0624M-Information Technology Valuation

LECTURE NOTES

Make The Right Decisions

0624M-Information Technology Valuation

LEARNING OUTCOMES

LO 5: Mahasiswa mampu menjelaskan konsep dan teknik analisis keputusan yang tepat
dengan Prioritasian dan Keselarasan

OUTLINE MATERI :

1. Pendahuluan

2. Konteks manajemen untuk membuat keputusan yang tepat

3. Elemen keputusan tepat

4. Membuat keputusan yang tepat: Dua praktek NIE

5. Praktek prioritas

6. Proses penyelarasan

7. Membuat keputusan yang tepat dengan prioritas dan keselarasan

8. Membuat keputusan yang tepat

9. Simpulan
0624M-Information Technology Valuation

ISI MATERI

PENDAHULUAN
Sesi ini memperkenalkan Prioritas dan Keselarasan praktik NIE yang memungkinkan dan
mendukung pengambilan keputusan manajemen tentang investasi TI baru dan alokasi sumber
daya TI yang sudah ada. Tujuan dari pengambilan keputusan Prioritas dan Keselarasana
adalah:

Untuk memberikan manajemen pandangan yang lengkap dari investasi baru dan
anggaran light-on alternatif dan menunjukkan bahwa anggaran alternatif memiliki
dampak bottom-line yang lebih tinggi atau mengontrol belanja TI secara lebih efektif.

Terlibat sepenuhnya manajemen bisnis dan TI bersama-sama dalam membuat

keputusan investasi TI.

Pemrioritasan melihat alternatif pengembangan TI baru dan memperingkatkan mereka

dengan dampak bisnis. Keselarasan melihat ada kegiatan TI dan menilai efektivitas mereka
untuk mendukung bisnis.
Yang mendasari filsafat pengambilan keputusan adalah bahwa sumber daya perusahaan
dikhususkan untuk TI terbatas . Sebagai konsekuensinya , pilihan harus dibuat antara
alternatif, perusahaan tidak memiliki cukup sumber daya untuk melakukan segala sesuatu ,
sehingga pilihan harus dibuat untuk yang hal-hal akan didanai dan mana hal-hal yang akan
tidak . Ini adalah titik penting . Masalahnya adalah untuk memilih di antara alternatif yang
diinginkan yang ada dalam portofolio proyek, dan biaya ooperasional yang berjalan.
Salah satu tujuan utama dari Pemrioritasan dan Keselarasan pengambilan keputusan, adalah
sebagai alat pendukung untuk memberikan manajemen satu pandangan lengkap dari
anggaran investasi baru dan lights-on alternatif dan menunjukkan alternatif yang memiliki
dampak bottomline lebih tinggi atau kontrol belanja TI secara lebih efektif . Tujuan utama
kedua adalah agar manajemen bisnis dan manajemen TI bersama-sama sepenuhnya terlibat
dalam melakukan investasi keputusan TI . Satu hasil yang diinginkan adalah , seperti yang
kita dinyatakan dalam sebelumnya dalam pembahasan Tujuan dan Prinsip , bahwa " bisnis
0624M-Information Technology Valuation

dan manajemen TI memiliki kesamaan , konsensus melihat untuk peran TI untuk mencapai
tujuan bisnis strategis . " mereka ber partisipasi dalam proses pengambilan keputusan ,
menggunakan Prioritas dan Alignment, merupakan bagian yang besar untuk mencapai tujuan
tersebut. .

KONTEKS MANAJEMEN UNTUK "MEMBUAT KEPUTUSAN YANG TEPAT"

Keterjangkauan dan Dampak adalah kunci untuk membuat keputusan yang tepat tentang
investasi baru dan anggaran biaya lights-on berkelanjutan (lihat Exhibit 8.1).Pemrioritasan
dan Keselarasan dan terjadi di seluruh Rantai Nilai Strategi -to - Bottom-Line . disini
diperkenalkan pertanyaan dasar tentang keterjangkauan TI dan dampaknya :

Pertanyaan keterjangkauan
Apa kita mampu mengeluarkan biaya untuk TI ?
Bisakah kita mengurangi biaya TI yang tidak perlu ?
Bisakah kita memindahkan biaya untuk mendukung proyek-proyek yang dibutuhkan ?

Pertanyaan dampak

Apakah kita berinvestasi sumber daya TI di tempat yang tepat ?

Apakah strategi bisnis kita mendorong tindakan TI dan menghasilkan dampak bottom-
line?
Apakah kita mendapatkan dampak bottom-line , dan nilai yang memadai , dari aset TI dan
sumber daya saat ini ?
Apakah kita menyeimbangkan investasi strategis dan taktis ?

Jawaban didasarkan pada penilaian total portofolio komprehensif pengembangan dan proyek
peningkatan ( prioritas ) dan anggaran lights –on ( alignment) . Pertanyaan-pertanyaan kunci
adalah apakah Pilihan investasi pengembangan TI, membuat naluri bisnis dan apakah
anggaran lights –on adalah cara terbaik untuk menghabiskan keterbatasan dana untuk TI
0624M-Information Technology Valuation

Manfaat samping termasuk memberikan pandangan umum kepada tim manajemen dari semua
Proyek TI berlangsung, karena portofolio pengembangan menampilkan set lengkap proyek,
dengan koneksi ke strategi bisnis dan tujuan. Manfaat kedua adalah untuk membuat tugas
sumber daya kurang dari proses politik atau menanggapi Manajer paling vokal, dan lebih dari
proses manajemen tim gabungan.
0624M-Information Technology Valuation

ELEMEN KEPUTUSAN TEPAT

Keputusan tentang strategi , rencana , dan anggaran , di mana alokasi sumber daya adalah
hasil kunci, terjadi di seluruh proses manajemen dalam Rantai Nilai Strategi - to- Bottom-
Line. Dalam semua kasus ini , manajemen harus memutuskan antara alternatif dan memilih
"yang terbaik " penggunaan sumber daya perusahaan . Keputusan strategis menentukan
pilihan strategi dan penggunaan TI untuk memenuhi strategi-strategi . Keputusan selama
perencanaan tahunan menentukan proyek yang akan dilakukan dan komponen anggaran lights
–on yang harus didukung dan digunakan dalam operasional . Keputusan tentang anggaran
menentukan persis berapa banyak harus dikeluarkan dalam proyek dan lights -on .
Kemungkinan Hasil meliputi:

Pengembangan Asuransikan tingkat tinggi dukungan strategi

Proyek Membuat kasus bisnis yang lebih kuat
Minimalkan dan / atau mengurangi risiko bisnis dan teknis
Keseimbangan portofolio proyek secara keseluruhan
Proyek Investasi di aplikasi berbasis pada niat strategis
Peningkatan Investasi di aplikasi berkinerja baik
Keseimbangan portofolio proyek secara keseluruhan
Lights -On Mengeluarkan aplikasi yang berkinerja buruk
Mengurangi dukungan aplikasi yang kurang dimanfaatkan
Memahami di mana biaya yang , dan kontrol mereka

Sementara Prioritas dan Keselarasan menyoroti hasil ini , keputusan akhir terjadi dalam
konteks proses manajemen digambarkan dalam istilah generik dalam Exhibit 8.3 .
0624M-Information Technology Valuation

Sumber : Benson(2004,p.133)

Anggaran menentukan pengeluaran lights -on dan keseluruhan proyek- proyek . Rencana
proyek tahunan menentukan pemilihan proyek yang akan dilakukan , berdasarkan faktor-
faktor seperti penjadwalan , keterampilan yang tersedia , dan sequencing diperlukan . strategis
rencana menentukan arah dasar untuk proyek-proyek pembangunan dan infrastruktur
bangunan .
Tapi tujuan keseluruhan keputusan yang tepat adalah untuk memastikan bahwa anggaran
lights -on dan anggaran proyek berada pada tingkat yang tepat dan bahwa pilihan dalam
anggaran lights -on dan anggaran proyek mendukung arah strategis perusahaan. Keputusan
tepat harus memimpin perusahaan ke dalam Peningkatan Zona TI, dimana pengeluaran TI
secara efektif dikendalikan dan dampak bottom-line TI ditingkatkan. lihat Exhibit 8.4
0624M-Information Technology Valuation

Sumber : Benson(2004,p.133)

Penggunaan Niat Strategis

Membuat keputusan yang tepat sebagian besar didasarkan pada koneksi ke niat strategis.
Bab-bab sebelumnya menetapkan pentingnya niat strategis; di sini, kita menerapkannya dalam
prioritas dan alignment. Exhibit 8.5 memberikan contoh niat strategis bagi perusahaan
tertentu. Ini kemudian akan diterapkan untuk Prioritas dan Keselarasan.
0624M-Information Technology Valuation

