Fiche de Lecture Stratégique V2 PDF

Executive MBA - PROMOTION 11-Edition 2017-19
GROUPE INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE

ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES
« Fiche de lecture de l’ouvrage Stratégique »

Edution11
Elaboré par : AINI YASSINE,
Encadrant : Dr CHAGAR Hassan,
Executive MBA - PROMOTION 11

Edition 2017-19
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AINI YASSIN
Table des matières

I- Introduction.................................................................................................................................. 3
1- Caractéristiques de l’ouvrage ............................................................................................... 3
2- Présentation des auteurs ....................................................................................................... 3
3- Présentation de l’ouvrage ...................................................................................................... 4
4- Contenu de l’ouvrage .............................................................................................................. 5
5- Objectif de l’ouvrage ............................................................................................................... 5
II- Résumé de l’ouvrage ............................................................................................................... 6
1- Introduction à la stratégie ..................................................................................................... 6
A- Définition de la stratégie.................................................................................................... 6
B- Les trois niveaux de la stratégie ....................................................................................... 7
C- Le modèle de stratégique ................................................................................................... 7
2- Partie 1 : le diagnostic stratégique....................................................................................... 8
Introduction.................................................................................................................................. 8
Chapitre2 : Analyse de macroenvironnement ....................................................................... 8
Chapitre3 : Analyse de l’industrie .......................................................................................... 10
Chapitre4 : Ressources et compétences ................................................................................ 15
Chapitre5 : Les parties prenantes et le gouvernement d’entreprise .............................. 18
Chapitre6 : l’histoire et la culture .......................................................................................... 21
3- Partie 2 : Les choix stratégiques ......................................................................................... 24
Introduction................................................................................................................................ 24
Chapitre 7 : les stratégies concurrentielles et les modèles économiques...................... 24
Chapitre 8 : la diversification et la gestion d’un portefeuille d’activités. ....................... 28
Chapitre 9 : stratégie internationale ..................................................................................... 34
Chapitre 10 : l’entreprenariat et l’innovation ..................................................................... 38
Chapitre 11 : fusions et acquisitions, alliances et partenariats ....................................... 41
4- Partie 3 : l’évaluation des stratégies .................................................................................. 45
Introduction................................................................................................................................ 45
Chapitre 12 : l’évaluation des stratégies ............................................................................... 45
Chapitre 13 : les processus stratégiques............................................................................... 47
Chapitre 14 : stratégie et organisations ................................................................................ 50
Chapitre 15 : Gérer le changement stratégique ................................................................... 55
Chapitre 16 : la pratique de la stratégie ................................................................................ 59
III- Conclusion et commentaires ............................................................................................... 62
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AINI YASSIN
I- Introduction
1- Caractéristiques de l’ouvrage
2- Présentation des auteurs

Frédéric Fréry
Frédéric Fréry est professeur de stratégie à l’ESCP

Europe, où il a dirigé le programme Executive MBA. Il
est professeur à l’École centrale Paris et a été
professeur visitant à la Stanford University ainsi qu’à
l’université du Texas à Austin. Il a été vice-président de
l’Association internationale de management
stratégique (AIMS). Conférencier, il intervient
régulièrement auprès de dirigeants afin de les assister
dans leur réflexion stratégique. Ses recherches portent
sur l’innovation stratégique
Gerry Johnson
Gerry Johnson est professeur émérite de management

stratégique à la School of Management de l’université
de Lancaster (Royaume-Uni). Il est l’auteur de
nombreux ouvrages, a publié dans les meilleures
revues de management et intervient régulièrement
dans des conférences académiques internationales.
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AINI YASSIN
Kevan Scholes
Gerry Johnson est professeur émérite de management
stratégique à la School of Management de l’université
de Lancaster (Royaume-Uni). Il est l’auteur de
nombreux ouvrages, a publié dans les meilleures
revues de management et intervient régulièrement
dans des conférences académiques internationales.
Richard Whittington
Richard Whittington est professeur de management

stratégique à la Saïd Business School et Millman Fellow
au New Collège de l’université de Oxford. Il est l’auteur
ou le coauteur de neuf ouvrages et a publié de
nombreux articles. Ses recherches portent sur la
pratique de la stratégie et sur le management
international.
3- Présentation de l’ouvrage
Stratégique est le manuel de stratégie d'entreprise le plus diffusé en Europe. Frédéric Fréry,
auteur de la version française, Stratégique, par son travail en profondeur d'adaptation et de
contextualisation, en fait un livre de référence dans le monde francophone. Les recherches et les
pratiques les plus actuelles de la stratégie d'entreprise sont clairement exposées. Les auteurs
montrent quelles en sont les applications dans les entreprises et dans le secteur public. Il en
résulte un livre extrêmement complet qui ne néglige aucun des aspects du management
stratégique. Cette édition entièrement actualisée intègre les dernières avancées conceptuelles du
champ stratégique : management des connaissances, théorie des jeux, hyper-compétition,
éthique, réseaux, gouvernement d'entreprise, approche par les ressources, alliances et
partenariats, etc. Cette Edition présente également les nouveautés suivantes :
• Les derniers développements du domaine : présence internationale des groupes chinois,

analyse des modèles économiques, entrepreneuriat interne et externe, écosystèmes d’affaires,
etc.
• Un nouveau chapitre permettant d’analyser en détail les influences politiques, économiques,
sociales et Technologique sur la stratégie d’entreprise.
• De nouveaux cas et de nouvelles illustrations (« Airbnb, la naissance d’une licorne », « Alibaba,
le crocodile du Yang-Tsé », « Uber risque la sortie de route », « Quel modèle économique pour
Blablacar ? », « Facebook face aux effets de réseau »
• Des encarts « Penser différemment » 100 % nouveaux ! Ils encouragent à contester les points
de vue dominants, afin de réfléchir à de nouvelles approches.
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AINI YASSIN
4- Contenu de l’ouvrage
Etant l’ouvrage de management stratégique le plus utilisé en Europe. Stratégique propose un
contenu extrêmes complet valable pour les managers de tous les types d’organisation startup,
multinational, Association, et organisme public. Cet ouvrage vise à donner les outils nécessaires
pour comprendre comment ces organisations peuvent se développer ? comment peuvent-elles
innover ? et comment peuvent-elle survivre dans un milieu en perpétuel changement.
L’Edition 11 de l’ouvrage stratégique contient 15 chapitres Chaque chapitre est complété
d’illustrations, de questions, de travaux pratiques et d’un cas. Les termes importants sont
systématiquement définis, des lectures complémentaires sont indiquées, et la fin de l’ouvrage
propose une bibliographie. En détailles le contenu de cette version est composé de :
• Trois grandes parties, chacune de ces parties contient cinq chapitres ;

• Des illustrations et des études de cas concrètes ;
• Une bibliographie étendue.
Structure d’un chapitre

Chaque chapitre comporte :
• Un exposé largement enrichi d'illustrations accompagnées de questionnements, d’exemples,

de schémas et de définitions en marge.
• Un résumé.
• Des lectures recommandées.
• Des notes de référence.
• Des travaux pratiques.
• Une étude de cas.
5- Objectif de l’ouvrage
La compréhension et l’élaboration de la stratégie ne peut pas fonctionner que si on arrive
visualiser te comprendre l’image entière de l’organisation. Cette image est définie à la fois par des
caractéristiques propres à l’organisation elle-même, et aussi par les évènements liés à son
environnement externe. L’ouvrage stratégique propose une manière méthodologique pour
aborder la stratégie de l’entreprise en allant de l’aspect analyse et étude de l’environnement
interne et externe, passant par les différents types et choix de stratégie pour arriver enfin au
déploiement de la stratégie.
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AINI YASSIN
II- Résumé de l’ouvrage
1- Introduction à la stratégie
A- Définition de la stratégie
La stratégie est l’orientation à long terme d’une organisation. Elle permet ainsi d’exprimer la
mission, la vision, les valeurs et les objectifs. La performance d’une stratégie se mesure des années
voir des décennies pour certaines organisation. Cette perspective à long terme peut être
modéliser selon trois horizons selon les objectifs et le temps de réalisation visé par le
management. Ce modèle suggère que toute organisation devrait considérer qu’elle comprend
trois activité, définies par un horizon qui se mesure en nombre d’années.
• Horizon1 : consiste à étendre et défendre l’activité actuel.

• Horzon2 : concerne les activités émergentes qui devrait apporter d’autre source de profit
• Horzon3 : rassemble un éventail de possibilité pour lesquelles rien n’est encore, mais ce sont
des possibilités que l’entreprise doit multiplier et explorer
Les trois dimensions fondamentales de la stratégie peuvent être résumées par le modèle VIP : la
valeur, l’imitation et le périmètre. Selon ce modèle synthétique la stratégie en tant qu’orientation
à long terme consiste à répondre aux trois questions :
• Quelle est le modèle de création de valeur adopté par l’organisation

• Comment éviter l’imitation de ce modèle par la concurrence
• Sur quel périmètre orienté ce modèle de création de valeur
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AINI YASSIN
B- Les trois niveaux de la stratégie

La stratégie intervient à trois niveaux dans une organisation :
• Corporate-level strategy(stratégie d’entreprise) : concerne le périmètre de l’organisation en

entier, et la manière dont la valeur est ajoutée à ses différents activité. Il inclut les choix
géographiques, la diversité de produit, etc.
• Business-level stratégy(stratégie par domaine d’activité) : consiste à définir comment
chacune des activité d’une organisation doit se comporter sur son propre marché. Il concerne
généralement les questions de positionnement, et la réponse aux actions de concurrence.
• Opérationnel stratégy(stratégie opérationnelle) : concerne comment les différentes
composantes de l’organisation( ressources, processus, savoir-faire,…) déploient réellement
les stratégies définies au niveau global et au niveau des DAS.
C- Le modèle de stratégique
Cet ouvrage repose sur un modèle à trois parties. Le modèle stratégique comprend le diagnostic
stratégique de l’organisation(contexte), l’évaluation des choix stratégique(contenu) et le
déploiement stratégique(processus). Ces trois éléments définissent une démarche pratique pour
étudier la situation stratégique d’une organisation selon sa capacité stratégique et les influences
de l’environnement dont elle opère. Ces trois éléments sont présentés en modèle comme suite :
• Le diagnostic stratégique : consiste à comprendre l’impacte stratégique du Macro-

environnement, de l’industrie, de la capacité stratégique de l’organisation (ses ressources et
compétences), des parties prenantes et la culture.
• Les choix stratégiques : concernent les options stratégiques envisageable pour une
organisation. Une organisation peut avoir plusieurs options stratégiques : se diversifier par
une nouvelle offre, dominer le marché par la baisse des prix, entrer sur un nouveau marché à
l’international, ….
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AINI YASSIN
• Le déploiement stratégique : consiste à mettre en œuvre la stratégie. La parties trois de

l’ouvrage explique les cinq processus de déploiement d’une stratégie
Ci-dessous un tableau qui résume les quinze question clés en stratégie :
2- Partie 1 : le diagnostic stratégique

Introduction
Cette partie de l’ouvrage explique Comment évaluer la position d’une organisation par rapport à
son environnement, comment analyser la capacité stratégique d’une organisation et comprendre
ses objectifs en prenant en compte le gouvernement, les attentes de parties prenantes et l‘éthique,
et comment mesurer l’influence de l’histoire et la culture sur la situation actuelle.
Cette partie est composée de cinq chapitres :
• Les chapitres 2 et 3 prend en compte les études de l’environnement dans la mesure de définir
les opportunités et les menaces qui peuvent être attractifs ou hostiles pour l’organisation
• Le chapitre 4 explique la notion de capacité stratégique d’une organisation qui est définie à
travers l’évaluation des ressources et compétence et propose de mesurer à quel point la
stratégie de l’entreprise est en phase avec sa capacité stratégique
• Le chapitre 5 traite l’intention stratégique des parties prenantes
• Le chapitre 6 montre comment la culture et l’histoire d’une organisation peuvent impacter ces
ambitions stratégiques d’une façon implicite
Chapitre2 : Analyse de macroenvironnement

