizza y el pollo no. Una persona que dé el
mismo orden de atributos, pero califique los platos dándole 10 a la
costilla, 9 a la pizza y 8 al pollo obviamente tiene gustos diferentes.
Una escala de razón o proporcional es el tipo más preciso de escala.
Tiene todas las propiedades de las otras tres escalas y una adicional: un
punto cero verdadero. Mediciones como la longitud, el peso y la edad
son todas escalas de razón o proporcionales. El punto cero verdadero en
la escala significa que nada puede ser más corto que 0 centímetros (o
pulgadas), más ligero que 0 gramos (u onzas) o más joven que 0
segundos. Un termómetro Celsius o Fahrenheit no es una escala de
razón, pues no tiene un punto cero verdadero (menos 25 grados es una
temperatura negativa).t El término razón significa que puede
21
establecerse una proporción entre dos valores; por ejemplo, alguien que
tiene 20 años es dos veces mayor que uno de 10 años. Pero no
podemos decir que 20 grados es dos veces más caliente que 10 grados.
Análisis de datos
Después de recopilar los datos, el investigador tiene que hallarles algún
sentido. Aquí es donde entra la estadística. Muchos estudiantes se
angustian con relación a esta materia. Aunque algunos métodos de
análisis estadístico son bastante complejos, la mayoría son sencillos. Me
gusta pensar que los métodos estadísticos son como los palos de golf:
herramientas para hacer mejor el trabajo. De la misma manera que
ciertos golpes de golf necesitan palos diferentes, los problemas de
investigación requieren análisis estadísticos diferentes. Conocer un
amplio abanico de métodos estadísticos ayudará a entender mejor el
problema de investigación. Es imposible comprender el problema de
investigación sin cierto conocimiento de estadística. A continuación se
expone un breve resumen de estadística.
La estadística descriptiva simplemente describe los datos. Es el punto
de arranque del proceso de análisis de datos; ofrece al investigador una
idea general de cómo son los datos. La estadística descriptiva puede
mostrar la forma de una distribución de valores numéricos, medir la
tendencia central de la distribución y medir la dispersión o variabilidad en
los números.
Distribuciones y su forma. Supongamos que un investigador mide la
inteligencia de 100 personas con un test de Cl tradicional. Para extraer
algún significado de todos esos números, el investigador los ordena de
acuerdo a su magnitud y después los lleva a un diagrama de dispersión.
Como hay muchos números implicados, se agrupan por categorías de
iguales dimensiones, donde cada intervalo contiene 10 puntajes
posibles.
La forma general de la distribución se denomina distribución normal o
distribución de campana o de Gauss. En la investigación psicológica
muchas variables se distribuyen normalmente, o sea, con los puntajes
de mayor ocurrencia en el centro de la distribución, y con cada vez
menos puntajes en los extremos.
No todas las distribuciones de calificaciones tienen forma normal;
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algunas se inclinan a un lado o presentan picos. Si un profesor pone un
examen fácil, la cantidad mayor de calificaciones altas da como
resultado una distribución sesgada. Si el profesor pone un examen
difícil; el resultado es una distribución sesgada positivamente (la cola
apunta en dirección positiva). Una manera para entender la distribución
de los datos es llevarlos a un gráfico. Podemos hacer inferencias
basadas en la forma de distribución. (En el caso de la distribución de
calificaciones de exámenes sesgada negativamente, inferimos que el
examen fue fácil.)
La media es la medida más común de tendencia central. La media es el
puntaje aritmético promedio en la distribución. Se calcula sumando todos
los puntajes o calificaciones individuales y después se divide la suma
entre el número total de puntajes en la distribución.
El Cl promedio de la muestra de personas analizada es 113.22 (o 113,
en números redondos). La distribución total de 100 puntajes puede
describirse mediante un número: la media. La media es una medida útil
de tendencia central y su uso es más apropiado con variables de
distribución normal.
La mediana es el punto medio de todas las puntuaciones en la
distribución. Por lo tanto, 50% de todas las calificaciones está por
encima de la mediana, y 50% está por debajo. Si tenemos una
distribución de cuatro calificaciones, 1, 2, 3 y 4, la mediana es 2.5; eso
quiere decir que la mitad de los puntajes (3 y 4) está por encima de este
punto, y la mitad (1 y 2) está por debajo. (El procedimiento estadístico
utilizado para calcular la mediana de los datos llevados al gráfico es
bastante largo y no vamos a presentarlo aquí. La mediana es la mejor
medida de tendencia central para distribuciones sesgadas que contienen
varios puntajes extremos. La mediana es relativamente insensible ante
estas calificaciones, mientras que afectan a la media.
La moda es la menos común de las medidas de tendencia central. Se
define como el valor de ocurrencia más frecuente en una distribución. La
moda no se utiliza en muchos análisis estadísticos, pero puede tener un
propósito práctico. Hay conceptos que se entienden mejor en números
enteros y no en fracciones o decimales. Por ejemplo, tiene más sentido
decir que "el número modal de niños en una familia es de 3", que "el
número medio de niños en una familia es 2.75". Es difícil imaginar tres
cuartos de niño. En casos como este, la moda es la medida preferida de
tendencia central. Aunque la media es más apropiada que la moda para
describir los datos, la moda es 114.
22
En la distribución normal, la media (X), la mediana (Md) y la moda (Mo)
son iguales. En una distribución sesgada, la media y la mediana se
desplazan hacia la cola de la distribución.
Una de las tres medidas de tendencia central puede utilizarse para
describir una puntuación común en una distribución.
Medidas de variabilidad. Además de describir un conjunto de
puntuaciones por la forma de su distribución y su tendencia central,
podemos hablar sobre la dispersión de puntajes o su variabilidad. La
variabilidad de los puntajes es una indicación de la representatividad de
la media como medida de tendencia central. Existen varios índices
numéricos para describir la variabilidad en las puntuaciones. El índice
más sencillo, el rango, se obtiene restando el puntaje menor del mayor.
Una distribución tiene un pico muy alto con un rango pequeño; la otra es
más plana, con un rango grande. Además de tener rangos diferentes,
estas distribuciones se diferencian en lo tocante a otra medida de
variabilidad, la desviación estándar. La desviación estándar es una
medida de la dispersión de los puntajes en torno a la media.
La desviación estándar es particularmente importante cuando se utiliza
con la distribución normal. Dadas las propiedades matemáticas de la
curva normal, sabemos que 68% de todas las puntuaciones en teoría
caen dentro de una desviación estándar de ±1 de la media. Al final, 99%
de todos los valores debe caer, teóricamente, dentro de una desviación
estándar de t3 de la media, entre 53 (113 – 60) y 173 (113 + 60). Los
porcentajes reales de los puntajes en los datos están muy cerca de los
puntajes teóricos: 69% de ellos cae dentro de una desviación estándar
de 1, 96% dentro de una desviación estándar de 2 y 100% dentro de una
desviación estándar de 3. Aunque también se utilizan otras medidas de
variabilidad además del rango y la desviación estándar, estas dos
medidas bastarán a los propósitos de este libro. La variabilidad es
importante, porque habla de la dispersión de puntuaciones en una
distribución. Y esto puede ser tan importante como conocer la
puntuación más típica en una distribución.
Correlación. Hasta ahora, nos hemos ocupado del análisis estadístico
de una sola variable: su forma, su puntaje típico y su dispersión. Pero la
mayor parte de la investigación en psicología I/O se dedica a la relación
entre dos (o más) variables. En particular nos interesa cuánto podemos
comprender una variable (la variable criterio o variable dependiente)
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sobre la base de nuestro conocimiento de otra (la variable predictora o
variable independiente). Un procedimiento estadístico muy útil para
determinar esta relación es el coeficiente de correlación. Un coeficiente
de correlación refleja el grado de relación lineal entre dos variables, a las
que llamaremos X y Y. El símbolo del coeficiente de correlación es r, y
su rango va desde -1.00 hasta +1.00. Un coeficiente de correlación dice
dos cosas sobre la relación entre dos variables: la dirección de la
relación y su magnitud.
La dirección de una relación puede ser positiva o negativa. Una relación
positiva significa que cuando la magnitud de una variable aumenta,
también aumenta la magnitud de la otra. Un ejemplo de correlación
positiva es la existente entre altura y peso. Como norma, mientras más
estatura tiene una persona, mayor es su peso; el aumento de la estatura
se asocia al aumento de peso. Una relación negativa significa que
cuando aumenta la magnitud de una variable, la otra disminuye. Un
ejemplo de correlación negativa es la existente entre la eficiencia
productiva de los obreros y la producción defectuosa. Mientras más
eficientes son los obreros, hay menos producción defectuosa. Mientras
menos eficientes son, hay más producción defectuosa.
La magnitud de la correlación es un índice de la fuerza de la relación.
Correlaciones elevadas indican una asociación mayor que en el caso de
correlaciones pequeñas. Una correlación de 0.80 indica una relación
muy fuerte entre las variables, mientras que una correlación de 0.10
señala una relación muy débil. La magnitud y la dirección son
independientes: una correlación de -0.80 es tan fuerte como una de
+0.80.
El primer paso para ilustrar una correlación es llevar al gráfico todos los
pares de variables del estudio. Para una muestra de 100 personas, se
registra la estatura y el peso de cada una. Después, se llevan los pares
de puntos (estatura y peso) para cada persona. Mientras más fuerte sea
la relación entre las dos variables, menores la dispersión de los datos en
torno a la recta que atraviesa el gráfico.
La recta que atraviesa los puntos se inclina en dirección positiva y que la
mayoría de los puntos se agrupa densamente en torno a la recta.
También aquí se ve que los puntos se agrupan densamente en torno a la
recta, pero en este caso la línea se inclina en dirección negativa.
Mientras más fuerte es la correlación entre dos variables (sea positiva o
negativa), podemos predecir con mayor precisión una variable a partir de
la otra. No presentaremos aquí la fórmula estadística utilizada para
23
calcular una correlación, porque se encuentra en libros de estadística y
no hará falta para calcular correlación alguna mientras se lee este libro.
Sin embargo, es importante saber qué es una correlación y cómo se
interpreta. La única manera de obtener el valor numérico exacto de una
correlación es aplicando la fórmula estadística. Aunque el método de
inspección visual al observar un gráfico de dispersión ofrece una idea de
cuál es la correlación, la investigación ha demostrado que la gente no es
muy buena en general al inferir la magnitud de las correlaciones
mediante este método (Bobko y Karren, 1979).
El coeficiente de correlación no permite hacer inferencia alguna sobre la
causalidad, es decir, que una variable ha causado que la otra ocurra.
Aunque pueda existir una relación causal entre dos variables, este hecho
no se revela sólo mediante el cálculo de una correlación.
Supongamos que queremos calcular la correlación entre el volumen de
alcohol consumido en una ciudad y la cantidad de personas que asisten
allí a la iglesia. Se recopilan datos sobre cada una de estas variables en
muchas ciudades de la zona. El coeficiente de correlación resulta ser de
0.85. Sobre la base de esta correlación alta, se llega a la conclusión de
que como la gente consume alcohol durante toda la semana, va a la
iglesia a arrepentirse (el consumo de alcohol causa la asistencia a la
iglesia). Pero otras personas adoptan el punto de vista contrario. Dicen
que como la gente está sentada muy incómoda y apretada en los duros
bancos de madera, después de la iglesia se "desentumecen" bebiendo
(la asistencia a la iglesia causa el consumo de alcohol). ¿Quién tiene la
razón? Sobre la base de los datos existentes, nadie la tiene porque no
se puede inferir causalidad a partir de un único coeficiente de
correlación. Para probar causalidad hay que apelar a la investigación
experimental. De hecho, la base de esta correlación no tiene que ver con
ninguna de las opiniones que se ofrecen. Se debe al hecho de que
varias ciudades del estudio tienen poblaciones diversas, lo que produce
una relación sistemática entre estas dos variables y muchas otras más,
tales como la cantidad de gente que sale a comer en restaurantes o va
al cine. Limitarse a calcular de una correlación en este ejemplo no logra
determinar si los asistentes a la iglesia son los bebedores. El efecto de
una tercera variable sobre las dos que están siendo correlacionadas
puede nublar nuestra capacidad para comprender la relación entre las
variables en una investigación puramente correlacional.