Sumber : Benson(2004,p.134)

Penggunaan Penilaian Prioritas dan Keselarasan

Konteks untuk " Membuat keputusan yang tepat " adalah alokasi sumber daya . Untuk
Prioritas, sumber daya yang dialokasikan untuk proyek-proyek TI baru . Untuk Alignment,
yang sumber daya anggaran lights -on dialokasikan untuk aplikasi , infrastruktur , jasa , dan
komponen pengelolaan kegiatan TI perusahaan yang ada . Sumber daya dapat dana , staf , atau
keduanya . Dalam kedua kasus , gagasan tentang keputusan yang tepat adalah mengarahkan
alokasi sumber daya yang terbatas untuk proyek ( Prioritas ) atau lights -on anggaran (
Penyelarasan ) yang memiliki potensi dampak bottom-line terbesar. Sejumlah faktor masuk ke
dalam penilaian yang mendukung keputusan tersebut , seperti risiko , kualitas , tingkat
layanan , metrik kinerja , dan status teknologi (misalnya , usang , tidak didukung ,dll ) . The
Prioritas dan Keselarasan praktek menawarkan banyak pilihan untuk keputusan Faktor-faktor
0624M-Information Technology Valuation

yang akan disertakan dalam proses, agar sesuai dengan persyaratan manajemen alokasi
sumber daya keputusan tim . Selanjutnya , kerangka keputusan yang tepat menekankan
manajemen bisnis yang luas partisipasi dalam proses pengambilan keputusan dan menerapkan
portofolio yang mencakup 100 persen dari pengeluaran TI , mewakili kedua perkembangan
baru dan anggaran lights -on yang sedang berlangsung. Jika proyek-proyek atau lights -on
item alternatif begitu kuat bahwa sumber daya yang terbatas ditentukan tidak memadai , tim
manajemen dapat meningkatkan tandon sumber daya yang tersedia . Kerangka keputusan
yang tepat mengasumsikan bahwa TI bersaing untuk sumber daya, terhadap setiap
penggunaan lainnya yang mungkin menggunakan sumber daya perusahaan.

Ketika dihadapkan dengan kumpulan proyek yang , bersama-sama , memberikan potensi

dampak bottom-line yang luar biasa, tim manajemen harus mampu membandingkan terhadap
tuntutan lain pada sumber daya . Ini adalah sangat penting pendekatan aspek Keputusan
Tepat/ Hasil Benar .

Keputusan yang tepat : Pengembangan dan Peningkatan

Pertimbangkan satu set investasi TI yang diusulkan untuk sebuah perusahaan manufaktur .
melalui proses perencanaan , satu set requirements2 TI strategis telah diidentifikasi . itu
organisasi bisnis , dengan bantuan dari organisasi TI , telah menghasilkan satu set proyek
yang diusulkan berdasarkan persyaratan TI strategis. proyek-proyek ini yang diajukan sebagai
titik awal untuk rencana proyek tahunan . setiap proyek memiliki kasus bisnis didefinisikan
dan diterima . Menggunakan instrumen dan proses Prioritas Practice ( dijelaskan di bawah ) ,
setiap proyek dinilai berdasarkan niat bisnis strategis . Perusahaan ini juga telah memilih
untuk menilai risiko untuk sukses terkait dengan masing-masing proyek . Dalam hal ini ,
nomor Risiko yang lebih tinggi berarti resiko yang lebih rendah dan potensi tinggi untuk
sukses . Exhibit 8.6 menunjukkan proyek diurutkan dalam bottom-line Dampak urutan . ini
urutan hasil penilaian terhadap setiap proyek bisnis strategis niat . Pameran ini juga
menunjukkan hasil penilaian risiko . Dalam hal ini , perusahaan telah memilih untuk
menggabungkan semua kategori penilaian risiko menjadi satu tunggal nomor. Semakin tinggi
angkanya , semakin tinggi risiko . Kolom Ketergantungan mengidentifikasi proyek-proyek
yang memiliki saling ketergantungan . Kolom Portofolio menunjukkan klasifikasi portofolio
bisnis . Exhibit 8.7 grafis menampilkan hasilnya , menunjukkan Risiko ( jumlah yang lebih
0624M-Information Technology Valuation

tinggi berarti risiko yang lebih rendah , potensi yang lebih besar untuk sukses ) , Bottom- Line
Dampak , dan Biaya ( ukuran gelembung ) .
0624M-Information Technology Valuation

Sumber : Benson(2004,p.136).

Dengan ini , manajemen dapat mendiskusikan proyek apa yang termasuk dalam rencana
proyek tahunan . Dengan asumsi bahwa sumber daya yang tersedia tidak akan mencakup
semua proyek , beberapa proyek perlu ditunda

Exhibit 8,8 menampilkan proyek-proyek dalam tampilan portofolio . Ini memberikan

manajemen wawasan investasi relatif dalam kategori portofolio tertentu seperti strategis atau
bisnis infrastruktur .

Sumber : Benson(2004,p.137)

Keputusan yang tepat adalah proses manajemen menilai proyek terhadap niat bisnis strategis
untuk dampak bottom-line , risiko , dan faktor lainnya .Proses itu memungkinkan tim
manajemen secara holistik mempertimbangkan semua kemungkinan dan memilih orang-orang
terbaik bagi perusahaan , berdasarkan seluruh pertimbangan termasuk dalam penilaian . Hasil
Prioritas itu sendiri bukanlah keputusan akhir tentang proyek . Prioritas adalah bagian dari
proses pengambilan keputusan yang menciptakan rencana proyek dari daftar calon proyek .
Latihan Prioritas memberi manajemen alat untuk membuat keputusan .Prioritas berkaitan
0624M-Information Technology Valuation

dengan proyek setelah mereka telah dikembangkan dan kasus bisnis telah disiapkan ; itu tidak
membantu dalam mengembangkan proyek-proyek baru untuk memenuhi kebutuhan bisnis .
Apakah proyek " baik " yang diperlukan , dan apakah mereka dapat dibuat , adalah masalah
perencanaan. Selain itu , prioritas tidak dengan sendirinya meningkatkan kasus bisnis dari
proyek . ( Lihat bagian tentang " Implikasi untuk Kasus Bisnis "di bawah . )

Keputusan yang tepat: Anggaran Lights-On

Keputusan yang tepat untuk anggaran lights-on adalah proses manajemen yang meneliti
strategi investasi untuk setiap item baris dalam anggaran. dua pertanyaan diminta. Pertama,
adalah tingkat dukungan anggaran yang tepat untuk aplikasi? Sebagai contoh, jika biaya
terlalu tinggi untuk penyelarasan / kualitas aplikasi, maka aplikasi mungkin ditinggalkan, atau
level support berkurang. kedua, haruskah aplikasi diganti melalui outsourcing, akuisisi, atau
desain / development (pembangunan)?

Pertimbangkan sebuah perusahaan yang telah diklasifikasikan anggaran lengkap lights-on ke

empat kolam aset dasar: aplikasi, infrastruktur, layanan, dan manajemen. Klasifikasi ini
menyumbang semua biaya TI selain proyek-proyek (pembangunan dan peningkatan). Setiap
tandon aset ini kemudian digambarkan dalam satu set item baris yang membentuk kolam aset.
Misalnya, untuk aplikasi, setiap item baris adalah aplikasi terpisah yang menggunakan
perusahaan.

Pada contoh berikut , tim kepemimpinan bisnis menjelajahi strategi investasi untuk aplikasi .
Tim kepemimpinan bisnis telah menilai setiap aplikasi untuk penyelarasan ( sambungan ke
niat strategis ) , tingkat layanan dan kualitas , dan intensitas penggunaan. Exhibit 8.9
menunjukkan aplikasi bersama-sama dengan biaya tahunan dan penilaian. Keselarasan
hubungan dari setiap aplikasi untuk bisnis niat strategis. Intensitas Penggunaan menunjukkan
berapa banyak aplikasi yang digunakan dalam perusahaan dan bagaimana pentingnya untuk
pengguna . Tingkat layanan dan Kualitas menunjukkan ketersediaan , keandalan, fungsi , dan
sebagainya . Biaya dipisahkan menjadi biaya operasional ( misalnya , datacenter dan
infrastruktur ) dan pemeliharaan /biaya dukungan ( misalnya , personil yang ditugaskan untuk
menjaga setiap aplikasi yang berjalan ) . Deskripsi praktek Keselarasan kemudian dalam bab
ini menjelaskan proses manajemen dan template yang digunakan dalam penilaian ini .
0624M-Information Technology Valuation

Sumber : Benson(2004,p.139)
0624M-Information Technology Valuation

Dalam exhibit 8.10, digambarkan Biaya Alignment, Kualitas, dan Personil bersama-sama
dalam rangka untuk memeriksa apakah alokasi personil yang tepat. mengingat Penyelarasan
dan Kualitas setiap aplikasi. Manajer dapat melihat langsung tingkat pengeluaran untuk setiap
tingkat kualitas dan untuk setiap tingkat dukungan niat strategis, dan mulai menyusun
pertanyaan tentang mengapa uang dibelanjakan di beberapa daerah (misalnya kualitas rendah,
dukungan niat strategis rendah) dan tidak di daerah lain (dukungan niat strategis yang tinggi,
misalnya).

