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DEDICATORIA

A Dios:

Por la sabiduría e inteligencia

que nos proporciona todos los días,

ser maravilloso que nos dio las fuerzas,

para poder concluir satisfactoriamente

nuestro trabajo.

A nuestros padres por:

Ya que siempre nos dan esa fuerza,

para continuar esforzándonos,

con vista hacia el logro de nuestras metas.

También por el apoyo económico.

A nuestro Docente:

Anibal Pinchi Vásquez,

por ser nuestra guía en el aprendizaje,

y el autor de nuestra formación,

para llegar a ser buenos contadores.


INDICE
INTRODUCCION…………………………………………………………………………..…3
CAPITULO I.- MARCO TEORICO SOBRE PRESUPUESTO MAESTRO Y
EL ENTORNO ECONOMICO……………………………………………………………….4
I. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL PRESUPUESTO MAESTRO…………………….4
II.DEFINICIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO…………………………………….6
III.ENTORNO ECONOMICO……..………………………………………………………7
1. PUNTO DE EQUILIBRIO……………………………………………..…….…….7
2. IMPORTANCIA EN LAS EMPRESAS INDUSTRIALES…………….…..…..11
CAPITULO II.- LINEAMIENTOS PARA LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO
MAESTRO……………………………………………………………………………..…….12
I.- COMPONENTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO……………………….………12
A.- PRESUPUESTO DE OPERACIÓN………………………………….…………….13
B.- PRESUPUESTO FINANCIERO………………………………………….….……21
II.- ETAPAS DEL PRESUPUESTO…………………………………………………….…21
1. PRE-PLANEACIÓN…………………………………………………………………21
2. ELABORACIÓN……………………………………………………………………..21
3. EJECUCIÓN…………………………………………………………………………21
4. CONTROL……………………………………………………………………………21
CAPITULO III.- OBJETIVO; IMPORTANCIAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL
PRESUPUESTO MAESTRO………………………………………………………………22
3.- VENTAJAS DEL PRESUPUESTO MAESTRO…………………………………..23
4.- LIMITACIONES DEL PRESUPUESTO MAESTRO……………………………...23
IV.CONCLUSIÓN…………………………………………………………………………...30
V.RECOMENDACIONES……………………………………………………………...…..26
ANEXO……………………………………………………………………………….………32
CASO PRACTICO……………………………………………………………..………...…33
BLIBLIOGRAFÍA ………………………………………………………………………..…41

CONTABILIDAD DE COSTOS I
PRESUPUESTO MAESTRO 2
INTRODUCCIÓN

En la actualidad, las empresas tienen que hacer uso de una


planeación estratégica que les permita alcanzar los objetivos y metas
propuestos, por lo cual se debe hacer uso de una herramienta que contribuya a
ello, como lo es el presupuesto maestro.

La elaboración de un presupuesto maestro implica un aporte y


conocimiento realista de todos los involucrados en su elaboración sean estos,
directores, gerente, jefes etc.; para determinar los correspondientes planos de
acción de ventas, producción y operaciones los cuales deben quedar plasmados
en unidades monetarias.

Un presupuesto maestro puede ser diseñado por cierto lapso de tiempo;


lo cual depende de la naturaleza y la cultura de la identidad de la empresa por
ejemplo si se trata de una empresa industrial se debe incluir el presupuesto de
producción el cual se divide en presupuesto de materia prima, mano de obra y
costos indirectos de fabricación.

La importancia de este presupuesto estriba en que permite tomar


decisiones financieras preventivas al elaborarse o correctivas el momento de
ejercer el control entre lo planificado y lo ejecutado, lo cual puede generar
diferencias o desviaciones las cuales deben ser analizadas para determinar si
son causas internas controlables por la organización o eventos externos fuera
del control interno, tales como la inflación, deflación, recesión económica,
tratados libres de comercio, nuevas regulaciones a leyes locales.

CONTABILIDAD DE COSTOS I
PRESUPUESTO MAESTRO 3
CAPITULO I.- MARCO TEORICO SOBRE PRESUPUESTO
MAESTRO Y EL ENTORNO ECONOMICO.

I. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL PRESUPUESTO MAESTRO

El origen de este se remonta a 1820 en el presupuesto del estado de Francia y


otros países europeos que fueron adoptando la forma de presupuesto por
programas, mientras que en los EEUU surge inicialmente como un presupuesto
rudimentario en 1821.
Desde ese momento hasta hoy el presupuesto por programas,
fundamentalmente el americano pasa por tres fases:

 Presupuesto instrumento de control


 Presupuesto del control de gestión
 Presupuesto instrumento de la estrategia administrativa.