L’Environnement est à la fois source d’opportunités et de menaces pour les organisations.
L’environnement est composé de tous les éléments et acteurs extérieurs susceptibles d’impacter
positivement ou négativement l’activité de l’organisation. L’environnement peut être subdivisé en
strates comme le montre le schéma suivant :
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AINI YASSIN
Le macroenvironnement constitue la strate environnementale la plus générale. Il s’agit des

facteurs globaux qui ont un impact sur toute l’organisation. D’une manière générales ces facteurs
génère des contraintes liées au cadres politique, économique, sociologique, technologique,
écologique, et légale que l’organisation doit recenser et doit prendre en considération lors de la
définition de sa stratégie. Le macroenvironnement peut être analyser grâce au modèle PESTEL
qui permet d’identifier les variables pivots qui représente les éléments décisifs qui sont
susceptible d’impacter significativement la structure d’un marché ou d’une industrie.
L’analyse du macroenvironnement doit mener à l’identification des scénarios futurs d’évolution.
Selon le niveau d’incertitude du macroenvironnement on peut utiliser trois types de prévisions :
• La projection : utilisé lorsque le niveau de confiance du futur est élevé et qu’on peut avancer
une donnée avec certitude afin de construire une base de prévision
• L’éventail des possibles : correspond aux situations ou le niveau d’incertitude est plus élevé,
plusieurs conséquences deviennent alors envisageables. Ces différentes futures possibilités
sont classées selon leurs probabilités, la projection centrale est donc la plus probable.
• Futurs alternatifs : lorsque l’incertitude est très forte ; il s’agit de se focaliser sur les futurs
scénarios possibles et non sur un éventail continu
Pour effectuer des prévisions, il est nécessaire de pouvoir identifier les changements qui
peuvent impacter les éléments du macroenvironnement. Trois concepts contribuent à
l’identification des types de changements :
• Les mégatendances : sont les changements de l’environnement lent à mettre en place, mais
qui ont des conséquences considérables
• Les points d’inflexions : se sont les moments ou les tendances changent de direction (de la
stagnation vers la croissance ou vers la décroissance). Il est nécessaire d’anticiper les points
d’inflexions afin de mieux agir
• Les signaux faibles : se sont des signes de tendances futurs qui permettent d’anticiper les
points d’inflexions.
Face à l’incertitude de l’environnement un manager doit rester attentifs aux différentes
fluctuations de l’environnement et doit être capable d’anticiper les alternatifs et les
scénarios possibles afin d’élaborer une stratégie robuste.
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AINI YASSIN
Chapitre3 : Analyse de l’industrie

Une industrie ou secteur d’activité peut être définie comme étant un groupe d’entreprises
proposant des offres de biens et services étroitement substituables. Ce chapitres trois approches
principales et introduit les modèles et concepts permettant l’analyse d’une industrie.
Ce chapitre est subdivisé en trois sections :
• Analyse concurrentielle
• Type et dynamique de l’industrie
• Groupes stratégique et segments de client
Analyse concurrentielle
Le modèle des 5(+1) forces concurrentielles de Michael Porter est un outil d’analyse stratégique
de l’environnement concurrentiel de l’entreprise. M. Porter met en évidence les facteurs qui
déterminent la capacité à résister aux pressions de son environnement concurrentiel. En effet,
l’objectif principal d’une organisation doit être d’obtenir un avantage concurrentiel sur son
marché, ce qui se mesure in fine par sa capacité à générer du profit (secteur privé) ou sa capacité
à mobiliser des ressources (secteur public). Ce modèle a pour but de permettre d’identifier les
forces en présence dans l’environnement compétitif, et leurs intensités, d’adapter sa stratégie
pour obtenir un avantage. M. Porter a identifié 5(+1) types de forces qui peuvent s’exercer de
manière plus ou moins intense dans l’industrie. Le modèle est représenté selon le schéma suivant
:
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AINI YASSIN
- Le pouvoir de négociation des acheteurs :

Il est important de distinguer les acheteurs des clients finaux, dans le cas du secteur des boissons
les acheteurs sont les grandes surfaces, épicerie, et café et pas les consommateurs. Le pouvoir de
négociation des acheteurs peut être important dans les cas suivants :
• Si les acheteurs sont concentrés et ils ont la capacité d’acheter des volumes importants (le cas
d’une central d’achat)
• Si le coût de changement du fournisseur est faible
• S’il existe des sources d’approvisionnement de substitution
• Si l’approvisionnement représente une part importante du coût complet du client
• S’il existe une menace d’intégration de l’activité du fournisseur par le client
- Le pouvoir de négociation des fournisseurs :
Le pouvoir de négociation des fournisseurs est élevé quand :
• Le fournisseur détient le monopole

• Les coûts de changement du fournisseur sont élevés
• Le fournisseur à réussi à développer une image de marque particulière
• Les clients sont dispersés
• Il existe une menace d’intégration de l’activité de l’acheteur par le fournisseur
- Les menaces des entrants potentiels
L’intensité de cette menace est définie par les facteurs (barrière à l’entrée) qu’un nouvel entrant
doit surmonter pour pouvoir concurrencer les organisations déjà en place. Il existe trois
catégories de barrière à l’entrée :
• Les barrières financières

• Les barrières commerciales
• Les barrières des ressources et compétences
Une entreprise peut se protéger contre les entrants potentiels en utilisant plusieurs tactiques
• Prix plancher : faire croire aux entrants que l’activité est peut entable
• La différentiation : se différentier sur les concurrents par l’offre de produit ou de service
proposé ou par le prix
• La prolifération : multiplier très fortement le nombre de référence dans une gamme ce qui
oblige les nouveaux entrants à investir pour faire de même
• La réputation d’agressivité : un entrant pourra éviter un marché si les organisations déjà
existantes ont une réputation d’agressivité
- La menace de substitution
Les substituts sont des produits ou service qui offre un bénéfice équivalent pour le client, mais
avec une approche différente. Le substitut pour pousser à l’obsolescence d’un produit ou fixer les
limites de son prix
- Le rôle des pouvoir publics

Les autorités de régulation ont le pouvoir de modifier profondément la capacité des organisations
à générer des profits. Le rôle concurrentiel des pouvoirs publics comprend des aspects multiples :
• Pouvoir de régulation
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AINI YASSIN
• Protectionnisme
• Concurrence directe
• Financeur
• Politique
- Intensité concurrentielle
L’intensité concurrentiel est influencée par les cinq facteurs déjà cité en haut, elle vif lorsque le
secteur est soumis à une forte pression (barrières à l’entrée faibles, pouvoir des clients et des
fournisseurs élevés, réelle menace des substituts). Plus l’intensité concurrentiels est forte, plus
l’industrie est attractive. L’intensité concurrentielle peut être définie par :
• L’équilibre des forces entre les organisations existantes

• Le taux de croissance du marché
• Les barrières à la sortie
- Les complémenteurs et effet réseau

Il existe des et services complémentaires pour lesquelles le client est prêt à payer plus s’ils sont
proposés ensembles. Les entreprises qui proposent des services complémentaires ont plus intérêt
à coopérer que d’être concurrentes.
On parle d’effet réseau lorsque la valeur d’une offre de bien ou service augmente avec
l’augmentation des nombres d’utilisateurs (c’est le cas pour les réseaux sociaux et les sites de
vente en ligne)
Types d’industrie et leur maturité

L’analyse des 5+1 forces de la concurrence implique une stabilité de l’industrie. Cependant la
concurrence est susceptible d’évoluer au cours du temps suite à la modification des forces ou à
l’apparition ou disparition d’un avantage concurrentiel. Le modèle du cycle de vie présente
l’évolution de l’industrie en cinq phases : émergence, croissance, sélection, maturité, et déclin. Les
5+1 forces de porter n’ont pas le même impacte dans chacune de ces phases.
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AINI YASSIN
L’analyse de la concurrence est parfois difficile lorsque les frontières d’une industrie ne sont pas
suffisamment définies, ce qui empêche d’identifier la concurrence avec précision. Dans la même
industrie on peut trouver des entreprises qui présente des capacités stratégiques différentes, et
des approches stratégiques distinctes (notion de groupe stratégique).
En outre dans un marché les attentes des clients peuvent variée, ce qui rend important de
déterminer le segment du marché ciblé par un produit. Réfléchir en termes de groupe stratégique
et segment de marché permet d’élaborer un positionnement distinctif au sein d’une industrie
(Océan bleu).
Les groupes stratégiques

Au sein d’une industrie un groupe stratégique contient les organisations dont les caractéristiques
stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies comparables et qui s’appuient sur les
mêmes facteurs de la concurrence. Les groupes stratégiques sont généralement représentés sur
un schéma à deux dimensions (critère lié à l’allocation des ressources et le périmètre d’activité)
La détermination des groupes stratégiques est importante dans la mesure où :
• Elle permet d’identifier les concurrents directs

• Elle permet d’identifier les opportunités
• Elle permet d’analyser les coûts de la mobilité vers les groupes plus attractives (plus de
marge).
Les segments du marché

Un segment du marché est groupe d’utilisateurs dont les besoins sont spécifiques et différents des
autres. Afin de conserver une position durable sur un segment du marché. Il est indispensable de
suivre les besoins des clients. En effet ces besoins des peuvent variés selon plusieurs dimensions.
Le tableau ci-dessous présentes quelques critères de segmentation du marché.
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AINI YASSIN
La spécification sur un segment du marché peut être une stratégie intéressante dans la mesure ou
il permet à l’entreprise de développer un savoir faire spécifique, réduire ses coûts, et développer
une image de marque apprécier par ces clients.
L’approche d’océan bleu :

L’identification d’un océan et l’équivalent d’identifier un groupe stratégique et un segment du
marché. Il s’agit d’un espace ou la concurrence est faible.
L’opposé de l’océan bleu est l’océan rouge, c’est un espace du marché dans lequel les stratégies
sont déjà définis et l’intensité concurrentiel est vive. Pour identifier un océan bleu, l’opportunités
du marché insuffisamment exploité par les concurrents, il faut dessiner un canevas stratégique
qui permet de comparer les concurrents selon leurs capacités à répondre aux attentes des clients.
Les attentes sont généralement représentées par les variables importantes aux yeux des clients.
Menaces opportunités et facteurs clés de succès

Afin de répondre aux défis imposés par l’environnement il faut savoir limiter les menaces, et
exploiter les avantages des opportunités. L’identification des éléments de l’environnement
permet à l’organisation de mettre en clair les facteurs stratégiques, ou facteurs clés du succès à
maitriser afin de surpasser la concurrence. Nous rappelons en fin de ce chapitre les différents
concepts qui permets d’effectuer l’analyse de l’environnement :
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AINI YASSIN
• L’analyse PESTEL du macroenvironnement permet d’identifier les opportunités et les

menaces
• Identification des variables pivots : permet d’élaborer les scénarios favorables et défavorables
• Le modèle 5+(1) forces de Porter : permet de mesurer l’intensité concurrentiels et d’identifier
les forces ayant un impact sur l’industrie
• L’approche océan bleu : montre comment identifier un nouvel espace stratégique non exploité
par la concurrence.
Chapitre4 : Ressources et compétences
Tandis que les chapitres 2 et 3 traitent principalement les éléments liés à l’environnement
externe. Ce chapitre met en évidence les différences qui peuvent avoir lieu entre les organisations
qui opèrent dans la même industrie et exposés aux mêmes facteurs d’influence. En effet chaque
organisation possède des ressources et compétences distinctes, ainsi qu’une manière propre dont
ces ressources et compétences sont utilisées pour réaliser un avantage concurrentiel. Ce chapitre
introduit aussi le principe RBV(resources-based view) qui explique comment les ressources et les
compétences distinctives peuvent être considéré comme un avantage concurrentiel.
Les éléments clés abordé dans ce chapitre sont récapitulé dans la figure ci-dessous :
Les fondements de la capacité stratégique :

La capacité stratégique d’une organisation est l’ensemble des ressources et compétences qui
contribuent à sa pérennité et à son avantage concurrentiel.
Il y’a deux composantes de la capacité stratégique :
• Ressources : se sont les actifs que l’organisation détient ou qu’elle capable de mobiliser
• Compétences : ce sont les actifs à travers lesquelles une organisation peut déployer ses
ressources.
Le tableau suivant englobe les différentes composantes principales à la capacité stratégique :
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AINI YASSIN
L’efficacité et le rendement d’une organisation ne dépend pas uniquement de l’existences des

ressources et compétences, mais également du système et des processus à travers lesquels ces
éléments sont gérés et de leurs adaptabilité et évolution. Pour opérer sur un marché et être
capable d’affronter la concurrence, l’entreprise a besoin d’un minimum de ces deux éléments, ce
qui est appelé ressources et compétences seuils. Tandis qu’elle a besoin des ressources et
compétences distinctives qui sont difficilement imitable par la concurrence et valoriser par le
client afin de créer un avantage concurrentiel.
La durabilité de cet avantage concurrentiel dépend principalement des critères suivants :
• Valeur : la ressource ou la compétence est-elle valorisée par le client et permet-elle à

l’organisation d’éviter les menaces ou saisir les opportunités
• Rareté : la ressource ou la compétence n’est-elle détenu que par un nombre limité de
concurrents
• Inimitable : les concurrents trouvent des difficultés à imiter la ressource ou la compétence
• Organisation : l’organisation arrive à bien exploiter la ressource ou la compétence
Le diagnostic de la capacité stratégique :

