El líder que no transa

por Russell A. Eisenstat, Michael Beer, Nathaniel Foote,

Tobias Fredberg y Flemming Norrgren

Julio 2008
Reimpresión R0807D-E
Los líderes de empresas de alto compromiso y alto desempeño
se niegan a escoger entre las personas y las utilidades.
El líder que no transa
por Russell A. Eisenstat, Michael Beer, Nathaniel Foote, Tobias Fredberg y Flemming
Norrgren
G
estionar la tensión entre el desempeño y las per-
sonas es parte de la esencia del trabajo del CEO. Las
empresas son a la vez organizaciones económicas cuya
supervivencia y prosperidad dependen de la entrega de valor
superior en un despiadado mercado global, e instituciones socia-
les que influyen profundamente en las vidas de sus empleados.
Demasiados líderes perciben a sus organizaciones básicamente
como una cosa o la otra. Para muchos CEO tremendamente pre-
sionados por los mercados de capitales, el foco está puesto com-
pletamente en el accionista, con una inflexibilidad que puede
producir un desencanto en los empleados y con ello una pérdida
de capacidad para generar valor en el largo plazo. Para otros,
que tal vez gozan de una participación de mercado dominante
o que operan en mercados protegidos, la preocupación por las
personas, la cultura y el legado de la firma puede fácilmente
degenerar en autocomplacencia, autorreferencia y una pérdida
de vitalidad competitiva.
Sin embargo, algunos CEO logran resolver la tensión entre el
desempeño y las personas sin sacrificar ninguno de los dos. Son
capaces de canalizar la energía y el compromiso de las personas
para implementar un cambio que puede ser violento y dramá-
tico, pero que crea la plataforma para el éxito futuro. Piense en
Tim Solso de Cummins, la empresa fabricante de motores diésel.
Una de las primeras medidas que tomó cuando se convirtió
en CEO en 2000 fue lanzar un programa global para rearti-
cular la misión de Cummins y reafirmar sus valores. Cuando
Solso apenas había cumplido seis meses en el cargo, la empresa,
que estaba altamente apalancada, sufrió una recesión que duró
hasta la primera mitad de 2003. La demanda en sus mercados
principales cayó 72%. Para asegurar la supervivencia de la em-
presa, Solso y su equipo decidieron que necesitaban hacer una
cirugía mayor: cerraron la planta original de Cummins en su
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ciudad natal de Columbus, Indiana, reestructuraron su negocio
de motores de camiones y despidieron a una parte significativa
de su fuerza de trabajo.
Para los empleados de cualquier empresa, Cummins incluida,
no es fácil aceptar el despido de viejos colegas. Pero como Solso
había generado energía en torno a la misión y los valores de
la empresa, los empleados estaban dispuestos a dedicarse a
aprender nuevas habilidades y liderar el desarrollo de nuevos
productos y servicios, aun cuando estaban ocurriendo los despi-
dos. Solso y su equipo movilizaron a la fuerza laboral restante
para apoyar el cambio estratégico de la empresa que requería
focalizarse en aquellas áreas de distribución y servicio menos
cíclicas, disminuyendo así la probabilidad de despidos futuros.
Solso aprovechó el sostenido compromiso de Cummins con el
medioambiente y su experticia resultante en dispositivos para
controlar la polución y así construir una fuente distintiva de
ventaja competitiva. Como resultado, hacia finales de 2007,
Cummins había más que duplicado sus ventas, y sus ganancias
netas y el precio de sus acciones aumentaron en más de cinco
veces. La cantidad total de empleados había crecido en más de
un tercio, y la fuerza laboral estaba fuertemente comprometida
con la nueva estrategia.
