UNIVERSIDAD TECNOLOGICA

INTECONTINENTAL
Facultad de Ciencias Empresariales

Administración II

Responsables:

 Luz Dahiana Bogarin González

 Lidia Raquel Perez Centurión
 Nathalia Cohene Nuñez
 Jose Alfredo Ramirez
 Samir Gomez
 Guillerma Borja
 Julio Arce
 Patricia Torres

Catedrática:

 Jadiyi Scarpellini

Horqueta – Paraguay

2017
 Introducción
En la sociedad moderna de hoy la comunidad humana busca la forma de organizarse para
enfrentar retos y proyectos que en consecuencia tratan de mejorar dándole calidad a lo
que se emprende; cumpliendo los cometidos que se esperan y se hace a través de
individuos o grupos de personas que se planifican para estos fines uno de los ejemplos
que daremos a continuación es el de los países desarrollados en la que algunos de ellos a
pesar de no tener recursos naturales en abundancia gozan del progreso y una mejor calidad
de vida para sus ciudadanos esto se debe a que están mejor planificados y organizados.
Es por ello que es de grata importancia la administración ya que es un proceso de crear,
diseñar y mantener un ambiente en el que las personas puedan laborar o trabajar en grupos
para lograr alcanzar con eficiencia metas seleccionadas.

La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener una
organización al alcanzar sus objetivos, y también al satisfacer sus obligaciones sociales
depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo
es probable que la organización alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la
responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.
Dirección
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección.
De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las
personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás
de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la
organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a
hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa,

a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.

Proceso Administrativo
El proceso administrativo y sus componentes, planeación, organización, dirección y
control, resultan de la mayor importancia para la empresa dentro del sistema de toma de
decisiones.

 La planeación es la primera ficha de este rompecabezas, dentro de ella se siguen

los siguientes pasos: investigación del entorno e interna, planteamiento de
estrategias, políticas y propósitos, así como de acciones a ejecutar en el corto,
medio y largo plazo.

 La organización, la segunda ficha, es un conjunto de reglas, cargos,

comportamientos que han de respetar todas las personas que se encuentran dentro
de la empresa, la función principal de la organización es disponer y coordinar
todos los recursos disponibles como son humanos, materiales y financieros.

 La dirección es la tercera ficha del rompecabezas, dentro de ella se encuentra la

ejecución de los planes, la motivación, la comunicación y la supervisión
para alcanzar las metas de la organización.

 El control, la ficha de cierre, es la función que se encarga de evaluar el desarrollo

general de una empresa.

Fundamentos de la Dirección Administrativa

1) La dirección es una relación compleja que existe entre el dirigente, los dirigidos, la
organización, los valores sociales y las condiciones políticas y económicas.
2) La función del dirigente y el grado de aceptación por el grupo, condiciona la dirección.

3) Tiene una influencia importante el grado hasta el cual se definan las tareas

4) Es el líder quien tiene la capacidad para determinar cuales acciones ayudarán mejor a
lograr los objetivos del grupo

5) El estilo de dirección y la situación que afecta los resultados obtenidos.

Tipos de Jefatura y su uso

El poder de una organización para controlar a sus miembros se basa en puestos
específicos. El poder por el puesto que se ocupa puede ser normativo, coercitivo o
utilitario. Un individuo cuyo poder deriva principalmente de su puesto en la organización
es designado como oficial. Un individuo con la capacidad de controlara otros es
principalmente personal es designado como líder informal. Uno que ejerce un poder tanto
por su puesto como por su persona es un líder formal.

Las dos principales esferas de actividad que una organización puede desear controlar son:
la instrumental y la expresiva.

Actividades instrumentales, se refieren a la fuerza de los medios dentro de la organización

y su distribución en ella.

Actividades expresivas, afectan a las relaciones interpersonales

dentro de la organización y a su distribución en ella.

Cada una de las dos series de actividades tiende a desarrollar sus propias posiciones de
control, tiende a ocupar individuos diferentes. Por eso se debe distinguir entre jefes
instrumentales y expresivos según la actividad en que destaque.

El control en las organizaciones normativas depende mucho mas de las cualidades

personales que en las organizaciones coercitivas.

