16/10/2017 HBR's Must Reads 2017: Conseguir el Sí, Ja, Oui, Hai, Da | Harvard Business Review en Español

NEGOCIOS INTERNACIONALES

Conseguir el Sí, Ja, Oui, Hai, Da

por Erin Meyer
trad. Teresa Woods
15.03.2017

Tim Carr, un trabajador de una empresa de defensa radicada en la zona del medio oeste de Estados
Unidos, estaba a punto de entrar en una delicada sesión de negociación con un importante cliente de
Arabia Saudí, pero no estaba especialmente preocupado. Carr era un negociador experimentado y
estaba bien entrenado en los principios básicos: separar a la persona del problema. Definir por
adelantado la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (BATNA, por sus siglas en inglés). Centrarse
en los intereses, no en las posiciones de cada parte. Carr se había encontrado muchas veces en la
misma situación, había leído toda la literatura relevante y había recibido la formación adecuada.

La larga llamada telefónica a Arabia Saudí transcurrió según lo esperado. Carr condujo

cuidadosamente al cliente hacia la aceptación del acuerdo, y parecía que lo había logrado. "Déjeme
que resuma", dijo. "Usted ha acordado proporcionar los suministros para el proyecto del próximo año
y contactar a su homólogo en la oficina de energía para conseguir su aprobación. Entonces yo
enviaría una carta [...] después usted ha dicho que...". Pero cuando Carr terminó su detallada
descripción de quién había acordado hacer qué, solo hubo silencio al otro lado del teléfono.
Finalmente, una voz suave pero firme dijo: "Le dije que lo haría. ¿Cree que no cumplo mis promesas?
¿Que no vale mi palabra?".

Eso marcó el final de la conversación, y del acuerdo.

Las muchas teorías sobre cómo negociar pueden funcionar a la perfección cuando uno cierra un
acuerdo con una empresa de su propio país. Pero en la economía global actual, usted podría
encontrarse negociando una empresa conjunta en China, la subcontratación de un servicio en la
India o un contrato de suministro en Suecia. En esos casos, podría encontrarse trabajando con unas
normas de comunicación bien distintas. Lo que le llevará hasta el "sí" en una cultura le dará un "no"

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en otra. Para ser eficaz, un negociador debe percibir cómo reacciona la otra persona. ¿Quiere
cooperar? ¿Se muestra dispuesto, frustrado, dubitativo? Si capta e interpreta los mensajes sutiles e
implícitos, podrá modular su propio comportamiento de forma correspondiente. En una negociación
internacional, no obstante, puede no contar con el entendimiento contextual necesario para
interpretar con precisión la reacciones de su interlocutor, sobre todo el lenguaje no corporal. En mi
trabajo y mis investigaciones, encuentro que cuando gestores de distintas partes del mundo
negocian, a menudo malinterpretan esas señales, llegan a conclusiones equivocadas y se comportan
-al igual que Tim Carr- de forma que acaban por boicotear sus propios objetivos.

En este artículo, me apoyo en mis trabajos de gestión intercultural para identificar cinco reglas de oro
para negociar con una persona cuyo estilo cultural de comunicación difiera del suyo. El truco, como
veremos, consiste en ser consciente de señales de negociación claves y ajustar tanto su percepción
como sus respuestas para lograr los mejores resultados.

1. Adaptar la manera en la que se expresa desacuerdo

En algunas culturas resulta apropiado decir, "No estoy de acuerdo en absoluto", igual que decirle a
otra persona que se equivoca. Esto se considera parte de una conversación sana y normal. Un
alumno ruso mío me dijo: "En Rusia, entramos a la negociación preparados para un gran debate. Si tu
interlocutor te dice apasionadamente que no está de acuerdo para nada con ninguno de  tus
argumentos, no es una señal de que las cosas empiezan mal. Al contrario, es una invitación a un
animado debate".