La primera cubre el período entre 1921 y 1929. La segunda fase comienza con
la gran depresión, y el auge de la economía Keynesiana pone de manifiesto la
relación entre gasto público y situación económica de 1932- 1950. La tercera
comienza en la década del 1960 "planificación estratégica" proceso de decidir
sobre los objetivos de la organización, sobre los cambios en estos objetivos y los
recursos utilizados para alcanzar estos.

Cada vez más a la administración de las organizaciones se le presentan nuevos


desafíos y retos y conforme estos fueron surgiendo, los directivos capaces han
experimentado continuamente con nuevas respuestas en sus enfoques
administrativos y aquellas que han tenido éxito de forma repetida llegaron a ser
reconocidas como la práctica de administración. La aplicación de los programas
de Administración por Objetivos (APO) según Koontz y Weihrich ha constituido
uno de los progresos más interesantes en administración. No obstante se
reconoce que Peter Drucker ha actuado como catalizador de la APO a partir de
la estructuración de la teoría al respecto en su libro "The practice of Manager"
publicado en New York en el año 1954.

Las proyecciones a largo plazo hacen aparecer la necesidad de ampliar el


horizonte presupuestario, la cual aumenta por la importancia de las inversiones
anuales.

Entre los años 1963 y el 1965 se presentaron los proyectos de presupuesto sobre
la base de planes a largo plazo, en detalle el presupuesto por programas no es
ni más ni menos que una reestructuración de las partidas presupuestarias
distribuyéndolas de acuerdo con criterios más próximos a los productos reales

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PRESUPUESTO MAESTRO 4
que se tratan de obtener. Para otros se trata de un presupuesto más amplio que
el habitual de un año, con el uso del análisis de costo-utilidad que establece una
relación lógica y susceptible de medida entre entradas aumentando así la
racionalidad en el uso de los recursos escasos.
En el texto Introducción a la Teoría del presupuesto José M. Lozano Irveste
expone que en 1965 comienza una nueva concepción de los presupuestos, es
así que surge el llamado base cero, el cual según se dice que:

 Precisa de manera continua los objetivos


 Escoge entre éstos los que son prioritarios
 Busca que camino permiten alcanzarlos eficaz y económicamente
 Cuánto costarán los programas escogidos no sólo para el año en curso
sino para cada uno de los años en ejecución
 Medir el grado de realización de los programas y que cada peso gastado
se conoce claramente << este sistema hace que los directivos dominen
los presupuestos en vez de dejarse dominar por ellos >>.

Su introducción por países se manifiesta de la forma siguiente en Gran Bretaña


se adoptó a partir de 1964, en Canadá a partir de 1965, en Bélgica comienza en
1966 con el fin de estudiar la posibilidad de mejorar la administración en los
ministerios aplicando la dirección por objetivos, en España comienza en 1967
que sistematiza y lo moderniza e introduce una clasificación funcional y moderna
al presupuesto, en Austria desde 1968 aplicando los conceptos fundamentales y
preparó las estructuras aplicables a la planificación y el presupuesto, en 1969 en
Nueva Zelanda donde establece un sistema contable de responsabilidad
elaborando medidas de ejecución y eficacia y en Japón se desarrolló en el
ejercicio fiscal en 1970, y así sucesivamente en otros países.

Este tipo de presupuesto no sólo se aplicó a nivel de la Macroeconomía sino


también en las entidades empresariales, ya que se vio como un programa para
concretar y precisar sus objetivos y metas cuidadosamente, además evalúa los
programas para satisfacer sus objetivos comparando los beneficios frente a los
costos y de esta forma las empresas formulan su petición presupuestaria sobre
la base de estos análisis y determinan un programa y un plan financieros, todo
lo que constituyó un cambio en la administración y formulación de estrategias lo
que sentó las bases para la conformación del Presupuesto Maestro, este
corrobora que el origen del mismo fue el presupuesto base cero. Esta nueva
técnica presupuestaria exigió, no solo de una parte, la elaboración de los
diversos programas, sino la integración dentro de un sistema global
interrelacionado para lograr una mayor eficacia a la asignación de recursos, "el
establecimiento de una contabilidad de costos y el control por resultados."

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En todo este proceso evolutivo se ve por separado el presupuesto maestro de la
planeación por objetivos y por tanto la concreción de las estrategias en los planes
de negocio de las entidades.

II. DEFINICIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO

Un presupuesto maestro es un análisis más extenso del primer año


en un plan a largo plazo. Un presupuesto es una expresión formal
cuantitativa de los planes de la administración que resume las actividades
planeadas en todas Y todos los departamentos de una organización:
Ventas, Producción, Distribución, Finanzas. También podríamos decir,
que es un plan integrador y coordinador ya que cuantifica los objetivos de
las ventas, la actividad de los factores de costos, las compras, la
producción, la utilidad neta, la posición financiera y cualquier otro objetivo
que especifique la administración. Por lo tanto, “el Presupuesto Maestro
es un plan de negocios periódico que incluye un conjunto
coordinado de programas de operación y estados financieros
detallados.”