El control en las organizaciones utilitarias se divide entre los oficiales de la organización,

los lideres formales y los lideres informales de los empleados. Además la principal
preocupación de estas organizaciones es el control instrumental de asuntos tales como la
producción y la eficiencia, y no el centro de relaciones y normas establecidas por los
obreros, en cuanto a estas no afecten negativamente a las actividades instrumentales.
Preparación para la dirección
Afrontar la importante tarea de dirigir y administrar una empresa, sin importar el medio
en el que se especialice la misma, no es nada sencillo. Se tienen que tener en cuenta
multitud de factores y estar preparados para saber dar respuesta a todos los obstáculos y
tipos de situación con los que nos podamos encontrar. Es un tipo de responsabilidad para
el cual se requiere, principalmente, el trabajar de una manera sólida y apoyada en unos
conocimientos que nos permitan desarrollar el trabajo que sea necesario de una manera
más eficiente.

Por eso es muy relevante contar con toda la formación posible que nos de esta tranquilidad
y confianza necesarias a la hora de afrontar el día a día en nuestro entorno de trabajo. Y
esto significa, que además de la formación previa que tengamos, de las especialidades
que hayamos estudiado, tendremos que encontrarnos al día de los últimos cambios y
procesos que se hayan producido en el entorno de la dirección de administración de
empresas. Esto, dicho de otra manera, nos lleva a los MBA, los máster en dirección y
administración que son el paso que necesitamos para convertirnos en el mejor líder de
una compañía, sea del tipo que sea.

Factores Humanos en la Administración

Si bien los objetivos de la empresa pueden diferir un tanto entre las organizaciones, es
obvio que los empleados también tienen necesidades y objetivos que son especialmente
importantes para ellos; mediante la función de dirección, los gerentes les ayudan a
constatar que pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial a la vez
que contribuyen con las metas de una empresa. Así, los administradores deben entender
las funciones que asumen las personas, y las individualidades y personalidades de la
gente.

Creatividad e innovación
Puede distinguirse entre creatividad e innovación. El término creatividad casi siempre se
refiere a la habilidad y el poder de desarrollar nuevas ideas; la innovación, en cambio,
significa el uso de estas ideas. En una organización esto puede significar un nuevo
producto, un nuevo servicio o una nueva forma de hacer las cosas. Aunque este análisis
se concentra en el proceso creativo, supone que las organizaciones no sólo generan nuevas
ideas, sino que las traducen en aplicaciones prácticas.
Proceso creativo
El proceso creativo pocas veces es simple y lineal, más bien consiste en cuatro fases que
se traslapan e interactúan:

1. Escaneo inconsciente.

2. Intuición.

3. Percepción.

1. El escaneo inconsciente, es difícil de explicar porque está más allá del estado
consciente. Este escaneo casi siempre requiere la absorción en el problema, que
puede no estar claro en la mente; sin embargo, a menudo los gerentes que trabajan
bajo restricciones de tiempo toman decisiones prematuras en lugar de tratar a
fondo los problemas ambiguos y mal definidos.
2. La intuición conecta al inconsciente con el consciente. Esta etapa puede suponer
una combinación de factores que pueden parecer contradictorios al principio; por
ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la
idea de una estructura de división descentralizada con control centralizado,
conceptos que parecen contradecirse entre sí; sin embargo, la idea tiene sentido
cuando se reconocen los principios subyacentes de:

a) Hacer responsable de las operaciones al gerente general de cada división.

b) Mantener un control centralizado en la casa matriz sobre ciertas funciones.

Se requirió de la intuición de dos grandes líderes corporativos para constatar que estos
dos principios podían interactuar en el proceso gerencial. La intuición requiere tanto
tiempo para funcionar como que las personas encuentren nuevas combinaciones e
integren diversos conceptos e ideas. Así, debe pensarse a fondo en el problema.
Diversas técnicas promueven el razonamiento intuitivo, como la lluvia de ideas
(brainstorming).