Solso no es el único. En los últimos 12 meses estudiamos ex-
tensivamente las estrategias y las prácticas de los líderes que
están construyendo organizaciones que se caracterizan por sus
altos niveles de compromiso desde y hacia sus empleados y sus
altos niveles de desempeño, las que llamamos empresas HCHP
(por high commitment and high performance). Para hallarlas,
entrevistamos a personal de empresas de búsqueda de ejecuti-
vos; revisamos artículos académicos, casos usados en escuelas de
negocios y la prensa; leímos las comunicaciones públicas de las
empresas; examinamos distintos rankings, como las listas de las
El líder que no transa
“Mejores empresas para trabajar”; y entrevistamos a personas
de nuestras redes internacionales de académicos y socios de
distintos sectores. Incluimos a las empresas en nuestra lista sólo
cuando varias fuentes confirmaban sus altos niveles de compro-
miso desde y hacia sus empleados. Después revisamos sus datos
financieros y redujimos el grupo a aquellas empresas que se
desempeñaron mejor que sus pares durante el mandato de su
CEO. Finalmente, entrevistamos al CEO actual o al CEO anterior
de 22 organizaciones en Europa y Norteamérica, las que figuran
en la lista del recuadro “Los CEO con alto compromiso y alto
desempeño”.
Este artículo se enfoca en dos preguntas clave de nuestra
investigación: ¿Cómo pudieron estos líderes reconciliar exitosa-
mente las inevitables tensiones entre su búsqueda del alto de-
sempeño y su deseo de construir una institución sustentable de
alto compromiso? ¿Qué permitió que introdujeran los cambios
–a menudo drásticos– que requerían sus empresas mientras que
al mismo tiempo obtenían la aceptación y el compromiso de las
personas más afectadas?
Resolver la tensión entre las personas y el
desempeño
Los CEO con los que conversamos entendieron que sus empre-
sas tenían que satisfacer las demandas intensas de desempeño
que provenían de los inversionistas. Tal como lo expresó un
CEO, cuando no se tiene éxito con los inversionistas, “entonces
los demás mandantes ya no son relevantes porque usted se está
muriendo. Sólo es cosa de tiempo”.
Pero estos CEO distaban mucho de estar motivados sólo por
el éxito financiero. Muchos habían pasado la mejor parte de sus
vidas como ejecutivos en las firmas que habían llegado a lide-
rar. Todos, tanto los que fueron ascendidos internamente como
los que fueron contratados externamente, se sentían personal-
mente responsables como guardianes del futuro de la firma.
Como explica Leif Johansson de Volvo, “Para mí, el trabajo en la
organización tiene un alma, valores y un propósito que trascien-
den la mera ganancia de dinero. Esa alma no termina conmigo;
seguirá con la generación siguiente”. Ed Ludwig –de Becton,
Dickinson–identificó los factores motivadores más personales
que impulsan a ese tipo de CEO a construir grandes firmas. “Ser
CEO es como responder un llamado para llevar a la organiza-
ción a un lugar mejor del que estaba cuando usted lo encontró.
Tal vez fue mi formación católica conservadora… Uno nunca
puede darse por satisfecho. La madre siempre le va a decir que
puede hacerlo mejor”.
Luchar por un desempeño superior no siempre fue fácil. En
“Ser CEO es como responder a un llamado para
llevar a la organización a un lugar mejor del que estaba
cuando usted lo encontró”. Ed Ludwig, CEO de Becton, Dickinson
4 Harvard Business Review | Julio 2008
muchos casos fue necesario que estos líderes tomaran decisio-
nes extraordinariamente osadas y poco convencionales. Jorma
Ollila de Nokia lo apostó todo a los teléfonos móviles, y vendió
los otros negocios de la firma. El CEO de Whitbread Alan Parker
vendió la cadena Marriott Hotel, un negocio construido por
él, para enfocarse en dos negocios centrales en crecimiento:
Premier Inn y Costa Coffee. En Volvo, Johansson se deshizo una
de las joyas de la corona de la industria sueca cuando vendió la
división de autos a Ford.
Prácticamente todos los CEO que estudiamos enfrentaron
el desafío de impulsar un cambio estratégico y cultural impor-
tante. Sin embargo, a diferencia de muchas de las empresas
norteamericanas y británicas que entrevistamos, las de Europa
continental y las escandinavas –ya sea por una mejor gestión o
por una presión menos intensa de los inversionistas– en general
fueron capaces de evitar olas masivas de despidos.