A través del presupuesto se traza el rumbo de una empresa al describir


los planes del negocio en términos financieros. Como un mapa de camino,
el presupuesto maestro puede ayudar a la compañía a navegar durante
el año y reducir los resultados negativos.

III. ENTORNO ECONOMICO:

Es el conjunto de todos los elementos externos a una compañía que


son relevantes para su actuación. Es importante que la empresa esté
relacionada con ellos, dado que cada día hay una situación en proceso de
cambio a las que debe estar dispuesta y lista a atender. Es por esto que
actualmente las compañías deben ser flexibles para adaptarse a un
entorno cambiante en todos los aspectos, desde el consumidor hasta la
economía. Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en
términos de amenazas y oportunidades. Esta evaluación se centra en
factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y
geográficos.

En el mundo actual donde las organizaciones se están moviendo


hacia la globalización, las grandes operaciones de fusiones y las
alianzas estratégicas, se hace de vital importancia tener relación con los
factores e indicadores externos que determinan las estrategias internas
de la compañía.

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PRESUPUESTO MAESTRO 6
Existen multitud de variables que se relacionan entre sí como lo son:
los efectos de las decisiones monetarias, los ciclos económicos, el
funcionamiento del mercado del trabajo (capital, trabajo, niveles de
precios), el grado de apertura de la economía, tasas de interés, tipos de
cambio, índices de desempleo, etc.

1. PUNTO DE EQUILIBRIO

Se entiende que una empresa de Bienes o Servicios alcanza su


punto de equilibrio cuando sus costos totales son iguales a sus
ingresos sobre un producto determinado.

Se dice que una Empresa está en su Punto de Equilibrio cuando no


genera ni Ganancias, ni Pérdidas. Es decir cuando el Beneficio es igual
a cero. El análisis del punto de equilibrio estudia la relación que
existe entre costos fijos, costos variables, volumen de ventas y
utilidades operacionales. Costo es el esfuerzo económico que se debe
realizar para lograr un objetivo Las variables que intervienen en este
análisis son:

 COSTOS FIJOS.

Son aquellos en los que se incurren independientemente del


volumen de producción o sea que no cambian con las variaciones de
producción. Ejemplos.

 Alquileres,
 Amortizaciones o depreciaciones
 Seguros
 Impuestos fijos (predial)
 Servicios Públicos (Luz, TEL..., Gas, etc.)
 Sueldo y cargas sociales de encargados, supervisores,
gerentes, etc.
 Gastos de administración.

 COSTOS VARIABLES (CV)

Son aquellos costos que varían en forma proporcional, de


acuerdo al nivel de producción o actividad de la empresa. Una
producción mayor significara un total mayor de costos variables.

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Por ejemplo:
 Mano de obra directa
 Materias Primas directas.
 Materiales e Insumos directos.
 Impuestos específicos.
 Envases, Embalajes y etiquetas

 COSTOS VARIABLES TOTALES

Los CVT son iguales al número de unidades producidas y vendidas por


el costo variable unitario. Denominemos por
a = costos variables unitarios (costo por unidad producida) y
Q=las unidades producidas y vendidas Entonces los
CVT = Qa COSTOS TOTALES (CT)
Los costos totales son iguales a los costos fijos totales más los costos
variables totales = CVT = Qa + F

 COSTO MARGINAL (CM)

Es el costo de producir una unidad extra de un bien o servicio. El costo


marginal puede ser el costo variable unitario, pero si estos no son
constantes y hay economía de escala, el costo marginal dependerá del
nivel de producción en que se trabaje

 INGRESOS
Cuando una empresa vende su producción o sus servicios a un cliente, el
valor de la compra, pagada por el cliente, es el ingreso percibido por la
empresa. Estos ingresos pueden ser utilizados por las empresas para
pagar los salarios de los trabajadores, pagar los bienes que utilizaron para
la producción (insumos), pagar los créditos que hayan obtenido, dar
utilidades a los dueños de la empresa, ahorrar, etc. Los ingresos so
iguales a la cantidad de unidades producidas y vendidas (Q) por el precio
de venta unitario (b) I = Qb

1.1.- ELABORACIÓN

Primero debemos determinar y conocer los costos variables de los


servicios; entendiéndolos como aquéllos costos que cambian en
proporción directa con el nivel de operación, como por ejemplo: insumos,
materia prima, etc.