3. La percepción, tercera fase del proceso creativo, es en mayor grado el resultado

de un arduo trabajo; por ejemplo, se necesitan muchas ideas para el desarrollo de
un producto útil, o bien un servicio o un proceso nuevos. Lo interesante es que la
percepción se puede presentar cuando el pensamiento no está directamente
enfocado en el problema que nos ocupa. Más aún, las nuevas percepciones pueden
 durar sólo unos minutos y los gerentes efectivos se benefician de tener papel y
lápiz a la mano para tomar nota de sus ideas creativas. 4. La última fase del
proceso creativo es la formulación lógica o verificación. La percepción necesita
probarse mediante la lógica o el experimento. Esto puede lograrse al continuar
con el trabajo sobre una idea o al escuchar los comentarios de otros. La idea de
Brown y Sloan de la descentralización, por ejemplo, tuvo que ser probada contra
la realidad organizacional.

Motivación
Los motivos humanos se basan en necesidades, conscientes o inconscientes; algunas son
primarias, como las fisiológicas de agua, aire, alimentos, sueño y refugio, otras se pueden
considerar secundarias, como la autoestima, el estatus, la afiliación con otros, el afecto,
el dar, los logros y la autoafirmación. Naturalmente, estas necesidades varían en
intensidad y con el tiempo entre los individuos. La motivación es un término general que
se aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir
que los gerentes motivan a sus subordinados es decir que hacen cosas que esperan
satisfarán esos impulsos y deseos, y que los inducirán a actuar de la manera deseada.

Uno de los primeros modelos de comportamiento: teoría X y

teoría Y de McGregor
Un punto de vista sobre la naturaleza de las personas fue expresado por Douglas
McGregor en su teoría X y teoría Y. Administrar, sugiere McGregor, debe empezar con
la pregunta básica sobre cómo se ven los gerentes a sí mismos respecto de los demás. Este
punto de vista requiere reflexionar acerca de la percepción de la naturaleza humana. Las
teorías X y Y son dos series de supuestos relativos a la naturaleza de las personas, y
McGregor eligió estos términos porque deseaba una terminología neutral, sin connotación
de buenas o malas.

Supuestos de la teoría X
Los supuestos tradicionales sobre la naturaleza de las personas, según McGregor, se
incluyen en la teoría X como sigue:
  Los seres humanos promedio sienten un inherente desagrado por el trabajo y lo
evitarán si pueden.
 Por esta característica humana de desagrado por el trabajo, habrá que obligar,
controlar, dirigir y amenazar con castigos a la mayoría de las personas para que
realicen un esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos organizacionales.
 Los seres humanos promedio prefieren que los dirijan, desean evitar la
responsabilidad, tienen relativamente poca ambición y quieren seguridad, ante
todo.

Supuestos de la teoría Y
Y los supuestos de McGregor en su teoría Y son los siguientes:

 El gasto de los esfuerzos físico y mental en el trabajo es tan natural como el de

jugar o descansar.
 El control externo y la amenaza de un castigo no son los únicos medios para
generar el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. Las personas se
autodirigirán y autocontrolarán de acuerdo con los objetivos con los que estén
comprometidos. • El grado de compromiso con los objetivos es proporcional al
tamaño de las recompensas asociadas a su logro.
 Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas, no sólo a
aceptar la responsabilidad, sino a buscarla.
 La capacidad de poner en práctica un grado relativamente alto de imaginación,
inventiva y creatividad en la solución de problemas organizacionales se distribuye
de manera amplia en la población.
 En las condiciones de la vida industrial moderna, el ser humano promedio sólo
utiliza parcialmente sus potencialidades intelectuales.

Liderazgo
El liderazgo tiene diferentes significados para distintos autores.2 Harry Truman,
expresidente estadounidense, decía que el liderazgo es la capacidad de hacer que hombres
y mujeres hagan con gusto lo que no les gusta. En esta obra, liderazgo se define como
“influencia”, es decir, el arte o proceso de influir en las personas para que participen con
disposición y entusiasmo hacia el logro de los objetivos del grupo.4 En teoría, no sólo se
debe alentar a las personas a que desarrollen disposición a trabajar, sino a que lo hagan
con fervor y confianza. El fervor es energía, entusiasmo e intensidad en la ejecución del
trabajo; la confianza refleja la experiencia y la capacidad técnica. Los líderes actúan para
ayudar a que un grupo alcance los objetivos a partir de la aplicación máxima de sus
capacidades.