Estos CEO creían que sus decisiones eran una afirmación –no
un rechazo– de las capacidades y los valores fundamentales de
sus empresas. Como explica Ollila de Nokia, “Mi trabajo tenía
dos caras: asegurarme de que las personas tuvieran una oportu-
nidad de alcanzar el potencial de lo que había en este negocio,
primero. Y segundo, debíamos deshacernos de los negocios sin
crecimiento, los cables, los televisores, etc”.
Un CEO, mientras reflexionaba sobre la dolorosa tarea de eli-
minar miles de trabajos en Europa y EE.UU., señaló que la deci-
sión aseguró la competitividad futura de la empresa y creó miles
de oportunidades de trabajo para personas en países en desarro-
llo. Aunque a este CEO le costó tomar esta decisión, finalmente
se convenció de que era consistente con sus valores centrales y
los de la empresa porque “las personas que hoy contratamos en
India tienen el mismo valor ante los ojos de Dios que las perso-
nas que trabajan en la ciudad de nuestra casa matriz”.
Ocupar el centro
La legitimidad para trazar un camino futuro tan radical no la
confiere el solo cargo; hay que ganársela. Los CEO que dan por
sentado el compromiso de sus empleados arriesgan destruir el
tejido social de sus organizaciones: mientras ellos van en una
dirección, el resto de la organización se queda paralizada o,
peor, avanza en la dirección opuesta. No obstante, los líderes
HCHP –mediante un involucramiento diario intenso, focalizado
y tenaz con sus empleados y operaciones– logran ocupar el cen-
tro. Crean casi personalmente el vínculo entre las personas que
hacen el trabajo y el desempeño que deben entregar.
Los CEO que estudiamos lo lograron combinando cuatro es-
trategias. Primero, se ganaron la confianza de sus organizaciones
 Los CEO de alto compromiso y alto desempeño
mediante su apertura a decir y escuchar la dura verdad. Se-
gundo, estaban profundamente comprometidos con su personal,
Bang & Olufsen
y sus interacciones eran directas y personales; los empleados
Torben Ballegaard Sørensen Italcementi
en las empresas que estudiamos tenían una conexión parti- (ex CEO) Carlo Pesenti
cularmente cercana con el CEO y rara vez se sorprendían de Struer, Dinamarca Bergamo, Italia
Productos de audio y video Cemento, hormigón y materiales
encontrarse con él. Tercero, habiéndose ganado la legitimidad y
de construcción relacionados
la confianza, estos CEO eran capaces de movilizar a sus emplea-
Becton, Dickinson
dos en torno a una agenda enfocada. Finalmente, aunque todos Ed Ludwig Lafarge
tenían personalidades fuertes, estos altos líderes entendían que Franklin Lakes, Nueva Jersey Bertrand Collomb
sólo podían tener éxito si formaban parte de un equipo de Suministros, aparatos y diagnós- (ex CEO)
ticos clínicos París
liderazgo comprometido, y dedicaban esfuerzos considerables Cemento, agregados y otros
a construir las capacidades colectivas de liderazgo de la firma. BUPA materiales de construcción
Examinemos cada una de éstas con más detalle. Val Gooding
Ganarse la confianza. Los CEO con los que hablamos eran Londres McCain Foods
Seguros y servicios médicos Dale Morrison
sumamente abiertos a compartir información con, y recibir Florenceville, New Brunswick,
feedback de, todos los stakeholders; desde sus consejos de Campbell Soup Canadá
administración hasta los empleados en la primera línea. Su Doug Conant Productos de papas, alimentos
Camden, Nueva Jersey congelados y jugos
apertura generaba una sensación de realidad y confianzas
Productos alimenticios
compartidas que permitía que estos líderes construyeran ali- Nokia
neamiento en torno al nuevo camino por transitar. Cuando le Cummins Jorma Ollila (ex CEO)
preguntamos a Allan Leighton cómo construyó la confianza Tim Solso Espoo, Finlandia
Columbus, Indiana Teléfonos móviles, y tecnologías
entre los empleados del Royal Mail Group del Reino Unido, asociadas
Motores y tecnologías asociadas
simplemente respondió: “Digo la verdad. Nunca le miento a
nadie. Si digo ‘esto es basura’, entonces saben que está mal. Si Getinge AB Quest Diagnostics
digo ‘van a desaparecer 30.000 puestos de trabajo’, ellos saben Carl Bennet (ex CEO) Kenneth W. Freeman
Getinge, Suecia (ex CEO)
que los 30.000 puestos van a desaparecer”. La ventaja de esta
Soluciones para la limpieza, des- Madison, Nueva Jersey
honestidad, por cierto, es que hay más posibilidades de que infección y esterilización clínicas Exámenes, información y servi-
la gente le crea cuando trata de comunicar buenas noticias. cios clínicos
Leighton continúa: “Si digo que algo ‘funciona’, ellos saben H&M
Stefan Persson (ex CEO) Royal Mail Group
que funciona”.