Mengambil analisis ke tingkat lain, kita dapat melihat kombinasi strategis keselarasan dan
kualitas, misalnya, untuk membantu tim kepemimpinan bisnis mengidentifikasi realokasi atau
ditinggalkan peluang khusus dalam anggaran Lights-on. Lima strategi investasi menangani
aplikasi yang jatuh di berbagai keselarasan / pasangan mutu (lihat Exhibit 8.11).
0624M-Information Technology Valuation

Dengan memeriksa kombinasi keselarasan dan kualitas untuk setiap aplikasi, manajemen
dapat melakukan keputusan khusus investasi, berdasarkan bottom-line berdampak pada bisnis,
tentang di mana lights-on rupiah harus ditingkatkan, di mana pengeluaran dapat dikurangi,
dan di mana investasi akan memiliki dampak terbesar pada bisnis. Lihat Exhibiti 8.12.
Catatan bahwa ini secara langsung mendukung tujuan kita secara keseluruhan pengendalian
pengeluaran biaya TI dan meningkatkan (dan memaksimalkan) dampak bottom-line. Ini
adalah melalui realokasi tersebut atau keputusan ditinggalkan bahwa kita dapat meningkatkan
kinerja keseluruhan anggaran lights-on.. Kita menyoroti hanya dua kemungkinan di sini;
antara lain meliputi dukungan tambahan untuk aplikasi yang berada dalam krisis, tetapi juga
tinggi keselarasan, dan karena itu layak perbaikan. Personil saat ini stabil kategori noncritical
(calon mungkin untuk realokasi) dapat menunjuk aplikasi dalam krisis.

Secara keseluruhan, tim kepemimpinan bisnis, dalam melihat aplikasi lengkap tandon aset,
dapat menentukan bagaimana baiknya anggaran lights-on dilakukan. Sebagai contoh, Exhibit
8.13 menunjukkan keselarasan relatif dari semua item baris; ini menunjukkan nilai relatif
jumlah lights-on dalam dukungan langsung niat bisnis strategis.
0624M-Information Technology Valuation

Seperti dalam prioritas, Lightson yang keselarasan dan keterpaduan penilaian proses tidak
membuat keputusan. Tim Kepemimpinan bisnis melakukan hal ini, menggunakan alat dan
penilaian yang disediakan.

MEMBUAT KEPUTUSAN YANG TEPAT : DUA PRAKTEK NIE

Bagian ini menjelaskan rincian dari dua praktek pengambilan keputusan : Pemrioritasan -
Keselarasan dan deskripsi ini menekankan langkah-langkah yang diikuti dan partisipasi tim
manajemen . Masing-masing dijelaskan secara berdiri sendiri ; yaitu , dapat
diimplementasikan oleh perusahaan tanpa memerlukan Praktek NIE yang lain atau unsur-
unsur lain dari Rantai Nilai Strategi -to - Bottom-Line . Setiap praktek memungkinkan tim
manajemen untuk mengontrol belanja TI ( dengan menetapkan batasan pada jumlah yang
terjangkau yang dapat dibelanjakan untuk TI ) dan meningkatkan TI bottomline dampak (
dengan memilih proyek terbaik atau item baris paling produktif dalam lights -on budget . )

Praktek Pemrioritasan dan Keselarasan yang baik mengantisipasi bahwa manajer bisnis akan
melakukan penilaian . Idealnya ,adalah pendekatan yang terbaik dan paling efektif .Namun,
beberapa perusahaan tidak dapat melakukan hal ini pada awalnya . Kita berurusan dengan
masalah di Model Kematangan dimana kematangan organisasi merupakan faktor kunci dalam
menentukan seberapa baik proses NIE sedang dilakukan.
0624M-Information Technology Valuation

Sebagai masalah praktis , perusahaan dapat keseluruh tahapan. Kebanyakan tergantung

pada politik internal dan hubungan dengan kelompok manajemen bisnis , dan berapa banyak
perubahan yang mungkin dalam proses dan peran manajemen . selama beberapa perusahaan
siklus anggaran dan perencanaan , kita telah melihat kemajuan sebagai berikut :

1 . Manajer TI atau manajer bisnis melakukan penilaian secara individual

2 . Manajer TI dan manajer bisnis melakukan penilaian bersama-sama

3 . Grup Manajemen Bisnis melakukan penilaian sebagai sebuah kelompok

4 . Grup Manajemen Bisnis melakukan penilaian secara individual

Deskripsi praktek Prioritasan dan Keselarasan di bawah jawaban pertanyaan " Yang
melakukan penilaian " dengan jawaban di atas.

PRAKTEK PRIORITASAN

Prioritasan berbasis bisnis adalah alat untuk menilai dampak bottom-line dari Proyek TI dan
menugaskan sumber daya yang paling berharga. Ini menjawab pertanyaan mendasar
manajemen: Bagaimana perusahaan membuat keputusan investasi teknologi, dan bagaimana
bisa itu mengembangkan konsensus manajemen bisnis di mana investasi tersebut harus
dilakukan?
Perusahaan ingin mengalokasikan sumber daya yang terbatas (rupiah, orang, waktu, dan
perhatian manajemen) untuk inisiatif yang akan menghasilkan keuntungan terbesar untuk
perusahaan . Saat ini ada beberapa metode prioritasan yang digunakan dalam TI ,
yaitu menentukan apakah proyek-proyek individu berkontribusi terhadap perusahaan yang
keuangan atau strategi sukses . Manajemen menghadapi sejumlah serius pertanyaan tentang
bagaimana ia menugaskan sumber daya TI :

Apakah investasi TI erat dengan niat strategis ?

Apakah perusahaan menempatkan sumber daya TI ke daerah yang paling berharga

bagi perusahaan ?

Apakah ada kemitraan antara TI dan manajemen bisnis untuk membuat IT keputusan ?
0624M-Information Technology Valuation

Apakah manajemen perusahaan memahami di mana sumber daya investasi TI akan

pergi?

Apakah investasi TI dijelaskan dalam istilah bisnis ?

Langkah berikutnya adalah mengembangkan proses - dan , yang lebih penting , filosofi -
yang menganut prinsip-prinsip berikut :

Dampak bottom-line didasarkan pada perkiraan dampak inisiatif strategis pada niat (
yang dapat mencakup perhitungan ROI sebagai salah satu komponen )

Manajemen bisnis bertanggung jawab untuk menilai dampak bottom-line dari Inisiatif
TI

Bisnis manajer harus memahami sepenuhnya dampak bisnis dari semua Inisiatif TI ,
tidak hanya orang-orang di daerah mereka

Investasi yang dinilai secara individual , tetapi diprioritaskan sebagai satu set lengkap
di unit bisnis

Investasi dijelaskan dalam istilah bisnis , menangani masalah bisnis , kebutuhan bisnis
dan risiko , dan laba atas investasi .

Praktek Prioritasan berfokus pada menilai nilai bisnis , dalam hal dampak bottom -line , dari
investasi TI yang diusulkan . Pada permukaannya , Prioritasan mengarah pertanyaan
sederhana : Manakah dari investasi TI yang diusulkan menyediakan kembalian paling besar ke
perusahaan , ketika dinilai oleh mereka dimaksudkan berdampak pada niat strategis? Dalam
istilah praktis , ini adalah masalah jauh lebih rumit , membutuhkan jawaban atas pertanyaan-
pertanyaan lain, seperti apa yang dinilai, yang menilai , terhadap apa , seberapa sering , dan
bagaimana sumber daya yang ditugaskan ? pertanyaan ini terjadi di seluruh Rantai Nilai
Strategi -to - Bottom-Line . Lihat Exhibit i8.14
0624M-Information Technology Valuation

Sumber : Benson(2004,p.143)

Di masa lalu , perusahaan telah disamakan kembali dengan ROI , yang membatasi bagian
bawah - penilaian dampak line untuk keuangan ( dan , dalam banyak kasus , dipertanyakan )
pembenaran. Dalam Kanan budaya Keputusan / Hak Hasil , kembali tidak hanya mencakup
pembenaran keuangan tetapi juga potensi dampak investasi pada perusahaan itu niat strategis.