Enfoque del Liderazgo

En la actualidad los licenciados en admiración deben poseer una competencia que es
indispensable para el desarrollo profesional, si no se posee es de suma importancia que a
lo largo de la carrera o de la vida profesional se desarrolle y se perfeccione, ya que con el
liderazgo podrás guiar a los seguidores a realizar de manera exitosa sus actividades y de
esta manera contribuir al logro de los objetivos, es por ello que se han creado diversos
enfoques que intentan explicar el liderazgo desde diferentes puntos de vista.

Enfoque en los rasgos de la personalidad

Este enfoque de liderazgo comprende las teorías más antiguas respecto del liderazgo y
defienden que los líderes nacen, no se hace.

Señalan que la manera de identificar un buen líder es a través de sus rasgos, definiendo
un rasgo como una cualidad o característica distintiva de la personalidad.
Según estas teorías un líder es aquel que posee determinados rasgos de personalidad que
lo distinguen de las demás personas, mediante las cuales puede influir en el
comportamiento de sus semejantes.

Enfoque en los estilos de liderazgo

Este enfoque es el que se centra en la forma en que los líderes se conducen o comportan
con sus subordinados. Este enfoque sobre los estilos de liderazgo sostiene que los líderes
pueden clasificarse mejor por medio de sus estilos de comportamiento que por medio de
sus rasgos o características
Proceso de la Comunicación
En términos simples, el proceso de comunicación, que se representa en la figura 17.2,
incluye al emisor, la transmisión de un mensaje a través de un canal elegido y al receptor.
A continuación, se examinan con más detalle los pasos específicos del proceso.

El emisor del mensaje

La comunicación empieza con el emisor, quien tiene un pensamiento o una idea, que
luego se codifica de manera que el emisor y el receptor puedan comprender; si bien es
usual pensar en la codificación de un mensaje en lenguaje hablado, hay muchas formas
de codificación, como traducir el pensamiento en un lenguaje de cómputo.

Uso de un canal para transmitir el mensaje

La información se transmite luego por un canal que enlaza al emisor con el receptor. El
mensaje puede ser oral o escrito, y su transmisión puede lograrse a través de un
memorando, una computadora, el teléfono, un telegrama, correo electrónico, televisión u
otros medios digitales (como páginas o espacios colaborativos). La televisión, por
supuesto, también facilita la transmisión de gestos y otras claves visuales. En ocasiones
se utilizan dos o más canales; en una conversación telefónica, por ejemplo, dos personas
pueden llegar a un acuerdo básico que más tarde confirman por carta. Dado que se dispone
de muchas opciones, cada una con ventajas y desventajas, la selección apropiada del canal
es vital para una comunicación efectiva.
El receptor del mensaje
El receptor debe estar dispuesto a la recepción del mensaje para, así, decodificarlo en
pensamientos; por ejemplo, una persona que piensa en un emocionante partido de futbol
quizá no preste la atención suficiente a lo que se dice en un reporte de inventario, lo que
aumenta la probabilidad de una interrupción en la comunicación o en la correcta recepción
del mensaje. El paso siguiente del proceso es la decodificación, en la que el receptor
convierte el mensaje en pensamientos; la comunicación precisa sólo ocurre cuando
emisor y receptor asignan un mismo significado, o al menos uno similar, a los símbolos
que componen el mensaje; así, es obvio que un mensaje codificado en francés requiere de
un receptor que entienda ese idioma. Algo menos obvio, y que a menudo se ignora, es el
hecho de que un mensaje en lenguaje técnico o profesional requiere un receptor que
entienda ese lenguaje. Así, la comunicación no es completa a menos que sea
comprendida, comprender está en la mente de emisor y receptor; las personas de mente
cerrada casi nunca comprenderán los mensajes por completo, en especial si la información
es contraria a su sistema de valores.

Comunicación Bilateral
Cuando platicamos con otros de nuestros programas favorito, canción favorita, ropa,
celulares nuevos etcétera y obtenemos opinión que permite la generación de un dialogo
en ocasiones el receptor y el emisor en un cambios de papeles hemos obtenido
una comunicación bilateral.