Estocolmo Allan Leighton (presidente)
Esta honestidad se extiende al reconocimiento de las pro- Vestuario de diseño Londres
pias imperfecciones del CEO. Cuando Ludwig asumió como Servicios postales y de encargo
CEO de Becton, Dickinson, encargó a un grupo de ejecuti- Herman Miller
Brian Walker Standard Chartered Bank
vos de confianza que realizaran entrevistas abiertas con ge-
Zeeland, Michigan Peter Sands
rentes clave sobre los desafíos que enfrentaba la empresa. Muebles de oficinas Londres
Ludwig dice que con su equipo ejecutivo querían “reunir Banca internacional
energía en torno a los hechos duros”. Entre los peores obs- Hewitt Associates
Russ Fradin Timken
táculos estratégicos estaba el colapso en la implementación
Lincolnshire, Illinois James W. Griffith
de un importante proyecto SAP que había lanzado Ludwig Servicios de recursos humanos Canton, Ohio
cuando era director de finanzas. “Fue lo primero y lo más Productos relacionados con
Husqvarna la reducción de la fricción, la
duro que me tocó enfrentar. Ya habíamos [gastado] US$ 100
transmisión de potencia y aceros
millones en eso. Y todos asociaban el proyecto conmigo”, dice. Bengt Andersson
especiales
Jönköping, Suecia
Ludwig reconoció públicamente que el programa estaba co- Maquinaria para bosques,
lapsado y que él era uno de los principales responsables. Él parques y jardines Whitbread
Alan Parker
y su equipo cancelaron el programa durante nueve meses
IKEA Luton, Reino Unido
para resolver los problemas que habían sido identificados. El Hotelería y servicios de ocio
Anders Dahlvig
programa relanzado es hoy uno de los pilares del éxito de la Älmhult, Suecia
empresa. Muebles y artículos para el hogar Volvo
Leif Johansson
Comprometerse con la organización. Aunque la comu-
Infinity Pharmaceuticals Gothenburg, Suecia
nicación es un aspecto central del trabajo de cualquier CEO, Camiones, buses, vehículos
Steven H. Holtzman
estos líderes estaban dispuestos a hacer prácticamente cual- de construcción y motores
Cambridge, Massachusetts
industriales
quier cosa para asegurar que la comunicación con sus emplea- Investigación y desarrollo de
dos fuera directa e inmediata. Leighton, del Royal Mail del medicamentos oncológicos

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El líder que no transa
Reino Unido, es un buen ejemplo. Ha visitado personalmente
más de la mitad de las 1.600 oficinas de despacho de todo el
país. Cada vez que ve a un cartero haciendo su ronda, se de-
tiene a conversar. Leighton y su equipo también mantienen
una cuenta de e-mail llamada Ask Allan (Pregúntele a Allan),
la que recibe cerca de 200 correos todos los días, cada uno de
los cuales recibe un agradecimiento en menos de 15 minu-
tos y una respuesta cabal en menos de siete días. Finalmente,
cada 12 semanas, destina tres días para reunirse con todos
los gerentes de las oficinas de despacho. Los gerentes vienen
en grupos de 350 personas aproximadamente, y no hay una
agenda prescrita. Como nos dijo Leighton, “si usted, al igual
que yo, cree que los operadores saben más, entonces ocupe
su tiempo con los operadores. No ocupe su tiempo con lo que
está entre medio”.