¿Hasta qué grado podemos determinar la causalidad en investigaciones
de psicología I/O? Nunca es fácil determinar con claridad la causalidad
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en una investigación, pero se han desarrollado dos enfoques básicos.
Ambos implican el factor crítico del control: controlar otras explicaciones
de los resultados obtenidos. El enfoque clásico es el experimento de
laboratorio. En este caso, se selecciona un número pequeño de factores
para el estudio, el experimento se diseña con cuidado para controlar
otras variables, y las conclusiones basadas en la causalidad se limitan
sólo a las variables examinadas en el estudio. El estudio de Streufert y
cols. (1992) sobre los efectos de la intoxicación alcohólica en el
rendimiento visomotor es un ejemplo. El segundo enfoque para evaluar
la causalidad es más reciente. Se basa en avances de las técnicas
matemáticas para abstraer información causal de datos no
experimentales. Estas aproximaciones matemáticas exigen suposiciones
restrictivas, tales como la disponibilidad de formulaciones teóricas bien
desarrolladas, la medición de todas las variables críticas y una alta
precisión en la medición. Bajo estas condiciones, es permisible la
evaluación de causalidad. Responder a la pregunta "por qué" no es el
objetivo final de la investigación científica, sino también el medio por el
cual encontramos el significado de los eventos de nuestro entorno
Silvester y Chapman, 1997).
Como la correlación es una técnica analítica común en la investigación
psicológica, muchos de los resultados empíricos de este libro serán
expresados en esos términos. Sin embargo, en la investigación
psicológica, el concepto de correlación no ofrecerá inferencias precisas
de forma mágica. Como señaló Mitchell (1985), una investigación mal
diseñada no puede ser "salvada" por la utilización de la correlación para
obtener conclusiones válidas. Los investigadores deben planificar con
cuidado sus estudios, emplear procedimientos metodológicos
convincentes y análisis estadísticos apropiados para llegar a
conclusiones significativas. Kirk (1996) añadió que los resultados
estadísticos también deben ser juzgados en términos de su significación
práctica, o sea, si los resultados son útiles en el mundo real. La
significación práctica es una norma muy razonable para juzgar los
resultados de investigaciones en psicología.
Conclusiones de investigación
Después de analizar los datos, el investigador obtiene conclusiones. Una
conclusión puede ser que la intoxicación alcohólica deteriora más unas
habilidades que otras, o que los trabajos que requieren habilidades que
resultan más deteriorados por el consumo de alcohol exigen normas
más restrictivas que otros trabajos. El estudio de Latham y Kinne (1974)
24
llegó a la conclusión de que el establecimiento de objetivos
incrementaba el índice de madera aserrada. Por tanto, una compañía
puede decidir establecer el procedimiento de fijar objetivos en todas sus
áreas. Por lo general, es una imprudencia establecer grandes cambios
sobre la base de los resultados de un estudio único. Como regla,
preferimos conocer los resultados de varios estudios. Queremos estar lo
más seguros posibles de que los cambios de la organización se basan
en resultados repetibles y generalizables.
A veces, las conclusiones obtenidas en un estudio modifican creencias
sobre un problema. Los resultados de un estudio influyen sobre los
problemas de investigación en estudios futuros. Las teorías pueden ser
alteradas si la investigación empírica no logra confirmar alguna de las
hipótesis que fueron avanzadas. Uno de los aspectos más críticos a la
hora de realizar investigaciones es la calidad de las generalizaciones
que pueden hacerse a partir de las conclusiones. Hay una cierta
cantidad de factores que determinan las condiciones de frontera para
generalizar las conclusiones obtenidas de un estudio de investigación a
un escenario o población más amplios. Uno de ellos es la
representatividad de los individuos que sirven como sujetos de
investigación. La posibilidad de generalizar conclusiones obtenidas de
investigaciones sobre estudiantes universitarios ha sido puesta en duda
sobre la base de que los estudiantes, por su edad, no son
representativos de la población. Esta es la razón por la que es
aconsejable evaluar de manera explícita la posibilidad de generalizar
resultados a diversos grupos, como se hizo en el estudio de Murphy y
cols. (1991) sobre actitudes relativas a pruebas de uso de drogas. Un
segundo factor es el grado de ajuste entre los sujetos y la tarea de
investigación. Estudiar lo que los jóvenes universitarios creen que es
importante para encontrar un trabajo es un ajuste razonable entre los
sujetos y la tarea. Estudiar qué actividades para el tiempo libre prefieren
los estudiantes universitarios para cuando se retiren de su vida laboral
no lo es. Un tercer factor que determina la posibilidad de generalización
de conclusiones es el método de investigación. Dipboye (1990) afirma
que los temas de investigación son estudiados sólo en laboratorios o en
escenarios de campo. Sugirió que las estrategias de laboratorio y de
campo deben utilizarse en mutua combinación y no compitiendo una
contra la otra. Dipboye cree que cada estrategia básica tiene algo que
ofrecer y que los investigadores pueden ganar en comprensión si
estudian el problema con ambos métodos. La investigación de
laboratorio ha sido tradicionalmente considerada como de mayor rigor
científico, mientras que la investigación de campo es vista como algo
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más representativo de las condiciones del mundo real. Locke (1985)
llegó a la conclusión que muchos resultados experimentales de
laboratorio pueden ser generalizados más allá del laboratorio, pero otros
(por ejemplo, Mook, 1983) son más escépticos.
La investigación es un proceso acumulativo. Al formular nuevos temas
de investigación, los investigadores construyen sobre el trabajo de otros.
Comunican sus resultados mediante la publicación de artículos en
revistas. Un investigador competente debe mantenerse al día en su
esfera de conocimientos para evitar repetir el estudio de otro
especialista. Las conclusiones obtenidas de la investigación pueden
afectar muchos aspectos de nuestras vidas. La investigación es una
parte vital de la industria: es la base para los cambios en producción y
servicios. La investigación puede ser una actividad en verdad
emocionante, aunque es en apariencia tediosa si se ve sólo desde la
perspectiva de comprobar teorías viciadas, mediante el uso de
estadísticas estériles y llegando, de manera inevitable, a conclusiones
áridas. Daft (1983) sugirió que la investigación es un arte, y que el
investigador, al igual que el artista o el artesano, tiene que reunir una
amplia variedad de experiencias humanas para crear un producto
superior. Ser un investigador se parece más a descubrir un misterio que
a seguir las instrucciones de un libro.
Sin embargo, la investigación tampoco es una búsqueda de fuertes
emociones instantáneas; exige perseverancia, disciplina mental y
paciencia. Y no existe nada que sustituya al trabajo duro. Puedo
recordar muchas ocasiones en que esperaba ansioso los análisis por
computadora que podrían predecir los resultados de un largo estudio de
investigación. Este sentimiento de anticipación es lo divertido de
investigar, y la investigación, en el sentido en que Daft considera a los
investigadores como artistas, es un arte que trato de transmitir a mis
Estudiantes. McCall y Bobko (1990) también señalaron la importancia
del descubrimiento fortuito (serendipity) en la investigación científica. El
descubrimiento fortuito se refiere a una ocurrencia o hecho casual que
influye en el proceso de investigación. La historia de la ciencia está llena
de hallazgos casuales. Por ejemplo, un cultivo contaminado llevó a
Alexander Fleming a conocer la existencia de la penicilina y reconocer
sus propiedades. En lugar de descartar el cultivo por estar contaminado,
Fleming optó por entender cómo había ocurrido aquello. La lección es
que debemos dar la oportunidad de que ocurran accidentes de buena
suerte y observaciones inesperadas, y estar preparados para
perseguirlos.
25
Problemas éticos de la investigación
Los que participan en investigaciones tienen ciertos derechos legales
relativos al tratamiento físico durante un estudio, a la confidencialidad de
la información, a la intimidad y el consentimiento voluntario (nadie puede
ser obligado a tomar parte en un estudio). Los investigadores que violan
ese derecho, en particular en estudios que implican riesgo físico o
psicológico, pueden ser sometidos a censura profesional y a posibles
demandas. La American Psychological Association, APA (1992) tiene un
código de ética que debe respetarse por todos sus miembros que
realicen investigaciones. Entre las responsabilidades del investigador
comprendidas en el código de ética está la publicidad precisa de los
servicios psicológicos, la confidencialidad de la información recopilada
durante la investigación, y los derechos humanos de los participantes. El
código de ética fue creado para proteger los derechos de los sujetos y
evitar la posibilidad de que personas no calificadas realicen
investigaciones. Equilibrar la transparencia ética y las exigencias
técnicas de la práctica de la investigación científica es responsabilidad
del investigador (Rosnow, 1997).
El investigador se enfrenta a problemas adicionales con empleados de
empresas. Incluso cuando son autorizadas por los gerentes, las
investigaciones pueden causar problemas en un contexto industrial. Los
empleados que desconocen el propósito de la investigación con
frecuencia son suspicaces cuando se les pide que participen. Se
preguntan cómo han sido "escogidos" para su inclusión en el estudio y si
se les hará preguntas difíciles. Algunos creen incluso que un psicólogo
puede leerles la mente
Mirvis y Seashore (1979) describieron algunos de los problemas que
enfrentan quienes llevan a cabo investigaciones con empleados. La
mayor parte de los problemas implican conflictos de rol, el dilema de ser
entrenado para convertirse en un buen investigador, pero a la vez tener
que obedecer las normas profesionales y las de la compañía (London y
Bray, 1980). Como ejemplo, puedo ofrecer un problema de conflicto de
rol al que me enfrenté mientras realizaba investigaciones con empleados
de una industria, donde la gerencia había encargado el estudio. Usé un
cuestionario para evaluar las opiniones y moral de los empleados, y
como parte del diseño de investigación, a todos los empleados se les
dijo que sus respuestas serían confidenciales. La respuesta a una
encuesta reveló la existencia de un empleado que robaba. Aunque yo no
conocía la identidad del empleado, la persona podía haber sido
identificada con la información suministrada y un poco de ayuda de la
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gerencia. ¿Debía violar mi promesa y entregar la información a la
gerencia? ¿Debía decirle a la gerencia que había ocurrido un robo pero
que yo no tenía manera de identificar quién lo había hecho (lo que no
hubiera sido verdad)? ¿O debía hacer caso omiso a lo que sabía y no
comunicarle a la gerencia la existencia de un problema serio en la
empresa? En este caso, informé del robo a la gerencia, pero me negué a
aportar información alguna sobre la identidad del ladrón. Fue un
compromiso difícil entre el servicio a las necesidades de mi cliente y el
mantenimiento de la confidencialidad de mi fuente de información. Estos
tipos de problemas no son exclusivos de mis estudios (Williams, Seybolt
y Pinder, 1975).
Lowman (1998) presentó una serie de casos sobre problemas éticos
para los psicólogos. Tomados de experiencias en la vida real, la multitud
de dilemas éticos cubre aspectos tales como conflictos de intereses,
plagio y "sobreventa" de resultados de investigación. Las presiones para
llevar a cabo investigación de alta calidad, la necesidad de ser ético y la
realidad de la vida organizativa ponen al investigador con frecuencia en
una situación difícil. Estas demandas ir ponen restricciones a los
psicólogos que no siempre tienen que enfrentar investigadores de otras
áreas. Freeman (1990) señaló una tendencia de creciente preocupación
por la ética en todas las facetas de la investigación en psicología,
incluyendo pruebas sobre uso de drogas y derechos morales de los
empleados.
Investigación en la industria
Aunque los pasos de la investigación empírica son seguidos en la
mayoría de las investigaciones en psicología, la investigación que se
realiza en la industria (a diferencia de universidades o centros de
investigación) tiene con frecuencia características adicionales que la
distinguen. Primero, Boehm (1980) observó que los problemas de
investigación en la industria surgen de manera inevitable de problemas
organizacionales. Por ejemplo, problemas de ausentismo excesivo de
los empleados, de rotación de empleados, de insatisfacción laboral, etc.,
pueden impulsar la realización de estudios de investigación diseñados
para reducir su gravedad. Muy rara vez se plantean problemas de
investigación sólo para "probar una teoría". De hecho, un estudio
realizado por Flanagan y Dipboye (1981) reveló que los psicólogos para
quienes las organizaciones son simples laboratorios para probar teorías
no son bien considerados.