La capacité stratégique d’une organisation peut être diagnostiquer à l’aide de plusieurs outils :
• Analyse VRIO : permet d’évaluer à quel point les ressources et compétences d’une
organisation sont valorisé par le client, rares, inimitables et correctement exploité par
l’organisation. Le tableau ci-dessous, montre comment évaluer chaque élément.
• La chaine de valeur : permet à l’organisation de comprendre qu’elles sont les activités qui
contribuent à la création de valeur, cette notion est importante dans la mesure ou elle invite
les managers à voir l’organisation comme un ensemble d’activités, ces activités peuvent aussi
être rassemblés sous forme de réseau de valeurs ou filière afin de permettre à l’organisation
de se spécialiser sur une partie de la chaine de valeur globale. La chaine de valeur peut être
modéliser selon le schéma suivant :
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AINI YASSIN
• La cartographie des activités : est un outil complémentaire de la chaine de valeur qui permet
de décrire les interactions et les liens interactivités nécessaires pour création d’un produit
valorisé par le client. La cartographie des activités peut se faire en deux étapes :
o Identification de la priorité stratégique : la manière dont l’organisation répond aux FCSs de
son environnement
o Repérage de de combinaison d’activités cohérentes
• L’étalonnage : il s’agit de la comparaison de la performance d’une organisation avec les
pratiques internes ou externes adoptées dans la même industrie.
La capacité dynamique :
Cette notion représente la capacité d’une organisation à renouveler et à créer ses ressources et
compétences afin de répondre aux exigences d’un environnement VICA. Il existe trois grands types
de capacités dynamiques :
• Repérer : l’organisation doit constamment chercher et détecter les opportunités dans divers
marchés et technologies
• Saisir : l’organisation doit être capable de saisir l’opportunité une fois elle est détectée
• Reconfigurer : l’organisation doit être capable de réorienter ses investissements et son actif
organisationnel afin de saisir les opportunités
Le SWOT :
Le SWOT consiste à déterminer si la combinaison des forces et faiblesses de l’organisation est à
même de faire aux évolutions de son environnement, ou s’il est possible de créer des opportunités
afin de mieux tirer profit des ressources et compétences. L’analyse SWOT peut être schématisé
comme suite :
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AINI YASSIN
Le SWOT doit permettre de déterminer si l’organisation a déjà la capacité stratégique lui

permettant de répondre aux évolutions de son environnement, si elle doit acquérir des ressources
et compétences supplémentaire ou bien si elle s’orienter vers un nouveau marché. Le SWOT peut
également être utilisé pour identifier les choix de développement stratégique et dans quelle
mesure l’organisation est capable de les déployer, ceci est possible grâce a la matrice TOWS qui
peut être considérer comme l’interprétation de l’analyse SWOT. Le tableau ci-dessous explique
comment la matrice TOWS pourras être formulée.
Chapitre5 : Les parties prenantes et le gouvernement

d’entreprise
L’objectif de ce chapitre est d’étudier d’une les modèle de gouvernement de l’organisation,
analyser l’impact des éléments culturels et éthique sur la stratégie de l’entreprise, et modéliser la
cartographie des parties prenantes au seins des organisations en définissant leur pouvoir, leurs
intérêts et leurs intentions pour mieux répondre à leurs attentes.
Les attentes des parties prenantes sont la base qui permet de définir le but d’une organisation,
choisir son modèle de gouvernement le plus approprié, ainsi que dicter ses considérations
éthiques. Le schéma ci-dessous présente le processus de la déclanisons d’une stratégie à travers
les attentes des parties prenantes.
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AINI YASSIN
Les parties prenantes :

Les parties prenantes sont des individus ou des groupes qui dépendent de l’organisation pour
atteindre leurs propres buts, et dont l’organisation dépend également. Les attentes des parties
prenantes influencent la stratégie. Les parties prenantes peuvent inclure des groupes internes
(employées, syndicats) ou externes (fournisseurs, clients, population locales) à l’organisation. Le
schéma ci-dessous présentes les parties prenantes d’une grande organisation.
La cartographie des parties prenantes :

Pour comprendre l’influence des parties prenantes, il est important de les catégoriser en fonction
de leurs attentes et leurs limites de pouvoir. La compréhension des intentions des parties
prenantes permet de mieux gérer les priorité politique.
La matrice suivante catégorise les parties prenantes en fonction du pouvoir qu’ils sont
susceptibles d’exercer, et de l’intérêt qu’ils ont à supporter ou non une stratégie donnée.
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AINI YASSIN
Les structures de pression :

Le pouvoir et l’intention des parties prenantes peuvent variés selon la structure de pression
adoptée par l’organisation. L’ouvrage distingue quatre types de structures de pressions
différenciées selon le mode de management de l’organisation (critères de recrutement des
mangers entre les relations personnelles et les compétences), et ses objectives (le recherche du
profit est l’objectif unique de l’entreprise ou bien c’est seulement un objectif parmi d’autre).
Le schéma suivant représente les quatre types de structures de pression selon leur style de
management et leurs objectifs.
Le gouvernement de l’entreprise
Désigne les structures et les systèmes de
contrôle qui définissent les responsabilités
des managers à l’égard des parties
prenantes d’une organisation.
Toutes les parties prenantes de l’entreprise
(managers inclus) sont liées le chaine de
gouvernement qui décris les rôles et les
interactions entre les différents acteurs
impliqués dans le gouvernement d’une
organisation. Le schéma ci-dessous décris la
chaine de gouvernement d’une grande
entreprise
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AINI YASSIN
La responsabilité sociale et éthique de l’entreprise

Le but d’avoir une stratégie et de satisfaire les attentes de toutes les parties prenantes et non pas
uniquement les actionnaires. En effet les attentes sociétales et les comportements éthique ont une
grande influence sur les intentions stratégiques.
La responsabilité sociale(RSE) est l’engagement des organisations à se comporter de manière
éthique et de participer au développement économique en améliorant la qualité de vie de leurs
salariés de leurs familles et de la société au sens large. Les organisations peuvent adopter des
posture différentes vis-à-vis de la RSE comme indiqué dans le tableau ci-dessous :
Les managers et les individus d’une organisation peuvent également être confronté à des
dilemmes éthiques si leurs valeurs personnelles entre en conflit avec les actions de leurs
organisations.
Chapitre6 : l’histoire et la culture

Après avoir vu comment la stratégie d’une organisation peut être impactée par son
environnement, sa capacité stratégique et les attentes des parties prenantes. Dans ce chapitre
l’ouvrage propose d’étudier la prise en compte de l’histoire et la culture dans le diagnostic d’une
stratégie. Le schéma suivant présente un résumé de ce chapitre.
La dépendance du sentier permet de mieux comprendre l’influence de la culture et de l’histoire.
En effet ce concept décrit le fait que les événements et les décisions actuelles sont conditionnées
ou impacter par la succession des événements et des décisions antérieures. L’idée c’est que la
marge de manœuvre ou le panel de décision qu’on peut prendre à un moment donner dépend
fortement des mesures et de choix qui ont été faites auparavant. Ces choix peuvent être des
technologies, des formations, ou des spécialisations.
21
AINI YASSIN
La culture organisationnelle
Ce sont les hypothèses et les comportements acquis dans le contexte organisationnel et qui
contribuent à créer une façon dont les groupes d’individu réagissent face aux contraintes. On peut
dire que se sont les convictions et les principes de base partagé par les membres d’une
organisation. En effet la culture peut influencer la stratégie des façons diverses, nous distinguons
trois types d’influence culturelle :
• La culture géographique : peut être national ou régional, en effet les attitudes de travail, et les
priorités peuvent changer d’un apus à l’autre ou entre régions dans le même pays, ou même
entre le milieu urbain et rurale. Il est important de comprendre et prendre en considération
les spécificités culturelles de la zone géographique sur laquelle on veut déployer une stratégie.
• La culture sectorielle : la culture peut être influencer par l’industrie ou par la profession dans
le cadre d’un champ organisationnelle composé d’un ensemble d’entité qui interagissent entre
eux souvent et qui arrivent à créer leur propre code de conduite et de comportement. Les
champs organisationnels influencent la manière dont les individus considèrent leurs activités,
et celles dont ils définissent les options stratégiques.
• La culture organisationnelle : c’est un ensemble de croyances implicites et de comportements
que partagent les membres d’une organisation. La culture organisationnelle peut consister en
quatre éléments essentiels : les valeurs, les croyances, les comportements, et l’inconscient
collectif.
L’influence de la culture sur la stratégie

La culture d’une organisation influence énormément les choix stratégiques et le déploiement
d’une stratégie. Tous choix stratégiques doivent rester en phase avec les principes culturelles de
l’organisation, ce qui prouve que la réussite d’une stratégie donner est contraintes par les
éléments culturels. Le schéma suivant explique l’influence de la culture sur la stratégie.
22
AINI YASSIN
Le tissu culturel :
Le tissu culturel est un outil qui permet de mieux comprendre la culture d’une organisation, il
s’agit d’une représentation des manifestations comportementales, physiques, et symboliques des
croyances implicites d’une organisation (son paradigme). Le schéma suivant présente le tissu
culturel d’une organisation :
La dérive stratégique
Une dérive stratégique apparait lorsque la stratégie se développe d’une manière incrémentale à
partir des influences culturelles et historiques jusqu’au point d’empêcher l’organisation de rester
en phase avec les évolutions de son environnement. Nous distinguons quatre phases dans le
processus de dérive stratégique, pouvant conduire à la disparition de l’organisation ou à un
changement radical. En effet l’évolution d’une organisation doit suivre l’évolution de
l’environnement afin de d’assurer sa pérennité.
23
AINI YASSIN
3- Partie 2 : Les choix stratégiques
Introduction
Après avoir vu les différents techniques et analyses nécessaire pour effectuer le diagnostic. Dans
cette partie nous allons voir les différents options stratégique qu’une organisation peut envisager.
En l’ouvrage propose de répondre sax question suivantes :
• Comment se positionner par rapport à la concurrence

• Quel doit être le périmètre d’une organisation en termes de produits et de marchés
• Comment gérer les stratégies internationales
• Comment stimuler l’innovation et l’esprit entreprenariat
• Comment déployer les stratégies de croissance interne, externes, ou stratégie relationnelle
Chapitre 7 : les stratégies concurrentielles et les modèles

économiques.
Afin d’obtenir un avantage concurrentiel sur un domaine d’activité stratégique(DAS) une
organisation doit définir son business model et sa stratégie concurrentielle, c’est-à-dire choisir les
paramètres sur lesquelles il est opportun de jouer pour créer un avantage par rapport à la
concurrence. Ce chapitre présente les éléments suivants :
• La segmentation stratégique
• Les stratégies génériques
• Les interactions stratégiques
• Les modèles économiques
La segmentation stratégique :
La segmentation stratégique consiste à subdiviser l’organisation en domaine d’activité
stratégiques(DAS). Cette segmentation est différente de la segmentation marketing (couples
produits/clients) dans la mesure ou il consiste à subdiviser l’organisation selon le triplet
marchés/concurrents/clients pour obtenir des domaines d’activités homogène ou les contraintes
de marché et les facteurs clés de succès sont plus spécifique.
24
AINI YASSIN
Afin d’éviter de choisir un niveau de découpage trop fin ou trop large l’ouvrage propose des
critères de segmentation internes et externes permettant de d’identifier les activités appartenant
au même DAS, ci-dessous un tableau résumant ces critères :
Périmètre géographique
Les stratégies génériques

Ce sont les positionnements (réduction de prix, différenciation, focalisation) qui permettent
d’obtenir un avantage concurrentiel. Selon M porter il existe trois stratégie génériques définies
selon le coût et la cible visée. Ces stratégies sont :
• La stratégie de prix : appeler aussi différenciation par les coûts, cette stratégie consiste à
proposer une offre dont la valeur est comparable à celle proposer par les concurrents à un
prix inférieur. L’idée c’est réduire les coûts d’une année à l’autre sans aucun impact sur la
qualité. L’optimisation des coûts peut se faire en innovant de nouveau produits et procéder de
fabrication, en accumulant l’expérience, en optimisant les coûts d’approvisionnement ou en
produisant des volumes plus élevés (économie d’échelle).
• Les stratégies de différenciations : consiste à proposer une offre dont la valeur perçue par le
client est différente à celle proposée par les concurrents. La différenciation peut être vers le
bas(épuration) qui consiste à proposer un produit ou service dont la valeur est inférieure à
celle proposée par les concurrents à un prix réduit, ou vers le haut(sophistication) qui consiste
à proposer une offre avec une valeur supérieure à un coût plus élevé. Afin de réussir les
stratégies de différenciation il est essentiel de bien identifier les clients et les critères de
différenciations les plus pertinentes.
• Les stratégies de focalisation : consiste à se limiter à un segment de marché très spécifique qui
n’attire pas la concurrence. La stratégie de focalisation peut être considérer comme étant une
différenciation forte.
• Stratégie hybride : c’est la combinaison de stratégie différentes selon les circonstances liées à
l’organisation interne, à la concurrence, et à l’évolution technologique.
L’horloge stratégique
C’est une autre manière de présenter les stratégies génériques qui instaure un spectre de choix
continu contrairement aux séparations strictes de M porter, ainsi l’horloge stratégique donne plus
d’importance sur le prix et la valeur perçue par le client qu’au coût du produit. Selon les critères
de prix et valeur perçue par rapport à une offre de référence, l’horloge stratégique distingue trois
25
AINI YASSIN
zones pertinentes : zone de stratégie hybride, zone d’épuration, zone de sophistication, et une
zone économique non viable.
Les interactions stratégiques

Dans un marché compétitive les stratégies doivent être choisies en fonction de celles des
concurrents. Dans cette section l’ouvrage propose d’étudier les différentes formes d’interactions.
Les interactions de prix et valeur sont généralement présente lorsque les acteurs d’une industrie
s’affrontent à la fois en termes de produit et valeurs, le schéma suivant présente le cas de plusieurs
entreprises en interaction de prix et de valeur :
Dans la situation (i), l’entreprise L pratique une stratégie d’épuration avec une proposition de
valeur faible et un prix attractif, tandis que D adopte une stratégie de différenciation par rapport
à l’offre de référence représenter par l’entreprise M. l’entreprise U quant à elle occupe une
position non viable avec une proposition de valeur inférieure à l’offre de référence et un prix plus
élevé.
Dans le cadre d’une interaction concurrentiels, ou la concurrence peut agir sur le prix, la valeur,
ou sur les deux en même temps. L’organisation doit être en mesure d’évaluer la menace, réduire
les coûts, et renforcer la différenciation en optant pour les critères les mieux valoriser par le client.
Le schéma ci-dessous présente le processus à suivre lorsqu’un concurrent à bas prix pénètre dans
le marché.
26
AINI YASSIN
Les stratégies de coopérations sont des stratégies qui vise la collaboration entre deux ou plusieurs
organisations sur un marché donné. L’avantage concurrentiel ne vient pas toujours de
l’affrontement entre les concurrents, parfois la collaboration peut créer à chaque organisation un
avantage concurrentiel par rapport au reste des acteurs. La collaboration peut être explicite et
traduite par des accords formels de coopération, ou tacite et traduite par des pactes informels
entre les concurrents. Le schéma ci-dessous décris les différents avantages les différents
avantages de la coopération entre les entreprises.
Il est parfois nécessaire de se mettre à la place de la concurrence pour comprendre la stratégie de

son adversaire et prédire ses réactions. C’est ce qu’on appelle la théorie des jeux qui permet aux
managers de penser aux stratégies futures.
27
AINI YASSIN
Les modèles économiques :

Le modèle économique ou modèle d’affaire décrit les choix que fait une organisation pour générer
des revenus de manière profitable.
Le modèle économique décrit les transactions et les interrelations entre les différents
intervenants. Dans cet objectif on peut distinguer trois composantes interconnectées telle que
décris le schéma suivant :
Chapitre 8 : la diversification et la gestion d’un

portefeuille d’activités.
Dans le chapitre 7 l’ouvrage à présenter les choix stratégiques au niveau d’un seul DAS. Cependant
une organisation peut être présente sur plusieurs DAS, et peux ainsi au fur et à mesure se
diversifier en ajoutant de nouveaux DAS, ce qui l’oblige à étudier l’impacte de l’élargissement ou
la restriction de son portefeuille d’activité sur sa stratégie corporate. Le schéma ci-dessous
présente trois questions principales qui permettent à l’entreprise de clarifier ses orientations.
28
AINI YASSIN
Les orientations stratégiques :

La matrice produit/ marché d’Ansoff propose une manière simple pour identifier quatre
orientations basiques de la stratégie d’une organisation. L’organisation à le choix entre renforcer
sa pénétration du même marché avec des produits existants, développer de nouveaux marchés,
proposer de nouveau produits, ou faire une diversification conglomérale qui consiste à
développer des activités qui n’ont aucun point commun avec les activités existantes. Ci-dessous la
matrice d’Ansoff.
La pénétration du marché
C’est une stratégie souvent utilisé par les entreprises peu diversifiées, qui consiste à augmenter la
part du marché actuel en augmentant la diffusion des mêmes produits. Cette stratégie permet à
l’organisation d’augmenter son pouvoir de négociation vis-à-vis à ses fournisseur et acheteurs,
ainsi qu’ne meilleur exploitation des économies d’échelle et un capital expérience importante.
Cependant, la pénétration du marché implique deux contraintes :
- Le risque de riposte des concurrents : la pénétration du marché peut amener les
concurrents à défendre leurs parts de marché, ce qui peut provoquer une guerre de prix
ou des investissement publicitaires au point d’anéantir l’intérêt du gain de part de marché.
Lorsqu’on prévoit une riposte des concurrents, il faut s’appuyer sur des ressources et
compétences qui procurent un avantage concurrentiel incontestable.
- Les contraintes légales : les autorités de la concurrence peuvent s’opposer à la pénétration
du marché afin d’éviter l’apparition des concurrents détenant un pouvoir trop important.
Pour mesurer la concertation d’un marché, elles utilisent l’indice de Herfindhal-
Hirschmann(somme des carrés des parties de marché des concurrents). Dès que cet indice
dépasse 1000 ou augmente de 100, la situation fait généralement l’objet d’une enquête.
Le développement de produits
Consiste à proposer une offre nouvelle sur les marchés existants. Cette stratégie donne la
possibilité de gagner de nouveau client tout en présentant des coûts supplémentaires nécessaires
pour l’innovation et le développement de nouvelles ressources et compétences.
29
AINI YASSIN
Le développement de marchés
Consiste à proposer les produits existants sur de nouveaux marchés. Le développement des
marchés peut être sous forme d’une extension géographique, ou l’organisation choisi d’élargir son
offre vers de nouvelles régions, ou extension vers des usages hors l’usage classique d’un produit
donnée.
La diversification conglomérale
La diversification conglomérale consiste à développer des activités qui n’ont aucun point commun
avec les activités existantes. Contrairement à la diversification liée, elle étend radicalement le
périmètre de l’organisation. Cette stratégie de diversification permet à l’organisation d’explorer
une offre nouvelle dans un nouveau marché.
Les facteurs de diversification

La diversification peut contribuer à la performance de l’organisation pour quatre raisons
principales :
- Les économies de champ : consiste à accroitre l’efficience d’une organisation par une
meilleur exploitation des ressources et compétences disponibles. L’idée consiste à
déployer les ressources sous-utilisées dans des nouvelles activités.
- La logique dominante : la compétence de la direction générale d’une organisation qui
bénéficient à son portefeuille d’activité.
- Le pouvoir du marché : la diversification sur plusieurs activités permet d’accroitre le
pouvoir vis-à-vis à la concurrence dans la mesure ou cette diversification permet à un DAS
de subventionner un autre, et permet aussi d’éviter les manœuvres agressives des
concurrents sur chacune des activités.
- Les marchés internes : la diversification peut constituer une bonne solution dans les pays
ou les marchés ne sont pas mature.
La diversification et la performance
Selon les recherches les entreprises qui adoptent une diversification liée obtiennent une
performance supérieure à celle qui reste spécialisé et à celle qui choisissent une diversification
conglomérale. Cette règle est vérifiée par la moyenne des entreprises mais présente de
nombreuses exceptions.
30
AINI YASSIN
L’intégration verticale
C’est l’extension d’une organisation vers les activités adjacentes à sa filière, ce que soit vers
l’amont ou vers l’aval ; au travers l’intégration verticales, l’organisation devient son propre
fournisseur et son propre client.
L’intégration vers l’aval et l’intégration vers l’amont

L’intégration verticale peut prendre deux directions :
- L’intégration vers l’amont consiste en un développement vers les étapes situées en amont
de l’organisation dans la filière. L’organisation se positionne ainsi au niveau de ses
fournisseurs.
- L’intégration vers l’aval consiste en un développement vers les étapes situées en aval de
l’organisations.
Intégrer ou externaliser ?
L’externalisation consiste à confier à des prestataires externes plus compétant des activités
auparavant réalisées en interne. Pour décider d’externaliser une activité ou de de la prendre en
considération en interne, il est nécessaire de de prendre en compte du coût de l’opportunisme des
prestataires. Ceux-ci peuvent négocier pour réduire la qualité ou augmenter le prix de la
prestation. Il est difficile de contrôler l’opportunisme des prestataires lorsque :
- Ils sont peu nombreux et difficilement substituables
- L’activité est complexe et dynamique au point de ne pas pouvoir spécifier dans un contrat
les obligations du prestataire.
- L’externalisation à nécessité la mise en place de certains actifs qui perdront leurs valeurs
si le prestataire se retire
L’avantage parental
L’avantage parental ou la performance parentale est un concept qui désigne la capacité des
directions générale des organisations diversifiée à améliorer ou détruire la performance d’un DAS
donnée.
La direction générale doit faire preuve d’un avantage parental, c’est-à-dire prouver que le DAS
qu’elle contrôle ne pourrait pas être aussi performante s’il était sous le contrôle d’une autre
direction. Une direction générale peut accroitre la performance d’un DAS de cinq manières.
- La cohérence : la direction générale peut insuffler une intention stratégique capable de
guider et de motiver les responsables d’activités de manière à augmenter la performance.
Cette vision doit aussi être lisible pour les parties prenantes externes.
- Synergie : la mise en œuvre d’une synergie entre DAS peut faciliter la coopération et le
partage et renforce ainsi la performance.
- L’accompagnement : la direction générale peut aider les responsables d’activités à
apprendre et améliorer leurs capacités stratégiques en mettant en place des programmes
d’échange et de formation au niveau du groupe.
- La mise à disposition de services centraux et des ressources : le siège peut exploiter sa
capacité d’investissement en mettant en place des services centraux qui sont
généralement hors porté du DAS.
31
AINI YASSIN
- L’intervention : la direction générale peut intervenir directement au niveau des DAS pour
redresser l’activité ou prendre des décisions de changement de manager.
Les directions générales peuvent aussi détruire la performance des DAS en augmentant les coûts
à cause des frais de fonctionnement du siège qui sont généralement élevé, en compliquant la
coordination entre les différents niveaux de management, ou en manquant de visibilité sur les
DAS les moins rentables qui sont généralement subventionner par les DAS les plus rentables.
On peut distinguer trois logiques parentales qui sont résumé dans la schéma suivant :
Les matrice de gestion de portefeuille

Cette section présente les outils/matrice qui permettent aux managers de la direction générale de
gérer les activités, et de sélectionner les DAS qu’il faut conserver et ceux qu’il faut céder. Ces outils
donnent plus ou moins de l’importance à trois critères principaux :
- L’équilibre du portefeuille : sa cohérence et sa pertinence par rapport à logique parental
- L’attractivité du DAS en termes de profit ou de potentiel de croissance
- Le degré de compatibilité entre DAS
La matrice BCG
Le principe de la matrice BCG consiste à positionner chacun des DAS selon deux axes : la part de
marché du DAS, et le taux de croissance du marché. Sur la matrice, chaque DAS est représenté par
une bulle, dont la surface est proportionnelle à son chiffre d’affaires. La matrice BCG (représenter
dans le schéma ci-dessous) permet de distinguer quatre types d’activités :
- Vache à lait : un domaine d’activité leader sur un marché mature
- Etoile : in domaine d’activité leader sur un marché en forte croissance, il faut investir
lourdement pour conserver sa position
- Dilemme : un domaine d’activité suiveur sur un marché de forte croissance, on peut tenter
d’investir pour gagner en part de marché
- Poids mort : un domaine d’activité suiveur sur marché statique ou en déclin, il est
recommandé de céder ou mettre fin à une telle activité
32
AINI YASSIN
La matrice Mckinsey
La matrice attraits/atouts de Mckinsey classe les DAS selon l’attrait de leurs marchés, et les atouts
concurrentiels de l’organisation sur ce marché. L’attrait peut être identifier grâce à une analyse
PESTEL ou une analyse des 5+(1) forces de Porter, alors qu’un canevas stratégique, une
cartographie des activités ou une analyse de la chaine de valeur peuvent permettre de définir les
atouts.
La matrice Ashridge
Cette matrice introduit le critère de la compatibilité des DAS avec les compétences de la direction
générale. Une activité peut être attractive, mais si la direction générale ne peut pas contribuer à
sa performance, mieux vaut de ne pas la conserver dans le portefeuille. Cette matrice distingue
entre quatre catégories d’activités :
- Les activités mirage(ballast) : sont celle que la direction générale comprend bien mais elle
n’a pas la capacité d’y améliorer la performance.
- Les activités cœurs(heartland) : celles que la direction générale peut valoriser sans risque,
elles doivent être au centre de la stratégie futur.
- Les activités gouffres (Value trap) : elles sont dangereuses car elles semblent attractives,
mais peuvent induire en erreur.
- Les activités intrus(Allen) : les activités incohérentes avec les capacités de la direction
33
AINI YASSIN
Chapitre 9 : stratégie internationale

La stratégie d’internalisation est une stratégie de développement qui permet à une organisation
d’intervenir en dehors de son pays d’origine. Ce chapitre traite les stratégies internationales en
évoquant plusieurs thèmes. Le schéma ci-dessous présente un résumé de ce chapitre.
Les facteurs d’internalisation (internalisation drivers)

Se sont les facteurs qui poussent une organisation à sortir du marché local. Ces facteurs doivent
être prélevé à partir d’un diagnostic précis des tendances des marchés visés. Le modèle de Yip
considère que les stratégies internationales sont déterminées par des facteurs de marchés, des
facteurs de coûts, des facteurs réglementaires, et des facteurs concurrentiels
34
AINI YASSIN
Les sources de l’avantage géographique

Le diamant de porter explique pourquoi les nations ont tendance à être plus compétitives dans
certaines industries que dans d’autre. En effet l’avantage national qui varie d’une industrie à
l’autre repose sur quatre facteurs indépendants :
- Les facteurs spécifiques : ce sont des avantages présents dans un pays qui favorisent le
développement d’une industrie par rapport à une autre telle que la disponibilité de
l’Energie à bas prix, la situation géographique d’un pays, l’héritage en monument
historique.
- La demande locale : la présence d’une demande locale sophistiquer et importante permet
à certaine industrie de se développer plus rapidement dans des pays par rapport à d’autre.
- La stimulation mutuelle : c’est le fait de regrouper plusieurs industries mutuellement
dépendantes ce qui génère un développement synchrone. Par exemple dans la sillicon
valley les constructeurs d’ordinateur se sont regroupés avec les éditeurs logiciel ce qui a
tiré vers l’avant les deux industries.
- La concurrence : l’existence d’une forte concurrence locale peut stimuler le
développement d’une industrie
35
AINI YASSIN
Cependant les sources d’avantages ne sont pas toujours nationales. En effet plus qu’une
organisation s’internationalise plus ses origines géographiques deviennent de plus en plus
secondaires. Une entreprise peut exploiter les différents avantages, expertises, et ressources
disponibles à travers le monde de manière à exploiter les atouts de chaque pays et région d’une
manière efficace et efficiente. Dans cette optique les entreprises peuvent mettre n place une
politique d’approvisionnement global qui consiste à acheter les services et les composantes
auprès des fournisseurs les plus approprié à échelle mondiale. Différents avantages peuvent
découler de cette approche :
- Les avantages de coûts : inclus les coûts de transport, de main d’œuvre, les fiscalités et les
possibilités de subvention.
- Des capacités locales uniques : il s’agit du développement de la capacité stratégique d’une
entreprise en s’appuyant sur des spécificités locales d’un pays donnée.
- Les caractéristiques nationales : ce sont des caractéristiques locale ou régionales qui
permettent aux entreprises de développer une offre distinguée, par exemple la réputation
des chaussures italiens permet à une entreprise de se distinguer par réputation du pays.
Les stratégies internationales

Afin de tirer profit de l’internalisation les entreprises doivent choisir qu’elle stratégie
internationale à déployer. Le principal problème auquel elles font face est appelé dilemme global-
local qui désigne l’arbitrage entre la standardisation de l’offre ou son adaptation aux spécificités
de chaque pays. Les entreprises doivent déterminer à quel point elles peuvent dégager un
avantage de coût et de qualité grâce à l’intégration globale tout en prenant en considération les
éléments spécifiques de chaque marché. Il existe ainsi quatre types de stratégies internationales :
- La stratégie d’exportation : cette stratégie implique que l’entreprise utilise sa capacité
stratégique locale dans les différentes zones ou elle est présente. Cette stratégie et
avantageuse lorsque l’intégration globale et l’adaptation locale sont faible.
- La stratégie multidomestique : cette stratégie maximise l’adaptation locale, elle s’appuie
sur les spécificités de chaque zone, conçues selon les conditions de marché et les attentes
de consommateurs.
- La stratégie globale : considère le monde entier comme un marché unique, c’est une
stratégie qui maximise l’intégration globale.
- L’approche transnationale : c’est une stratégie qui à maximiser à la fois l’intégration
globale et l’adaptation locale. Il s’agit de combiner les avantages de la stratégie
multidomestique et la stratégie globale tout en évitant leurs avantages.
36
AINI YASSIN
Le choix des marchés et les modalités d’entrée

Une fois que la stratégie d’internalisation est choisie l’entreprise doit comparer les différentes
possibilités d’investissement pour pouvoir choisir le marché le plus attractive pour s’y attaquer.
L’analyse PESTEL ressort des éléments relatives aux aspects politique, économique, social, et
légales qui permettent e comparer des pays cible d’investissement entre elles. Cependant afin de
mesurer la compatibilité entre les entreprises et les pays l’ouvrage propose le modèle CAGE qui
permet de mesurer la distance selon quatre dimensions : culturelle, administrative, géographique,
et économique.
Une fois un marché est évalué selon l’analyse PESTEL et le modèle CAGE. Il convient d’analyser la
concurrence selon le modèle des 5(+1) de Porter et de prendre en considération les possibilités
de riposte des concurrents locaux
Une fois qu’un marché a été choisi, l’organisation doit décider selon quelle modalité elle va s’y
implanter. Les modalités d’entrée différent selon le montant des ressources engagé et le degré
d’implication opérationnelle. Les quatre modalités d’entrée sont l’exportation, les arrangements
contractuels, les coentreprises, et les investissements directe. Le tableau ci-dessous montre en
comparaison des modalités d’entrée selon plusieurs critères.
Le rôle des filiales dans un portefeuille internationales

L’internationalisation permet aux filiales de jouer des rôles différents selon al stratégie de la
société mère et le niveau des ressources et compétences mis à leurs dispositions et l’importance
stratégique du marché local. Le schéma suivant classe les filiales en quatre catégories :
37
AINI YASSIN
L’internationalisation et la performance
En générale l’internationalisation a un impacte positif sur la performance financière, mais une
internationalisation excessive peut la dégrader. En effet l’internationalisation permet à
l’entreprise de bénéficier des avantages comme l’économie d’échelle, le coût de la main d’œuvre,
la proximité des marchés, etc. Mais elle engendre en même temps des complexités dont le coût
peut excéder parfois au bénéfice
Chapitre 10 : l’entreprenariat et l’innovation

En outre de l’identification des avantages concurrentiels par rapport à l’environnement, les
entreprises doivent mettre les moyens pour créer des avantages concurrentiels futurs et identifier
les opportunités de croissance. L’entreprenariat stratégique consiste à combiner la recherche
d’opportunité avec celle d’un avantage concurrentiel qui relève de la stratégie. Comme le montre
le schéma suivant, ce chapitre traite les deux volets entreprenariat et innovations.
L’entreprenariat
Afin d’identifier les nouvelles opportunités stratégiques, une entreprise doit instaurer une
démarche d’entreprenariat. Il s’agit en effet du processus à travers lequel l’entreprise peut
identifier et exploiter des opportunités d’offres nouvelles qui répondent aux attentes sur le
marché.
L’identification des opportunités consiste à repérer les circonstances dans lesquelles une offre est
susceptible de répondre à une attente du marché ou de l’environnement. L’identification des
opportunités comprend trois éléments indépendants : l’entrepreneur ou l’équipe
entrepreneuriale, l’environnement, ainsi que les ressources et les compétences
38
AINI YASSIN
Afin de réussir le processus entrepreneurial, il est essentiel de suivre d’une façon itératif le
processus suivant :
La croissance entrepreneuriale suit en générale quatre phases : le démarrage, la croissance, la

maturité et la sortie. Un nombre important d’entreprises disparaissent avant d’avoir parcouru
l’intégralité de cette séquence. Chacune de ces phases soulèves des questions clés pour les
entrepreneurs qui doivent ainsi réagir et adaptant leurs stratégies selon chacune des phases. Le
schéma ci-dessous présentes les étapes et les défis du développement entrepreneuriale :
L’entreprenariat sociale désigne la création d’organisation non lucratives qui mobilisent des idées
et des ressources dans le but de résoudre des problèmes sociaux. L’entreprenariat sociale repose
sur trois choix principaux :
- La mission sociale
- La forme organisationnelle
- Le modèle économique
Les dilemmes de l’innovation

L’innovation soulève trois dilemmes fondamentaux :
- Vaut-il mieux se contenter de répondre aux attentes du marché et pousser vers une
entreprise conservatrice ou bien proposer des technologies nouvelles et essayer de créer
de nouveaux besoins sur le marché dans le cas d’une entreprise innovatrice.
39
AINI YASSIN
- Vaut mieux se concentrer sur l’innovation des produits ou l’innovation des procédés c’est-
à-dire la manière dont l’offre est élaborée est distribuée.
- Adopter une stratégie d’innovation ouverte caractériser par un échange libre de
connaissance ou préserver la confidentialité.
La diffusion de l’innovation
Au-delà du type d’innovation adopté, il convient de s’interroger sur sa diffusion. Afin d’amortir les
coûts R&D il convient qu’une innovation soit rapidement et largement adoptée par le marché. La
vitesse d’une innovation peut variée selon la nature du produit concerné, et peut être influencée
par une combinaison de facteurs liés à l’offre et à la demande. La vitesse de diffusion n’est
généralement pas constante, les innovations réussies se diffusent souvent selon la courbe de
diffusion.
Innovateurs et suiveurs
Les entreprises doivent effectuer un choix en décidant s’il vaut mieux déclencher l’innovation ou
de se contenter de suivre. Sur un marché donné le premier qui propose une offre nouvelle
bénéficie de l’avantage au premier entrant. Cet avantage repose fondamentalement sur cinq
arguments :
- L’effet d’expérience
- L’effet d’échelle
- La péremption des ressources rares
- La réputation
- Les coûts de transfert des acheteurs
Les suiveurs aussi dispose aussi des avantages potentiels en limitant les coûts de l’innovation, et
en observant ce qui fonctionne bien sur marché pour éviter les erreurs des pionniers.
Pour les entreprises déjà établie sur le marché l’innovation constitue plus une menace qu’une
opportunité, le défis de ces entreprises est de pouvoir sortir de la trajectoire de l’innovation
continue pour aller vers l’innovation disruptive. Ce type d’innovation consiste à sortir carrément
du cadre classique de l’offre déjà proposé sur le marché et d’aller vers une autre vision du produit
ou du service en question. L’innovation distributive présente au début une performance inférieure
par rapport à la technologie déjà présente sur le marché, mais celle-ci offre généralement des
possibilités de croissance spectaculaire.
40
AINI YASSIN
Chapitre 11 : fusions et acquisitions, alliances et

partenariats
Ce chapitre présente les modalités de développement. Ce sont les méthodes permettant de
poursuivre une stratégie, elles peuvent être réparties en trois catégories selon le schéma suivants :
La croissance interne (Organic devlopment)

Consiste à développer des stratégies en se basant sur les capacités propres de l’organisation. La
croissance interne présente essentiellement cinq avantages :
- L’apprentissage
- L’étalement de l’investissement
- Moins de contraintes de disponibilités
- L’indépendance stratégique
- Compatibilité culturelle
Le fait de recourir à la croissance interne peut se révéler lent, couteux et risqué. Les organisations
doivent parfois mobiliser des ressources et compétences externes pour déployer leurs stratégies.
41
AINI YASSIN
Les fusions et acquisitions

Une acquisition correspond au rachat d’une organisation par une autre. La fusion est une décision
d’entente mutuelle de deux organisations distinctes à former une organisation unique. Il existe
trois grands types de motivation permettant de justifier les fusions et acquisitions.
Les motivations stratégiques de fusion et acquisitions

Ce type de motivation concerne généralement l’amélioration de la situation de l’organisation. Ces
motivations peuvent être classées en trois catégories :
- L’extension : consiste à l’usage des fusions et acquisitions pour étendre le périmètre d’une
organisation en termes de géographie, d’offre, ou de marché.
- La consolidation : il s’agit d’utiliser les fusions et acquisitions pour consolider la position
d’une organisation dans une industrie. Fusionner deux concurrents permet à
l’organisation de bénéficier des avantages de négociations vis-à-vis à ses fournisseurs,
exploiter les ressources plus efficacement, et bénéficier des avantages des économies
d’échelles
- Les ressources et compétences : les fusions et acquisitions permettent de développer les
ressources et les compétences d’une organisation. Par exemple l’acquisition des startups
permet aux organisations de développer un savoir faire dans des domaines pointus.
Les motivations financières des fusions

On distingue trois principales motivations financières :
- L’efficience financière : permet aux organisations de faire d’exploiter la bonne santé
financière pour faire des acquisitions ou des fusions à bon compte.
- L’optimisation fiscale : il existe parfois des avantages fiscaux à rassembler deux
entreprises surtout si l’une des deux se trouve dans un pays ou la fiscalité est un avantage
- La vente par appartements : la valeur de certaines entreprises est parfois inférieure aux
actifs qu’elles détiennent, une organisation peut donc réaliser des bénéfices en
réexploitant ces actifs après acquisition.
Les motivations managériales de fusions et acquisitions

Les fusions et acquisitions peuvent parfois intéressés les mangers plus que les actionnaires. Les
motivations managériales sont de deux ordres :
- Les ambitions personnelles : les fusions et acquisitions peuvent satisfaire les ambitions
personnelles des mangers en termes de rémunération, notoriété des dirigeants, et aussi
avoir la possibilité de renforcer la loyauté des subordonnées en leurs offrant des postes
de responsabilités.
- Les effets de mode : les fusions et acquisitions surviennent par vague, dans cette période
les mangers peuvent être soumis aux pressions de critiques en leurs reprochant leur
conservatisme, les pressions des actionnaires qui vont probablement craindre de laisser
échapper des opportunités, et les pressions des employés qui peuvent craindre que
l’entreprise pourras être racheté par des concurrents.
Les fusions et acquisitions prennent généralement du temps, il convient d’identifier la cible idéale,
puis négocier le bon prix, et enfin intégrer les deux entreprises afin de tirer le meilleur bénéfice
de l’opération. En effet le processus de fusion acquisition représenté dans le schéma ci-dessous
42
AINI YASSIN
est trois étapes principales avant d’atteindre les résultats, et chacune intègre des taches
différentes :
- Le choix de la cible : la compatibilité stratégique (dans quelle mesure l’opération renforce-

t-elle et complète-t-elle la stratégie des organisations impliquées) et la compatibilité
organisationnelle (les pratiques de management, les cultures, et les caractéristiques de
salariés sont-elles compatibles ?) permettent d’évaluer la capacité potentiel de l’acheteur
à améliorer la performance de la cible. Ces deux critères sont des éléments de l’audite
préalable (due dilligence)
- La négociation : il est absolument nécessaire d’élaborer une bonne analyse financière pour
pouvoir évaluer le prix lors d’une acquisition. Il faut éviter une offre sous-estimée ou
surestimée.
- L’intégration de la cible : le succès d’une fusion ou d’une acquisition dépendra fortement
de la réussite de l’intégration entre les deux organisations. La difficulté de l’intégration
doit être évaluer au niveau du choix de la cible. Le choix du type d’intégration dépend de
deux critères essentiels : l’interdépendance stratégique (lorsque les stratégies des deux
entreprises sont fortement interdépendante, l’intégration devra être forte), et le besoin
d’autonomie organisationnelle (il est préférable de ne pas intégrer une entreprise acquise
qui présente une culture spécifique, qui est géographiquement très distante, ou qui est
dominée par des professionnels jaloux de leur indépendance. Le schéma ci-dessous
permet d’identifier les cinq types d’intégration selon ces deux critères :
43
AINI YASSIN
Les alliances et partenariats

La collaboration entre deux organisations peut prendre deux formes :
- Les alliances : lorsque les organisations sont concurrentes
- Les partenariats : lorsqu’elles ne sont pas concurrentes
Comme pour l’avantage concurrentiel ou l’avantage parental, on parle aussi de l’avantage
collaboratif pour désigner la capacité d’une organisation à mieux gérer les alliances et les
partenariats que ces concurrents. Il est possible de distinguer les types de collaborations selon
leur nature (alliance ou partenariat) et selon la forme qu’ils prennent (licences, franchises,
coentreprises, consortiums, etc.). Le schéma suivant résume les différents types d’alliances et de
partenariats
Les alliances
Une alliance est une collaboration entre deux organisations concurrentes. On distingue deux
grands types d’alliances : les alliances complémentaires (qui repose sur la combinaison des
chaînes de valeur des alliés) et les alliances supplémentaires (qui repose sur l’obtention d’une
masse critique en cumulant les forces des deux organisations)
Les partenariats
Un partenariat est une collaboration entre deux organisations qui ne sont pas concurrentes. Deux
cas de figure peuvent se présenter :
- Les partenariats d’impartition : les collaborations entre des organisations qui
entretiennent des relations de clients/fournisseurs.
- Les partenariats symbiotiques : se sont des collaborations entre deux organisations non
concurrentes et qui n’entretiennent aucune relation clients/fournisseurs.
En dehors des alliances et des partenariats, certaines formes de collaboration incluent des prises
de participations croisées ou la création d’une organisation commune. Nous distinguons les
formes suivantes :
44
AINI YASSIN
- Les co-entreprises ou joint-ventures

- Les consortiums
- La franchise
- Les accords de licence
- La sous-traitance
Le choix d’une modalité de développement

Les acquisitions et les alliances présentent un taux d’échec très élevé à cause des mauvaises
estimations de la compatibilité stratégique et organisationnelle. Le schéma suivant présente une
matrice qui présente les autres critères permettant de choisir la modalité la plus adaptée selon les
circonstances :
4- Partie 3 : l’évaluation des stratégies
Introduction
La troisième partie est consacrée à la traduction de la stratégie en actions. En effet elle présente
comment la stratégie prend forme dans une organisations et comment mettre en pratique les
choix stratégiques à travers :
- L’évaluation des choix stratégiques
- Le processus de développement stratégique
- Le lien entre la stratégies et l’organisation
- La gestion du changement stratégique
- La pratique de la stratégie
Chapitre 12 : l’évaluation des stratégies

Ce chapitre est consacré à la mesure de la performance et l’évaluation des différentes options
stratégique. Les organisations doivent évaluer leur performance actuelle afin de déterminer les
écarts entre les objectifs annoncé et la performance obtenue. L’analyse des écarts peut se faire
45
AINI YASSIN
aussi d’une manière prédictive afin de passer à la dernière étape qui consiste à évaluer les options
stratégiques capable de combler ces écarts. Le schéma ci-dessous présente une démarche logique
de l’évaluation stratégique :
La performance organisationnelle
Il est possible de distinguer deux approches fondamentales de la performance à savoir :
- La performance économique : il s’agit de mesurer directement le succès en terme
économique, cette mesure peut se faire selon l’augmentation de la part de marché,
l’évolution du taux de profit, ou l’évolution du cours de l’action.
- L’efficacité organisationnelle : la mesure de la performance ne doit pas être limitée
uniquement à des indicateurs économiques. L’efficacité opérationnelle peut être mesurer
en prenant en considération quatre points de vue d’une manière simultanée :
o Le client : satisfaction, qualité, etc.
o L’activité : productivité et avancement des projets
o L’innovation et l’apprentissage : qualification des salariés et introduction des
nouveaux produits
o La perspective financière : rentabilité, part de marché, et cours de l’action.
Afin d’évaluer la performance, il est important d’utiliser des référentiels. Trois types de
référentiels peuvent être utilisés.
- Les objectifs organisationnels
- L’évolution temporelle (évolution ou dégradation de la performance dans le temps)
- Les comparables
L’analyse des écarts compare la performance réalisée ou prévu avec la performance souhaitée.
Cette analyse permet d’anticiper les problèmes à venir et de donner une idée sur la mesure de
changement nécessaire.
Afin de faciliter l’analyse des écarts. Il faut se baser des données fiables qui reflètent la réalité de
l’activité, et prendre en considération l’évolution des indicateurs de performance au fil du temps.
L’évaluation des options stratégiques

L’évaluation des options stratégiques se base principalement sur les critères de pertinence,
d’acceptabilité, et faisabilité. Ces critères sont détaillés dans le tableau ci-dessous
46
AINI YASSIN
Afin de pouvoir utiliser les critères d’évaluation des options stratégiques, il est nécessaire de
prendre en considération les quatre limites suivantes :
- Savoir arbitrer en les conclusions divergentes : il peut y’avoir des divergences entre
les trois critères d’évaluation, ce qui évoque le rôle des managers qui consiste à effectuer
le bon jugement et décider quelle option suivre.
- Maintenir une cohérence entre les éléments d’une stratégie : les mangers doivent être
capable de maintenir la cohérence entre leur stratégie concurrentielle, orientation
stratégique et leur modalité de développement.
- Tout est dans l’application : la réussite d’une option stratégique ne peut se mesurer
réellement que lors de sa mise à l’expérience. Les organisations doivent multiplier leurs
expériences afin de maximiser la probabilité de réussite.
- La stratégie en pratique : l’évaluation des options stratégiques peut être différente d’une
organisation à l’autre.
Chapitre 13 : les processus stratégiques

Ce chapitre explique deux concepts : la stratégie délibérée et la stratégie émergente. La stratégie
délibérée postule que les stratégies sont intentionnellement élaborées par les dirigeants. La
stratégie émergeante suppose que les stratégies ne sont pas une conséquence d’un plan
d’ensemble mais émergent au fil du temps, ce qui correspond aux prismes de l’expérience et de la
complexité. Les schémas ci-dessous montre comment ces deux concepts influencent la stratégie
réalisée.
47
AINI YASSIN
Les processus de la stratégie délibérés

La stratégie délibérée est l’expression d’une orientation intentionnellement formulée ou planifiée.
L’élaboration d’une telle stratégie peut être fortement influencée par un dirigeant (directeur
général, patron, fondateur, …), qui peut imposer sa stratégie à travers son autorité, sa vision dans
le cas d’un leader, sa décision qui doit être accepter par tous, ou à travers l’incarnation de la
stratégie dans la culture de l’organisation.
Les stratégies délibérer peuvent se développer aussi à travers des systèmes formalisés de
planification. Afin d’élaborer une planification stratégique, il est conseiller de respecter les étapes
suivantes :
- Directives initiales : comme point de départ, il faut définir des hypothèses sur
l’environnement externe, ainsi que les priorités et les attentes de la direction générale.
- Plans locaux : cette seconde étape consiste à élaborer des plans stratégiques par domaine
d’activités (DAS), et de les aligner avec les directives de la direction générale.
- Plan global : il s’agit de l’agrégation des plans rédigé par les unités opérationnelle afin de
soumettre un seul plan consolidé pour la validation du conseil d’administration.
- Traduction en objectifs : une fois validé le plan doit être traduit en objectifs mesurables
(financiers et stratégique) afin de permettre le contrôle de la performance.
Le système de planification stratégique peut aider les mangers d’une organisation à formuler la
stratégie, apprendre en mettant en doute le schéma de pensée établis, coordonner les stratégies
des différents DAS, et à communiquer autour de la stratégie qui sera déployée.
Il existe des situations dans lesquelles la stratégie est imposée par des parties prenantes
extérieures à l’organisation. Cette partie peut être le gouvernement dans les cas des entreprises
publics, et les investisseurs, les maisons mères, ou le marché financier pour le cas des entreprises
privés.
Les processus stratégiques émergeants

Une stratégie émergente résulte d’une série de décisions, selon un schéma qui prend son sens au
cours du temps. En effet les stratégies ne résultent pas seulement d’un plan élaboré par es
dirigeants, mais peuvent se développer progressivement à partir d’un flux de décisions. Les
organisations peuvent gérer le processus d’émergence de la stratégie d’une manière plus ou
moins délibérer. Selon ce degré l’ouvrage distingue trois explications de l’émergence stratégiques
qui peuvent être présenter au long d’un continuum selon le schéma suivant :
- L’incrémentalisme logique : c’est l’élaboration de la stratégie par l’expérimentation et le

déploiement progressif qui permet d’améliorer la qualité des informations disponibles et
permet d’établir des changements graduels au lieu d’une orientation radicale. Le
48
AINI YASSIN
réajustement permanant de la stratégie peut trouver son explication si on considère que

l’organisation est amenée à prendre en considération l’évolution permanente de son
environnement.
- Les processus politiques : les processus politique interne ou externes à l’organisation
peuvent influencer la stratégie dans la mesure ou il faut prendre en considération les jeux
de pouvoir et les négociations entre les différents groupes d’intérêts.
- Les systèmes organisationnels : se sont les systèmes de gestion et les pratiques
quotidienne adoptée par les mangers qui façonnent les stratégies en conditionnant les
décisions. Ces systèmes peuvent se manifester dans une organisation à travers la manière
dont les ressources sont allouées, les systèmes et structures mis en place, et l’impacte
culturel sur a stratégie. En effet l’interprétation des situations e les solutions des
problèmes dépendent de la position du manger dans l’organisation et du système
organisationnel dont il est chargé.
Implications pour l’élaboration de la stratégie

Il n’existe pas une seule bonne manière pour l’élaboration de la stratégie. Les organisations ne
nous sont pas forcement confronté aux mêmes contraintes de l’environnement, comme elles n’ont
pas la même taille et la même culture. Les processus de l’élaboration stratégique différent selon
le contexte. Le schéma suivant montre comment les processus stratégiques différent selon deux
caractéristiques de l’environnement, sa stabilité et sa complexité.
La manière dont la stratégie peut être élaborée dans différentes contextes à plusieurs implications
sur le rôle des dirigeants, le rôle de la planification stratégique, les différents rôles des différents
niveaux de l’organisation, et les points d’inflexion stratégiques.
49
AINI YASSIN
Chapitre 14 : stratégie et organisations

Ce chapitre décrit la manière dont l’organisation contribue au déploiement de la stratégie.
L’ouvrage distingue entre deux aspects : les structures organisationnelles (la définition des
responsabilités, des positions hiérarchiques, et l’attribution formelle des rôles), et les systèmes
organisationnels (les bonnes pratiques qui assistent les individus dans leurs tâches et leurs
responsabilités). Le schéma ci-dessous illustre l’interdépendance entre la stratégie, les structures,
et les systèmes. Ces trois éléments devraient mutuellement se renforcer de manière à former une
configuration cohérente.
Les types structurels

Nous distinguons cinq types structurels fondamentaux :
La structure fonctionnelle
Une structure fonctionnelle répartie les responsabilités selon les fonctions essentielles à une
organisation, telle que la production, la finance, et la commercialisation. On la retrouve souvent
dans les organisations de taille petite et moyenne, et dans celle dont la gamme de produits ou de
services est peut diversifier. Le schéma ci-dessous présente un exemple typique d’une structure
fonctionnelle en détaillant ses avantages et ses inconvénients
50
AINI YASSIN
La structure divisionnelle
La structure divisionnelle est une structure composée de divisions par produits, clients ou zones
géographiques. Cette structure permet de résoudre les problèmes des structures fonctionnelles
lorsqu’elles sont confrontées à la diversification de leur activité, son avantage est que chaque
division est capable de se concentrer sur les contraintes spécifiques de son environnement
concurrentiels en utilisant ses propres départements fonctionnels. Le schéma ci-dessous présente
un organigramme sous structure divisionnelle avec un détail des avantages et des inconvénients
Structure matricielle
La structure matricielle est le résultat d’un croisement entre une structure divisionnelle et une
structure matricielle. Dans les structures de ce type chaque individu est ramené à rendre compte
à au moins deux supérieures ce qui facilite l’apprentissage en diffusant les connaissances à travers
les frontières organisationnelles. Cependant cette structure peut présenter certains problèmes de
lenteur dans la prise de décision, ce qui implique que l’élément clé de réussite da la structure
matricielle est la capacité des dirigeants à maintenir une atmosphère de collaboration à Controller
le désordre qui en résulte. Le schéma ci-dessous présente deux exemples de structures
matricielles ses avantages et ses inconvénients :
51
AINI YASSIN
Les structures multinationales et transnationales

Pour une organisation une organisation qui opèrent à échelle internationale les défis de structure
devient de plus en plus difficiles. Quatre solutions sont envisageables :
- La division internationale : cette approche est valable pour les entreprises qui ont un
marché locale important et qui débute une expérience d’internationalisation, elle consiste
à créer un département spécifique chargé des opérations à l’internationale qui est
généralement attaché à la direction générale.
- Les filiales locales : la filiale locale est une entité qui dispose généralement de l’ensemble
des fonctions nécessaires à sa présence sur le marché. Elle bénéficie d’un degré
d’indépendance élevé est d’un faible niveau de coordination avec la maison mère.
- La division globale par produits : ce type de structure est utilisé lorsque les économies
d’échelle sont importantes et les attentes des clients sont semblables d’une région à
l’autre.
- Structure transnationale : c’est une matrice qui met l’accent sur le partage des
connaissances, la spécialisation et le management en réseau. Il s’agit d’une combinaison
entre l’adaptation locale et la coordination globale.
Le schéma ci-dessous présente les quatre types de structure multinationales selon leurs niveaux
de coordination globale et leur indépendance du siège :
52
AINI YASSIN
Les structures par projets

Ce sont des structures constituées d’équipes temporaires, dédiées à un projet et dissoutes une fois
celui-ci est achevé. Il s’agit d’une structure extrêmement flexible ou les objectifs sont clairement
définis et les niveaux de contrôle et d’implication sont élevés. Ce type de structure favorisent
l’échange de connaissance entre les différentes équipes.
Adéquation entre stratégies et structures

Chaque structure présente des avantages et des inconvénients. Pour choisir un type de structure,
il faut prendre en considération les éléments spécifiques au contexte et la nature des défis
stratégiques auxquels l’organisation est confrontée. Le tableau ci-dessous résume l’adéquation
entre les types structurels et les stratégies (3croix est le niveau le plus élevée).
Les systèmes
Les systèmes formels et informels permettent d’exercer un contrôle sur l’activité de
l’organisation. Ce sont des éléments qui assure son bon fonctionnement. Les systèmes peuvent
être répartis de deux dimensions : les systèmes de contrôle de moyens et les systèmes de contrôle
de résultats, ainsi que les systèmes directes et indirectes. L’ouvrage distingue qutre systèmes :
La planification
Consiste à vérifier et contrôler les ressources, et à vérifier leurs utilisations. Il s’agit d’un contrôle
direct des ressources financières, humaines, et les investissements à long terme de l’organisation.
La planification peut être faite selon trois styles stratégiques :
53
AINI YASSIN
- La planification stratégique : ou la direction générale fixe les plans et spécifie les

ressources nécessaires à leur exécution. Les mangers des DAS n’ont pas à se soucier des
ressources ou des résultats, ce qui compte c’est l’application des plans.
- Le contrôle financier : chaque DAS élabore son propre plan et considérer comme
autonome lors de la réalisation. La direction générale contrôle grâce aux indicateurs de
performance.
- Le contrôle stratégique : c’est un système sui repose sur la collaboration entre le DAS et
al direction générale, les deux élaborent une planification stratégique qui permet de saisir
le maximum d’opportunités
Les systèmes culturels

Chaque organisation développe une culture qui lui est propre, fondée sur des schémas de pensée
et des croyances partagés. Les systèmes culturels permettent d’exercer un contrôle indirect qui
visent à aligner les comportements avec les objectifs de l’organisation.
Afin d’instaurer une culture, il est nécessaire de conformer le processus de recrutement aux
valeurs de l’organisation, de bien réfléchir le système de rémunération et promotion, ainsi
d’instaurer des processus sociaux internes qui permettent de façonner les comportements.
Les objectifs de performance

Les objectifs de performance ou indicateurs clés de performance sont des moyens de mesure des
résultats d’une organisation, que ce soit en termes de qualité, de prix ou de profit. Les indicateurs
de performance peuvent être qualitatives ou quantitatives et conjuguent généralement quatre
dimensions :
- La performance financière
- La satisfaction des clients
- Les processus interne
- L’apprentissage et l’innovation
Les configurations et l’adaptabilité

Une configuration est un ensemble de composantes organisationnelles combinées au service
d’une stratégie. Le modèle 7S de McKinsey présentes les différentes composantes d’une
organisation qui doivent être en adéquation afin d’augmenter la performance de l’organisation.
Ci-dessous un schéma présentant les 7 éléments du modèle McKinsey qui peuvent être utilisés
pour vérifier la cohérence d’une organisation.
54
AINI YASSIN
Chapitre 15 : Gérer le changement stratégique

Le fait d’élaborer des stratégies implique un changement. Ce chapitre explique comment les
managers peuvent conduire les membres d’une organisation à déployer un changement
stratégique. Le schéma ci-dessous présente la structure de ce chapitre.
La conduite du changement : rôle et styles

Le leadership est la capacité à amener une organisation à atteindre certains objectifs. Le rôle du
leader est de gérer le changement dans la mesure de faire comprendre aux autres membres de
l’organisation les raisons du changement et motivation pour le déployer.
La conduite de changement stratégique implique un management à différents niveaux dans
l’organisation :
- Les dirigeants dont le rôle consiste à définir la vision stratégique, l’aligner avec les
orientations et les objectifs de l’organisation, et incarner la stratégie future de
changement.
- Les managers intermédiaires : en dehors du rôle purement exécutif, les managers
intermédiaires peuvent informer les dirigeants de la nécessité du changement et des
différentes transformations que le marché connait afin de gagner en réactivité, traduire la
stratégie sur le niveau fonctionnelle et opérationnel, et assurer la conduite de changement
locale.
Dans la conduite de changement on distingue deux types de dirigeants :
- Les dirigeants transformationnels : ou leaders charismatiques qui insiste sur la
construction d’une vision portée par les valeurs collectives afin de susciter l’adhésion des
membres de l’organisation.
- Les dirigeants transactionnels :se sont les dirigeants qui se focalise sur les structures et
les systèmes de contrôle, notamment les systèmes de gestion de projet et de suivi de
performance.
Le diagnostic du contexte de changement.

La gestion du changement dépend du contexte de l’organisation. Afin d’évaluer la réceptivité de
l’organisation au changement, il est conseiller de procéder par un diagnostic selon deux outils :
55
AINI YASSIN
Le kaléidoscope du changement
Avant d’appliquer un changement, il est nécessaire de prendre en considération un ensemble de
facteurs contextuel qui peuvent freiner ou accélérer le changement. Ces facteurs sont résumés
dans le kaléidoscope du changement dans le schéma suivant :
L’analyse de champ de forces

Une analyse de champ de forces identifie les forces qui facilitent le changement et celles qui
l’entravent. Plus les forces d’opposition sont fortes, plus l’effort devra être important. Il s’agit
souvent de convaincre ceux qui sont neutres ou opposés de la nécessité du changement.
Les types de changement stratégique

Selon l’ouvrage on peut identifier quatre types de changement stratégiques, selon son ampleur
(réalignement simple de la stratégie ou transformation) et sa nature (radical ou incrémental). Le
schéma ci-dessous présente ces quatre types.
56
AINI YASSIN
Les leviers de changement stratégique

Afin de réussir le changement, il faut choisir les leviers qu’il est possible d’actionner. Selon John
Kotter le processus de changement est composé de 8 étapes qui peuvent être utilisé
simultanément. Ci-dessous un schéma présentant ces étapes :
Quelque soit le style de changements établis il est indispensable d’actionner certains levier
importants avant et durant la phase du changement. D’abord il faut présenter une argumentation
convaincante en faveur du changement, puis contester le schéma de penser actuel en essayant
d’évoluer le paradigme organisationnel existant, et enfin appliquer le changement aux routines et
systèmes organisationnels concernés.
La réussite ou l’échec du changement peuvent ne pas être liés aux éléments ayant une nature
explicite. Les symboles peuvent jouer un rôle important dans la mesure ou ils présentent les
croyances et les aspirations des membres de l’organisation. Le tableau suivant dresse une liste
des rites et montre quel rôle ils peuvent jouer dans la conduite du changement.
Le changement stratégique doit être envisagé dans le cadre du contexte politique de

l’organisation. En effet il est préférable de construire un milieu favorable au changement et
s’appuyer sur des individus ou sur des groupes influents le tableau ci-dessous présente des
mécanismes liés au pouvoir qui peuvent être utilisés dans la conduite du changement :
57
AINI YASSIN
Le changement peut déstabiliser l’équilibre de l’organisation, tenant compte de la difficulté à faire

adhérer les parties prenantes, et des jeux politiques qui peuvent aussi bien l’empêcher ou le
favoriser. Ci-dessous les différentes manœuvres politique capable de résister au changement et
de contrecarrer cette résistance.
58
AINI YASSIN
Un changement stratégique implique des actions et des taches ponctuelles. Il est important de
mettre en place certains de ces taches immédiatement afin de montrer des succès visibles à court
terme capables de motiver les membres de l’organisation pour le reste du processus du
changement.
Chapitre 16 : la pratique de la stratégie

Ce chapitre présente les rôles des différents intervenants sur chaque du processus de l’élaboration
de la stratégie, évalue les différents activités et pratiques de la stratégie, et met en évidence les
méthodes et outils communément utilisé dans la pratique de la stratégie. Le schéma ci-dessous
présente l’architecture de ce chapitre sous forme d’une pyramide de la pratique stratégique.
59
AINI YASSIN
Les stratèges
La pratique de la stratégie implique plusieurs individus dans l’organisation. En effet les dirigeants
doivent s’extraire des taches opérationnelles afin de se concentrer sur les questions d’ordre
stratégique. Selon leurs positions les dirigeants peuvent jouer des rôles différents, un directeur
générale souvent considérer comme la stratège en chef est le premier responsable des décision
stratégique, les membres du comité de direction-par leurs expériences et leurs compétences-
doivent mettre à l’épreuve les décision du directeur général et participer à sa réflexion pour
définir les options stratégiques les plus adéquates, alors que les administrateurs non exécutifs
doivent avoir un œil de contrôle et s’assurer que l’organisation dispose d’un système rigoureux
capable de concevoir et de réexaminer la stratégie.
Dans les grandes organisations l’existence d’une direction stratégie est très répondu, il s’agit d’un
ensemble d’individu dont la responsabilité formelle est de coordonner l’élaboration de la
stratégie. Les membres d’une direction stratégie ne prennent pas les décisions par eux même.
Cependant, ils mènent en général trois taches :
- La collecte et l’analyse d’information nécessaire à la prise de décision
- L’accompagnement des mangers dans la gestion du processus stratégique
- Assister la direction générale dans des projets spéciaux
La plupart des théories classique du management exclus les mangers intermédiaires de la
pratique stratégique. Ils sont considérés comme trop impliqué dans l’activité quotidienne pour
développer une perspective à long terme suffisamment objective. Cependant, les managers
intermédiaires peuvent jouer au moins sept rôles dans la fabrication de la stratégie :
- Source d’information : les managers intermédiaires connaissent les réalités de
l’organisation et de ses marchés mieux que les dirigeants.
- Interprètes de la stratégie : les managers intermédiaires peuvent interpréter et traduire
la stratégie afin d’éviter les erreurs et les malentendus.
- Réinterprétation et ajustement : grâce à leurs contacts permanant avec le marché et les
parties prenantes, les managers intermédiaires peuvent apporter des réponses
stratégiques au fur et à mesure que les événements surviennent.
- Générateurs d’idées :la proximité et l’expérience des mangers intermédiaires peut leurs
permettre de proposer des idées inédites aux dirigeants.
- En occupant des postes clés : ces managers peuvent exercer une grande influence grâces
leurs connaissances, le budget contrôlé, et le nombre de personnes gérés.
- En participants aux réseaux internes : les managers intermédiaires peuvent mobiliser
un réseau interne à l’organisation, en mobilisant ce réseau ils peuvent détenir des
informations leurs permettant d’avoir une vision intégrale de l’organisation et de son
contexte.
- En participants aux débats stratégiques : les interactions formelles et informelles entre
les managers et les dirigeants permettent de développer un débat stratégique au sein de
l’organisation.
En plus des dirigeants et des mangers, l’élaboration de la stratégie mobilise fréquemment des
consultants externes à l’organisation. Ces consultants peuvent jouer plusieurs rôles dans le
processus stratégique que soit dans la phase d’analyse et de définition des options stratégique, le
transfert de compétences, l’aide à la décision stratégique, ou le déploiement de la stratégie.
Un grand nombre des parties prenantes peuvent être impliqués dans les questions stratégiques :
le directeurs générale, le comité de direction, les administrateurs, les membres de direction
60
AINI YASSIN
stratégie, les consultants, et les mangers intermédiaires. La fonction des personnes impliqués
devrait varier selon la nature du problème. Le schéma ci-dessous montre cette variation.
Les activités stratégiques

Afin de prendre les bonnes décisions dans l’application de la stratégie, il est conseiller d’élaborer
une analyse stratégique. Cette analyse doit être conçue en fonction de ces véritables objectifs de
temps, de budgets et de la nature des intervenants. L’investissement dans la qualité et les outils
utilisés doit être véritablement réfléchi selon les objectifs stratégiques.
Afin de gagner l’appuie des dirigeants et des différentes parties prenantes. Il faut bien travailler la
promotion stratégique qui consiste à obtenir l’intention et l’appuie des centres de pouvoir. Cette
promotion doit prendre en considération au moins quatre éléments :
- La présentation du problème
- Les canaux formels et informels
- La mobilisation des coalitions
- La chronologie
61
AINI YASSIN
III- Conclusion et commentaires

Etant le manuel de stratégie le plus complet et le plus à jour, stratégique de référence dans le
domaine du management stratégique. Selon l’ouvrage le processus de mise en place d’une
stratégie est structuré en trois parties : le diagnostic stratégique, les choix stratégiques et le
déploiement stratégique.
Dans la première partie l’ouvrage met en évidence la compréhension de la position stratégique
d’une organisation à travers la compréhension du potentiel stratégique de l’organisation, et ses
ambitions ce qui permettras de choisir les options stratégiques. En effet la définition de la
stratégie dépend de la compréhension des éléments d’influences externes et internes. L’impacte
de ces influences est souvent incertaines et sont importance est variable selon le temps et les
éléments spécifique à l’organisation. Les managers doivent donc prendre en considération ces
effets en se basant sur des outils et concept stratégique leurs permettant de mieux comprendre
l’environnement.
La deuxième partie présente les différentes choix et options stratégiques qu’une organisation peut
envisager pour donner suite à un diagnostic stratégique. Selon la situation de l’organisation et son
environnement les managers peuvent choisir d’adopter différentes stratégies : concurrentiels,
diversification, internationalisation, innovation, fusion et acquisitions, alliances et partenariats.
Ces différents choix stratégiques doivent faire le sujet d’un débat collectif basé sur des analyses et
des jugements individuels des managers afin de pouvoir déterminer l’option qui sera adoptée.
La troisième partie à été consacré à la traduction de la stratégie en action en passant par
l’évaluation des choix stratégique, la définition du processus stratégique, l’alignement entre la
stratégie et l’organisation, pour arriver à la gestion de changement stratégique qui précède la
pratique des effective des actions d’ordre stratégique.
Dans cet ouvrage, les auteurs exposent clairement les recherches et les pratiques de la stratégie,
en montrant les applications dans les entreprises tout comme dans le secteur public ou les
organisations à but non lucratif. Il en résulte un guide extrêmement complet, qui ne néglige aucun
aspect du management stratégique et met en lumière les liens entre diagnostic, choix et
déploiement. A travers sa conception et les différentes illustration proposées l’ouvrage offre aux
lecteurs les moyens nécessaires pour tirer au le maximum des d’apprentissage des différents
thèmes abordé que soit sur le plan théorique ou pratique.
Stratégique offre une vision complète et concrète de la stratégie d’un point de vue étendu de
l’organisation, ce qui permet aux lecteurs de challenger l’application des pratiques stratégiques
des entreprises industrielles et de services dans des organismes publics et des organisations à but
non lucratif.
62
AINI YASSIN

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Executive MBA - PROMOTION 11-Edition 2017-19

GROUPE INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE

« Fiche de lecture de l’ouvrage Stratégique »

Elaboré par : AINI YASSINE,

Encadrant : Dr CHAGAR Hassan,

Executive MBA - PROMOTION 11

Table des matières

2- Présentation des auteurs

Frédéric Fréry est professeur de stratégie à l’ESCP

Gerry Johnson est professeur émérite de management

Richard Whittington est professeur de management

• Les derniers développements du domaine : présence internationale des groupes chinois,

• Trois grandes parties, chacune de ces parties contient cinq chapitres ;

Structure d’un chapitre

• Un exposé largement enrichi d'illustrations accompagnées de questionnements, d’exemples,

II- Résumé de l’ouvrage

• Horizon1 : consiste à étendre et défendre l’activité actuel.

• Quelle est le modèle de création de valeur adopté par l’organisation

B- Les trois niveaux de la stratégie

• Corporate-level strategy(stratégie d’entreprise) : concerne le périmètre de l’organisation en

• Le diagnostic stratégique : consiste à comprendre l’impacte stratégique du Macro-

• Le déploiement stratégique : consiste à mettre en œuvre la stratégie. La parties trois de

2- Partie 1 : le diagnostic stratégique

Cette partie est composée de cinq chapitres :

Chapitre2 : Analyse de macroenvironnement

Le macroenvironnement constitue la strate environnementale la plus générale. Il s’agit des

Chapitre3 : Analyse de l’industrie

- Le pouvoir de négociation des acheteurs :

• Le fournisseur détient le monopole

• Les barrières financières

- Le rôle des pouvoir publics

• L’équilibre des forces entre les organisations existantes

- Les complémenteurs et effet réseau

Types d’industrie et leur maturité

Les groupes stratégiques

La détermination des groupes stratégiques est importante dans la mesure où :

• Elle permet d’identifier les concurrents directs

Les segments du marché

L’approche d’océan bleu :

Menaces opportunités et facteurs clés de succès

• L’analyse PESTEL du macroenvironnement permet d’identifier les opportunités et les

Chapitre4 : Ressources et compétences

Les fondements de la capacité stratégique :

L’efficacité et le rendement d’une organisation ne dépend pas uniquement de l’existences des

• Valeur : la ressource ou la compétence est-elle valorisée par le client et permet-elle à

Le diagnostic de la capacité stratégique :

Le SWOT doit permettre de déterminer si l’organisation a déjà la capacité stratégique lui

Chapitre5 : Les parties prenantes et le gouvernement

Les parties prenantes :

La cartographie des parties prenantes :

Les structures de pression :

La responsabilité sociale et éthique de l’entreprise

Chapitre6 : l’histoire et la culture

L’influence de la culture sur la stratégie

3- Partie 2 : Les choix stratégiques

• Comment se positionner par rapport à la concurrence

Chapitre 7 : les stratégies concurrentielles et les modèles

Les stratégies génériques

Les interactions stratégiques

Il est parfois nécessaire de se mettre à la place de la concurrence pour comprendre la stratégie de

Les modèles économiques :

Chapitre 8 : la diversification et la gestion d’un

Les orientations stratégiques :