“Usted no puede resolver con palabras
un problema que generó con acciones. Tiene que
resolverlo con acciones”. Doug Conant, CEO de Campbell Soup
Sin embargo, para que un líder establezca una relación de
confianza con sus empleados necesita mostrar que de verdad
se preocupa por ellos. Russ Fradin de Hewitt Associates insistía
enérgicamente en que los gerentes también fueran parte de
los cortes cuando había que reducir la fuerza de trabajo de
la empresa en general. Si debía despedir a 5% de los emplea-
dos de la primera línea, entonces trataba de reducir las filas
ejecutivas –desde el nivel más bajo hasta los ejecutivos más
altos– en el mismo porcentaje, como mínimo. Al hacer que los
mandamases compartieran los infortunios de los demás que-
daba claro que todos estaban en el mismo barco. Fradin dice,
“Las personas en el call center son tan importantes como las
personas en el piso ejecutivo”. En otras palabras, demostraba
un respeto verdadero por todos los empleados como personas
con derechos y vidas importantes.
Mantener el foco y la consistencia de sus propósitos.
Aunque forjar relaciones de confianza y una conexión directa
era una precondición necesaria, no era suficiente para trans-
formar estas firmas en instituciones de alto desempeño y alto
compromiso. En muchos casos los CEO tuvieron que superar
años de inercia institucional y capacidades organizacionales
limitadas para competir exitosamente en un mercado cam-
biante. Como señala Doug Conant de Campbell Soup, “Usted
no puede resolver con palabras un problema que generó con
acciones. Tiene que resolverlo con acciones”. Cambiar el com-
portamiento de miles de personas para alinearlo con los nuevos
requerimientos competitivos exige un foco y una consistencia
de propósito extraordinarios. Mientras reestructuraba la em-
presa, Tim Solso de Cummins se dio cuenta tempranamente
6 Harvard Business Review | Julio 2008
de que a lo más podría liderar dos iniciativas importantes de
cambio al mismo tiempo. Comprendió que era necesario “esco-
ger una o dos cosas e impulsarlas durante cuatro o cinco años,
y algo bueno saldrá de ahí”.
Es más, estos CEO descubrieron que una vez que usted ha
seleccionado las áreas en que se va en enfocar, no puede aflo-
jar. Como explica Val Gooding, CEO de BUPA, “Usted tiene
que seguir aunque se aburra mortalmente. El cliente es lo más
importante. Lo he dicho cientos de veces; el reforzamiento y la
continuidad de la orientación es el verdadero trabajo del CEO”.
Un foco incesante en algunos mensajes clave ayuda a los em-
pleados a mantenerse orientados en organizaciones complejas
en mercados que cambian rápido.
Crear capacidades de liderazgo colectivo. Los CEO HCHP
se las arreglan para lograr un delicado equilibrio de liderazgo.
Por una parte, estos CEO desempeñan un importante rol
personal en la focalización de las agendas de sus empresas.
Por otra, entienden que necesitan construir capacidad de li-
derazgo. Muchos de los CEO que entrevistamos se irritaron
visiblemente cuando enfocamos nuestras preguntas en ellos
mismos. Esta creencia en el liderazgo colectivo se hizo parti-
cularmente evidente en nuestras entrevistas con CEO de fuera
del Reino Unido y de Norteamérica. (Un análisis de conte-
nido de nuestras entrevistas reveló que la palabra “yo” era más
utilizada en las entrevistas a británicos y norteamericanos;
“nosotros” se usó con más frecuencia en las entrevistas hechas
en el resto de Europa). Como sea, todos los CEO entrevistados
tendieron a minimizar su contribución personal al progreso
de sus empresas.
Estos CEO también resaltaron la manera en que los estilos
de liderazgo y enfoques de otras personas complementaron
los suyos. Por ejemplo, un CEO nos explicó que su tendencia
natural era moverse muy lentamente para abordar los proble-
mas de desempeño individual, así que aprendió a confiar en
las evaluaciones de su equipo más cercano para las decisiones
clave sobre personal. Otro describió cómo sus colegas antiguos
le habían ayudado a percatarse de y corregir un punto ciego
en la estrategia.