Ikhtisar proses
Dalam bentuk yang paling sederhana , Prioritas melibatkan manajer bisnis suatu perusahaan
dalam menilai dampak bottom-line inisiatif TI yang diusulkan menggunakan tolok ukur yang
sama untuk setiap proyek . Penilaian risiko juga dapat dimasukkan dalam penilaian. Hasilnya
adalah peringkat prioritas proyek dengan manajemen yang rasional dapat mengalokasikan
sumber daya untuk inisiatif nilai tertinggi .

Mekanisme , proses melibatkan lima langkah :

1 . Pertama , proses melibatkan manajer senior dalam menentukan niat strategis untuk
perusahaan, menetapkan bobot relatif untuk kepentingan masing-masing dan datang ke
sebuah konsensus tentang definisi dan timbangan dengan yang proyek TI akan dinilai .
Melalui konsensus ini langkah, manajer senior dapat yakin interpretasi konsisten niat
0624M-Information Technology Valuation

strategis , sementara sinyal organisasi yang inisiatif TI akan dinilai secara adil , konsisten ,
dan dari perspektif perusahaan .

2 . Semua proyek TI dijelaskan dalam istilah bisnis dengan cara yang konsisten pendek ,
memberikan gambaran sumber tunggal untuk semua inisiatif TI yang diusulkan. Sponsor
bisnis dari setiap proyek bertanggung jawab untuk deskripsi ini . dalam hal ini cara ,
perusahaan memiliki lengkap , pandangan berorientasi bisnis dari inisiatif TI . Perhatikan
bahwa proses ini membutuhkan pendek , " satu - pager " deskripsi setiap proyek .
Seringkali , perusahaan menemukan bahwa penciptaan ini satu - pager , menempatkan
bersama sebagai portofolio lengkap , adalah sisi manfaat penting untuk melakukan
prioritizations . Sebagai contoh, salah satu CEO mengatakan bahwa ini saja lebih dari
dibenarkan usaha , karena secara substansial meningkatkan tim manajemen nya
pemahaman tentang TI dan apa yang dimaksudkan untuk mencapai untuk bisnis.

3. Menggunakan skala sebab -akibat yang ditetapkan untuk masing-masing tujuan strategis ,
manajer menilai dampak diprediksi setiap inisiatif pada masing-masing niat strategis.
Manajer akan mencari hubungan sebab -akibat antara proyek dan niat strategis : Jika kita
melakukan proyek ini , apa dampak yang akan ditimbulkan pada masing-masing niat
strategis kami ? Setiap manajer harus menilai semua proyek . langkah ini menghasilkan
pemahaman yang luas dalam manajer bisnis dari semua inisiatif TI , bagaimana mereka
berhubungan di semua bagian dari bisnis , dan dampaknya terhadap intentions.4 strategis
Sebagai contoh sederhana ditunjukkan di sini , masing-masing inisiatif adalah dinilai untuk
dampak pada tujuan strategis ( kolom Impact . ) Selain itu , setiap inisiatif berperingkat
untuk bisnis dan risiko teknis , dan sumber daya diperlukan diidentifikasi . Dalam hal ini ,
perusahaan percaya bahwa sumber daya scarcest adalah staf TI profesional , bukan rupiah .

4. Dalam forum bersama , manajer menilai meninjau semua penilaian. Hal ini memungkinkan
untuk diskusi terbuka penilaian yang berbeda dan konsensus selanjutnya
pengembangan prioritas yang dihasilkan .

5. IT mengembangkan rencana proyek yang diusulkan berdasarkan prioritas , keterbatasan

sumber daya , dan dependensi penjadwalan .
0624M-Information Technology Valuation

Hasil
Hasil keseluruhan adalah pemahaman across-the -board dari TI usaha lengkap , dampaknya
terhadap niat strategis, dan sumber daya yang diperlukan untuk bergerak maju .Yang paling
penting , proses yg menimbulkan perubahan dalam pengelolaan mendasari budaya tentang IT .
IT menjadi satu set inisiatif bernilai tinggi , berfokus pada niat strategis bisnis , manajemen
bisnis dengan buy-in dari bisnis dampak upaya IT . ( Hasil ini dibahas pada bagian kanan
Keputusan : Pengembangan dan Peningkatan di atas ) Dengan penilaian portofolio ini , .
yang menunjukkan nilai keseluruhan , biaya , dan risiko , tim manajemen dapat membuat
keputusan . Memprioritaskan inisiatif TI didasarkan pada koneksi sebab–akibat antara inisiatif
TI dan tujuan strategis. Kami mengajukan pertanyaan spesifik :

Jika kita berinvestasi dalam inisiatif TI ini , apa yang akan menjadi efek diprediksi pada
masing-masing niat strategis perusahaan ? Sebagai contoh, jika inisiatif TI pelanggan sistem
informasi , maka dampaknya diharapkan pada pengurangan biaya mungkin minor ; pada
pemasok pilihan , mungkin tidak ada ; tetapi pada Kemampuan Akuisisi , yang dampak
mungkin komponen utama dari apa yang diperlukan untuk memperoleh dan mengintegrasikan
sebuah perusahaan baru . Prioritas dilakukan melalui penilaian terstruktur yang melaksanakan
logika yang dijelaskan di atas . Exhibit 8.15 menunjukkan penilaian spesifik yang diusulkan
sistem informasi pelanggan , terhadap niat strategis. Dengan melakukan penilaian semacam
itu untuk seluruh portofolio inisiatif TI dan menerap-kan tes yang sama untuk setiap inisiatif
TI , penilaian dapat dibandingkan , yang akan menghasilkan portofolio rank - memerintahkan
. Ini adalah portofolio rank - memerintahkan bahwa memungkinkan tim manajemen senior
untuk membuat keputusan tentang alokasi sumber daya . Meskipun contoh ini adalah contoh
sederhana dari praktek Prioritas , dicatat bahwa penilaian terhadap proyek aplikasi yang
ditunjukkan pada Exhibit 8.15 melibatkan manajer dari beberapa departemen bisnis .
0624M-Information Technology Valuation

Sumber : Benson(2004,p.145).

Praktek prioritas dapat mencakup aspek keuangan inisiatif seperti sebagai faktor ROI, resiko,
dan bentuk-bentuk yang lebih rumit dari teori pilihan pekerjaan untuk menghitung perkiraan
risiko dan imbalan keuangan. Semua ini diterapkan dalam prioritas proses rank-ordering.
Perhatikan bahwa, dalam prioritas scorecard di atas, niat strategis adalah:

Niat Strategis Bobot

Pengurangan Biaya 25
Supplier Choice 10
Target Pertumbuhan Pasar 10
Kemampuan akuisisi 10
Biaya Pelanggan 20
Standard Practices / Terbaik 10
Peningkatan Kapasitas 5
Mix Product Optimization 10

Berat Total 100

0624M-Information Technology Valuation

Praktek Prioritas, sementara menggambarkan proses untuk menilai dampak bottom-line dan
menetap-kan departemen sumber daya. juga membantu berkembang budaya manajemen untuk
merangkul prinsip-prinsip ini. sementara hasil praktek adalah peringkat proyek, dampak
jangka panjang adalah perubahan budaya yang menghasilkan pilihan investasi yang mendu-
kung lebih efektif niat strategis perusahaan.

Definisi niat strategis dapat mencakup metrik khusus untuk kinerja pengukuran, target spesifik
dalam jangka waktu taktis dan strategis, dan bobot yang mencerminkan kepentingan relatif
dari setiap intention.5 strategis Menggunakan Faktor Selain Intentions Strategis Proses
prioritas yang diuraikan dalam Informasi asli Economics6 penilaian proyek menggunakan
scorecard standar dengan 10 faktor standar. ini faktor jatuh ke dalam tiga kategori, seperti
yang ditunjukkan pada Exhibit 8.16, yang menggambarkan bagaimana kedua perusahaan
menerapkan kategori-kategori dasar dalam proses prioritas mereka.