26
Una segunda diferencia importante es cómo se utilizan los resultados.
En la industria, si los resultados del estudio son positivos y útiles, la
unidad de investigación de la empresa intentará entonces "vender" los
resultados (o sea, conseguir la aceptación de los mismos) en el resto de
la organización. Por ejemplo, si ofrecer a los solicitantes de trabajo una
vista previa de la organización demasiado realista y franca reduce el
movimiento de personal, entonces los investigadores intentarán
persuadir al resto de la organización de que utilicen esos procedimientos
para reclutar nuevos empleados. Si los resultados de un estudio son
negativos, entonces la organización buscará productos colaterales o
ideas secundarias que sean de valor. En la investigación fuera de la
industria, se presta menos atención a la implementación de los
resultados y en convencer de su utilidad a otras personas.
Tercero, la industria tiene motivos diferentes para llevar a cabo la
investigación. La investigación industrial se lleva a cabo para mejorar la
eficiencia de la organización. Entre los empleadores del sector privado,
esto se traduce en mayores beneficios. Por ejemplo, la investigación
puede ser de vital importancia para descubrir las respuestas de los
consumidores a nuevos productos y servicios, identificando formas para
reducir el desperdicio y utilizar mejor a los empleados. En escenarios
universitarios, la investigación puede no tener propósitos tan
instrumentales. Los problemas de investigación son relevantes para la
industria, pero el vínculo entre los resultados y su utilización puede no
ser tan directo Recuerdo un estudiante que se acercó a una
organización con una idea de investigación. El estudiante necesitaba
una muestra de gerentes para probar una hipótesis particular. Tras
escuchar las solicitudes del estudiante, el representante de la
organización preguntó: "¿Por qué debemos participar en este estudio?
¿Cómo nos servirá?".
Las universidades también realizan investigaciones por una razón, pero
puede que no sea más que curiosidad intelectual. Algunos estudios han
identificado hasta dónde se extiende la influencia de la investigación
sobre los que toman las decisiones, es decir, en qué medida los
resultados de estudios de investigación influyen sobre decisiones
importantes. Hogan y Sinclair (1996) informaron que por lo general las
organizaciones se resisten a alterar sus prácticas basándose en
resultados de investigación empírica. Argyris (1996) señaló que
necesitamos adquirir más conocimiento accionable, o sea
conocimiento que ayude a aplicar los resultados relevantes de
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investigación en las empresas. Ruback e Innes (1988) llegaron a la
conclusión de que, para tener el mayor impacto, necesitamos estudiar
variables dependientes que sean importantes para quienes toman las
decisiones, tales como vidas humanas y ahorro económico. También
creen que debemos centrar nuestra atención en variables
independientes que puedan ser cambiadas por quienes toman las
decisiones.
Aunque la investigación académica y la industrial pueden estar guiadas
por factores diferentes, ambas han hecho importantes aportes a la
literatura de la psicología. El flujo de investigaciones en ambos sectores
ha sido muy saludable y estimulante para la profesión. Jahoda (1981)
comentó que hay que llevar a cabo más investigaciones psicológicas
para anticipar futuros problemas laborales, más que como reacción a
problemas actuales. Los investigadores en la industria parecen
encontrarse en mejor posición para predecir preocupaciones
organizacionales futuras. Por consiguiente, deben ser capaces de
encontrar respuestas a problemas antes de que se conviertan en crisis.
¿Qué deben estudiar los psicólogos? Strasser y Bateman (1984)
realizaron una encuesta entre gerentes y no gerentes sobre qué
quisieran que se investigara. La respuesta predominante de ambos
grupos tenía que ver con cómo pueden aprender las personas a llevarse
bien unas con otras en un contexto laboral. Como dijo uno de los
participantes: "Todas las personas tienen una personalidad diferente, y
con algunas sencillamente no podemos trabajar. ¿Cómo podemos evitar
conflictos personales y mantener una buena relación laboral?" (p. 87). El
segundo asunto de investigación más mencionado era sobre
comunicación interpersonal.
Thomas y Tymon (1982) creen que hay una división malsana entre los
académicos que investigan temas (los "productores de conocimiento") y
los profesionales que quieren aplicar los resultados de investigación (los
"usuarios de conocimiento"). Esos autores perciben que cada individuo
tiende a caer en uno de esos campos, y necesitamos una interacción
más estrecha entre la producción de conocimiento y su utilización. Otros
investigadores se han hecho eco de estas mismas ideas (p. ej., Harmon,
1991). Aunque puede resultar tentador decir que los investigadores
deben atacar problemas grandes, socialmente importantes, por lo
general esos problemas son muy complejos y difíciles de investigar. Sin
embargo, las contribuciones que los psicólogos han hecho a esas áreas
se encuentran entre los logros más importantes de nuestra profesión. La
27
investigación en psicología ha servido para incrementar la productividad
de algunas naciones (Guzzo, Jette y Katzell, 1985) y la calidad de la vida
laboral (Lawler, 1982). Es vital que los psicólogos comprendan los
métodos de investigación, para que resuelvan los problemas que
confronta la humanidad en un mundo cada vez más complejo.
Aplicaciones industriales
En el siglo XX, la industria y el comercio americano pasan por cuatro
grandes etapas, en cada una de las cuales cambian sustancialmente
muchos aspectos: el lugar de trabajo, las relaciones básicas entre la
patronal y los trabajadores, así como la naturaleza y significado del
trabajo en sí mismo. En la época de la organización científica del trabajo,
que comienza alrededor de 1900 y concluye aproximadamente en 1910,
la dirección pone el énfasis sobre la eficacia hombre-máquina y el ajuste
de los empleados al trabajo por medio del liderazgo supervisado,
autoritario y estructurado.
La Era de la Psicología Industrial, que tuvo lugar entre 1910 y 1925,
también enfatizó la importancia de la productividad pero empezó a
descubrir al trabajador como un ser humano. Si éste no se ajustaba a un
tipo de trabajo determinado, el reemplazo y despido característico de la
Era de la Organización Científica fue frecuentemente sustituido en esta
segunda etapa por esfuerzos activos dirigidos a formar al trabajador para
que pudiera acoplarse mejor al puesto dado.
Estas orientaciones hacia el trabajador industrial y su productividad, no
obstante, resultaron con el tiempo insatisfactorias en sus consecuencias,
lo que al combinarse con el surgimiento de un movimiento sindical y la
Gran Depresión provocaron el desplazamiento del comercio y la
industria hacia su tercera gran fase, la Época de las Relaciones
Humanas. Desde 1930 hasta los últimos años de la década de los
cincuenta, esta etapa se caracterizó por los esfuerzos para comprender
mejor y perfeccionar las relaciones laborales-gerenciales y las relaciones
entre empleados. Estudios como los de la compañía eléctrica de
Hawthorne (Mayo, 1933; Roethlisberger y Dickinson, 1939), que
contribuyeron a formar esta era, sugieren la satisfacción de los
empleados y el bienestar social como factores de influencia importante
en la productividad y se convirtieron por tanto en puntos de mira para la
Era de las Relaciones Humanas. La aprobación de tres grandes leyes en
los sesenta y los setenta referidas a los derechos de los trabajadores —
el Acta de Derechos Civiles de 1964, el Acta de Salud y Seguridad
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Profesional de 1970; y el Acta de Obligación de Pensiones de Retiro a
los Trabajadores de 1974— supuso la estructura y la base para la nueva
gran fase en la industria y el comercio americano, la Era de la Calidad de
Vida; Rowland y Ferris (1982) describen bien este movimiento.
Mientras el objetivo primario de las épocas anteriores era maximizar la
producción al 1) reestructurar los procesos productivos (esto es, división
de trabajo y jerarquización de la autoridad); 2) incrementar la eficacia
tecnológica o relación hombre-máquina; 3) seleccionar o formar a la
persona para lograr un mejor ajuste individuo-tarea; y 4) mejorar las
relaciones humanas en el trabajo, nuestra sociedad empieza ahora a ser
testigo de un conjunto más amplio de preocupaciones... Los esfuerzos
organizacionales para mejorar la productividad continúan en esta etapa,
pero son complementados por esfuerzos destinados a proveer
oportunidades equitativas de empleo, enriquecimiento de trabajo;
protección de la privacidad y libertad de expresión; reducción del estrés,
del uso y abuso de drogas, del alcoholismo, etc.; medidas todas que
muestran interés considerable en el trabajador como persona (pág. 4).
A lo largo de casi cien años representados colectivamente por estos
cuatro períodos, la psicología aplicada ha desempeñado distintos
papeles en la industria y el comercio americano: al principio con
pequeñas aportaciones (por ejemplo estudios de tiempos y movimientos
en la época de la organización científica del trabajo); más tarde con una
intervención creciente (por ejemplo tests de aptitudes y rendimiento en la
época de la psicología industrial), y por último con una presencia
considerable (tests, entrevistas y programas de formación en la época
de las Relaciones Humanas).
En la actualidad, como veremos a lo largo de éste capítulo, el efecto de
la psicología sobre la calidad de vida de un trabajador industrial o un
empleado de comercio es tan amplio como profundo. Por otra parte,
consideraremos los esfuerzos del psicólogo aplicado actual en el ciclo
completo de dominios relevantes para el trabajo: la incorporación, el
rendimiento y la satisfacción. Nuestros temas específicos son la
planificación de los Recursos Humanos; análisis de trabajo; recluta-
miento, selección, técnicas de colocación con datos biográficos, tests
psicológicos y entrevistas; programas diversos de formación; desarrollo
organizacional; motivación del trabajador y satisfacción laboral;
evaluación del rendimiento; y la modificación del rendimiento ineficaz. Se
mostrará a medida que avancemos por estas áreas claves del
funcionamiento industrial, que junto con las aplicaciones clínicas y
28
educativas de la psicología, es aquí, en la oficina, en la fábrica o
industria, en el despacho de los ejecutivos, donde los psicólogos
aplicados han tenido un mayor impacto.
Planificación y preparación
La selección, la formación, la evaluación del rendimiento y las demás
funciones específicas de los psicólogos aplicados que influyen en los
escenarios industriales, se llevan a cabo de forma más eficaz como un
conjunto de actividades coordinadas e integradas. Para que se dé tal
coordinación, estas funciones deben fluir óptimamente desde la
planificación desarrollada cuidadosamente hasta la preparación de las
mismas.
Las dos grandes expresiones de este tipo de actividad común en
muchas corporaciones son la planificación de los recursos humanos y el
análisis de puestos.
Planificación de los recursos humanos
Como una característica de la Época de la Calidad de Vida en la
industria americana, la planificación de los recursos humanos es «...un
proceso analítico de las necesidades de recursos humanos en la
organización bajo condiciones cambiantes, así como el desarrollo de las
actividades necesarias para satisfacer estas necesidades» (Walker,
1980). Como observó Cascio (1982), la planificación de los recursos
humanos puede también verse como un esfuerzo de anticipar las
demandas futuras de una organización y los requisitos de personal
asociados con estas demandas.
Extrayendo ideas no sólo de la psicología, sino también de las
matemáticas, de la teoría económica, y otras ciencias de la conducta, la
planificación de los recursos humanos abarca concretamente el
pronóstico de necesidades (planificación y control de personal), el
rendimiento de directivos (mejoramiento del rendimiento organizacional e
individual) y las carreras profesionales (desarrollo de carreras
individuales).
Los esfuerzos actuales de planificación que se llevan a cabo en una
organización para hacer frente a las necesidades, el rendimiento, y las
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metas de las carreras profesionales específicas pueden ser de
planificación estratégica a largo plazo, de planificación táctica a corto
plazo o de planificación operacional día a día. En estos tres casos la
destreza de los psicólogos en la evaluación, en la formación, en la
predicción y en la valoración, juegan frecuentemente un papel
significativo.