El desacuerdo puede ser recibido positivamente si es

expresado de manera tranquila y basado en hechos

En otras culturas, la misma actitud provocaría el enfado de su interlocutor y tal vez la rotura
irreconciliable de la relación. Un mánager estadounidense llamado Sean Green, el cual había pasado
varios años negociando acuerdos en México, me contó que aprendió rápidamente que si quería
avanzar hacia el cierre de un acuerdo, tenía que decir cosas como "No acabo de entender lo que
quiere decir" y "Por favor, explíqueme por qué cree eso". Si decía, "No estoy de acuerdo", la
conversación podría desmoronarse por completo.

La clave es escuchar para poder captar las pistas verbales, en concreto lo que los lingüistas expertos
llaman "amplificadores" y "minimizadores". Los amplificadores son palabras que pueden utilizarse
para reforzar un desacuerdo, como "totalmente", "completamente" o "absolutamente". Los
minimizadores –"parcialmente", "un poco", "quizás"– suavizan el desacuerdo. Los rusos, los

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franceses, los alemanes, los israelíes y los holandeses emplean muchos amplificadores con el
desacuerdo. Los mexicanos, tailandeses, japoneses, peruanos y ghaneses utilizan muchos
minimizadores.

Intente entender los amplificadores y minimizadores dentro de su propio contexto cultural. Si un

peruano con el que negocia dice que discrepa "un poco", puede avecinarse un serio problema. Pero si
su homólogo alemán dice que discrepa "totalmente", puede estar a punto de entablar un debate
altamente grato.

2. Reconocer cuándo contenerse o dar rienda suelta

En algunas culturas es común –y totalmente apropiado– levantar la voz durante las negociaciones
cuando uno se entusiasme, reír apasionadamente, tocar el brazo de su interlocutor o incluso echarle
el brazo por encima del hombro en señal de amistad. En otras culturas en cambio, ese tipo
de expresiones no sólo resultarían intrusivas o sorprendentes, sino que hasta podrían suponer una
falta de profesionalidad.  

Lo que hace que sean interesantes (y complicadas) las negociaciones internacionales es que la gente
de algunas culturas extremadamente expresivas –como Brasil, México y Arabia Saudí– también
pueden evitar los desacuerdos abiertos. (Vean el gráfico en el artículo). Los mexicanos tienden a
mostrar su desacuerdo de forma suave mientras expresan abiertamente sus emociones. Como dice
un mánager mexicano, Pedro Álvarez, "en México percibimos la expresividad emocional como una
señal de honestidad. Pero somos altamente sensibles a los comentarios negativos y nos ofendemos
con facilidad. Si expresas tu desacuerdo conmigo con demasiado ímpetu, yo lo interpretaría como
una señal de que no te caigo bien".

En otros países y culturas –como Dinamarca, Alemania y Holanda–, el desacuerdo abierto se

considera positivo siempre que se exprese con calma y argumentándolo con hechos. Un negociador
alemán, Dirk Firnhaber, explica que la palabra alemana Sachlichkeit, cuya traducción más
aproximada al español sería "objetividad", se refiere a la separación de las opiniones de la persona
que las emite. Si alguien de esta cultura dice "discrepo totalmente", tiene intención de debatir las
opiniones, no de desautorizar a otra persona.

Las personas acostumbradas a este tipo de cultura pueden ver la expresividad emocional como una
falta de madurez o profesionalidad en un contexto de negocios. Firnhaber cuenta una anécdota
sobre un acuerdo que negoció con una empresa francesa. La negociación empezó bastante tranquila,
pero a medida que avanzaba la conversación los mánagers franceses se animaron más: "Cuanto más
hablamos, más emocionales se volvieron nuestros compañeros franceses; levantaban la voz,
agitaban los brazos, se les ponían rojos los oídos...". Firnhaber se sentía cada vez más incómodo con

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la conversación y a veces creía que el acuerdo se derrumbaría. Para su sorpresa, los franceses tenían
una perspectiva bien distinta: "Cuando acabó la conversación, parecían encantados con la reunión y
todos salimos juntos a disfrutar de una cena estupenda.".