Setiap perusahaan yang memberikan bobot untuk setiap faktor; berbeda-beda, misalnya
untuk Perusahaan 1, Faktor A-Return on Investment adalah 30 persen dari total bobot. Untuk
Company 2, Factor Indeks A-Profitabilitas adalah 25 persen dari total bobot.. Perusahaan
harus mempertimbangkan untuk menggunakan faktor-faktor keuangan jika diperlukan selain
niat strategis lainnya sebagai bagian dari proses prioritas. Sementara perusahaan biasanya
hanya menggunakan niat strategis untuk prioritas ( dan keberpihakan ) ,menggunakan faktor-
faktor lain , seperti yang ditunjukkan pada Exhibit 8.16 ,
0624M-Information Technology Valuation

Sumber : Benson(2004,p.146)

Penilaian Risiko
Kami mendefinisikan " risiko " sebagai ancaman bagi keberhasilan proyek . Kami
mengecualikan risiko yang terkait dengan tidak menyelesaikan proyek , dan risiko bisnis yang
terkait dengan penerimaan pasar , pelanggan, atau industri hasil proyek. kita berurusan
dengan isu-isu ini sebagai bagian dari niat strategis bisnis bagi perusahaan .
Beberapa perusahaan memilih untuk menggunakan penilaian risiko sebagai bagian dari
prioritas yang proses . Bagi mereka , skor penilaian risiko , di mana jumlah yang lebih tinggi
adalah lebih tinggi risiko , diterapkan terhadap jumlah dampak bottom-line . Perusahaan lain
memilih untuk membuat risiko penilaian yang terpisah dari dampak bottom-line dan
menggunakan alat-alat seperti presentasi portofolio dan grafik gelembung untuk menyajikan
0624M-Information Technology Valuation

data risiko kepada manajemen . Perusahaan dapat menyesuaikan faktor risiko Ekonomi
Informasi asli dalam saat NIE Prioritas Practice . Asli faktor Ekonomi Informasi
adalah sebagai berikut :

Proyek atau Risiko Organisasi : Tingkat dimana keberhasilan proyek tergantung pada
keterampilan bisnis baru atau belum teruji atau pengalaman . Risiko ini juga
mempertimbangkan sejauh mana organisasi bisnis mampu membawa keluar perubahan
yang diperlukan oleh proyek .

Ketidakpastian definisi : Sejauh mana kebutuhan bisnis didefinisikan dengan baik dan
dipahami dengan baik , dan akurat diterjemahkan ke dalam permintaan untuk fungsi
informasi dan sistem aplikasi .

Ketidakpastian teknis: Sejauh mana proyek tergantung pada teknologi yang belum
teruji, dan sejauh mana perusahaan memiliki pengalaman yang sesuai dalam
merancang dan membangun aplikasi dengan teknologi.

IS Risiko Infrastruktur : Sejauh mana memiliki lingkungan teknis Faktor-faktor yang

diperlukan administrasi data, komunikasi , proyek manajemen , dan pengembangan .
Perusahaan kami telah bekerja dengan telah menambahkan penilaian risiko berikut:

Risiko Teknis : Sejauh mana penggunaan teknologi tertentu mengharuskan manajemen

baru , analitis , atau keterampilan perkembangan . Faktor risiko termasuk apakah
keterampilan yang diperlukan tersedia dari vendor atau dari pasar , dan apakah
pelatihan atau karyawan baru dapat memberikan keahlian teknis yang diperlukan.

Risiko Investasi : Sejauh mana lain , investasi non - proyek yang dibutuhkan untuk
membuat proyek ini berhasil

Manajemen Risiko Proyek : Sejauh mana manajer proyek yang tersedia dan mampu
menangani kompleksitas proyek , baik teknis dan organisasi .

Beberapa perusahaan memilih beberapa faktor risiko dan kemudian berat badan mereka sesuai
dengan keadaan khusus mereka . Sebagai contoh, sebuah perusahaan di komoditas bisnis
memilih teknis , investasi , dan manajemen risiko proyek dan tertimbang manajemen proyek
0624M-Information Technology Valuation

pada dua kali pentingnya dua lainnya . Ini memungkinkan perusahaan untuk membangun
portofolio risiko untuk digunakan dalam proses prioritas . Implikasi untuk Kasus Bisnis dan
Dokumentasi Proyek Dokumentasi untuk pembangunan atau peningkatan proyek bisnis
kasus dan " satu - pager " untuk prioritas . Format kasus bisnis harus mencakup deskripsi apa
proyek mengharapkan untuk mencapai ke arah masing-masing niat bisnis strategis . Idealnya ,
kasus bisnis proyek juga referensi metrik kinerja yang diharapkan akan terpengaruh . ROI atau
tindakan keuangan terkait merupakan bagian penting dari kasus bisnis serta dan dapat
dimasukkan dalam faktor keputusan yang digunakan dalam prioritas .

Faktor Penentu Keberhasilan : Keputusan Tepat / Hasil benar

Prinsip dalam Prioritas.

Prioritas yang paling langsung mendukung alokasi sumber daya dan prinsip manajemen
sumber daya, dan secara tidak langsung mendukung prinsip Keputusan Tepat / Hasil Benar .
Lihat Exhibit 8.17 .
0624M-Information Technology Valuation

Niat Strategis ditindaklanjuti : Pengukuran Nilai seperti yang dijelaskan membutuhkan

niat dan skala penilaian strategis yang jelas. Dimana niat strategis yang ada ,
menciptakan skala penilaian kekuatan manajemen untuk berpikir tentang operasional
dan dampak strategis yang dapat digunakan sebagai ukuran . Dimana tidak ada , proses
" menemukan " niat strategis dengan penyaringan hasil perencanaan , keputusan
anggaran , inisiatif bisnis , dan indikator lain dari perusahaan manajemen tenaga
strategi untuk mengembangkan pernyataan niat strategis ditindaklanjuti yang
mencerminkan nilai-nilai bisnis .

Tindakan Terkait Dengan Strategi : Penilaian proyek didasarkan langsung pada niat
strategis perusahaan. Akibatnya , manajemen mengerti kontribusi langsung ( atau
kurangnya ) dari setiap kegiatan yang diusulkan dan dapat memilih mana yang
membawa dukungan terbaik pada niat strategis.

Pemahaman umum Intentions Strategis : Bisnis dan manajer TI mencapai konsensus

tentang arti niat strategis sebagai bagian penting dalam menilai dampak bottom-line .
Selain itu, menciptakan dan menggunakan skala penilaian membutuhkan pandangan
umum dari cara bahwa inisiatif dapat berdampak pada niat strategis , memperkuat
pemahaman tentang arah perusahaan .Pada akhirnya , manajer bisnis dan TI berbagi
pandangan umum dari arah perusahaan .

Alokasi Sumber Daya Berbasis Dampak: Jelas , prinsip ini adalah " sweet spot "
dari prioritas . Menggunakan hasil prioritas , TI dan manajemen bisnis dapat membuat
keputusan sumber daya secara eksplisit didasarkan pada dampak bottom–line.
Sementara faktor-faktor lain dianggap juga ( ketersediaan keterampilan , organisasi
kesiapan , saling ketergantungan proyek ) , fokus utama adalah koneksi niat strategis.

Manajemen Berbasis Dampak Sumber Daya: deskripsi singkat ini telah difokuskan
pada inisiatif TI baru . Namun, proses dan filsafat sama berlaku investasi dalam
pemeliharaan warisan , infrastruktur , dan setiap kategori lain TI . Dengan
menggabungkan kategori ini ke dalam portofolio dan penyatuan sumber daya
pada baris yang sama , prioritas dapat digunakan untuk memastikan bahwa semua
sumber daya sedang dialokasikan untuk manfaat relatif maksimum niat strategis.
0624M-Information Technology Valuation

Hasil Bisnis : ini adalah tempat kedua yang manis untuk Prioritasan . itu proses dan
filsafat secara eksplisit mengharuskan sponsor untuk menggambarkan inisiatif
dalam hal isu-isu bisnis dan hasil bisnis . Selama penilaian, Satu-satunya pertanyaan
yang relevan adalah : Apa hubungan sebab-akibat antara melakukan inisiatif ini dan
membuat kemajuan pada niat strategis?

Responsif Perubahan : Prioritasan memberikan manajemen cara cepat untuk

memahami dampak perubahan bisnis pada prioritas . Dengan mengubah manajemen
faktor untuk mencerminkan realitas baru dalam bisnis , TI dan bisnis manajemen dapat
segera menilai prioritas mana harus berubah , dan mengarahkan sumber daya dan
jadwal yang sesuai .

Peran Manajemen Berbasis Budaya : Prioritasan membutuhkan manajemen bisnis,

bukan TI , untuk menilai dampak bottom-line proyek TI . Selain itu, mengharuskan
semua manajer bisnis untuk memahami berbagai niat strategis perusahaan dan semua
proyek TI yang diusulkan . Perubahan peran mengubah cara manajer bisnis berpikir
tentang TI dan perannya dalam perusahaan secara keseluruhan, dan memulai proses
memecah pola-pikir bagian-bagian terhadap prioritasan TI.