Desarrollar un propósito compartido
Ocupar el centro, incluso cuando el CEO imponga todo el foco
del mundo, no resultará a menos que haya un propósito com-
partido por toda la empresa. Lograr esta visión colectiva es un
desafío especialmente difícil en las firmas globales complejas
y diversas. Es mucho más fácil construir una unidad de propó-
sito cuando su empresa tiene una base geográfica pequeña y
una fuerza de trabajo homogénea. De hecho, muchas firmas
HCHP –Bang & Olufsen, Cummins, Herman Miller, IKEA, No-
kia y Timken– fueron fundadas en zonas rurales y tienen his-
torias de un largo y profundo compromiso con sus empleados
y sus comunidades locales. Pero sus CEO comprendieron que
en un mercado global hipercompetitivo, ya no era suficiente
la vieja fórmula de construir compromiso, comunidad y un
propósito común basados en un trabajo para toda la vida y en
las similitudes étnicas y culturales.
Para alinear eficazmente a sus empresas cada vez más di-
versas y globales, los líderes HCHP invirtieron un esfuerzo
considerable en forjar un propósito compartido que tuviera
resonancias emocionales para sus empleados. En el corazón
de este propósito compartido había una promesa compuesta
de tres partes: la empresa ayudaría a los empleados a construir
un mundo mejor, tendría un desempeño que los haría sentirse
orgullosos, y brindaría un entorno en el que podían crecer. Los
ejecutivos HCHP trabajaron arduamente para cumplir esta
promesa porque comprendían que cada parte agregaba valor
a la firma en su conjunto, a la vez que servía como un pode-
roso motivador para los individuos que la componen.
Construir un mundo mejor. Ser un buen ciudadano cor-
porativo ayuda a construir una marca y una reputación para
la empresa, y a menudo facilita el hacer negocios en distin-
tos países y culturas. Dicho esto, el compromiso de los CEO
HCHP con la ciudadanía corporativa ha sido impulsado por
razones que van más allá del interés en mejorar la reputación
externa. Los CEO HCHP comprenden que ser parte de una
empresa que está ayudando a crear un mundo mejor despierta
el compromiso y la energía de sus empleados. En Herman
Miller, Brian Walker descubrió que las historias que contaban
sus empleados sobre sus trabajos comunitarios –como los 20
colegas que construyeron una escuela en India durante días
de vacaciones que fueron donados por otros empleados, o
un esfuerzo conjunto con un socio creativo para construir un
material para recibir y almacenar energía solar para usarla
en el tercer mundo– energizaban a sus empleados actuales y
servían como un poderoso factor de reclutamiento para pro-
fesionales talentosos que buscaban un propósito y una contri-
bución más importantes en su trabajo. En Standard Chartered
Bank, el CEO Peter Sands descubrió que movilizar a todo el
banco en torno a una campaña por la prevención de la ceguera
para ayudar a más de un millón de personas aportó a elevar
el nivel general de ambición de la empresa. Sands señala que
personas de toda la organización han aprendido que “cuando
concentramos los recursos, cuando somos enfocados y tam-
bién cuando somos ambiciosos… podemos hacer lo mismo en
nuestras empresas”.
Entregar un desempeño del que se sientan orgullosos.
La mayoría de los líderes HCHP descubrió que, como explica
Walker de Herman Miller, “las personas no se sienten rea-
lizadas en una organización que no sea reconocida por su
alto desempeño”. Los mejores empleados quieren trabajar con
otros empleados estelares. Los CEO HCHP también se dieron
cuenta de que la responsabilidad por el desempeño a lo largo
del proceso de producción era esencial si querían cumplir con
los compromisos contraídos con los mercados financieros y con
sus consejos. En consecuencia, varios líderes HCHP dedicaron
mucha energía a reforzar sus sistemas de gestión del talento y
del desempeño. El desafío de reforzar el foco en el desempeño
fue mayor en algunas de las empresas con las historias más lar-
gas como organizaciones impulsadas por valores. En Cummins,
por ejemplo, Solso tuvo que encontrar una manera de cambiar
la cultura de ser “una empresa del máximo esfuerzo”, donde las
personas creían que bastaba con ser inteligente y trabajar duro
y hacer lo mejor posible, a una que “cree que en verdad tiene
que cumplir sus compromisos de desempeño”. Pero al moverse
hacia la meritocracia lo que le importaba a estos CEO era cum-
plir con todos los indicadores requeridos para construir una
gran firma, no sólo el desempeño financiero. Por ejemplo, en
IKEA cada líder de esta empresa de 110.000 personas –desde el
CEO hasta la primera línea– recibe feedback de sus subordina-
dos respecto de si está actuando de acuerdo con los valores y
los principios de gestión de la firma.
Brindar oportunidades para crecer. En el centro de la pro-
puesta de valor del alto compromiso y el alto desempeño está
la oportunidad para que los empleados desarrollen todo su po-
tencial personal y profesional. Según Russ Fradin de Hewitt
Associates, “La gente no se entusiasma con las reducciones de
costos, la eficiencia del capital, o las recompras de acciones. Las
personas quieren un puesto de trabajo que los realice y que los
entusiasme. Y se entusiasman porque tenemos las iniciativas de
crecimiento indicadas para ellos”. La mayoría de los líderes que
entrevistamos percibía la creación de oportunidades para las
personas como una de sus tareas más importantes. En muchos
casos, estos CEO enseñaron directamente e hicieron mentoring
a la próxima generación de líderes en programas de desarrollo
que ellos diseñaron personalmente. También pasaban días en-
teros en reuniones de evaluación de personal para descubrir el
talento escondido en todos los niveles de la organización. Esta-
ban dispuestos a saltarse la jerarquía para usar empleados de
alto potencial como un recurso para impulsar cambios y liderar
iniciativas de crecimiento. Como dice Peter Sands de Standard
Chartered, “tenemos tantas oportunidades que el único gran
problema es ¿quién va a tomar la bola y correr con ella?”. Todos
los años en la empresa cada unidad operacional realiza una
evaluación estratégica de su personal que les permite examinar
la salud y la diversidad de su flujo de liderazgo y actualizar los
planes de sucesión para los cargos clave. El propio Sands monito-
rea a los altos ejecutivos del grupo. Anota en su diario las fechas
de los cumpleaños de los miembros del equipo, y a cada uno le
envía un e-mail para saludarlo en su día. También aprovecha
para preguntarles cómo están en su nueva posición o si sienten
que necesitan un nuevo desafío.
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El líder que no transa
Mantener la perspectiva
Los CEO HCHP de alguna manera parecen sobrellevar cómo-
damente la tensión de reconciliar las incesantes demandas del
mercado con su rol como servidores de sus empleados. Estos
líderes claramente se sienten energizados al cumplir su misión
más importante, al barrer con sus competidores en el mercado, y
al conectarse directamente con los empleados de la empresa. Por
cierto que la mayoría de los CEO comparte estas cualidades. Lo
que distinguió a los líderes HCHP fue su capacidad de mantener
su trabajo en perspectiva. ¿Cómo lo lograron?
Primero, aunque muchos reportaron una gran camaradería
con los miembros de sus altos equipos de liderazgo, también
se cuidaban de mantener la distancia personal suficiente para
evitar favoritismos. El desafío de mantener la distancia fue parti-
cularmente duro para los CEO que habían sido ascendidos desde
dentro. Estos CEO entendieron que tendrían que tomar decisio-
nes difíciles sobre el personal por el bien de la institución, las
que podrían involucrar a colegas con los que habían compartido
décadas de experiencia.
Encontrar y ocupar el centro moral y estratégico
de sus firmas en un mercado competitivo
es un llamado y un arte, no un problema de ingeniería.