Así que la segunda regla de las negociaciones internacionales es reconocer lo que significan los
arranques emocionales (tanto los propios como los de el resto de personas en la negociación) dentro
de la cultura con la que se esté negociando y adaptar la reacción de uno mismo de forma adecuada.
¿Fue una mala señal que los negociadores suecos se quedaran tranquilamente sentados al otro lado
de la mesa, que nunca entraran en un debate abierto y mostraran poca pasión durante toda la
conversación? Para nada. Pero si encuentra la misma actitud al negociar en Israel, podría ser la señal
de que el acuerdo está a punto de sufrir una muerte precoz.

3. Aprender cómo generan conanza otras culturas

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Durante una negociación, ambas partes están considerando explícitamente si el acuerdo beneficiará
a sus propios negocios e intentando implícitamente evaluar si pueden confiar en sus hómologos en
el trato. Aquí las diferencias culturales nos golpean con dureza. La manera en la que llegamos a
confiar en alguien varía dramáticamente de una parte del mundo a otra.

Considere esta anécdota de John Katz, un australiano que negociaba una empresa conjunta en
China. En un principio, Katz sentía que estaba luchando (y no con demasiado éxito) por lograr la
información que su organización necesitaba, así que pidió consejo al consultor chino de su empresa.
Este consultor sugirió que Katz estaba abordando el acuerdo demasiado rápido y que debería dedicar
más tiempo a generar confianza. Cuando Katz dijo que había estado trabajando duro para hacer
precisamente eso al proporcionar mucha información y contestar todas las preguntas de manera
transparente, el consultor contestó: "El problema es que necesitas abordarlos desde una perspectiva
de relación, no desde una de negocios. No conseguirás lo que quieres a no ser que ganes su confianza
de otra manera".

Las investigaciones en este área dividen la confianza en dos categorías: cognitiva y afectiva. La
confianza cognitiva se basa en la confianza que se siente a partir de los logros, capacidad y fiabilidad
de alguien. Esta confianza nace en el cerebro. En una negociación, se consigue a partir de la misma
negociación. La persona que participa es fiable, agradable y constante. Demuestra que su producto o
servicio es de alta calidad. Se con ía en ella.

La confianza afectiva en cambio, nace de sentimientos de cercanía emocional, empatía o amistad.

Nace del corazón. Es una persona con la que se ríe, con la que se puede uno relajar y a la que ve en
ámbitos privados. Se siente afecto por ella, se con ía en ella.

En un contexto de negocios, el tipo dominante de

confianza varía drásticamente entre una parte y otra del
mundo. En un proyecto de investigación, el profesor Roy
Chua de la Universidad de Gestión de Singapur encuestó a
ejecutivos chinos y estadounidenses de una amplio
abanico de industrias. Les pidió que enumeraran hasta 24
miembros importantes de sus redes profesionales.
Entonces, les pidió que indicaran el grado al que se sentían
cómodos compartiendo con cada uno de esos contactos
sus problemas y aspiraciones personales. "Esto demostraba
una predisposición afectiva de depender de y ser
vulnerable ante la otra persona", explica Chua. Por último,
se les pidió a los participantes que indicaran cómo
de fiable, competente e informado era cada contacto. Estas
evaluaciones demostraban una predisposición más
cognitiva de depender de la otra persona.

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JACK SUTHERLAND, "FLUORO". La encuesta reveló que en las negociaciones (y en los

Cortesía de SAATCHIART.COM negocios en general) los estadounidenses trazan una
marcada línea entre la confianza cognitiva y afectiva. La
cultura estadounidense tiene una larga historia de separar
lo emocional de lo práctico. Mezclar los dos genera un riesgo de un conflicto de intereses y se
considera poco profesional. Los mánagers chinos, en cambio, conectan ambas cosas. La interacción
entre la confianza cognitiva y la afectiva es mucho más fuerte. Tienen muchas probabilidades de
desarrollar vínculos personales donde tienen lazos económicos o empresariales.

En la mayoría de los mercados emergentes o nuevos, desde los países BRICS hasta el sudeste de Asia
y África, los negociadores tienen pocas probabilidades de fiarse de sus interlocutores hasta que se
consiga una conexión afectiva. Lo mismo ocurre con la mayoría de países de Oriente Medio y las
culturas mediterráneas. Eso puede dificultar las negociaciones para culturas más orientadas a tareas
concretas como la estadounidense, la australiana, británica y alemana. El mánager español Ricardo
Bartolomé me contó que encuentra a los estadounidenses muy amigables a nivel superficial  -a veces
hasta niveles sorprendentes-, pero muy di íciles de llegar a conocer a un nivel más profundo.
"Durante una negociación son tan políticamente correctos y se cuidan tanto de no mostrar
emociones negativas", que, explica, "nos dificulta llegar a confiar en ellos.".

Por lo tanto, en determinadas culturas necesitará establecer un vínculo afectivo o conexión

emocional tan pronto como sea posible. Invierta tiempo en comidas y copas (o té, karaoke, golf; en
lo que sea), y no hable del acuerdo durante esas actividades. Baje la guardia y muestre su lado
humano, incluidos sus puntos débiles. Demuestre un interés sincero en sus homólogos y haga
amigos. Sea paciente. En China, por ejemplo, puede llevar mucho tiempo desarrollar este tipo de
vínculo. Al final, no sólo tendrá un amigo; tendrá un acuerdo.

4. Evitar las preguntas de "sí" o "no"

En algún momento durante su negociación necesitará colocar una propuesta sobre la mesa; y en ese
momento esperará escuchar si el otro lado acepta. Uno de los aspectos más desconcertantes de las
negociaciones internacionales es que en algunas culturas puede emplearse la palabra "sí" cuando el
significado real es "no". En otras culturas, "no" es la respuesta automática más común, pero a
menudo significa "hablemos más". En cualquier caso, malinterpretar el mensaje puede llevar a una
pérdida de tiempo o un confuso revés.

Una reciente negociación entre una empresa danesa y su proveedor indonesio ofrece un buen
ejemplo. Uno de los ejecutivos daneses quería garantías de que la empresa indonesia podría llegar a
cumplir con el plazo de entrega, así que les preguntó directamente si la fecha era viable. Cara a cara,
le contestaron que sí lo era, pero varios días después comunicaron a la empresa por correo

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electrónico que no. El ejecutivo danés se sentía ofendido. "Ya habíamos malgastado semanas", dice.
"¿Por qué no nos lo dijeron de manera transparente durante la reunión? Sentimos que nos habían
mentido a la cara". 

Después de escuchar esta historia, le pedí a un mánager

indonesio que me explicara lo sucedido. Me contó que
desde la perspectiva indonesia, es de mala educación
mirar a los ojos a alguien a quien se respeta y decir que no
a una petición. "En su lugar, intentamos mostrar el 'no' con
nuestro lenguaje corporal o tono de voz", dijo. "O tal vez
diríamos: 'Haremos nuestro mejor esfuerzo'". Las señales
como estas son una manera de decir, "nos gustaría hacer lo
que nos pides, pero no es posible". El interlocutor
presupone que la otra parte recibirá el mensaje y entonces
ambas podrán pasar página.

El problema puede ir en el otro sentido. El mánager

indonesio también me contó su experiencia negociando
con una empresa francesa por primera vez: "Cuando les
pregunté si podían hacer algo por favor, la palabra 'no' salió
JACK SUTHERLAND, "PARSING FAVOUR", disparada de sus bocas. No una sola vez sino muchas más,
Cortesía de SAATCHIART.COM fue como un 'no, no, no, no' que nos sentó como si nos
abofetearan sin parar". Más tarde se entero de que
los franceses realmente estaban encantados de acceder a
su petición; solo querían debatirlo un poco antes de acordarlo.

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Tender puentes culturales

No hay sustituto para todo lo que se pueda aprender sobre la cultura con la que negociará.
Pero llevar consigo un puente cultural –alguien de la otra cultura, que tenga un pie en las
dos culturas, o que al menos conozca íntimamente la otra– a la mesa de negociaciones le
proporcionará una ventaja inicial.

Por supuesto, si una de las dos partes no habla bien inglés, es habitual contar con la ayuda de
un traductor; pero un puente cultural puede tener un impacto enorme incluso cuando no
existan barreras lingüísticas. Durante los descansos de la negociación, por ejemplo, puede
pedirle a esta persona que lea entre líneas para interpretar lo que está pasando.