Ringkasan: Praktek Prioritasan

Prioritasan merupakan langkah penting dalam bergerak dari strategi bisnis untuk TI bertindak
(lihat Exhibiti 8.18). Dengan memberikan bahasa yang umum (niat strategis dan hubungan
sebab-akibat) untuk manajer bisnis untuk membahas dan menilai inisiatif TI,
Prioritasan mempromosikan pemahaman umum dan konsensus tentang apa yang perusahaan
harus lakukan dengan TI. Lebih penting lagi, manajer dapat menetapkan sumber daya
dengan nilai proyek tertinggi, mengetahui bahwa penilaian didasarkan langsung pada
pandangan mereka tentang dampak bisnis dari inisiatif.
0624M-Information Technology Valuation

Sumber : Benson(2004,p.150)

PRAKTEK PENYELARASAN

Mendapatkan bisnis dan TI selaras merupakan prasyarat untuk memberikan nilai IT dan pada
jalur kritis untuk menggunakan TI dalam meningkatkan kinerja bisnis. keselarasan dapat
diukur dan, akibatnya, dapat dikelola dan ditingkatkan. Hal ini dapat terjadi diseluruh Rantai
Nilai Strategi-to-Bottom-Line. Lihat Bukti 8.19.
0624M-Information Technology Valuation

Sumber : Benson(2004,p.151)

Sementara praktek Prioritasan memungkinkan manajemen untuk menetapkan sumber daya

untuk inisiatif TI yang diusulkan berdasarkan dampak bottom-line dan koneksi ke niat
strategis , praktek Keselarasan melakukan hal yang sama untuk aplikasi TI dan infrastruktur
yang ada . Pada kebanyakan perusahaan, sumber daya TI yang didedikasikan untuk kegiatan
yang ada jauh lebih besar daripada sumber daya yang diberikan untuk inisiatif baru. Sumber
daya ini adalah jarang diperiksa untuk kelanjutan kontribusi terhadap bisnis. Praktek
Alignment melihat kegiatan ini dan menilai sebab dan akibat antara Kegiatan TI yang ada dan
niat strategis dan operasional perusahaan..

Salah satu hal yang paling sulit untuk dilakukan di setiap bisnis adalah berhenti melakukan
hal-hal yang saat ini di tempat . Sistem warisan dan infrastruktur tertanam , khususnya
mengambil cara hidup mereka sendiri , dengan sedikit pemeriksaan formal lanjutan mereka
nilai . Namun, setiap rupiah , jam kerja , dan sumber daya infrastruktur yang dihabiskan untuk
kegiatan yang ada adalah sumber daya yang tidak dihabiskan untuk inisiatif baru yang
mungkin memiliki nilai yang lebih besar bagi perusahaan . Praktek Keselarasan menyediakan
cara untuk melihat keputusan sumber daya masa lalu dalam terang kebutuhan sekarang dan
masa depan dan untuk membebaskan sumber daya dari kegiatan - nilai yang lebih rendah
sudah ada untuk digunakan untuk nilai yang lebih tinggi inisiatif mendukung niat strategis
0624M-Information Technology Valuation

yang ada . Ketika manajer bisnis bertanya apakah sumber daya perusahaan IT sedang
diinvestasikan di tempat yang tepat , apa yang mereka benar-benar ingin memahami adalah
apakah ada perbedaan antara mana TI energi sedang diterapkan dan bisnis yang nyata masalah
. Hal ini terjadi ketika para manajer senior jauh dari sumber daya keputusan , seperti ketika
keputusan investasi yang dibuat oleh supervisor tingkat menengah bukan manajer , ketika
pemeliharaan dan dukungan membanjiri baru pengembangan , dan ketika kepemimpinan TI
menolak realokasi ke daerah-daerah bisnis baru , ketika kondisi bisnis berubah .
Praktek Keselarasan dibagi menjadi tiga bagian . Yang pertama , yang disebut " Strategis
Alignment, " membahas keselarasan kolam aset IT ( aplikasi , infrastruktur , jasa , dan
manajemen ) untuk niat bisnis strategis . itu kedua, yang disebut " internal IT Alignment, "
alamat seberapa baik masing-masing empat IT kolam asset konsisten dengan satu sama lain
dan , khususnya, seberapa baik layanan dan infrastruktur mendukung aplikasi kolam aset .
Yang ketiga , yang disebut " Fungsional Alignment, " membahas tingkat layanan , kualitas ,
fungsi , teknologi , dan intensitas penggunaan setiap kolam aset Praktek Keselarasan
mengajukan pertanyaan mendasar : Apakah kegiatan TI yang ada mempromosikan atau
menghambat persyaratan niat strategis dan operasional perusahaan ? Setiap bagian praktek
Keselarasan mengarah pada pertanyaan ini .

Menetapkan Portofolio dan Biaya untuk Keselarasan

Dalam membangun portofolio untuk digunakan dalam praktek Keselarasan adalah langkah
penting. Kita telah membahas dasar untuk pengembangan portofolio di lights -on budget , dan
memberikan beberapa contoh dalam setiap item baris, di sini ditekankan kembali pentingnya
memilih item baris yang tepat . Untuk aplikasi , masalah utama adalah granularity . Idealnya ,
portofolio aplikasi akan berisi 30 sampai 50 item baris . Ini berarti bahwa , untuk perusahaan
besar , aplikasi akan berkerumun ( misalnya , aplikasi penggajian berisi semua berbagai
elemen pelaporan ) .Untuk infrastruktur , kuncinya adalah menentukan layanan infrastruktur
dasar ( mis. , platform , jaringan , e -mail ) . Untuk keempat portofolio , mengidentifikasi
biaya untuk setiap item baris tunggal adalah tindakan yang paling kritis. Tidak diusulkan
akuntansi biaya sepenuhnya rinci maupun berdasarkan aktivitas pembiayaan menyeluruh .
Tujuannya adalah mencari biaya dalam akurasi 80 persen jangkauan. Ini lebih dari cukup
untuk mendorong analisis data dan pengambilan keputusan yang perlu terjadi .Exhibit 8.20
0624M-Information Technology Valuation

menunjukkan contoh dari empat portofolio untuk sebuah perusahaan , dengan biaya tahunan
disertakan. Ini adalah tingkat perkembangan portofolio yang membuat penilaian keselarasan
dijelaskan pada bagian berikut ini sangat berharga dalam analisis dan pengambilan keputusan.

Sumber : Benson(2004,p.152).

Keselarasan strategis

Seberapa baik dukungan aplikasi, infrastruktur, dan portofolio layanan niat strategis dan
persyaratan operasional bisnis? Exhibit 8.21 menunjukkan dua dimensi penyelarasan
portofolio dan tiga portofolio disejajarkan. Misalnya, portofolio Aplikasi sejajar dengan:
(1) niat strategis perusahaan, dan (2) proses bisnis perusahaan. Akibatnya, enam tes
0624M-Information Technology Valuation

keselarasan yang berbeda yang mungkin, dan untuk masing-masing, alignment Template
penilaian digunakan. Hasilnya adalah bahwa setiap portofolio dapat diperiksa untuk
kesenjangan keselarasan.

Sumber : Benson(2004,p.153)

Keselarasan TI internal
Seberapa baik infrastruktur TI dan layanan portofolio mendukung tertinggi komponen nilai
portofolio aplikasi IT? Artinya, jika kita mengidentifikasi aplikasi yang (atau seharusnya)
sangat selaras dengan bisnis, apakah infrastruktur memadai mendukung aplikasi tersebut?
Apakah organisasi TI manajemen proses yang efektif dalam mengubah strategi bisnis ke
dalam tindakan IT? Exhibit 8.22 menggambarkan analisis portofolio terhadap satu sama lain.
sedangkan Portofolio Keselarasan menganalisis portofolio terhadap faktor bisnis (strategis
0624M-Information Technology Valuation

niat dan proses bisnis), penyelarasan ini menilai konsistensi dukungan antara portofolio,
seperti antara aplikasi dan infrastruktur

Sumber : Benson(2004,p.154)

Ikhtisar Proses Penyelarasan Strategis dan internal

Ada dua penilaian keselarasan terpisah dilakukan dalam praktek . Yang pertama ,keselarasan
strategis , melihat tiga unsur IT ( aplikasi , layanan , dan portofolio infrastruktur ) dan
menentukan bagaimana mereka mendukung / menghambat dua bisnis elemen ( niat strategis ,
dan kebutuhan bisnis operasional dan proses ) . Penilaian kedua , keselarasan internal TI ,
meneliti bagaimana infrastruktur dan dukungan layanan / aplikasi dan menghambat satu sama
lain , serta bagaimana Kegiatan pengelolaan TI support / menghambat ketiganya .
0624M-Information Technology Valuation

Bagaimana Penyelarasan Dinilai ?

Pertanyaan umum untuk alignment , " Apakah unsur model Penyelarasan ini yang digunakan
mendukung atau menghambat tujuan dari komponen lain ? "

Sebagai contoh:

Keselarasan Strategis : Untuk setiap aplikasi , apakah itu mendukung atau

menghambat pencapaian tujuan bisnis ?

Keselarasan TI internal : Untuk setiap bagian dari elemen infrastruktur , apakah itu
mendukung atau menghambat aplikasi yang bergantung padanya ?

