Calculo de Reservas 2107 II

UNIVERSIDAD NACIONAL
“SANTIAGO ANTÚNEZ DE
MAYOLO”
FACULTAD DE ECONOMÍA Y CONTABILIDAD
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

TEMA:
Contabilidad por centros de responsabilidad.
ÁREA:
CONTABILIDAD DE GERENCIA
ESTUDIANTE:
ANCHANTE PEÑA, AXEL FABRICIO
ROMERO CERNA, KEVIN JORDAN
DOCENTE:
HIDALGO MEJIA. JAVIER PEDRO
HUARAZ – PERÚ
2018
INDICE
INTRODUCCIÓN........................................................................................................... 3
1
OBJETIVOS................................................................................................................... 4
GENERAL.................................................................................................................. 4
ESPECÍFICOS........................................................................................................... 4
CAPITULO I: MARCO TEORICO...................................................................................4
1.1. DEFINICIÓN.......................................................................................................4
1.2. IMPORTANCIA...................................................................................................5
1.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS...........................................................................6
1.4. CENTROS DE RESPONSABILIDAD Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN...........6
1.5. SISTEMAS DE CONTABILIDAD POR AREA DE RESPONSABILIDAD.............7
1.6. PASOS A SEGUIR PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE
CONTABILIDAD POR CENTROS DE RESPONSABILIDAD............................10
CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL:......................................................................15
CAPITULO III: DISCUSIÓN:........................................................................................19
CAPITULO IV: CONCLUSIONES:...............................................................................21
CAPITULO V: RECOMENDACIONES:........................................................................22
CAPITULO VI: BIBLIOGRAFIA:...................................................................................23
ANEXOS...................................................................................................................... 24
CASO PRÁCTICO.......................................................................................................25
A. Definir la organización de la empresa......................................................................25
B.Establecer responsabilidades...................................................................................27
B.1.MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES....................................................27
B.2.REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES:.........................................53
C.CODIFICACIÓN DE LAS ÁREAS DE RESPONSABILIDAD....................................70
D.CATÁLOGO DE CUENTAS Y ANALISI DE LAS CUENTAS Y SUBCUENTAS.........74
INTRODUCCIÓN
En el siguiente trabajo indagaremos acerca de la contabilidad por centros de

responsabilidad, ya que actualmente, las empresas de cualquier tamaño
2
(micro, pequeñas, medianas o grandes) y de diferente sector (industrial,
comercial o de servicios), utilizan el sistema de contabilidad por áreas de
responsabilidad por considerarla como un sistema de información contable
interno, indispensable para la toma de decisiones ya que proporciona
información contable y estadística de las actividades que se realizan dentro de
la organización, teniendo como criterio la autoridad y responsabilidad de los
gerentes o los responsables de las áreas en las que se implementa éste
sistema de información. Este sistema de información contable apoya a la
gestión a alcanzar los objetivos fijados por los directivos de la empresa, que
contribuyen a optimizar el desempeño organizacional y mejorar su capacidad
competitiva; aumentando los ingresos, la eficiencia y reduciendo costos. Es
importante mencionar que este sistema, no requiere de un exceso de papeleo,
ni rutinas innecesarias, ya que se basa en un mínimo de información de calidad
y está orientado a la información organizada. Para dirigir adecuadamente una
empresa es necesario contar con una estructura departamental y una
administración que establezca objetivos, dirigidos a medir resultados como a
continuación se aprecia:
• Establecer objetivos para lo cual es necesario recoger información,
sintetizar la información, planear, decidir, promover e innovar.
• Dirigir la realización de objetivos cuidando de los siguientes aspectos:
organizar, comunicar, motivar, guiar y propiciar el desarrollo del
colaborador.
• Medir resultados mediante la mejora continua, vigilando el proceso:
medición – evaluación - control.
OBJETIVOS
3
GENERAL
Determinar la efectividad de la contabilidad por áreas de responsabilidad en

relación a los resultados de la gestión de los administradores, gerentes y todos
aquellos involucrados en la parte gerencial, en torno a la responsabilidad que
poseen sobre el personal, el control y todas las funciones que tengan a su
cargo.
ESPECÍFICOS
- Establecer los conceptos sobre los que se basa para facilitar la

delegación de funciones.
- Evaluar los procedimientos que utiliza en la determinación de objetivos

estratégicos.
- Analizar las técnicas que le permite evaluar la gestión de cada jefatura.
- Determinar los factores que le permiten una evaluación de las

desviaciones de los costos estándares y de los presupuestos.
CAPITULO I: MARCO TEORICO
1.1. DEFINICIÓN
Existen diferentes autores que definen la contabilidad por áreas de

responsabilidad: (Ramírez, 2008) precisa que “es un sistema de información
orientado a no evaluar funciones, sino informar sobre la actuación de las
diferentes áreas o unidades de la organización, a través de un análisis de sus
procesos y actividades”. Al frente de éstas se encuentra un responsable sobre
los gastos, ingresos inversión o utilidad en que se incurran. (p. 442)
Según (Polimeni, 2005) es un sistema diseñado para acumular y presentar los
costos por áreas individuales de responsabilidad, es decir cada nivel de
supervisión se encarga solo del costo por el cual es responsable y del cual
tiene control. (p. 720)
Según (Horngren, 2006): “Se basa en identificar que partes de la organización
tienen la responsabilidad principal de cada acción, desarrollar mediciones del
rendimiento y objetivos, y diseñar reportes de dichas mediciones por centro de
responsabilidad”. (p.385)
Por su parte (Hansen, 2003), menciona que está conformado por cuatro
elementos esenciales: asignación de responsabilidades, establecimiento de
medidas o normas de comparación del desempeño, evaluación del desempeño
y asignación de premios. Y la definen como un sistema que “distribuye la
responsabilidad a las unidades organizacionales y expresa las medidas de
desempeño en términos financieros”. (p. 544)
4
1.2. IMPORTANCIA
La Contabilidad por Áreas de Responsabilidad, tiene como propósito identificar

los presupuestos de operación y los resultados obtenidos en la empresa, con
los funcionarios responsables de su ejecución, con el objeto de que puedan
localizarse con mayor facilidad las áreas en donde se encuentran los
problemas y las personas que responden a los mismos.
Su importancia destaca fundamentalmente por todas las ventajas que ofrece

para la administración de empresas, por ser un instrumento sumamente útil
para la planeación y control, proporcionando los elementos de juicio suficiente
a través de la información, indispensable para la toma de decisiones.
A. Hace una mezcla valiosa de técnicas contables, presupuestos, costos,

reportes e informes, etc. Normalmente aislados que adecuados a las
necesidades administrativas son más útiles y efectivos a la
administración.
B. Permite un control más eficiente de las operaciones, ingresos, costos y

gastos, asignándoles desde su origen la responsabilidad
correspondiente sobre cada persona por la aplicación del ingreso, costo
o gasto incurridos en los diferentes niveles de una organización. Esta
situación puede reflejarse en una disminución de los costos y gastos,
aumento de los ingresos, que se refleja consecuentemente en un
aumento de la productividad.
C. Simplifica el control presupuestal, pues cuando los costos son

reportados de acuerdo a los diferentes niveles de responsabilidad las
variaciones son fácilmente localizadas siendo además un excelente
medio para pronosticar las necesidades de dinero de las empresas.
D. Las medidas correctivas son más efectivas, ya que además de conocer

el concepto de las variaciones se identifica el o los responsables directos
con la explicación de su causa.
E. Facilita la administración por excepción, al conocer y ubicar las

variaciones en los diferentes niveles de responsabilidad.
F. Mayor tiempo disponible, aprovechado por los altos ejecutivos a la

solución de los problemas y planes de la empresa al administrar por
excepción.
G. Motiva al personal, independientemente de su categoría al poder medir

la eficiencia de las operaciones de cada área. Esta situación crea
conciencia en el personal y obliga a la superación, informándosele
constantemente de su desarrollo, éxitos y fracasos.
H. Informa oportuna, adecuada y fehacientemente a los diferentes niveles

de la empresa, conociendo de inmediato en cada uno de ellos su
situación respecto al trabajo desarrollado, y de la importancia de sus
5
desviaciones respecto a lo planeado para que se aboquen a la
proyección del trabajo a realizar en lo futuro para solucionar o disminuir
las deficiencias del mismo.
1.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS
A.- VENTAJAS:
(Horngren, 2006)  Facilita la correcta evaluación de la actuación de los
ejecutivos de la empresa.  Proporciona información y señala las áreas que
lograron su objetivo, las que lo superaron, etc. Siempre hay un responsable a
cargo de cada área.  Permite a cada administrador
 Comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para atender las
variaciones significativas, especialmente a detectar qué actividades o procesos
no agregan valor y deben ser eliminados.
 Sustituye la presentación tradicional de los resultados, favoreciendo una
mejor delimitación de responsabilidades.
 Motiva a utilizar la administración por objetivos o por resultados, ya que
separa el objetivo principal de la empresa en subjetivos destinados a cada
área, señalando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo. Por ejemplo, indica
al centro de costos los estándares por cumplir y la producción a alcanzar; al
centro de ingresos, su cuota a lograr y composición de áreas a vender, etc. (p.
387)
B.- DESVENTAJAS:
Según (Chambergo Guillermo I., 2011)
Los administradores de niveles inferiores pueden tomar decisiones sin entender
completamente la repercusión sobre la empresa vista como un todo.
 Puede haber una falta de coordinación entre administradores autónomos.
 Los administradores de niveles inferiores pueden tener objetivos que son
distintos a los de la organización vista como un todo.
1.4. CENTROS DE RESPONSABILIDAD Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN
Un centro de responsabilidad se define como la unidad administrativa orgánica

de la cual se tiene control sobre los costos, utilidades y los fondos de inversión.
Dentro de la estructura de la empresa los centros de responsabilidad se
pueden clasificar de la manera siguiente:
a. Centro de costos. Es la unidad dentro la organización de la empresa

responsable de los desembolsos incurridos en su área, en el caso de una
empresa industrial será un centro de responsabilidad el departamento de
producción y el departamento de mantenimiento.
6
b. Análisis de variación, está basado en el estudio del cumplimiento de los
estándares establecidos para la producción y de los presupuestos flexibles
formulados en el planeamiento de la empresa correspondiente al área de
producción.
c. Centro de utilidad. Es la unidad responsable de las utilidades obtenidas y

de los costos incurridos en ese centro de responsabilidad. Ejemplo, la gestión
del departamento de ventasen la empresa industrial, un centro de reparación
de reparación de vehículos en una compañía del ramo.
d. Centro de inversión. Es la unidad responsable, de los costos, utilidades e

inversiones de la compañía efectuados en ese centro de responsabilidad. Este
centro evalúa el retorno de la inversión y la utilidad marginal. Las decisiones de
inversión de capital comprenden en:
 Inversiones en activos fijos de largo plazo.
 El desarrollo de nuevas líneas de producción, investigación de

mercados, la cancelación de deudas de largo plazo, inversiones en
sistemas integrados de cómputo, etc.
1.5. SISTEMAS DE CONTABILIDAD POR AREA DE RESPONSABILIDAD
Las organizaciones en su proceso de toma de decisiones requieren de

información sobre la cual se puedan sustentar sus acciones estratégicas para
la obtención de objetivos fijados por las mismas.
Un sistema de información de acuerdo [ CITATION Coh00 \l 10250 ] es un

conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las
actividades de un negocio, para [ CITATION Agu98 \l 10250 ] es un proceso
que clasifica y registra adecuadamente los ingresos, costos y gastos a cargo de
un departamento o persona responsable, con la finalidad de compararlo con los
presupuestos en cada nivel de responsabilidad, además es la base para
construir un modelo de evaluación de desempeño; por último, [ CITATION
OzEón \l 10250 ] menciona que son todos los elementos que funcionan en
conjunto para procesar datos y producir información. Es entonces que el
sistema de información es un agente que conecta cada centro o área de una
organización con la administración gerencial, comparándola con el
presupuesto, en vía de obtener ventajas competitivas en el mercado donde se
desenvuelve la empresa.
(Hansen, 2003) explica que existen tres tipos de sistemas de contabilidad por
área de responsabilidad, con base funcional, con base en actividades y con
base estratégica. (p. 544)
1.5.1. La contabilidad por área de responsabilidad con base funcional
El sistema de contabilidad por área de responsabilidad en un ambiente estable

se conoce como una contabilidad por área de responsabilidad con base
7
funcional. Un sistema de contabilidad por área de responsabilidad con base
funcional distribuye la responsabilidad a las unidades organizacionales y
expresa las medidas de desempeño en término financieros. Hace hincapié en
una perspectiva financiera. El sistema con base funcional se desarrolló en
cuanto a la mayoría de las empresas operaban en ambientes relativamente
estables.
1.5.1.1. Elementos de un sistema de contabilidad por área de responsabilidad

con base funcional
 Se define la responsabilidad: Persona encargada, Eficiencia operacional,

Unidad organizacional y Resultados financieros
 Se establece las medidas de desempeño: presupuestos de la unidad, costeo

estándar, estándares estadísticos y estándares actualmente alcanzables.
 Se mide el desempeño: eficiencia financiera, eral en comparación con el

estándar, costos controlables, medidas financieras.
 Se premia a las personas con base en el desempeño financiero: accesos,

bonos, participación de utilidades y aumentos de sueldos.
1.5.2. La contabilidad por área de responsabilidad con base en

actividades
Es el sistema de contabilidad por el área de responsabilidad desarrollado para

aquellas empresas que operan en ambiente de mejoramiento continuo. La
contabilidad por área de responsabilidad con base en actividades distribuye la
responsabilidad a los procesos y utiliza medidas de desempeño financiero y no
financieros. Este enfoque hace hincapié tanto en las perspectivas financieras
como de proceso. La contabilidad por área de responsabilidad en base en
actividades presenta un cambio significativo en la forma en la que la
responsabilidad se asigna, se mide y se evalúa. Efectivamente el sistema
basado en actividades agrego una perspectiva de procesos a la perspectiva
financiera del sistema de contabilidad por área de responsabilidad como base
funcional.
Además, cambio el punto de vista del control de costos que esta tendía al
mantener el statu quo, al de reducción de costos mediante el aprendizaje y el
cambio continuo. De tal forma que la contabilidad por área de responsabilidad
cambio de un sistema unidimensional a uno bidimensional, y de un sistema de
control a uno de administración de costos y de aprendizaje. Era necesario
agregar la perspectiva de proceso para ordenar un ambiente que requería de
un mejoramiento continuo, aunque estos cambios son drásticos en la dirección
correcta pronto se descubrió que el nuevo enfoque también tenía algunas
limitaciones. La desventaja más significativa era el hecho de que los esfuerzos
de mejoramiento continuo frecuentemente eran fragmentarios, y no podían
conectarse con la misión y estrategia globales de una organización. Lo que
faltaba era un sistema de navegación, y el resultado era un mejoramiento
8
continuo que no tenía sentido de dirección ni guía. En consecuencia, en
algunas ocasiones sucedió que los éxitos que se esperaran no se
materializaron. Lo que se necesitaba, era un mejoramiento continúo dirigido.
Sin embargo, un sistema formal que guía para el mejoramiento continuo
significaba que los administradores de una organización tenían que especificar
cuidadosamente la misión y estrategia de su organización e identificar los
objetivos, medidas de desempeño e iniciativas que se requerían para lograr
esta misión y estrategia globales. En otras palabras, el sistema de contabilidad
con base estratégica era el siguiente paso en la evolución de la contabilidad de
responsabilidades.

con base en actividades:
 Se define la responsabilidad: equipo, cadena de valor, proceso aspectos

financieros
 Se establecen las medidas de desempeño: optimas, orientadas al proceso,
dinámicas, y valor agregado
 Mejoramiento de la calidad: deducciones de tiempo, se mide el desempeño,
medición de tendencias, reducciones de costos
 Se premia a las personas con base en el desempeño multidimensional:
accesos, participación de utilidades, bonos e incrementos de sueldos-
1.6.3. La contabilidad por área de responsabilidad con base estratégica
Un sistema de contabilidad por área de responsabilidad con base estratégica

(balance scorecard) traduce la misión y la estrategia de una organización en
objetivos operativos y medidas en el marco de cuatro perspectivas diferentes:
la financiera, la de los clientes, la de los procesos y la de la infraestructura
(aprendizaje y crecimiento).
1.6.3.1. Balance Scorecard
El balance scorecard es un sistema de administración estratégica que define un

sistema de contabilidad como área de responsabilidad con base estratégica.
Como ya mencionamos antes en este capítulo, el balance scorecard traduce la
misión y la estrategia de una organización en objetivos de operación y en
medidas de desempeño para cuatro diferentes perspectivas: la financiera, la
del cliente, la del proceso interno de negocios y la del aprendizaje y crecimiento
(infraestructura).
La perspectiva financiera: describe las consecuencias económicas de las

acciones que se emprenden en las otras tres perspectivas.
La perspectiva del cliente: define a los consumidores y segmentos de mercado

en los que la unidad de negocios habrá de competir.
La perspectiva del proceso interno de negocios: describe el proceso interno

que se requiere para aportar valor a los consumidores y propietarios.
9
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: define las capacidades que una
organización requiere para crear el crecimiento y el mejoramiento en el largo
plazo. Esta última perspectiva tiene que ver con los tres grandes factores
habilitados: capacidades de los empleados, capacidades de los sistemas de
información y actitudes de los empleados (motivación, delegación de autoridad
y alineación).
La estrategia, de acuerdo con los creadores del sistema balance scorecard se

define como: Elegir los segmentos de mercados y clientes en lo que la unidad
de negocios pretende servir, identificando los procesos cruciales internos y de
negocios en los que la unidad debe hacer una entrega excelente de las
propuestas de valor a los consumidores de los segmentos de mercados
enfocados, y en la elección de las capacidades individuales y organizacionales
que se requieren para cumplir con los objetivos internos, del cliente y
financieros.

con base estratégica
 Se define la responsabilidad: financiera, proceso, cliente e infraestructura.
 Se establece las medidas de desempeño: estrategia de comunicación,

alineamiento de objetivos, medidas balanceadas y enlace con la estrategia.
 Se mide el desempeño: medidas financieras, medida del proceso, medida del

cliente y medida de infraestructura.
 Se premia a las personas con base en un desempeño multidimensional:

ascensos, participación en las utilidades, bonos y aumentos de sueldos
1.6. PASOS A SEGUIR PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE

CONTABILIDAD POR CENTROS DE RESPONSABILIDAD
1.6.1. Características de la empresa
Antes del diseño de un sistema de contabilidad por centro de responsabilidad

debe realizarse un estudio minucioso de la organización, según (Chambergo
Guillermo I., 2011):
Para trabajar con este sistema de contabilidad, es necesario que la empresa
tenga en cuenta lo siguiente:
 La estructura orgánica de la empresa debe estar bien definida.

 Los estándares de calidad en utilidades, costos e inversiones deben ser
apropiadamente bien determinados.
 Los informes de la contabilidad por áreas de responsabilidad deben
contener los elementos controlables por las jefaturas además de mostrar
la información más relevante para su análisis y toma de decisiones. (p. IV-
1)
10
Se ha dicho que la Contabilidad por Áreas de Responsabilidad, identifica los
gastos e ingresos con los responsables y posteriormente va a medir los
resultados obtenidos por cada uno de ellos. Pues bien, para poder lograr esto,
es indispensable que la empresa tenga claramente definidas las funciones y
responsabilidades de cada uno de sus departamentos y de su personal.
Debe contar, por lo tanto, con una gráfica de organización que corresponda a la
realidad y en donde se muestren, con claridad, estas funciones y
responsabilidades: no se intente establecer una Contabilidad por Áreas de
Responsabilidad si previamente no se ha definido la responsabilidad de cada
área. Normalmente, en la Contabilidad por Áreas de Responsabilidad, se debe
establecer el control operativo y financiero en cuatro niveles:
a. El gerente general, en el primer nivel, quien es responsable ante el

directorio de la empresa, de la utilidad obtenida en un período
económico.
b. Los gerentes de divisiones tradicionales: compra, producción, ventas y

finanzas; en el segundo nivel, responsables de las operaciones de sus
propias áreas, ante el gerente general.
c. Los jefes de departamentos en el tercer nivel, responsables ante el

gerente de una división.
d. Y el cuarto nivel, constituido por los supervisores de las diferentes

secciones que conforman un departamento, responsables ante el jefe de
un departamento.
En general, no se considera práctico bajar más allá del cuarto nivel que se ha
precisado. Ahora bien, una vez que cada función desempeñada por la empresa
esté asignada a alguna unidad de la organización; que la asignación de
responsabilidad sea específica y se entienda; y que cada posición de la
organización informe aun solo jefe, se puede afirmar que se tiene listo el
recipiente en el cual se va a colocar todo el sistema de la empresa.
11
Es importante preparar un nuevo Plan de Cuentas, que facilite la clasificación
de los gastos, costos e ingresos en la misma forma que se tienen clasificadas
las responsabilidades en el nuevo organigrama de la empresa.
El objetivo del Plan de Cuentas es precisamente establecer las cuentas y

subcuentas necesarias para agrupar las operaciones, de tal manera que, al
finalizar cada mes, se pueda informar a cada responsable, sobre los gastos,
costos e ingresos de su área, de dicho período operativo. Pero al hablar de una
Contabilidad por Áreas de Responsabilidad, no se la puede limitar solamente a
la simple aplicación de datos históricos hacia las áreas involucradas; es
indispensable que se comparen estos datos, con lo que realmente ha ocurrido,
con las medidas de eficiencia que previamente se hayan establecido y que
llevan el propósito de conocer lo que debió haber sucedido, en condiciones
normales de eficiencia. Es en esta forma, cómo se puede conocer la eficiencia
o la ineficiencia con la que trabajan los ejecutivos de la empresa, los
departamentos y secciones que la forman y la organización general. Para que
la Contabilidad por Áreas de Responsabilidad, sea verdaderamente un
instrumento contable que controle adecuadamente, debe auxiliarse de una
técnica presupuesta, debidamente depurada y que incluya por lo menos lo
siguiente:
a. Los presupuestos deben plasmar las políticas más importantes de la

empresa, debidamente estudiadas por la gerencia general y la plana
ejecutiva, contando asimismo con la aprobación del directorio. Este
paquete de políticas más importante será el punto central que coordine
los presupuestos que preparen, posteriormente, cada uno de los
departamentos de la empresa.
b. En la elaboración de los presupuestos, deben intervenir todos los

departamentos involucrados, en los niveles que pretenda controlar la
12
Contabilidad por Áreas de Responsabilidad, recomendando que estos
niveles sean cuatro. Los ejecutivos, funcionarios y empleados que
intervengan en la evolución del presupuesto, bajo la coordinación del
gerente de presupuestos, deben estar conscientes de su función, de la
responsabilidad que absorben y de la forma en que se coordina su
presupuesto parcial con el presupuesto general.
c. Es conveniente que la información fluya de abajo hacia arriba; en otras

palabras, cada gerente, jefe o supervisor, tomando en cuenta los objetivos
generales que se pretenden en la empresa y en su propia área, debe fijar
sus propios objetivos particulares; estos objetivos, a su vez, plasmados en
un presupuesto, serán juzgados, revisados y en su caso modificados,
después de escuchar la opinión del responsable de dicho presupuesto,
por el superior inmediato, hasta llegar a la última instancia, en este caso,
al gerente general, responsable del presupuesto final de la empresa.
d. Los presupuestos deben ser, en todo momento, realistas. No deben

forzarse sus proyecciones, en tal forma que, al compararlas con los
saldos reales, se sufran decepciones que perjudiquen el ánimo de los
ejecutivos y, en consecuencia, la buena marcha de la empresa.
e. Es recomendable el uso de presupuestos flexibles, debidamente

coordinados con la contabilidad por áreas de Responsabilidad.
1.6.2. Pasos para la implementación del sistema
A. Definir la organización de la empresa
Para el establecimiento de la contabilidad por áreas de

responsabilidades se requiere que los objetivos de la empresa hayan
sido establecidos claramente, se haya establecido la organización de la
empresa y plasmado está en una gráfica y que sea acorde a los
procedimientos y prácticas que se siguen dentro de la empresa,
identificada con los distintos niveles de la misma y elaborando el
instructivo correspondiente que señale las responsabilidades de todos y
cada uno de los puestos que forman parte de la organización, entonces
solo se puede empezar a establecer un sistema de contabilidad por área
de responsabilidad.
B. Establecimiento de responsabilidades
Una vez elaborado el cuadro de organización de la empresa en sus

diferentes niveles, se procede a la elaboración del instructivo que señale
las responsabilidades de todos y cada uno de los puestos que forman
parte del organigrama, ya que es la principal base para poder establecer
dichas responsabilidades.
C. Codificación de las áreas de responsabilidad
13
Después de dejar establecidas las áreas de responsabilidad y funciones
que se van a realizar de acuerdo con el organigrama, se procede a este
paso tan importante para la implementación del sistema. Esta
codificación no es más que la asignación de números de identificación a
cada área de responsabilidad con el objeto de proporcionar un medio
rápido y fácil de identificación para el manejo de cada área y poder
realizar la clasificación de la documentación contable que afecte a las
mismas.
D. Catálogo de cuentas y análisis de cuentas y subcuentas
El catálogo de cuentas constituye una norma escrita de carácter

permanente que limita los errores de clasificación de cuentas, o sea que
es una guía que unifica el criterio de quienes lo manejen, por ello facilita
el registro y clasificación de cuentas que se traduce en economía de
tiempo y gastos y sirve de base para la elaboración de los estados
financieros e informes. Para su elaboración deben tomarse en cuenta la
influencia que ejercen las disposiciones de orden legal, financiero y
administrativo.
E. Rediseño del sistema contable en empresas en marcha
Cuando se instale el sistema de contabilidad por áreas de

responsabilidad en una empresa en marcha, deben tomarse en cuenta
los siguientes pasos a seguir para su implantación:
1. Reorganizar la empresa estableciendo el nuevo organigrama

adecuado al nuevo sistema contable, a los planes, objetivos y
necesidades de la empresa.
2. Elaborar el instructivo funcional de autoridad y responsabilidad de

todo el personal, delimitando claramente las funciones por áreas y
niveles de autoridad de acuerdo con el organigrama.
3. Rediseñar los libros de contabilidad, auxiliares y formas de

registro, papelería, correspondencia, comprobantes internos, etc.,
de acuerdo a los dos puntos anteriores, utilizando toda la
documentación y comprobantes aprovechables de la empresa.
4. Elaborar el flujo de información e informes de la empresa

tomando en cuenta las necesidades de información a la gerencia,
y de las áreas o niveles de autoridad. Dicho flujo debe ser de los
niveles más bajos hacia la gerencia y por consecuencia de la
gerencia a los niveles más bajos, y además interdepartamental,
de manera que la información fluya en forma ágil, oportuna,
eficiente, concreta y sencilla.
14
5. Codificar los libros contables, registros, formas y comprobantes
de acuerdo con las áreas de responsabilidad establecidas
Si existe establecido algún sistema presupuestario, debe

adecuarse a las necesidades de información y utilidad a la
gerencia.
F. Separación de gastos en controlables y no controlables
 Gastos controlables Son aquellos gastos que son susceptibles de

cambiar de monto por la intervención de un supervisor o funcionario
responsable de que dicha erogación ocurra. La fluctuación de la
erogación solo depende de la buena o mala actuación o administración
del funcionario responsable, por ejemplo: tenemos los gastos de
mantenimiento, la utilización de la mano de obra directa, papelería,
teléfono, fletes, etc.
 Gastos no controlables Son aquellos gastos cuya erogación no

dependen de la acción directa de un supervisor o funcionario
responsable y por lo tanto no se les puede asignar, por ejemplo:
depreciaciones, amortizaciones, rentas, impuestos prediales, etc.
G. Elaboración de los presupuestos
El presupuesto debe ser un instrumento de control para la gerencia, en

la elaboración del cual deben intervenir los directivos de los diferentes
departamentos que integran la empresa, responsabilizándolos de la
parte correspondiente al plan general e informándolos de los avances
logrados para que se enteren como su propia responsabilidad encaja
dentro de los objetivos globales de la empresa, consecuentemente pues,
conocerán lo que se espera de ellos en relación con los planes trazados.
H. Diseño de informes internos
La información es un elemento importante en la vida de un negocio, y

tiene grandes ventajas si se usa en la forma propia. Para que exista un
buen flujo de información debe existir una buena organización
debidamente integrada, pues de otra manera no podría concebirse el
destino que se debe tener dicha información, la cual debe operar en dos
sentidos, de la dirección a los departamentos y de estos, como acto
reflejo a la dirección.
Es sumamente importante que los directivos al pedir información se le
proporcionen los elementos necesarios de una manera oportuna, clara y
fehaciente, recibiendo en respuestas no grandes cantidades de cifras y
escritos acerca de la empresa, sino aquellas cantidades específicas y
sintomáticas de aciertos y fallas de los diferentes departamentos o
secciones de las diferentes áreas de responsabilidad definidas en su
empresa, de esta manera está en contacto con las áreas problemas, con
15
las áreas que no han dado los resultados previstos, estando así en
posibilidad de aplicar las soluciones correctivas con la oportunidad
correctiva.
I. Integración de los estados contables
La finalidad de la integración de los estados financieros de una empresa,

es presentar un resumen de las ventas, costos y gastos de todas las
áreas de responsabilidad, de tal manera que sus cifras correspondan
con el estado de resultados. Dicho estado representa el plazo de unión
de la contabilidad por áreas de responsabilidad y la contabilidad general.
El cual se integra con los estados parciales de las diferentes áreas de
responsabilidad instaladas en la empresa
CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL:
 Áreas de responsabilidad: Existen diversos investigadores,

organizaciones, profesionales contables y no profesionales que han
aportado sus conocimientos en el transcurso de la evolución contable
hacia esta ciencia social. Entre los diversos autores que han aportado
una definición, se encuentra [ CITATION Tho06 \l 10250 ], “se basa en
identificar que partes de la organización tienen la responsabilidad
principal de cada acción, desarrollar mediciones del rendimiento y
objetivos, y diseñar reportes de dichas mediciones por centro de
responsabilidad”. Por su parte [ CITATION Han03 \l 10250 ], mencionan
que está conformado por cuatro elementos esenciales: asignación de
responsabilidades, establecimiento de medidas o normas de
comparación del desempeño, evaluación del desempeño y asignación
de premios. Y la definen como un sistema que “distribuye la
responsabilidad a las unidades organizacionales y expresa las medidas
de desempeño en términos financieros”. [ CITATION Ram08 \l 10250 ]
precisa que “es un sistema de información orientado a no evaluar
funciones, sino informar sobre la actuación de las diferentes áreas o
unidades de la organización, a través de un análisis de sus procesos y
actividades”. Al frente de éstas se encuentra un responsable sobre los
gastos, ingresos inversión o utilidad en que se incurran.
La metodología de la contabilidad por áreas de responsabilidad involucra

centros o áreas de responsabilidad, bajo el control de un administrador,
quién es responsable de una serie específica de actividades, el cual a su
vez tiene colaboradores que le reportan de un segmento o subunidad de
la organización, mencionando que a mayor jerarquía dentro del
organigrama empresarial será mayor el grado de responsabilidad del
ejecutivo de la empresa. Por último, los centros o áreas de
responsabilidad se clasifican en centros de ingresos, centros de costos,
centros de utilidad y centros de inversión [ CITATION Cue06 \l 10250 ].
 Materia prima: (MP) son todos los materiales utilizados en la fabricación

de un bien o servicio, pueden ser:
16
 Materia prima directa: (MPD): son los materiales que son fácilmente
identificables (medibles) en el producto.
 Materia prima indirecta: (MPI): son los materiales utilizados en la

fabricación de un producto que no son de fácil identificación en cada uno
de ellos, tales como, lubricantes, combustibles, abrasivos, pero que son
necesarios para su producción.
 Mano de obra: (MO): es la fuerza de trabajo necesaria para la

transformación de un producto o servicio, medida en unidades de
tiempo. Se divide en directa e indirecta.
 Mano de obra directa: (MOD): Es la mano de obra o esfuerzo físico

cuya incidencia en el producto final es indispensable para su
elaboración, se mide por unidad de tiempo en cada lote o en el proceso.
 Mano de obra indirecta: (MOI) Es la fuerza de trabajo que no puede

asociarse de forma directa con los bienes o servicios producidos, pero
que es indispensables para el desarrollo de las labores de la planta,
como ejemplo tenemos: Supervisión, tiempo ocioso, vigilancia, aseo,
entre otros.
 Costos indirectos de producción: (CI) es la sumatoria de la materia

prima indirecta la mano de obra indirecta y los demás desembolsos
realizados en el departamento de producción que no tengan que ver
directamente con la transformación del producto, arriendos, seguros de
planta, depreciación de maquinaria, entre otros.
 Costo Primo: Es la sumatoria de los dos primeros elementos del costo

de producción, materia prima directa y mano de obra directa.
 Costo de conversión: Es la sumatoria de la mano de obra directa y los

costos indirectos de producción. Según el volumen de producción:
 Costos variables: son los que varían directamente con en las unidades
producidas o con el nivel de operaciones, ejemplo: MOD, MP.
 Costos fijos: Son los que permanecen constantes en el corto plazo

cualquier nivel de operaciones, depreciación, arrendamientos, entre
otros.
 Costos semi-variables: Estos se componen de parte fija y parte

variable, es decir no se incrementan en forma proporcional con el
volumen de operaciones
 Costos de producción: Son los que se incurren en el área de

producción o en la planta y tienen que ver directamente con las
actividades de transformación.
17
 Costos de servicios: Son los que se incurren en los departamentos de
servicios y luego son distribuidos en los de producción tales como
lo0smantenimiento, energía, entre otros.
 Costos de ventas: son los que se dan en el departamento de ventas,

tales como, publicidad, promoción, fuerza de ventas, distribución.
 Costos presupuestados o estándar: son los costos que se determinan

antes de comenzar un periodo o las operaciones de una empresa, estos
se constituyen en el elemento de control más importante de una
empresa ya que son metas a alcanzar, por las cuales la empresa se fija
unos objetivos claros de costos, basados en las expectativas de ventas
reales, estos son utilizados para labores de planeación y control.
 Costos históricos: Son los costos que ya sucedieron y sobre los cuales
ya no aplica sino correctivos, la contabilidad de costos puede ser llevada
de las dos formas estándar e históricos.
 Contabilidad: Es el arte de registrar, clasificar y resumir en forma

característica los hechos y procedimientos que pertenecen al ámbito
financiero y a su vez el de interpretar resultados. (Catacora, 2009) Es
una ciencia que tiene por objetivo el estudio razonado de las cuentas
relacionadas con la producción, distribución, consumo y administración
de todos los recursos públicos y privados: exacta en su expresión
matemática, pero de análisis e interpretación en cuanto a lo económico,
financiero y legal. (Corrales, 2017)
 Costos: La contabilidad de costos es un sistema de información, con el

cual se determina el costo incurrido al analizar un proceso productivo y
la forma como se genera este en cada una de las actividades en las que
se desarrolla la producción. (Medina, 2007)
 Control: El control es aquella que consiste en verificar si todo ocurre de

conformidad con el plan adoptado, las instrucciones impartidas y los
principios establecidos. Tiene por objeto señalar las debilidades y los
errores para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir. Opera en todo,
cosas, gente, acciones. (Fayol, 1947)
 Estructura Organizacional: Polimeni, Fabozzi y Adelberg (1994),

definen la estructura organizacional como líneas de autoridad que deben
ser explicadas antes de perfeccionar un sistema de responsabilidad
como tal, una vez que las mismas han sido previamente definidas
gozará de una estructura de niveles gerenciales y así mismo de un
centro de responsabilidad y autoridad para la toma de decisiones.
 Organigrama: El organigrama es una representación gráfica de la

estructura organizacional de una empresa, o de cualquier entidad
productiva, comercial, administrativa, política, etc., en la que se indica y
muestra, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran,
18
sus líneas de autoridad, relaciones de personal, comités permanentes,
líneas de comunicación y de asesoría. (Ivan, 2017)
 Organización: La organización es una parte del proceso administrativo.

En este sentido organización significa, acto de organizar, estructurar e
integrar los recursos y los órganos, encargados de su administración y
de establecer relaciones entre ellos y atribuciones de cada uno de ellos
(Miguel, 1994)
 Responsabilidad: En cuanto capacidad, la responsabilidad implica que

el respectivo sujeto esté facultado para razonar debidamente. Muchas
disciplinas, como la filosofía, la biología, la medicina, la psicología, la
antropología, la sociología, la política y el derecho, se preguntan y
responden cuáles son las condiciones o circunstancias en que un ser
tiene conciencia y dominio sobre sus actos. La responsabilidad social del
Contador Público en el contexto de la contabilidad pública (Bermúdez
Gómez)
 Sistema: Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas que

poseen alguna singularidad dentro de su medio. Asimismo, los sistemas
extraen materia prima del medio, la transforman y una vez procesada la
introducen de nuevo en el ambiente. De esta manera, todo lo que
alimenta a un sistema se llama insumo, y todo lo que sale de él se
denomina producto. En los sistemas de información los insumos se
llaman datos y el producto es la información. Bernal (2004, p. 13)
CAPITULO III: DISCUSIÓN:
Existen diversos investigadores, organizaciones, profesionales contables y no

profesionales que han aportado sus conocimientos en el transcurso de la
evolución contable hacia esta ciencia social.
Entre los diversos autores que ha aportado una definición, se encuentra

Horngren, Sundem y Stratton (2006:385), “se basa en identificar que partes de
la organización tienen la responsabilidad principal de cada acción, desarrollar
mediciones del rendimiento y objetivos, y diseñar reportes de dichas
mediciones por centro de responsabilidad”.
Por su parte Hansen y Mowen (2003:544), mencionan que está conformado

por cuatro elementos esenciales: asignación de responsabilidades,
establecimiento de medidas o normas de comparación del desempeño,
evaluación del desempeño y asignación de premios.
Y la definen como un sistema que “distribuye la responsabilidad a las unidades

organizacionales y expresa las medidas de desempeño en términos
financieros”. Ramírez (2008:442) precisa que “es un sistema de
información orientado a no evaluar funciones, sino informar sobre la actuación
de las diferentes áreas o unidades de la organización, a través de un análisis
19
de sus procesos y actividades”. Al frente de éstas se encuentra un responsable
sobre los gastos, ingresos inversión o utilidad en que se incurran.
La metodología de la contabilidad por áreas de responsabilidad

involucra centros o áreas de responsabilidad bajo el control de un
administrador, quién es responsable de una serie específica de actividades, el
cual a su vez tiene colaboradores que le reportan de un segmento o subunidad
de la organización, mencionando que a mayor jerarquía dentro del organigrama
empresarial será mayor el grado de responsabilidad del ejecutivo de la
empresa.
Según (Polimeni, 2005) es un sistema diseñado para acumular y presentar los

costos por áreas individuales de responsabilidad, es decir cada nivel de
supervisión se encarga solo del costo por el cual es responsable y del cual
tiene control. (p. 720)
De igual manera (Horngren, 2006) define: La contabilidad por área de

responsabilidad: “Se basa en identificar que partes de la organización tienen la
responsabilidad principal de cada acción, desarrollar mediciones del
rendimiento y objetivos, y diseñar reportes de dichas mediciones por centro de
responsabilidad”. (p.385)
Por otro lado (Ramírez, 2008) plantea que “es un sistema de información
orientado a no evaluar funciones, sino informar sobre la actuación de las
diferentes áreas o unidades de la organización, a través de un análisis de sus
procesos y actividades”. Al frente de éstas se encuentra un responsable sobre
los gastos, ingresos inversión o utilidad en que se incurran. (p. 442)
Sobre la base de ideas expuestas, se observan similitudes en los conceptos

anteriores, ya que plantean que cada área individual de la empresa o centro de
responsabilidad responden únicamente por la tarea que tiene asignada.
Las citas anteriores a su vez muestran diferencia en cuanto a que en la

definición de Polimeni (2005), señala que cada área individual de la
organización se encarga de acumular, mostrar y ser responsable de los costos
incurridos, mientras que Horngren (2006), expone que cada centro de
responsabilidad se encarga de calcular los presupuestos y resultados reales,
por su parte Ramírez (2008), se enfoca en que la contabilidad por área de
responsabilidad informa a través de un análisis de procesos la actuación de las
unidades de la organización y cuyo encargado está al frente de los ingresos y
gastos que se incurran.
En virtud de lo expuesto anteriormente, como grupo destacamos la definición

citada por el autor Polimeni (2005), debido a que aporta que la función principal
de los sistemas de contabilidad por áreas de responsabilidad es acumular los
costos que se van generando y señalar quienes son las personas responsables
por ello, asimismo contribuyen con la creación de informes de análisis, los
cuales serían de gran utilidad para las empresas.
Comentario del grupo:
20
Nosotros de acuerdo a lo anteriormente expuesto opinamos que la contabilidad
por centros de responsabilidad ayuda en gran parte al control interno de la
empresa ya que mediante las estrategias que emplea no solo se conforma con
identificar las operaciones con el personal responsable, sino que utiliza
medidas de comparación, generalmente presupuestos y costos estándar, para
medir resultados. La Contabilidad por Áreas de Responsabilidad identifica las
operaciones: gastos, consumos y provisiones, con los ejecutivos responsables
de dichas operaciones. La información operativa, que tradicionalmente se
entrega a la gerencia general y a otros altos ejecutivos, ahora se lleva,
debidamente seleccionada, a todas las áreas involucradas y para las cuales se
ha establecido responsabilidad de supervisión.
CAPITULO IV: CONCLUSIONES:
 Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la

empresa. Proporciona Información y señala las áreas que lograron su
objetivo, las que lo superaron, etcétera. Siempre hay un responsable a
cargo de cada área.
 Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a cada

administrador comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido
para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar qué
actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.
 Sustituye la presentación tradicional de los resultados, favoreciendo una

mejor delimitación de responsabilidades.
 Motiva a utilizar la administración por objetivos o por resultados, ya que

separa el objetivo principal de la empresa en subjetivos destinados a
cada área, señalando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo. Por
ejemplo, indica al centro de costos los estándares por cumplir y la
producción a alcanzar; al centro de ingresos, su cuota a lograr y
composición de áreas a vender, etcétera.
21
 La contabilidad por áreas de responsabilidad no es un sistema
independiente de la contabilidad general, sino únicamente una
adecuación del sistema contable a las necesidades de información y
control de la administración, es decir, se convierte en un elemento
importante de información al hacer una mezcla de técnicas contables,
presupuestos, costos y gastos e informes normalmente aislados que,
adaptados a las necesidades administrativas, son más útiles para la
dirección.
 La contabilidad por áreas de responsabilidad se auxilia del control

presupuestal, reportando los costos y gastos de acuerdo a los diferentes
niveles de responsabilidad, al establecer las comparaciones entre lo real
y lo presupuestado, identificando fácilmente a los niveles responsables
de las variaciones, facilitando la toma de decisiones o medidas
correctivas, de manera que sean más efectivas, ya que además de
proporcionar el concepto de las variaciones, se identifica al o los
responsables directos con la explicación de causas.
 En la Contabilidad por Áreas de Responsabilidad, la información y la

buena comunicación es muy importante. Si verdaderamente se quiere
formar un equipo administrativo que tenga conciencia y entusiasmo para
alcanzar sus objetivos, por reducir costos y gastos, por generar los
ingresos previstos, etc., se tiene que dar a los integrantes del equipo
administrativo, información amplia y oportuna sobre sus logros y
deficiencias. Sólo así, la Contabilidad por Áreas de Responsabilidad,
puede lograr sus objetivos.
CAPITULO V: RECOMENDACIONES:
 Para que el sistema pueda ser bien implementado debemos seleccionar

al responsable a cargo de cada área para poder proporcionar
Información y señalar las áreas que lograron su objetivo, las que lo
superaron, etcétera.
 La implementación de este sistema dependerá especialmente de

detectar qué actividades o procesos no agregan valor y deben ser
eliminados para poder permitir a cada administrador comparar entre su
presupuesto y lo realmente obtenido para atender las variaciones
significativas.
 Es necesario motivar a la administración a utilizar estándares que se

midan por objetivos o por resultados, ya que separa el objetivo principal
de la empresa en subjetivos destinados a cada área, señalando a cada
ejecutivo las pautas para lograrlo.
22
 Es indispensable que las empresas centren su atención en dos
elementos muy importantes del proceso administrativo que son la
planificación y el control, ya que este enfoque tiene la ventaja de poseer
un presupuesto anticipado y obtener un indicador, lo cual permitirá
evaluar si se cumplió o no con las metas planteadas.
 Las empresas deben tener una política empresarial que busque la

calidad y la eficiencia del cual el personal debe estar debidamente
informada, asimismo es necesario que capaciten a su personal
constantemente puesto que el recurso humano es el más importante en
el mencionado sistema contable, por ende, tiene como base los valores
personales y la satisfacción laboral.
 Se recomienda tener una correcta comunicación y control organizacional

en todos los niveles, evitando la comunicación informal. Así mismo se
debe respetar y tomar en cuenta las nuevas ideas o propuestas a pesar
de no tener el origen en personas de los altos niveles
CAPITULO VI: BIBLIOGRAFIA:
(AECA), A. E. (1992). El marco de la contabilidad de gestión. . Madrid: Doc. Núm. 1.

Aguilar, H. (1998). Diccionario de términos contables. Colombia: Universidad de Antoquia.
Cárdenas, N. R. (2006). Administración de costos: Métodos Modernos de Costos de
Manufactura. Mexico: Mc Graw-Hill.
Cohem, D. y. (2000). Sistema de Información para los Negocios. México: Mc. Graw-Hill.
Cuervo, T. J. (2006). Costeo basado en actividades - ABC Gestión basado en actividades - ABM.
ECOE.
Del Rio, G. C. (2009). Contabilidad y presupuestos por Areas y Niveles de Responsabilidad.
México: Universidad Nácional Autónoma de México.
Hansen, D. R. (2003). Administración de costes, contabilidad y control. México.
23
Oz, E. (2000). Administración de los Sistemas de Información. Thomson Learning.
Prieto, M. B. (2000). La gestión del conocimiento a través de los sistemas de información
contable internos. Soria: Castilla y León.
Ramirez, P. D. (2008). Contabilidad Administrativa. México: Mc Graw-Hill.
Shank, K. J. (1995). Gerencia Estrategica de Costes. La nueva herramienta para desarrollar una
ventaja competitiva. Colombia: Norma.
Thomson, H. T. (2006). Contabilidad Administrativa. México: Pearson educación.
24
ANEXOS
25
CASO PRÁCTICO
La empresa BANANIN BANANON S.A.C., dedicada a la fabricación y

comercialización de hojuelas de plátano, desea determinar la contabilidad por
centros de responsabilidad del departamento de Producción.
LOCALIZACIÓN:
DEPARTAMENTO : Ancash
PROVINCIA : Huaraz
DISTRITO : Independencia
La oficina central y la planta de nuestra empresa “BANANIN BANANON S.A.C”

se encuentra ubicada en la provincia de Huaraz, distrito de independencia, Jr.
Sebastián de Aliste #207.
A. Definir la organización de la empresa.
26
27
B. Establecer responsabilidades.
B.1. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES.
MANUAL DE ORGANIZACION
Y FUNCIONES
BANANIN BANANON S.A.C.
28
HUARAZ, ABRIL DEL 2018
INTRODUCCION
FINALIDAD:
Bananin Bananon S.A.C con el propósito de presentar las funciones

generales establecidas en su Reglamento de Organización y Funciones, ha
elaborado el Manual de Organización y Funciones.
En este Manual se ha tomado en cuenta la estructura orgánica y funciones
generales establecidas en el Reglamento de Organización y Funciones, así
como los requerimientos de los puestos considerados en el Cuadro Asignación
de Personal.
En el Manual de Organización y Funciones, que es un instrumento
normativo de la gestión administrativa, se precisan en total concordancia con la
estructura orgánica y funciones, la descripción de los cargos que la integran,
las líneas de autoridad, responsabilidad.
Mediante este Manual de Organización y Funciones cada empleado y
trabajador de Bananin Bananon S.A.C. deberá conocer sus funciones y su
ubicación dentro de la estructura general de la organización, con el fin de
29
participar, de manera integral, en el logro de los principales objetivos de la
Empresa.
BASE LEGAL:
 Ley Nª 26887, Ley General de Sociedades
 COMISION NACIONAL SUPERVISORA DE EMPRESAS Y VALORES,
organismo supervisor.
ALCANCES:
El presente Manual de Organización y Funciones es de aplicación a las
Gerencia, Departamentos, Órganos de Apoyo y de Línea.
ESTRUCTURA ORGANICA
De acuerdo al Reglamento de Organización y Funciones Bananin Bananon

S.A.C., cuenta con la siguiente Estructura Orgánica.
ALTA DIRECCION
 Gerencia General
ORGANOS DE APOYO
 Oficina de Recursos humanos y relaciones institucionales y secretaria

general.
ORGANOS DE LINEA
30
 Gerente de Producción
- Departamento de Recepción de Materia Prima
- Departamento de Producción
- Departamento de Control de Calidad
- Departamento de Empaquetado y Sellado
- Departamento de Almacén y Distribución
 Gerente de Ventas
- Departamento de Ventas Departamentales
 Gerente de administración y Finanzas
- Departamento de Finanzas
- Departamento de Administración
- Departamento de Contabilidad
- Departamento de Presupuestos
 Gerente de Marketing
- Departamento de Marketing
 Gerente de Logística
- Departamento de Almacenamiento
 Gerente de desarrollo Tecnológico
- Departamento de Proyectos de Ingeniera
- Departamento de Automatización
31
DEL ÓRGANO DE DIRECCIÓN ALTA DIRECCION
DE LA GERENCIA GENERAL
CAPITULO III DE LA LEY GENERAL DE SOCIEDADES: GERENCIA

DENOMINACIÓN DEL CARGO : Gerente General
FUNCIONES ESPECÍFICAS:
Artículo 188.- Atribuciones del gerente

Las atribuciones del gerente se establecerán en el estatuto, al ser nombrado o
por acto posterior.
Salvo disposición distinta del estatuto o acuerdo expreso de la junta general.
1. Definir, proponer e implementar la estrategia integral de Negocios de

Bananin Bananon, ajustada al contexto nacional, regional e internacional,
con el fin de garantizar el cumplimiento de las metas de crecimiento y
rentabilidad esperadas por los accionistas en el contexto de la Visión,
Principios Corporativos y la normativa regulatoria vigente.
2. Identificar oportunidades de negocios en el mercado local, regional e
internacional definido, a través de la adquisición, o la instalación de nuevas
operaciones para garantizar el cumplimiento de la estrategia de crecimiento.
3. Aprobar la estrategia, objetivos y presupuestos comerciales y de marketing
para todos los negocios y regiones.
4. Aprobar las estrategias y políticas de las áreas de soporte, con el fin de
garantizar los recursos necesarios para la operación y niveles de exposición
financiera.
5. Aprobar las políticas y planes industriales de la compañía, para asegurar la
elaboración de productos y distribución dentro de los niveles de eficiencia
definidos y el cumplimiento de las certificaciones y regulaciones que
garanticen el acceso a los mercados objetivo.
6. Asegurar que la empresa opere bajo los parámetros y estándares de un
Buen Gobierno Corporativo, velando por la transparencia de la información y
la reputación de la compañía ante los grupos de interés más relevantes para
los negocios.
7. Aprobar las políticas, planes y procesos de gestión de personas, con el fin
de asegurar la existencia de un nivel de clima laboral que asegure el
desarrollo de las personas y su mayor compromiso. Asegurar que la
organización cuente con el talento necesario para el crecimiento de la
empresa.
LÍNEA DE AUTORIDAD:
Depende directamente de la junta General de Accionistas.
Tiene mando directo sobre las Gerencias y departamentos.
RESPONSABILIDAD:
El gerente responde ante la sociedad, los accionistas y terceros, por los daños
y perjuicios que ocasione por el incumplimiento de sus obligaciones, dolo,
abuso de facultades y negligencia grave.
32
El gerente es particularmente responsable por:
1. La existencia, regularidad y veracidad de los sistemas de contabilidad, los
libros que la ley ordena llevar a la sociedad y los demás libros y registros
que debe llevar un ordenado comerciante.
2. El establecimiento y mantenimiento de una estructura de control interno
diseñada para proveer una seguridad razonable de que los activos de la
sociedad estén protegidos contra uso no autorizado y que todas las
operaciones son efectuadas de acuerdo con autorizaciones establecidas y
son registradas apropiadamente.
3. La veracidad de las informaciones que proporcione la junta general.
4. El ocultamiento de las irregularidades que observe en las actividades de la
empresa.
5. La conservación de los fondos sociales a nombre de la empresa.
6. El empleo de los recursos sociales en negocios distintos del objeto de la
sociedad.
7. La veracidad de las constancias y certificaciones que expida respecto del
contenido de los libros y registros de la empresa.
8. Dar cumplimiento en la forma y oportunidades que señala la ley a lo
dispuesto en los artículos 130 y 224.
9. El cumplimiento de la ley, el estatuto y los acuerdos de la junta general.
REQUISITOS MÍNIMOS:
PERFIL:
Edad: De 30 a 40 años
Sexo: Indistinto
Estudios profesionales: Administración o carreras afines.
Experiencia: 7 años en las actividades relacionadas al puesto.
ACTITUDES:
1. Acostumbrado(a) a trabajar en equipo
2. Ser objetivo
3. Actitud de líder
4. Tener don de mando
5. Iniciativa propia
6. Capacidad de toma de decisiones
SECRETARIA DEL GERENTE GENERAL
DENOMINACIÓN DEL CARGO : Secretaria
1. Registrar, clasificar, ordenar y archivar los documentos que ingresan y salen.

2. Proyectar la redacción de informes, memorandos y documentos en general.
3. Preparar la agenda de actividades del Gerente General.
4. Mantener en orden, al día los archivos físicos de la oficina.
5. Atender al público y las llamadas telefónicas.
33
6. Responsable de dar cuenta diaria al Gerente General de toda la
documentación que ingresa para su despacho y cumplir con las
disposiciones contenidas en el mismo.
7. Cumplir con la distribución oportuna de la documentación suministrado por el
Gerente General.
8. Cumplir con las demás funciones que le asigne el Gerente General.
Depende directamente del Gerente General.
Educación : Título de Secretaria Ejecutiva.
Capacitación : Capacitación especializada en el cargo y conocimiento de
computación e informática. Manejar cuatro idiomas como mínimo.
Experiencia : Un año en el cargo o puestos similares.
DE LOS ÓRGANOS DE APOYO

DE LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
DENOMINACION DE CARGO: Jefe de Recursos Humanos
1. Asesorar y participar en la formulación de la política de personal.

2. Dar a conocer las políticas de personal y asegurar que se cumpla por
completo.
3. Relacionarse con las fuentes de mano de obra.
4. Establecer el perfil y diseño de puestos Reclutar y seleccionar al personal.
5. Determinar los términos y condiciones de empleo. Controlar que se
cumplan los diversos aspectos legales y requisitos establecidos por la ley y
la empresa en materia de contratación de personal.
6. Desarrollo y gestión de la estructura y política salarial. Supervisar la
correcta confección de las planillas de remuneraciones del personal.
7. Desarrollo y gestión de la política y administración de beneficios sociales.
8. Controlar el cumplimiento del rol vacacional.
9. Investigar los antecedentes de los candidatos a empleados con ocasión de
la Evaluación y Selección de personal.
10. Ofrecer facilidades adecuadas para la capacitación del personal, tanto de
empleados y trabajadores, dentro del rango superior de la política de
personal de la empresa. Actuar como negociador oficial con los sindicatos y
otros organismos encargados de asuntos relacionados con el empleo.
11. Mantener todos los registros necesarios concernientes al personal.
12. Entrevistar, aconsejar y ayudar a los empleados en relación con sus
problemas personales y dificultades.
13. Administrar los servicios sociales de la organización, incluyendo la
instalación de comedores y facilidades sociales de recreo. Adoptar con la
debida anticipación las acciones necesarias para contratar oportunamente
seguros de Vida y salud que corresponden al personal de la empresa.
14. Incentivar la integración y buenas relaciones humanas entre el personal.
15. Recibir quejas, sugerencias y resuelve los problemas de los colaboradores.
34
16. Hacer la evaluación del desempeño de los colaboradores.
17. Controlar que se realice el cálculo de la provisión para beneficios sociales
de los colaboradores.
18. Realizar programas de recreación laboral con la finalidad de integrar a los
colaboradores y a sus familiares.
19. Representar a la empresa ante las Autoridades de Trabajo
20. Otras actividades que le asigne directamente su superior.
RESPONSABILIDADES Y OBLIGACIONES:
Empleo.
Entrevistar o preparar las entrevistas de los aspirantes a un puesto, encargarse
de la rotación, despidos, etc.
1. Preparar y mantener los registros y estadísticas de personal.
2. Preparar y aplicar los instrumentos de control de personal.
3. Calificar y evaluar al personal.
4. Preparar los contratos de personal.
Capacitación a empleados.
1. Programar la capacitación: con cursos a nuevos empleados, supervisores,
ejecutivos y demás colaboradores.
2. Organizar programas de sugerencias
3. Organizar reuniones de integración
4. Diagnóstico de Necesidades
Remuneraciones.
1. Elaborar el presupuesto de gastos de personal
2. Informar a las partes implicadas en la negociación de las remuneraciones
3. Proponer escalas salariales
4. Calcular remuneraciones y demás beneficios económicos
Salud y Seguridad.
1. Mantenimiento de servicios médicos
2. Supervisar las medidas para la Prevención de accidentes.
3. Asegurar el cumplimiento de las Normas correspondientes
4. Supervisar y asistir a las reuniones del comité de seguridad en el trabajo
Depende directamente de la Gerencia General.
Título Universitario : Especialista en recursos humanos,
psicólogo(a), licenciado en administración de empresas, sociólogo.
Titulo post-universitario : Maestría en recursos humanos, Gerencia de
empresas.
Experiencia : Cinco años de experiencia siendo líder en el
área RR.HH.
DE LOS ORGANOS DE LINEA

DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
35
DENOMINACIÓN DEL CARGO: Gerente de Producción
1. El gerente de producción trabaja para mejorar la eficiencia y cumplir con las
metas de producción al tiempo que garantiza la calidad de los resultados.
2. Asegura que los programas de producción se mantienen para satisfacer la
demanda del cliente
3. Aplicación de programas de formación, que autoriza las nuevas
contrataciones y el trabajo con los empleados para resolver los problemas
que obstaculizan la eficiencia y causar retrasos en la producción.
4. Dirige el personal y los recursos para cumplir con las metas de producción
de la manera más eficiente
5. Determina la asignación de recursos y que las máquinas funcionarán y
resuelve los problemas a medida que ocurren
6. Cambiar el proceso de producción para mejorar la calidad o iniciar
programas de capacitación de los empleados para elevar el nivel de calidad
en la planta de producción.
LÍNEAS DE AUTORIDAD:
La Gerencia de Manufactura depende jerárquica y funcionalmente de la
Gerencia General. Está conformada por el Departamento de Producción,
Departamento de Seguridad Industrial, Departamento de Mantenimiento,
Departamento de Calidad y el Departamento de Distribución.
REQUISITOS MÍNIMOS
Educación: Titulo de Ingeniería Industrial o Industrias Alimentarias.
Capacitación: En procesos de manufactura.
Experiencia: Cuatro años en labores similares
SECRETARIA DEL GERENTE DE PRODUCCIÓN
DENOMINACIÓN DEL CARGO: Secretaria.

3. Preparar la agenda de actividades del Gerente de Manufactura.
4. Mantener en orden y al día los archivos físicos y magnéticos de la oficina.
6. Responsable de dar cuenta diaria al Gerente de Manufactura de toda la
documentación que ingresa para despacho.
7. Cumplir con la distribución oportuna de la documentación con proveído del
Gerente de Manufactura.
LÍNEA DE AUTORIDAD
Depende directamente del Gerente de Producción.
REQUISITOS MINIMOS:
Educación : Título de Secretaria.
36
Capacitación : Conocimiento en computación e informática, manejar el
inglés y español como mínimo.
Experiencia : Dos años en cargos similares.
DE LOS ÓRGANOS DE LÍNEA
DE LA UNIDAD DE RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA
DENOMINACIÓN DEL CARGO: Jefe de Recepción

1. Desarrollar actividades de recepción de materia prima que generen recursos
económicos que contribuyan a su auto sostenimiento y desarrollo, así como
al desarrollo institucional y regional.
2. Desarrollar actividades tecnológicas que permitan la aplicación de
conocimientos indispensables para la transformación de insumos en
productos.
3. Formular, ejecutar y evaluar el Plan de Desarrollo del Centro de Producción,
así como el programa presupuestal de funcionamiento y de inversión.
4. Establecer su propia administración para su funcionamiento garantizando el
cumplimiento eficaz de sus fines y objetivos.
5. Celebrar contratos para capacitación del personal eventual de producción.
6. Cumplir otras funciones dentro de su competencia.
Educación : Titulo de Ingeniería Industrial o Industrias Alimentarias.
Capacitación : En procesos de producción.
Experiencia : Dos años en labores similares

DE LA UNIDAD DE PRODUCCIÓN
DENOMINACIÓN DEL CARGO: Jefe de Producción

1. Desarrollar actividades de producción de bienes que generen recursos
económicos que contribuyan a su auto sostenimiento y desarrollo, así como
al desarrollo institucional y regional.
2. Desarrollar actividades tecnológicas que permitan la aplicación de
conocimientos indispensables para la transformación de insumos en
productos.
3. Brindar apoyo a las prácticas pre-profesionales y proyectar sus servicios a la
comunidad local y regional.
4. Formular, ejecutar y evaluar el Plan de Desarrollo del Centro de Producción,
así como el programa presupuestal de funcionamiento y de inversión.
5. Establecer su propia administración para su funcionamiento garantizando el
cumplimiento eficaz de sus fines y objetivos.
6. Establecer convenios técnicos financieros con entidades públicas y privadas.
7. Celebrar contratos para capacitación del personal eventual de producción.
37
8. Cumplir otras funciones dentro de su competencia.
Educación : Titulo de Ingeniería Industrial o Industrias Alimentarias.
Capacitación : En procesos de producción.
Experiencia : Dos años en labores similares
DE LOS OBREROS
DENOMINACION: Obreros
1. Dirigir, ejecutar, supervisar y controlar los procesos técnicos de

abastecimientos del Centro de Producción.
2. Elaborar y llevar el registro de proveedores de materiales e insumos.
3. Consolidar y valorizar el cuadro de necesidad para la producción de los
bienes y servicios que presta el Centro de Producción.
4. Integrar el comité de adquisiciones de bienes y servicios.
5. Cumplir con el proceso productivo establecido, para general los productos.
6. Otras funciones que le asigne el Jefe Inmediato.
Depende directamente del Jefe de la unidad de producción.
Educación: Superior técnica inconclusa.
Experiencia: Dos años en labores similares

DE LA UNIDAD DE CONTROL DE CALIDAD
DENOMINACIÓN DEL CARGO: Jefe de Control de Calidad
1. Elaborar los procedimientos, instructivos, formatos, indicadores y demás

documentos relacionados al Sistema de Gestión de la Calidad de la
Empresa, que esté bajo su responsabilidad, efectuando su revisión de
manera permanente para garantizar la mejora continua de los mismos.
2. Recepcionar, adecuar, hacer aprobar e implementar los procedimientos,
instructivos, formatos, indicadores y demás documentos relacionados al
Sistema de Gestión de la calidad de la empresa, que sean elaborados por
cada área de la Empresa, efectuando su revisión de manera permanente
para garantizar la mejora continua de los mismos
38
3. Consolidar los objetivos y programas de gestión de la calidad propuestos por
cada área de la empresa, velando por su cumplimiento.
4. Llevar a cabo el seguimiento y cumplimiento de los acuerdos tomados en las
reuniones para la Revisión por el Gerente, en los aspectos concernientes a
la gestión de la Calidad.
5. Identificar oportunidades de mejora de las actividades y procesos, que a
través de la incorporación de acciones, controles e innovaciones permitan
agregar valor a la gestión de la dependencia, permitiendo la optimización de
costos operativos y la mejora de la rentabilidad y eficiencia empresarial.
6. Formular el presupuesto anual de la dependencia para que sea incluido en
el de la empresa, velando por su cumplimiento y de las disposiciones
complementarias al respecto.
7. Velar por el correcto uso y adecuada custodia de todos los bienes que sean
asignados a la dependencia.
Educación: Titulo en Administración.
Capacitación: Calidad de productos
Experiencia: Tres años en labores similares.

DEL DEPARAMENTO DE PRODUCCIÓN
DE LA UNIDAD DE EMPAQUETADO Y SELLADO
DENOMINACIÓN DEL CARGO: Jefe de empaquetado y sellado

1. Asegurar la operatividad integral del Sistema de Empaquetado y Sellado.

2. Planificar y coordinar el desarrollo de programas de mantenimiento de las
equipos y maquinaria de empaquetado y sellado, apoyar en la formulación y
actualización de los planes de desarrollo plan operativo y estratégico.
3. Desarrollar programas de capacitación interna a fin de asegurar la
competencia de los trabajadores en los trabajos asignados, de acuerdo a las
normas vigentes y adelantos tecnológicos incorporados.
4. Participar activamente en el comité de normalización técnica y operativa a fin
de optimizar y estandarizar métodos y procedimientos.
5. Desarrollar procedimientos de trabajo a fin de optimizar procesos y asegurar
la calidad de las operaciones.
6. Planificar y conducir el desarrollo profesional y técnico de los trabajadores a
su cargo.
7. Realizar periódicamente la evaluación del personal a su cargo y proponer su
capacitación.
8. Asegurar la implementación de las mejores prácticas de prevención de
riesgos y protección al medio ambiente.
9. Planificar y determinar los requerimientos de repuestos, suministros y otros,
para garantizar la operatividad y mantenimiento del Sistema de
Empaquetado y Sellado.
39
Educación : Titulo en Administración.
Capacitación : Procesos de Empaquetado y Sellado.
Experiencia : Tres años en labores similares.

DEL DEPARAMENTO DE PRODUCCIÓN
DE LA UNIDAD DE ALMACEN Y DISTRIBUCIÓN
DENOMINACIÓN DEL CARGO: Jefe de Almacén y distribución
1. Asegurar la operatividad integral del Sistema de Distribución

2. Verificar y encargarse del inventariado de los productos finales.
3. Planificar y coordinar el desarrollo de programas de mantenimiento de las
equipos y maquinaria de Distribución, apoyar en la formulación y
actualización de los planes de desarrollo plan operativo y estratégico.
4. Desarrollar programas de capacitación interna a fin de asegurar la
competencia de los trabajadores en los trabajos asignados, de acuerdo a
las normas vigentes y adelantos tecnológicos incorporados.
5. Participar activamente en el comité de normalización técnica y operativa a
fin de optimizar y estandarizar métodos y procedimientos.
6. Desarrollar procedimientos de trabajo a fin de optimizar procesos y
asegurar la calidad de las operaciones.
7. Planificar y conducir el desarrollo profesional y técnico de los trabajadores
a su cargo.
8. Realizar periódicamente la evaluación del personal a su cargo y proponer
su capacitación.
9. Asegurar la implementación de las mejores prácticas de prevención de
riesgos y protección al medio ambiente.
10. Planificar y determinar los requerimientos de repuestos, suministros y otros,
para garantizar la operatividad y mantenimiento del Sistema de
Distribución.
Educación: Titulo en Administración.
Capacitación: Procesos de distribución.
SUB- JEFE DE DISTRIBUCION
40
DENOMINACION DEL CARGO: Sub- jefe de Distribución
1. Planificar y organizar las actividades de Distribución.

2. Obtener los resultados propuestos en el Plan de Trabajo, establecido con la
Gerencia.
3. Mantener la disciplina, control y motivación del personal a su cargo.
4. Utilizar y conservar adecuadamente los bienes a cargo del área.
5. Hacer cumplir las normas de seguridad impartidas por la empresa.
6. Supervisar funcionalmente la actividad de distribución de los productos.
LÍNEA DE AUTORIDAD
Depende directamente del Jefe de Distribución.
REQUISITOS MINIMOS:
Educación: Título en Administración.
DEL PERSONAL DE DISTRIBUCION
DENOMINACIÓN DEL PUESTO: Personal de Distribución
1. Transportar equipos, materiales y personal a los lugares que se le asigne,

previa autorización del jefe de Distribución.
2. Participar activamente en las reuniones diarias de coordinación con su jefe
inmediato dando aportes para facilitar la operatividad de los trabajos.
3. Cumplir con las normas y procedimientos establecidos por la Empresa, las
disposiciones Internas y el Reglamento Interno de Trabajo.
4. Realizar otras funciones que le asigne el Jefe inmediato y aquéllas que, por
iniciativa propia, conlleven a mejorar la eficiencia de la Empresa.
LÍNEA DE AUTORIDAD
Depende directamente del sub-jefe de distribución.
REQUISITOS MINIMOS:
Educación: Secundaria completa
Experiencia: Un año en labores similares.
DE LOS ÓRGANOS DE LINEA

DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS
DENOMINACION DE CARGO: Gerente de Ventas
1. Calcular la demanda y pronosticar las ventas.
41
2. Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas. Debido a que el
gerente es quien conoce de primera mano el mercado que se trabaja, y
como debe tratar el mismo, es quien está llamado a estructurar el
departamento.
3. Delimitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir los estándares
de desempeño.
4. Compensa, motiva y guía las fuerzas de venta.
5. Conducir el análisis de costo de ventas. Toda planificación debe tener
incluida un análisis de costos.
6. Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas
7. Monitorear los departamentos de ventas nacionales e internacionales.
8. Formula propuestas de mejoramiento de la estrategia de ventas,
considerando los reportes individuales, las ventas del o los puntos de venta,
los potenciales clientes atendidos y campañas próximas.
Depende directamente de la Gerencia General.
Educación : Licenciado en Administración.
Capacitación : conocimiento de marketing.
SECRETARIA DEL GERENTE DE VENTAS
DENOMINACIÓN DEL CARGO : Secretaria
3. Preparar la agenda de actividades del Gerente de Ventas.
4. Mantener en orden y al día los archivos físicos y magnéticos de la oficina.
6. Responsable de dar cuenta diaria al Gerente de Ventas de toda la
documentación que ingresa para despacho.
7. Cumplir con la distribución oportuna de la documentación suministrada por el
Gerente de Ventas.
8. Cumplir con las demás funciones que le asigne el Gerente de Vetas.
Depende directamente de la Gerencia de Ventas.
Educación : Título de Secretaria.
Capacitación : Conocimiento en computación e informática, manejar el
inglés y español.

DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS
42
DE LA UNIDAD DE VENTAS DEPARTAMENTALES
DENOMINACION: Jefe de Ventas Departamentales
1. Conocimiento de los clientes con sus características, tamaño, ubicación,
necesidades y costumbres.
2. Conocimiento de los productos de la empresa y los sistemas de ventas y
servicios.
3. Conocimiento de la competencia con sus ventajas y debilidades competitivas
4. Análisis y prospección de clientes potenciales y preparación de planes de
visita.
5. Ejecución del plan de ventas y realización de visitas de ventas o seguimiento
de los clientes.
6. Cuando sea su responsabilidad, realizar cobros persuasivos de la cartera.
7. Periódicamente debe preparar informes de ventas, competencias y clientes
LINEA DE AUTORIDAD:
Depende directamente del Gerente de Ventas.
REQUISITOS:
Educación : Licenciado en Administración o Licenciado en
mercadotecnia.
Disponibilidad para trasladarse dentro del país.
 Edad entre 25 a 30 años.
 Experiencia mínima de 2 años en el área de administración
 Manejo de Personal a su cargo.
 Excelente presentación personal
SUB JEFE DE VENTAS DEPARTAMENTALES
DEMOMINACION DEL CARGO: SUB-JEFE DE VENTAS

DEPARTAMENTALES
1. Preparar los Pronósticos de Ventas

2. Preparar los Pronósticos de Gastos
3. Buscar y elegir otros Canales de Distribución y Venta
4. Investigar, sugerir y elaborar Planes Promocionales: Regalos, Ofertas,
Canjes, Descuentos, Bonificaciones, etc.
5. Capacitarse y buscar asesoramiento en tareas específicas
6. Analizar y organizar los tiempos y movimientos de las rutas y zonas de
venta
7. Analizar o estudiar y obtener las rutas de venta convenientes y asignar el
número exacto de vendedores
8. Crear programas de capacitación y adoctrinamiento para toda la fuerza de
ventas
9. Preparar el perfil adecuado del Vendedor Idóneo
43
10. Crear un sistema de reclutamiento que incluya cartas a instituciones
promotoras de empleo, anuncios en diarios y revistas, Internet y páginas
Web, base de datos de vendedores, por recomendación de los actuales
vendedores, etc.
11. Diseñar el proceso de obtención de Vendedores: Selección, Entrevista
Personal, Capacitación y Adoctrinamiento, que produzcan la elección de
vendedores idóneos
12. Capacitar y formar a los vendedores en el campo y en la sala de ventas
13. Crear un sistema de reciclaje para vendedores antiguos
14. En lo posible, preparar un Curso de Ventas, Seminarios de Ventas, etc. y
adecuarlos al equipo de ventas
15. Preparar manuales de funciones de los vendedores
16. Tener todo el material adecuado para la capacitación y formación de los
vendedores, como padrones de clientes, planos de rutas, formularios,
catálogos, cartas, material POP, etc.
17. Realizar la presentación de nuevos productos y desarrollar nuevas técnicas
de venta para promocionarlos
18. Crear ingeniosa fórmula de remuneraciones
19. Elaborar campañas promocionales, eligiendo premios y concursos
semanales o mensuales
20. Escuchar siempre a los vendedores y orientarlos sobre sus dudas
21. Darles solución a todos sus problemas laborales e involucrarse de manera
sutil en la solución de sus asuntos familiares, cuando sea necesario. El
vendedor debe estar con la mente centrada en las ventas
22. Felicitar y en lo posible premiar los logros de cada vendedor
23. Debe realizar el seguimiento constante del cumplimiento de los objetivos y
metas de la semana, mes y año. (CUOTA DEL DÍA)
24. Supervisar el cumplimiento de las labores diarias de los vendedores
verificando los documentos utilizados
25. Debe supervisar la actitud personal de los vendedores, así como sus
estados de ánimo, su presencia, etc.
26. Orientar cualquier desviación sobre lo establecido
27. Realizar o asistir a reuniones con su jefe o jefes
28. Reunirse con su Equipo de Ventas en fechas pre establecidas
29. Propiciar reuniones con cada uno de los vendedores
30. Realizar conferencias con clientes y/o proveedores
31. Dar y recibir información de parte de su Equipo de Ventas sobre la
competencia y comportamiento del mercado
32. Redactar informes de ventas semanales o mensuales sobre las diversas
actividades realizadas.
LINEA DE AUTORIDAD
El sub jefe de ventas nacionales depende directamente del Jefe de ventas
departamentales, autoridad inmediata superior.
REQUISITOS MINIMOS:
Educación : Licenciado en Administración.
Disponibilidad para trasladarse dentro del país.
 Edad entre 25 a 30 años.
 Experiencia mínima de 2 años en el área de administración
44
 Manejo de Personal a su cargo.
 Excelente presentación personal
Capacitación en técnicas de selección y marketing (básicas)
DE LOS VENDEDORES
DENOMINACION: VENDEDORES
1. Establecer un primer contacto.
2. Construir relaciones duraderas y redituables con los clientes y empresas
que consumen los productos.
3. Escuchar a los clientes y hacer llegar a sus opiniones o críticas al
departamento de ventas internacionales.
4. Evaluar sus necesidades y problemas
5. Encaminan los esfuerzos de la sociedad hacia su resolución
6. Ajustar la oferta
7. Negociar condiciones de venta
8. Analizar los datos de ventas
9. Obtener información estratégica sobre algún mercado
10. Desarrollar estrategias y planes básicos de marketing.
Depende directamente del Jefe del Departamento de Ventas Nacionales.
EDAD : 20- 35 años.
Educación : Estudios secundarios.
Capacitación : Técnicas de venta.
Disponibilidad para viajar dentro del país

DEL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION Y FINANZAS
DENOMINACIÓN DEL CARGO: Gerente de Administración Y Finanzas

1. Organizar y mantener actualizados los análisis económicos, que permitan
evaluar las variaciones de los marcos económicos del país en cuanto
puedan tener relación con la empresa.
2. Promover la aplicación de una política justa, disciplinada, supervisando la
aplicación de las políticas aprobadas al respecto de los niveles superiores de
la empresa.
3. Controlar la adquisición de los bienes y servicios requeridos se efectué de
acuerdo a las normas legales internos.
4. Supervisar el control de los bienes que conforman el patrimonio empresarial,
velando por su correcta conservación y uso.
45
5. Controlar que en su oportunidad se realicen inventarios físicos adecuados y
se determine las depreciaciones y valuaciones pertinentes, de acuerdo a las
exigencias contenidas en la normatividad.
6. Dirigir, controlar y supervisar la administración contable y tributaria de la
empresa, a través de la formulación de los estados financieros y verificar su
oportuna presentación a los organismos superiores interno y a las
instituciones externas.
7. Supervisar la permanente aplicación del sistema de costeos de la empresa,
de acuerdo con las pautas vigentes al respecto.
8. Dirigir las actividades financieras de la empresa, velando por el cumplimiento
administrativo de los recursos financieros, controlando todas las
transacciones.
9. Proponer normas y formular procedimientos técnicos.
LINEA DE AUTORIDAD:
Depende directamente del gerente general.
RESPONSABILIDAD:
Es responsable de cumplir y hacer cumplir lo establecido en el reglamento de
organización Y funciones, el plan de financiamiento, administración,
contabilidad, presupuesto, el presente manual y otros que por su naturaleza y
funciones le compete a su dependencia.
REQUISITOS MINIMOS:
Educación : Título universitario en administración y contabilidad.
Capacitación : Que haya asistido en capacitaciones o talleres de
financiamiento, presupuesto y contabilidad.
Experiencia : Haber obtenido experiencia laboral en otras entidades
similares.

DE LA GERENCIA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS
DE LA UNIDAD DE FINANZAS
DENOMINACIÓN DEL CARGO: Jefe de finanzas

1. Debe analizar, e interpretar y certificar los estados financieros de la empresa.
2. Dar instrucciones sobre el desarrollo de cada uno del cargo a los empleados
de la empresa con cargos relacionados a su departamento, coordinando y
orientando cada uno de los procesos y velando por el cumplimiento de los
mismos.
3. Proponer los controles necesarios para una adecuada utilización de los
dineros y recursos de la empresa.
4. Elabora el presupuesto para cada departamento y vela por su estricto
cumplimiento.
46
5. Implementar todos los controles fiscales necesarios para el éxito en la
conservación de los objetivos de la empresa.
6. Velar para que los miembros de la organización actúen de acuerdo al logro
de los objetivos trazados.
7. Tomar decisiones junto con el gerente general con respecto a la evaluación
del desempeño de sus empleados, y con base en estas establecer
ascensos, bonificaciones, incentivos y todo lo referente al bienestar de los
empleados.
8. Consultar y coordinar las compras de activos fijos, juntos con el gerente de
logística.
LINEA DE AUTORIDAD:
Depende directamente del gerente de administración y finanzas.
Tiene mando directo sobre la secretaria de finanzas
REQUISITOS MINIMOS:
 Profesional en contaduría, economía o carreras afines.
 Conocimientos en el área administrativa y tributaria.
 Experiencia mínima de tres años en cargos similares.
 Edad mínima de 30 años.

DE LA UNIDAD DE ADMINISTRACION
DENOMINACIÓN DEL CARGO: Jefe de administración

1. Proponer los objetivos, lineamientos de política, acciones y metas de la

empresa.
2. Dirigir, supervisar, evaluar y controlar el funcionamiento de la empresa.
3. Dirigir y coordinar la formulación de documentos técnicos-normativos para la
formulación y promoción de los planes de la empresa.
4. Conducir la formulación del proyecto del plan estratégico de desarrollo a
corto plazo.
5. Asesorar y orientar para cumplir eficiente y eficazmente con los objetivos de
la empresa.
LINEA DE AUTORIDAD:
Depende directamente del gerente de administración y finanzas
Tiene mando directo sobre la secretaria de jefe administración.
Título profesional universitario que incluya estudios relacionados con la
especialidad.
Capacitación especializada en la unidad.
47
Amplia experiencia en la administración de empresas.
SECRETARIA DEL JEFE DE ADMINISTRACION
DENOMINACIÓN DEL CARGO: Secretaria

3. Preparar la agenda de actividades del jefe de administración.
4. Mantener en orden, al día los archivos físicos de la oficina.
6. Responsable de dar cuenta diaria al jefe de administración de toda la
documentación que ingresa para su despacho y cumplir con las
disposiciones contenidas en el mismo.
7. Cumplir con la distribución oportuna de la documentación suministrado por el
jefe de administración.
8. Cumplir con las demás funciones que le asigne el jefe administración.
LINEA DE AUTORIDAD:
Depende directamente de la unidad del jefe administración.
REQUISITOS:
Educación : Título de Secretaria Ejecutiva.
Capacitación: Capacitación especializada en el cargo y conocimiento de
computación e informática.
Experiencia: Un año en el cargo o puestos similares.

DE LA UNIDAD DE CONTADOR
DENOMINACIÓN DEL CARGO: Jefe de contabilidad

1. Establecer la dinámica de registro contable, de acuerdo a las necesidades
de ejecución presupuestal, así como garantizar la permanente
actualización de los libros propios de la unidad contable.
2. Programar, supervisar y controlar las actividades de registro, análisis,
contabilización y aplicaciones formuladas por el personal de la
dependencia, referidas a los movimientos económicos y financieros
ocurridos.
3. Desarrollar la formulación de los estados financieros, cuidando que los
mismos se adecuen a principios y normas generales aceptadas,
suscribiendo oficialmente los que así corresponda, y supervisando su
presentación a los niveles internos y entidades externas pertinentes en los
plazos y fechas establecidas.
48
4. Organizar y coordinar la toma de inventarios físicos de bienes del activo
fijo, de existencias de almacenes y otros arqueos, en coordinación con las
unidades.
5. Dirigir y controlar el registro contable y la permanente actualización del
valor de los bienes que integran el activo fijo y de las obras que se
incorporaran al activo fijo, una vez concluidas, registrando el curso de sus
respectivos avances.
6. Verificar el registro de los movimientos económicos y financieros en los
correspondientes centros de costo y emitir el costo combinado según las
normas establecidas.
7. Supervisar el oportuno y correcto ingreso de información al sistema de
información contable, controlando que los resultados procesados cubran
eficientemente los requisitos de la unidad.
8. Proporcionar la información requerida por la empresa, en términos de
calidad adecuada y en los plazos y términos establecidos, a fin de dar
cumplimiento a las obligaciones formales y sustanciales de esta.
9. Proponer normas y formular procedimientos operativos, técnicos o
generales, para su unidad, difundiéndolas y controlando su aplicación y
cumplimiento.
10. Formular el plan anual de adquisiciones de la dependencia, velando porque
una vez aprobado, se realicen los procesos de adquisición
correspondientes en los plazos establecidos en el indicado plan.
11. Identificar oportunidades de mejora de las actividades y procesos, que a
través de la incorporación de acciones, controles e innovaciones permitan
agregar valor a la gestión de la dependencia, permitiendo la optimización
de costos operativos y la mejora de la rentabilidad y eficiencia de la
empresa.
12. velar por el correcto uso y adecuada custodia de todos los bienes que sean
asignados a la dependencia.
LINEA DE AUTORIDAD:
Depende directamente gerente de administración y finanzas
Tiene mando directo sobre la secretaria contabilidad
 Título profesional de contador
 Experiencia laboral en empresas similares.

UNIDAD DE PRESUPUESTO
DENOMINACIÓN DEL CARGO: Jefe de Presupuestos

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1. Proponer los objetivos, lineamiento de política, metas y acciones de la
unidad de presupuestos.
2. Dirigir, supervisar, evaluar y controlar el funcionamiento de la unidad de
presupuestos.
3. Participar en la formulación de objetivos, lineamientos de política, acciones y
metas de la unidad de presupuestos.
4. Dirigir y coordinar la formulación de normas para el proceso de formulación,
aprobación y defunción de documentos de presupuestos.
5. Coordinar y controlar la aplicación de normas legales y administrativas
relativas a los calendarios de compromiso, créditos suplementarios y otras
modificaciones presupuestarias.
6. Asesorar y orientar respecto a las actividades de presupuestos dentro de la
empresa.
Depende directamente del gerente de administración y finanzas
REQUISITOS MINIMOS:
 Título profesional de economista, licenciado en administración o contador
 Experiencia en la ejecución presupuestaria privada.

DE LA GERENCIA DE MARKETING
DENOMINACIÓN DEL CARGO: Gerente de marketing

1. Reporta a la Gerencia General.

2. Facilitar la venta y se apoyar en las actividades de publicidad y promoción.
3. Realizar investigación y “extenderse” a actividades de “posventa” que, a su
vez, potencien nuevas ventas.
4. Establecer estrategias marketing y, éstas, a su vez, deben ser diseñadas
para cumplir con los objetivos de marketing que son: generar y satisfacer
demanda.
5. Dirigir y realizar distintas estrategias a favor del producto dependiendo del
momento del ciclo de vida en que el mismo se encuentre.
Tiene mando directo sobre la secretaria de marketing.
REQUISITOS MINIMOS:
especialidad.
Capacitación especializada en el departamento.
50
DEL DEPARTAMENTO DE LOGISTICA
DENOMINACIÓN DEL CARGO: Gerente de compras

1. Planificar la utilización del personal en compras para el abastecimiento del
almacén teniendo como objetivo responder al plan mensual de ventas.
2. Dirigir al personal de logística en las labores planificadas
3. Reportar al departamento de administración y finanzas los indicadores con
posibles mejoras para los procesos logísticos.
4. Planificar junto con el Departamento de Ventas el plan de ventas.
5. Gestionar la relación con los proveedores y clientes
6. Obtener retroalimentación del personal para obtener mejoras en los
procesos.
7. Colaborar con el cumplimiento de proyectos de la empresa
8. Supervisar la estandarización del material y equipo.
9. Llevar el control de los niveles de abastecimiento.
10. Llevar actualizado el registro porcentual de la situación de operatividad del
material y equipo.
LINEA DE AUTORIDAD:
REQUISITOS MINIMOS:
Formación Académica : Graduado en Ingeniería Industrial.
Experiencia Previa : Mínimo 3 años en puestos de logística
Capacitación Adicional : Administración de Inventarios, Sistemas de
Calidad, Buenas Prácticas de Manufactura, Relaciones Humanas, Liderazgo,
Administración del Personal.
especialidad.
PERSONAL DEL ALMACEN DE LOGISTICA:
DENOMINACIÓN DEL CARGO: Personal del almacén

1. Recibir con cuidado y protección todos los materiales y suministros, materias

primas, materiales parcialmente trabajados, productos terminados, y piezas
y suministros para la fabricación, para mantenimiento y para la oficina.
2. Proporcionar materiales y suministros, mediante solicitudes autorizadas, a
los departamentos y unidades que los requieran.
3. Controlar los productos terminados para su posterior destino
51
4. Hacerse cargo de los materiales en curso de fabricación o de las materias
primas que se almacenen con el fin que maduren o se curen para poderlas
utilizar.
5. Mantener el almacén limpio y en orden, teniendo un lugar para cada cosa y
manteniendo cada cosa en su lugar, es decir, en los lugares destinados
según los sistemas aprobados para clasificación y localización.
6. Mantener las líneas de producción ampliamente abastecidos de materias
primas, materiales indirectos y de todos los elementos necesarios para y un
flujo continuo de trabajo.
7. Custodiar fielmente todo lo que se le ha dado a guardar, tanto su cantidad
como su buen estado.
8. Realizar los movimientos de recibo, almacenamiento y despacho con el
mínimo de tiempo y costo posible.
9. Llevar registros al día de sus existencias.
LINEA DE AUTORIDAD:
Depende directamente del gerente de compras.
REQUISITOS MINIMOS:
 Haber culminado estudios secundarios
 Experiencia en almacenaje.
 Habilidad para organizar
 Destreza en manejo de calculadoras

DE LA GERENCIA DE DESARROLLO TECNOLÓGICO
DENOMINACIÓN DEL CARGO: Gerente de desarrollo tecnológico.

1. Desarrollar alternativas de negocios innovadores (convenios, alianzas

estratégicas etc.) que generen aumento en los ingresos y un mayor
posicionamiento de la Empresa en el Mercado.
2. Proponer la protección de la propiedad intelectual pertinente derivada de
los resultados de las investigaciones y desarrollos efectuados por la
Gerencia. Coordinar con la unidad de proyectos de ingeniería y
amortización.
3. Las demás que le sean asignadas de acuerdo con la naturaleza de la
dependencia.
4. Elabora periódicamente planes estratégicos y operativos.
5. Administra los recursos bajo su responsabilidad.
6. Dirige procesos de evaluación y cambios tecnológicos.
7. Define enfoques y estrategias de gestión tecnológica.
8. Propone el uso de herramientas tecnológicas en el ambiente de trabajo de
los usuarios.
52
9. Establece normas y procedimientos correspondientes al trabajo a
desarrollar en la unidad
10. Evalúa el software y/o hardware a ser adquiridos por la empresa.
11. Supervisa las actividades del personal a su cargo.
12. Controla el inventario de los recursos de informática bajo su
responsabilidad.
13. Administra el fondo o caja chica de la unidad a su cargo.
14. Realiza respaldo de información.
15. Documenta los trabajos realizados.
LINEA DE AUTORIDAD
Depende directamente del gerente general
REQUISITOS MINIMOS:
especialidad.

DE LA GERENCIA DE DESARROLLO TECNOLOGICO
UNIDAD DE PROYECTO DE INGENIERIA
DENOMINACIÓN DEL CARGO: Jefe de proyectos de ingeniería.

1. Analizar y procesar la información contenida en los proyectos
arquitectónicos.
2. Efectuar cálculos a los proyectos de obras de ingeniera, en el área de
estructura.
3. Enviar los cálculos de los proyectos a la sala técnica (dibujantes) para que
elaboren los planos.
4. Revisar y analizar la información contenida en los planos de ingeniería e
informa al líder del proyecto sobre el resultado del análisis.
5. Elaborar memoria descriptiva indicando las especificaciones de los
materiales a emplearse en la empresa.
6. Asistir a reuniones periódicas con el gerente de desarrollo tecnológico.
7. Coordinar ocasionalmente grupos de trabajo para la ejecución de proyectos
asignados.
8. Elaborar y presentar informes técnicos de las actividades realizadas.
9. Cumplir con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral,
establecidos por la organización.
10. Mantener en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier
anomalía.
11. Elaborar informes periódicos de las actividades realizadas.
12. Realizar cualquier otra tarea afín que le sea asignada.
LINEA DE AUTORIAD:
Depende directamente del gerente desarrollo tecnológico
53
REQUISITOS MINIMOS:
EDUCACION : Técnico Superior Universitario en Construcción Civil
o carrera afín a la unidad donde va a prestar sus servicios.
EXPERIENCIA : Tres (3) años de experiencia progresiva de carácter
operativo en la unidad de cálculos y ejecución de proyectos de ingeniería.
CONOCMIENTOS, HABILIDADES Y DESTREZAS:
CONOCIMIENTOS : Principios, técnicas y prácticas usadas en la
ingeniería. Lectura de planos. Leyes, normas y reglamentos que regulan las
construcciones de obras. Programas de computación aplicados a la unidad.
HABILIDAD PARA :
 Analizar la información contenida en los planos.
 Comprender e interpretar planos de ingeniería.
 Mantener relaciones personales.
 Expresarse claramente de manera oral y escrita.
 Tomar iniciativa.
 Organizar el trabajo de oficina.

DE LA GERENCIA DE DESARROLLO TECNOLOGICO
UNIDAD DE AUTOMATIZACION
DENOMINACIÓN DEL CARGO: Jefe de automatización
1. Evaluar sistemas y procesos.

2. Realizar estudios de automatización.
3. Establecer medidas de rendimiento y control de calidad del proceso de
automatización.
4. Cumplir con las normas y procedimientos seguridad integral establecidos por
la empresa.
5. Mantener en orden el equipo y sitio, reportando cualquier anomalía.
6. Realizar cualquier otra tarea afín que se le ha asignado.
LINEA DE AUTORIDAD:
Depende del gerente de desarrollo tecnológico
54
B.2. REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES:
Reglamento de Organización
y Funciones R.O.F.
BANANI BANANON S.A.C.
55
HUARAZ, abril, 2018
56
INTRODUCCIÓN
El diseño de la organización de Bananin Bananon y su documento de gestión

correspondiente se propone articular los objetivos institucionales contenidos en
los planes y presupuestos de Bananin Bananon. Tal articulación debe permitir
dotar a la empresa de un proceso dinámico y flexible de reforma continua que
permita su adaptación a los cambios del entorno social, ambiental, económico,
político y cultural en el que se desenvuelven las acciones empresariales; las
mismas que deben orientarse permanentemente a lograr sus objetivos sobre la
base de una sólida institucionalidad democrática, dinámica y participativa.
Las autoridades, los gerentes y trabajadores de Bananin Bananon, tienen la
responsabilidad permanente de promover y proponer iniciativas para realizar un
fortalecimiento y desarrollo de la empresa, a fin de alcanzar los objetivos
óptimos siendo así eficiente y eficaz en la realización de las actividades y
proyectos en beneficio de los clientes, alcanzando progresivamente mayores
niveles de productividad y calidad en los servicios y productos que ofrecemos.
El diseño organizacional y su respectivo documento de gestión, como un
sistema continúo de reforma empresarial, tiene como objetivo promover nuevos
paradigmas de gestión, donde se incentive el trabajo en equipo, en un clima
favorable para la creatividad y la innovación.
Los integrantes de Bananin Bananon, deben considerar políticas
fundamentales que hagan posible que la empresa se diseñe con instancias
orgánicas que permitan la gestión estratégica por procesos, favoreciendo
permanentemente los cambios que agreguen valor para los clientes de la
comunidad.
Debe lograrse un uso eficiente y eficaz de los recursos, a fin de reducir
significativamente los gastos corrientes administrativos, que permitan a la
empresa realizar un mayor uso de recursos para mejorar la calidad de los
servicios e inversiones; por lo que las acciones empresariales, antes de su
ejecución por administración directa, deben verificar la factibilidad de que tales
acciones puedan ser realizadas por los particulares o en su defecto por
contratación a terceros. El Reglamento de Organización y Funciones – ROF,
debe entenderse como un documento de gestión empresarial, donde se
expresa el compromiso de la autoridad empresarial con la gerencia, los criterios
de general, racionalidad, eficiencia, eficacia y productividad, contemplando los
reales recursos financieros, a corto y mediano plazo, para hacer posible la
ejecución del Plan de Desarrollo Empresarial Concertado.
1. GENERALIDADES.
VISION:
“Aspiramos a ser una de las empresas prestigiosas, ejemplares y líderes del
Perú reconocida y preferida a nivel nacional contando con personal capacitado
en ventas, producción, administración, marketing, entre otros para el beneficio
compartido entre usuario, empleados, socios y dueños de la empresa.”
MISION:
“Somos una empresa productora y comercializadora de hojuelas de plátano
que garantiza la plena satisfacción de nuestros usuarios brindándoles un
producto innovador y de calidad para lo cual renovamos el concepto,
57
presentación y sabores del producto para la población de la región Ancash con
calidad transparencia, respeto y compromiso con el medio ambiente.”
1.1 Objetivos:
El presente Reglamento tiene como objetivos:
a) Normar el funcionamiento de la Organización de Bananin Bananon

S.A.C., en concordancia con los objetivos y estructura orgánica
aprobada.
b) Contar con un documento de gestión que oriente a las Gerencias,
Oficinas y Unidades en el alcance de sus objetivos y que establezca sus
niveles de responsabilidad.
1.2 Finalidad:
El Presente Reglamento tiene como finalidad:
a) Describir las funciones de las Gerencias, Oficinas y Unidades,

especificando su capacidad de decisión y jerarquía, así como su ámbito
de supervisión y responsabilidades funcionales.
b) Usarlo como instrumento de inducción, guía de consulta permanente de
orientación y de control para los ejecutivos y trabajadores de las
diversas Gerencias, Oficinas y Unidades de Bananin Bananon S.A.C.
CÓDIGO:
REGLAMENTO DE ROF-2018
ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES FECHA DE APROBACIÓN:
4 de abril de 2018
Aprobado con:
Acuerdo de Directorio
1.3 Contenido:
Contiene la naturaleza, objetivos, nivel jerárquico y funciones generales, de
las Gerencias, Oficinas y Unidades de Bananin Bananon S.A.C
1.4 Alcance:
Es de aplicación en todo el ámbito de la Empresa Bananin Bananon S.A.C
1.5 Base Legal:
 Acuerdo de la gerencia General, “Estructura Orgánica y Cuadro de

Asignación de Personal de Bananin Bananon S.A.C.”, aprobada en abril del
2018.
 El Estatuto de Bananin Bananon S.A.C aprobado por la Junta General de

Accionistas.
 Ley General de sociedades.
58
2. DE LA NATURALEZA Y OBJETO SOCIAL BANANIN BANANON S.A.C.
Bananin Bananon S.A.C es una empresa de derecho privado que pertenece al

sector de elaboración de hojuelas de plátano (chifles), funciona bajo la forma
Sociedad Anónima Abierta con autonomía técnica, económica y administrativa
y financiera, con políticas, objetivos que se establecen con base a aspectos
legales.
Bananin Bananon S.A.C tiene por objeto:
 Elaborar productos industriales y de consumo masivo.

 En todos los procesos de producción, cumplir con estándares
internacionales de calidad y competitividad.
3. DE LA ESTRUCTURA ORGANICA.
La estructura orgánica aprobada por Bananin Bananon S.A.C, se presenta a
continuación.
ALTA DIRECCION
 Gerencia General
ORGANOS DE APOYO
 Oficina de Recursos humanos y relaciones institucionales y secretaria
general.
ORGANOS DE LINEA
 Gerente de Producción
- Departamento de Recepción de Materia Prima
- Departamento de Producción
- Departamento de Control de Calidad
- Departamento de Empaquetado y Sellado
- Departamento de Almacén y Distribución
 Gerente de Ventas
- Departamento de Ventas Departamentales
 Gerente de administración y Finanzas
- Departamento de Finanzas
- Departamento de Administración
- Departamento de Contabilidad
- Departamento de Presupuestos
 Gerente de Marketing
- Departamento de Marketing
 Gerente de Logística
- Departamento de almacenamiento y compras
 Gerente de desarrollo Tecnológico
- Departamento de Proyectos de Ingeniera
- Departamento de Automatización
59
FUNCIONES Y COMPETENCIAS DE LOS ÓRGANOS DE
GOBIERNO Y DE BANANIN BANANON SAC
DEL ÓRGANO DE ALTA DIRECCION

DE LA GERENCIA GENERAL
Gerencia General:
1. Objeto:
Administrar la gestión general de la Empresa mediante la aplicación de
planes, estrategias y técnicas modernas de gestión que viabilicen el logro de
sus objetivos, en concordancia con los lineamientos de política empresarial.
La Gerencia General dirige, coordina y controla a los demás órganos de la
empresa.
2. Misión:
Ser responsable de la prestación eficiente de los servicios y la plena
satisfacción de los clientes a través de la aplicación de las políticas
operativas e institucionales definidas y la administración de los recursos
humanos y materiales de su área
FUNCIONES GENERALES:
1. Proponer al Directorio y dirigir la aplicación de planes, políticas, presupuesto
y objetivos empresariales para el desarrollo y funcionamiento de la Empresa.
2. Ejecutar y disponer el cumplimiento de las políticas y decisiones acordadas.
3. Formular el plan de desarrollo y estrategias para las unidades.
4. Aprobación de la Estructura Organizativa, Reglamento de Organización y
Funciones (ROF), Balance Económico y Financiero, Planes Operativos y
Convenios de Gestión
5. Dirigir y supervisar los procesos administrativos, financieros y operativos de
la Empresa.
DE LOS ÓRGANOS DE APOYO

DE LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS Y RELACIONES
INSTITUCIONALES
RECURSOS HUMANOS Y RELACIONES INSTITUCIONALES
El departamento de recursos humanos y relaciones institucionales es un

órgano de control institucional que depende de la gerencia general.
1. Objeto:
Planificar, organizar, dirigir y controlar el proceso de recursos humanos de
manera que los procesos de selección, compensaciones, evaluación,
capacitación, bienestar social, y otros que contribuyan efectivamente a lograr
la eficiencia y productividad empresarial, mediante una administración
orientada al mejoramiento continuo y en concordancia con las normas
legales.
60
Promover la correcta y transparente gestión de los recursos y bienes de la
Bananin Bananon S.A.C, cautelando la legalidad y eficiencia de sus actos y
operaciones, el logro de los resultados mediante la ejecución de acciones y
actividades de control, que conlleven a contribuir con el cumplimiento de los
fines y metas de la Empresa.
2. Misión:
Gestionar el talento humano para Bananin Bananon a través del suministro,
administración y egreso del personal administrativo y obrero requerido por
las facultades, núcleos y dependencias, junto con la administración de
beneficios económico-sociales del personal. De esta manera, persigue
contribuir a la presencia de un adecuado entorno laboral y bienestar de los
trabajadores, sustentándose en el mejoramiento integral de procesos y en su
personal de alta calidad humana y profesional.
1. Diseñar, proponer, planificar, desarrollar y ejecutar las políticas y estrategias
comerciales, en el ámbito de su competencia y dentro del marco legal
vigente.
2. Elaborar y ejecutar los proyectos incluidos en el Plan Operativo Institucional;
así como los Proyectos Internos asignados a la División.
3. Promover, negociar y atender la demanda de productos pasivos.
4. Suscribir convenios y/o contratos con los organismos y entidades públicas
pertenecientes a un sector específico, que se deriven de la negociación de
productos.
5. Asegurar la comunicación a los clientes a través de los medios directos
respecto a las modificaciones de los precios, descuentos y ofertas.
6. Absolver oportunamente los reclamos derivados de la compra de productos.
7. Proponer, participar y apoyar en el desarrollo e implementación de nuevos
productos o mejoras a los mismos, de tal forma que satisfagan las
necesidades y preferencias de las personas naturales.
8. Coordinar con la División Marketing y Desarrollo de Productos, actividades
relacionadas a la difusión y crecimiento comercial de los productos y
servicios ofertados por la División.
9. Coordinar con la División Marketing, actividades relacionadas al monitoreo y
análisis permanente del comportamiento del mercado relacionado a los
productos y servicios ofrecidos a las personas naturales a fin de identificar
sus necesidades.
10. Liderar, ejecutar y/o velar por la correcta ejecución.
11. Efectuar el seguimiento de las medidas correctivas que adopte la entidad,
como resultado de las acciones y actividades de control, comprobando su
materialización efectiva, conforme a los méritos y plazos respectivos. Dicha
función comprende efectuar el seguimiento de los procesos judiciales y
administrativos derivados de las acciones de control.
12. Formular y proponer el presupuesto anual del Órgano de Relaciones
Institucionales para su aprobación correspondiente por la entidad.
DE LOS ÓRGANO DE LINEA

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
61
1. Objeto:
Utilizar los recursos dentro de la planta de fabricación para cumplir los
objetivos para la producción de la empresa y alcanzar las metas de
producción dentro del presupuesto y con un alto nivel de calidad.
2. Misión:
Garantizar que el producto final cumple con los estándares de calidad e
incluye medidas para corregir el proceso cuando no es así.
1. Determinar la secuencia de operaciones.
2. Determinar la carga de las maquinas.
3. Seleccionar los métodos preferidos de trabajo.
4. Comprobar las preparaciones de los medios.
5. Comprobar los niveles de inventarios.
6. Desarrollar los dibujos de diseño
UNIDAD DE RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA

Es el área encargada de recepcionar y clasificar la materia prima, para así
evitar la baja calidad que puede presentarse en los productos.
1. Objeto:
Lograr cumplir con los estándares de calidad establecidos por la gerencia de
producción.
2. Misión:
En un periodo establecido tener la satisfacción de haber cumplido con el
objeto establecido al comienzo.
1. Cumplir con las exigencias de la gerencia de producción en cuanto a las
órdenes de producción, estándares de calidad, etc.
2. Elaborar un plan de selección para así evitar el uso de materia prima de baja
calidad.
3. Organizar y cumplir con lo establecido y maximizar los tiempos y
movimientos en planta.
4. Informar sobre el aumento o disminución del nivel de materia prima de baja
calidad.
5. Administrar los recursos suministrados por la gerencia de logística de
manera eficiente y eficaz.
6. Informar a la gerencia de manufactura sobre el desarrollo que se va
obteniendo en cuanto al cumplimiento del objetivo de este departamento.
7. Controlar adecuadamente la materia prima para luego ser direccionados a
producción.
8. Cuidar minuciosamente el proceso de selección. Cumpliendo con los planes
previstos para esta área.
UNIDAD DE PRODUCCIÓN
Es el área encargada de aumentar el nivel de producción, para así evitar la
falta de stock que se presenta en la empresa.
62
1. Objeto:
Lograr cumplir con los estándares de producción establecidos por la
gerencia de manufactura.
2. Misión:
1. Cumplir con las exigencias de la gerencia de manufactura en cuanto a las
órdenes de producción, estándares de calidad, etc.
2. Elaborar un plan de producción para así evitar la falta de stock que se
presenta en la empresa.
4. Informar sobre el aumento o disminución del nivel de producción, para así
tener conocimiento de pérdidas o ganancias.
7. Controlar adecuadamente los productos en proceso para luego ser
direccionados al control de calidad.
8. Cuidar minuciosamente el proceso productivo. Cumpliendo con los planes
previstos para esta área.
UNIDAD DE CONTROL DE CALIDAD
1. Objeto:
Administra los sistemas de gestión de calidad, ambiental y seguridad
alimentaria de la compañía, estableciendo para ello políticas y lineamientos
de trabajo corporativos. Planifica la calidad de todos los productos que se
elaboran.
2. Misión:
Desplegar las Políticas Nacionales de Calidad que facilitan el desarrollo de
competencias, planes y programas, con la finalidad de otorgar prestaciones
con Calidad y Seguridad a la población en el Perú.
1. Selecciona los productos en proceso adecuados para su empaquetado,
almacenamiento y distribución
2. El establecimiento de objetivos para la garantía de la calidad
3. Evalúa las características de los productos de la empresa según lo
establecido por la organización y los proveedores
4. Establece los requisitos de calidad para los proveedores externos para
asegurar que la empresa compre las materias primas que cumplan con los
estándares de la empresa.
5. Crear e innovar en las maneras de mejorar el proceso de producción de
productos de alta calidad.
63
6. Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos
necesarios para el sistema de gestión de la calidad.
7. Informar a la gerencia de manufactura sobre el desempeño del sistema de
gestión de la calidad y de cualquier necesidad de mejora.
8. Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del
cliente en todos los niveles de la organización.
UNIDAD DE EMPAQUETADO Y SELLADO
1. Objeto:
Se encarga del empaquetado y sellado de los productos en proceso
clasificados como aptos para la comercialización, asegurándose que cada
empaque de producto final cumpla con los estándares establecidos por los
lineamientos de calidad.
2. Misión:
1. Cumplir con las exigencias de la gerencia de producción en cuanto a las
órdenes de empaquetado y sellado de los productos en proceso.
2. Elaborar un plan de empaquetado y sellado para así evitar la falta de stock
que se presenta en la empresa.
4. Informar sobre el aumento o disminución del nivel de productos terminados,
para así tener conocimiento de pérdidas o ganancias.
7. Controlar adecuadamente los productos terminados para luego ser
direccionados al almacén.
8. Cuidar minuciosamente el proceso de empaquetado y sellado. Cumpliendo
con los planes previstos para esta área.
UNIDAD DE ALMACÉN Y DISTRIBUCIÓN
1. Objeto:
Diseña y gestiona el modelo de distribución física de productos a clientes a
nivel nacional. Abarca desde la recepción de productos, el almacenamiento,
la preparación de pedidos, la administración y programación del transporte,
hasta el control de la entrega de pedidos a clientes. Para ello cuenta con
almacenes de productos terminados, centros de distribución, plataformas
logísticas de reexpedición y una flota de transporte externa
2. Misión:
64
Coordinar el almacenamiento, abastecimiento y distribución de productos
terminados a los puntos de venta, ferias y eventos especiales, y clientes en
general.
1. Planear y programar las rutas de distribución de material de los productos.
2. Organizar y controlar la operación del proceso de distribución del almacén
central a los puntos de venta propios o a terceros
3. Formular previo acuerdo con el Gerente del área, la propuesta de gasto
anual por concepto de mensajería, paquetería y carga especial, así como de
aquellos gastos inherentes a la distribución.
4. Gestionar la contratación del servicio de transporte ante la Gerencia de
Manufactura y coadyuvar con este en el proceso de revisión y selección de
los proveedores del servicio
5. Controlar e informar a la Gerencia de Manufactura los servicios de transporte
contratados a fin de efectuar su pago.
6. Controlar los gastos de operación relacionados con la distribución de los
productos.
7. Supervisar y evaluar las actividades del personal asignado al Departamento
8. Llevar un estricto control de patio respecto al ágil y oportuno despacho de
los transportes a los destinos programados.
9. Coordinar el registro, recolección y entregar al Almacén Central, las
devoluciones de productos en mal estado, con deterioro, etc. de acuerdo a
las solicitudes enviadas por las áreas.

DEPARTAMENTO DE VENTAS
El departamento de Ventas es el representante del cliente dentro de la empresa
1. Objeto:
Mantener al cliente para ventas posteriores y aumentar este contacto,
personalizándolo hasta que sea una compraventa repetida.
2. Misión:
Establecer el contacto efectivo y personal con el cliente con el fin de realizar
la venta. La relación cliente-empresa empieza fuera de este departamento, a
través de diversos medios como el uso de publicidad.
3.FUNCIONES
1. Elaborar pronósticos de ventas.
2. Establecer precios.
3. Identificar aquellas zonas que resultan problemáticas.
4. Realizar promociones de ventas.
5. Llevar un control y análisis de las ventas.
6. Realiza el análisis de las ventas de su equipo a partir de los reportes
individuales.
7. Elabora un informe semanal especificando número de clientes y clientes
potenciales, información del producto, productos vendidos y determina
acciones a implementar; y comunica a jefe inmediato superior.
65
8. Verifica el punto de venta conjuntamente con el vendedor a cargo,
considerando stock, disposición, iluminación, señalizadores, etc., de
acuerdo a los criterios establecidos por la empresa.
9. Coordina con almacén para contar con el stock de productos requerido
para su punto de venta, según procedimientos de la empresa.
10. Informa las metas (porcentual) en los puntos de venta a los miembros de
su equipo.
11. Genera información para el jefe inmediato superior sobre la recepción y
percepción del producto, considerando las dudas y objeciones presentadas
en el proceso de venta.
12. Formula propuestas de mejoramiento de la estrategia de ventas,
considerando los reportes individuales, las ventas del o los puntos de
venta, los potenciales clientes atendidos y campañas próximas.
UNIDAD DE VENTAS NACIONALES
1. Objeto:
Desarrolla e implementa la estrategia de ventas para la penetración de los
distintos mercados nacionales, asegurando el correcto manejo de las
variables precio, volumen y distribución
2. Misión:
Captar y acceder a los mercados nacionales interesados en envases en las
mejores condiciones de competitividad, rentabilidad y desempeño óptimo,
asesorando a los clientes a tomar buenas decisiones para que obtengan lo
que desean y necesitan a través de nuestro selecto y profesional equipo de
ventas contribuyendo a la sostenibilidad de la organización invirtiendo la
mínima cantidad de recursos.
1. Determinar el valor de las mercancías.
2. Hacer estudios de mercado para los productos.
3. Formular estrategias y planes de venta al contado y a crédito.

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
La gerencia de Administración y finanzas es un órgano de línea que depende

de la Gerencia General.
1. Objeto:
Administrar los recursos económicos, financieros y patrimoniales de la
Empresa.
2. Misión:
Planificar, dirigir, controlar y ejecutar los procesos administrativos,
financieros, comerciales, con la finalidad de asegurar la administración
eficiente de los recursos financieros, materiales y servicios requeridos.
66
1. Formular el Plan Anual de Contabilidad y Finanzas, y evaluar su ejecución
de acuerdo con la normatividad vigente.
2. Proponer las directivas para la formulación, ejecución y control contable,
financiero de la Empresa.
3. Consolidar y supervisar la información contable y financiera de la empresa.
4. Efectuar el registro contable de las operaciones económicas y financieras
de la empresa.
5. Supervisar la aplicación de procedimientos para el registro contable de las
operaciones, y los estados financieros e informes que reflejen la situación
económica y financiera de la empresa.
6. Formular los Estados Financieros consolidados de la empresa
7. Supervisar la facturación por la venta de los productos que brinda la
Empresa.
8. Administrar y controlar el cambio de moneda nacional y extranjera,
adquisición de valores, así como la colocación de fondos en las
instituciones financieras.
9. Dirigir y controlar el pago de las obligaciones mensuales que debe realizar
la empresa con terceros.
10. Impartir las instrucciones a las unidades organizativas relacionadas con las
normas tributarias.
11. Registrar, analizar y evaluar los costos operativos y administrativos que
tiene la empresa.
12. Llevar la contabilidad regulatoria de acuerdo con las normas y directivas
establecidas por el ente regulador (SUNAT)
13. Efectuar el control y seguimiento de los documentos crediticios.
14. Proponer documentos normativos relacionados con su campo de acción
para impartir las políticas y procedimientos para el mejor desenvolvimiento
financiero de la Empresa.
15. Revisar y verificar los pagos de obligaciones tributarias de acuerdo con la
normatividad vigente.
16. Administrar y controlar los bienes patrimoniales de la Empresa.
UNIDAD DE FINANZAS
La Unidad de Finanzas, es un órgano de línea que depende de la Gerencia de

Administración y finanzas.
1. Objeto:
Es la encargada de la óptima determinación y administración de la estrategia
financiera de la empresa.
2. Misión:
Gerencia de Finanzas provee la liquidez que tiene a su cargo la elaboración
de los Estados Financieros y los reportes exigidos por las entidades de
control.
1. Encargada de la evaluación de las necesidades de flujo de caja a futuro y de
la obtención de recursos financieros en el corto, mediano y largo plazo.
67
2. Proponer documentos normativos relacionados con su campo de acción
para impartir las políticas y procedimientos para el mejor desenvolvimiento
financiero de la Empresa
3. Buscar fuentes de financiamiento para la empresa, tales como préstamos,
créditos, emisión de títulos valores, de acciones, etc
4. Mantener un sistema de información sobre el mercado financiero y sobre la
economía del país que puede incidir en la gestión financiera de la empresa.
5. Administrar la política y procedimientos de pago de proveedores, pago y
cumplimiento de las obligaciones tributarias de responsabilidad de la
empresa.
UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN
La Unidad de Administración, es un órgano de línea que depende de la

Gerencia de Administración y finanzas.
1. Objeto:
Planifica, ejecuta y controla los procesos de servicios generales con el fin de
lograr la satisfacción de los clientes y los procesos de venta de activos no
productivos, asegurando la reducción del capital inmovilizado de la empresa.
2. Misión:
Suministrar bienes y presta servicios con calidad y oportunidad, por acción
propia y/o mediante contratistas especializados, dispone los RRHH
necesarios y debidamente capacitados contribuyendo al cumplimiento de los
objetivos y metas de las competencias
1. Contabilizar las facturas emitidas y recibidas, cobrar a los clientes, pagar a
los proveedores, y liquidar los impuestos en las fechas correspondientes.
2. Definir metas y objetivos con sus respectivas estrategias de acción para que
la empresa logre su posicionamiento.
3. Anticipar el futuro tomando decisiones claves, utilizando para ello la
información contable y financiera de la empresa.
4. Asignar y distribuir tareas y/o actividades con el fin de optimizar tiempos.
5. La determinación de los recursos necesarios para lograr eficiencia y eficacia
dentro de la empresa.
6. Supervisar la información contable y financiera de la empresa
UNIDAD DE CONTABILIDAD
La Unidad de contabilidad, es un órgano de línea que depende de la Gerencia

de Administración y finanzas.
1. Objeto:
Registrar eficientemente los recursos financieros y materiales que permiten
viabilizar el desenvolvimiento de las actividades propias.
2. Misión:
68
Consiste en hacer comprensible un análisis en términos económicos del
montante de los Costes totales relacionados a los ingresos del ejercicio
haciendo uso de las variables externas e internas de la empresa
1. Llevar la contabilidad financiera general, así como elaborar y difundir, a la
unidad administrativa, las normas y lineamientos en materia de
contabilidad, de acuerdo a las disposiciones aplicables.
2. Mantener actualizados los registros contables.
3. Controlar gastos e ingresos para establecer el plan de pago.
4. Emitir los cheques y controlar los pagos de retenciones.
5. Realizar las declaraciones de retención de impuesto sobre la renta.
6. Coordinar con las diferentes unidades lo relativo al pago de proveedores y
contratistas que laboran.
7. Controlar la disponibilidad bancaria.
8. Controlar las Órdenes de Pago.
9. Supervisar y controlar las actividades de contabilidad fiscal y contabilidad
presupuestaria.
10. Dirigir y controlar el pago de las obligaciones mensuales que debe realizar
la empresa con terceros.
11. Impartir las instrucciones a las unidades organizativas relacionadas con las
normas tributarias.
UNIDAD DE PRESUPUESTOS
La Unidad de presupuestos, es un órgano de línea que depende de la Gerencia

de Administración y finanzas
1. OBJETO:
Elabora el presupuesto base de la empresa y se encarga de la consolidación
y control del presupuesto de gastos e inversiones. Proyecta los resultados
de cada ejercicio y los costos de producción y ventas.
2. MISIÓN:
Dirigir y supervisar los procesos de planificación, presupuesto,
racionalización, de programación e inversiones y otros (Estadística e
Informática, Demarcación Territorial y Cooperación Técnica) a fin que la
empresa se desarrolle orientada a generar ingresos y/o ganancias.
a. Realizar la planificación presupuestaria conforme a las metas y/o objetivos
de la empresa.
b. Elaborar mensualmente los informes de seguimiento a la planificación
operativa y ejecución presupuestaria.
c. Realizar análisis estratégicos para determinar deficiencias y necesidades de
la empresa.
d. Realizar, supervisar y controlar el plan operativo anual.
e. Elaborar el proyecto de presupuesto anual.
f. Realizar, revisar y actualizar los manuales organizacionales de la empresa.
69
g. Procesar la información proveniente de las distintas Gerencias de la
empresa para la formulación del presupuesto.
h. Analizar y tramitar solicitudes de modificaciones presupuestarias y
someterlas a consideración de la Unidad de Administración para su
aprobación.

DEPARTAMENTO DE MARKETING
1. Objeto:
Detectar las oportunidades de negocios y desarrollar productos que
satisfagan las necesidades de los consumidores. Define las estrategias de
producto, precio, distribución y promoción de todas las marcas que
comercializa la empresa.
2. Misión:
Velar por la imagen de la marca y potenciarla
1. Lograr de la venta el máximo beneficio. A través de estudios de mercado y
diversas técnicas que conjuntamente apuntan a lograr el objetivo.
2. Definición y diseño de imagen de la empresa
3. Definir el ciclo de vida de la imagen.
4. Diseñar los elementos y soportes de la imagen de cada uno de los productos
que se pondrá en el mercado, es el caso de productos nuevos; en caso de
productos que ya se encuentran en el mercado, la innovación de su imagen.
5. Preparación de elementos visuales necesarios para cualquier campaña de
promoción, comunicación o fidelización, en consonancia con el área de
ventas.
6. Diseñar nuevos productos
7. Conocer las tendencias y adelantarse a la competencia
8. Realizar campañas publicitarias en medios tradicionales y on-line,
generando mayor conocimiento de la empresa en los consumidores.

DEPARTAMENTO DE LOGISTICA
La Gerencia de Logística es un órgano de línea que depende de la Gerencia

General.
1. Objeto:
Planificar, administrar y controlar las actividades relacionadas con la gestión
logística y abastecimiento de la Empresa, tanto de materia primas, insumos,
etc.
2. Misión:
70
Colocar los productos adecuados (bienes y servicios) en el lugar adecuado,
en el momento preciso y en las condiciones deseadas, contribuyendo lo
máximo posible a la rentabilidad.
1. Administrar y controlar el proceso de requerimiento, que solicitan los
usuarios de las diferentes unidades que conforman la Empresa.
2. Coordinar y controlar la programación de un abastecimiento fluido y oportuno
de acuerdo con las necesidades y prioridades de la Empresa.
3. Presentar a la Gerencia General al finalizar el ejercicio, el informe sobre la
ejecución del Plan Anual de Adquisiciones, programado y ejecutado, y las
adquisiciones o contrataciones extraordinarias efectuadas que no estuvieron
previstas.
4. Controlar y verificar el almacenamiento y distribución de existencias,
teniendo en cuenta su conservación, seguridad, acorde a las normas
técnicas establecidas.

DEPARTAMENTO DE DESARROLLO TECNOLOGICO
La Gerencia de Desarrollo Tecnológico es un órgano de línea que depende de

la Gerencia General.
1. OBJETO:
Desarrolla nuevos productos e implementar la tecnología adecuada para
fabricarlos; mejora los productos existentes y los costos de manufactura a
través del desarrollo de formulaciones, empaques y optimización de
procesos productivos.
2. MISIÓN:
Promover la dinamización de la economía orientada al desarrollo tecnológico
en Bananin Bananon, el empleo digno e ingresos justos, priorizando los
sectores menos favorecidos y las unidades tecnológicas ambientales
sosteniblesFunciones:
1. Garantizar el buen funcionamiento de los procesos sistematizados.
2. Promover actividades de investigación, desarrollo e innovación en la
empresa.
3. Realizar estudios de ingeniería para poder optimizar tiempos y recursos
dentro de la empresa
4. Lograr desarrollar investigaciones que permitan el avance de la empresa en
nuevos productos, mejores estándares de calidad, etc.
UNIDAD DE PROYECTOS DE INGENIERÍA
La unidad de Proyectos de Ingeniería es un órgano de línea que depende de la

Gerencia de Desarrollo tecnológico.
1. Objeto:
71
Ejecuta proyectos de inversión, desarrollos de ingeniería básica y
coordinaciones para ingeniería de detalle. Especificando y seleccionado el
equipamiento y administración del tiempo para la ejecución de los proyectos.
1. Velar por la correcta ejecución de proyectos de inversión de ingeniería
2. Coordinar la correcta ejecución y equipamiento de los instrumentos
tecnológicos
3. Contribuir para que el desarrollo tecnológico sea un factor de ayuda y
simplificación en la empresa
UNIDAD DE AUTOMATIZACIÓN
La unidad de Proyectos de automatización es un órgano de línea que depende
de la Gerencia de Desarrollo tecnológico.
1. Objeto:
Responsable de los montajes de las nuevas plantas y de la modificación de
los sistemas existentes. Encargada de la calidad de la instalación y
satisfactoria entrega de los nuevos sistemas a los usuarios finales y al
departamento de mantenimiento. Vela por mantener los estándares de
instalación en los montajes y equipos de control e instrumentación.
1. Desarrollar, ordenada y disciplinadamente el montaje de nuevas plantas y
sistemas de existentes.
2. Ayudar en la instalación de la calidad y nuevos sistemas que satisfagan al
personal de la empresa.
3. Velar por mantener los estándares de instalación en los montajes y equipos
nuevos y ya existentes.
72
Materia Prima
(Plátano)
Recepción e
Plátanos no aptos
Inspección
Selección
C. CODIFICACIÓN DE LAS ÁREAS DE
RESPONSABILIDAD DE PRODUCCIÓN.
Escaldado y pelado
Rebanado
Filtrado y limpieza del

Fritura
aceite
Escurrido
Sal Salado y selección
Cancha Envasado
Crema Pesado
Bolsas Sellado y empacado
73
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
DEPARTAMENTO Unidad
DE MARKETING
de
Unidad de Contabilidad y
Administración y Finanzas
Presupuestos
4.40x5.50
4.90x5.50
1.1
5.60x5.50
1.80
0.90
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO
TÉCNOLOGICO
DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA
Oficina de la secretaria
Unidad de Proyectos
del Gerente Generalde
Ingeniería
4.90x5.20y
5.60x5.20
Automatización
5.50x5.20
16x12.50
Jr. SEBASTIAN DE ALISTE74

Sellado y Envasado y pesado
empaquetado
Escurrido y Fritura
10x3
6X3
1.10
Escaldado,
Salado y selección pelado y
5.20x2.50 rebanado
Almacén y 4.80x2.50
distribución
4.90X3.20
1.80
0.90
Vestuario de
Higiene
uniforme
femenina
femenino
DEPARTAMENTO DE VENTAS
2.60x2.60
Selección, 2.70x2.60
recepción e
inspección
4.70x5.20 Vestuario de
4.90x5.20 Higiene
uniforme
Masculino
masculino
2.60x2.60
2.70x2.60
1.1’
v v
16x12.50
Jr. SEBASTIAN DE ALISTE

75
DIAGRAMA DE FLUJOS DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LAS
HOJUELAS DE PLÁTANOS “BANANIN BANANON”.
La elaboración de los chifles se realiza de la siguiente manera:
- Recepción e inspección del plátano: Al ingresar el plátano a la planta de

producción se realiza una inspección visual de sus características (grado de
madurez, grosor y tamaño del plátano).
- Selección: Se procede a retirar del proceso los plátanos malogrados,
maduros y/o pintones (a punto de madurar). Los plátanos malogrados son
desechados, y los plátanos maduros y/o pintones son utilizados para la
elaboración de otro producto similar (chifles dulces).
- Escaldado y pelado: La eliminación de la cáscara constituye una de las
operaciones más tediosas, debido a la adherencia de ésta a la pulpa y a la
presencia de látex en la cáscara. Para disminuir el látex y la adherencia de la
cáscara se realiza un escaldado (sumergir los plátanos en agua caliente) a 60
ºC por medio minuto. El pelado se realiza manualmente con un cuchillo.
Finalmente, los plátanos son contados y colocados en cestas plásticas.
- Rebanado: En la empresa donde se realiza él estudió la forma de hojuela es
ovalada y el espesor de hojuela es de 1,2 mm aproximadamente.
La empresa cuenta con una máquina rebanadora de plátanos semi-
automática. Esta operación se realiza directamente sobre las pailas con aceite
caliente, para evitar que las hojuelas se adhieran unas con otras.
- Fritura: Esta operación se realiza en una sartén industrial, pero normalmente
se trabaja con 10 lt de aceite. Se fríen 6 plátanos rebanados como máximo por
sartén (lo que equivale a 2,5 kg de chifles).
Las hojuelas se sumergen en el aceite a una temperatura de 175-180 °C. Es
necesario mover las hojuelas constantemente para evitar que se adhieran unas
con otras, teniendo cuidado que no se rompan. Cuando las hojuelas están en
su punto de cocción (aproximadamente 3,5 minutos), se retiran del aceite en
coladeras.
La temperatura se verifica empíricamente, sumergiendo una hojuela en el
aceite caliente, si esta sale rápidamente a la superficie, es señal que el aceite
se encuentra en la temperatura adecuada.
- Escurrido: Se suspende la coladera con chifles en un recipiente dejando
escurrir por 3 minutos aproximadamente, cada cierto tiempo el aceite del
recipiente se vierte a la paila. Luego los chifles son colocan sobre papel
absorbente para terminar su escurrido.
- Salado y selección: La adición de sal se realiza con ayuda de una coladera
de malla fina, y se espolvorea uniformemente para evitar que queden hojuelas
sin salar o muy saladas, moviendo con cuidado para evitar que las hojuelas se
rompan. La sal empleada es fina y seca. Conjuntamente a esta operación se
realiza una inspección rápida con la finalidad de eliminar los chifles que no se
encuentren aptos para ser envasados, como hojuelas quemadas, pegadas,
crudas o gruesas.
- Envasado: Cuando los chifles se encuentren fríos a temperatura ambiente,
se colocan en bolsas de polipropileno biaxialmente orientado luego se añade
cancha. Se aclara que las muestras de chifles para el presente estudio fueron
envasadas sin cancha, por ser el estudio exclusivamente referido a los chifles.
76
- Pesado: Se realiza según la presentación de los chifles, las presentaciones
de 30 g, 260 gr y 450 gr se pesan una por una, pero en las presentaciones
pequeñas se toman muestras de las bolsas en cada lote para verificar el peso.
- Sellado y empacado: Se procede a sellar la bolsa tratando de dejar la menor
cantidad de aire dentro de ella, ya que esto facilitaría la oxidación de la grasa.
Posteriormente se colocan las bolsas en cajas de cartón.
D. CATÁLOGO DE CUENTAS Y ANALISI DE LAS CUENTAS Y

SUBCUENTAS
92 COSTO DE PRODUCCIÓN
921 Selección, recepción e inspección de Materia Prima
922 Escalado, pelado y rebanado de Materia Prima
923 Escurrido y Fritura
924 Salado y Selección
925 Envasado y pesado
926 Sellado y empaquetado
927 Almacén y distribución
928 Obreros
94 GASTOS ADMINISTRATIVOS
941 Gerente General
942 Secretaria
943 Gerente y Jefe de administración y Finanzas
944 Gerente y Jefe de contabilidad y presupuestos
945 Gerente y Jefe de desarrollo tecnológico
95 GASTOS DE VENTAS
951 Gerente General
952 Vendedor
953 Gerente y Jefe de Marketing
954 Gerente y Jefe de Compras
77

Calculo de Reservas 2107 II

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UNIVERSIDAD NACIONAL

FACULTAD DE ECONOMÍA Y CONTABILIDAD

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

En el siguiente trabajo indagaremos acerca de la contabilidad por centros de

Determinar la efectividad de la contabilidad por áreas de responsabilidad en

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- Evaluar los procedimientos que utiliza en la determinación de objetivos

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- Determinar los factores que le permiten una evaluación de las

CAPITULO I: MARCO TEORICO

Existen diferentes autores que definen la contabilidad por áreas de

La Contabilidad por Áreas de Responsabilidad, tiene como propósito identificar

Su importancia destaca fundamentalmente por todas las ventajas que ofrece

A. Hace una mezcla valiosa de técnicas contables, presupuestos, costos,

B. Permite un control más eficiente de las operaciones, ingresos, costos y

C. Simplifica el control presupuestal, pues cuando los costos son

D. Las medidas correctivas son más efectivas, ya que además de conocer

E. Facilita la administración por excepción, al conocer y ubicar las

F. Mayor tiempo disponible, aprovechado por los altos ejecutivos a la

G. Motiva al personal, independientemente de su categoría al poder medir

H. Informa oportuna, adecuada y fehacientemente a los diferentes niveles

1.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

1.4. CENTROS DE RESPONSABILIDAD Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN

Un centro de responsabilidad se define como la unidad administrativa orgánica

a. Centro de costos. Es la unidad dentro la organización de la empresa

c. Centro de utilidad. Es la unidad responsable de las utilidades obtenidas y

d. Centro de inversión. Es la unidad responsable, de los costos, utilidades e

 Inversiones en activos fijos de largo plazo.

 El desarrollo de nuevas líneas de producción, investigación de

1.5. SISTEMAS DE CONTABILIDAD POR AREA DE RESPONSABILIDAD

Las organizaciones en su proceso de toma de decisiones requieren de

Un sistema de información de acuerdo [ CITATION Coh00 \l 10250 ] es un

1.5.1. La contabilidad por área de responsabilidad con base funcional

El sistema de contabilidad por área de responsabilidad en un ambiente estable

1.5.1.1. Elementos de un sistema de contabilidad por área de responsabilidad

 Se define la responsabilidad: Persona encargada, Eficiencia operacional,

 Se establece las medidas de desempeño: presupuestos de la unidad, costeo

 Se mide el desempeño: eficiencia financiera, eral en comparación con el

 Se premia a las personas con base en el desempeño financiero: accesos,

1.5.2. La contabilidad por área de responsabilidad con base en

Es el sistema de contabilidad por el área de responsabilidad desarrollado para

1.5.2.1. Elementos de un sistema de contabilidad por área de responsabilidad

 Se define la responsabilidad: equipo, cadena de valor, proceso aspectos

1.6.3. La contabilidad por área de responsabilidad con base estratégica

Un sistema de contabilidad por área de responsabilidad con base estratégica

1.6.3.1. Balance Scorecard

El balance scorecard es un sistema de administración estratégica que define un

La perspectiva financiera: describe las consecuencias económicas de las

La perspectiva del cliente: define a los consumidores y segmentos de mercado

La perspectiva del proceso interno de negocios: describe el proceso interno

La estrategia, de acuerdo con los creadores del sistema balance scorecard se

1.6.3.2. Elementos de un sistema de contabilidad por área de responsabilidad

 Se define la responsabilidad: financiera, proceso, cliente e infraestructura.

 Se establece las medidas de desempeño: estrategia de comunicación,

 Se mide el desempeño: medidas financieras, medida del proceso, medida del

 Se premia a las personas con base en un desempeño multidimensional:

1.6. PASOS A SEGUIR PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE

1.6.1. Características de la empresa

Antes del diseño de un sistema de contabilidad por centro de responsabilidad

 La estructura orgánica de la empresa debe estar bien definida.

a. El gerente general, en el primer nivel, quien es responsable ante el

b. Los gerentes de divisiones tradicionales: compra, producción, ventas y

c. Los jefes de departamentos en el tercer nivel, responsables ante el

d. Y el cuarto nivel, constituido por los supervisores de las diferentes