Análisis de puestos
El análisis de puestos es una actividad en la que un trabajo dado se
define en términos de las conductas necesarias para realizarlo. El
análisis de puestos consta típicamente de dos elementos importantes: la
descripción del puesto, que registra las características físicas y
ambientales del trabajo que ha de realizarse y, especialmente relevante
a la pericia del psicólogo, la especificación del puesto que recoge las
características individuales de los empleados necesarias para ejecutar el
trabajo. Más específicamente, en el componente de la descripción del
puesto el análisis consiste habitualmente en un informe de los
procedimientos (tareas ejecutadas, la maquinaría y materiales
empleados, la naturaleza y la extensión supervisora), condiciones de
trabajo (temperatura, ruido, iluminación y condiciones peligrosas o
arriesgadas), el ambiente social laboral (la naturaleza grupa] laboral,
cantidad de interacción interpersonal requerida), y las condiciones del
empleo (horarios, retribución económica, sistemas de pago, beneficios
marginales, oportunidades de promoción). El segundo componente de
especificación se refiere a las conductas de los trabajadores, a sus
aptitudes y destrezas y a los intereses necesarios para ejecutar bien el
trabajo.
El psicólogo no sólo desempeña un rol importante en la planificación de
los procedimientos de análisis de puestos, sino que, frecuentemente,
también supervisa o actúa como analista laboral recogiendo la
información relevante. Los datos del análisis de puestos se obtienen de
los trabajadores y de los supervisores o por la propia ejecución del
analista en el puesto. En ocasiones, se emplean dispositivos de registro,
cámaras, medidas psicológicas y medios mecánicos similares. Los
métodos más importantes de recogida de información del análisis de
puestos, que se usan en distintos momentos desde la primera vez que
se llevó a cabo este análisis, son la observación, entrevistas individuales
o grupales, cuestionarios, diarios, registros de incidentes críticos y otros
registros de diversas clases.
29
La información del análisis de puestos es especialmente importante para
la planificación y preparación de los objetivos que sustentan a lo que
ocurre en las organizaciones industriales. Se puede señalar que casi
todas las fases de la producción, la dirección de personal y de la
satisfacción de los trabajadores empiezan y se derivan literalmente de
un adecuado análisis de puestos.
La selección: antecedentes
Es un principio por lo general aceptado en la psicología contemporánea
que uno de los mejores predictores (si no el mejor predictor) de la
conducta futura es el comportamiento pasado del individuo,
especialmente en escenarios similares. No es de sorprender, por tanto,
que la información pasada de los candidatos haya probado ser
consistentemente superior a la obtenida por los otros dos métodos de
selección ampliamente utilizados: las entrevistas y los tests psicológicos.
La utilidad de los datos de la historia personal como predictor de la
conducta futura fue subrayada en los comienzos de la psicología,
particularmente por el énfasis de Allport (1942) en la utilidad para tales
propósitos de los documentos personales (cartas, diarios,
autobiografías) y el hincapié de Guthrie (1944) sobre el valor predictivo
de las afiliaciones pasadas de las personas. En la industria americana,
durante este período, empezaron los esfuerzos por objetivizar las
solicitudes del empleo de los aspirantes. En algunas investigaciones,
especialmente en una serie de estudios a largo plazo en la Standard Oil
(Henry, 1966), este tipo de información de las solicitudes como
resultados académicos, liderazgo, relaciones familiares tempranas,
metas personales, salud, y actividades de tiempo de ocio, probaron ser
predictores valiosos para pronosticar el rendimiento laboral. Estas
demostraciones condujeron a muchas compañías a objetivizar
plenamente sus formularios de solicitud, dando lugar al cuestionario de
datos biográficos. Dichos cuestionarios, estandarizados y con sistemas
de puntuación objetiva, han encontrado amplia aceptación en la industria
americana. Los cuestionarios de información y datos biográficos, así
como el cuestionario de antecedentes individuales son ejemplos de los
más empleados. Cascio (1982) resume acertadamente el importante
papel de dicha información en el proceso de selección.
Quizá lo más sorprendente de los indicadores de éxitos y realizaciones
pasadas es que pueden ser utilizados de modo objetivo para identificar a
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largo plazo de forma aceptable personas de naturaleza distinta en sus
carreras tecnócratas. Estos individuos, que tienen un historial previo de
logros cuando comienzan en una organización, están en posición
excelente para beneficiarse de las oportunidades de formación y de
ambientes organizacionales retadores (pág. 196).
La entrevista
Aunque surgen muchas interrogantes acerca de la validez de la
información que se recoge al utilizar las entrevistas para predecir el
rendimiento futuro en el trabajo, sin embargo, sigue siendo la técnica de
selección más ampliamente usada. De hecho, su utilización ha
aumentado en los últimos años (a pesar de que las últimas
investigaciones han demostrado la debilidad, sesgo y poca validez de la
entrevista), probablemente por las dificultades legales surgidas, en la
última década para la aplicación de la técnica complementaria de
selección, los tests psicológicos.
¿Cuáles son estos puntos flacos y las causas de la falta de validez
predictora de las entrevistas? Algunos investigadores (Carlson, 1970;
Hackel, Ohnesorge y Dunnette, 1970; Landy, 1973) han demostrado
cuán poderosos son los sesgos iniciales que el entrevistador puede
aportar a la entrevista, motivados quizá por una carta de recomendación
desfavorable o por alguna declaración en el cuestionario de solicitud.
Bajo estas circunstancias el entrevistador puede conceder menos crédito
a las realizaciones anteriores del entrevistado así como hacerle
personalmente responsable de sus fracasos pasados y al final este
último tendrá menos probabilidad de que le sea ofrecido el trabajo que
solicita.
Una segunda fuente de sesgo del entrevistador son las entrevistas
realizadas a otro candidato, anteriores a la presente. En ocasiones se
producen efectos de fuerte contraste en estas situaciones. Un candidato
«promedio», entrevistado inmediatamente después de dos o tres
claramente por debajo de lo común, tiende a ser evaluado muy
positivamente por el entrevistador. En contraste, el ser entrevistado
después de otros aspirantes sobresalientes, a menudo puede hacer
parecer al aspirante más débil de lo que sus calificaciones justifican. Una
vez que comienza la entrevista, los primeros minutos juegan un papel
decisivo influyendo sobre las percepciones, observaciones y posteriores
decisiones de aceptación, del entrevistador. Lo importante aquí para
determinar lo que es favorable o desfavorable para el entrevistador en
30
este efecto de primacía son la apariencia personal del candidato, la
calidad del saludo y el comienzo del diálogo. El potencial del sesgo del
entrevistador continúa a través de la entrevista. Hakel y otros (1970)
notaron que los entrevistadores a menudo dedican un tiempo
considerable de la entrevista a buscar información negativa y le dan un
peso desproporcionado cuando la encuentran. Anderson (1960)
encontró que los entrevistados tenían más probabilidades de ser
contratados después de entrevistas en las que era el entrevistador el
que hablaba la mayor parte del tiempo. Aunque no está claro si ésto
refleja sesgos del entrevistador, intercambio de información apropiada, u
otros factores, se da el caso de que, cuanto más larga sea la entrevista,
mayor es la probabilidad de que el candidato sea contratado. En general,
muchas de las entrevistas de aspirantes a un empleo pueden ser
descritas, como observó Cascio (1982), como sucesos en los que los
entrevistadores desarrollan un estereotipo del buen aspirante y luego
proceden a buscar las cualidades que coinciden o están en desacuerdo
con estos estereotipos.
Teniendo en cuenta estas posibilidades de sesgo del entrevistador, así
como el hecho de que las conductas y las decisiones postentrevistas del
entrevistador pueden estar influidas por el sexo, nivel educativo, edad,
atractivo físico y otra serie de actitudes no verbales del entrevistado
(Dipboye, Fromkin, y Wiback, 1975; Zikmund, Hitt y Pickens, 1978),
estamos de acuerdo con las conclusiones desalentadoras de Rowland y
Ferris:
Infinidad de publicaciones presentan una colección de sesgos u otros
efectos parecidos que pueden equivocar la toma de decisión del
entrevistador. Individualmente, estos estudios conducen al pesimismo
sobre la posibilidad de rediseñar la entrevista. Colectivamente, su
impacto resulta casi devastador (pág. 140).
Los intentos de disminuir estas causas de invalidez de la entrevista
mediante la formación de los entrevistadores han sido infructuosos.
Wexley, Sanders y Yukl (1973), por ejemplo, mostraron que ni el uso de
advertencias (conferencias) ni ponderando (comparación de aspirantes
con arreglo a una norma preestablecida en lugar de la comparación
entre ellos) redujo la frecuencia de los efectos de contraste de aspirante
a aspirante descrito antes. Una dirección más esperanzadora ha sido la
búsqueda de un proceso de entrevista al que se le añada estructuración
y estandarización en el sentido de reducir algo la posibilidad del sesgo
del entrevistador y que se presenten otros efectos parecidos. Por otro
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lado, la evidencia de años recientes muestra la mejora de la validez
predictiva en las entrevistas preempleos cuando «...el contenido se
enfoca hacia cuestiones situacionales relacionadas con el trabajo,
cuestiones de conocimientos del trabajo, cuestiones de requisitos
laborales...» (Perloff, Craft y Perloff, 1984, P. 429).
Antes de concluir nuestra discusión sobre la entrevista de selección,
deseamos hacer notar que, además de su propósito de recoger
información (para el entrevistador), puede también servir
intencionadamente o no como proveedora de información (para el
entrevistado). Del mismo modo que los entrevistadores pueden
responder apropiadamente o no a las características de los aspirantes,
los aspirantes pueden formarse impresiones apresuradas y erróneas del
entrevistador y de la compañía que representa, como resultado de la
edad, sexo, raza, estilo y titulación del entrevistador (Rynes, Heneman y
Schwab, 1980). Puede servir de ayuda para dar una impresión favorable
al aspirante, que el entrevistador tenga una buena preparación, teniendo
un conocimiento del candidato y del puesto al que aspira, así como
también que haya tomado parte activa en dicho puesto.
A pesar de las considerables reservas al respecto, no pretendemos
recomendar que las entrevistas pre empleos se eliminen del proceso de
selección de los empleados. Cuando se realizan de forma estructurada,
de manera análoga al cuestionario verbal, pueden suponer una
contribución importante y relativamente imparcial para la toma de
decisiones de la selección de los empleados. Su papel propio más allá
de estos límites habrá que dejarlo a futuras investigaciones y
depuraciones.
Tests psicológicos
De entre las distintas funciones ejecutadas por los psicólogos en los
ámbitos industriales, las relacionadas con los tests psicológicos son
claramente las más frecuentes. El desarrollo, la aplicación, interpretación
e investigación sobre la validez de las pruebas son los ejemplos
principales. Aunque las primeras pruebas psicológicas no fuesen
creadas por los psicólogos (Gedeón y Platón abogaron por pruebas de
aptitud militar siglos antes de que existiese como disciplina la
psicología), los tests psicológicos se llevan a cabo desde hace más de
cien años.
En 1869, Galton inició el interés de la psicología por las pruebas de
31
inteligencia con su libro Hereditary Genius, que presentó un esquema de
clasificación basado en las aptitudes. Poco después Wundt comenzó a
utilizar las medidas de tiempo de reacción y las pruebas de agudeza
visual y auditivas como índices de inteligencia. Este esfuerzo fue
superado por Binet en la misma época, que reconceptualizó la
inteligencia como consistente en procesos mentales más complejos de
los que había propuesto Wundt y, por consiguiente, desarrolló tests de
memoria, atención, comprensión, imaginación y otras parecidas.
Münsterberg en 1913 condujo este movimiento incipiente al contexto
general de la industria, y a la selección de personal en particular, al usar
una batería de tests disponibles en aquel entonces para ayudar a
seleccionar maquinistas para la Compañía de Ferrocarriles de Boston.