Keselarasan Strategis : Apakah mendukung infrastruktur atau menghambat tujuan

bisnis perusahaan ?

Pertanyaan-pertanyaan ini dijawab untuk setiap koneksi keselarasan . untuk mendapatkan

penilaian, layanan menggunakan serangkaian matriks yang mendokumentasikan hubungan
keselarasan . Sebagai contoh, matriks yang menilai status keselarasan antara tujuan bisnis dan
aplikasi daftar TI , pada satu sumbu , bisnis tujuan , dan bersama yang lain , set aplikasi TI .
Dokumen entri matriks sejauh mana aplikasi mendukung atau menghambat pencapaian
dari tujuan bisnis . Dalam contoh di Exhibit 8.23 , disaajikan penilaian dari portofolio aplikasi
terhadap niat strategis. Data untuk matriks dikumpulkan melalui wawancara, secara individual
menyelesaikan instrumen matriks, dan difasilitasi proses kelompok. (Untuk sebagian besar
koneksi Alignment, serupa tabel akan mewakili penilaian.) Untuk setiap penilaian Alignment,
skala yang digunakan seperti yang ditunjukkan dalam Lampiran 8.23. Perhatikan bahwa Skala
ini adalah untuk portofolio layanan TI terhadap bisnis strategis niat. Perusahaan juga dapat
memilih untuk menggunakan +5 sampai -5 skala, agar konsisten dengan timbangan yang
digunakan dalam prioritas dan di bagian lain dari penilaian keselarasan.
0624M-Information Technology Valuation

Sumber : Benson(2004,p.155)

Siapa yang Menilai Keselarasan ?

Keselarasan terbaik dinilai oleh manajer bisnis yang bertanggung jawab untuk kinerja bisnis
dan mereka yang merupakan pengguna utama dari TI . Dalam pembangunan konsensus dan
proses difasilitasi , manajer bisnis dan TI bersama-sama sampai pada penilaian alignment di
setiap koneksi keselarasan . Membangun konsensus ini adalah elemen penting dari proses .
Membina dan memfasilitasi komunikasi antara bisnis dan manajer TI tidak hanya hasil dalam
penilaian tetapi , pada kenyataannya, langkah pertama dari proses yang berkelanjutan
pengembangan organisasi dan lebih penggunaan TI yang efektif di perusahaan . Hasil
Penilaian keselarasan Pada akhirnya , Prioritas dan Keselarasan sekitar mengalokasikan
0624M-Information Technology Valuation

sumber daya untuk highvalue kegiatan . Alignment, bagaimanapun, memungkinkan analisis

mendalam dari kegiatan tersebut dan memungkinkan manajer untuk membuat keputusan
sumber daya berdasarkan berbagai penilaian di luar dampak bottom-line yang ketat .
Misalnya, dalam Exhibit 8.24 , perhatikan beberapa aplikasi yang memiliki penilaian
sedikit di atas netral atau buruk bagi semua niat strategis. manajer dapat sekarang bertanya:
Untuk aplikasi itu, kita harus menghabiskan sumber daya mempertahankan aplikasi ini ?
Apakah perlu menjadi enabler bersih untuk tujuan strategis ,dan dengan demikian menjamin
lebih banyak sumber daya untuk upgrade atau bahkan penggantian ?

Sumber : Benson(2004,p.156)

Selain itu , kita bisa melihat niat strategis tertentu , dan memeriksa Aplikasi " cakupan " .
Dalam Exhibit 8.24 , beberapa niat strategis memiliki netral , atau lebih buruk , peringkat
keseluruhan untuk mendukung aplikasi . Sekali lagi , manajer dapat bertanya:
0624M-Information Technology Valuation

Dimana kita harus daging sapi sampai aplikasi untuk memperbaiki kesenjangan itu? Apakah
perkembangan baru proyek yang dibutuhkan di daerah itu ? Penilaian keselarasan
memungkinkan para manajer untuk melihat portofolio ( aplikasi , infrastruktur , jasa ) dan
memutuskan mana aplikasi yang ada mendukung bisnis , di mana mereka yang paling lemah ,
dan mengembangkan rencana untuk menutupi kesenjangan sejalan .

Masalah manajemen
Aplikasi yang ada , infrastruktur , jasa , dan proses manajemen yang diimplementasikan untuk
mengatasi niat strategis masa lalu , bukan masa kini .Keselarasan melihat keputusan alokasi
sumber daya sebelumnya dan memeriksa terus dampak bottom-line dari keputusan dalam
terang sekarang dan masa depan niat dan kebutuhan proses bisnis strategis . Seperti Prioritas ,
praktek ini meminta suatu bentuk pertanyaan: Apakah investasi sangat terhubung ke niat
strategis TI ? Sekali lagi , budaya datang kedepan . Praktek Keselarasan mengharuskan
manajemen melihat semua kegiatan yang menggunakan sumber daya , bukan hanya inisiatif
baru TI , dan menilai mereka untuk dampak bottom-line . Manajemen harus mengadopsi
filosofi bahwa sebagai perubahan bisnis , kegiatan yang di masa lalu mungkin tidak berharga
di masa depan . Seiring waktu , proses Keselarasan akan menghasilkan pola pikir manajemen
yang mengharuskan semua sumber daya yang akan digunakan untuk tujuan strategis bisnis ,
bukan hanya mereka menargetkan inisiatif baru . Keselarasan mengungkapkan sejauh mana
organisasi TI dapat berkontribusi kepada perusahaan, hari ini dan di masa depan , dari
perspektif bisnis . oleh merangkul prinsip-prinsip Keputusan Tepat / Hasil Benar , perusahaan
dapat menggunakan alat praktek Keselarasan untuk memastikan bahwa semua sumber daya TI
di perusahaan ,bukan hanya perkembangan baru , yang berkontribusi terhadap bisnis .

Faktor Penentu Keberhasilan (CSF) : Keputusan Tepat / Hasil Benar

Prinsip dalam Penyelarasan

Keselarasan yang paling langsung mendukung prinsip pengelolaan sumber daya dan hasil
bisnis dari Keputusan-Tepat / Hasil Benar tetapi memiliki dampak langsung pada yang lain
juga. Lihat Exhibit 8.25 .
0624M-Information Technology Valuation

(1) Niat Strategis ditindaklanjuti : Seperti Prioritas , penilaian Keselarasan membutuhkan

pernyataan yang jelas tentang niat strategis , dan memaksa manajemen untuk mengembangkan
mereka sebagai langkah penting dalam melaksanakan praktek.

(2). Tindakan Terkait Dengan Strategi : Penyelarasan terlihat secara langsung di niat strategis
perusahaan dan menilai peran bahwa kegiatan TI yang ada berjalan.

(3) Pemahaman umum dari Niat Strategis : Sekali lagi bergema praktek Prioritas , manajer
bisnis dan TI harus berbagi pandangan umum dari arah perusahaan untuk melakukan penilaian
yang valid.

(4) Alokasi Sumberdaya Berbasis Dampak : Keselarasan adalah alat yang ampuh untuk
menilai portofolio dan proses yang dihasilkan atau menghambat produksi dampak bottom-
line. Dengan melihat penggunaan sumber daya yang berkelanjutan untuk portofolio yang ada ,
Penyelarasan memungkinkan manajemen bisnis dan TI untuk memeriksa penugasan sumber
daya yang ada dan menentukan mana yang menhasilkan dan yang mana yang tidak
menghasilkan dampak bottom-line , memungkinkan pergantian mana diperlukan .
0624M-Information Technology Valuation

(5) Manajemen Sumber Daya Berbasis Dampak: Portofolio secara eksplisit dibangun ke
dalam Filsafat keselarasan dan proses . Menggunakan hasil Alignment, TI dan manajemen
bisnis dapat membuat keputusan sumber daya yang memindahkan sumber daya yang ada, dari
kegiatan – dengan nilai yang rendah ke kegiatan yang baru dan bernilai lebih tinggi. Selain itu
, " di bawah performa " tapi portofolio masih diperlukan bisa diidentifikasi untuk sumber daya
tambahan dan perbaikan yang ditargetkan.

(6). Hasil Bisnis : Selama penilaian , pertanyaan kunci yang dijawab adalah, apakah
komponen ( aplikasi , infrastruktur , proses ) ini membantu atau menghambat bisnis di daerah
tertentu ? Masalahnya bukan apakah sebuah aplikasi , untuk Misalnya , bekerja dengan baik
atau memenuhi kebutuhan pengguna -nya , tetapi apakah atau tidak memberikan kontribusi
kepada hasil bisnis yang diinginkan . Seperti Prioritas, bisnis dan manajemen TI dipaksa untuk
fokus pada bagaimana TI mendukung niat bisnis spesifik, proses , dan hasil.

(7). Responsif pada Perubahan : Seperti Prioritas , Alignment eksplisit faktor dalam strategi
bisnis dan arahan ke dalam penilaian . Dengan menyediakan kerangka kerja untuk penilaian
kegiatan dengan mudah ketika kondisi berubah , penyelarasan menyediakan sarana untuk
reevaluasi terus menerus.

(8) Manajemen Budaya Berbasis Peran : Seperti Prioritas , Alignment/penyelarasan

membutuhkan manajemen bisnis untuk berpartisipasi dalam menilai dampak bottom-line dari
kegiatan TI yang sedang berlangsung . Dengan menempatkan tanggung jawab ini pada bisnis ,
penyelarasan memulai proses mengubah bagaimana cara TI digelar dan menekan manajer
bisnis ke dalam peran membantu TI untuk berpikir tentang di mana sumber daya akan dan di
mana mereka dapat dimanfaatkan sebaik-baiknya , dari perspektif perusahaan .

Ringkasan : Strategis dan Keselarasan internal

Bisnis dan TI harus selaras jika TI adalah untuk meningkatkan kinerja perusahaan .
Keselarasan dapat dicapai dengan memeriksa empat aspek TI dan juga memeriksa cara
manajer bisnis dan manajer TI merencanakan dan melaksanakan inisiatif TI di setiap daerah
.Memahami , mengukur , dan memonitor penyelarasan TI / bisnis merupakan prasyarat untuk
memberikan dan menunjukkan nilai TI . Tanpa alignment, TI dan Manajemen TI beroperasi
0624M-Information Technology Valuation

secara reaktif dan tidak pasti , membuat keputusan dengan masukan bisnis yang terbatas .
Penyelarasan IT / bisnis yang memadai memenuhi keperluan CIO untuk mendukung
kebutuhan yang ada dan posisi untuk besok dengan mempromosikan proses manajemen ,
aplikasi , dan investasi infrastruktur yang langsung mendukung tujuan bisnis saat ini dan
untuk masa depan .

Penyelarasan fungsional
Sementara praktek Prioritas memungkinkan manajemen untuk menetapkan sumber daya untuk
diusulkan Inisiatif TI berdasarkan pada dampak bottom-line dan koneksi ke niat strategis ,
praktek Keselarasan melakukan hal yang sama untuk aplikasi TI yang ada dan infrastruktur.
Pada kebanyakan perusahaan , sumber daya TI yang didedikasikan untuk kegiatan yang ada
jauh lebih besar daripada sumber daya yang diberikan untuk inisiatif baru . Sumber daya ini
jarang diperiksa untuk kelanjutan kontribusi terhadap bisnis .Keselarasan fungsional
melanjutkan pemeriksaan ini dengan melihat kualitas, tingkat pelayanan, intensitas
penggunaan , dan teknologi . Penilaian dasar ditunjukkan dalam Exhibit 8.26 .

Proses penilaian identik dengan proses penyelarasan . Dalam beberapa kasus ,staf teknis lebih
cocok untuk melakukan penilaian, terutama untuk penilaian teknologi. Dalam banyak kasus
lain , diharapkan bahwa kepemimpinan bisnis adalah penyedia informasi penilaian. Seperti
telah dibahas sebelumnya , sebuah perusahaan akan melalui tahapan ini , seperti yang
dijelaskan dalam di atas pada bagian Assessment Kinerja .
0624M-Information Technology Valuation

Sumber : Benson(2004,p. 160)

MEMBUAT KEPUTUSAN TEPAT DENGAN PRIORITAS DAN KESELARASAN

Keputusan yang tepat mengarah pada pengendalian pengeluaran TI dan meningkatkan, atau
memaksimalkan, dampak bottom-line TI. Dua Praktek NIE menyediakan alat untuk dukungan
pengambilan keputusan. Keputusan ini terjadi di Rantai Nilai Strategi-to-Bottom-Line, seperti
yang dijelaskan dalam Exhibit 8.27.

Perhatikan bahwa ini bukan proses mekanis. Praktek Prioritas dan keselarasan tidak secara
otomatis menghasilkan keputusan sumber daya. Tim manajemen melakukan itu, didukung
oleh alat prioritas dan penyelarasan. Praktek NIE Prioritas dan Keselarasan ,meskipun
menyediakan informasi penting untuk pengambilan keputusan, tidak menghasilkan keputusan
0624M-Information Technology Valuation

akhir tentang anggaran proyek dan light-on. Untuk proyek, pertimbangan seperti ketersediaan
staf, proyek wajib, dan penjadwalan juga berperan. Untuk anggaran line-item, pertimbangan
seperti biaya dari menghentikan aplikasi, ketergantungan organisasi, dan peran praktek
penganggaran perusahaan.

Sumber : Benson(2004,p.161)

Praktik NIE Prioritas dan Keselarasan adalah alat penting dalam keputusan akhir, memberikan
bottom-line tertentu dan pembiayaan TI, input kontrol ke keputusan tersebut. Keputusan akhir
biasanya dibuat sebagai bagian dari " rencana proyek tahunan , " " anggaran-proyek " dan "
anggaran " line- item” dalam Rantai Nilai Strategi - to- Bottom- Line. Lihat Exhibit 8.28 ..
0624M-Information Technology Valuation

Sumber : Benson(2004,p.162)

Sumber : Benson(2004,p.162)
0624M-Information Technology Valuation

Exhibit 8.29 menunjukkan bagaimana kita dapat menentukan fase siklus hidup dari perspektif
keputusan . Dari perspektif ini proyek individu , keputusan untuk menetapkan sumber daya
dan keputusan untuk melanjutkan operasinya , keduanya didorong dari bisnis perspektif - niat
strategis dan kinerja .

Namun, Prioritas dan Praktek keselarasan NIE tidak menghasilkan proyek-proyek yang lebih
baik atau performa yang ditingkatkan untuk item baris portofolio lights-on . Keduanya berasal
dari perencanaan proses misalnya, Agenda Strategis untuk Penggunaan TI , dan Rencana
Strategis TI . Praktik-praktik ini dilakukan menyediakan kerangka kerja bagi proses
perencanaan yaitu, niat strategis dan pemahaman oleh perencana bahwa anggaran proyek-
proyek dan anggaran light -on akan dikenakan pada proses prioritas dan proses penyelarasan.

Sumber : Benson(2004,p. 163)

0624M-Information Technology Valuation

Simpulan

Praktek prioritas ini tertanam dalam proses perusahaan yang menghasilkan persyaratan
strategis TI, persyaratan dan rencana proyek tahunan. Lihat exhibit 8.30.

Praktek Prioritas menghasilkan.

Deskripsi praktis, menilai dampak bisnis dari inisiatif TI dan memprioritaskan mereka sesuai
niat strategis.

Hasil Diinginkan dari Proses Manajemen :

▫ Bisnis-driven proses-proses prioritasan membangun portofolio pembangunan.

▫ Hasil dari prioritas mempengaruhi pengambilan keputusan bisnis pada investasi TI.

Hasil Bisnis Diinginkan:

▫ investasi sumberdaya TI dibelanjakan untuk inisiatif yang meningkatkan dampak dalam

mencapai tujuan strategis perusahaan

▫ investasi sumberdaya TI yang dibelanjakan pada investasi - dampak yang lebih rendah
direalokasikan untuk inisiatif yang berkinerja tinggi .

Praktek penyelarasan tertanam dalam proses-proses perusahaan yang menilai portofolio

dan anggaran tahunan / modal . Praktek ini juga termasuk dalam kegiatan pengukuran
Kinerja.
Penyelarasan menghasilkan deskripsi praktek , yang menilai dampak bisnis dari infrastruktur
TI , aplikasi , dan layanan yang ada.

Menilai kualitas dan tingkat pelayanan untuk sumber daya TI yang ada, sebagai masukan
untuk perencanaan demand/supply.
0624M-Information Technology Valuation

Hasil Proses Manajemen Diinginkan

ada infrastruktur TI, aplikasi, dan layanan divalidasi dan selaras terhadap
kebutuhan bisnis saat ini dan masa depan.

ada infrastruktur TI, aplikasi, dan layanan diperiksa oleh manajemen bisnis untuk
tingkat kualitas dan pelayanan.

Semua investasi TI ditinjau dalam, secara konsisten rutin, menilai koneksi ke niat
strategis.

Hasil Bisnis Diinginkan, Sumber daya dianggap dapat dipertukarkan antara investasi TI baru
dengan investasi yang ada (existing). Hanya investasi yang berdampak tinggi yang disediakan
sumber daya.
0624M-Information Technology Valuation

DAFTAR PUSTAKA

1. Benson, R. J., et al. (2004). From business strategy to IT action. Edisi 1. John
Wiley. New Jersey.