 SERVICIOS

Todos en algún momento tenemos la necesidad de tratar con alguna área de atención al
cliente. La clave para una experiencia positiva en los servicios es la respuesta personalizada,
adaptada a la situación de cada cliente en particular. Los clientes pagarán más por
productos si eso significa mejor trato y servicio. Lamentablemente para los clientes, la
mayoría de las empresas no cumplen con estas expectativas, sin embargo, cuando se logra
corregir esto a través de diversos monitoreos y cambios, se puede conseguir resultados
ofreciendo un servicio ligeramente mejor que el de la competencia y aumentando la cartera
de clientes.

Estas son las métricas más importantes cuando se trata de servicios:

1. Disponibilidad de Infraestructura
La infraestructura de TI está directamente ligada al tiempo en que sus recursos quedan
disponibles. Eso quiere decir que es importante monitorear de cuánto en cuánto tiempo
ocurren fallas en los sistemas o indisponibilidad de la red. Es un indicador bastante válido
para evaluar el desempeño y el performance del área de TI. Especialistas del sector indican
que el uptime ideal de los sistemas y dispositivos debe estar por encima del 99%.

2. Tiempo medio de atención

Se trata de una métrica ligada al soporte, o sea, el tiempo gastado por los equipos de TI
para auxiliar a los usuarios a resolver sus problemas de manera que no afecten el flujo de
trabajo. Con base en ese indicador, el gestor de TI puede probar cómo está el desempeño
de cada equipo y promover mejoras o modificar procesos que estén impactando
directamente en la productividad de los usuarios de TI.

3. Llamada de soluciones en el primer contacto

Acompañar el número de llamadas de soluciones durante el primer contacto hecho por los
usuarios del equipo de TI, es otra métrica relacionada al soporte e indica si el equipo está
preparado para rastrear el origen de los problemas y solucionarlos rápidamente. Un gestor
de TI que acompaña este indicador y verifica la necesidad de mejora en estos casos puede,
por ejemplo, entrenar a los equipos y crear documentación para los problemas más
frecuentes.

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 4. Número de soluciones dentro del plazo
Un indicador más del área de soporte es el control de la resolución de los casos una métrica
que contribuye también a la comprensión del desempeño del equipo y permite la
aprobación de la gestión en el departamento. Otro aspecto importante de este indicador es
que ofrece un parámetro para estimar costos que impactan en el ROI.

5. Números de bugs
Por medio de la aprobación de bugs de los sistemas, el gestor de TI puede identificar
problemas en los procesos, ya sea en los de desarrollo o en los de prueba de código. Un alto
número de fallas indica qué empresa puede mejorar sus políticas de desarrollo de software
con la modificación o la búsqueda de rutinas más eficaces, como el uso de la estrategia
DevOps, que permite la integración de times para organizar procesos internos. Otros
indicadores relacionados a bugs pueden ser el número de horas para corrección de fallas y
fallas críticas, al igual que número de bugs- críticos o no- por versiones lanzadas.

6. Satisfacción del cliente

La satisfacción del cliente con el servicio es uno de los indicadores más importantes para
orientar la toma de decisiones. Para mesurar y hacer ese control es necesario un canal de
comunicación con el público objetivo para analizar los feedbacks.

7. Aprobación de costos
La aprobación de los costos es un indicador ligado al performance del departamento. Una
sugerencia para hacer ese acompañamiento es mapear los recursos del sector y hacer un
cruce de datos con los resultados obtenidos.

8. Porcentaje del índice de seguridad en TI y porcentaje de incidentes

Mapear las amenazas del sistema y fallas ocurridas son indicadores válidos para administrar
y demostrar qué tan seguro es el sistema. De la misma forma, aprobar la cantidad de
incidentes que ocurren, sean en los servidores, Data Centers, infraestructura de red o en
los sistemas de seguridad digital, son factores también importantes para la aprobación del
área como un todo.