Las pruebas psicológicas han florecido completamente desde esa
primera época, al obtener un lugar elevado y prominente no sólo en la
industria, sino también en los escenarios educativos, clínicos y en otros
ámbitos. Su mayor auge con propósitos de selección provino de la
primera guerra mundial, en un momento en el que la Asociación
Psicológica Americana (en 1985, 60.120 miembros) contaba tan solo
336 personas. Bajo la tutela de los primeros pioneros, 1.726.966
hombres fueron sometidos a los tests (con propósitos de selección y
clasificación) como parte del esfuerzo bélico del país.
Desde sus comienzos el número y tipos de tests psicológicos empleados
en la industria se han extendido enormemente. En una amplia encuesta
nacional realizada por la Sociedad Americana para la Administración de
Personal en 1975, se da cuenta de que aproximadamente el 60 por 100
de los empresarios con más de 25.000 empleados y el 40 por 100 de
aquellos con menos de cien empleados usaban los tests psicológicos. A
continuación exponemos los de mayor uso.
Tests aptitudinales
Éstos miden la capacidad del individuo para aprender las destrezas y el
conocimiento necesario para llevar a cabo, bien, un trabajo.
Tests de ejecución o realización
Tales tests miden la pericia o competencia ya adquirida en destrezas y
conocimiento laboral.
Tests de intereses
Con estos tests se mide la preferencia de una persona por distintas
actividades de naturaleza vocacional o no (por ejemplo mecánicas,
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científicas, asistencia social, religiosas, empresariales, estéticas).
Tests de aptitudes cognitivas
Derivan de los primeros trabajos de tests sobre la inteligencia y de los
numerosos empeños que siguieron para identificar los factores o
elementos que componen la inteligencia. Estos tests miden aptitudes
tales como fluidez verbal, velocidad perceptual, memoria, razonamiento
inductivo y comprensión.
Tests de capacidad de liderazgo
Estos tests han tomado formas distintas, pero la mayor parte de ellos
busca medir dos dimensiones centrales del liderazgo: una orientada a la
tarea de estructura iniciadora (define y estructura los roles propios y de
sus subordinados) y otra orientada hacia las relaciones por
consideración hacia las personas (fomenta la confianza mutua, muestra
respeto hacia las ideas ajenas, considera los sentimientos de los
demás).
Tests de personalidad
Estos tests en su utilización en las empresas y en otros ámbitos toman
formas amplias y variadas. Diseñados para reflejar cualidades
duraderas, rasgos o predisposiciones conductuales, sus formas han
incluido cuestionarios completados por otros, inventarios de
autoinformes, medidas conductuales (descritas posteriormente) y
técnicas proyectivas (esto es, pruebas de estímulos ambiguos en las que
el individuo al contestar proyecta cualidades personales).
Calificación por pares iguales
Éstos son procedimientos por medio de los cuales la selección y otras
informaciones relevantes para las decisiones de personal se obtienen de
otros individuos del personal laboral o de aquellos que aspiran a unirse
al mismo. Las tres formas más importantes de calificación por pares son
numeración por pares (cada individuo nomina a uno o más que están en
la dimensión dada como más altos o más bajos), clasificación por pares
(cada miembro clasifica a los demás miembros en una dimensión o
cualidad dada), y ordenación de rangos por pares (cada miembro
compara a los demás desde el mejor hasta el peor).
32
Tests de muestras de trabajo
Se han difundido ampliamente en la psicología contemporánea pruebas
diseñadas para obtener muestras de las conductas reales que se tratan
de predecir y su forma más importante en los contextos de trabajo ha
sido los tests de muestras de trabajo, de los que tres en particular son
especialmente populares. El grupo de discusión sin líder es un
procedimiento en el que a un grupo de candidatos se le pide que lleven a
cabo una discusión por un período de tiempo y, sin que ninguno sea
designado líder, los calificadores observan y califican el rendimiento de
cada individuo.
La técnica de in-basket o de bandeja de correspondencia
es un procedimiento en el que al individuo se le pide que informe sobre
la organización de que se trate, se le pide simular que ocupa una
posición directiva en la misma y que intente actuar en consecuencia, de
forma efectiva, con una serie de anotaciones, cartas, llamadas
telefónicas y otros materiales en la «bandeja correspondencia». Los
juegos empresariales son el tercer ejemplo prominente de las pruebas
de muestras de trabajo. Estos son principalmente simulaciones en las
que se requiere que el candidato contrate, despida, venda, afronte el
estrés, o muestre otras aptitudes directivas en tareas que se relacionan
con problemas de relaciones humanas, la marcha de un almacén, el
manejo de la cartera de la bolsa, y cuestiones similares.
Centros de valoración
Una tendencia sobresaliente, especialmente moderna en el uso
industrial de los tests psicológicos, ha sido el centro de valoración. Aquí,
muchas de las técnicas descritas hasta el momento se aplican a
pequeños grupos de candidatos durante varios días a los que un panel
de jueces o asesores observan calificando los tests conductuales. Se
utilizaron por primera vez durante la Segunda Guerra Mundial para
seleccionar agentes secretos y fueron usados por primera vez en la
industria americana por AT&T en 1956. Los centros de valoración se
utilizan actualmente de forma amplia en la industria. Un centro típico
como lo describe Cascio (1982) puede aspirar a medir:
1. Destrezas de gestión, por los tests de in-basket.
2. Destrezas interpersonales, por el grupo de discusión sin líder,
proponiendo problemas de juegos empresariales.
3. Aptitudes intelectuales, por los tests de papel y lápiz.
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4. Estabilidad de rendimiento, por bandeja de correspondencia,
grupos de discusión sin líder y planteamiento de problemas de juegos
empresariales.
5. Motivación orientada hacia el trabajo, por tests proyectivos,
entrevistas y simulaciones.
6. Desarrollo de carrera, por tests proyectivos, entrevistas y
simulaciones.
7.
Por medio del centro de valoración y los procedimientos combinados, o
por medio de los tests psicológicos individuales descritos anteriormente,
hemos dibujado un cuadro de esta sección de la actividad enorme,
energética y diversa que realiza un psicólogo aplicado a la industria.
Esta impresión es correcta en general; sin embargo, resta aún una
importante faceta no mencionada, una faceta bastante necesaria para la
comprensión global del estatus actual de los tests psicológicos en el
ámbito laboral americano.
El 25 de agosto de 1978 se produjo un hito en la era de la calidad de
vida para la industria americana. La Comisión para Oportunidades de
Empleo Igualitario, el Departamento de Trabajo y la Comisión de
Servicios Civiles emitieron conjuntamente la norma uniforme para regular
los Procedimientos de Selección de Empleados, un suceso central en las
prácticas y políticas de personal, con implicaciones importantísimas para
los psicólogos industriales y especialmente para las funciones referidas
a los tests psicológicos. Entre las distintas estipulaciones, las normas
requieren que los empresarios validen un procedimiento de selección
(especialmente los tests, pero también los procedimientos de
reclutamiento, cuestionarios de información antecedente, y los
procedimientos de entrevista) cuando en el uso del procedimiento resulte
un impacto adverso sobre cualquier raza, sexo o grupo étnico. Las
normas fueron originalmente diseñadas para reducir la discriminación en
el empleo hacia mujeres y grupos minoritarios étnicos; sin embargo, la
legislación subsiguiente ha extendido explicitamente estas normas a los
minusvalidos, veteranos de Vietnam y a personas entre las edades de
cuarenta y setenta años. ¿Cuáles han sido los efectos de esta
importantísima legislación? Algunos empresarios, en lugar de emprender
la tarea laboriosa y costosa de validar los tests, han dejado y reducido
enormemente el uso de tests psicológicos en la selección de empleados.
Pero otros muchos han emprendido el esfuerzo de la validación de los
tests, aclarando a menudo el significado de criterios de rendimiento
laboral eficaces, la creación de tests psicológicos más fiables y el uso
33
adecuado de los resultados de lo que se deriva una discriminación
sustancialmente menor en el escenario de trabajo americano.
La entrevista en Artist's Press había sido muy buena, pensó Lenore. De
hecho, cuando concluyó, sintió que ella y Mary Jane Thomas, la
entrevistadora, eran viejas amigas. Los intereses de Lenore y los de la
empresa coincidieron particularmente bien. Parecía que Lenore podría
aprender los aspectos más importantes de lo que hacía Artist's Press,
pero podría sobre todo desarrollar su especialidad en el trabajo de
personal, su mayor interés. Mary Jane, la entrevistadora estaba en el
departamento de personal, y parecía realmente sincera y franca cuando
habló de las personas, la compañía, el trabajo en sí y las oportunidades
para crecer y desarrollarse. Cuanto más lo pensaba Lenore, más
interesada estaba en Artist's Press.
Un mes antes de graduarse, llegó la carta. Artist's Press estaba «muy
satisfecha con sus credenciales y entrevista» y deseaba proceder cuanto
antes con los siguientes pasos en los procedimientos de «posible
contratación» —por parte de la empresa completar de forma detallada el
cuestionario de información antecedente, una entrevista en la oficina
central de la compañía con el director de personal («¿mi posible jefe?»).
La formación cambiando al individuo
Una vez que la organización ha determinado las necesidades del
personal por medio de la planificación de los recursos humanos, ha
definido los puestos por medio del análisis de puestos ha seleccionado y
contratado personas para ocupar los puestos definidos, puede volcarse
hacia la otra oportunidad de maximizar el ajuste o congruencia laboral
del empleado, a saber la formación del trabajador.
La formación se define como una actividad planificada diseñada para
conseguir un cambio relativamente permanente en el conocimiento, en
las destrezas y actitudes o en la conducta social del empleado. Las
necesidades de formación de una organización pueden determinarse de
muchas maneras: comités consultivos, encuestas de actitudes,
entrevistas a los empleados, entrevistas de salidas, peticiones de los
directivos, observaciones conductuales in situ, evaluaciones del
rendimiento, pruebas de destrezas, injusticias, quejas de los clientes,
accidentes, tiempos bajos y calidad de producto.
Cada una de estas fuentes puede señalar zonas de deficiencias de los
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trabajadores o fallos organizacionales. No obstante, el camino desde la
consciencia de la necesidad de formación hasta la selección real y la
implementación de un programa de formación no es un asunto simple.
No sólo, como veremos, existen muchos tipos de métodos de formación
entre los que escoger “el más adecuado para cada uno de los tipos de
formación de objetivos variados, y cada uno difiere de los demás en el
tipo de trabajador para el que el enfoque de formación es el más eficaz”,
sino que también existe un problema fundamental que va al corazón de
la formación en el contexto de trabajo. El problema es la dificultad que se
experimenta cuando se busca seleccionar un enfoque de formación
basado en la evidencia demostrada y sólida de su eficacia. Aunque
existen algunas investigaciones sobre la evaluación de programas de
formación y resultan útiles al respecto, muchas decisiones sobre la
formación laboral están basadas en impresiones anecdóticas, rumores, o
aficiones pasajeras, como lo expresó Campbell (1971):
...es algo muy versátil. Las modas pasajeras se centran en la introducción de
nuevas técnicas y siguen un patrón característico. Aparece una nueva técnica
sobre el horizonte y surge un primer grupo de defensores que describen su uso
«exitoso» en un número de situaciones. Una segunda ola de defensores se
ocupa de probar distintas modificaciones de la técnica básica. Es posible que se
lleven a cabo unos cuantos estudios empíricos para demostrar que el método
«funciona». Después se produce una recaída inevitable y unos cuantos
oponentes voceros empiezan a criticar la utilidad de la técnica, muy a menudo
sin datos reales. Tales críticas tienen por lo general poco efecto. Lo que sí surte
efecto es la aparición de una nueva técnica y la repetición del mismo ciclo (págs.
565-566).
La popularidad de las modas pasajeras y la efectividad real de las
mismas con frecuencia no se corresponden. Es crucial, por tanto, que el
psicólogo del trabajo dedique un mayor esfuerzo y una considerable
energía a la evaluación cuidadosa y sistemática de los métodos de
formación de los trabajadores.