Segundo, a pesar de trabajar muchas horas, los líderes HCHP
dedicaban una energía considerable a llevar vidas plenas fuera
del trabajo. Muchos de estos CEO estaban profundamente invo-
lucrados con sus familias y sus comunidades, y sostenían que esas
actividades les proporcionaban la perspectiva para enfrentar su
trabajo. Por ejemplo, Russ Fradin de Hewitt Associates ha traba-
jado activamente para mantener una relación cercana con su es-
posa y sus hijos, a pesar de trabajar y viajar mucho. Él explica que,
“uno encuentra la forma de integrar todo”, incluso si eso significa
levantarse a las 4:30 a.m. en la Costa Este para hablar por telé-
fono con su hijo universitario noctámbulo que está terminando
su día en la Costa Oeste. Bromea diciendo que, “Siempre hay un
Fradin despierto en alguna parte del mundo”. Otro CEO describe
la importancia de pasar la “prueba del sábado en la mañana a la
hora del desayuno”, que consiste en ser capaz de explicar a su es-
posa y sus hijos lo que está logrando en el trabajo de una manera
que encuentren comprensible e inspiradora.
Finalmente, tener sentido del humor también ayuda. Los
líderes HCHP tienden a no tomarse muy en serio ni a ellos
mismos ni a su posición. Como explica Allan Leighton, “Sólo
soy un sujeto común y corriente que no buscaba ser presidente
del consejo del Royal Mail o ser un hombre de negocios exitoso.
Pienso que soy exactamente el mismo sujeto que cuando tenía
17 años, en términos de lo que ronda por mi cabeza y lo que
pienso de las personas y cómo les hablo. Aunque claramente
8 Harvard Business Review | Julio 2008
la percepción que la gente tiene de uno es muy diferente. Na-
die me dice, ‘Hola, Allan, ¿cómo estás?’ La respuesta típica que
recibo de la gente cuando llego es ‘Uh, oh, es el presidente’. Así
que voy y converso con ellos. Bromearán un poco a costa mía, y
yo un poco a costa suya”.
•••
¿Cómo los líderes HCHP manejan exitosamente la tensión entre
las personas y el desempeño? En último término, la respuesta no
está sólo en qué hacen esos líderes sino en cómo hacen su tra-
bajo. Para estos CEO, encontrar y ocupar el centro moral y estra-
tégico de sus firmas en un mercado competitivo es un llamado y
un arte, no un problema de ingeniería. Gracias a su apasionado
compromiso con sus empleados y con lograr un desempeño
superior, ellos no hacen los trade-offs que hace la mayoría de los
CEO. Ellos impulsan a sus empresas para que se enfoquen en el
mercado y en la realidad con más vigor que sus pares mientras
que al mismo tiempo refuerzan los valores centrales de sus em-
presas. Están comprometidos con entregar un alto desempeño
en el corto plazo mientras también invierten fuertemente en
las capacidades organizacionales y de liderazgo para el largo
plazo. Luchan por aumentar la diversidad de las personas en
sus empresas, a la vez que reafirman el piso común que otorga
el propósito compartido a sus compañías. Estos ejecutivos cons-
truyen el futuro de trimestre en trimestre. Al negarse a transar
respecto de cualquiera de estos objetivos, descubren poderosas
soluciones integradoras para las tensiones fundamentales de la
gestión que otros líderes evitan con demasiada frecuencia. Así,
construyen grandes firmas.
Russell A. Eisenstat (reisenstat@truepoint.com) es un ex acadé-
mico de Harvard Business School en Boston. Michael Beer
(mbeer@hbs.edu) es profesor emérito de administración de
empresas en Harvard Business School y presidente de TruePoint
Center for High Commitment and High Performance. Natha-
niel Foote (nfoote@truepoint.com) es un ex socio de McKinsey
& Company. Tobias Fredberg (tobias.fredberg@chalmers.se)
y Flemming Norrgren (flemming.norrgren@chalmers.se) son
académicos en Chalmers University of Technology en Gotem-
burgo, Suecia. Eisenstat, Foote, Fredberg y Norrgren son miem-
bros de TruePoint Center y consultores en TruePoint Partners,
cuya misión es ayudar a los líderes a construir instituciones de
alto compromiso y alto desempeño.
Reimpresión R0807D-E