La ejecutiva británica Sarah Stevens lideraba un equipo estadounidense que negociaba un

acuerdo en Japón. Todas las personas del equipo japonés hablaban bien inglés, pero tras tres
horas de negociación, Stevens se dio cuenta de que su equipo hablaba el 90 % del tiempo,
algo que le preocupó. Le pidió consejo a un compañero de la sede de su empresa en Japón. Él
le explicó que los japoneses a menudo hacen una pausa para pensar antes de hablar.
Además, y a diferencia de los estadounidenses y británicos, no encuentran tan incómodo el
silencio. Este compañero aconsejó a Stevens adoptar el enfoque japonés: después de hacer
una pregunta, esperar pacientemente y callados una respuesta. También le contó que los
japoneses a menudo toman las decisiones en grupo, por lo que podrían necesitar hablar
entre sí antes de responder. Si tras un período de silencio no se ha conseguido ninguna
respuesta clara, Stevens podría sugerir un breve descanso para permitirles conferir entre
ellos.

En Japón, dijo, es común limar muchos conflictos potenciales en conversaciones informales

de uno a uno antes de la reunión formal más amplia, la cual se considera más como un lugar
para ratificar las decisiones ya tomadas. Esta perlita de conocimiento le llegó demasiado
tarde para aquel viaje, pero Stevens se aseguró la próxima vez de dar pie a conversaciones
informales por adelantado. Gracias a su puente cultural, Stevens logró alcanzar el acuerdo
que esperaba.

Si su equipo no tiene ningún candidato obvio para este rol, busque en otra parte de su
empresa. Pero no cometa el error común de pensar que alguien que hable el idioma y tenga
un progenitor nativo de la cultura en cuestión representará necesariamente un buen puente
cultural.

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Piense en el ejemplo de un mánager británico de origen coreano. Tenía un aspecto coreano,

tenía un nombre coreano y hablaba coreano sin acento, pero nunca había vivido ni trabajado
en Corea; sus padres habían emigrado a Gran Bretaña de adolescentes. Su empresa le pidió
que ayudara con una negociación importante negociación en Corea, pero una vez allí se dio
cuenta rápidamente de que su equipo habría estado mejor sin él. Puesto que hablaba tan
bien el idioma, los coreanos dieron por sentado que se comportaría como un coreano, así que
se ofendieron cuando habló con la persona equivocada de la habitación y los abordó de
forma demasiado directa. Como él mismo observó, "si no hubiese tenido aspecto coreano ni
hubiese sonado tan coreano, habrían perdonado mi mal comportamiento".

Cuando en una negociación necesite saber si su interlocutor está dispuesto a hacer algo, pero su
respuesta a cada pregunta le deja más confuso que antes, recuerde la cuarta regla de la negociación
intercultural: siempre que sea posible, evite plantear preguntas de "sí" o "no". En lugar de "¿Hará
esto?" pruebe con "¿Cuánto tiempo le llevaría hacer esto?". Y cuando sí plantee una pregunta binaria
en el sudeste de Asia, Japón o Corea (tal vez también en la India o América Latina), sírvase de todos
sus sentidos y antenas emocionales. Incluso si la respuesta es afirmativa, algo podría tenía sabor a
"no": una pausa adicional, una fuerte aspiración antes de hablar, un murmurado "Lo intentaré, pero
será di ícil". En ese caso, el acuerdo probablemente no esté cerrado. Le pueden quedar más
negociaciones por delante.

5. Cuidado con poner todo por escrito

Los mánagers estadounidenses aprenden enseguida a repetir frecuentemente mensajes clave y
resumir una reunión por escrito. "Diles lo que les vayas a decir, díselo de nuevo y después vuelve a
decirles lo que les has dicho" es una de las primeras lecciones de comunicación que se enseñan en
Estados Unidos. Al norte de Europa, la claridad y la repetición también son la base de una
negociación eficaz.

Pero esta buena práctica demasiado a menudo puede convertirse en un problema durante las
negociaciones en África o Asia. Una mujer de Burundi que trabajaba para una empresa holandesa
dice, "en mi cultura, si tenemos una conversación por teléfono y llegamos a un acuerdo verbal,
basta. Si colgamos y tú me envías un resumen escrito de la conversación, eso me señalaría
claramente que no con ías en mí". Esto, afirma, provocó dificultades en repetidas ocasiones para los
negociadores de su empresa, que resumían cada conversación por escrito como una cuestión tanto
de costumbre como de principios.

En mercados emergentes, todo es dinámico; ningún acuerdo

está realmente 100% nalizado.

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La diferencia de enfoque puede dificultar la redacción de un contrato. Los estadounidenses

dependen fuertemente de los contratos escritos, más que ninguna otra cultura del mundo. En cuanto
las dos partes hayan acordado el precio y los detalles, estas se intercambian los (largos) documentos
que describen lo que pasaría si el acuerdo no se respeta. En Estados Unidos, estos contratos son
legalmente vinculantes y facilitan hacer negocios con personas en las que de otro modo no
habría razones para confiar.

Pero en países donde el ordenamiento jurídico es menos fiable y las relaciones personales suponen
un mayor peso en los negocios, los contratos escritos son menos frecuentes. En estos países, a
menudo representan un compromiso de hacer negocios juntos pero pueden no resultar vinculantes
legalmente. Por tanto, son menos detallados e importantes. Como explica un mánager nigeriano, "Si
el momento en el que llegamos a un acuerdo sacas un contrato y me pasas un bolígrafo, empiezo a
preocuparme. ¿Crees que no cumpliré? ¿Me intentas engañar?".

En Nigeria y muchos otros mercados de alto crecimiento donde el entorno empresarial evoluciona
rápidamente, como China e Indonesia, las personas de negocios de éxito necesitan ser mucho más
flexible de lo que es necesario (ni deseable) en Occidente. En estas culturas, un contrato marca
el principio de una relación, pero se entiende que según cambie la situación, los detalles del acuerdo
también cambiarán.

La experiencia de John Wagner es un ejemplo. Este estadounidense había negociado un acuerdo con

un proveedor chino durante varios días. Tras unas negociaciones bastante duras, su equipo y
departamento legal redactaron un contrato que los chinos parecieron estar encantados de firmar. Sin
embargo, seis semanas después, reabrieron el debate sobre puntos que los estadounidenses creían
que ya estaban cerrados. Wagner recuerda: "Ahora veo que les parecimos irracionalmente
inflexibles, pero en ese momento, dábamos cabezazos contra nuestras mesas". Para los
estadounidenses, el contrato había cerrado la fase de negociaciones e indicaba que todos habían
pasado ya a la fase de implementación. Pero para los chinos, firmar el contrato solo significaba un
paso más del baile.

Así que la quinta y última regla para cerrar acuerdos internacionales es proceder con cautela con el
contrato. Pídales a sus interlocutores que sean ellos quienes redacten el primer borrador para poder
discernir hasta qué nivel de detalle tienen pensado comprometerse antes de sentarse a redactar un
documento de 20 páginas para su firma. Y debe estar preparado para volver a debatir los detalles.
Cuando negocia en mercados emergentes, recuerde que todo es dinámico en estos países, y ningún
acuerdo está realmente 100 % cerrado.

Por último, no se olvide de las reglas universales: cuando se negocia un trato, hay que persuadir y
reaccionar, convencer con diplomacia y delicadeza, impulsar sus argumentos mientras se
trabaja cuidadosamente para alcanzar un acuerdo. Durante la pasión del debate, importa lo que se

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diga. Pero la confianza que haya generado, los mensajes sutiles que haya captado y su capacidad de
adaptar su comportamiento al contexto finalmente marcarán la diferencia entre el éxito y el fracaso –
para estadounidenses, chinos, brasileños– en definitiva, para todos.  

Una versión de este artículo apareció en la edición de diciembre de 2015 (páginas 74-80) de Harvard Business
Review.

Erin Meyer es profesora y directora de programa de Gestión de Equipos Virtuales Globales de

INSEAD. Es la autora de "The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global
Business" (PublicAffairs, 2014). Síganle en Twitter: @ErinMeyerINSEAD.

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