Barreras e interrupciones a la comunicación

Quizá no sorprenda que a menudo los gerentes citen las interrupciones de comunicación
como uno de sus problemas más importantes; sin embargo, los problemas de
comunicación casi siempre son síntomas de problemas más enraizados, por ejemplo, una
mala planeación ocasionará incertidumbre sobre la dirección de la empresa, y una
estructura organizacional mal diseñada no comunica con claridad sus relaciones
organizacionales. Los estándares de desempeño imprecisos pueden transmitir inseguridad
a los gerentes respecto de lo que se espera de ellos; así, el gerente perceptivo buscará las
causas de los problemas de comunicación en lugar de sólo tratar los síntomas. Las barreras
pueden estar en el emisor, en la transmisión del mensaje, en el receptor o en la
realimentación. A continuación, se analizan las barreras específicas a la comunicación.
Falta de planeación
La buena comunicación raras veces ocurre por casualidad. Muy a menudo las personas
empiezan a hablar y escribir sin primero pensar, planear y establecer el propósito del
mensaje; sin embargo, expresar los motivos de una orden, seleccionar el canal más
apropiado y elegir el momento indicado puede mejorar mucho la comprensión y reducir
la resistencia al cambio.

Supuestos no aclarados
A menudo ignorados, pero muy importantes, son los supuestos no comunicados que
subyacen a los mensajes: una clienta envía una nota anunciando que visitará la planta de
un vendedor y luego asume que éste la recibirá en el aeropuerto, le reservará un cuarto de
hotel, dispondrá la transportación y organizará una revisión completa del programa en la
planta; pero el vendedor asume que la clienta va a la ciudad principalmente para asistir a
una boda y que la visita a la planta es sólo cuestión de rutina. Estos supuestos no aclarados
en ambos casos pueden ocasionar confusión y la pérdida de buena voluntad.

Distorsión semántica
Otra barrera a la comunicación efectiva es la distorsión semántica, que puede ser
deliberada o accidental: un anuncio que reza “vendemos por menos” es deliberadamente
ambiguo y evoca la pregunta, ¿menos que qué? Las palabras pueden evocar diferentes
respuestas; para algunas personas la palabra gobierno puede significar interferencia o
gasto deficitario, para otros la misma palabra puede significar ayuda, igualación y justicia.
Mensajes mal expresados

No importa cuán clara sea la idea en la mente del emisor de la comunicación, el mensaje
puede estar construido con palabras mal elegidas, omisiones, falta de coherencia, mala
organización, rara estructura de la frase, perogrulladas, verborrea y la imposibilidad de
aclarar sus implicaciones. Esta ausencia de claridad y precisión, que puede ser costosa,
se evita al tener mayor cuidado cuando se codifica el mensaje.

Comunicación ascendente
La comunicación ascendente viaja desde los subordinados hacia los superiores y sube por
la jerarquía organizacional. Por desgracia a menudo los gerentes entorpecen este flujo en
la cadena de comunicación, ya que filtran los mensajes y no transmiten la información —
en especial las noticias desfavorables— a sus jefes; sin embargo, su transmisión objetiva
es esencial para propósitos de control. La alta gerencia necesita saber de manera
específica los hechos del desempeño de la producción, información de marketing, datos
financieros, lo que piensan los empleados de niveles inferiores, etcétera. La comunicación
ascendente es sobre todo no directiva y, por lo común, se encuentra en ambientes
organizacionales participativos y democráticos. Los típicos medios de comunicación
ascendente, además de la cadena de mando, son los sistemas de sugerencias,
procedimientos de solicitudes y disputas, sistemas de quejas, sesiones de asesoría,
establecimiento conjunto de objetivos, radio pasillo, reuniones de grupo, práctica de la
política de puertas abiertas, cuestionarios sobre moral, cuestionarios finales y el
ombudsman. Hasta hace poco el concepto de ombudsman casi no se utilizaba en Estados
Unidos; se originó en Suecia, donde cualquier ciudadano podía consultar a un servidor
público para solicitar la investigación de quejas contra la burocracia gubernamental.