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PRESUPUESTO MAESTRO 8
En segundo lugar, debemos conocer los costos fijos de la organización,
que son aquéllos costos que no cambian cuando cambia el nivel de
operación y cuyo importe y concurrencia es prácticamente constante,
como son las rentas, los salarios, las depreciaciones, amortizaciones, etc.

En tercer lugar, se debe conocer el precio de venta del producto, de


esta manera se multiplica el precio de venta por las ventas y se obtienen
los ingresos totales.

Punto de equilibrio (s/) = Costos fijos / (1 – (costos variables /


ingresos totales)

El resultado obtenido se interpreta como los ingresos totales necesarios


para que la organización opere sin pérdidas ni ganancias un determinado
servicio o unidad, si los ingresos están por debajo de esta cantidad la
organización pierde y por arriba de la cifra mencionada son rendimientos
para la misma.

Cuando se requiere obtener el punto de equilibrio en porcentaje, se


manejan los mismos conceptos, pero el desarrollo de la fórmula es
diferente:

Punto de equilibrio (%) = (Costos fijos / (Ingresos totales – costos


variables)) x 100

El resultado de esta ecuación nos indica el porcentaje de los ingresos


totales que es utilizado para pagar los costos fijos y variables. Por lo que
el porcentaje restante es el margen de rentabilidad que obtiene la
organización.

2. IMPORTANCIA EN LAS EMPRESAS INDUSTRIALES.

 Me permitirá conocer cuántas unidades debo producir para generar


una utilidad deseada, a partir de cuántas ventas mi organización es
rentable y muchas otras incógnitas de gran valor en el entorno
económico.

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 Nos dice el nivel mínimo de ventas que debemos tener para comenzar
a obtener ganancias (utilidad), es decir, nos da información para
planificar las ventas y utilidades que deseamos obtener.

 Nos da las bases para fijar precios a los productos y servicios que se
producen u ofrecen.

 Con base en las ventas planeadas y ganancias esperadas se puede


calcular anticipadamente la necesidad de dinero que tendremos para
poder producir y vender.

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CAPITULO II.- LINEAMIENTOS PARA LA ELABORACION DEL
PRESUPUESTO MAESTRO

I.- COMPONENTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO

A.- PRESUPUESTO DE OPERACIÓN

Es el de utilización más frecuente. Debe ser preparado con base en la


estructura de la organización, involucrando y responsabilizando a los
gerentes o encargados de área en la consecución de los objetivos
planteados en el mismo. Los elementos que integran este presupuesto
son:

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1. PRESUPUESTO DE VENTAS :

Este presupuesto es la base para los demás cálculos presupuestales.


Existen varios métodos para el cálculo del presupuesto de ventas:
promedio de años anteriores, incrementos porcentuales, cálculos según
la inflación esperada, estudios de mercado, patrones de acuerdo a las
ventas de años anteriores, estimaciones realizadas por vendedores de
la empresa, planes de publicidad y promoción, análisis estadísticos, etc.

El presupuesto de ventas es el punto de partida del presupuesto porque los


niveles de inventario, las compras y gastos de operación dependen de
las ventas. Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel
de ventas reales y proyectados de una empresa, en un periodo de tiempo
determinado.

a. Componentes:

• Productos que comercializa la empresa.


• Servicios que prestará.
• Los ingresos que percibirá.
• Los precios unitarios de cada producto o servicio.
• El nivel de venta de cada producto.
• El nivel de venta de cada servicio.

b. Observaciones:

La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes


del presupuesto maestro, es el pronóstico de ventas, si este pronóstico
ha sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el
proceso presupuestal serian muchos más confiables, por ejemplo; el
pronóstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos
de:

• Producción
• Compras
• Gastos de ventas
• Gastos administrativos

El pronóstico de venta empieza con la preparación de los estimados de


venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados
se remiten a cada gerente de unidad.

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c. Elaboración De Un Presupuesto De Venta:

Se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un


mismo rubro el cual se proyecta como pronóstico de ventas por cada
trimestre.

Formula:

PV= Presupuesto de venta por unid. x Precio de venta por unid.

La información que se determine en el presupuesto de ventas, una vez


autorizado por la alta dirección de la empresa-, será considerada para la
elaboración del presupuesto de producción.

2. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el


presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado.

El presupuesto de producción debe cuidadosamente utilizar los datos


determinados en el presupuesto de ventas para asegurarse que la
producción y las ventas guarden cierto balance durante el periodo. El
número de unidades elaboradas para llegar a las ventas presupuestadas
y a las necesidades de inventario para cada producto es establecido en
el presupuesto de producción. En realidad el presupuesto de producción
es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el
inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las
cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de
evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada. Debe responder
a las siguientes preguntas:

 ¿Qué deberá producirse?