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  INFRAESTRUCTURA
La infraestructura de Tecnologías de la Información es la “sala de calderas cósmica” de una
“fábrica” imaginaria que serían las Tecnologías de la Información de una empresa.
Observada de esa forma, la mayoría de los ejecutivos TI comprenden su importancia y
consideran la infraestructura TI como un mal necesario, pero también muy costoso. Explicar
qué es lo que está obteniendo la empresa es una de las tareas más importantes de un
director de información. La infraestructura TI abarca el centro de proceso de datos,
impresoras, cableado de red o servidores. Estas cosas son la “espina dorsal” de cualquier
compañía.
Las compañías se diferencian competitivamente en base a sus productos o al servicio y a su
calidad, otras por su capacidad de abordar una amplia variedad de situaciones y un rápido
crecimiento. Cualquier discusión sobre el valor de la infraestructura –e incluso sobre su
medición– sólo podrá realizarse en el contexto de los objetivos, estrategias y resultados de
negocio. Pero hay algunos datos comunes para categorizar los tipos de valor que ofrece la
infraestructura.

1. Valor económico
Es la medida en que la infraestructura contribuye a la rentabilidad del negocio. Esta
categoría se deriva de la estructura de costes subyacente de la infraestructura en apoyo de
los ingresos, rentabilidad, rendimiento financiero, nivel de servicio y otros requerimientos
del negocio. Esta área es objeto actualmente de gran atención, especialmente en lo que
respecta al equilibrio entre costes fijos y variables y a la reducción de costes mediante
outsourcing y utility computing.
El valor económico es posiblemente el más tangible y fácil de evaluar. Es necesario observar
el negocio y cómo éste se mide a sí mismo. Una infraestructura que permita a una empresa
reducir rápidamente sus costes de TI durante una recesión y ofrezca economías de escala
cuando aumenta el volumen de negocio, es un activo importante. Una vez que pudiera
expresarse el coste de la infraestructura como mediciones de output reales, podrían
realizarse tests benchmark y comparar a la compañía con sus competidores.

2. Valor de la arquitectura
Se deriva de las capacidades de la infraestructura para atender a las necesidades del
negocio hoy y en el futuro, y depende de características como el rendimiento operacional,
interoperabilidad, portabilidad, moneda, escalabilidad, seguridad, cambio y compatibilidad.
Este aspecto del valor de la infraestructura es muy evidente hoy en las áreas de la seguridad
y la privacidad. Invertir para reducir el riesgo de ataques de virus o robo de datos es
fundamental para la empresa.

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Para el valor de la arquitectura se utiliza un método de evaluación subjetiva. Para cada área
de la empresa se crea una lista de los requerimientos del negocio en términos de estructura
de costes, escalabilidad, disponibilidad, etc. Después se cuantifica (en una escala de 1 a 10)
en qué medida la infraestructura atiende bien a esas necesidades y a las necesidades
estratégicas.

3. Valor operacional
Mientras que el valor de la arquitectura está asociado a las capacidades de infraestructura,
el operacional trata de suministrar las capacidades previstas. Es el rendimiento real
suministrado por la infraestructura para atender a los requerimientos de proceso de
negocio. En el área del valor operacional, se mide el coste que suponen para las empresas
los fallos o la “no disponibilidad” de sus sistemas. Lo mismo que en el caso del valor
económico, las compañías relacionan este valor con valores de tests benchmark externos.

4. Valor regulatorio y de cumplimiento

Permite saber si cumple la infraestructura con los requerimientos en cuanto a control,
seguridad e integridad en la forma que demandan los clientes. Sin este tipo de valor, una
empresa podría encontrarse.

Con frecuencia, los fundamentos y los resultados de los tests resultan imposibles de
observar, y esta invisibilidad podría ser el motivo de que la dirección de las empresas se
encontrara en ocasiones confusa respecto al coste y el valor de la infraestructura. Deberá
crearse una tabla de puntuación para determinar el valor de la infraestructura, y utilizarla
como base para la comunicación entre las áreas de TI y el resto de la empresa fuera del
negocio.

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  ORGANIZACIÓN
El desempeño de las organizaciones es esencial para alcanzar los objetivos planeados y
obtener, consecuentemente, el éxito de la visión empresarial, entendida ésta como la meta
más alta de una organización. En este contexto, la medición del desempeño tiene un papel
crítico, en cuanto que implica dar seguimiento a los avances en los logros de las estrategias
de la organización. Para ello, es necesario contar con herramientas que respondan de forma
adecuada a las necesidades de ese seguimiento y evaluación, y provean de indicadores que
permitan modificar, si es necesario, el rumbo de las estrategias.

Una de las metodologías para la medición del desempeño empresarial es el Balance Score
Card o Tablero de Control Balanceado, un sistema de gestión y medición desarrollado en
1992 por Robert Kaplan y David Norton, de la Universidad de Harvard; el cual permite a las
organizaciones medir sus actividades en términos de su visión de futuro y estrategias,
convertir éstas últimas en acciones concretas, y dar una visión del desempeño del negocio.
Además, el Balance Score Card monitorea la situación de un proceso con el objetivo de
tomar medidas correctivas, ayudando a definir indicadores para medir el cumplimiento de
objetivos.

Regularmente, la implementación de esta herramienta incluye cuatro procesos: convertir

la visión corporativa en metas en funcionamiento; comunicar la visión y vincularla con el
desempeño individual; planeación de negocios; y retroalimentación, aprendizaje y ajuste
de la estrategia.
El Balance Score Card opera, tradicionalmente, a través de cuatro perspectivas de la
organización, y aunque usarlas todas no es una regla; mediante ellas se construye un
modelo completo de negocios. Kaplan y Norton establecieron este conjunto de perspectivas
por las cuales puede ser evaluada la actividad de una compañía:

1. Perspectiva financiera
Analizar el desempeño de los indicadores financieros es el aspecto más utilizado, ya que
éstos son el reflejo de lo que ocurre con las inversiones y el valor económico; de hecho,
todas las estrategias culminan en una meta financiera.
2. Perspectiva del cliente
Este aspecto consiste en identificar el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio
o producto. Esta perspectiva es un reflejo del mercado en el cual se compite. A través de
ésta se obtiene información para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes,
además, obtener cuota de mercado, rentabilidad, entre otros.

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 3. Perspectiva de procesos internos
Con el fin de alcanzar los objetivos financieros y de los clientes, es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos internos de la empresa. Estos procesos en los que se debe ser
excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven
a cabo de forma correcta, de manera que influyan a conseguir los objetivos financieros y de
clientes.
4. Perspectiva de aprendizaje e innovación
Este aspecto permite identificar la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo.
Incluye la formación y crecimiento en cuanto a capital humano, sistemas y clima
organizacional. Además, implica buscar las formas por medio de las cuales la organización
puede mantener su habilidad para cambiar y mejorar.

Es importante señalar que cada organización debe adecuar estas perspectivas de acuerdo
con sus propias estrategias. Además, es necesario dejar en claro que lo esencial no es el
número de aspectos que se analicen, sino la forma en que se vinculen y creen relaciones
entre los resultados alcanzados. Y es que toda acción que se realice sobre una variable o
indicador estratégico tendrá un impacto directo sobre otro indicador de la organización, de
allí la importancia de conocer las relaciones causa-efecto entre los mismos.

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  PROCESOS
Son medidas cuantitativas que permiten a los ingenieros de software obtener una visión de
la eficacia del proceso de software y los proyectos que llevan a cabo utilizando el proceso
como marco de trabajo. Los involucrados en analizar, evaluar y recopilar estas métricas son
los gestores de software. Se comienza definiendo un conjunto limitado de medidas del
proceso y del proyecto que puedan recopilarse con facilidad, se normaliza empleando
métricas orientadas al tamaño o la función. Las métricas del proceso se recopilan en el curso
de todos los proyectos.

Para mejorar el proceso, se miden sus atributos específicos. Hay que destacar que el
proceso es sólo uno de varios factores controlables en la mejora de la calidad del software
y el desempeño organizacional. La eficacia de un proceso de software se mide
indirectamente.

Para mejorar un proceso se debe medir lo siguiente:

1. Medir sus atributos
 Errores descubiertos antes de liberar el software
 Defectos que detectan y reportan los usuarios finales
 Productos de trabajo entregados
2. Desarrollar un conjunto de métricas
 Métricas privadas: defectos por individuo, por componente, durante el
desarrollo.
 Métricas públicas: índices de defectos a nivel de proyecto, esfuerzo,
planificación, etc.
3. Ofrecer indicadores que conduzcan a estrategias de mejora para que las métricas
no creen problemas
 Aplicar sentido común y sensibilidad para interpretarlas
 Ofrecer retroalimentación a quienes las recopilan
 No utilizarlas para evaluar o amenazar individuos
 Establecer metas claras y las métricas que se usarán para conseguirlas
 No considerar negativos los datos que identifican áreas problemas
 No obsesionarse sólo con una métrica

Las métricas del proceso de software ofrecen beneficios significativos conforme una
organización trabaja en mejorar su grado de madurez del proceso. Sin embargo, como todas
las métricas éstas pueden emplearse mal y crear más problemas de los que solucionan.