Comunicación descendente
La comunicación descendente fluye desde quienes están en los niveles superiores hacia
los inferiores en la jerarquía organizacional. Este tipo de comunicación existe sobre todo
en organizaciones con una atmósfera autoritaria. Los medios utilizados para la
comunicación oral descendente incluyen instrucciones, discursos, reuniones, teléfono,
altavoces y hasta comunicación informal. Ejemplos de comunicación descendente escrita
son recordatorios, cartas, manuales, folletos, informes de política, procedimientos y
desplegados electrónicos de noticias.

Por desgracia casi siempre la información se pierde o distorsiona al descender por la

cadena de mando. La emisión de políticas y procedimientos desde la alta gerencia no
garantiza la comunicación; de hecho, muchas directivas no se comprenden o ni siquiera
se leen. En consecuencia, es esencial contar con un sistema de realimentación para
determinar si la información se percibió como el emisor se proponía. El flujo de
información descendente por los diferentes niveles de la organización requiere tiempo;
de hecho, las demoras pueden ser tan frustrantes que algunos altos gerentes insisten en
que se envíe la información directamente a la persona o grupo que la requiere.
Comunicación Verbal
La comunicación verbal es el tipo de comunicación en la que se utilizan signos en el
mensaje. Los signos son arbitrarios y/o convencionales, ya que expresan lo que se
transmite y además son lineales; cada símbolo va uno detrás de otro.

Comunicación Escrita
La comunicación escrita tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y defensas
legales. Se puede preparar con cuidado un mensaje y luego dirigirlo a una gran audiencia
mediante el correo masivo. Este tipo de comunicación también puede promover la
uniformidad en las políticas y los procedimientos y, en algunos casos, reducir costos. Las
desventajas son que los mensajes escritos pueden crear montañas de papel o perderse en
la bandeja de entrada del correo electrónico, estar mal expresados por redactores
ineficaces y no brindar realimentación inmediata. En consecuencia, puede tomar mucho
tiempo saber si un mensaje se ha recibido y entendido de manera apropiada.

Principios o lineamientos de la dirección.

Principio de armonía de los objetivos. Cuanto más puedan los administradores armonizar
las metas de la persona con las de la empresa, más eficaz y eficiente será esta última.

Principio de la motivación. Puesto que la motivación no es mera cuestión de causa y

efecto, cuanto más cuidadosamente los administradores evalúen la estructura de
recompensas, la consideren desde un punto de vista de situación y contingencia, y la
integren en el sistema entero de administración, más eficaz será un programa de
motivación.

Principio de liderazgo. Como los individuos tienden a seguir a quienes, a su modo de

ver, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto más entiendan los
administradores qué es lo que motiva a sus subordinados y cómo operan estos
motivadores, y cuanto más reflejen este concepto en sus acciones administrativas,
probablemente serán más eficaces como líderes.

Principio de claridad de la comunicación. La comunicación tiende a ser clara cuando

se expresa en un lenguaje y se transmite de manera que pueda entenderla el receptor.

La responsabilidad del emisor es formular el mensaje de modo que sea inteligible para el
receptor. Esta responsabilidad pertenece primeramente a la comunicación escrita y oral,
y señala la necesidad de planear el mensaje, declarar los supuestos básicos y aplicar las
reglas aceptadas en general para la escritura y el habla efectivos.

Principio de integridad de la comunicación. Cuanto mayor sea la integridad y

congruencia de los mensajes escritos, orales y no verbales, así como el comportamiento
moral del emisor, mayor será la aceptación del mensaje por el receptor.

Principio de uso complementario de la organización informal. La comunicación tiende a

ser más eficaz cuando los administradores utilizan la organización informal para
complementar los canales de comunicación de la organización formal.

La organización informal es un fenómeno que los administradores deben aceptar. La

información, verdadera o no, fluye rápidamente a través de la organización informal; en
consecuencia, los administradores deben aprovechar este dispositivo para corregir la
información errónea y proveer la que no puede enviarse con eficiencia o recibirse
apropiadamente a través del sistema de comunicación formal.
 Conclusión
Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se encuentra
compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas requieren ser
administradas para poder sobrevivir. Y no simplemente ni solamente administradas, sino
administradas de forma eficiente y rentable, siguiendo una visión y una misión bien
definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratégico. Para administrar, los
administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organización,
ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeación, organización, dirección y
el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados,
las organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer.