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Damos el nombre de rápida reingeniería, o rápida re, a nuestra metodología de
reingeniería de los procesos (R. P.), porque se ha diseñado para producir
resultados sustantivos rápidamente, por lo general en el término de seis meses
a un año.

Rápida re se diseñó para real izar los beneficios que si se pueden obtener en ese
espacio de tiempo, dejando el terreno preparado para ulteriores mejoras.

Las etapas se dividen en 54 tareas en conjunto.

La metodología completa supone que las etapas uno y dos (preparación e

identificación) tiene como campo de acción los procesos claves de una
compañía.

Las etapas tres, cuatro y cinco (visión, solución y transmisión) se repiten para
cada proceso o grupo de procesos seleccionados para darles reingeniería.

La rápida re no especifica que sea necesario contratar consultores externos. Se

ha diseñado para gerentes y profesionales de la mayoría de las compañías sin
consultores especializados.

Hay compañías que al usar ellas mismas rápida re, sin ayuda externa. En otras
compañías, todo el equipo de reingeniería fue instruido por consultores que
después actuaron como facilitadores del trabajo del equipo. Y en otras
compañías, los consultores forman parte integrante de los equipos de
reingeniería. Como la rápida re se diseñó para util izarla en todos estos casos,
tiene que ser accesible a los no especialistas.

  

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La rápida re se diseñó de manera tal que requiere muy pocas herramientas. Se

puede ejecutar con un lápiz, papel, un modelo de diagramación del flujo de
trabajo y unos pocos formularios sencillos.

En un nivel apenas ligeramente más sofisticado, se pueden pensar en

programas de proyección electrónica para las tareas cuantitativas, lo mismo que
para la presentación de datos cualitativos en forma tabular.

Programas de administración de proyectores se pueden pesar no sólo para

planificar y vigilar el desarrollo del proyecto de reingeniería sino también para
simples diagramas de flujo del proceso.
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El propósito de la etapa 1 es movilizar, organizar y estimular a las personas

que van a realizar la reingeniería. La etapa de Preparación produce un
mandato de cambio, una estructura organizacional, una constitución del
equipo de reingeniería y un plan de acción.

En esta etapa se consigue identificar:

†c Los objetivos o expectativas de los ejecutivos

†c El grado de compromiso con el proyecto
†c Las metas del proyecto
†c Los miembros del equipo de reingeniería y las capacidades que debe
poseer
†c Êue destrezas o habilidades deben desarrollarse.
†c La manera adecuada de relacionarse con los empleados

  

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La etapa 1, Preparación, se compone de cuatro tareas:

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c Reconocer la necesidad

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c Desarrollar consenso ejecutivo
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c Capacitar el equipo de reingeniería
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c Planificar el cambio

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La necesidad de reingeniería se reconoce por lo general como resultado de
un cambio: un cambio en el mercado, en tecnología o el ambiente. A
consecuencia de tal cambio, un alto administrador (denominado
Ơpatrocinadorơ) motivado por el dolor, el temor o la ambición, resuelve hacer
algo: rediseñar. En este punto el patrocinador con frecuencia consigue un
facilitador.

La cuestión de #  de un proyecto de reingeniería es clave. Debe ser

la alta administración quien se encargue de dicha labor por tres razones
fundamentalmente:

†c El impacto de la RP es tan amplio que sólo la alta administración lo

puede autorizar.
†c La reingeniería por lo general envuelve una modificación de la cultura, y
modificar la cultura es prerrogativa exclusiva de la alta administración.
†c La reingeniería requiere liderazgo del tipo más visible.

El grado de autoridad del patrocinador limita el alcance de un proyecto de

reingeniería. A veces el patrocinador puede ser el jefe de un departamento
funcional, caso en el cual el campo de acción del proyecto serán lo s procesos
comprendidos dentro de ese departamento, aun cuando muchos de ellos
crucen líneas departamentales.

Cualquier falta de concordancia entre el alcance del proyecto de reingeniería

y la autoridad, directa o delegada del patrocinador, seguramente causara
problemas.

  

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Para que un ejecutivo se comprometa a patrocinar un proyecto de
reingeniería generalmente necesita pasar por cuatro etapas: conciencia,
curiosidad, interés y fe.

La mayoría de los ejecutivos ya están en las etapas de conciencia y

curiosidad. Para pasar a la etapa de interés, el ejecutivo necesita tener
pruebas fidedignas de que la RP ha funcionado para otros, y reconocer que
existe una necesidad que podría ser satisfecha aplicando la misma.

Para pasar de interés en RP a fe, un ejecuti vo tiene que ser convencido de

que la reingeniería puede satisfacer la necesidad que siente la compañía.
Una manera de lograr esto es demostrar éxito dentro de la misma (esto no
es posible para un primer proyecto de reingeniería). Otra manera es
mostrarle al ejecutivo un plan digno de crédito para llevar a cabo el proyecto.
Se podría hacer uso de una metodología que sea rica en puntos de
comprobación e hitos de resultados.

Aunque la mayoría de las organizaciones utilizan recursos externos en sus

proyectos de reingeniería, aun existen aquellas que alegan que cuentan con
los conocimientos necesarios para desarrollar ellos mismos el proyecto.

Es interesante anotar que cuanto más grande sea la compañía, mas tiende a
utilizar consultores externos. Tal vez la explicación sea que las empresas
grandes saben mejor que es lo que no saben, o simplemente se entienden
mejor con éstos.

Cabe resaltar que los equipos de reingeniería en cuentran muchas dificultades

al iniciar el proyecto si no cuentan con facilitadores co n experiencia en
reingeniería. En todo caso, se recomienda que las organizaciones utilicen
facilitadores competentes (bien sean internos o externos) por lo menos para
las dos primeras etapas.

  

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†cEl paso siguiente es forjar un consenso ejecutivo en su favor, esto se puede
realizar de manera informal en cierto periodo de tiempo, med iante reuniones
bipersonales o de grupo, conversaciones casuales durante las comi das,
memorandos, enviando personas a seminarios de reingeniería, hablando con
colegas en otras compañías y por medio de más actividades. Como mínimo
deben formar parte del consenso el director ejecutivo, el jefe de operaciones,
el jefe de finanzas y altos ejecutivos de recursos humanos, como también el
jefe de información y los dueños del proceso. Los dueños del proceso son
necesarios en la compañía rediseñada. Por tanto, el patrocinador tiene que
pensar en quienes serian los posibles candidatos a dueños e incluirlos
también en el consenso.

†cEn este punto es necesario reunir a los participantes claves para definir el
proyecto que se va a rediseñar. Esto se debe realizar en un taller ejecutivo.
Su propósito es educar al grupo gerencial en la metodología y la terminología
que van a usar, asegurar liderazgo y apoyo para el proyecto, definir las
cuestiones que se van a tratar, identificar a otros interesados y fijar metas y
prioridades para el proyecto.

†cEn un proyecto real de reingeniería, la administración cas i siempre tendrá

alguna idea de las metas no financieras, o por lo menos de las direcciones
necesarias para alcanzar las metas financieras. (Servicio a clientes, rapidez y
precisión de la ejecución, facultar a los empleados, mayor disponibilidad de
la información, aplanamiento de la organización, descentralización, más
extenso uso de la tecnología, etc.)

†cAdemás de las metas, el equipo administrativo tiene que desarrollar también

una lista de cuestiones pertinentes a la gestión del proyecto a fin de

  

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proporcionar al equipo de reingeniería una guía apropiada. Entre esas
cuestiones se incluyen el tiempo, el costo, el riesgo y las dimensiones
sociales del cambio.

c ccc"#"c)"# "c"c!c# . La línea de tiempo por lo

general parte de un s uceso especifico que señala el comienzo de algo
nuevo, a diferencia de los negocios habituales.

Según nuestra experiencia, hasta ahora las compañías no han emprendido

un programa de cambio sobre una base continua. Más bien parece que su
cultura, sus formas organizacionales y sus prácticas se han congelado en el
sitio como un cristal. Luego ocurre algún choque que todo lo descongela.
Este puede ser el reemplazo de un alto ejecutivo. Puede ser el surgimiento
de una nueva amenaza competitiva. Puede ser una te ntativa de adquisición
hostil. Puede ser una sorpresa financiera, etc. El choque puede ser
cualquier cosa que cause suficiente dolor, temor o ambición para cruzar el
umbral de resistencia al cambio.

En general, el tiempo para el proyecto de debe calcular entre seis y

dieciocho meses. Menos de seis meses no es tiempo suficiente para el
rediseño y la transformación. Por otra parte, si pasan dieciocho meses sin
resultados apreciables, lo más probable es que la ventana de la oportunidad
se haya vuelto a cerrar.

Gc c ")c )"#c "c !c  "#  Nuestra investigación indica que casi
dos terceras partes de las compañías (el 65 por ciento) no incluyen en sus
presupuestos programas como la RP. Esto significa que en esos casos los
fondos tiene que tomarse de otras á reas, la compañía que aceptar más baja
rentabilidad y debe tomar dinero prestado, o bien (y esto sería lo ideal) que
el proyecto de reingeniería tiene que ser autofinanciado.

  

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La administración tiene que decirle al equipo de reingeniería cuánto dinero
está dispuesto a gastar en el proyecto de reingeniería y a qué ritmo. Esto
puede constituir una limitación a los planes del equipo.

c c#c)"#c"c!c" * Durante las cuatro primeras etapas de

reingeniería una compañía tendrá oportunidades adecuadas de cambiar de
dirección o suspender el proyecto sin mayores consecuencias. Pero una vez
que la etapa de transformación esté en marcha y en especial después de
terminada la implementación piloto. Puede resultar más difícil deshacer el
trabajo del proyecto de reingeniería.

No hay que olvidar que reingeniería significa avances decisivos, no cambió

incremental. Y dichos avances requieren con frecuencia que uno se
desprenda de lo conocido y seguro. El equipo de reingeniería debe
entender hasta qué punto la administración está dispuesta a arriesgarse.

c c )#c )"#c "c !c "c " ! , que está íntimamente
relacionada con el riesgo. Aquí hay que considerar p or lo menos 3 aspectos:
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Uno de los principales objetivos y beneficios clave de la RP es la mejora de
la productividad, la cual por lo común significa que los procesos
rediseñados necesitan menos operarios para manejarlos que los procesos a
los cuales reemplazan.

Los socios en los negocios, como vendedores, proveedores, asociados en

empresas conjuntas y clientes, también pueden ser afectados por la
reingeniería. Es por ello que el equi po de reingeniería necesitará entender
las reglas básicas que la administración adopte para las cuestiones sociales.

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Otras compañías pueden estar en una situación enteramente distinta con
respecto a sus relaciones con clientes y proveedores. El punto es q ue la
administración tiene que reconocer explícitamente y delimitar el alcance y la
naturaleza de los cambios que son aceptables en sus relaciones con sus
socios en los negocios, a fin de poder dar instrucciones apropiadas al
equipo de reingeniería.

El orden del día para el taller ejecutivo puede parecer demasiado ambicioso
para una reunión de un solo día, y lo es. Si no ha habido un consenso
previo ni actividades que hayan llevado a los ejecutivos por lo menos a las
etapas de conciencia, curiosidad e inte rés en la reingeniería, no es probable
que todo este trabajo se pueda realizar en un día o una sola reunión. En
ese caso será mejor realizar varias reuniones en distintos días.

La última parte del taller ejecutivo se dedica a #c +c #c !c

,) c c -. En la metodología Rápida RE, vemos la
posibilidad de tres tipos distintos de equipos:

ƒc El primero es el que ejecuta la etapa 1 y 2, c c

#.. Puesto que conceptualizamos estas etapas como
parte de un proyecto de reing eniería de toda la compañía, que
debe proporcionar una amplia visión de los procesos existentes,
los miembros de este equipo se deben escoger por la amplitud de
su conocimiento del negocio.
ƒc El segundo tipo de equipo de reingeniería es el que ejecuta las
etapas 3 y 4, r"c +c " !) Como consideramos estas
etapas destinadas únicamente a un proceso o varios procesos
relacionados entre sí en cierto momento, los miembros de este
equipo se deben elegir por la profundidad de su conocimiento de
los procesos específicos que se van a rediseñar, y por su
creatividad.

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ƒc El tercer tipo de equipo es el que ejecuta la etapa cinco,
transformación. Los miembros de este equipo se deben designar
por su habilidad en implementación .

En la práctica, una compañía rara vez forma equipos totalmente nuevos

en cada punto; más bien, los miembros del equipo original constituyen el
núcleo de los equipos posteriores, asegurando así la continuidad

†c Como la mayoría de los procesos son transfuncionales e

interorganizacionales como se necesita un equipo que represente todas
las disciplinas funcionales interesadas. Sus miembros deben no sólo dar
información acerca de sus respectivas áreas y como les afecta el proceso
sino que también deben representar a esas áreas. Esto significa que
deben presentar los puntos de vista, las prioridades y los intereses de
sus representados. Este requisito nos llevó inmediatamente las dos
características que buscamos al escoger a los miembros del equipo:
conocimientos y autoridad. Además de tener buenos con ocimientos
sobre su propio departamento, el miembro de un equipo debe inspirar
confianza en que representa los intereses de su departamento en una
forma equilibrada y no parcializada

†c Como sucede en muchos otros proyectos corporativos, los de RP

presentan en el dilema de que las personas mejor calificadas para llevar
a cabo el trabajo de proyecto suelen ser las que menos se pueden
apartar de sus deberes habituales para dedicarse a él. Conviene
entender que no existe ninguna solución satisfactoria de este pr oblema y
que cualquier acomodamiento será una transacción.

†c Conceder al equipo tiempo necesario para dedicarlo al trabajo del

proyecto.

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Antes Requiere
Se destinaba el 10 % del tiempo del Media jornada en promedio
funcionario (esto escasamente justifica para la vida del proyecto
la pérdida de productividad que implica (para que haya un aporte
el cambio de tareas). significativo y progreso).

** En las primeras semanas es preferible que todos los miembros del

equipo estén disponibles casi to do el tiempo.

†c Un requisito muy importante es que el equipo de reingeniería tenga su

propia sala de reuniones.
†c Una composición típica de un equipo de reingeniería para las primeras
etapas (Incluye representantes de los tres departamentos, Operaciones,
Marketing y Finanzas y Administración).
†c Una vez organizado el equipo de reingeniería está listo para recibir su
constitución: el mandato que le da el grupo ejecutivo.
†c Debemos recalcar que en esto, como en todas las tareas de Rápida RE,
el método especifico que se utilice y el tiempo que se destine deben
acomodarse a las circunstancias particulares del negocio y a la cultura de
la organización.

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Esta tarea capacita al equipo para acometer su misión. Incluye definir las
expectativas de la administración; desarrollar trabajo en quipo; aprender el
método; escoger las herramientas manuales o automatizadas que se van a
usar en el proyecto; adoptar una terminología común; trabajar con ejemplos
de reingeniería; y, finalmente, asumir la responsabi lidad del proyecto.
ABC Toy Company Tiene definida una agenda para capacitar a su equipo en
periodo de tres días. Los tres días se reparten así:

1.c El primer medio día para organizar al equipo, llevar a todos los miembros
al mismo nivel de comprensión de lo s conceptos de RP, y comunicar y
discutir el mandato que le dio la administración ejecutiva.
Revisar agenda, definir procesos, conceptos y terminología de
reingeniería, herramientas, ejemplos, parámetros del proyecto.

2.c Dos días paras aprender esta metodolo gía

Una retroalimentación de las 5 etapas de esta metodología: Preparación,
Identificación, Visión, Solución y Transformación.

3.c Y finalmente el último medio día para empezar a emplearla.

Iniciar planificación del proyecto y plan de cambio.

Si un equipo de rediseño resuelve usar herramientas automatizadas con la

metodología Rápida Re, tendrá que destinar bastante tiempo para aprender
usarlas, si no se están usando ya en la compañía. Si no se están usando, el
equipo tendrá que gastar tiempo en investigar, conseguir e instalar tales
herramientas.

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La última tarea del equipo de reingeniería en la etapa de Preparación es
desarrollar el plan global para el resto del proyecto. Esta tarea reconoce
explícitamente que habrá resistencia a los cambios que introduzca el proyecto
de reingeniería. Dentro de la planificación del cambio es preciso:
$c Identificar a las personas y entidades interesadas y sus intereses.
$c Definir cómo se manejarán las comunicaciones para mantener
informados a los interesados.
$c Desarrollar el plan y la programación del proyecto.
$c Definir los métodos de administración.

La # ! - y las " " son dos factores claves en la transformación de
los procesos en la vida de los negocios. Ninguno de ellos es por sí solo el
impulsor de la RP.

En muchos proyectos de reingeniería se comete el error del tecnocentrismo. La

tecnología es un capacitador clave de la RP, pero no es reingeniería. La
reingeniería cambia los procesos. Tal vez una razón que se caiga en el
tecnocentrismo es que la tecnología es bastante más fácil que el cambio social.
Es aspecto social es mucho más impreciso y problemático.

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La herramienta más poderosa que tiene la administración es la comun icación. Si
las comunicaciones no son administradas, las metas, los procedimientos y el
impacto del proyecto serán mal entendidos. El plan de comunicaciones debe
especificar:
†c Êué información necesitarán las personas.
†c Cuándo estará disponible esa informaci ón.
†c Cómo hacerla llegar a los que la necesiten.
†c Mecanismos de retroinformación.

La comunicación inicial hecha por el equipo de reingeniería debe contener los

ocho elementos siguientes:

1.c Por qué se necesita el proyecto de reingeniería.

2.c Cuál es su alcance.
3.c Êué resultados espera la administración.
4.c Êuiénes fueron elegidos para figurar en el equipo
5.c Êué ocurrirá durante el proyecto y cuándo
6.c Êué participación tendrán las personas en el proyecto
7.c Êué se puede decir desde ahora sobre la manera como la reingeniería
afectará a todos los interesados.
8.c Cuándo se podrá contar el resto de la historia.

Esta comunicación inicial se efectúa mejor en dos partes. Los puntos 1 a 4 los
debe comunicar el patrocinador del proyecto. Los puntos 5 a 8 deben
transmitirlos los miembros del equipo de reingeniería.

Tanto el tono como el contenido de la comunicación son importantes. El tono

de la comunicación debe reflejar la idea de que todos estamos metidos en esto.
En la comunicación inicial y en todas las actividades subsiguientes de gestión de
cambios, se debe seguir el precepto: Hablar como si el auditorio estuviera
convencido, actuar como si fuera escéptico.

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Un ejecutivo anunció así un proyecto de reingeniería: ƠCuando lo hayamos
realizado, la mitad de nosotros conservará sus emple os. Pero si no lo hacemos,
ninguno tendrá empleoơ.

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Esquema típico del plan de cambio

El propósito de la actividad de evaluación en la gestión del cambio es

determinar el grado de aceptación del cambio; el propósito de la actividad de
intervención es levantar el nivel de aceptación. Un plan eficaz de comunicación
crea un ambiente que estimu la a la gente a aceptar el cambio propuesto, pera
las reacciones individuales varían. Algunos apoyarán el cambio, otros
reaccionarán con aburrimiento, incredulidad, apatía, resignación, ira u
hostilidad.

Existen tres razones para empezar a planificar la e valuación y la intervención:

1)c Êue el equipo de reingeniería empiece a pensar en las cuestiones
conexas.
2)c Identificar y adquirir los recursos necesarios para evaluación e
intervención.
3)c Empezar las actividades más limitadas de evaluación e intervención.

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1.c MANGANELLI, RAYMOND y KLEIN, MARK. ƠCómo hacer reingeniería Ơ. Editorial
Norma. Colombia 1994.

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1.c http://html.rincondelvago.com/reingenieria_7.html
2.c http://www.pttk.cl/Publicaciones/Reingenieriapubli.htm
3.c http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos
4.c http://www.focusedmanagement.com/knowledge_base/articles/fmi_articles/mi
ddle/Eco%20An%20%28SP%29.htm
5.c http://www.kyna.com.mx/Êue%20es%20Reingenieria.htm
6.c http://www.grupokaizen.com/lg/Reingenieria_de_Procesos.pdf
7.c http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/041229173633 -Reingeni.html
8.c http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5rein.htm
9.c http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/81-reingenieria.html
10.chttp://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/admoncalidad/usuarios/reingenie
ria.htm
11.chttp://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/95-gestion-de-calidad-y-
reingenieria-de-procesos.html

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