 ¿Cuándo deberá producirse?
 ¿Qué cantidad deberá producirse?
 ¿En qué forma deberá producirse?

a. Proceso:

• Elaborando un programa de producción.


• Presupuestando las ventas por línea de producción

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b. Elaboración De Un Presupuesto De Producción:

Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad,


evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada;

El volumen de producción presupuestado se determina de la siguiente


manera:

+Unidades esperadas a vender o presupuesto de ventas,


+ Unidades deseadas como inventario final,
- Unidades estimadas como inventario inicial,
= presupuesto de producción

A su vez el presupuesto de producción es el punto de partida para


determinar las cantidades estimadas de compras de materiales
directos.

3. PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIA PRIMA DIRECTA

Se determina tanto en unidades como en términos monetarios.


Para determinar la cantidad de materia prima necesaria para cumplir con
los requerimientos de producción se obtiene.

Cant. de mp = el volumen de producción o presupuesto de producción x el


estándar de uso de cada una de las materias primas directa.
Costo de las materias primas = el total de necesidades de materia prima
directa x por el precio unitario estimado de compra.

+Total de necesidades de materia prima,


+ Inventario final de materiales deseado,
- Inventario inicial de materiales estimado,
= presupuesto de compras de materia prima directa

4. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano


capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada.

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Los requerimientos de mano de obra para cada unidad de producto son
estimados tanto en número de horas, costo de la mano de obra directa;
así como determinar el número de trabajadores necesarios para cumplir
con la producción presupuestada.
Es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de
acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir
un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.

a.-Componentes:

• Personal diverso
• Cantidad horas requeridas
• Cantidad horas trimestrales
• Valor por hora unitaria

 Para determinar el número de horas de mano de obra se deben de


contar con la siguiente información:

Presupuesto de producción x estándar de mano de obra para elaborar cada


producto (expresado en horas)
= presupuesto de mano de obra en horas.

 Para obtener el costo de mano de obra es necesario realizar los


siguientes cálculos:

Presupuesto de mano de obra en horas x costo por hora de mano de obra


= costo de mano de obra presupuestado

 Para definir el número de trabajadores es:

El total de horas de mano de obra directa / el total de horas efectivas de


trabajo del periodo que se está presupuestando
= el número de trabajadores.

5. PRESUPUESTO DE GASTO INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

La estimación del presupuesto de gastos indirectos de fabricación,


usualmente incluye el costo total estimado para categoría de los gastos
indirectos de fabricación, con su correspondiente clasificación en fijos y
variables.

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Los gastos indirectos de fabricación son todos aquellos que no se pueden
cuantificar con exactitud y que son necesarios para la elaboración de un
producto, tales como materia prima indirecta, mano de obra indirecta y
otros gastos de fabricación indirectos (mantenimiento del equipo de
producción, consumo de energía eléctrica, renta de área de producción
entre otros).

Para su elaboración, se puede utilizar la fórmula del presupuesto flexible:

Y = a + bx

Donde:

Y = presupuesto de gastos indirectos de fabricación.


a = los gastos fijos
b = los gastos variables, y
x = presupuesto de producción.

Observaciones.-
Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para
evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.
En estos momentos ya contamos con la información necesaria para
determinar el costo de producción presupuestado; para ello se requiere
el presupuesto de compra de materia prima directa, el presupuesto de
mano de obra directa y el presupuesto de gastos indirectos de
fabricación.

6. PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIÓN

Son estimados que de manera específica intervienen en todo el proceso de


fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del
presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad
requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con
el presupuesto de producción.

Características:

• Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o
molde.
• Debe estimarse el costo.
• No todos requieren los mismos materiales.

El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de


producción.

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Para determinar el presupuesto de gastos de administración y ventas se
utiliza generalmente presupuesto de ventas, ya que de éste, se estima
un porcentaje para cubrir los gastos de venta y de administración.

a. PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS (PGA)

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se


destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la
necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus
distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.
Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el
manejo de los planes y programas de la empresa.

Características:

• Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la


empresa y no en forma paralela a la inflación.
• Son gastos indirectos.
• Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o
servicio.
• Regir su aspecto legal en la legislación laboral vigente.

Observaciones:

Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las


retenciones y aportaciones por ley de cada país.

7. PRESUPUESTO DE GASTO DE VENTAS (PGV)

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que


ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como
estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de
comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en
los mercados de consumo.

Características:

 Comprende todo el Marketing.


 Es base para calcular el Margen de Utilidad.
 Es permanente y costoso.
 Asegura la colocación de un producto.
 Amplia mercado de consumidores.
 Se realiza a todo costo.

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Desventajas:

 No genera rentabilidad.
 Puede ser mal utilizado.
 Con el presupuesto de gastos de administración y ventas se
concluye el presupuesto de operación.

B.- PRESUPUESTO FINANCIERO

Para elaborar el presupuesto financiero se debe de hacer un análisis del


presupuesto de operación con objeto de determinar si con los ingresos
esperados se puede hacer frente a los gasto que se van a generar.
Dicho presupuesto está integrado por:
1. EL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

El presupuesto de efectivo, también conocido como flujo de caja


proyectado, es un presupuesto que muestra el pronóstico de los
posibles ingresos esperados y los pagos o desembolsos de efectivo de
una empresa, para un periodo de tiempo determinado; podemos hablar
de presupuestos de efectivo mensuales, trimestrales o incluso anuales.

Con información de los diferentes presupuestos que integran el


presupuesto de operación, tales como:

 El presupuesto de ventas
 El presupuesto de compras de materia prima directos.
 El presupuesto de gastos de venta y administrativos.

Afectan el presupuesto de efectivo.

 El presupuesto de gastos por capital


 Las políticas de dividendos
 Los planes de capital social y el
 Financiamiento por deuda a largo plazo

La importancia del presupuesto de efectivo es que con la información


generada, la alta dirección de una empresa, está en posibilidades de
hacer una evaluación para estar en posibilidad de tomar la decisión que

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así convenga a la empresa; por ejemplo; Si prevemos que vamos a tener
un déficit o va a ser necesario contar con un mayor efectivo:

 Solicitar oportunamente un financiamiento.


 Solicitar el refinanciamiento de una deuda.
 Solicitar un crédito comercial (pagar las compras al crédito en vez
de al contado) o, en todo caso, solicitar un mayor crédito.
 Cobrar al contado y ya no al crédito o, en todo caso, otorgar uno
menor crédito.

Si prevemos que vamos a tener un excedente de efectivo, podemos:

 Invertirlo en la adquisición de nueva maquinaria o nuevos equipos.


 Invertirlo en la adquisición de mayor mercadería.
 Invertirlo en la expansión del negocio.
 Usarlo en inversiones ajenas a la empresa, por ejemplo, invertirlo
en acciones.

Los presupuestos de ventas, costo de lo vendido y el presupuesto de gastos


de administración y de ventas combinados con la información de otros
ingresos, otros gastos, e impuestos, son usados para preparar.

1.1 PASOS PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO DE EFECTIVO O


PRESUPUESTO DE CAJA

Si necesitas elaborar un presupuesto de efectivo, toma nota de las partes


de las que debe constar:

o Flujo de entradas: los ingresos de efectivos planificados

o Flujo de salidas: los desembolsos de efectivo planificados


o Flujo de efectivo neto: es la diferencia entre los ingresos de efectivo
de la empresa y sus desembolsos de efectivo en cada periodo
o Saldo de efectivo excedente: es la cantidad disponible que tiene la
empresa para invertir en caso de que el efectivo final del periodo
sea mayor que el saldo de efectivo mínimo deseado.

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o Financiación total: es la cantidad de fondos que requiere la empresa
en caso de que el efectivo final del periodo sea menor que el saldo de
efectivo mínimo deseado
o Efectivo final: es la suma inicial de la empresa y su flujo de efectivo neto
del periodo.
o Saldo inicial de efectivo

Más: Total de entradas de efectivo


Igual: Efectivo disponible
Menos: Total de salidas de efectivo
Igual: Flujo de efectivo
Menos: Saldo de efectivo deseado
Igual: Sobrante o Faltante de efectivo

2. EL ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO


Es un reporte financiero que presenta los niveles de ingresos obtenidos, los
gastos totales en los cuales se ha incurrido para generar esos ingresos
y el resultado de ese ejercicio operativo a una fecha dada; el cual nos
va a dar información si la empresa en el periodo que se está
presupuestando va obtener pérdidas o ganancias.
El objetivo fundamental es mostrar si las operaciones realizadas por la
empresa han sido rentables y contribuyen a la solides financiera de la
misma. También cuando se compara este estado de resultado año tras
año, se puede visualizar cual es la tendencia operativa de la empresa
en términos de ingreso, gastos y rentabilidad.

3. EL BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO

Nos va a mostrar cual sería la situación financiera de la empresa, una vez


que transcurra el periodo que estamos presupuestando.

El propósito de los balances presupuestarios es evaluar el impacto de un


presupuesto determinado en el balance general.

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Para determinar cómo el aumento en las ventas, la inversión adicional en
bienes raíces o el equipo para hacer crecer el negocio o la reducción de
los períodos de gracia que ofrece a los compradores afectará diversos
parámetros; los administradores, inversores y otras partes interesadas
recurren a los balances presupuestarios.
Las empresas suelen preparar varios presupuestos para ver el impacto de
cada uno de ellos en el balance general y los departamentos financieros
más sofisticados utilizan programas de software que actualizan los
presupuestos y los balances automáticamente. Como resultado, los
presupuestos y los planes futuros se deben ajustar hasta que surja un
balance aceptable.
Finalmente, el balance general junto con el estado de resultados integran
el presupuesto maestro de la empresa, el cual será de gran utilidad para
comparar lo planeado con lo que ocurrirá realmente, además de contar
con las herramientas necesarias para tomar decisiones y mejorar el
funcionamiento de la empresa.

II.- ETAPAS DEL PRESUPUESTO

1. PRE-PLANEACIÓN
Evaluación de la Información Histórica de la empresa, análisis del
entorno sectorial y general de la Economía. Analiza los objetivos de la
empresa en el corto y largo plazo.
2. ELABORACIÓN

El empresario o emprendedor debe realizar las proyecciones de acuerdo


a los objetivos que quiera alcanzaren el tiempo, se debe tomar en cuenta
la proyección de las ventas, producción, gastos operativos, etc. En el
caso de una empresa constituida cada Jefe de Área (ventas, producción,
etc.) si es el caso, prepara las proyecciones de acuerdo a los objetivos y
los remite a la gerencia.
3. EJECUCIÓN

El empresario debe ejecutar el presupuesto de acuerdo a las estrategias


y plan de trabajo previamente estipuladas.
4. CONTROL

Debe haber una permanente evaluación de los resultados obtenidos


comparados con los presupuestados. Reformulación del presupuesto
para los periodos siguientes.

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CAPITULO III. OBJETIVO; IMPORTANCIAS VENTAJAS Y
DESVENTAJAS DEL PRESUPUESTO MAESTRO

1.- OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO MAESTRO

• El presupuesto debe constituir un instrumento de apoyo a la actividad de


planificación, contribuyendo a que la misma sea más objetiva.
• El establecimiento de la coordinación de todas las actividades para lograr
dicho plan.
• Asegurar la liquidez financiera de la empresa.
• Establecer un control para analizar su relación con los objetivos
establecidos.

2.- IMPORTANCIA
Es de importancia para proyectar o estimar los gastos e ingresos de una
empresa que puede ser a corto o largo plazo, haciendo comparaciones
de los años anteriores para desarrollar una mejor inversión, así tener
menos gastos y mayores ingresos para la compañía.

 Ayuda a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.


 Establece la autoridad y la responsabilidad en cada una de las áreas y
cada uno de los objetivos.
 Coordina las actividades de las distintas áreas de la organización.
 Facilita el control de las actividades, permitiendo el análisis y control de
resultados.
 Favorece que los recursos se asignen y manejen con efectividad y
eficiencia, gracias a la visión global de los objetivos.
 Determina los objetivos básicos de la empresa.
 Se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites
razonables.
 Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la
empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
 Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan
total de acción.
 Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de
programas de personal en un determinado período, y sirven como norma de
comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.

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 Resume las actividades planeadas de todas las subunidades de una
organización: ventas, producción, distribución y finanzas.
 Cuantifica los objetivos de ventas, la actividad de los factores de costos,
las compras, la producción, la utilidad neta, la posición financiera y cualquier
otro objetivo.

3.- VENTAJAS DEL PRESUPUESTO MAESTRO

 Motivan a la Gerencia General y Gerencia Financiera para que defina


objetivos básicos de la empresa.
 Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las
generaciones.
 Propician que se defina una estructura adecuada, determinando la
responsabilidad y autoridad de cada sección o departamento integrante de
la empresa. Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada
unidad de la empresa.
 Obligan a mantener un archivo de datos históricos facilitando el control de
las actividades.
 Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
 Facilitan el control administrativo.
 Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
 Es un reto que constantemente se presenta a los funcionarios de una
empresa para ejercitar su creatividad y criterio profesional, con la finalidad
de lograr los objetivos y metas trazadas por la empresa.

4.- LIMITACIONES DEL PRESUPUESTO MAESTRO

 El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud


lo que sucederá en el futuro. Esta limitación obliga a que la gerencia trate de
utilizar determinadas herramientas estadísticas para lograr que la
incertidumbre se reduzca al mínimo, ya que el éxito de un presupuesto
depende de la confiabilidad de los datos que estemos manejando.

 El presupuesto no debe sustituir a la administración sino todo lo contrario


es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la
empresa.

 Su implementación no es automática: Necesitamos hacer que el elemento


humano de la empresa comprenda la utilidad del presupuesto, de tal forma
que todos los integrantes de la empresa sientan que los primeros
beneficiados por el uso del presupuesto son ellos, ya que de otra manera
serían infructuosos todos los esfuerzos para llevarlo a cabo.

CONTABILIDAD DE COSTOS I
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 Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la gerencia, uno de los
problemas más graves que provocan el fracaso de las herramientas
administrativas, es creer que por sí solas pueden llevar al éxito. Hay que
recordar que es una herramienta que utiliza a la gerencia para que cumpla
su cometido, y no para entrar en competencia con ella.

 Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.

 Toma tiempo y costo prepararlos.

 No se deben esperar resultados demasiado pronto.

 Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto.


Esto puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a
hechos falsos.

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IV. CONCLUSIÓN

El proceso de presupuesto, puede revelar oportunidades o amenazas que no


eran conocidas antes del proceso de planeación del mismo presupuesto. En
estos momentos en que la situación económica del mundo atraviesa por
problemas serios de liquidez y rentabilidad, es necesario que la empresa
aproveche sus ventajas competitivas para poder permanecer en el mercado; por
lo tanto, el elaborar el presupuesto maestro se ha convertido en una necesidad
vital.

También es importante destacar que la ciencia y tecnología son elementos


indispensables, para lograr un presupuesto maestro confiable; en virtud de que
los estándar de uso, tanto de materia prima directa, como el mano de obra deben
de ser determinados por ingenieros industriales bien calificados que utilicen las
herramientas científicas y tecnológicas que existen para tal efecto de una manera
eficiente.
El presupuesto debe ser objeto de adaptación constante, siendo un medio
de evaluación, proporcionando las pautas de posibles deficiencias así como
señalando los objetivos que se persiguen con el mismo.

Finalmente, es importante señalar que tanto en las empresas como en la vida


personal, debido a que los recursos son cada vez más escasos, es necesario
que se realice una planeación de gastos para el mejor aprovechamiento de
nuestros ingresos; lo que nos permitirá cubrir cualquier imprevisto que se
presente.

CONTABILIDAD DE COSTOS I
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V. RECOMENDACIONES

La implementación de éste sistema presupuestario es de mucha importancia


para programar o estimar los ingresos y gastos de la empresa, al realizar las
comparaciones de los años anteriores para desarrollar una mejor inversión y, así
tener menor gasto y mayor ingreso para la empresa.

Es considerada como una herramienta que le permitirá determinar


anticipadamente no solo las necesidades de la organización durante un periodo
contable sino, las utilidades que va a generar y por ende los beneficios tanto para
sus empleados como para el propio del ente, de la misma forma los impuestos
respectivos que se van a generar; por lo que, éste podrá definir que tratamiento
es el más adecuado para éstos rubros y así lograr corregir oportunamente
eventualidades, con el fin de lograr el normal funcionamiento de la empresa.

Es necesario que la empresa establezca políticas de inversión ya que de esta


manera evita tener el dinero inactivo.

El presupuesto ayuda a determinar aquellas cuentas que no se están utilizando


de manera correcta o se las está dando un tratamiento incorrecto.

Así mismo por medio de éste sistema presupuestal, la organización se obligará


a realizar un autoanálisis periódico, para verificar si se está cumpliendo
eficazmente lo planeado. Se debe tener en cuenta que esto es de gran beneficio
porque ayuda a seguir el camino correcto para culminar con un fin exitoso, de tal
manera que se eliminen o minimicen los desvíos de fondos, una gestión
administrativa ineficiente, irregularidades en la producción, etc., es decir,
actividades que no permitan el crecimiento de la actividad de la empresa.

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ANEXO

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BLIBLIOGRAFÍA
Libros
Tratado de Contabilidad de Costos-C.P.C. Alonso Santa Cruz Ramos/C.P.C
María Torres Carpio.
Contabilidad II-Teoría y 75 problemas resueltos - C.P.C James A. Cashin/ Joel
J. Lerner
Links
file:///F:/unidad -12.pdf
file:///F:/Documento18.pdf
http://bv.ujcm.edu.pe/links/cur_comercial/ContCostosPresupuesto-II-11.pdf
https://www.gestiopolis.com/presupuesto-maestro
https://www.emprendepyme.net/presupuesto-de-ventas.html
https://presupuestosunivia.wordpress.com/2015/04/22/presupuesto-de-
producción
http:/www.loscostos.info/presmaestro.html
https://labcalidad.files.wordpress.com/2011/06/presupuestos1.pdf
https://sites.google.com/site/utcvcostosypresupuestos/home/1-costos-de-
mantenimiento-y-estados-financieros/estimacion-de-costos-de-
mantenimiento/punto-de-equilibrio
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/producci%C3%B3n/an%C3%A1lisis-del-punto-de-equilibrio/

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