A pesar de este serio problema de las modas pasajeras que es una
realidad que debe tomarse en consideración y con la necesidad de
investigación valorativa rigurosa así proclamada, el esfuerzo de la
formación, no obstante, debe seguir adelante. ¿Cómo debe llevarse a
cabo la selección de un método en particular? Moss (1980) sugirió que
una determinada técnica es adecuada en tanto en cuanto provee las
condiciones básicas para que tenga lugar el aprendizaje efectivo.
Para conseguir esto, propuso que las técnicas deberían:
1. Motivar a la persona que se quiere formar a mejorar su
34
rendimiento.
2. Ilustrar claramente las destrezas deseadas.
3. Propiciar la participación activa del que aprende.
4. Proveer una oportunidad para practicar.
5. Proveer retroalimentación sobre el rendimiento.
6. Proveer medios de refuerzo para el que aprende mientras se da
el aprendizaje.
7. Tener estructuradas las tareas desde las más simples a las más
complejas.
8. Permitir que la persona transfiera lo que ha aprendido en la
formación a la situación laboral real.
Éstos son excelentes criterios para la selección de técnicas de gran
valor, en lo que se refiere a objetivos de un programa de formación para
los trabajadores. Todas las técnicas específicas que se indican más
adelante reúnen algunos de estos objetivos; muy pocas los reúnen
todos.
Las técnicas industriales de formación pueden ser clasificadas de
distintas maneras según el tipo de enfoque. La presentación de Dunnette
(1976) las clasifica en técnicas de contenido diseñadas para impartir
conocimientos a un nivel cognitivo (conferencias, audiovisual,
autoinstruccional), técnicas destinadas a cambiar actitudes y desarrollar
autoconsciencia (role-playing, sensitive training) y técnicas mixtas, que
buscan tanto adquisición de información como cambios de actitud
(estudios de casos, simulaciones). El esquema del enfoque de formación
de Cascio (1982) es particularmente comprensible. Distingue métodos
de trabajo in situ, de presentación informativa y de simulación.
Métodos deformación de trabajo «in situ»
Éstos son tal vez los métodos de formación de trabajadores más
utilizados, aparentemente valiosos tanto a nivel de destrezas básicas
como a nivel de desarrollo de directivos. Estos métodos incluyen:
1. Formación de orientación; es una formación de trabajo in situ
durante las semanas iniciales del empleo.
2. Aprendizajes; son experiencias más extendidas de formación
inicial, que a menudo conllevan tutoría activa y aleccionamiento por un
empleado experimentado.
3. Formación vestibular, que duplica exactamente los materiales y
equipos utilizados en el puesto pero que se lleva a cabo fuera del
escenario laboral real.
4. Rotación de puesto, el trabajador ocupa una secuencia de puestos
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existentes en la organización, a menudo, ordenados según el grado de vez, una nueva respuesta o patrón de conductas pueden ser aprendidas.
dificultad o complejidad. Gran parte de la ciencia aplicada de la modificación de conducta, por
5. Asignación a cometidos, en los que se expone al trabajador a los tanto, se dedica a examinar la manera más eficaz de alterar las
distintos puestos en la empresa, sin ser rotado realmente por ellos. consecuencias, por ejemplo, al proveer nuevos y mejores refuerzos, más
inmediatos, más frecuentes o mejor programados o al retener tales
Métodos de presentación informativa refuerzos para disminuir otras conductas. Por medio de refuerzos
Conferencias. sistemáticos a conductas apropiadas o deseadas, de retenciones de
1. Coloquios. refuerzos o a la extinción de conductas inapropiadas o no deseadas o
2. Cursos por correspondencia. del cambio de condiciones antecedentes, se han podido alterar con éxito
3. Listas de lecturas. una amplia variedad de conductas profesionales relevantes.
4. Métodos audiovisuales (vídeo, películas).
5. Observación sistemática. Como señaló Tosti en el libro Industrial Behavior Modification (O'Brien,
6. Instrucción programada. Dickinson y Rosow, 1982):
7. Instrucción asistida por ordenador.
Métodos de simulación Entre los factores que hacen que la modificación de conducta sea especialmente
1. Método de caso. relevante en el ámbito laboral de hoy están... La tecnología de conducta que es
2. Método de incidentes críticos. un enfoque basado en la medición del cambio de comportamiento... El énfasis
3. Role-playing. sobre la medición objetiva del cambio permite una estimación real del éxito de la
intervención. Se puede utilizar a cualquier nivel en la organización... Puede ser
4. Ejercicios de grupo programados. incorporado en el sistema operativo de la organización... Tal vez uno de los
5. Tareas de situación. rasgos más valorables de la modificación de conducta industrial sea su extensa
6. posibilidad de aplicación (pág. IX).
Aunque queda fuera de nuestros propósitos describir aquí en
profundidad estos diferentes enfoques de formación, existen dos que
deseamos analizar de forma particular. Aunque cada uno de ellos refleja Modelado de conducta
claramente nuestros sesgos, queremos destacar sus valores potenciales
El trabajo de Bandura (1969) y de su grupo de investigación demuestra
que se ven acrecentados principalmente por el hecho de que ambos
que el éxito de los esfuerzos dirigidos a alterar la conducta individual de
enfoques de formación, a diferencia de la mayoría, descansan sobre una
distintos tipos podría incrementarse considerablemente si, además de
base experimental sólida que apoya su valor efectivo.
alterar las condiciones antecedentes y modificar las consecuentes, el
formador ilustra también de forma concreta las destrezas deseadas,
proporciona amplias oportunidades para la participación activa y práctica
Modificación de conducta
de la persona, y proporciona tanto retroalimentación sistemática como
Modificación de conducta es la aplicación de técnicas y descubrimientos procedimientos específicos para aumentar la posibilidad de transferir las
de la psicología experimental a problemas concretos. Como podemos destrezas aprendidas al lugar de trabajo. En 1974, llevamos este
observar en comentarios a lo largo de casi todos los capítulos de este enfoque combinado de formación a la industria, denominado
libro, esta aplicación ha sido amplia y muy a menudo acertada. En los posteriormente Aprendizaje Aplicado, y en la actualidad Modelado de
primeros años de la década de los setenta, la modificación de conducta Conducta (A. P. Goldstein y Sorcher, 1974). En la General Electric,
entró en el ámbito de la formación industrial. Agway, AT&T y en otras corporaciones, implementamos y evaluamos un
programa de formación de cuatro fases, diseñado en este caso con
En la raíz de este enfoque descansa la creencia de que la mayoría de directivos, para enseñarles destrezas tales como:
las conductas humanas complejas se aprenden. Al modificar cualquiera
de las condiciones antecedentes de la conducta o especialmente las 1. Orientar a un trabajador nuevo.
consecuencias que le siguen, esa conducta puede ser modificada y, a su 2. Enseñar un trabajo.

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3. Motivar a los trabajadores con escaso rendimiento.
4. Corregir una cantidad de trabajo inadecuada.
5. Corregir una calidad de trabajo inadecuada.
6. Reducir el absentismo entre trabajadores con problemas en
limitaciones.
7. Reducir la rotación externa entre trabajadores con problemas
en limitaciones.
8. Resolver una queja por discriminación racial.
9. Resolver una queja por discriminación racial inversa.
10. Reducir resentimientos hacia una supervisora.
11. Discutir hábitos laborales personales con un trabajador.
12. Discutir acciones correctivas formales con un empleado.
13. Dar reconocimiento al empleado promedio.
14. Superar la resistencia al cambio.
15. Reducir la resistencia valorativa.
16. Delegar responsabilidad.
17. Realizar revisiones del rendimiento.
En el Programa de Formación de Aprendizaje (modelado de conducta),
de las personas se les a) muestra distintos ejemplos del uso adecuado
de las conductas que constituyen las destrezas donde flaquean o de las
que carecen (modelado); b) da distintas oportunidades normativas para
practicar y repetir estas conductas competentes (role playing); c) de la
destreza a la representación gráfica que el modelo hace de ella procurar
alabanzas, reinstrucción y retroalimentación según coincida su
representación de la destreza con el modelo (retroalimentación del
rendimiento); d) anima a formar parte de una serie de actividades
diseñadas para aumentar la posibilidad de que las destrezas aprendidas
en los contextos de formación continuen y afloren cuando se necesiten
en el lugar de trabajo (transferir la formación).
Creemos que estos dos enfoques de formación sólidamente
establecidos, modificación de conducta y modelado de conducta, se
utilizarán cada vez más como propuestas de formación escogidas por un
número creciente de sectores laborales.
Cambiando la organización
La formación en las organizaciones laborales se puede dirigir no sólo
hacia el cambio en los trabajadores individuales, sino también hacia la
organización como totalidad o a grandes subdivisiones de la misma.
Esta orientación del cambio conocida como desarrollo organizacional
36
surgió originalmente de un programa de investigación («Los estudios
Hawthorne») llevado a cabo en los años treinta en la Compañía Western
Electric, del que se concluyó que las relaciones interpersonales en el
lugar de trabajo a menudo influyen en la satisfacción y en la
productividad de forma considerablemente mayor que las horas de
trabajo, los tiempos de descanso, el ruido, la ventilación, la música u
otros factores físico-laborales. El florecimiento de la Epoca de las
Relaciones Humanas en la industria americana desde los años treinta a
los cincuenta y la popularidad en los cincuenta de ciertas teorías
orientadas a la motivación del trabajador y su satisfacción en el trabajo
ayudaron a que creciera aún más el movimiento del desarrollo
organizacional.
La estrategia del desarrollo organizacional recibió su base táctica de un
enfoque importante que hizo suyo, al aparecer en 1947 una técnica para
efectuar cambios: grupo de formación de laboratorio de sensibilidad
interpersonal. Este enfoque, popularmente conocido como T-Group, fue
originado por Bradford, Benne y Lippitt en los Laboratorios Nacionales
de Formación en Bethel, Maine. Beer (1976) des-cribe al T-Group como:
...un grupo cara a cara, no estructurado y pequeño, fluctuando su tamaño
aproximadamente entre 10 y 15 personas... No se planifican ni actividades ni
temarios. Cuenta con un formador como recurso, guía y modelo, pero no como
líder formal o director. Sin una estructura planificada y sin experiencias previas
comunes a discutir, las conductas propias exhibidas por cada miembro del
grupo, en su lucha por lidiar contra la falta de estructura, se convierten en el
temario. La conducta «de aquí y ahora» en el lenguaje del T-Group es el tema
material para el aprendizaje. El principal mecanismo para el aprendizaje es la
retroalimentación no valorativa recibida por cada persona de los restantes
miembros del grupo. Esta retroalimentación crea cierta cantidad de ansiedad y
tensión que permite al individuo «descongelarse» y empezar a considerar los
valores, las actitudes y las conductas alternas (pág. 940).
Se espera, como resultado de la participación en el T-Group, que los
individuos se hagan más conscientes del impacto interpersonal de sus
propias conductas y más sensibles a las conductas de los demás y que
cambien aspectos de sus propias conductas y actitudes. Como
consecuencias de relevancia directa para el desarrollo organizacional,
están el que los individuos puedan comprender de forma más completa
los procesos grupales, participar más, estar más dispuestos a tomar
riesgos creativos, y a ocuparse más efectivamente en el conflicto de la
dirección. Aunque la investigación de evaluación ha demostrado
claramente la aparición de algunos de estos resultados beneficiosos de
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la participación en el T-Group (Buchanan, 1969; Campbell y Dunnette,
1968), también en ella como en todas las demás intervenciones
deformación, la transferencia de destrezas y actitudes recién aprendidas
del escenario de formación al ambiente laboral es una cuestión que no
está tan clara (Argyris, 1971; Beer y Kleisath, 1967).
Además de su principal expresión, el T-Group ha emergido como parte
del movimiento del desarrollo organizacional, un número adicional de
técnicas. Algunas son intervenciones de diagnóstico, diseñadas para
discernir los problemas y fuerzas organizacionales; otras, como el mismo
T-Group, son intervenciones de procesos, diseñadas para alterar
aspectos importantes del sistema organizacional y de su funcionamiento.
Las intervenciones de diagnóstico incluyen:
1. Encuestas de retroalimentación: Por medio de un cuestionario, de una
entrevista, o de ambos, los psicólogos u otros consultores de empresas
recogen información sobre los temas relevantes para la organización
que después analizan e interpretan, para más tarde retroalimentar a las
personas apropiadas de la organización.
2. La reunión de confrontación: Son sesiones de solución de
problemas de la organización, convocadas normalmente para responder
a situaciones críticas particulares.
3. Búsqueda. Es una entrevista grupal no estructurada diseñada
para permitir al consultor del desarrollo organizacional estudiar los
sentimientos y las actitudes de los empleados de primera línea (u otros).
4. La reunión de diagnóstico de los directivos: Es similar a la reunión
de confrontación pero está compuesta por mandos y sus ayudantes.
5. La reunión de diagnóstico de grupo familiar: Es una reunión de un
grupo de trabajo orientado a recoger información sobre su
funcionamiento, criticar su rendimiento y planificar los cambios
oportunos.
6. El espejo organizacional: Es un procedimiento por el que el
consultor recopila y presenta a la organización o a la subsección
organizacional información recogida de fuentes importantes como
proveedores y clientes que influyen en la organización.
Las intervenciones de procesos, además del T-Group, incluyen:
37
1. Establecimiento de equipos. Surgen de las reuniones de
diagnóstico y confrontacionales arriba descritas; el establecimiento de
equipos enfatiza las actividades de autoexaminación, confrontación de
problemas, y ambientes metadirigidos. Su objetivo habitual son los
cambios en el proceso interpersonal, la confianza, la comunicación y la
toma de decisiones y la reducción de barreras para el funcionamiento
eficaz de la organización.
2. Las intervenciones interpersonales. Diseñadas para tratar los
conflictos interdepartamentales e interindividuales. Comprenden las
intervenciones de procesos dirigidas a modificar la mala comunicación,
las ambigüedades jurisdiccionales, los problemas de interdependencia
de tareas y otros problemas parecidos. Aquí se incluyen el T-Group y
otras variaciones del mismo como son el Laboratorio Intergrupal (Blake y
Mouton, 1964), el procedimiento 3-D (Golembiewski y Blumberg, 1967) y
el Laboratorio de Fusión (Blandsfield, Blake y Mouton, 1984).
Además de algunas de estas intervenciones de procesos y de
diagnósticos diseñadas para favorecer el desarrollo de la organización
optimizando la calidad de los procesos interpersonales en la
Organización, se ha demostrado que existen otros dos tipos de
intervenciones que pueden cambiar sustancialmente el carácter de una
organización. Estas intervenciones se denominan intervenciones
ambientales. Una es el enriquecimiento de tareas, que en contra de la
estrategia de la época de la organización científica que dividía los
trabajos en simples, especializados y en tareas repetitivas, la
organización sigue la estrategia de la Calidad de Vida, que consiste en
añadir responsabilidad al trabajo, donde el trabajador realiza más
secuencias variadas de tareas; programa, inspecciona y prueba su
propio trabajo, arregla y mantiene su propio equipo y puede ser parte de
un grupo de trabajo autónomo responsable de realizar un trabajo
completo. La segunda intervención ambiental utilizada para influir
sustancialmente en el carácter de la organización es el sistema
retributivo de la compañía. Recalcó Beer (1976) que un ejemplo
especialmente bueno de sistema retributivo que ha influido
significativamente en la conducta de la organización en muchos ámbitos
es el «Plan Scanlon» (Lesieur, 1958). Este plan de pago por incentivos,
ampliamente utilizado, incluye la participación conjunta de los
trabajadores y la gerencia en la reducción de costes y en el reparto de
beneficios. Se ha demostrado que tanto el clima como la productividad
en la organización se ven influidos sustancialmente por este enfoque
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compartido para la retribución del personal.
Motivación del trabajador y satisfacción laboral
Clark Hull, uno de los psicólogos más influyentes de America, demostró
detalladamente en su libro Principies of Behavior (1943) que la conducta
individual era un producto final de varios factores, siendo los principales,
entre ellos, el nivel de destreza o aptitud (la fuerza del hábito de Hull) y
la motivación (impulso de Hull). Ha habido muchas afirmaciones y
hallazgos similares desde Hull. Con una selección oportuna y formación
individual y organizacional adecuada, es posible lograr que el trabajador
posea los niveles de destrezas apropiados para el rendimiento
organizacional efectivo. Pero ¿y la motivación? Un número de factores
relacionados con el trabajo se han identificado de forma habitual como
importantes incentivos de motivación y fuentes de satisfacción laboral de
los trabajadores:
1. Atributos del trabajo, incluyendo el interés intrínseco, la variedad,
la oportunidad de utilizar las habilidades individuales, la oportunidad para
nuevos aprendizajes, la dificultad, la cantidad de trabajo, la
responsabilidad, el control sobre los métodos y ritmos de trabajo, la
complejidad, y la oportunidad de enriquecimiento en el trabajo.
2. La retribución, incluyendo su cantidad absoluta y la equidad
percibida, el método de retribución y la cantidad comparativa en relación
con la edad, antigüedad, educación, experiencia, consumo de esfuerzo,
cantidad y calidad de rendimiento, reto en el trabajo y la responsabilidad
del trabajo.
3. Oportunidades de promoción, basada en la equidad, la
imparcialidad y la frecuencia.
4. Reconocimiento, incluyendo la valoración del trabajo hecho y el
elogio al trabajador por sus logros.
5. Condiciones de trabajo, incluyendo el número de horas de trabajo,
los periodos de descanso, la temperatura, el ruido, la ventilación, la
iluminación, la humedad, la localización respecto al hogar, la limpieza, la
disposición física, las herramientas y útiles.
6. Supervisión, su consideración, equidad, imparcialidad, estilo y su
capacidad técnica y administrativa.
7. Compañeros de trabajo, su amistad, ayuda y competencia.
Para resumir en palabras de Locke (1976):
La satisfacción laboral y la motivación resultan de la consecución de
unos incentivos compatibles con nuestras necesidades. Entre los más
importantes incentivos o condiciones que conducen a la satisfacción en
38
el trabajo están: 1) un trabajo que suponga un desafío mental al que el
individuo se pueda enfrentar con éxito; 2) el interés personal por el
trabajo en sí; 3) un trabajo que no resulte físicamente demasiado
agotador; 4) unas recompensas para el rendimiento que sean justas,
informativas y que estén en línea con las aspiraciones personales del
individuo; 5) unas condiciones de trabajo que sean compatibles con las
necesidades físicas individuales y que faciliten el cumplimiento de sus
metas en el puesto que desempeña; 6) una autoestima alta en el
trabajador; 7) unas relaciones con el trabajo que ayuden al empleado a
conseguir los incentivos y retribuciones tales como trabajo interesante y
promoción, y que deberían tener unos valores similares a los del propio
empleado para reducir la ambigüedad y el conflicto de rol.
La motivación y la satisfacción en el trabajo del empleado han sido
medidas de numerosas formas, incluyendo la observación de conductas
manifiestas, las escalas de clasificaciones, técnicas proyectivas y, como
se ilustra a continuación:
Muestra de cuestiones de un programa de entrevistas tendentes a la
acción para la satisfacción en el trabajo
Cuando se despierta por la mañana, ¿se siente usted reacio a ir a
trabajar?
1. ¿Se siente usted alguna vez reacio a regresar a casa del trabajo
por la noche debido al placer que obtiene de su trabajo?
2. ¿Se siente usted a menudo con deseos de salir del trabajo para ir
a comer más temprano de lo que acostumbra?
3. ¿Desea tomarse una pausa para el café o descansar más a
menudo de lo que debería?
4. ¿Ha anhelado alguna vez poder trabajar en su puesto por las
noches o los fines de semana?
5. ¿Se ha sentido usted en ocasiones reacio a dejar su trabajo para
irse de vacaciones?
6. Cuando está de vacaciones, ¿espera usted alguna vez con placer
anticipado regresar al trabajo?
7. ¿Se despierta usted alguna vez por la noche con la ansiedad de ir
a trabajar en ese momento?
8. ¿Ha deseado alguna vez que las vacaciones o fines de semana
se acabaran de modo que pudiera volver al trabajo?
9. Si tuviera usted que empezar a trabajar otra vez en su profesión,
¿se inclinaría a realizar el mismo tipo de trabajo que tiene usted ahora?
10. ¿Estaría usted tentado de recomendar su empleo actual a un
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amigo con las mismas metas y formación que la suya?
11. ¿Tiene usted alguna vez el impulso de dejar este trabajo para
siempre?
12. Cuándo usted está en su trabajo, ¿desearía alguna vez estar en
otro sitio?
13. ¿Piensa usted que se sentirá reacio a jubilarse cuando llegue el
momento, si tiene aún este mismo empleo?
14. ¿Siente la necesidad alguna vez de continuar trabajando durante
la hora de la comida?
15. ¿Siente alguna vez la necesidad de dejar el trabajo pronto y
marcharse a casa?
16. Cuando va de camino hacia su trabajo, ¿siente usted el deseo de
irse a otro sitio diferente?
17. ¿Qué pensaría usted del hecho de trabajar horas extraordinarias
en este trabajo sin recibir nada a cambio?
18. Si usted heredara 100 millones de pesetas mañana, ¿mantendría
su empleo?
19. ¿Le gustaría encontrar en breve un empleo mejor que el actual?
Nota: De «Nature and Causes of lob Satisfaction», por E. A. Locke, en el
Handbook of Industrial and Organizational/ Psychologv (pág. 1336),
compilado por M. D. Dunnette, 1976, Nueva York; Wiley Interscience.
Copyright 1976 by Wiley Intcrscience. Reproducido con autorización.
Aunque los esfuerzos para comprender más racionalmente la motivación
y satisfacción laboral del trabajador han dependido de una serie de
perspectivas distintas como las teorías del refuerzo, las teorías de las
necesidades y las teorías de las expectativas, dos de los enfoques más
influyentes han sido los propuestos respectivamente, por Maslow y
Herzberg. La teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
propone cinco niveles básicos de las necesidades humanas: fisiológicas,
que incluyen aire, comida, agua; de seguridad que incluyen libertad de
amenazas físicas, la seguridad económica, etc.; necesidades de amor y
de pertenencia; necesidades de estima, como las necesidades de
reconocimiento, aprobación, dominio y de logro, y la necesidad de
autorrealización, que incluye la utilización de nuestras capacidades y el
cumplimiento de nuestras aspiraciones. Maslow afirmó que estas
necesidades están ordenadas o dispuestas jerárquicamente (como
acabamos de citar), de tal forma que las necesidades superiores ni son
deseadas ni buscadas hasta que las más básicas no están satisfechas o
realizadas. Aunque las investigaciones subsiguientes sólo han mostrado
apoyo unas veces a favor y otras en contra, en los contextos de trabajo a
39
la perspectiva de Maslow (Alderfer, 1972; Wahba y Birdwell, 1976),
continúa no obstante teniendo un impacto sustancial cuando se piensa y
se planifica sobre la motivación y la satisfacción laboral del trabajador en
las empresas americanas.
En 1959, Herzberg, Mausner y Snyderman realizaron un estudio sobre
200 ingenieros y contables, a quienes se les pidió describir un momento
en el que estuviesen especialmente satisfechos en sus trabajos, y un
momento en el que se hubieran sentido especialmente insatisfechos.
Los hechos que se refieren a factores intrínsecos al trabajo en sí —
reconocimiento, responsabilidad, promoción, sensación de realización y
crecimiento— eran mencionados frecuentemente como fuentes de
satisfacción laboral. Herzberg y sus colaboradores los denominaron
motivadores. Los hechos clasificados como relacionados con la
supervisión recibida, las relaciones interpersonales en el trabajo, las
condiciones de trabajo y con la política y retribución de la compañía, es
decir, el contexto en el que el trabajo se lleva a cabo o factores
extrínsecos al empleo en sí, eran mencionados frecuentemente como
fuentes de insatisfacción laboral. Estos fueron designados como factores
higienizadores. Como señala Locke (1976):
Por tanto, la teoría arguye que la satisfacción e insatisfacción en el
trabajo resultan de causas distintas; la satisfacción depende de los
factores motivadores, mientras que la insatisfacción es el resultado de
factores higienizantes... Los factores higienizantes operan sólo
frustrando o llenando las necesidades básicas del hombre, mientras que
los motivadores llenan o frustran las necesidades de crecimiento en el
hombre.
La formación en relaciones humanas, los acuerdos mejorados de
compensación y las mejores condiciones de trabajo han sido (desde el
principio de la época de las Relaciones Humanas) ampliamente
reconocidos como reductores de la insatisfacción laboral. La teoría
motivadora higienizante de Herzberg y sus colaboradores (1959), por
contraste, enfatizó la preocupación por los factores de motivación,
especialmente en el sentido de rediseño del trabajo, como el principal
medio para conseguir la satisfacción laboral. El rediseño del trabajo ha
encontrado ciertas expresiones concretas, la mayoría de las cuales
suponen formas de enriquecimiento en el trabajo tales como el aumento
de la responsabilidad, el reconocimiento, la autonomía y la sensación de
realización.
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Las personas debidamente seleccionadas, adecuadamente formadas y
con una motivación suficiente desempeñarán sus cometidos de forma
idónea, consiguiendo altos niveles de productividad y satisfacción
laboral.
En las últimas dos secciones de este capítulo consideraremos cómo el
rendimiento de los trabajadores puede ser evaluado adecuada y
competentemente y, si se desea, cómo puede mejorarse el rendimiento
ineficaz.
Apreciación del rendimiento
La apreciación del rendimiento es una descripción sistemática de los
puntos fuertes y débiles relevantes de un sujeto. La persona que lleva a
cabo la evaluación puede ser un compañero/a del trabajador/a, un
supervisor inmediato, un subordinado, un cliente del mismo, un panel de
calificadores o el mismo trabajador. Se han utilizado varios métodos de
apreciación del rendimiento:
1. Ordenación. El clasificador ordena a todos los que va a clasificar
desde el más alto al más bajo o desde el mejor al peor en un orden de
características de rendimiento laboral.
2. Comparación por pares: Se emparejan a cada uno de los
clasificados con los demás y el clasificador debe escoger el mejor de
cada par: la ordenación del clasificado se convierte en el número de
veces que ha sido clasificado como superior del par.
3. Distribución forzada: El clasificador distribuye a todos los
clasificados según una distribución normal sobre las características
particulares de rendimiento laboral.
4. Ensayo narrativo: Esta es una descripción altamente subjetiva,
rica en detalles sobre el rendimiento de un trabajador.
5. Lista de comprobación de conducta: Se le provee al clasificador
con una lista de frases descriptivas de conductas laborales relevantes,
con las que califica al trabajador.
6. Incidentes críticos: Éstos son informes del observador de
conductas especialmente positivas y negativas del empleado
relacionadas con el trabajo.
7. Escalas gráficas de clasificación: Estas son medidas cuantificadas
y estandarizadas en las que los puntos de la escala están definidos sin
ambigüedades para el clasificador.
Además de estos distintos tipos de información subjetiva de apreciación
40
del rendimiento, se emplean también un número de medidas objetivas
de apreciación del rendimiento, por ejemplo, ingresos por ventas,
unidades producidas, número de errores, cantidad de desperdicios,
retrasos, absentismo, rotaciones externas y accidentes. Gran parte de
las investigaciones llevadas a cabo por los psicólogos aplicados en esta
área se ha enfocado no sólo sobre la cuestión central de cuán
adecuadamente las distintas medidas objetivas y subjetivas de la
apreciación del rendimiento reflejan la competencia real en el trabajo,
sino también sobre cómo reducir de forma más eficaz los distintos tipos
de sesgos y distorsiones asociados típicamente a muchas de estas
medidas. Por ejemplo, clasificadores demasiado indulgentes en sus
clasificaciones, demasiado severos, demasiado orientados hacia una
tendencia central (es decir, poco objetivos en sus clasificaciones), muy
sujetos al efecto de halo (esto es, muy influidos por impresiones globales
al clasificar), y muy susceptibles a errores lógicos o de proximidad
cuando clasifican (es decir, rasgos adyacentes o rasgos relacionados
lógicamente en una escala de clasificación dada erróneamente como
similar). Si se minimizan los errores de medición se puede obtener una
apreciación competente del rendimiento. Estas apreciaciones han
encontrado un lugar significativo en la industria americana. Como
señalaron Cascio (1982) y Rowland y Ferris (1982), las apreciaciones
del rendimiento pueden ser utilizadas para propósitos tanto de
evaluación como de formación o desarrollo. Cuando se usan como
herramientas de evaluación, los resultados pueden proporcionar
retroalimentación a los trabajadores sobre sus rendimientos en el
trabajo, proveen retroalimentación a la organización concerniente a la
contratación y las necesidades de formación y son útiles en el desarrollo
de criterios de retribución por compensación (retribuciones
extraordinarias, aumentos) y ayudan en las decisiones de despido, de
retenciones y de promoción. Cuando se utiliza como herramienta de
formación y desarrollo, las apreciaciones del rendimiento pueden ayudar
a motivar a los empleados, mejorar sus rendimientos, proveer una base
para examinar planes de carreras y oportunidades, y reforzar las
relaciones entre trabajadores y directivos. Las apreciaciones del
rendimiento, cuando están planificadas, llevadas a cabo y utilizadas de
forma adecuada, resultan una herramienta valiosa y de múltiples
propósitos.
Mejora del rendimiento ineficaz
Los factores que contribuyen a que los niveles de rendimiento de los
trabajadores estén por debajo del óptimo son muchos y muy variados.
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MÓDULO 0302 EL CAMPO APLICADO DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES 41

Algunos son características del trabajador; otros factores conciernen a la a) La aplicación de sanciones legales.
familia, al grupo de trabajo, a la compañía, o a contextos sociales b) Imposición de valores culturales por otros medios no ligados con
superiores. Miner (1975) elaboró una relación de estas distintas fuentes la administración de la ley.
de rendimiento ineficaz del trabajador como se muestra a continuación: c) Conflicto entre las demandas laborales y los valores culturales
Fuentes del rendimiento ineficaz del trabajador individuales (equidad, libertad, moralidad, etc.).
1. Inteligencia y conocimiento del trabajo. 9. Fuerzas situacionales.
a) Capacidad verbal insuficiente. a) Consecuencias negativas de índole económica.
b) Capacidad especial insuficiente, aparte de la verbal. b) Consecuencias negativas de localización geográfica.
c) Conocimiento insuficiente del trabajo. c) Condiciones deplorables de trabajo.
d) Déficits en juicio o memoria. d) Peligro excesivo.
2. Emociones y enfermedades emocionales. e) Problemas con el trabajo en sí.
a) Continuo desajuste emocional (ansiedad, depresión, enfado, Nola: De «Management of Ineffective Performance», por J. B. Miner y J.
excitación, vergüenza, culpa, celos). F. Brewer, en el Handhook of Industrial and Organizational Psychology
b) Psicosis (con predominio de ansiedad, depresión, etc.). (pág. 998), compilado por M. D. Dunnette, 1976, Nueva York: Wiley
c) Neurosis (con predominio de ansiedad, depresión, etc.). lnterscience. Copyright 1976, por Wiley Interscience. Reproducido con
d) Alcoholismo y problemas con drogas. autorización.
3. Motivación individual para trabajar.
a) Fuerte frustración de aspiraciones en el trabajo. Las consecuencias de estas fuentes de rendimiento ineficaz del
b) Medios no integrados para satisfacer los motivos. trabajador toman formas distintas, por ejemplo, absentismo, rotación,
c) Metas laborales personales excesivamente bajas. accidentes reiterados, alcoholismo, drogadicción, y distintas alteraciones
4. Características físicas y desórdenes. de estrés. Cada una de estas manifestaciones de calidad de trabajo
a) Enfermedad física o minusvalía, incluyendo lesiones cerebrales. pobre y de bajos niveles de motivación y satisfacción laboral constituyen
b) Trastornos físicos de origen emocional. importantes problemas de los trabajadores y de la dirección de personal.
c) Características físicas inapropiadas.
d) Capacidad muscular o sensorial insuficiente. El absentismo, por ejemplo, produce la pérdida aproximada de 400
5. Lazos familiares. millones de días laborales cada año en la industria americana, o
a) Crisis familiares. aproximadamente cinco días por trabajador. Hay más absentismo en las
b) Separación de la familia afectivamente significativa. ciudades que en el campo, más entre fumadores que entre no
c) Aislamiento social. fumadores, más en empresas grandes que en las pequeñas.
d) Predominio de la consideración familiar sobre las exigencias del
trabajo. Aumenta cerca de las vacaciones, y el ritmo de absentismo tiende a
6. Grupos en el trabajo. disminuir en las mujeres en el transcurso de sus carreras, pero se
a) Consecuencias negativas asociadas con la cohesión del grupo. incrementa en los varones en el transcurso de las suyas. Quizá una
b) Dirección ineficaz. serie de pistas sobre cómo reducir el absentismo se encuentren en el
c) Criterios o normas directivas inapropiadas. conocimiento de que, aunque el nivel de absentismo no parece estar
7. Empresa. relacionado con el nivel de retribución, el potencial de crecimiento en el
a) Acción organizacional insuficiente. trabajo, la carga en el trabajo o la cantidad de horas extraordinarias
b) Error de colocación. requeridas, sí se asocia con la calidad de las condiciones físicas de
c) Excesiva permisividad organizacional. trabajo y con las actitudes de los trabajadores hacia el supervisor
d) Exceso de control. inmediato y hacia el grupo de compañeros de trabajo. El absentismo
e) Criterios o normas organizacionales inapropiadas. está también claramente asociado con el alcoholismo, la drogadicción y
8. Sociedad y sus valores. un conjunto de problemas personales.

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MÓDULO 0302 EL CAMPO APLICADO DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES 42

La rotación externa de los trabajadores puede ser un segundo resultado

importante de los factores que causan el rendimiento inefectivo del
trabajador. Como sucede con el absentismo, los posibles medios para su
reducción vienen sugeridos por los mismos factores con los que están
relacionados. La tasa de rotación externa se relaciona con las
retribuciones, la edad del trabajador, la antigüedad en el trabajo, la
calidad de las condiciones laborales, las actitudes hacia la gerencia, la
cantidad de horas extraordinarias requeridas, el contenido de trabajo, los
horarios y el grado de satisfacción con su supervisor inmediato.

El alcoholismo, la drogadicción, distintos desórdenes de estrés,

accidentes repetidos y otros problemas personales e interpersonales
constituyen serias e importantes fuentes de rendimiento ineficaz del
trabajador. Su coste en términos de insatisfacción del personal, de
dolores físicos, pérdidas de retribuciones y de disminución de los
beneficios de la empresa es inmenso. La industria americana ha
empleado una gran variedad de enfoques dirigidos a reducir dichos
costes personales y financieros. Según comentó Locke (1976):

Se puede utilizar una gran variedad de procedimientos correctivos en el intento

de encaminar el rendimiento hacia un nivel eficaz. Entre ellos están: el rediseño
de puesto, la promoción, la transferencia, la desviación, el desarrollo de
directivos, la formación, cambios en la supervisión, cambios en las retribuciones,
modificaciones en la política de personal, advertencias, acciones disciplinarias,
asesoramiento, tratamiento médico y psicoterapia. La naturaleza del
procedimiento correctivo más efectivo depende de los factores estratégicos que
hayan causado el fracaso del rendimiento (pág. 1013).

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
1. Muchinsky, P.M. (2002) Psicología Aplicada al Trabajo. Thompson Learning:
México. Cap. 1, Antecedentes Históricos de la Psicología Organizacional.
pp. 3 – 21
2. Muchinsky, P.M. (2002) Psicología Aplicada al Trabajo. Cap.2. Métodos de
Investigación en la Psicología Organizacional. pp. 23- 56
3. Goldstein, A.P. y Krasner, L. (1991) La Psicología Aplicada Moderna.
Cap. 5. Aplicaciones Industriales, pp. 115-141

UNIDAD I ANTECEDENTES Y FUNDAMENTOS DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL