Lean IT

Foundation
Aumentando o valor da TI

Esta NÃO é uma tradução oficial da LITA. Trata-se de uma tradução realizada pela
TIEXAMES CONSULTORIA E TREINAMENTO LTDA para ser oferecida como
complemento ao curso credenciado.
 Indíce
Escopo e propósito..............................................................................................................................5
Público-alvo .................................................................................................................................5
Notas de direitos de cópia ............................................................................................................5
Reconhecimentos ........................................................................................................................5
1. Introdução .......................................................................................................................................6
2. Lean ................................................................................................................................................7
2.1 História ........................................................................................................................................7
2.2 Seis Sigma e sua relação com Lean ..........................................................................................8
2.3 Escassez ...................................................................................................................................8
2.4 Aspectos da filosofia Lean ........................................................................................................9
2.5 Sendo Lean ...............................................................................................................................9
2.6 Mudança de paradigma ........................................................................................................10
2.7 Lean IT e Frameworks de TI.....................................................................................................11
2.8 Lean IT, Agile e Devops...........................................................................................................13
2.9 Comunidade Lean ...................................................................................................................13
3. Princípios-chave do Lean ..............................................................................................................14
3.2 Melhorias com o uso dos princípios ..............................................................................................17
3.3 Tipos de atividades ..................................................................................................................17
4. Características do Lean IT ............................................................................................................19
5. Estruturando o Lean IT ..................................................................................................................20
5.1 Dimensões do Lean IT ..........................................................................................................20
5.2 Melhoria contínua com Kaizen ............................................................................................21
6. Cliente ..........................................................................................................................................23
6.1 Valor .........................................................................................................................................23
6.2 O cliente ..................................................................................................................................24
6.3 Essencial para a Qualidade ..........................................................................................................25
6.4 Investigando a Voz do Cliente ...........................................................................................26
6.5 Vozes .......................................................................................................................................26
7. Processos .....................................................................................................................................27
7.1 Processo .................................................................................................................................28
7.2 Processos básicos ...................................................................................................................28
7.3 Push e P ull ............................................................................................................................29
7.4 SIPOC......................................................................................................................................30
7.5 Mapeamento do Fluxo de Valor ............................................................................................... 31
7.6 Desenvolvendo um Mapa de Fluxo de Valor ............................................................................32
7.7 Tempo Takt (Takt Time) ..........................................................................................................32
7.8 Tempo de Execução (Lead Time) ............................................................................................33
7.9 Tempo Padrão (Standard Time) ............................................................................................... 33
7.10 Métricas de tempo ..................................................................................................................33
7.11 Métricas de Processo ............................................................................................................34

2 2
 7.12 Símbolos no Mapa do Fluxo de Valor ....................................................................................34
7.13 5S ...........................................................................................................................................35
7.14 Heijunka.................................................................................................................................36
7.15 Plano de melhoria ..................................................................................................................36
8. Desempenho ............................................................................................................................... 37
8.1 Definindo Desempenho ............................................................................................................37
8.2 Indicadores de desempenho ....................................................................................................38
8.3 Definindo um KPI ....................................................................................................................40
8.4 Uso do Tempo .........................................................................................................................42
8.5 Habilidades e conhecimento ........................................................................................................43
9. Organização ...................................................................................................................................46
9.1 Organizando o Lean IT .............................................................................................................46
9.2 Cascata de comunicação ......................................................................................................47
9.3 Objetivos, feedback e diálogo de desempenho ........................................................................48
9.4 Gestão Visual ..........................................................................................................................49
9.5 Tornando o trabalho visual.......................................................................................................51
9.6 Quadro do Dia ou Quadro Kanban...........................................................................................51
9.7 Kanban ....................................................................................................................................53
9.8 Quadro da Semana..................................................................................................................53
9.9 Quadro de Melhorias (ou Kaizen) ............................................................................................54
10. Comportamento e Atitude ............................................................................................................56
10.1 Mentalidade Lean ..................................................................................................................56
10.2 Transformação Lean ..............................................................................................................58
10.3 Liderança Lean ......................................................................................................................60
10.4 Jidoka ....................................................................................................................................61
11. Kaizen .........................................................................................................................................63
11.1 Melhoria Contínua..................................................................................................................63
11.2 Evento Kaizen........................................................................................................................64
11.3 Seleção de Assunto para Evento Kaizen ...............................................................................64
11.4 Papéis em um Evento Kaizen ................................................................................................ 65
11.5 Realizando um Evento Kaizen ............................................................................................... 66
11.6 A3 ..........................................................................................................................................67
11.7 Definir ....................................................................................................................................67
11.8 Medir .....................................................................................................................................68
11.9 Analisar..................................................................................................................................69
11.10 Melhorar ..............................................................................................................................69
11.11 Controlar ..............................................................................................................................70
11.12 Ferramentas de Kaizen ........................................................................................................71
1.13 Armadilhas Kaizen .................................................................................................................73
Literatura ...........................................................................................................................................75
Glossário .........................................................................................................................................76
Autores..............................................................................................................................................83

3 3
 Niels Loader..................................................................................................................................83
Jeroen Janssen ..........................................................................................................................83

4 4
 Escopo e propósito
O propósito deste documento é dar suporte à qualificação Lean IT Foundation. Todas as
questões do exame podem ser respondidas com base neste livreto.

Público-alvo

O público-alvo deste documento é:

• Candidatos ao exame Lean IT Foundation.
• Organizações de treinamento credenciadas.

Notas de direitos de cópia

ITIL® é uma marca registrada da AXELOS Limited.

Reconhecimentos

Os autores agradecem àqueles que colocaram seu tempo e esforços para criar esta e versões
anteriores deste documento. Agradecimentos especiais para as seguintes pessoas, cujas avaliações
críticas melhoraram o conteúdo e legibilidade deste material:
• Troy DuMoulin, Pink Elephant
• Frederik Schukken, Quint Wellington Redwood
• Eline Zweers, Quint Wellington Redwood
• Rita Pilon, EXIN
• Arjan Woertman, ITpreneurs
• Tammy Butler, Pink Elephant

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complemento ao curso credenciado.

5 5
1. Introdução

Ao divulgar a publicação de Lean IT Foundation, o nosso objetivo aqui foi oferecer uma base
ampla e prática para as pessoas que desejam adquirir conhecimento sobre a metodologia
Lean e como ela pode ser aplicada à TI. Esta publicação fornece o conteúdo em que o
exame Lean IT Foundation é baseado e torna acessível todo o conhecimento necessário
para essa certificação a todos que desejarem obtê-la. Não é necessário comprar outro livro
específico, mas no final deste livreto forneceremos referências de outras publicações para
mais estudo.

A aplicação de princípios Lean nas organizações de TI vem crescendo desde o início da década
de 1990. Depois de décadas de aplicação e desenvolvimento da filosofia Lean nas indústrias de
produção, seus princípios foram transferidos para organizações de serviços. O fator-chave por
trás disso foi a incapacidade da TI de entregar o valor necessário aos seus clientes. Apesar das
tentativas de melhoria através de modelos de maturidade e processos, a TI continua a ter um
desempenho inferior aos olhos dos seus clientes.

O problema é que esses mesmos clientes se tornam cada vez mais dependentes dela. Como
resultado, em organizações onde a filosofia foi aplicada ao negócio principal, começou-se a pensar
que ela poderia funcionar para a TI também. Como veremos, este pensamento está correto – mas a
aplicação dos princípios Lean na TI tem suas especificidades. A primeira questão que encontramos
é que não existe uma definição clara de “Lean IT”.

O Lean IT Association define Lean IT como “a extensão dos princípios Lean manufactoring e
Lean services para desenvolvimento e gestão de produtos e serviços de tecnologia da
informação com o objetivo de melhorar continuamente o valor entregue pelas
organizações de TI aos seus clientes e o profissionalismo do pessoal que trabalha na
TI”.

O Lean IT foca na melhoria do pessoal que trabalha em TI, processos de TI e tecnologia da

informação para poder entregar mais valor a seus clientes.

6 6

2. Lean
Lean tem suas raízes nos desejos das pessoas
de criarem produtos. Ela consiste em evolução
constante de conceitos e pensamento mais
profundos sobre o desempenho do negócio.
Como os princípios Lean são aplicados em
muitos contextos, ferramentas e métodos têm
múltiplas fontes. No entanto muitos dos
elementos icônicos vêm do Sistema Toyota de
Produção.
2.1 História
A história do Lean começa em um momento
em que a maioria da produção era artesanal.
Perto do final do século XIX, Frederick Taylor
investigou a eficiência no local de trabalho.
Suas ideias incluíam a divisão de trabalho, a
especificação de tarefas, a formação de
trabalhadores para que eles pudessem
executá-las e a supervisão para garantir a sua
realização conforme especificado. Com base
nisso, Henry Ford introduziu peças
intercambiáveis com trabalho padronizado e
esteiras de transporte para criar o que ele
chamou de fluxo de produção. Este tipo de
produção cresceu baseado na divisão do
trabalho e na especificação de tarefas.
Quando o pessoal da Toyota olhou para esta
situação na década de 1930 e, mais
intensamente, logo após a segunda guerra
mundial, ocorreu-lhes que uma série de
inovações poderiam proporcionar a
continuidade do fluxo de processo e uma
grande variedade de ofertas de produtos. Era
vital que a Toyota recuperasse o atraso em
relação a outros países, particularmente aos
Estados Unidos. Devido à escassez em geral,
7 7
a Toyota focou em minimizar a quantidade de
matérias-primas necessárias para a produção
de carros e em minimizar o tempo entre a
compra de matérias-primas e o envio da fatura
ao cliente.
Tais ideias se tornaram conhecidas como
Sistema Toyota de Produção (STP). Este
sistema mudou o foco do engenheiro de
produção, o qual deixou de ser em máquinas
individuais e sua utilização para passar a ser
no fluxo do produto através do processo total,
fortemente ligado à demanda dos clientes. A
Toyota logo descobriu que os trabalhadores
da fábrica tinham muito mais a oferecer do
que apenas o trabalho braçal.
O Sistema Toyota de Produção nasceu com
dois princípios básicos: produção Just-in-
time e Jidoka. À medida que Toyota melhorou,
o STP tornou-se parte do abrangente do livro
"The Toyota Way", que foi publicado em 2001.
Hoje, os princípios Jidoka e Just-in-Time
permanecem, no entanto, a filosofia Toyota
Way, na qual eles residem atualmente, incluiu
dois princípios superiores: Respeito pelas
pessoas e Melhoria Contínua.
J. Edwards Deming teve um impacto enorme
no sistema de produção e nos negócios no
Japão. Ele mostrou que as organizações
podem aumentar a qualidade e reduzir os
custos ao reduzir o desperdício, o retrabalho, o
desgaste de pessoal e os conflitos. A chave é
praticar a melhoria contínua e pensar na
fabricação como um sistema e não como uma
série de pedaços a serem otimizados.
Embora Deming seja creditado com o ciclo
Plan-Do-Check-Act (PDCA), ele sempre
se referia a isso como o ciclo de Shewhart.
O PDCA é um ciclo de melhoria: um
método de gerenciamento interativo de
quatro etapas usado nos negócios para
controle e melhoria contínua de processos
e produtos.
O ciclo de Deming (ou de Shewhart) é
uma parte integrante da filosofia Lean e
encarna o objetivo de melhoria contínua:
• Plan (Planejar): desenhar ou revisar
componentes de processos de
negócios para melhorar resultados.
• Do (Fazer): implementar o plano e
medir seu desempenho.
• Check (Verificar): avaliar as medidas e
relatar os resultados para os tomadores
de decisão.
• Act (Agir): Decidir sobre mudanças
necessárias para melhorar o processo.
O ciclo de Deming cria feedback contínuo
para a gerência a fim de garantir que as
melhorias sejam identificadas e
implementadas.
2.2 Seis Sigma e sua relação com Lean
Com origem na Motorola na década de
1980, o Seis Sigma hoje é amplamente
utilizado em vários setores da indústria.
Trata-se de uma abordagem disciplinada,
orientada a dados para eliminar
variabilidade, defeitos e desperdícios que
prejudicam o valor gerado para o cliente e
sua fidelidade. Projetos de melhoria Seis
Sigma ajudam a aumentar o desempenho
e a diminuir a variação do processo,
levando à redução de defeitos e a
aumentos de lucro, moral dos funcionários
e qualidade de produto.
8 8
Uma das metodologias inspiradas no ciclo
PDCA é o ciclo DMAIC (Define, Measure,
Analyze, Improve and Control). O Seis
Sigma é mencionado frequentemente em
combinação com a metodologia Lean. Os
dois conceitos têm uma grande
sobreposição – mas existem diferenças
em vários aspectos. Seis Sigma é uma
abordagem disciplinada e orientada a
dados para eliminar variação. O Lean IT
se concentra principalmente sobre o
estabelecimento de Fluxo de Valor,
particularmente em conjunto com
comportamentos e atitudes das pessoas
envolvidas. No entanto, o Lean IT também
usa alguns elementos do Seis Sigma,
como o ciclo de resolução de problemas
DMAIC.
O Lean tem continuado a evoluir para um
conceito próprio, embora ainda esteja em
grande parte associado à manufatura.
Apesar de originalmente desenvolvido na
indústria de manufatura, o conceito se
provou relevante em outros negócios,
indústrias e papéis funcionais tais como
Finanças, RH, Seguros, Bancos, Saúde e TI.
2.3 Escassez
O Lean se aplica em ambientes com
escassez de recursos tais como tempo,
dinheiro, talento ou materiais. As ideias
pioneiras da Toyota vêm de uma época em
que eles não podiam se dar ao luxo de
manter estoque simplesmente porque não
havia material suficiente – o que, entre
outras coisas, levou ao foco contínuo de
reduzir o tempo de programação para o
maquinário. A escassez de recursos é a
razão do desenvolvimento do Lean e um
motivo para aplicar seus princípios e
ferramentas.

O recurso-chave percebido como mais
escasso na TI é o tempo. Uma vez que a
TI é "trabalho intelectual", é fundamental
entender a produtividade de quem trabalha
nesta área. E o tempo é um fator
importante no cálculo da produtividade.
Em TI parece que as pessoas estão tão
ocupadas resolvendo incidentes que não
podem documentá-los corretamente. Além
disso, elas não têm tempo para concluir as
mudanças e projetos adequadamente e
para realizar melhorias. Por isso acabam
fazendo menos testes para cumprir a data
de entrega. A escassez de tempo é um
fator importante que impulsiona
oportunidades de melhoria. O importante é
fazer o melhor uso dos recursos escassos
também dentro da TI.
2.4 Aspectos da filosofia Lean
Lean é, na essência, uma forma de pensar
e de se comportar que gira em torno dos
seguintes conceitos-chave:
• Melhoria do valor para o cliente.
• Melhoria contínua em pequenos passos.
• Diminuição de altos e baixos na
produção.
• Redução de desperdício.
• Envolvimento de todos.
• Desenvolvimento de pessoas.
• Foco em metas de longo prazo.
Quando as empresas começam a se
transformar com princípios, conceitos e
técnicas Lean, elas precisam envolver as
pessoas em toda a organização e tratar do
comportamento desejado.
9 9
Uma transformação Lean efetiva consiste em
alinhar as atitudes em relação ao trabalho e ao
comportamento desejado com apoio de
instrumentos Lean.
2.5 Sendo Lean
Há uma variedade de razões para que as
organizações sejam Lean. Tais razões giram
em torno de três grandes categorias:
satisfação do cliente, valor estratégico e
valor financeiro.
Em primeiro lugar, o Lean ajuda a focar no
valor ao cliente. Ao fazer isso, as
organizações agregam mais valor aos seus
produtos e serviços enquanto reduzem fontes
de desperdícios e aumentam sua agilidade e
capacidade de adaptação. A melhoria no
diálogo com clientes e usuários finais permite
que uma organização de TI aumente
drasticamente a fidelidade de clientes
satisfeitos.
Em segundo lugar, a organização Lean
melhora continuamente o desempenho de
processos, o que gera grande valor
estratégico. Seus serviços são de melhor
qualidade, os prazos de entrega são mais
curtos e sua eficiência de desenvolvimento e
implantação aumenta continuamente. O
ativo mais importante para uma organização
de TI é o seu pessoal, e o Lean promete
maior envolvimento e motivação de
funcionários.
Em terceiro lugar, há valor financeiro a ser
esperado como resultado da redução de
desperdícios e da agregação de valor – o que
libera tempo para agregar ainda mais valor.
Além disso, a redução da duração entre o
recebimento do pedido e a entrega melhora o
fluxo de caixa. Deve-se ressaltar, no entanto,
que o aumento das margens de lucro não é o
objetivo principal do Lean, embora isso possa
vir a ser um efeito secundário das melhorias e
da redução de esforços gastos em atividades
que não agregam valor.
Junto com estas razões, o desempenho atual
dos negócios também pode oferecer uma
razão convincente para que uma organização
abrace o pensamento Lean.
A má qualidade também pode ser um
motivador para a adoção do Lean, pois ela tem
seus efeitos tanto dentro como fora da
organização. Aspectos como danos à
reputação e perda da confiança por parte do
cliente podem causar grandes custos ou
penalidades às empresas. Além disso, o
desperdício de talentos ou o número
inesperado de defeitos provoca estresse
dentro da organização e aumento de custos
devido a inspeções, retrabalho ou
desmotivação.
2.6 Mudança de paradigma
Uma consequência dos princípios do Lean é
uma mudança de paradigma na maneira como
pensamos. Ele desafia nossas suposições de
como o trabalho deve ser feito e de como as
responsabilidades devem ser executadas.
Um paradigma tradicional é que conhecimento
é poder. Uma organização pode depender de
alguns recursos críticos que têm conhecimento
de como os processos funcionam.
Organizações Lean entendem que é mais
importante trabalhar no contínuo envolvimento
de todos os colaboradores e na maximização
da transparência da informação através da
10
utilização de, por exemplo, técnicas de Gestão
Visual.
Em um contexto tradicional, a gerência decide
o que precisa ser feito e como fazer as coisas,
enquanto os trabalhadores só precisam seguir
ordens. Esta divisão do trabalho e
especificação de tarefas origina-se da
interpretação dos estudos de Taylor. Em
organizações Lean, os gerentes lidam com os
trabalhadores do chão de fábrica, ensinando-
os como professores. Assim, equipes
assumem a responsabilidade de otimizar o
processo para entregar os melhores
resultados ao cliente.
Para isso, os gerentes precisam estar no chão
de fábrica, onde o trabalho é realizado. Este
tipo de gerenciamento é bem contrastante
com um estilo mais tradicional, no qual os
gerentes estão sempre em suas salas ou em
reuniões com outros gerentes, o que faz com
quem eles percam contato com o que
acontece de fato no chão de fábrica.
Organizações tradicionais visam a maximizar
a utilização de recursos. No caso da TI, isso
significa assegurar que o pessoal "caro", como
programadores, deve trabalhar o máximo
possível para que nenhum tempo seja
"desperdiçado". Esse tipo de pensamento
deriva da escassez e do custo dos recursos –
e muitas vezes gera ineficiências, porque as
pessoas produzem mais do que é realmente
necessário e encher as pessoas de trabalho
reduz a sua flexibilidade. Organizações Lean
concentram-se primeiro na maximização da
eficiência do fluxo, isto é, no ato de garantir
que o trabalho se move pelo processo de
forma a entregar valor ao cliente o mais rápido
possível.
10
Outro aspecto da mudança de paradigma é
como as pessoas lidam com defeitos, erros e
problemas. Nas organizações tradicionais, o
foco é na prevenção de problemas enquanto
há uma aceitação indefinida de certa taxa de
defeitos. Organizações Lean acolhem os
problemas e aprendem com os erros. Elas
fazem disso um exercício colaborativo e
compartilham o aprendizado com toda a
organização. Cabe à gerência garantir que os
erros sejam usados para melhorar
continuamente as capacidades das pessoas e
da organização como um todo. Esta abertura
sobre os problemas e sobre como prevenir que
eles voltem a acontecer é um sólido
fundamento da busca contínua pela perfeição.
2.7 Lean IT e Frameworks de TI
Desde o advento da organização de TI, tem
havido muitos esforços para padronizar e
garantir que serviços de alta qualidade sejam
entregues. Frameworks e normas,
particularmente na área de gerenciamento de
serviços de TI, visam a garantir qualidade. A
maioria dos frameworks tem algum elemento
de melhoria contínua, no entanto, o foco deles
recai sobre como ou o que fazer em vez de
métodos e abordagens para melhorar e
garantir a relevância e evolução a longo prazo.
Em resumo: esses frameworks apresentam os
princípios e a necessidade de melhorias
contínuas, mas ficam aquém da entrega dos
métodos e ferramentas práticas para alcançá-
los.
Para entender a diferença e natureza
complementar dos princípios de Lean em
relação aos frameworks do processo, é preciso
entender a diferença entre um sistema de
qualidade e um framework de processo.
11
Um sistema de qualidade impulsiona a
melhoria com base no entendimento de que,
para melhorar qualquer coisa, a seguinte
árvore lógica precisa ser entendida e
executada:
• O que não é "Definido" não pode ser
estabilizado ou controlado (Lean
Standard Work).
• O que não é "Controlado" não pode ser
medido efetivamente.
• O que não é "Medido" não pode ser
melhorado.
Nesta perspectiva, diferentes sistemas de
qualidade começam e terminam com o mesmo
objetivo: estabelecer um ritmo e um ciclo de
melhoria contínua. Existem muitos sistemas de
qualidade disponíveis, como o ciclo PDCA,
Gerenciamento de Qualidade Total, Lean e
Seis Sigma. Cada um deles possui
características semelhantes. No entanto, eles
dependem dos Framewoks de Processo para
fornecer um modelo de referência para o que e
como um processo de gerenciamento de TI é
melhor definido ou medido.
É importante notar que os vários sistemas de
qualidade e frameworks de processos são
complementares. Sem aplicação de um
Sistema de Qualidade, um framework de
processo corre o risco de não ser aplicado com
os controles necessários para sustentar e
mantê-lo relevante. Da mesma forma, sem o
uso de um framework de gerenciamento de TI,
o Sistema de Qualidade é menos efetivo
devido à falta de modelos de referência de
melhores práticas externas que suportem o
objetivo de estabelecer as melhores práticas e
práticas comuns.
Os frameworks de melhores práticas de TI
fornecem conteúdo sobre como abordar
tópicos como arquitetura, gerenciamento de
11
serviços ou segurança. Eles apresentam uma
imagem de estado final ideal da maneira como
o mundo da TI deve se parecer e operar.
Infelizmente, a maioria das organizações de TI
luta para atingir esse estado final, deixando-as
com a sensação de que não estão tendo
progresso.
Lean IT é uma abordagem de melhoria focada
exclusivamente na entrega de valor para
clientes com o mínimo de esforço. Ou, em
outras palavras, Lean IT equilibra tanto o
conceito de eficácia quanto o de eficiência com
o objetivo de estabelecer uma abordagem
"Apto para o Propósito" para a melhoria
contínua. Isso dá às pessoas envolvidas o
sentimento de que estão fazendo passos para
entregar mais valor da maneira mais eficiente
possível. Nesta busca pela melhoria, os
frameworks e normas de melhores práticas
podem servir para alimentar a visão de longo
prazo.
O segundo benefício de combinar o Lean IT
com um framework de boas práticas de TI é
que o Lean IT traz um forte foco no
comportamento e atitude nos ambientes de TI.
Lean IT é aplicado em todo o domínio de TI,
desde os requisitos até a manutenção. A
aplicação do Lean IT envolve todo o
gerenciamento e todos os funcionários. Atitude
e os elementos de comportamento das
mudanças geralmente não são explicitamente
cobertos nesses frameworks, e se eles são as
ferramentas para melhorar estes aspectos não
são fornecidas. Isso, consequentemente, torna
a combinação de Lean IT e melhores práticas
de TI muito poderosas.
As ferramentas Lean são usadas para otimizar
processos e reduzir o desperdício. As
melhores práticas de TI nos orientam sobre
12
como o processo deve ser estruturado.
Frameworks, modelos, normas e sistemas de
qualidade oferecem diretrizes para demonstrar
conformidade, boas práticas, uma linguagem
comum e medidas para melhoria. Mas, como
Taiichi Ohno, considerado o pai do Sistema
Toyota de Produção, disse: "Se você pensa na
norma como o melhor que pode fazer, está
tudo acabado. A norma é apenas uma linha de
base para fazer mais Kaizen ".
O gerenciamento de serviços de TI é
construído em torno da necessidade de
processos de TI padronizados. No entanto, a
partir de uma perspectiva Lean, nem todos os
processos são realmente fluxos de valor, um
princípio Lean que discutiremos no próximo
capítulo. Ao usar o Lean IT, podemos nos
concentrar nos processos certos para entregar
o máximo de valor aos clientes.
Mesmo que as práticas de Lean IT tenham
evoluíram de forma independente, o
Gerenciamento de Serviços de TI é altamente
favorável a elas, pois há muitos objetivos
compartilhados. As melhores práticas de
gerenciamento de serviços de TI podem servir
como "estado futuro" para a melhoria de
processos, enquanto o Lean IT mantém os
processos de TI atualizados e continuamente
relevantes.
O objetivo do Lean IT é melhorar
continuamente a entrega de valor ao cliente.
Por esta razão, aplicamos princípios e técnicas
Lean ao trabalho da TI. Isto significa,
continuamente, dar pequenos passos na
direção certa, em vez de ficar tentando
implementar uma situação ideal completa.
12

2.8 Lean IT, Agile e Devops
Nos últimos dez anos, houve uma explosão de
interesse em métodos como Agile e DevOps.
Esses métodos estão fortemente relacionados
aos princípios Lean. O Agile tem suas raízes
na aplicação de princípios Lean na área de
desenvolvimento de software. Nós vemos que
um foco no valor do cliente ("software
funcionando ") é o cerne de Ágil. Tal como
acontece com o Lean, o Agile pretende garantir
que os processos ('fluxos de valor') funcionem
de tal forma que o software seja entregue
rapidamente ('fluxo') e que os times entreguem
o software que é necessário nesse momento
('pull'). Existe também uma clara mentalidade
de melhoria contínua no Agile, com base na
entrega e melhoria de um "produto mínimo
viável" que oferece o valor que os clientes
estão buscando.
Tal como acontece com o Agile, o DevOps é
também sobre a aplicação de princípios Lean
na entrega de produtos e serviços de TI. Na
verdade, pode-se chegar a dizer que o DevOps
é realmente tudo sobre alcançar o Fluxo de
Valor para os clientes da TI. Todo o método
possível para alcançar o fluxo é usado no
DevOps. Reorganizamos, combinando
departamentos previamente separados, para
melhorar o fluxo. Otimizamos e automatizamos
os processos, para melhorar o fluxo.
Concentramos o comportamento e a
mentalidade na obtenção de fluxo. De fato,
todas as opções feitas em um ambiente
DevOps são para a entrega de valor o mais
rápido possível para um cliente.
Claramente, os desenvolvimentos da última
década foram focados, intencionalmente ou
13
não, na integração dos princípios Lean na
indústria de TI.
2.9 Comunidade Lean
Centenas de livros e milhares de artigos foram
publicados sobre filosofia Lean e Lean IT ao
longo da última década. Muitas associações,
empresas de consultoria e organizações
educacionais estão bem estabelecidas no
mundo Lean, muitas delas com sites cheios de
ideias, ferramentas, fóruns de discussão,
formações e certificações. Há um número
crescente de comunidades que se reúnem em
intervalos regulares em simpósios para discutir
temas Lean e novas perspectivas na aplicação
de princípios e ferramentas.
No mundo Lean, o Instituto Shingo, com seu
modelo Shingo, é um dos mais importantes. O
mundo Lean também está em constante
evolução. Esta filosofia veio para ficar e ainda
está crescendo em popularidade. Como todo
trabalho é um processo e todo valor é entregue
como resultado de um processo, a aplicação
da filosofia Lean é relevante para todas as
indústrias e empresas.
O Lean IT veio a público com destaque em
2011 no livro escrito por Steven Bell e Michael
Roizen, como resultado de alguns anos de
crescente interesse e de prática na aplicação
da filosofia Lean dentro das organizações de
TI.
13
3. Princípios-chave do Lean
A filosofia Lean se origina do Sistema Toyota
de Produção (STP), um sistema de entrega de
produtos de alta qualidade que atendem às
necessidades dos clientes. Os elementos
básicos do STP são a produção Just-In-Iime,
o foco em Qualidade e a Melhoria Contínua.
A essência do Lean é entregar valor aos
clientes e melhorar continuamente a
capacidade de fazer isso através da remoção
de desperdícios de todo o sistema que produz
o valor. A publicação mais importante da
filosofia Lean (Lean thinking, de Womack e
Jones, 1996) detalha os seus princípios-chave:
Figura 1: princípios Lean conforme
definidos por Womack e Jones.
Valor é definido pelo cliente (“Voz do
Cliente”) e representa seus requisitos
Para o Fluxo de Valor entregar valor, ele
(exigências) em relação ao produto ou
precisa ter Fluxo. Ou seja, as atividades
serviço entregue. Podemos considerar o valor
devem seguir umas às outras com o
de um produto ou serviço como a sua
mínimo de interrupções e estoques
habilidade de ajudar o usuário. Assim sendo,
intermediários mínimos. Isso significa que
temos que focar continuamente no valor que o
o fluxo seja concebido de tal modo que
cliente percebe a partir de um produto ou
cada unidade que nele entre seja
serviço, pois, se ele é insuficiente, tais usuários
conduzida para a sua conclusão sem
irão buscar uma outra organização para
interrupção. Fluxo significa trabalhar com
fornecê-lo.
o que é chamado de “fluxo de peça
única”, isto é, cada unidade de trabalho
O valor é entregue por meio de um Fluxo de
passa sozinha pelos passos do processo.
Valor. Isso é um processo de ponta a ponta
Isso é o oposto ao trabalho em lotes no
desencadeado pelo cliente que garante a
qual várias unidades são processadas
entrega do valor desejado o mais rapidamente
juntas em um passo em particular – neste
possível. O Fluxo de Valor é composto por
caso o fluxo é interrompido.
todas as tarefas e atividades usadas para
trazer um produto ou serviço desde o conceito
O estoque pode ser resultado de um ritmo de
até o cliente, e inclui todos os fluxos de
trabalho mais rápido que a demanda do cliente.
informação, trabalho e materiais.
O fluxo trata de entregar o material e as
informações certas para as pessoas certas,
com as habilidades certas, no lugar certo, na
hora certa, sempre – ou seja: just-in-time. Mas
é preciso cautela: mesmo quando um processo

14 14
tem fluxo, é vital gerenciar a demanda, pois
mudanças nela podem alterar o fluxo do
processo. É também vital que o cliente possa
acionar o Fluxo de Valor quando o valor seja
necessário.
Esta é a essência do princípio pull. Um sistema
de produção pull é aquele que explicitamente
limita a quantidade de trabalho que pode ser
introduzida no sistema. Nada deve ser
produzido até que o processo seguinte
realmente exija. Para indústrias de serviços,
isso é menos problemático do que para as
indústrias de produção, uma vez que o serviço
é consumido conforme produzido e é
geralmente iniciado quando solicitado pelo
cliente.
O fluxo é interrompido principalmente pelos
seguintes tipos de desperdício: transferências
(hadoffs), inspeções e tempos de espera.
Trabalho em Andamento (Work In Progress -
WIP) é um obstáculo para alcançar o fluxo,
gerado pelas diferenças no tempo de trabalho.
Um excedente de estoque pode resultar de um
tempo de trabalho que é mais rápido do que a
demanda do cliente. O fluxo se refere a obter
os materiais e as informações certas para as
pessoas certas, com as habilidades certas, no
lugar certo, no momento certo, toda vez, em
suma: Just In Time. Mas atenção: mesmo que
um processo tenha fluxo, é vital gerenciar a
demanda para assegurar que o trabalho possa
ser realizado, pois uma mudança na demanda
do cliente pode alterar o fluxo atual no
processo.
Também é vital entender que o cliente pode
desencadear o Fluxo de Valor quando o valor é
necessário. Esta é a essência de Pull. Um
Sistema de Produção Pull é aquele que limita
explicitamente a quantidade de trabalho em
15
processo que pode ser introduzido no sistema.
Nada será produzido até o próximo processo
realmente o exigir. Para as indústrias de
serviços como a TI, isso é menos problemático
do que para indústrias de produção, uma vez
que um serviço é consumido à medida que é
produzido e geralmente é iniciado quando
solicitado pelo cliente.
Por último, mas não menos importante, o Lean
visa à Perfeição. Isso não significa que vários
controles de qualidade precisam estar no lugar,
causando atrasos. Quer dizer que cada recurso
no Fluxo de Valor deve conhecer sua tarefa e
os requisitos de qualidade associados. A
essência da perfeição está em fazer as coisas
certas na primeira vez. Este aspecto também
garante que há um foco na melhoria contínua
da capacidade de entregar valor. A
transparência suporta o objetivo da perfeição
porque ela garante feedback útil obtido para
entender onde a entrega não atende às
expectativas. Precisamos criar um ambiente
onde a aprendizagem com erros possa se
tornar um poderoso elemento de melhoria
contínua e as iniciativas não são descartadas
imediatamente. Não há fim para o processo de
reduzir esforço, tempo, espaço, custos e erros
para oferecer um produto alinhado com o que o
cliente quer e valoriza.
Desperdícios dentro da TI incluem as
categorias tradicionais de desperdício:
transporte, estoque, movimentação, tempo de
espera, excesso de processamento, produção
em excesso e defeitos & retrabalho. E na TI há
uma categoria adicional muito importante de
desperdício: talento – ou seja, quando as
habilidades das pessoas na organização de TI
não são utilizadas em sua totalidade.
15
 incidentes, mudanças e requisições de
serviços).
• Transporte: movimento de produtos,
informações e materiais.
Muri (sobrecarga) é causada por tempos
• Estoque: trabalhos em andamento tendo fixos de serviços, janelas de liberação e
mais que os níveis estratégicos de outras limitações de tempo. A capacidade
produtos. de adaptar uma equipe para mais ou para
menos para coincidir com a carga de
• Movimento: movimento físico
trabalho também desempenha um papel na
desnecessário.
flexibilidade. Grandes estoques e um
• Tempo de espera: parar ou desacelerar mecanismo de processamento em lotes
esperando que um trabalho chegue. causam sobrecarga e rigidez, reduzindo a
capacidade de fluxo dos processos. Muri é o
• Excesso de processamento: trabalho
desperdício em grande parte baseado em
excessivo ou desnecessário.
políticas de restrições a que a organização
• Produção em excesso: produzir mais, ou escolhe aderir (por exemplo: composição ou
mais cedo que o necessário. tamanho da equipe, formas de organização
e as janelas de lançamento).
• Defeitos: refazer para corrigir erros,
inspeções e rejeitos.
Para remover desperdícios em uma
• Talento: criatividade e potenciais humanos organização de TI, é vital que a gerência
não utilizados. estimule uma análise de Muri antes de abordar
Mura e Muda. A tentativa de remover, por
exemplo, um excesso de mudanças
Além das definições tradicionais de
(desperdício de estoque) pode ser frustrada por
desperdício (conhecidas como Muda),
escolhas baseadas em políticas. A decisão de
existem duas outras categorias de
ter uma reunião do Conselho Consultivo de
desperdício: Variabilidade (Mura) e
Mudanças uma vez por semana tenderá a
Sobrecarga (Muri).
causar o desperdício de estoque e tempos de
espera. O fato de que o sistema de
Mura (variabilidade) ocorre quando o trabalho
Gerenciamento de Serviços de TI é usado
que entra não combina com o número certo de
como um local onde os desejos dos clientes
pessoas com as habilidades corretas, levando
são registrados sem qualquer indicação sobre
assim a uma vasta gama de possíveis
se o desejo será realmente puxado para dentro
resultados em termos de qualidade.
processo pelo cliente também pode ser
Variabilidade pode estar relacionada a custo,
considerado um desperdício.
qualidade ou tempo de produtividade
(throughput times). A variabilidade está
diretamente relacionada ao fato de que a
demanda do cliente pode variar
significativamente e de forma imprevisível (por
exemplo: uma organização de TI raramente
consegue prever quando e como vai receber

16 16
3.2 Melhorias com o uso dos princípios
Existem os cinco princípios que podem ser
usados como um guia para a condução de
melhorias nas organizações. A sequência
começa sempre com o Valor do Cliente.
Esta é a âncora para todas as melhorias:
valor do cliente é o ponto de partida para o
pensamento Lean. Toda melhoria deve de
alguma forma estar relacionada à criação de
mais valor para os clientes.
O próximo passo é entender o Fluxo de Valor
que cria o valor. Com base nesse
conhecimento, melhorias podem ser feitas pela
identificação e pela remoção de desperdícios
neste Fluxo de Valor. Com um Fluxo de Valor
bem definido, o objetivo é criar Fluxo no
processo.
O fluxo será alcançado como resultado da
remoção do tempo de espera e dos
desperdícios entre as etapas do Fluxo de
Valor.
Integrar o princípio Pull no Fluxo de Valor é
geralmente o próximo passo, particularmente
em um ambiente de fábrica. Isto é, entretanto,
diferente dentro da TI. Sendo uma indústria
de serviços, muito da produção de TI é
baseada no princípio pull: a TI geralmente não
resolve incidentes antes que eles aconteçam
e a maioria das mudanças são realizadas com
base em pedidos de clientes. O fato é que a
TI é amplamente baseada no princípio pull, o
que significa que os clientes percebem
imediatamente qualquer ineficiência nos
processos de TI.
O último dos princípios é a Perfeição – mas
não é um princípio que seja um passo final,
pois é algo que deve ser aplicado a cada ação
tomada.
17
3.3 Tipos de atividades
Clientes demandam valor. Desta
forma, eles definem três tipos de
atividades:
• Atividades que agregam valor a
partir da perspectiva do cliente
(Valor agregado).
• Atividades que não agregam valor
a partir da perspectiva do cliente
(Sem valor agregado).
• Atividades que não agregam valor,
mas que precisam ser feitas
mesmo assim, muitas vezes de
acordo com uma política da
organização (Sem valor agregado
necessário).
Atividades sem valor agregado necessário
são passos ou mudanças feitas no produto
para o futuro ou passos subsequentes, a
fim de ter conformidade com políticas, mas
os quais não são percebidos pelo cliente
final.
Nosso objetivo é otimizar as atividades com
valor agregado, minimizar as sem o valor
agregado necessário e remover aquelas’
sem valor agregado. O gasto de recursos
para qualquer objetivo que não seja a
criação de valor é considerado um
desperdício. Atividade com valor agregado é
qualquer ação ou processo pelo qual um
cliente esteja disposto a pagar e é realizado
certo na primeira vez.
17
 • Espera: atraso entre programação e
testes.
Exemplos de atividades com valor
Compreender a natureza de uma determinada
agregado:
atividade ajuda os recursos dentro da TI a se
• Desenvolvimento de aplicativos: concentrarem em atividades que agregam
oferecimento de nova funcionalidade valor ao cliente. O Lean pretende remover
para o cliente. atividades sem valor agregado. Atividades
sem valor agregado necessário devem ser
• Atividades operacionais: garantia de
otimizadas e reduzidas sempre que possível.
que o serviço continue funcionando.
• Entrega de um laptop: um novo
funcionário pode começar a trabalhar.
• Orientação: fornecimento de
compreensão e discernimento sobre
o uso da TI para que decisões
possam ser tomadas.

Exemplos de atividades sem valor

agregado necessário:
• Recrutamento de pessoal:
recrutamento e seleção de novas
pessoas em última análise ajuda a
organização a entregar valor.
• Contabilidade: esta atividade significa
que podemos financiar a entrega de
valor para os clientes.
• Testes: assegurar que o produto
funciona antes de ser entregue ao
cliente.
• Realização de análises de problemas
e causas-raiz: para resolver a causa-
raiz e evitar a repetição de
ocorrências.

Exemplos de atividades sem valor

agregado:

• Fazer mais que o necessário: fornecer

funcionalidades desnecessárias.

• Retrabalho: resolver incidentes

causados por bugs.

18 18
4. Características do Lean IT
Por que o Lean é tão bem-sucedido na
indústria de manufatura? A manufatura lida
principalmente com máquinas que criam
produtos, e cada vez mais o fator humano é
removido desta equação de produção. Robôs
e processos automatizados retiram a
variabilidade dos seres humanos e garantem
qualidade constante. Máquinas são projetadas
para a eficiência – ou seja, para criar grandes
quantidades de produtos a uma velocidade
que os seres humanos não conseguem
igualar. Infelizmente elas tendem a produzir
mais desperdícios do que as pessoas (que se
adaptam rapidamente à reutilização ou à
redução de desperdício). As máquinas são
subsequentemente ajustadas para garantir
melhor funcionamento, produzindo mais
produtos por hora ou menos desperdícios por
produto. Este é (em geral) um processo
científico e racional que lida com produtos
tangíveis os quais são produzidos de forma
previsível e estruturada. Também é
relativamente fácil medir como os produtos
são feitos: depois de muitas iterações de
melhoria, o objetivo é ganhar a melhoria de
1% ou 2% a cada vez. Essas características
explicam por que a metodologia Seis Sigma se
desenvolveu na indústria de manufatura.
Comparando isso com uma organização de TI,
encontramos diferentes desafios. Em primeiro
lugar, um serviço de TI é intangível. Mesmo o
núcleo do serviço (o software) não é algo que
se possa tocar e ver. Somente instalando-o e
usando-o é que o valor pode ser
compreendido. Em grande medida, a TI é
imprevisível: não sabemos quando ela vai
falhar e como precisa ser melhorada. Dentro
da TI também não medimos o serviço como
19
um todo: medimos o desempenho das
máquinas, mas isso é apenas parte do serviço
– as pessoas permanecem em grande parte
sem medição. É precisamente aqui que a TI
difere da manufatura: o componente mais
importante ainda é pessoas entregando
serviços. A indústria de software continua a
fazer incursões na redução do efeito de
pessoas, mas as elas permanecem a
representar uma parte substancial de onde o
serviço de TI pode falhar.
Aplicar Lean na TI é, portanto, uma proposta
diferente. Trata-se de aplicar os princípios Lean
em pessoas e não em máquinas. Almejar a
perfeição significa elevar o nível de
profissionalismo das pessoas envolvidas. Isso
se traduz em melhorar suas capacidades de
resolver problemas, de fornecer serviços com
prazo e qualidade previsíveis, de trabalhar de
forma autônoma e em equipe e de aumentar
seu conhecimento. Além de treinamento, isso
significa assumir uma nova mentalidade focada
em valor, Fluxo de Valor, fluxo, pull e perfeição.
19
5. Estruturando o Lean IT
Os princípios Lean têm consequências de
longo alcance para todas as organizações que
desejam integrá-los. A fim de tornar a análise
e a melhoria da organização de TI mais
gerenciáveis, definem-se as dimensões dentro
das quais considerações e ferramentas são
posicionadas.
As dimensões do Lean IT são Cliente,
Processos, Desempenho, Organização e
Comportamento & Atitude. Próximo às
dimensões, precisamos de um método para a
realização de melhoria contínua ou Kaizen.
Para isso, usamos o método de resolução de
problemas DMAIC (Define, Measure, Analyze,
Improve and Control).
5.1 Dimensões do Lean IT
Não há negócio sem um cliente. O objetivo de
qualquer negócio é encontrar e manter
clientes. Para que qualquer melhoria de
negócios seja eficaz, nós precisamos começar
por olhar para ela a partir do ponto de vista do
cliente. A dimensão Cliente lida com todos os
aspectos da compreensão do cliente e do
valor que ele está procurando e inclui
ferramentas como Voz do Cliente e Essencial
para a Qualidade (Critical to Quality – CTQ).
Depois de ter encontrado o cliente, a
organização de TI vai precisar realizar uma
sequência de atividades que resultem em
produtos e serviços pelos quais o cliente
esteja disposto a pagar. A dimensão
Processos analisa a forma como o valor é
entregue através de Fluxos de Valor,
20
integrando os princípios de fluxo, pull e
perfeição. As ferramentas utilizadas são
SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Client)
e Mapa do Fluxo de Valor (MFV) para garantir
que um processo tenha escopo correto
(SIPOC faz isso) e seja devidamente
detalhado com a adição de dados
quantitativos (MFV faz isso). O MFV é
posteriormente utilizado para identificar onde
há desperdício no processo.
Fazer um processo fluir (ter fluxo) requer
recursos como tempo, dinheiro, materiais,
pessoas e seus talentos. Alinhar estes
recursos ao resultado do processo requer
organização. A dimensão Organização
investiga os aspectos necessários para
garantir que possamos orientar os recursos.
Isso inclui técnicas de Gestão Visual. Além
disso, precisamos decidir como organizar as
pessoas para entregar valor máximo aos
clientes.
O Desempenho é um aspecto-chave do Lean.
A partir de nossa compreensão do valor para
o cliente e do processo, podemos determinar
as medidas de desempenho necessárias para
entender, gerenciar e orientar o desempenho
da organização. Os aspectos principais são a
definição de indicadores-chave de
desempenho para entender a saída de
processos e medir o uso do tempo dentro de
uma organização de TI, identificando a
disponibilidade e os requisitos para definir
habilidades e conhecimentos necessários para
a força de trabalho.
Comportamento & Atitude é um dos fatores
de sucesso mais importantes para a
20
implementação dos princípios Lean (e Lean
IT). Há uma infinidade de ferramentas
disponíveis para ajudar a direcionar
comportamento. O primeiro passo é que todos
dentro da organização (e as pessoas em
posições de liderança em particular)
compreendam as principais características do
comportamento Lean. É vital o entendimento
de como expectativas podem causar
decepções e desilusões com as melhorias
esperadas do Lean IT.
Estas cinco dimensões, portanto, têm
importância nas atividades de melhoria. Por
isso, o resto desta publicação está estruturado
em torno de tais dimensões.
Quando se discute a dimensão Cliente vamos
encontrar respostas para perguntas como:
Quem são nossos clientes? O que eles
querem? Como eles valorizam nossos
serviços de TI?
Ao discutir a dimensão Processos vamos
responder: Quais tipos de atividades são
consideradas de valor e quais não são?
Também vamos identificar oportunidades para
aumentar o Fluxo de Valor por meio da
utilização de um mecanismo pull em nossos
processos. Uma técnica poderosa para
melhorar continuamente a forma como
trabalhamos é o mapeamento de Fluxo de
Valor, a qual vamos tratar na dimensão
processo.
Perguntas a serem respondidas na dimensão
organização são: A nossa organização
entrega o valor máximo? Como garantir uma
comunicação rápida através do quadro? Como
podemos criar e discutir transparência de
desempenho?
21
Na dimensão Desempenho vamos discutir
quais resultados devemos medir e como
influenciá-los. Para realmente aumentar o
desempenho, precisamos saber como obter
as capacidades adequadas e como navegar
usando métricas-chave.
Como as pessoas são o bem mais importante
na organização de TI, a sua atitude em
relação ao trabalho e como elas se
comportam é de sumo interesse. Qual é a
mentalidade das pessoas e como reformulá-
la? Como podemos colaborar de forma mais
eficaz e como transformar a cultura em uma
empresa de alto desempenho?
5.2 Melhoria contínua com Kaizen
A melhoria contínua começa com a definição
clara de valor aos olhos dos clientes internos e
externos. As expectativas devem ser
comunicadas clara e inequivocamente para
que os processos possam ser concebidos
para satisfazer as necessidades dos clientes.
A melhoria contínua requer pensamento
científico e capacidade de identificar e eliminar
desperdícios. A pré-condição essencial para a
melhoria é a busca adequada de objetivos:
fazer as coisas melhores, mais rápidas, mais
baratas, criar mais significado no trabalho e
deixar uma pegada ambiental mais saudável.
Kaizen é a base da melhoria contínua
incremental nas organizações e contém uma
abordagem para resolver problemas. Kai
significa mudança, o Zen significa para
melhor. Kaizen se refere a melhorar
continuamente: todos os dias, todos, em todos
os lugares. Muitas pequenas melhorias
implementadas com Kaizen resultam em
inovação mais rápida e vantagem mais
21
competitiva para o negócio, com menos
riscos.
A resolução de problemas consiste em
cinco fases que começam com uma
declaração de problema para a
implementação de melhoria. Estas etapas são:
Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar,
também conhecido como DMAIC. Este
método é originário da Seis Sigma e provou
ser adequado para investigar e resolver
problemas nas organizações de TI.
• No passo Definir, definimos a declaração
do problema, descrevemos as declarações
de metas, analisamos o custo da má
qualidade, definimos o escopo com um
diagrama SIPOC, estabelecemos a equipe
do projeto Kaizen, criarmos o termo de
abertura e o planejamento do projeto,
obtemos o apoio das partes interessadas e
iniciamos o projeto.
• No passo Medir, compreendemos KPIs e
desempenho atuais, desenvolvemos o
Essencial para a Qualidade (Critical to
Quality - CTQ), elaboramos um plano de
coleta de dados, tentamos entender o
comportamento e a variação de
processos e relacionamos o desempenho
atual à Voz do Cliente.
• No passo Analisar, coletamos dados e
verificamos o sistema de medição,
estudamos o processo com mapeamento
do Fluxo de Valor, identificamos os tipos
de desperdício, desenvolvemos hipóteses
sobre as causas-raiz, analisamos e
identificamos a distribuição de dados e
estudamos a correlação.
22
• No passo Melhorar, geramos potenciais
soluções com brainstorming,
desenhamos critérios de avaliação de
impacto e viabilidade, decidimos a
melhoria a implementar, fazemos sua
implementação e medimos o impacto no
CTQs.
• No passo Controlar, implementamos a
medição contínua, ancoramos a mudança
na organização, quantificamos a
melhoria, capturamos o aprendizado e o
replicamos em toda a linha. Escrevemos
o relatório do projeto e o encerramos.
Nosso objetivo é melhorar a entrega de valor
para o cliente. Para isso, aplicamos os
princípios e técnicas do Lean para o trabalho
de TI. Usamos cinco dimensões para
suportar a eficácia das atividades de
melhoria. Usamos os passos DMAIC de
forma disciplinada para resolver problemas e
aprender com eles. É assim que se faz Lean
IT. É assim que melhoramos continuamente
o desempenho dos negócios.
22
6. Cliente

6.1 Valor

Em seu livro, The Lean Toolbox for Service Systems, John Bicheno (2008) apresenta diversas
definições, de econômicas a qualitativas, para o termo valor. Isso mostra o quão volátil este conceito
pode ser. A fim de tornar o termo mais concreto e utilizável, é interessante compreender quais tipos
de valor para o cliente existem. Valor tende a ser descrito por adjetivos que indicam a importância de
determinados atributos de um produto ou serviço. Em alguns casos, estes são mensuráveis – mas
mesmo assim o cliente tem uma visão relativa do que é o nível adequado de valor.

Como exemplo, podemos considerar o requisito de valor "barato". Apenas esta palavra já pede uma
série de perguntas: Qual é o produto ou serviço? O que o produto ou serviço significa para o cliente?
Será que ajuda o cliente a gerar mais negócios? Qual é o preço de mercado de produtos ou serviços
semelhantes? Qual é a percepção do consumidor de "barato"? E assim por diante.

Neste exemplo, "barato" pode ser substituído por qualquer característica de produtos e serviços.
Exemplos para produtos são desempenho, pontualidade, confiabilidade, facilidade de manutenção,
durabilidade e estética. Da mesma forma para os serviços, um cliente pode definir os seguintes tipos
de valor: competência, precisão, agilidade, acesso, comunicação e credibilidade. Alguns tipos de
valor de serviços e produtos podem ser os mesmos, mas também existem diferenças. A mensagem-
chave é que compreender e definir o valor requerido pelo cliente não é tão fácil como pode parecer,
especialmente quando se trata de entender exatamente o que ele quer quando ele diz, por exemplo,
que deseja "algo responsivo". Abaixo há uma tabela contendo exemplos de valores que os clientes
atribuem para produtos e serviços.

Figura 2: exemplos de atributos de clientes para produtos e serviços

23 23
 O cliente pode definir qualquer número de
características para o produto ou serviço. Cabe
à organização determinar, por meio da
interação com o cliente, quais características
são requisitos(exigências) e quais são desejos
(encantam o cliente). O objetivo é criar um
produto ou serviço que atenda às expectativas
do cliente, levando a uma maior satisfação
com os produtos e serviços da organização de
TI.
6.2 O cliente
Nós temos referenciado e focado no cliente ao
longo deste documento, mas quem é o cliente?
Em um sentido genérico, podemos identificar
dois tipos de clientes:
companhia de seguros. Neste caso, a pessoa
que compra o seguro é o cliente. Portanto,
temos dois clientes distintos para
essencialmente o mesmo serviço: o empregado
e o comprador do seguro, pois ambos usam o
serviço.
No Lean, é apenas o cliente que pode definir o
valor. Mas lembre-se sempre de que a visão do
cliente é subjetiva e consiste em requisitos e
desejos – que mudam ao longo do tempo com
novas percepções e expectativas.
Vamos ver o valor genérico fornecido pela TI.
Vimos que existem dois grupos de clientes: os
funcionários e as pessoas que compram
produtos e serviços da organização por meio
de serviços baseados na web. Focando os
funcionários, eles querem três tipos básicos
de valor:

• O que utiliza o produto ou serviço.

1. Qualquer serviço existente deve funcionar,
• A próxima pessoa na linha do processo.
e quando ele parar de funcionar deve ser
restaurado o mais rápido possível.
O segundo tipo de cliente é relativamente fácil
de identificar, já que geralmente sabemos
2. Novas funcionalidades devem estar
quem recebe o trabalho de quem. O primeiro
sempre disponíveis para coincidir com a
tipo pode ser um pouco confuso. No caso de
forma como o negócio deles evolui e para
TI, quem é o cliente? É a pessoa que usa o
satisfazer as necessidades dos seus
serviço de TI ou a pessoa que compra um
clientes o mais rápido possível
produto ou serviço da organização de TI?
Ambos podem estar dentro ou fora da sua
3. Quando tudo está indo bem, eles podem
própria organização.
precisar de conselhos sobre como usar a
TI para melhorar o meu negócio.
Por exemplo, o funcionário de uma companhia
de seguros usa um serviço de TI a fim de
Estas são as formas genéricas de valor que a
registrar uma venda e fazer um seguro para
TI precisa entregar a um custo razoável.
um cliente desta companhia. Neste caso, o
funcionário pode ser visto como o cliente de TI.
Clientes que compram através de serviços
Também é possível que a pessoa que adquiriu
baseados na web têm necessidades
o seguro tenha acessado um site e realizado a
particularmente centradas nos dois primeiros
compra através de um aplicativo baseado na
valores. Suas necessidades podem, porém,
web sem a intervenção de um funcionário da

24 24
 divergir das do funcionário em facilidade de
utilização ou nível de detalhe.
6.3 Essencial para a Qualidade
O valor para o cliente é composto por
requisitos (exigências) e desejos. Um
requisito (exigência) é uma propriedade
específica que o produto deve ter – caso
contrário o cliente não vai comprá-lo. Um
desejo é uma propriedade que encanta o
cliente caso o produto a tenha.
Juntos, requisitos e desejos representam a
Voz do Cliente (Voice of the Customer –
VoC). A partir da VoC, a organização que
entrega o valor deve destilar e priorizar
necessidades e desejos que são mais
importantes para o cliente, os aspectos que
são Essenciais para Qualidade (Critical-to-
Quality – CTQ). Uma vez definidos os CTQs, a
organização deve definir seus atributos
internos-chave, que devem ser mensuráveis.
Desta forma, as expectativas dos clientes são
traduzidas em objetivos internos e atividades.
Os CTQs e atributos relacionados à Voz do
Cliente são conhecidos como árvore CTQ.
Figura 3: passos para realizar uma análise
Essencial para a Qualidade.
25
O objetivo de investigar e compreender a Voz
do Cliente e de utilizar a estrutura é de
examinar e compreender a experiência do
cliente em relação ao valor que ele espera
receber. Vamos analisar uma situação
clássica de TI.
Os clientes indicam que o tempo de entrega de
mudanças deve ser mais curto. A partir de
discussões, observou-se que existem dois
fatores importantes para atingir este requisito:
confiabilidade e pontualidade. É importante
definir claramente o que se entende por estes
dois termos. Confiabilidade pode ser explicada
como a capacidade de entregar em tempo.
Neste caso, trata-se da confiabilidade do
software e o fato de ele ser o máximo possível
livre de bugs.
Os atributos mostram as medidas mais
importantes que podem ser usadas para
determinar se a organização de TI está
cumprindo seu objetivo.
Em termos de pontualidade, nós vemos que há
dois atributos fundamentais: a disponibilidade
de capacidade de desenvolvimento e o fato de
que o processo de desenvolvimento sempre
leva 20 semanas (devido a questões de
liberação). A confiabilidade depende do número
de defeitos. Esses atributos são geralmente
indicadores de desempenho do processo (ou
métricas), onde a Voz do Cliente tende a ser
relacionada a indicadores econômicos.
A primeira pergunta que temos a fazer é: Será
que estamos cumprindo os requisitos da Voz
do Cliente?
• Se estamos, então precisamos investigar
mais a Voz do Cliente para ver se existem
outros requisitos ou desejos que não estão
sendo cumpridos.
25
 • Se não estamos cumprindo os requisitos,
então temos um problema que precisa ser
resolvido.
• Se não temos certeza, então temos de
medir os atributos e perguntar ao cliente se
o desempenho é bom o suficiente.
Um passo final na obtenção CTQ para fornecer
insights é vincular os requisitos da Voz do
Cliente a um objetivo estratégico. Desta forma,
melhorias operacionais dentro da TI podem ser
diretamente associadas a um benefício claro
de negócio.
6.4 Investigando a Voz do Cliente
Antes de encerrar esta seção, precisamos ver
como podemos investigar a Voz do Cliente.
Em primeiro lugar, temos de olhar para os
clientes que temos. Como sabemos, um
serviço de TI pode ter dois clientes diferentes:
um funcionário interno e um cliente externo,
dependendo de como o serviço foi implantado.
A segmentação de clientes é importante
porque cada segmento pode ter diferentes
necessidades e capacidades de gastos (por
exemplo: usuários de alta intensidade,
usuários que usam serviços de TI com pouca
frequência e usuários especializados).
Em segundo lugar, há várias formas de coletar
informações da Voz do Cliente:
• Observação: quando os clientes usam seu
produto ou serviço de maneira interativa
com a organização de TI para que esta
veja como é ser um cliente (usuário) de seu
produto ou serviço.
26
• Entrevistas: focus groups, entrevistas
pessoais ou telefônicas para identificar
requisitos do produto ou obter feedback.
• Pesquisas: coleta de dados qualitativos e
quantitativos a partir de uma amostra maior
da base de clientes.
• Mídia social: obtenção de dados em
mídias sociais que representam grupos
específicos de usuários dando feedback
honesto sobre a organização.
6.5 Vozes
A Voz do Cliente representa requisitos e
desejos, tanto falados como não falados, de
clientes internos e externos da organização
de TI. É a compreensão de onde estamos e
não estamos atendendo aos requisitos dos
clientes. Desta forma, a Voz do Cliente é
uma fonte de iniciativas de melhoria.
Há três outras fontes de iniciativas de
melhoria:
• Voz do negócio: identifica melhorias para
ajudar a organização a alcançar suas
metas e objetivos.
• Voz do processo: identifica melhorias
com base no desempenho dos processos.
• Voz do regulador: identifica melhorias
com base na mudança de requisitos
legais.
26

7. Processos
Fluxos de Valor são o "veículo" para entregar
valor aos clientes. Um Fluxo de Valor consiste
em etapas que agregam valor à unidade de
trabalho a qual está sendo processada. Cada
etapa é executada de uma determinada
maneira. O Lean tem o objetivo de melhorar
continuamente a forma como cada uma das
etapas é realizada, individualmente e em
particular, como uma cadeia de etapas a ser
otimizada. Quando o trabalho não é realizado
corretamente ou quando o valor exigido não é
entregue, o primeiro lugar que olhamos para
encontrar a causa é o Fluxo de Valor. O
pressuposto é que a forma como o processo
foi concebido ou realizado é a causa do
problema – e muitas vezes é, especialmente
nas indústrias de serviços como TI. A
vantagem de investigar o processo é que ele é
a entidade central que quase inevitavelmente
nos conduzirá à causa.
Em dado momento no tempo, existirá uma
melhor maneira conhecida de realizar um
passo ou processo e ela deve ser
registrada. Este registro (um documento)
garante a padronização, levando a um
nível consistente de qualidade da
produção. O documento que descreve
essa maneira padronizada de trabalho é
conhecido como Procedimento
Operacional Padrão. Desta forma, o Lean
objetiva melhorar o valor entregue aos
clientes através da padronização.
Dentro da TI temos vários Fluxos de Valor,
como a entrega de novas funcionalidades ou a
garantia de funcionamento de um serviço de
TI. Há também a resolução de incidentes. Esta
atividade é baseada na falha em vez de no
27
valor – portanto nos referimos ao processo de
resolução de incidentes como um Fluxo de
Falha.
Como vimos nos princípios Lean, o Fluxo de
Valor foi o segundo princípio depois de valor
para o cliente.
Isso ressalta a importância de Fluxos de Valor,
ou processos, no mundo Lean. A TI se
preocupa com seus processos desde o
advento da ITIL® na década de 1980. Como
vimos na introdução, o Lean IT tem uma
abordagem para processos diferente da dos
frameworks.
Dentro do Lean, os processos são vitais. Eles
são o veículo para entregar valor aos clientes.
Por esta razão nos referimos a processos
como Fluxos de Valor. Os conceitos são
sinônimos: apenas a utilização da palavra
"valor" indica claramente qual a intenção do
processo. Um Fluxo de Valor é uma cadeia de
ações específicas e determináveis que levam à
criação de um produto ou serviço que tem valor
para o recebedor do produto ou do serviço.
As ações devem ser realizadas precisamente
na sequência e no momento corretos para que
o valor seja criado e entregue. É vital que as
elas sejam executadas em sucessão de tal
forma que atrasos entre os passos sejam
mínimos. Neste caso, o Fluxo de Valor tem a
característica de fluxo, o terceiro princípio
Lean. O objetivo é também iniciar o Fluxo de
Valor quando um cliente fornece o gatilho,
dando à cadeia o quarto princípio Lean de Pull.
O Lean nos desafia a olhar para os processos
desde o gatilho do cliente até a entrega do
valor. No entanto, muitas vezes, é
simplesmente impraticável considerar toda a
27
 cadeia de ações. Precisamos, portanto, ter
ciência das ligações entre processos. Isso é
feito por meio do conhecimento da saída de
um processo ou ação – que é a entrada do
próximo processo ou ação. A habilidade-chave
aqui é a capacidade de definir os produtos,
intermediários ou não, em vez de se
concentrar nas atividades. A experiência tem
mostrado que dentro da TI as pessoas tendem
a falar sobre o que precisa ser feito e não
sobre o que precisa ser criado.
Antes de mergulhar nos detalhes de análise
de processo, vamos nos familiarizar com os
elementos mais importantes de um
processo.
7.1 Processo
Fundamentalmente, um processo consiste em
uma entrada que é transformada em saída
através de uma série de ações. A entrada
pode ser informação, máquinas, materiais ou
mão de obra ou uma combinação desses
insumos. O trabalho é feito então para criar a
saída desejada, seja ela produto, serviço ou
informação.
A saída é sempre criada para um cliente
claramente definível. Se não pudermos
identificar o cliente, é questionável saber se
devemos realmente realizar o processo.
Cada processo tem um objetivo e um
resultado pré-definidos. A fim de garantir
que o ele funcione corretamente,
precisamos ter pessoas cuidando das
atividades. Elas têm papéis e
responsabilidades e uma delas é garantir
que o processo funcione corretamente. Isso
é feito com medidas e controles para
28
verificar como unidades de trabalho estão
avançando no processo.
Vejamos um exemplo. No processo
Cumprimento de Requisição podemos
definir:
• Meta: responder a requisições de serviço
de clientes em relação aos serviços de TI
(que não sejam pedidos de restauração
de interrupções).
• Resultado: clientes recebendo
prontamente o serviço que solicitam.
• Entrada: requisição de serviço.
• Saída: requisição de serviço cumprida.
• Transformação: varia de acordo com o
tipo de requisição de serviço (redefinir
uma senha requer um conjunto diferente
de ações, se comparado a obter acesso
a um novo aplicativo).
• Papéis: podem incluir "redefinidor de
senha" como papel de um funcionário da
central de serviços, que tem a
responsabilidade de assegurar que as
senhas sejam redefinidas o mais
rapidamente possível.
• Medidas: podem incluir quantas
redefinições de senha são realizadas por
dia e o tempo médio que o cliente precisa
esperar por esse serviço.
É importante entender cada um desses
aspectos de um processo para garantir que
quando desejamos melhorá-lo, fazemos as
coisas certas. Veremos mais sobre isso
quando estudarmos as ferramentas para
análise de Fluxo de Valor.
7.2 Processos básicos
28
 Em um nível abstrato, cada organização tem
três processos: Desenho, Entrega e Suporte.
• O processo de Desenho leva uma ideia
de conceito até o lançamento de um
produto ou serviço.
• Este produto ou serviço deve então ser
entregue aos clientes. O processo de
Entrega abrange as atividades desde o
recebimento do pedido até a entrega do
produto ao cliente.
• Durante o ciclo de vida de utilização do
produto ou serviço pelo cliente, o
processo de Suporte assegura que o
cliente continua a se beneficiar do valor do
produto ou serviço.
As organizações de TI também têm três
processos similares: Desenvolvimento de
Produto & Serviço, Produção & Entrega e
Serviço& Suporte.
• O processo de desenvolvimento do
produto ou serviços trata do
desenho de um serviço de TI.
• O processo de produção e entrega
trata de assegurar o serviço de TI seja
criado e implantado.
• O processo de serviço e suporte
preocupa-se com operação e suporte
do serviço de TI implantado.
É importante compreender esses
diferentes processos porque na TI eles
podem se entrelaçar. Se olharmos para o
processo de entrega de uma mudança,
por exemplo, muitas vezes as ações de
produção e entrega seguem as etapas de
desenvolvimento de forma integrada,
levando a um serviço para o qual o
suporte pode ser necessário no momento
em que está em produção. A
29
compreensão das ligações entre os
processos é vital.
7.3 Push e P ull
Já mencionamos que Fluxos de Valor devem
obedecer ao princípio de pull. Qual a diferença
entre um sistema push (empurrado) e um
sistema pull (puxado)?
Um Sistema Push produz um produto ou
serviço antes que o cliente o tenha solicitado.
O produto é "empurrado" pelo processo. O
efeito-chave é que produzimos para estocar:
Processos push sempre têm estoque. Em
geral, trata-se de produto final, mas também
pode ser trabalho em andamento (work-in-
progress). Sistemas push utilizam um
mecanismo chamado de Lote e Fila.
Fabricamos certo número de produtos de uma
só vez e depois os estocamos até que a
próxima etapa do processo ocorra. Sistemas
de produção push tendem a trabalhar com
previsão de demanda em vez de demanda real.
Este tipo de produção sempre acentua os
gargalos no sistema uma vez que cada etapa
do processo produz na capacidade máxima. A
etapa de processo com a mais baixa
capacidade torna-se a etapa com maior
estoque precedente.
Um Sistema Pull funciona de forma diferente:
o Fluxo de Valor começa quando o cliente faz
um pedido. Como efeito, deixamos o cliente
"puxar" o produto ou serviço pelo processo de
produção. A versão final de um sistema pull é
a produção Just-in-Time com estoque que é
trazido dentro do processo no momento em
que ele é necessário em um passo que agrega
valor. Na realidade, a maioria dos sistemas pull
têm pequenos estoques para apoiar o
29
 nivelamento de produção. A situação ideal é
que um único produto seja puxado através do
processo e quando o cliente precise dele. Isso
é conhecido como Fluxo de Peça Única. Nesta
situação, não há gargalos uma vez que cada
passo no processo é capaz de processar uma
única unidade de trabalho de cada vez.
Já vimos definições e elementos de processos
e fluxos de valor, os vários tipos de processos
e as características dos fluxos de valor. A
questão é: como podemos analisar tais fluxos?
Dentro do Lean IT, usamos o Mapeamento de
Fluxos de Valor. Este é um instrumento que
consiste em duas ferramentas: SIPOC e Mapa
de Fluxo de Valor (MFV).
7.4 SIPOC
Atingir a melhoria de um Fluxo de Valor é
algo feito em duas fases. Na primeira,
definimos o escopo do Fluxo de Valor que
pretendemos melhorar. A segunda fase é o
detalhamento do Fluxo de Valor com o
objetivo de implementar melhorias.
Definir o escopo de um Fluxo de Valor
começa com os elementos que vimos no
tópico Cliente. Com base na Voz do
Cliente e na árvore Essencial para a
Qualidade (CTQ), podemos identificar uma
área em que a organização não está
entregando o valor requerido, sendo o
Fluxo de Valor mais afetado, e as partes
interessadas associadas a esta área.
Em preparação para melhorar o Fluxo de
Valor, precisamos saber quem é o cliente, que
valor ele está atualmente recebendo e que
árvore crítica para a qualidade está associada
a este valor. Precisamos saber também o que
30
o cliente pensa sobre o desempenho atual.
Isso é importante porque a percepção pode ser
boa ou mesmo excelente, indicando que
podemos empregar o tempo na melhoria de
outro Fluxo de Valor.
O próximo passo é definir os limites do Fluxo
de Valor. Fazemos isso com a ferramenta
SIPOC. Com base nas partes interessadas,
montamos uma equipe de pessoas para
investigar o Fluxo.
Usando a ferramenta SIPOC, podemos
registrar as informações relacionadas a esta
investigação. SIPOC significa Supplier
(Fornecedor), Input (Entrada), Process
(Processo), Output (Saída) e Client (Cliente).
Trata-se de um método para definir o escopo
de um Fluxo de Valor a ser melhorado. Como o
Essencial para a Qualidade e a Voz do Cliente
nos exigem melhoria do Fluxo de Valor,
podemos primeiro identificar a saída do
processo e o cliente que a recebe.
Devemos então discutir o escopo do Fluxo de
Valor com as partes interessadas, pois os
limites de processos nem sempre são óbvios.
O que vai fazer ou não parte da análise? As
escolhas devem ser confirmadas com as partes
interessadas. Um bom lugar para começar é
identificar a meta e os resultados do processo
a ser melhorado, certificando-se de que
estejam claramente ligados à saída do
processo.
Com base no processo, saída e cliente
podemos identificar a entrada e o fornecedor
da entrada. Cada componente SIPOC pode ser
ajustado no decorrer da análise de Fluxo de
Valor. Por exemplo, o processo de
cumprimento de requisição que se inicia com
uma requisição será diferente do que começa
com uma requisição autorizada, especialmente
30
 se, em ambos os casos, a requisição deve ser
autorizada antes de ser cumprida.
Todas as partes interessadas diretamente
relacionadas a Fluxo de Valor devem, de
alguma forma, estar envolvidas no
mapeamento de tal Fluxo. Esta é uma pré-
condição para garantir apoio à implementação
das melhorias sugeridas mais tarde. Depois
que a equipe identificar os componentes
SIPOC, os passos do processo podem então
ser descritos. Geralmente, espera-se
descrever o processo em 3 a 5 passos de alto
nível. Uma diretriz para a definição dos passos
é identificar momentos de entrega: quando o
processo passa de um papel a outro?
O processo de criar o SIPOC para o problema
que você deseja resolver pode ter um número
de iterações.
dessas questões nos dá subsídios para
melhorar continuamente o Fluxo de Valor e o
valor que ela proporciona. O mapa do fluxo de
valor mostra a entrada, os passos e a saída do
fluxo de valor. Ele nos ajuda a entender como o
fluxo está atualmente funcionando.
No mapa de fluxo de valor calculamos o tempo
de espera e do ciclo e realizamos uma análise
de valor/não valor de cada etapa. Desta forma
podemos identificar onde há problemas de
fluxo e de desperdícios no processo. O mapa
mostra claramente onde há estoque no
processo. Portanto, ele ajuda a identificar onde
aplicamos os sistemas push e pull. Além disso,
ele é fundamental para a identificação de
desperdícios no processo e para auxiliar no
alcance da perfeição. Trata-se de um
instrumento para a realização de todos os
princípios Lean.

7.5 Mapeamento do Fluxo de Valor

Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) é

um exercício para compreender
desperdícios e potenciais de melhoria
utilizado para visualizar os estados atual e
futuro de um fluxo de valor. Esta
visualização é particularmente utilizada
para facilitar a comunicação entre a equipe
de melhoria e as partes interessadas,
assim como outros recursos no processo
ou gerentes por ele responsáveis. O papel
mais importante do mapeamento do Fluxo
de Valor é determinar quais ações de
melhoria precisam ser implementadas para
atingir o estado futuro desejado.

O objetivo da análise MFV é compreender

onde o processo falha em entregar o valor de
que o cliente necessita. A compreensão

31 31

7.6 Desenvolvendo um Mapa de Fluxo
de Valor
Agora que sabemos qual processo precisamos
melhorar para atender aos requisitos e desejos
críticos à qualidade do cliente, podemos
passar para a segunda fase, em que
melhoramos o processo. Para fazer isso
vamos produzir um Mapa de Fluxo de Valor.
Este é um diagrama detalhado do fluxo do
processo atual. Neste fluxo detalhado,
registramos dados-chave e ilustramos onde se
encontram desperdícios no processo.
Começamos com a criação do Mapa do Fluxo
de Valor da forma atual de trabalhar, com a
equipe refletindo sobre seu processo atual e
identificando gargalos e outros impedimentos.
O próximo passo é determinar melhorias junto
com a equipe e criar um plano com prazo
máximo de três meses para realização de
melhorias.
Então mostramos o estado futuro do Fluxo de
Valor e comunicamos a todas as partes
interessadas as melhorias que serão feitas. A
equipe será capaz de diferenciar entre
melhorias de alto e de baixo impacto.
Estas três etapas são iterativas, uma vez que o
estado futuro torna-se o estado atual à medida
que melhorias (principalmente as de alto
impacto) são incorporadas à organização.
Quando as melhorias se tornam visíveis para o
cliente, torna-se importante investigar a Voz do
Cliente e o CTQ para ver se a organização
está atendendo aos seus requisitos e desejos.
O objetivo do Mapeamento do Fluxo de Valor é
visualizar um processo de tal forma que ele
possa ser analisado. Construímos o Mapa do
32
Fluxo de Valor usando o SIPOC e detalhando o
fluxo das etapas do processo. Começamos
adicionando informações básicas para que o
mapa seja legível e compreensível para
qualquer pessoa que queira estudá-lo. Isso
significa mostrar a entrada e a saída do
processo. A principal atividade é desenhar as
etapas do processo. A ferramenta SIPOC dá
uma ampla visão sobre as atividades – mas no
mapa precisamos ser mais específicos, pois
devemos quantificar tanto do processo quanto
possível. Isso significa criar etapas do processo
lógicas e mensuráveis (o que também ajuda a
identificar desperdícios).
Em seguida temos de ser claros sobre quais
unidades de trabalho estão sendo processadas
por este Fluxo de Valor. É importante
compreender de onde vem o trabalho para este
processo.
7.7 Tempo Takt (Takt Time)
A próxima informação que precisamos
adicionar ao MFV é o Tempo Takt. Tempo
Takt é o "coração" do processo, definido como
o ritmo que o processo precisa manter a fim de
acompanhar o tempo da demanda do cliente.
Se o Tempo Takt é muito lento, o estoque se
acumula no processo. Se é muito rápido, os
recursos ficam ociosos. O Tempo Takt é
calculado dividindo-se o tempo de trabalho
líquido disponível pelo número de pedidos
recebidos dos clientes.
É o Tempo takt que determina o ritmo correto
do processo para garantir que ele forneça
produtos para atender à demanda do cliente.
Se o tempo médio entre duas saídas do
processo é maior que o tempo takt, os clientes
terão de esperar mais. Por isso ele é vital para
32
gerenciar o fluxo de um processo e entender
quanto tempo pode ser gasto nas suas etapas.
7.8 Tempo de Execução (Lead Time)
A próxima informação é o Tempo de
Execução (lead time), definido como o tempo
entre o momento em que um cliente pediu algo
e o momento em que isso é entregue. Para
calculá-lo, subtraímos o tempo em que o
pedido foi feito do tempo em que o cliente
recebeu o que foi solicitado.
O tempo de execução depende do trabalho
em andamento e de quantos produtos são
entregues em média em um determinado
momento. Encurtar o prazo de entrega
muitas vezes anda de mãos dadas com a
redução do trabalho em andamento.
7.9 Tempo Padrão (Standard Time)
Agora vamos começar a adicionar informações
ao fluxo do processo. O primeiro pedaço de
informação é o Tempo Padrão. Este é o
tempo que uma determinada etapa deve levar
conforme foi desenhada. Registramos o tempo
padrão no bloco no canto direito da etapa. O
tempo padrão para o processo inteiro é a soma
total de todos os tempos padrão das etapas.
O tempo padrão não é necessariamente o
mesmo que o tempo real gasto. Por exemplo,
podemos determinar que uma etapa de
recebimento de pedido deve levar 10 minutos
para aceite e registro de um pedido de um
cliente.
O tempo padrão nos ajuda a desenhar
processos que sejam capazes de entregar
valor com a taxa Takt necessária. Nós
33
podemos então medir quanto de tempo isso
leva na realidade. A diferença nos mostra onde
o processo pode ser melhorado. Na prática, as
diferenças entre os tempos padrão e tempos
medidos revelam desperdício na etapa do
processo.
7.10 Métricas de tempo
Métricas de tempo são adicionadas ao MFV e
elas precisam ser baseadas em medições. A
maioria das medições pode ser derivada de
ferramentas, no entanto pode ser necessário ir
ao local de trabalho para medir a forma como
ele é feito.
As quatro medidas mais importantes são:
1. Tempo de Ciclo é o tempo realmente
gasto na criação do produto ou serviço.
Este tempo tem valor agregado.
2. Tempo de Espera é o tempo gasto em
espera para a próxima atividade.
O tempo de ciclo e o tempo de espera em
conjunto formam o tempo gasto num processo.
Eles são registrados na linha serrilhada, a linha
do tempo, abaixo das etapas do processo. A
convenção de desenho indica que o tempo de
espera depois de um passo é parte deste
passo.
Uma medida-chave do fluxo do processo é a
Eficiência do Ciclo do Processo (PCE –
Process Cycle Efficiency). Esta é a
porcentagem do tempo de execução (lead
time) gasto em atividades que agregam valor e
é indicada no final da linha do tempo.
33
As outras duas medidas de tempo úteis são
tempo de máquina e tempo de ajuste.
3. Tempo de máquina é o tempo em que o
produto é trabalhado em uma máquina. No
caso da TI, temos tempo de máquina
quando se reorganiza um banco de dados
ou quando um sistema processa dados, por
exemplo.
4. Tempo de ajuste (changeover) é o tempo
necessário para reconfigurar um dispositivo
entre duas unidades de trabalho. Dentro da
TI, encontramos esse tempo quando
precisamos ajustar um ambiente de
desenvolvimento entre diferentes
mudanças de um programa.
Tempo de máquina e tempo de ajuste são
formas muito específicas de tempo de espera.
7.11 Métricas de Processo
Em cada etapa podemos também adicionar
métricas de processo.
Quatro possíveis métricas de processo
são:
1. Linhas paralelas. É o número de linhas
de trabalho que operam simultaneamente.
Ter conhecimento do número de linhas
paralelas ajuda a entender se há gargalos
que podem ser corrigidos com a adição de
capacidade extra de processamento (isso
pode significar tanto pessoas quanto
máquinas para aumentar a capacidade da
etapa do processo).
2. Capacidade. É o volume máximo de
produção calculado de um processo ou de
uma etapa de um processo.
34
3. Rendimento (Throughput). É o volume
de produção real de um processo ou da
etapa de um processo, considerando
todas as restrições.
4. Trabalho em andamento (Work-in-
Progress). É o volume médio de trabalho que
está em andamento em qualquer ponto no
tempo.
Cada uma dessas métricas fornece uma
compreensão mais rica do processo e ajuda a
analisá-lo.
7.12 Símbolos no Mapa do Fluxo de
Valor
O passo final é adicionar símbolos ao Mapa de
Fluxo de Valor. Estes símbolos têm duas
categorias: Desperdício e Outros Símbolos.
O primeiro símbolo é o Desperdício. O objetivo
é definir onde os tipos de desperdício estão
presentes. É razoável afirmar que onde existe
tempo de espera, provavelmente há estoque.
Não precisamos necessariamente colocar o
símbolo de estoque em cada local – basta
identificar e registrar os desperdícios com
maior influência no processo.
Além dos símbolos de desperdício, há alguns
outros símbolos que nos ajudam a criar um
Mapa de Fluxo de Valor legível. É vital
distinguir entre Fluxos Físicos e Fluxos de
Informação. Nos processos de TI, os fluxos
mais importantes são os de Informação. O
processo de TI principal de desenvolvimento de
software para tornar o software disponível para
o cliente é um exemplo de fluxo de informação.
Quando investigamos, por exemplo, a entrega
34
de hardware, precisamos levar em conta o
fluxo físico.
Um símbolo muito útil é chamado “Kaizen
burst”. Ele ilustra as áreas onde é preciso
mais investigação: sabe-se que algo está
errado, mas não há identificação suficiente.
Precisamos definir uma declaração do
problema e trabalhar em direção a uma
solução. Pode ser necessário produzir novos
SIPOC e um Mapa de Fluxo de Valor mais
detalhado para esta parte do processo.
Figura 4: símbolos comuns usados no Mapa de
Fluxo de Valor
Uma vez que temos o Mapa de Fluxo de Valor,
precisamos analisá-lo. Áreas para investigar
incluem:
• Muri: que desperdícios com base em
políticas estão associados ao processo?
• Mura: onde encontramos variabilidade e
em que ela se baseia?
• Muda: que tipos de desperdícios estão no
processo?
• Como podemos compreender e melhorar o
fluxo do processo?
• Será que precisamos de mecanismos
push ou pull para este processo? Como o
sistema pull poderia nos ajudar a desafogar
o processo?
35
Por último, mas certamente um dos aspectos
mais importantes: como podemos garantir que
cada etapa seja realizada "certa na primeira
vez"?
7.13 5S
Há dois conceitos Lean padrão que podemos
usar para melhorar um processo. O primeiro é
5S. 5S nos fornece um conjunto de regras de
higiene que ajudam, por falta de palavra
melhor, a limpar nossos processos: Sort,
Simplify ou Set, Shine e Sustain (5S).
Classificar (Sort) se refere a eliminar todas as
ferramentas, peças e instruções
desnecessárias. O objetivo é excluir o que não
é necessário, mantendo apenas os itens
essenciais priorizados por requisitos e
armazenados em locais de fácil acesso.
Simplificar (Simplify ou Set in Order) garante
que tudo esteja no lugar certo. Deve haver um
lugar para cada coisa e cada coisa deve estar
em seu lugar. E a posição de cada item deve
ser claramente indicada. Para a TI isso pode
significar ter um repositório padrão para
documentação. Um uso padronizado do Banco
de Dados de Gerenciamento da Configuração
(BDGC) é uma atividade de “colocar em
ordem”.
Limpar/Polir (Shine) se refere a manter a área
de trabalho e todo o equipamento limpos,
arrumados e organizados. No final de cada
turno ou dia de trabalho, a área de trabalho
precisa ser limpa e tudo deve ser colocado de
volta em seu lugar.
Padronizar (Standardize) é uma atividade
muito importante dentro do Lean. Práticas de
35
trabalho devem ser consistentes e
padronizadas. Todos os funcionários que
fazem o mesmo trabalho devem poder
trabalhar em qualquer estação com as
mesmas ferramentas que estão na mesma
localização e com os mesmos procedimentos
padrão. A padronização torna o trabalho mais
fácil, particularmente o trabalho de rotina. E
isso faz com que seja mais fácil que colegas
assumam o trabalho, se necessário.
Por último, precisamos sustentar (Sustain) o
que temos instalado. Isso significa manter e
revisar padrões. Uma vez que os 4Ss
anteriores foram estabelecidos, eles se tornam
a nova forma de operar. Enquanto se pensa
sobre a nova maneira, também se deve pensar
em maneiras ainda melhores. Isso deve se
tornar hábito e ser continuamente aprimorado.
Investigar cada um desses aspectos em
relação a cada etapa do processo pode ajudar
a garantir que os processos se tornem mais
eficientes através de melhorias simples.
7.14 Heijunka
Uma das metas de melhoria de processos
através do Mapeamento de Fluxo de Valor é
reduzir Mura, ou Variabilidade. O nivelamento
de produção ou Heijunka é uma técnica Lean
para esta finalidade.
Heijunka é vital para o fluxo. Ele significa
assegurar que cada etapa do processo possa
processar o mesmo número de unidades de
trabalho por unidade de tempo. O objetivo é
fabricar produtos e serviços a uma taxa
constante de modo que o processamento
posterior possa também ser realizado a uma
taxa constante e previsível. Uma das maneiras
de alcançar Heijunka é através da redução de
36
gargalos, adicionando linhas paralelas ou outra
capacidade.
E assim construímos e analisamos o estado
atual do Mapa do Fluxo de Valor.
Identificamos os lugares onde precisamos
melhorar e pensamos em uma série de
progressos que podemos realizar.
7.15 Plano de melhoria
Em seguida, devemos planejar a forma como
pretendemos implementar as ações de
melhoria. O plano não deve cobrir mais de 12
semanas. Se ele requer mais tempo, então
você precisa se concentrar em pequenas
melhorias que podem ser realizadas mais
rapidamente. Pode haver, obviamente,
melhorias que demoram mais tempo, como
aumentar a capacidade do servidor ou da
rede, por exemplo. Mesmo estas melhorias
podem ser divididas em etapas menores.
Discuta as ações com as partes interessadas.
Peça o comprometimento delas e garanta que
decisões sejam tomadas quando necessárias.
É importante envolver as pessoas que
trabalham no processo nas ações de melhoria.
Elas devem sentir-se parte do processo e
tarefas devem ser designadas a elas – pois
isso ajuda na aceitação de mudanças.
Em resumo, o Mapeamento de Fluxo de Valor
ajuda-nos a entender, analisar e identificar as
melhorias de forma eficaz. Em pequenos
passos leva-se o processo de seu estado atual
para o estado futuro que, pela implementação
e manutenção de melhorias, torna-se o novo
estado atual do processo.
36
 8. Desempenho
indicadores de desempenho podem cobrir
O desempenho é um componente crítico do
diversos temas.
pensamento Lean. Trata-se de assegurar que
as decisões sejam baseadas em fatos e
Um tema que se destaca é tempo. Ele
números em vez de opiniões e conjecturas
representa o fator de produção mais importante
(uma ideia que não foi provada ser
dentro da TI. Como vimos anteriormente, um
verdadeira).
objetivo é entender quanto tempo se gasta em
trabalho que agrega valor em relação à
Todas as publicações de Lean tratam da
trabalho que não agrega para que possamos
necessidade de desempenho e sua medição.
orientar o uso do tempo.
Desempenho, como todas as outras
dimensões de Lean, começa com o cliente. O
O tempo por si só não é particularmente
primeiro passo é voltar para a Voz do Cliente,
valioso para a organização de TI. É o que se
mais especificamente o Essencial para a
faz com ele que o torna valioso. E isso
Qualidade. A árvore CTQ nos mostra o que
depende de uma avaliação de habilidades e
deve ser medido – mas ela pode conter muitas
conhecimentos e do plano para suportar o
coisas e precisamos escolher os indicadores
alinhamento da demanda de clientes ao
corretos.
fornecimento de TI. Por isso é vital sabermos
que habilidades e conhecimentos temos
Já vimos como os números são importantes no disponíveis para que possamos garantir que as
processo. Mapas de Fluxo de Valor devem ser pessoas certas estejam envolvidas com as
acompanhados de dados de desempenho. No unidades trabalho adequadas.
capítulo de Resolução de Problemas veremos o
quão importante a medição de desempenho é.
8.1 Definindo Desempenho
Observando brevemente os três principais
conceitos desta seção, vemos que dentro do Então, o que queremos dizer com
Lean, a TI precisa de indicadores de Desempenho? Ele é a realização de um
desempenho, tempo e capacidades descritos objetivo ou obrigação. O desempenho inclui
como habilidades e conhecimentos para tanto o resultado como a maneira como o ele é
garantir que o valor (o resultado desejado do alcançado. O resultado é a saída de um
desempenho) seja alcançado. processo.

Os indicadores de desempenho precisam estar Medir desempenho nos permite alcançar

relacionados aos objetivos acordados e/ou a objetivos. No caso do Lean IT, sempre

fatores críticos de sucesso. Eles precisam ser relacionamos os objetivos ao valor para o
consistentes em toda a organização de TI, cliente. Em relação ao ciclo Plan-Do-Check-

bem como refletir a estratégia da organização Act, nós descobrimos que na etapa Check
e as necessidades de seus clientes. Os precisamos formar uma opinião sobre como
trabalhamos em relação ao plano. A única

37 37
 forma de fazer isso objetivamente é assegurar
que quando planejamos nossas atividades,
incluímos no plano como se verifica se
atingimos o que foi planejado. Isto significa
que, enquanto estamos fazendo o trabalho,
foram realizadas medições que constituem a
base para uma avaliação.
Dentro da organização Lean IT, nós
almejamos tornar as informações de
desempenho disponíveis para todos os
envolvidos:
• Primeiramente, a equipe de produção
precisa obter feedback regular e frequente
para que os seus membros possam
entender se o desempenho está atendendo
aos requisitos.
• Gerentes de equipes também precisam
estar cientes dos números para que
possam identificar se há razão para
investigar possíveis deficiências com a
equipe.
• A equipe precisa estar preparada para
compartilhar informações de desempenho
com o cliente. Com base nisso, o cliente
pode ajudar a definir qual nível de
desempenho representa valor para ele.
Vamos dar uma breve olhada em um exemplo
comum. Os clientes geralmente dizem que
gostariam que os incidentes fossem resolvidos
no momento em que são relatados para a
central de serviços. A organização de TI não
pode cumprir sempre esta exigência. Nas
discussões da Voz do Cliente, o cliente indica
que o nível de desempenho é bom.
Ao medir o desempenho, a organização de TI
pode colocar um número concreto no
sentimento geral do cliente. Podemos
encontrar, por exemplo, com base na medição
38
do tempo médio para resolver incidentes, que
90% das chamadas são resolvidas dentro de 1
dia. Esta medida pode ser equiparada a um
nível de desempenho "bom". Compartilhar essa
informação com o cliente pode ajudá-lo a
colocar seu próprio sentimento em perspectiva.
Posteriormente nas discussões de VoC, o
cliente pode indicar que a expectativa mudou e
que agora ele espera um melhor nível de
desempenho. Não que as chamadas devam
ser resolvidas mais rapidamente, mas que uma
porcentagem mais elevada deve ser resolvida
dentro de 1 dia. Obviamente existem mais
aspectos do serviço que a velocidade da
resolução de incidentes. Aspectos como
cordialidade do analista da central de serviços
e a rapidez com que o telefone é atendido
também são parte do desempenho. Através do
CTQ que tratamos no capítulo do Cliente,
podemos entender quais destes aspectos são
mais importantes.
8.2 Indicadores de desempenho
Chegamos agora a um conceito central para a
medição do desempenho: o Indicador de
Desempenho. Medidas ou indicadores de
desempenho claramente definidos são vitais
para entender se a organização está
alcançando seus objetivos. Os indicadores de
desempenho podem e devem ser utilizados
em todos os níveis da organização.
38
 Medir o desempenho é, na verdade,
relativamente simples. As perguntas-chave
são:
1. Estamos medindo as coisas certas?
2. Estamos usando as medidas para
ajudar a organização a melhorar
continuamente?
Se não tomarmos ações com base nas
medidas de resultados, então não há razão
para medir.
Aqui, é preciso distinguir entre as métricas
gerais e os indicadores-chave de
desempenho (Key Performance
Indicators). Um KPI é uma medida de
desempenho central que suporta a execução
de estratégia. Os KPIs são desdobrados do
nível estratégico ao operacional e são
consistentes em toda a organização. Deve
haver um procedimento de medição
claramente definido para que todos saibam
como os KPIs são medidos e como podem
ser influenciados. Idealmente, um KPI deve
ser duradouro para que se possa seguir sua
tendência durante um longo período de
tempo, especialmente porque a realização de
uma estratégia é um objetivo de longo prazo.
Por último, é também importante que o KPI
possa ser controlado pela equipe – neste
caso, a equipe de gerenciamento de TI.
Todos os indicadores de desempenho devem
ser SMART, o que significa que devem ser:
Specific (específicos), Measurable
(mensuráveis), Achievable (atingíveis),
Realistic (realistas) e Time-bound (limitados
no tempo).
Os KPIs são derivados da intenção
estratégica da organização de TI e medem o
39
desempenho de um objetivo organizacional
importante. Isso significa que os KPIs da
organização de TI devem estar relacionados
aos objetivos da organização geral para a qual
a organização de TI trabalha, mesmo que esta
seja um cliente externo.
Ao mesmo tempo, um indicador de
desempenho deve ser controlável pela equipe
que está sendo medida de acordo com o
indicador. Um procedimento de medição deve
estar disponível para garantir que todos
meçam o indicador da mesma maneira.
Assim como acontece com os objetivos
organizacionais que devem se concentrar em
indicadores de desempenho de longo prazo,
especialmente os KPIs, também devem ser
duradouros. Desta forma, o desempenho pode
ser acompanhado de forma consistente
durante um longo período de tempo, permitindo
que a organização veja se as medidas de
melhoria têm um impacto sustentado.
A ideia é que as equipes dentro da
organização de TI tenham liberdade para
escolher os indicadores de desempenho que
elas podem influenciar diretamente. O
requisito é que a equipe possa explicar como
esses indicadores estão relacionados aos
KPIs. Um exemplo é uma equipe responsável
pela entrega de ambientes de
desenvolvimento, teste e aceitação. Seu
indicador de desempenho principal pode ser a
capacidade de fornecer um novo ambiente
dentro de 1 dia. Isso contribui para a
capacidade da organização de TI de atender
as metas de time-to-market de seus clientes.
Uma vez que temos indicadores de
desempenho, precisamos fazê-los funcionar
para nós. Que ferramentas podemos usar para
visualizar o desempenho de modo a estarmos
39
 constantemente conscientes de sua
importância e prontos a fazer as coisas
certas? Trata-se de dar a todos os níveis da
organização as ferramentas para controlar seu
próprio desempenho. Isso significa garantir
que as medidas se tornem parte do ciclo
organizacional ou da equipe do Plan-Do-
Check-Act. Também precisamos garantir que
as medições se tornem um dos aspectos da
Gestão Visual, que trataremos mais adiante
neste documento.
Os KPIs são vitais para monitorar o
desempenho em relação à entrega do valor do
cliente. Dito isso, contribuir com o valor do
cliente é mais importante do que alcançar o
objetivo específico ou meta de um KPI. Isso
também significa que gerenciar o
desenvolvimento de longo prazo da tendência
de uma medição de KPI específico é mais
importante do que atender a uma meta
específica.
Gerenciar com KPIs é um ato de equilíbrio.
Dentro da TI, é comum que o número de
incidentes tenha tendência a aumentar como
resultado de um aumento no número de
mudanças. A organização de TI só vai ser
realmente bem-sucedida se isso não ocorrer.
Assim, devemos ter o objetivo de reduzir o
número de incidentes com o aumento do
número de mudanças, pois pelo menos
algumas dessas mudanças serão
relacionadas a problemas que foram
resolvidos, e nosso objetivo é implementar
mudanças que não introduzam novos erros na
infraestrutura de TI.
Os KPIs só funcionam se seu conjunto
completo representar o referido equilíbrio. É
inevitável que haja alguma tensão entre os
KPIs como descrito acima. No nível
organizacional, os KPIs devem ter uma certa
40
tensão. Se todos eles exibirem a tendência
pretendida, sabemos que uma área não está
melhorando à custa de outra.
Então, nós vimos como determinar indicadores
de desempenho e sua posição dentro do Lean
IT. A principal consideração com tais
indicadores é que devemos sempre estar
conscientes do impacto que eles têm e devem
ter no comportamento. Muitas vezes, alcançar
um determinado nível de desempenho com um
KPI torna-se um objetivo em si mesmo. Este
não deve ser o caso. Contribuir para o valor do
cliente é sempre mais importante do que
alcançar um KPI. Indicadores de desempenho
devem ser usados para direcionar o
comportamento em fluxos de valor. No caso da
TI, vemos que os processos geralmente
passam do cliente através de uma organização
de TI interna para um provedor de serviços
externo.
A Lean IT encoraja as organizações a analisar
os limites organizacionais para medir o valor
para o cliente de ponta a ponta.
8.3 Definindo um KPI
O próximo passo é realmente definir os KPIs
relacionados à intenção estratégica da
organização de TI.
Definir um KPI não é tão simples como pode
parecer. Os aspectos mínimos a serem
definidos são:
1. O objetivo do KPI. O que este KPI nos
ajudar a medir? Um exemplo é se o time-to-
market das mudanças irá nos ajudar a
entender se estamos cumprindo a nossa
parte no objetivo do cliente de inovar
rapidamente.
40
 2. A definição do KPI diz sobre o que é o
KPI. O KPI time-to-market é definido
como a capacidade de cumprir uma data
de implementação acordada.
Alternativamente, podemos escolher
definir isso como a capacidade de
reduzir continuamente o tempo entre o
pedido e a entrega da funcionalidade. A
definição obviamente impacta
fortemente a fórmula. As duas
definições descritas aqui conduzirão a
diferentes fórmulas para a determinação
do desempenho.
3. Um KPI deve ter uma unidade de
medida. Queremos um número absoluto,
um índice ou uma porcentagem? Esta
escolha pode influenciar a forma como
um KPI é lido. Queremos saber quantos
incidentes são abertos ou a
porcentagem de incidentes ainda
abertos neste mês?
4. Com que regularidade o KPI é relatado?
Precisamos de KPIs atualizados
frequentemente. Apenas KPIs
atualizados ao menos uma vez por
semana podem ser usados para orientar
o desempenho. De preferência, os KPIs
devem ser mensuráveis de forma contínua.
Como veremos no capítulo Organização,
os ciclos diários e semanais dentro do
Lean IT requerem KPIs que são utilizáveis
nestes ciclos.
5. O KPI deve ter um dono. Esta é a pessoa
responsável pela qualidade do KPI e, de
preferência, alguém que assuma a
responsabilidade geral pelo desempenho
em relação ao KPI em toda a organização.
Isso quase inevitavelmente significa que
um membro da Equipe de Gerenciamento
será o dono.
41
6. A fim de assegurar que os KPIs sejam
equilibrados, é aconselhável considerar
múltiplas perspectivas, como no
Balanced Scorecard do Kaplan e Norton,
o qual olha para as categorias
Financeiro, Cliente, Interno e Inovação.
As categorias podem ser tiradas
diretamente da estratégia. No exemplo da
seção anterior, poderíamos categorizar
KPIs ao nível da padronização,
previsibilidade, custos e produtividade.
7. Este cartão de KPI pode ser usado para
definir outros indicadores de
desempenho, não apenas KPIs. Neste
caso, é importante saber em que nível
da organização o indicador de
desempenho está em uso. Para KPIs,
sabemos que a Equipe de Gerenciamento
é o principal usuário. No entanto, os KPIs
também podem ser usados em outros
níveis na organização. O número de
incidentes abertos é interessante desde o
nível estratégico até o chão de fábrica. Um
indivíduo deve saber quantos incidentes ele
deve resolver.
8. Em relação à fórmula, é vital definir
quais dados são utilizados para calcular
o KPI a fim de garantir que cada vez que
ele for medido, isso ocorra de forma
consistente. O processo de coleta de
dados inclui tanto os dados como a
forma de processamento, pois eles se
transformam no indicador de
desempenho. Por exemplo: há
exclusões? Quando medimos o
desempenho de mudanças, incluímos ou
excluímos mudanças-padrão?
9. Devemos também definir a precisão da
medição: se as percentagens serão
arredondadas para cima ou para baixo
para o número inteiro mais próximo ou
41
 se haverá decimais. Isso vai depender
de que tipo de melhoria é possível.
Aumentar o desempenho de 60% a 80%
não vai depender de décimos, mas em
um aumento de 98,7% para 99,5% é
interessante medir até os centésimos
para entender o progresso de melhorias.
10. Por último, precisamos entender como o
KPI pode ser manipulado. Saber como
falsificar os números nos permitirá estar
alerta a qualquer manipulação.
Você pode achar que está faltando um aspecto
chave: a norma. Dentro do Lean IT, elas são
usadas como metas de melhoria em vez de
níveis absolutos de desempenho.
É vital gerenciar a tendência de um KPI.
Para isso devemos não só nos perguntar o
que fazer quando a tendência vai para o
lado errado, mas também onde estamos
acertando quando a tendência vai para o
lado certo. Neste último caso, precisamos
entender o que fizemos de correto e como
podemos continuar a fazê-lo.
8.4 Uso do Tempo
Dentro de uma organização de TI, as pessoas
são o componente-chave para fornecer o
desempenho que os clientes exigem. São as
pessoas que fazem as escolhas tecnológicas.
São elas que desenham, entregam e
gerenciam os serviços de TI. Quebrando o
componente "pessoas", descobrimos que ele
depende de como garantir a disponibilidade
da quantidade certa de habilidades (e
atitudes) no momento certo.
O aspecto de pessoas pode ser subdividido
em dois componentes-chave. Quando
contratamos alguém, estamos "comprando"
42
habilidades e conhecimentos por um período
específico de tempo. O tempo é, portanto, o
principal fator de produção dentro da TI, uma
vez que é apenas através das habilidades e
conhecimentos das pessoas que o dinheiro
aplicado em tecnologia (hardware e software)
pode ser bem usado.
Há duas características que tornam o tempo
útil como indicador de desempenho: Controle e
Imediatismo.
• O primeiro é o Controle. Temos o controle
direto de custo através do uso do tempo. É
mais difícil controlar custos com base na
gestão de salários, pois na maior parte dos
casos os acordos contratuais não são
fáceis de mudar na maioria dos países.
• O segundo é o Imediatismo. Podemos
quase instantaneamente mudar o que
alguém está fazendo com o seu tempo. Se
alguém está trabalhando em uma mudança
e um incidente aparece, podemos em
poucos segundos pedir que a pessoa pare
de trabalhar na mudança e passe a
trabalhar no incidente. Mas isso tem uma
desvantagem: mudar muito o foco vai criar
uma cultura de "apagar incêndios" dentro
da organização de TI.
O Lean IT requer um conhecimento profundo
do uso do tempo dentro da organização de TI.
Precisamos entender como o tempo é usado,
particularmente relacionado à entrega de valor.
Podemos definir o tempo com base na
atividade que está sendo realizada: que agrega
valor, sem valor agregado necessário e sem
valor agregado. Alcançar o fluxo em processos
é uma das formas em que o Lean muda a
maneira como o tempo é usado. A questão-
chave é como o tempo liberado é usado.
Recomenda-se usá-lo para realizar iniciativas
42
 de melhoria ou responder a mudanças nos
requisitos dos clientes.
Podemos analisar o uso do tempo através do
conceito Lean de Eficiência do Ciclo do
Processo (em inglês, PCE – Process Cycle
Efficiency). Com esta ferramenta obtemos uma
compreensão detalhada do uso do tempo, o
que ajuda a identificar áreas de desperdícios.
O tempo medido em uma análise de PCE é
baseado nas principais cadeias de valor.
A Eficiência do Ciclo do Processo é calculada
dividindo-se o total de tempo de atividades que
agregam valor dentro do processo pelo tempo
de execução (lead time). Quanto mais perto de
100% for a PCE, mais o processo tem a
característica de fluxo.
Dentro da TI, podemos facilmente obter uma
estimativa da PCE de um processo. Fazemos
isto:
• Identificando a quantidade média gasto
trabalhando em, por exemplo, mudanças.
• Determinando a média de ponta a ponta
ou de tempo de execução (lead time) de
uma mudança.
• Dividindo a quantidade de tempo
trabalhado pelo tempo médio de execução
(lead time), temos uma aproximação da
PCE para mudanças.
43
8.5 Habilidades e conhecimento
A segunda parte mensurável de pessoas, junto
ao uso do tempo, é o conjunto de suas
Habilidades e Conhecimentos. O aspecto
vital aqui é entender se a organização de TI
tem acesso à quantidade certa de habilidades
e conhecimentos para fornecer o valor que os
clientes esperam da TI. O objetivo de entender
o nível de habilidades e conhecimentos dentro
da organização é equilibrá-los para entregar o
valor com a demanda futura exigida pelo
cliente.
Isso é importante, pois devemos saber se a
organização tem o suficiente para entregar o
valor que seus clientes estão procurando. A
falta de habilidades e conhecimento é um
motivador (driver) de Muri e Mura, e contribui
para todos os tipos de desperdícios.
Neste parágrafo, explicamos as ferramentas de
Lean IT que são usadas para desenvolver
pessoas e criar competências com a matriz
Habilidades e Conhecimento. Para melhorar o
desempenho de uma equipe ou departamento
e para desenvolver um grupo de pessoas,
precisamos entender suas capacidades atuais.
O objetivo das ferramentas de avaliação de
habilidades e conhecimento é desenvolver
pessoas da equipe para que elas possam
adquirir habilidades e conhecimentos que
estejam de acordo com a demanda do cliente.
Um dos elementos que contribuem para o
desperdício é a falta de flexibilidade (Muri) para
se alinhar com a demanda dos clientes porque
os funcionários não possuem as habilidades
adequadas disponíveis. Por exemplo: o cliente
de uma organização de TI exige mais Java do
43
 que .Net, mas a equipe não pode se adequar à determinada direção. O modelo oposto é o de
demanda do Java. O cliente migrou para Java funcionários desenvolvendo habilidades com
e a organização não seguiu a mesma base puramente em preferências pessoais e de
velocidade. A consequência é que a uma pessoa que detém habilidades ou
organização de TI possui pessoas habilitadas conhecimentos únicos, o que implica em risco
em .Net que estão subutilizadas devido à falta de continuidade – que acontece regularmente
das habilidades certas. em equipes de TI. O gráfico do radar mostra a
demanda do cliente (linha vermelha) e as
As organizações de TI tendem a se concentrar habilidades atuais disponíveis (linha azul).
no desenvolvimento de competências em
áreas de tecnologia restrita, que leva os anos a
amadurecer, quando devem procurar
desenvolver pessoas mais flexíveis, ágeis e
adaptáveis às mudanças das necessidades do
cliente. Claro, uma equipe precisa de uma
mistura de especialistas e pessoas mais
qualificadas.

Na Análise de Habilidades e
Conhecimentos, a equipe determina quais
são as habilidades e competências
necessárias para entregar o valor ao cliente.
Isso é baseado em uma compreensão do que
foi solicitado da equipe no passado e em uma Figura 5: Exemplo de resultados de uma
estimativa do que será pedido no futuro. análise de habilidades e conhecimento
Usando a Voz do Cliente, o CTQ associado à
equipe pode identificar onde mudanças ou Seguir os seguintes passos para aplicar a
adições de habilidades e conhecimentos são Análise de Habilidades e Conhecimentos:
necessárias.
• Analisar habilidades e conhecimentos
atualmente disponíveis nas equipes com
O resultado é uma análise de gap (lacuna) que
base na Voz do Cliente. Para obter uma
mostra onde há incompatibilidade entre
visão geral, agrupá-los em categorias.
habilidades e conhecimentos disponíveis e
necessários. Com base nisso, a equipe pode • Criar um formulário com categorias e itens
criar um plano para impulsionar o de habilidades e conhecimentos.
desenvolvimento de pessoas e gerenciá-lo, • Enviar para cada funcionário e solicitar uma
assim removendo gargalos de pessoal e resposta.
aumentando flexibilidade e consistência de
• Agregar todas as respostas para
desempenho.
desenvolver uma visão da equipe em
relação a requisitos atuais e futuros de
Com base nesta análise, as pessoas na equipe
habilidades e conhecimentos.
são incentivadas a se desenvolver em uma

44 44
 • Discutir a matriz de habilidades e
conhecimentos com os funcionários
durante sessões de coaching.

• Alterar e atualizar os planos de

desenvolvimento de pessoal e acompanhar
o progresso tanto dos indivíduos quanto da
equipe.

• Repetir essas etapas pelo menos quatro

vezes por ano, pois a Voz do Cliente – o
fator-chave da necessidade de habilidades
e conhecimentos – vai mudar.

A abordagem mais comum é a elaborar uma

planilha no Excel. A beleza dos instrumentos
de Lean IT é que eles são muito poderosos
para chegar a um resultado, mas não são
muito complexos.

No final, precisamos equilibrar habilidades e

conhecimentos com o fator tempo sob a forma
de um plano de recursos para garantir suas
disponibilidades nas quantidades certas
quando necessário para entregar valor ao
cliente.

45 45
9. Organização
Sem mecanismos para ancorar esses
aspectos na organização de TI, não é possível
entregar valor continuamente. O capítulo
Organização foca nas estruturas para
assegurar a cooperação entre as pessoas.
Analisemos três mecanismos interligados.
Primeiro, veremos a forma como a
organização de TI é Estruturada e como as
informações de tomada de decisão fluem pela
hierarquia. Em segundo lugar, veremos o
comportamento-chave ligado à estrutura: o
Diálogo de Desempenho. Por último
veremos o papel da Gestão Visual como um
mecanismo organizacional vital para
assegurar o progresso do trabalho.
Para se organizar para o Lean, precisamos
moldar nossa organização para entregar valor
aos clientes.
As organizações de TI tradicionais são
moldadas em silos funcionais. As
organizações Lean de TI garantem uma forte
orientação ao cliente na forma como são
estruturadas com seus fluxos de valor. Desta
forma, elas capacitam as pessoas na linha de
frente da organização para operar
efetivamente e resolver problemas
rapidamente.
Precisamos também organizar o fluxo de
informações em toda a organização de TI. Em
um diálogo de desempenho, as pessoas
definem um objetivo, oferecem apoio mútuo e
avaliam os resultados alcançados. A fim de
discutir o progresso nos resultados e
comunicar rapidamente em todos os níveis
hierárquicos, uma cascata de diálogos de
46
desempenho precisa ser aplicada para que
uma organização Lean trabalhe de forma
rápida e sem problemas. Diálogos de
desempenho ajudam equipes a discutirem
progressos ou problemas, e o mecanismo em
cascata auxilia na obtenção do apoio de um
nível superior para uma resolução rápida.
9.1 Organizando o Lean IT
Ao considerar como implantar as pessoas
dentro da TI de forma que facilitem a entrega
de valor, os princípios para a organização são
a orientação ao cliente e a velocidade da
comunicação.
Por que uma organização de TI deve ser
orientada ao cliente? Tradicionalmente, as
organizações de TI são centradas em
tecnologia e moldadas em silos funcionais ou
técnicos. Muitas vezes o departamento de
desenvolvimento de aplicativos está
estruturado separadamente do departamento
de operações. Em cada um deles, podemos
agravar ainda mais o problema do silo criando
equipes focadas em uma determinada
tecnologia, por exemplo, bancos de dados,
gerenciamento de servidores, gerenciamento
de rede, desenvolvimento de sites,
programação COBOL e assim por diante.
Isso ocasionou a impressão de que as
organizações de TI não estão essencialmente
interessadas no que os clientes desejam, e
sim apenas em como garantir a tecnologia
funciona. No mundo atual, as organizações de
TI devem responder rapidamente às
necessidades do cliente. Para fazer isso, elas
precisam ganhar um foco centrado no cliente.
46
Isso não significa necessariamente que elas
deveriam ser organizadas em equipes de
clientes, mas que eles devem ser o foco da
orientação através dos fluxos de valor de TI.
Uma das maneiras de fazer isso é garantir que
os funcionários da linha de frente estejam
empoderados a entender e entregar o valor
exigido pelos clientes sem ter que obter
permissão da gerência.
Clientes de TI exigem o serviço completo, não
apenas desenvolvimento ou operações.
As organizações Lean IT asseguram uma forte
orientação ao cliente na forma como elas são
estruturadas com seus fluxos de valor. O
objetivo da organização de TI orientada ao
cliente é capacitar as pessoas na linha de
frente a operar com efetividade e resolver
problemas rapidamente. As equipes são
organizadas idealmente em torno do serviço
completo para um cliente ou um grupo
específico deles.
Cada vez mais os técnicos não precisam
necessariamente estar juntos. Tornou-se mais
benéfico agregar pessoas servindo ao mesmo
cliente (ou grupo) em um Fluxo de Valor.
O argumento principal do "compartilhamento
de conhecimento técnico" pode ser resolvido
de outras maneiras. A preferida da
organização é por meio de equipes
multidisciplinares que têm a responsabilidade
de atender integralmente ao cliente.
Muitas vezes a maior barreira para a adoção
de práticas Lean é organizacional. Quando os
produtos se movem de um departamento para
outro, uma grande lacuna muitas vezes se
desenvolve, especialmente se cada
departamento tem seu próprio conjunto de
47
medidas de desempenho não relacionadas às
medidas dos departamentos vizinhos.
As medidas de subotimização são muito
comuns e a otimização geral é praticamente
impossível quando estão em vigor.
9.2 Cascata de comunicação
Comunicação rápida e eficaz é estabelecida
quando a informação pode ser facilmente
cascateada (propagada) por todos os níveis
da organização. Assim sendo, precisamos:
• Construir uma infraestrutura de reuniões
de forma que ideias, sugestões e pedidos
de ajuda possam fluir facilmente pelos
canais da organização. Quando uma
questão ultrapassa a capacidade de um
determinado nível hierárquico, deve haver
uma cascata de informação eficiente para
assegurar que ela chegue ao nível
hierárquico correto e que o suporte seja
entregue o mais rapidamente possível.
• Substituir a antiga estrutura de reuniões,
tornando-a mais eficaz e eficiente, incluindo
os participantes que podem decidir sobre
questões relevantes. Reuniões na nova
estrutura têm limite de duração, garantindo
uma tomada de decisão rápida e evitando
interrupção ou falta de foco.
Com base nos itens acima, o novo
mecanismo de cascata funciona da seguinte
forma:
• No nível da equipe, esta utiliza um Quadro
do Dia. Discute-se o planejamento para o
dia, sincronizam-se atividades, avaliam-se
problemas ou interrupções de produção e
garante-se que todos recebam o apoio
adequado para a sua tarefa a cumprir.
47
• Questões que não podem ser resolvidas
pela equipe ou excedem a sua capacidade
são entregues ao Gerente da Equipe, que
leva a questão ao próximo nível de
gerência.
• Equipes pedem ajuda e são apoiadas em
cada questão que enfrentam e não podem
resolver sozinhas.
• Semanalmente a equipe discute seus KPIs,
avalia os resultados das semanas
anteriores e determina quais objetivos
devem ser alcançados durante a semana
seguinte. Qualquer impedimento
identificado é discutido. Se a equipe não
pode resolver os impedimentos, ela pede o
apoio de um nível superior – que segue os
mesmos procedimentos.
• No nível superior, a mesma rotina é
seguida.
• Em todos os níveis, a discussão de
desempenho leva à identificação de
melhorias e à implementação de
contramedidas adequadas.
Uma vez que a cascata foi definida e alinhada,
ela é incorporada na organização de TI
através da agenda de todos. Uma cascata
eficiente comprovadamente libera tempo para
atividades importantes. Particularmente,
agendas alinhadas permitem reserva de
tempo para atividades específicas de
resolução de problemas como eventos Kaizen.
Como a gerência precisa passar tempo no
chão de fábrica para coaching no local, esse
tempo também pode ser reservado com
antecedência.
Atividades comuns a fim de alinhar todas as
agendas para partilha eficaz de informação
são:
48
• Capturar as agendas de todos os
envolvidos e identificar reuniões
recorrentes, prazos, funções envolvidas e
decisões necessárias.
• Começar com o chão de fábrica, focando
em trabalho e operações. Em seguida,
alinhar coordenação e esforço gerencial ao
que precisa ser facilitado no chão de
fábrica.
O alinhamento das agendas é uma atividade
vital para liberar tempo. Este tempo livre em
seguida pode ser utilizado para realizar mais
melhorias. Assim, a entrega de valor é
continuamente melhorada.
9.3 Objetivos, feedback e diálogo de
desempenho
Um dos elementos-chave do Lean IT é a
transparência sobre os objetivos e o
desempenho em relação a eles, tanto em
nível de equipe como individual. Se o objetivo
é melhorar o Fluxo de Valor, devemos
regularmente aplicar o ciclo Plan-Do-Check-
Act. A essência é dar e receber feedback e
refletir sobre ações ou trabalhos completados.
O tempo entre a ação e o feedback deve ser
curto para que a reflexão seja muito mais
forte. Há muito pouco impacto em feedback
recebido sobre o trabalho realizado semanas
atrás. Quais eram as condições exatas? As
percepções serão bem diferentes. Assim,
melhorar o desempenho e desenvolver
feedback e reflexão são os instrumentos-
chave.
Em uma transformação Lean, muita atenção é
dada para ensinar as pessoas a dar e receber
feedback construtivo. Em Lean IT, definem-se
48
vários momentos de reflexão sobre o
desempenho verificado. Em primeiro lugar, no
início do dia, discutem-se brevemente os
resultados e as questões do dia anterior. Em
segundo lugar, no início da semana, discute-
se o desempenho da equipe durante a
semana anterior. Em terceiro lugar, o
desempenho é discutido entre o gerente e o
funcionário durante o diálogo de desempenho.
Quase todas as empresas têm reuniões
pessoais entre gerente e funcionários – mas
normalmente elas não são estruturadas e
apenas assuntos diários são discutidos.
Torna-se mais uma reunião social para
construir a relação de trabalho entre o gerente
e o funcionário. Claro que isso é bom, mas
não é o suficiente se melhoria é necessária.
O diálogo de desempenho reúne uma série de
comportamentos Lean em uma única reunião:
definição de metas com base em uma visão
integral e factual do trabalho, proporcionando
apoio, dando feedback e mostrando respeito.
Três tópicos são discutidos em um diálogo
desempenho entre o gerente e o funcionário:
1. Objetivos novos e em andamento. Quais
são as expectativas mútuas e como elas
são definidas? Expectativas pouco claras
são a causa mais comum de discordância
entre gerente e funcionário. No diálogo de
desempenho, objetivos especificamente
definidos são discutidos e acordados.
Estes objetivos devem ser SMART. Para
isso, o gerente deve ter conhecimento
sobre o funcionamento diário de sua
equipe. Essa é uma das razões de um
gestor passar 50% do tempo com a equipe
no local de trabalho: um gerente Lean não
pode estar em reuniões durante todo o dia.
49
2. O gerente oferece apoio ao funcionário
para alcançar seus objetivos. O que o
funcionário precisa para alcançá-los?
Como pode o gerente facilitar isso? O
gerente tem papel de coach para ajudar
o funcionário e discutir como alcançar
objetivos.
3. Feedback construtivo e sugestões de
melhoria são fornecidos. O gerente terá
observado o funcionário durante o
trabalho, então dará feedback sobre como
ele desempenhou ou se comportou, com
a intenção de desenvolvê-lo. Idealmente
isso acontece em um clima de confiança
e respeito – o que é difícil de conseguir,
mas essencial para a construção de uma
organização de alto desempenho. Como
o presidente da Toyota disse uma vez:
"Construa pessoas primeiro, e depois
carros".
Um diálogo de desempenho pode ser uma
discussão a dois, mas existem outras formas
de fazê-lo, como realizar uma atividade de
início de dia ou uma avaliação semanal. A
capacidade de realizar diálogos de
desempenho de forma eficaz é uma habilidade
fundamental de qualquer pessoa que trabalhe
em um ambiente Lean.
9.4 Gestão Visual
A fim de melhorar o desempenho, feedback
inicial e conhecimento do que está
acontecendo são elementos-chave do
gerenciamento operacional. A maior mudança
em uma transformação Lean é a introdução da
Gestão Visual. Ao entrar em um espaço de
trabalho ou escritório, a presença de placas
indica uma equipe Lean. O conceito de
Gestão Visual Lean é extensivamente coberto
49
no livro “Criando uma Cultura Lean” de David
Mann (2010).
A Gestão Visual cumpre um papel crucial em
Lean. Ela garante que podemos alcançar a
Jidoka, cujo objetivo é criar uma visão clara
para garantir que distúrbios no fluxo possam
ser identificados. A Gestão Visual é em
essência a comunicação eficaz da equipe.
Transparência e visibilidade são criadas por
um fluxo suave de informação. Isso garante
que todos possam acompanhar o andamento
dos trabalhos e que ele seja coordenado de
modo eficaz.
A Gestão Visual abrange uma série de temas:
direção do trabalho, planejamento e análise de
progresso e gerenciamento de melhorias.
Para cada um destes temas, há um conjunto
de objetivos, que são:
• Conectar a gerência à operação do dia-a-
dia da equipe. Isso garante que os
gerentes estejam cientes do estado de
entrega de valor aos clientes.
• Compartilhar informações sobre o
progresso, as prioridades e os problemas
da equipe. O objetivo é garantir que a
informação seja tão atual quanto possível,
preferencialmente em tempo real.
• Ela também facilita os diálogos que são
mais baseados em fatos. Através da
definição clara do trabalho, a equipe é
capaz de identificar melhor o que, o que
está sendo e o que ainda precisa ser feito.
vezes e pode levar uma ação a não ser
realizada em função de novas prioridades
e ações. A intenção é garantir que as
ações sejam analisadas diariamente e que
o tempo seja alocado para os objetivos
definidos.
• A Gestão Visual também ajuda a criar uma
comunicação coerente e eficaz. Ela
remove a necessidade de uma série de
comunicação um a um que inerentemente
tem o risco de uma mensagem
inconsistente. A comunicação é efetiva
porque toda a equipe escuta a mesma
mensagem ao mesmo tempo.
• Por fim, loops de feedback frequente são
estabelecidos dentro da equipe, baseando-
se em conhecimento comum do que está
acontecendo. O conhecimento é comum
porque é continuamente visível e
atualizado.
Muitas vezes os gerentes gastam menos de
10% do seu tempo com a equipe, e não estão
conscientes sobre o que ela está fazendo ou
onde é necessário apoio.
Os gerentes precisam praticar o ditado "vá
ver, pergunte por que, mostre respeito" e
realmente observar o Fluxo de Valor e o que
está impedindo que ele flua. Eles precisam
passar tempo substancial no Gemba – o local
onde o trabalho é feito.

• A Gestão Visual permite que a equipe veja

qual tarefa não está progredindo. Nas
organizações de TI tradicionais, reuniões
de equipe acontecem uma vez por semana
ou a cada quinzena e levam a uma lista de
ações. A tendência é que na reunião
seguinte a maioria das ações não tenha se
realizado. Isso pode acontecer várias

50 50

9.5 Tornando o trabalho visual
Uma equipe Lean utiliza três tipos quadros
para gerenciar a operação: o Quadro do Dia
ou Kanban, o Quadro da Semana e o
Quadro de Melhorias ou Kaizen. O objetivo
da Gestão Visual é ter atualizações em tempo
real, compartilhamento de lições aprendidas e
reflexão/feedback sobre o trabalho feito no dia
anterior. A Gestão Visual cria transparência
sobre o status e o andamento do trabalho. A
vantagem do sistema é que ele é sempre claro
sobre o que está acontecendo na equipe ou
no departamento.
Lean exige transparência. A Gestão Visual
significa que mesmo um leigo, ao entrar em
um local de trabalho Lean, pode olhar e
rapidamente verificar quais aspectos dos
processos estão sob controle e quais não
estão. A Gestão Visual trata de estar presente
no chão de fábrica e utilizar recursos visuais
para mostrar como a organização está
desempenhando.
bloqueiam o fluxo de trabalho podem ser
identificados e evitados. Como resultado, os
impedimentos também podem ser
encaminhados para o nível certo de
gerenciamento ou para o quadro de melhoria.
Existem duas formas de desenhar o quadro
usado diariamente:
A primeira é baseada nos dias da semana.
Isso apoia uma equipe que precisa trabalhar
em um dia específico ou deseja planejar o
trabalho para dias específicos na semana.
Nós chamamos isso de Quadro do Dia.
Cada membro da equipe registra todas as
atividades que executará naquele dia. No
quadro do dia, o trabalho é representado com
pequenos cartões que tornam possível ver
qual trabalho está progredindo e qual não.
Trabalho regular é representado, por exemplo,
em cartões brancos, e trabalho ad-hoc ou não
planejado em cartões amarelos. Os cartões
são movidos no quadro conforme o trabalho
progride.

O benefício de trabalhar de forma

transparente e inclusiva é a confiança. Uma
vez que os funcionários são levados à criação,
à manutenção e à melhoria do processo, eles
têm uma participação no seu sucesso.

9.6 Quadro do Dia ou Quadro Kanban

O Quadro do Dia ou Quadro Kaban é o

instrumento visual para apoiar o início das
atividades. Esta reunião diária de 15 minutos
oferece uma janela para a equipe discutir o
desempenho operacional e permite a
sincronização de carga de trabalho entre os
membros da equipe. Impedimentos que

51 51
Figura 6: Exemplo de um Quadro do Dia

O segundo é uma visualização do processo em que a equipe garante o fluxo de cartões em todo o
quadro à medida que o trabalho avança. Este quadro ajuda a identificar onde há capacidade de
trabalho para ser empurrada para o próximo passo no processo. Isso é conhecido como um Quadro
Kanban. O layout do quadro depende da equipe e do tipo de trabalho que realizam. No
desenvolvimento de software, podemos encontrar versões alternativas do Quadro Kanban. Estas
geralmente serão projetadas nas linhas do processo de desenvolvimento de software. Elas podem
incluir Backlog, Pronto para Codificar, Codificando e Completo ou uma variação mais simples neste
tema: A Fazer, Fazendo, Feito.

O Início do Dia (reunião) é um ritual diário e matinal no qual cada membro da equipe compartilha
com o grupo suas tarefas e objetivos diários, conforme publicado no Quadro do Dia. Também é uma
oportunidade para determinar se o dia anterior foi bem-sucedido e pedir ou oferecer ajuda, se
necessário. O Início do Dia é facilitado por um líder de equipe.

As perguntas típicas a serem feitas pelo líder da equipe são:

• Os objetivos do dia de trabalho anterior foram atingidos?
• O que deu certo e o que pode ser melhorado?
• O que aprendemos?
• Qual é o objetivo para este dia e quando ele será bem-sucedido?
• Quem precisa de ajuda em que e quem irar oferecer ajuda?

52 52
Durante o início do dia, também se verifica o
moral dentro da equipe. Desta forma, o líder
pode identificar e agir a respeito de eventuais
problemas que possam surgir. Discutir moral é
muitas vezes inicialmente bastante difícil. No
entanto, quanto mais os membros da equipe
se tornam mais abertos, mais estarão
preparados para discutir estas questões,
sinalizando que a equipe tem um maior nível
de confiança.
Lembre-se de que o foco é encontrar e
resolver problemas. No canto inferior
esquerdo do Quadro do Dia, há um lugar para
anotar problemas. Eles permanecem no
quadro até que sejam abordados. A agenda
diária do gerente também fica disponível no
quadro para que os funcionários saibam
quando ele está disponível.
9.7 Kanban
Kanban é a concretização do sistema
pull/reabastecimento. Ele usa sinais para
assegurar que a produção esteja nivelada. A
melhor forma de produção é o fluxo de peça
única, que permite personalização em larga
escala.
Kanban não é um sistema de controle de
estoque: é um sistema de programação que
ajuda a determinar o que produzir, quando
produzir e quanto produzir. Um exemplo
simples é que um espaço vazio no quadro do
dia significa que há espaço para o novo
trabalho, o espaço vazio funciona como
um sinal de reposição para um novo Kanban.
Novamente, este é um sistema visual cujo
benefício é a informação simples e clara que
pode ser identificada à distância.
53
Frequentemente, são usadas cores diferentes
para identificar os diferentes tipos de trabalho.
Os requisitos para o processamento de
informações podem ser simplificados, uma vez
que se sabe exatamente que informações são
necessárias para garantir o progresso da
unidade de trabalho.
9.8 Quadro da Semana
O Quadro da Semana fornece informações
sobre os objetivos da equipe para este espaço
de tempo.
Um conjunto limitado de indicadores-chave de
desempenho oferece uma visão do
desenvolvimento de qualidade, pontualidade e
custo da equipe. Outros indicadores incluem
satisfação do cliente e do funcionário.
No início da semana, a equipe se reúne junto
ao quadro da semana e discute o seu
desempenho. O quadro serve como apoio à
reunião semanal, que geralmente dura uma
hora. Os tópicos a serem abordados no início
semana são:
• Os objetivos de trabalho para a semana
que se inicia e uma avaliação sobre o
alcance dos objetivos da semana anterior.
• Melhorias que podem ser feitas dada a
situação dos principais indicadores-chave
de desempenho que a equipe selecionou.
• Desempenho em relação aos indicadores
da equipe, especificamente incluindo a
forma como ela trabalha e o que o cliente
pensa sobre o desempenho dela.
Discutir as melhorias no Quadro de Melhorias
é muitas vezes parte da reunião semanal.
53
As perguntas típicas para a equipe incluem: intervalos de tempo (timeslots) reservados na
agenda alinhada.

• Cumprimos nossos KPIs e metas da

Cada melhoria é avaliada imaginando o
equipe na semana passada?
possível impacto nos negócios de sua
• O que ocorreu bem e o que pode ser possível solução e com a viabilidade da
melhorado? equipe em realizar esta solução. A reunião
• Quais são os nossos objetivos para a semanal permite que se façam melhorias
próxima semana? contínuas. Em horários determinados, durante
toda a semana, a equipe pode trabalhar em
• Quem precisa de ajuda?
eventos Kaizen e solucionar problemas.
Perguntas típicas para a equipe incluem:
9.9 Quadro de Melhorias (ou Kaizen)
• Que problemas foram identificados no
Todas as melhorias identificadas pelos quadro diário e no quadro semanal?
funcionários são registradas no quadro de • Qual é o status dos eventos Kaizen?
melhorias e discutidas e priorizadas na
• Quais são os resultados das melhorias
reunião semanal com base em exequibilidade
implementadas?
e impacto. No entanto, ter uma exibição visual
de objetivos, atividades e desempenho da
organização não é o suficiente. A presença
visível de gerentes no chão de fábrica, sua
contribuição para a resolução de problemas e
ofertas constantes de ajuda são importantes.

O último quadro é o Kaizen ou o Quadro de

Melhoria. Neste exemplo de um quadro de
melhoria, a equipe selecionou uma variedade
de colunas que a ajudam a gerenciar as ações
apropriadas para resolver problemas
identificados.

No quadro de melhoria, todos os problemas

estão listados. Para cada um deles, a equipe
determina se devem ser resolvidos ou não e,
em caso positivo, se isso será feito
imediatamente ou mais tarde. Nessa avaliação
considera-se o impacto do problema e a
viabilidade de dirigir uma solução.
Para problemas mais complexos, um evento
Kaizen será planejado, usando um dos

54 54
Abaixo está uma figura em que o papel de cada quadro e a relação entre os quadros são descritos.

O desempenho da equipe como o individual

são abertamente discutidos. Muitas vezes, há
uma grande resistência inicial e respostas às
críticas do tipo: "sim, mas ...". É por isso que a
gerência registre qualquer crítica com dados
reais. É importante que o gerente esclareça e
dirija constantemente mudanças para fazer
melhorias diárias.

Gerentes e funcionários devem buscar

problemas e encontrar soluções juntos para
manter o espírito de cooperação. Desta forma,
os gerentes podem orientar a organização na
direção desejada.

55 55

10. Comportamento e
Atitude
Já discutimos como as pessoas são o ativo
mais importante na organização de TI, com
base na sua capacidade de trazer habilidades
e conhecimentos para o local de trabalho.
Igualmente importante é a sua atitude em
relação ao trabalho e como elas se
comportam.
Neste capítulo, veremos:
• A mentalidade Lean IT.
• A atitude e o comportamento que
acompanham esta mentalidade.
• Como a gerência deve liderar o caminho
com comportamento exemplar,
estabelecimento de metas e motivação
aos funcionários.
• Um exemplo concreto de comportamento
Lean: o empoderamento de funcionários.
• Como superar a resistência sendo
persistente.
10.1 Mentalidade Lean
Conforme já discutimos várias vezes até
agora, Lean é uma maneira de pensar e agir.
O comportamento Lean começa com
pensamento Lean seguido de ações Lean. A
mentalidade Lean tem as seguintes
características:
• Procura a perfeição reconhecendo que o
bom não é um estado final, mas um passo
para melhorias futuras. A perfeição trata-
se da entrega de qualidade na fonte. A
erradicação dos desperdícios através da
56
melhoria contínua leva aos princípios Lean
de Fluxo e Perfeição
• Da mesma forma, os problemas são vistos
como oportunidades para melhorar o valor
para o cliente, e não como motivo para
aplicar a culpa.
• O Lean desafia as pessoas a pensar de
forma diferente no processo de entrega de
valor. Nas organizações Lean, as pessoas
não falam sobre o procedimento, mas da
"melhor maneira conhecida" de fazer algo.
Isso implica que existe uma maneira
melhor, só nós não sabemos disso. Pensar
contra-intuitivamente pode levar a novas
"melhores maneiras conhecidas" de fazer
o trabalho.
• No processo de entrega de valor para as
pessoas que estão preparadas para
comprar o seu produto e, continuamente
removendo o desperdício do sistema que
produz o valor, o lucro surge por contra
própria.
• Investir nas pessoas para criar
relacionamentos de longo prazo. Em TI,
também precisamos olhar como
desenvolver relacionamentos de longo
prazo com provedores de serviços
externos. Eles podem desempenhar um
papel crucial no valor entregue aos
clientes.
• Ser Lean a longo prazo depende muito do
que você faz nos próximos cinco minutos.
Se você se comportar de forma a oferecer
valor no curto prazo, a capacidade de
atingir metas de longo prazo será muito
mais fácil. Desta forma, podemos oferecer
valor sustentável.
• Dentro das organizações e organizações
de TI, temos uma tendência a olhar para o
nosso departamento ou para o entorno
56
 imediato. É vital olhar para o todo a fim de
evitar a sub-otimização. Para isso,
significa, pelo menos, ter uma visão
integral de um serviço em direção a um
cliente.
O comportamento relacionado a estas
características é o aprendizado. As pessoas
que trabalham em organizações Lean IT estão
preparadas para aprender – e seu ambiente
as incentiva a isso.
Vamos dar um passo mais a fundo e observar
a atitude que contribui para um ambiente
Lean. Vimos as características de uma
mentalidade Lean, mas ela não é nada sem a
atitude certa.
Atitude é em grande parte construída pela
maneira como vemos o mundo e pelas
crenças que temos. As crenças Lean são
relativamente universais e podem ser
resumidas pelas palavras de Kiichiro Toyoda,
fundador da Toyota Motor Corporation: "Faça
o que quiser – mas assuma a
responsabilidade."
As crenças a seguir são condizentes com uma
atitude Lean:
• Se nós acreditamos que a melhoria é
possível, então isso já é um pequeno
passo para em seguida assumir a
responsabilidade de fazê-la acontecer.
• A grande maioria das pessoas trabalha
para fazer a coisa certa, especialmente se
isso significa satisfazer o cliente. Agregar
valor é, portanto, uma atitude fundamental
da maioria das pessoas.
• Um dos aspectos mais difíceis da atitude
Lean é ser crítico e mesmo assim trazer
uma solução. A maioria das pessoas é
57
capaz de criticar, mas esquece de trazer a
solução.
As últimas duas crenças estão relacionadas a
uma visão positiva das pessoas: a capacidade
de superar-se e de trabalhar em conjunto para
produzir resultados melhores que os obtidos
individualmente.
Fundamentalmente, ao construir uma
organização Lean IT, é vital ajudar todos a
compreender as atitudes que os ajudarão a ter
sucesso, o que certamente impactará também
a equipe. A atitude é a base sobre a qual o
comportamento Lean pode ser construído. A
Toyota baseou toda a sua construção
comportamental em dois princípios: Melhoria
Contínua e Respeito pelas Pessoas.
Analisaremos a melhoria contínua a partir da
perspectiva metódica no capítulo de Kaizen.
Entretanto, é importante compreender o
impacto dela em termos de comportamento.
Entender que pequenos ajustes concretos
podem fazer uma diferença considerável de
um dia para outro é vital para assegurar que
eles sejam feitos, pois só podem ser
realizados se a aprendizagem for
transformada em parte da rotina diária dentro
da organização Lean IT.
A diferença essencial entre atitude e
comportamento é que a atitude determina a
forma como as pessoas abordam as situações
e comportamento é como elas reagem, ou
seja, o que elas fazem como resultado de uma
ocorrência. O comportamento segue essas
crenças quando as pessoas irão procurar por
desperdícios, tratará as pessoas com respeito
e compartilhará conhecimento com base
nessas características de atitude. A figura
57
abaixo exibe uma lista não-exaustiva de
comportamentos Lean e Não-Lean.
Figura 7: Exemplos de comportamento Lean e
não-Lean.
Vimos que a melhoria contínua é um objetivo
fundamental do Lean. O comportamento mais
importante associado a esse objetivo é
aprender. De todos os comportamentos, a
capacidade de aprender a nível individual e
organizacional é o único aspecto que
realmente diferencia uma organização Lean IT
de uma organização de TI não-Lean.
Como as organizações conseguem integrar a
maneira Lean de pensar em uma fonte de
sucesso a longo prazo e realmente adotar
uma atitude de melhoria contínua? Um dos
principais desafios é que os princípios Lean
sejam uma parte integrante do paradigma
utilizado pelos gerentes para dirigir a
organização. Isso significa que o conjunto
consistente de modelos e teorias utilizados
como estrutura de pensamento (paradigma)
para orientar a realidade deve ser enriquecido
com princípios e métodos Lean. Lean, como
parte do paradigma de gestão para
organizações de TI, significa gerenciar com
base nos resultados produzidos para o cliente;
o cliente está realmente satisfeito? A
transformação Lean significa uma mudança
significativa na forma como gerentes e os
funcionários fazem o trabalho deles. Todos
sabemos o quão difícil é mudar nosso
comportamento!

Mudar o comportamento e a atitude sempre

10.2 Transformação Lean está relacionado às expectativas das pessoas
sobre o que a mudança trará para elas. As
expectativas seguem um desenvolvimento
Quando uma organização começa a implantar
genérico quando novas práticas de trabalho
a filosofia Lean, as primeiras propostas de
são introduzidas. A figura A na página
melhoria são rapidamente identificadas e
seguinte mostra esse desenvolvimento
implementadas. No início, o sucesso é
genérico.
particularmente visível. Com o tempo, muitas
melhorias são identificadas e implementadas e
torna-se mais difícil identificar novas
oportunidades de melhoria. Isso leva a
comentários como "Não há mais nada para
melhorar". As pessoas esquecem que cada
1% de melhoria é uma melhoria.
Organizações como a Toyota vão tão bem
porque melhoram 2% de produtividade a cada
ano. Como a Toyota está há mais de
cinquenta anos na estrada com o Lean, isso é
muita melhoria!

58 58
Em todas as mudanças, as expectativas das
pessoas sobre os resultados começam por
mudar de baixo para muito alto conforme elas
percebem que a mudança pode fornecer as
melhorias desejadas. Infelizmente, essas
melhorias tendem a ser o "os frutos mais
fáceis de colher", deixando as melhorias mais
difíceis a serem abordadas.
Implementar Lean IT em uma organização não
é fácil. Ao iniciar uma implementação, os
benefícios de focar no valor ao cliente e em
desperdícios serão vistos rapidamente. Há
exemplos de tempo de processamento
reduzido em mais de 30% em menos de 5
semanas.
Após o arranque inicial, a implementação
Lean fica mais difícil. As ferramentas estão no
lugar e para que elas realmente funcionem o
comportamento deve ser mudado através da
eliminação do comportamento "tradicional"
para dar lugar ao comportamento Lean, o qual
deve se tornar um hábito. E alterar hábitos
59
precisa de tempo e esforço. Como resultado,
algumas pessoas ficam desanimadas pelo
trabalho árduo necessário ou iniciam
discussões sobre se o Lean IT é a escolha
certa para a organização.
Esse desânimo é conhecido como o "Vale do
Desespero". É então o papel da gerência
mostrar a persistência em tentar remover o
desperdício da organização de TI e fornecer
mais valor aos clientes. Essa é a saída do
Vale do Desespero para expectativas mais
realistas em relação ao que o Lean IT pode
oferecer. Tanto indivíduos quanto equipes
atravessam essa fase. Quando no vale do
desespero, líderes motivados de Lean e
funcionários são necessários para encorajar a
organização de TI a prosseguir. Após esta
fase, a realidade se define e uma verdadeira
equipe ou organização de TI da Lean é
formada.
59
Para uma discussão mais detalhada sobre a
transformação de Lean IT, consulte a
publicação Lean IT Leadership da LITA.
10.3 Liderança Lean
Liderança Lean é muito mais que gerenciar
uma transformação Lean: trata-se da atitude e
do comportamento necessários para uma
organização Lean. Muitos gerentes se
empolgam com o Lean e querem liderar pelo
exemplo. Muitas vezes eles conseguem
aplicar métodos Lean, mas não sabem
exatamente o que o comportamento Lean
significa. O comportamento de liderança
correto e a adaptação ao dia a dia são cruciais
para o sucesso a longo prazo do Lean e para
a melhoria contínua.
Conforme já foi dito no início, o
comportamento Lean da Toyota é construído
sobre a melhoria contínua e o respeito pelas
pessoas. É importante considerar os
problemas como oportunidades para melhorar.
Este é um grande contraste com as
organizações cuja reação a problemas é
atribuir culpas. Na verdade, o comportamento
na organização Lean faz as coisas em vez de
apenas falar sobre elas.
Respeito pelas pessoas é um conceito difícil e
menos intangível. Atribuir culpa é
contraproducente para a melhoria contínua,
além de não ser uma coisa muito respeitosa a
fazer.
O respeito começa quando se vê realmente o
que está acontecendo no chão de fábrica. As
verdadeiras discussões sobre o trabalho
acontecem lá, diante da situação real e com o
envolvimento das pessoas que fazem o
60
trabalho. Isso não acontece no escritório do
gerente.
O Lean IT trata da adição de valor aos
clientes, criação de fluxo, eliminação de
desperdícios e melhoria contínua. Nós já
vimos que uma atitude positiva em relação a
pessoas e a trabalhar em conjunto é
necessária. Em muitas organizações e
equipes de TI, as pessoas falam sobre Lean
IT, mas não a praticam. Elas têm as
ferramentas certas, mas não as usam tão bem
quanto poderiam devido ao comportamento.
Os gerentes e funcionários criam desperdício
quando exibem comportamentos opostos ao
que é pregado pelo Lean. Negatividade, ego,
críticas, fofocas, cinismo e sarcasmo tiram a
energia do trabalho em conjunto e da criação
de valor para o cliente.
Nas organizações Lean IT, o papel dos
gerentes é diferente do que ocorre nas
organizações tradicionais de TI, pois ele
envolve liderança de apoio. Tradicionalmente,
os gerentes pensam durante reuniões, criam
as respostas e os funcionários só fazem o que
lhes é mandado. As atividades são realizadas
porque é assim que sempre foram feitas. Além
disso, há uma aceitação de erros como parte
do trabalho diário.
Gerentes Lean dão direcionamento a equipes
e funcionários, fazendo perguntas e dando
apoio para que assumam a responsabilidade
pelo seu próprio trabalho e pelo da equipe. Os
líderes Lean também sabem o valor da
eliminação de defeitos. Eles estão cientes de
que o valor ao cliente aumenta e os custos
diminuem na medida em que se estimula a
qualidade na fonte.
60
Ser um gerente Lean requer ações concretas,
tais como:
• Não gastar tempo em reuniões. O
gerenciamento Lean significa mostrar
verdadeiro interesse em como os
funcionários executam as suas tarefas.
Isso só pode ser feito com a presença do
gerente no chão de fábrica.
• O gerente usa seu tempo no chão de
fábrica para estimular e inspirar os
funcionários através de diálogo e de
definição de expectativas desafiadoras.
Isso é feito tanto em nível individual como
em nível de equipe.
• Muitas vezes as pessoas precisam
entender que seu trabalho faz a diferença
e é necessário para atingir os objetivos da
organização e ajudar os clientes a
atingirem seus objetivos. Isso é diferente
de apenas fazer o trabalho.
• É vital construir sistemas e processos com
responsabilidade em cascata para que as
pessoas possam fazer a diferença. A
cascata ajuda a garantir que o auxílio é
dado pelo nível adequado de
gerenciamento.
• Uma das maneiras mais positivas de
influenciar as pessoas é treinando-as e
ensinando-as sobre a aplicação de
habilidades e conhecimentos, tanto os já
existentes quanto os novos.
• O papel da gerência é orientar por
estabelecimento de metas e estímulo à
constância de propósitos. É vital que todos
os níveis de gerenciamento trabalhem de
forma consistente. Ou seja, o
gerenciamento Lean deve ser
implementado em todos os níveis e não
apenas no nível estratégico ou
operacional.
61
Um bom exemplo de liderança Lean é o
presidente da Toyota, Fujio Cho. Ele é capaz
de se concentrar em objetivos de desempenho
sem perder o interesse sincero pelas pessoas.
Ele passou tempo no chão de fábrica para
motivar seu pessoal a construir melhores
produtos, utilizando 3 passos:
1. Va Ver (Go See): observe o que está
acontecendo. Faça uma caminhada pelo
gemba (Walk Gemba).
2. Pergunte Por que: pergunte por que as
coisas são feitas de certa forma, procurando
maneiras de melhorar qualidade e agregar
valor ao cliente.
3. Mostre Respeito: ouça as respostas das
pessoas que trabalham diariamente com
processos e produtos e mostrar respeito por
seu trabalho e suas ideias.
A parte mais difícil de uma transformação
Lean é manter o foco na atitude e no
comportamento Lean. O líder deve ser um
exemplo para a organização e assim motivar
os outros a seguirem os princípios Lean. Isso
requer tempo e atenção.
Para uma descrição mais detalhada da
Liderança Lean IT, consulte a publicação Lean
IT Association Lean IT Leadership.
10.4 Jidoka
Como já vimos, a liderança Lean trata de
estimular e motivar os funcionários e gerentes
na criação de valor para o cliente e na
melhoria contínua. É por isso que uma
organização Lean tem um foco diferente das
organizações tradicionais. O foco de uma
61
organização Lean é nos funcionários da linha
de frente. Eles são capacitados para operar de
forma eficaz e são responsáveis pela
qualidade e pelo valor de seu trabalho. Ideias
e melhoria vindas dos funcionários são
importantes, pois eles realmente conhecem
seu trabalho.
Uma forma clara para estímulo destas
características é Jidoka, um conceito de
Gestão Visual. Jidoka é um dos dois pilares
do Sistema Toyota de Produção, juntamente
com a produção just-in-time, pois destaca as
causas dos problemas interrompendo o
trabalho imediatamente quando um problema
é descoberto. Isso leva a melhorias nos
processos pela eliminação das causas de
defeitos. Os funcionários assumem a
responsabilidade de parar a linha de produção
para garantir a qualidade na fonte. A
62
consequência é que todos são responsáveis
pela qualidade na fonte.
Um conceito central dentro do sistema Jidoka
é o Cabo Andon. Trata-se de um cabo físico
que os funcionários podem puxar para parar a
linha de produção. O cabo Andon é puxado
cerca de 3.500 vezes por dia em uma fábrica
Toyota típica. A pergunta é: quais são os
cabos Andon na organização Lean de TI?
Certamente, no que diz respeito a mudanças,
o conselho consultivo de mudanças deve agir
como um cabo Andon, parando mudanças que
irão introduzir novos erros na infraestrutura de
TI.
62
11. Kaizen
Neste capítulo, investigaremos como colocar a
melhoria contínua em prática usando um
método estruturado de resolução de
problemas.
Kaizen é a palavra japonesa para a melhoria
contínua utilizando pequenas mudanças
incrementais. Significa mudança para melhor.
No local de trabalho, Kaizen envolve gerentes
e funcionários, todos os dias e em todos os
lugares, fornecendo estrutura para melhoria
de processos.
Crucialmente, o paradigma Lean tem o duplo
foco de fazer e melhorar o trabalho todos os
dias em paralelo ao aumento incremental do
desempenho geral do negócio.
A preferência pela mudança gradual decorre
do fato de que pequenas mudanças graduais
são mais fáceis de incorporar à maneira de
trabalhar.
Identificamos dois tipos de Kaizen: Kaizen
Diário e Melhoria Kaizen. Kaizen Diário se
concentra em realizar pequenas melhorias
diariamente que visam a tornar o trabalho
mais simples, mais rápido ou mais agradável.
Para uma discussão mais detalhada do
Kaizen Diário, consulte as publicações Lean IT
Association Lean IT Kaizen e Lean IT
Leadership. Geralmente os problemas
resolvidos não são complicados, mas causam
desperdício no fluxo de valor. Melhoria Kaizen
trata de problemas maiores para os quais
mais pesquisas precisam ser feitas. Melhoria
Kaizen é realizada em Eventos Kaizen.
Primeiro, vamos discutir qual é a intenção de
melhorar o desempenho do negócio e fazer
63
isso continuamente. Em seguida, discutiremos
as Equipes Kaizen e Kaizen.
11.1 Melhoria Contínua
Os principais objetivos para melhorar o
desempenho de TI são:
1. Entregar melhor valor: melhor qualidade
de serviço; mais facilidade de
identificação e eliminação das causas dos
incidentes e minimização da variação no
fornecimento de serviços.
2. Entregar valor mais rápido: colocar a
inovação no mercado rapidamente;
receber feedback de clientes mais cedo
para conduzir novas melhorias; melhorar
a vantagem competitiva dos clientes de
TI.
3. Fornecer serviços mais baratos: aumentar
a rentabilidade através de baixos custos
de serviços de TI.
4. Criar mais significado no trabalho: motivar
e reter os melhores funcionários; criar um
ambiente seguro.
5. Deixar uma pegada ambiental mais
saudável: responsabilidade com a
sociedade, as próximas gerações e toda a
vida no planeta.
Há sempre um conflito de escolha. A fim de
maximizar a eficácia, é preciso estar ciente
das consequências do equilíbrio entre os cinco
propósitos básicos. O Lean, em essência,
encoraja o esforço contínuo para melhorar o
desempenho.
63
Eventos Kaizen são projetos intensivos, onde
os funcionários são levados para fora de suas
funções regulares para uma iniciativa focada
de melhoria. As equipes Kaizen são uma parte
fundamental de qualquer iniciativa Lean. O
time é engajado em um evento Kaizen ou
workshop de melhoria contínua.
O evento é um poderoso mecanismo de
mudança à medida que as equipes
multifuncionais de pessoas com conhecimento
profundo de processos distintos são reunidas
por um período para ficarem altamente
focadas na análise de seus processos e
realizar melhorias. Os eventos Kaizen também
podem ser usados como um método para
implantar sistematicamente a estratégia da
organização; eles têm o maior impacto quando
estão ligados à direção estratégica geral de
uma organização.
A equipe Kaizen é um grupo multifuncional de
pessoas (muitas vezes de 5 a 8, incluindo o
Líder Kaizen e Patrocinador Kaizen)
trabalhando em conjunto para implementar
melhorias significativas em um fluxo de valor.
A equipe Kaizen usa a criatividade das
pessoas que trabalham no fluxo de valor,
independentemente do local na organização,
para ter uma nova visão objetiva do
desempenho atual e do valor que realmente é
desejado pelos clientes. As equipes Kaizen
tendem a usar observações visuais e
ferramentas simples de coleta de dados para
identificar e gerar o desperdício de processos.
11.2 Evento Kaizen
Enquanto tudo deve ser questionado e
qualquer coisa pode ser melhorada, apenas
algumas coisas são importantes para melhorar
em determinado momento. Geralmente, se um
64
projeto é importante a organização fornece
recursos adequados mais facilmente para ele.
Infelizmente os recursos não são ilimitados.
Assim, na maioria dos projetos, há algumas
coisas que não podem ser alteradas em
determinado momento.
Exclusões típicas de eventos Kaizen incluem
grandes investimentos de capital, acrescentar
pessoas em processos e gastar mais que 3-5
dias em um evento. Kaizen é uma solução de
baixo custo. Projetos são geralmente
decompostos em partes menores para manter
o foco e proporcionar melhorias o mais
rapidamente possível. Embora o evento dure
alguns dias, a preparação pode ser feita várias
semanas antes da atividade.
Há três qualificações básicas para um evento
Kaizen:
1. Há uma diferença entre o desempenho
atual e o desejado.
2. A causa do problema não é claramente
entendida.
3. A solução não é predeterminada nem há
solução ideal aparente.
11.3 Seleção de Assunto para Evento
Kaizen
A boa seleção de eventos Kaizen pode ser
uma chave para o sucesso inicial. A seleção
resulta em uma justificativa de evento Kaizen
que serve como ponto de partida para a
equipe Kaizen, e inclui uma descrição da
questão ou preocupação, o foco do evento
Kaizen, um objetivo amplo ou tipo de
64
resultados a serem alcançados e uma visão
geral de o valor do esforço.
Decidir sobre qual dos melhores candidatos
Kaizens implementar primeiro e alocar
recursos, envolve uma decisão estratégica
sobre o que é mais importante para os clientes
e a empresa e um controle sobre viabilidade.
A melhor seleção Kaizen é baseada em
identificar o que melhor se alinha com as
necessidades, capacidades e objetivos atuais
da organização. As áreas-alvo geralmente são
identificadas ao analisar três categorias para
responder à questão de saber se a iniciativa é
significativa e gerenciável: resultados para o
cliente ou benefícios de negócio, viabilidade e
impacto organizacional.
Assegurar o apoio e o comprometimento para
os Kaizens que você selecionar significa
fornecer uma boa razão para suas prioridades.
Resultados comuns que podem ser
alcançados incluem:
• Redução do tempo de produção de 50%
• Melhoria da produtividade de 25%
• Reduzir o trabalho em andamento de 40%
• Redução de defeito de 80%
11.4 Papéis em um Evento Kaizen
Eventos Kaizen exigem certos papéis:
• Patrocinador: responsável por selecionar
a iniciativa, facilitar a seleção da equipe,
decidir sobre os recursos necessários,
motivar a equipe, remover obstáculos para
a equipe e analisar o evento.
• Líder: esclarece a razão do Kaizen com o
patrocinador, desenvolve termo de
abertura do Kaizen, seleciona e apoia os
65
membros da equipe, mantém a abordagem
Kaizen e o cronograma, apoia a
transferência de novas soluções para as
operações e fornece habilidades,
conhecimentos e ferramentas para
alcançar uma melhoria significativa.
• Membro da equipe: são os cérebros e os
músculos por trás da definição do
problema, da medição, da análise e da
melhoria de um processo.
É aceitável ajustar os membros da equipe
Kaizen ao longo do evento, especialmente na
transição do desenvolvimento para a
implementação de soluções, contanto que isso
não perturbe a coesão do grupo. Diferentes
habilidades e talentos muitas vezes são
necessários para que melhorias de processos
funcionem com êxito. Muitas vezes um
membro da equipe que não está familiarizado
com o processo irá contribuir em grande parte
por meio de perguntas perspicazes e forçando
outros membros a esclarecer o assunto em
questão ou a lógica de uma solução. O líder e
o patrocinador permanecem os mesmos
durante todo o evento. Membros da equipe
são escolhidos com base nos seguintes
critérios:
• Quem tem o melhor conhecimento do
processo que está sendo melhorado e/ou
contato com o cliente?
• Quem tem mais conhecimento sobre o
problema e/ou o melhor acesso aos
dados?
• Que competências-chave ou perspectivas
serão necessárias durante o evento e
quem as tem?
• Que grupos ou funções serão mais
diretamente afetados pelo projeto?
65
11.5 Realizando um Evento Kaizen
Eventos Kaizen seguem três fases:
preparação para o evento Kaizen, o evento
Kaizen em si, encerramento do evento e
atividade de acompanhamento (follow-up).
Preparar-se para um evento Kaizen é quase
mais importante do que o próprio evento. A
preparação é uma forte razão para que evento
gere resultados positivos ou não.
Antes do evento Kaizen ser realizado, as
atividades típicas são:
• O Patrocinador Kaizen define a razão para
o Kaizen.
• Seleção do Líder Kaizen.
• Seleção dos Membros da Equipe Kaizen
(pessoas que estão intimamente
familiarizadas com o problema a ser
investigado) e planejamento de logística
(cronograma, local, materiais). Organizar
uma reunião e cumprimentar os
participantes.
• Preparação de informações de apoio e
rascunhar um termo de abertura do
Kaizen. Este documento define objetivos e
escopo para o evento, metas de melhoria,
início do processo e pontos finais, e lista
todos os participantes e suas funções
• Realização de avaliação Lean da área e
coletar dados sobre atributos de processo,
como tempo takt, tempo de ciclo, número
de pessoal, horas extras, fluxos de
processo, dados de demanda, dados de
backlog e procedimentos operacionais
padrão atuais
• Seleção e preparação dos materiais de
treinamento Lean adequados (conforme
66
exigido pelos objetivos do evento e
treinamento da equipe antecipado nos
métodos e ferramentas prováveis que
serão utilizados durante o evento, se
necessário)
Durante o evento Kaizen, a equipe Kaizen
segue uma metodologia disciplinada para ir do
problema à solução. Para efeitos de melhoria
de processos, recomenda-se a metodologia
DMAIC como um ciclo de melhoria de cinco
fases:
• Definir: esclarecer o problema e dividi-lo
se necessário; definir requisitos, alvo e
objetivo.
• Medir: validar o processo; refinar o
problema; medir entradas, principais
etapas e resultados.
• Analisar: desenvolver relações de causa e
efeito; identificar as causas-raiz; validar
hipóteses.
• Melhorar: desenvolver ideias para
remover causas-raiz; testar soluções;
padronizar soluções e medir resultados.
• Controlar: estabelecer procedimentos
operacionais padrão para comunicar a
forma de trabalhar e manter o
desempenho; corrigir problemas conforme
necessário; apresentar resultado para o
patrocinador; começar a próxima iteração.
Após o evento Kaizen, as melhorias que foram
feitas durante o Kaizen precisam ser
sustentadas e ainda precisam ser iniciados
ciclos de melhoria. Uma verificação de que a
economia de custos reivindicada é real pode
ser um fator de sucesso chave para os futuros
Kaizens. Tão importante quanto os resultados
físicos reais do evento é a forma como as
pessoas se desenvolveram e cresceram como
66
líderes como resultado de sua participação em
um evento Kaizen.
11.6 A3
Informações são geradas durante todo o
evento Kaizen. Uma forma altamente eficaz de
captá-las e apresentá-las é o método A3.
Trata-se de um método estruturado para a
resolução de problemas em que a equipe
Kaizen é desafiada pela escassez de espaço
(um pedaço papel de tamanho A3) para
registrar os elementos-chave do evento de
forma concisa e sucinta. O objetivo é facilitar a
comunicação de melhorias para os outros
dentro da organização.
A seguir veremos as cinco fases do ciclo de
melhoria: Definir, Medir, Analisar, Melhorar e
Controlar.
11.7 Definir
O ponto de partida é a descrição do problema.
A complicação é que a definição precoce pode
às vezes se concentrar em um sintoma e não
na questão-chave. O desafio é encontrá-la. A
tentativa inicial de formular o problema pode
não ser exatamente correta e pode precisar
67
ser revisada ao longo do evento Kaizen.
Trabalhar com o DMAIC é um exercício
iterativo.
A declaração do problema detalha quando ele
foi identificado, qual é a sua magnitude,
impacto ou consequência. Além disso, ela não
entra em possíveis causas ou soluções.
Uma vez que o problema fica claro, ele é
frequentemente dividido em partes. É
importante manter o foco em valores
centrados no cliente: colocá-lo em primeiro
lugar nas atividades para resolver o problema.
Se é difícil definir um problema, olhar para
uma área de processo a partir de uma
perspectiva de muri, mura ou muda será útil.
Onde está a sobrecarga, a variação e o
desperdício? A este respeito, é importante
notar que desperdício é sempre um sintoma
de um problema e não o próprio problema.
O propósito da fase de definição é que a
equipe e o patrocinador cheguem ao acordo
sobre escopo, objetivos e metas financeiras e
de desempenho para o evento Kaizen.
Os resultados da fase Definir consistem em
quatro entregas:
1. Um termo Kaizen completo cobrindo
declaração do problema, impacto no
negócio, declaração de objetivos, escopo e
equipe definida a ser apresentada ao
patrocinador e às partes interessadas. A
equipe deve tentar capturar sua
comunicação com as partes interessadas
no método A3 e atualizar a versão para
demonstrar seus esforços. Dessa forma,
ela limita-se ao essencial e também torna
mais fácil para os outros entenderem o
que ela está tentando resolver. Os
elementos pertinentes para serem
67
 demonstrados no A3 são a área de
processo, o problema, o histórico, a
condição atual, as metas, as
contramedidas, o plano de implementação
e as possíveis ações de
acompanhamento.
2. Documentação mostrando quais os
clientes afetados e quais são suas
necessidades.
3. Um mapa do processo que mostra os
limites e o escopo do processo a ser
melhorado, para ajudar a equipe a verificar
quais são as entradas do processo, quais
as saídas e se elas correspondem às
expectativas do processo seguinte.
4. As regras de engajamento da equipe e
uma compreensão da forma de trabalhar
durante todo o evento.
11.8 Medir
Na fase Medir, a equipe Kaizen fornece
evidência factual de que um problema ou uma
oportunidade realmente existe. O ponto de
partida é a pergunta: "Qual é o nosso
desempenho?" A maioria das métricas da
equipe Kaizen tende a ser focada no processo
e orientada para o tempo. Tempos do
processo devem ser capturados para cada
passo do processo. Estes tempos são os
períodos decorridos reais para cada passo do
processo e incluem:
• Tempo de Execução (Lead Time): é o
tempo total gasto entre o cliente enviar um
pedido e a entrega do produto ou serviço.
• Tempo de Ciclo: é o tempo por unidade
de trabalho no fluxo de valor ou o tempo
total do ciclo é o tempo desde o início do
fluxo de valor até a conclusão. O tempo de
68
ciclo é afetado pelo tempo de espera ou
configuração, bem como a capacidade e a
taxa de rendimento na estação de trabalho
limitante, restrição ou gargalo no processo.
Um elemento-chave a lembrar é que o
processo não pode produzir mais rápido
do que a estação de trabalho ou restrição
limitante.
• Tempo da Máquina: para a parte
automatizada do processo
• Tempo Fila: tempo enquanto os materiais
da informação esperam nas filas
A equipe Kaizen deve exibir visualmente os
seus resultados de medição utilizando
histogramas, diagramas de Pareto, etc. Uma
vez que a informação recolhida parecer útil
para fins de análise e tomada de decisão, a
equipe está pronta para passar para a próxima
fase.
É possível que melhorias rápidas sejam
identificadas, pois nela os primeiros
conhecimentos concretos são obtidos sobre a
natureza do problema e melhorias
relacionadas podem ser bem claras e fáceis
de implementar. Estas devem ser
implementadas o mais rapidamente possível,
de preferência antes de passar para próxima
fase.
O propósito da fase Medir é conhecer
profundamente o estado atual do processo e
recolher dados confiáveis sobre a sua
velocidade, qualidade e custos que serão
usados para expor as causas subjacentes dos
problemas. Portanto, os resultados desta fase
são:
• Um Mapa de Fluxo de Valor com medidas
de linha de base de tempo, qualidade e
custo. O mapa deve mostrar os passos
68
 principais relevantes para o escopo do
projeto, a taxa de demanda do cliente e os
tempos de ciclo para essas etapas.
Entradas e saídas devem ser entendidas
claramente pela equipe.
• Um termo Kaizen atualizado ou um A3 a
ser apresentado ao patrocinador.
11.9 Analisar
Na fase Analisar, a equipe determina as
principais oportunidades de melhoria. A
análise baseia-se no trabalho iniciado nas
fases definir e medir. Nela, as equipes não
devem tentar justificar ou melhorar, mas
apenas capturar ideias e descrever as
oportunidades potenciais. Cada etapa do
processo não precisa ter um potencial de
melhoria. A equipe deve se concentrar onde
exista melhoria significativa. Passos que
agregam valor tipicamente mudam forma,
ajuste, função ou conteúdo de informação do
serviço de TI. Tais passos agregam valor de
forma tangível aos olhos do cliente. Passos
sem valor agregado são desperdícios que
devem ser eliminados, se possível.
Do ponto de vista de análise, a equipe Kaizen
tenta equilibrar a taxa de produção e de
demanda do cliente a fim de estabelecer o
fluxo. Gargalos e restrições no processo têm
impacto negativo sobre o resultado do
processo e possivelmente na sua capacidade
de satisfazer a demanda.
Todos os efeitos observados têm uma causa.
A investigação profunda da causa-raiz é
muitas vezes suportada pela técnica dos 5
porquês para impedir que a equipe se
satisfaça com respostas superficiais que não
vão resolver o problema no longo prazo. A
69
equipe deve identificar a causa-raiz dos
efeitos do processo e definir quais serão
orientadas para a melhoria na próxima fase. A
equipe responde a 4 perguntas:
1. Quais são as causas?
2. Quais são os efeitos?
3. Qual é a relação entre causas e
efeitos?
4. Qual a importância de cada causa em
relação ao problema?
Muitas vezes as causas e efeitos são
visualizados em um diagrama de Ishikawa ou
espinha de peixe para evidenciar as relações.
O diagrama também garante que uma lista
equilibrada de ideias seja gerada durante o
brainstorming e que as principais causas
possíveis não sejam negligenciadas.
O propósito da fase de análise é identificar e
verificar causas que afetam as principais
variáveis de entrada e saída vinculadas às
metas de Kaizen. Os resultados preliminares
incluem geralmente uma lista de
oportunidades de melhoria, uma análise de
dados que descreve um "antes" e propõe um
"depois" e a identificação das causas do
problema e suas prioridades. Um A3
atualizado deve novamente ser apresentado
ao patrocinador.
11.10 Melhorar
Na fase Melhorar, a equipe já validou as
causas dos problemas no processo e está
pronta para gerar uma lista de soluções para
consideração. A ênfase não é mais analítica –
mas criativa em relação ao que precisa ser
feito. A primeira tarefa é desenvolver ideias
para melhorar o processo. Muitas vezes as
69
ideias são geradas com brainstorming e
podem ser estruturadas com um mapa mental.
Para cada situação, as pessoas têm
premissas sobre o que pode ou não ser feito.
Inverter a premissa ou modificá-la pode ajudar
a equipe a pensar em novas maneiras de
realizar o processo.
Depois que uma lista de soluções foi
desenvolvida, a equipe terá de escolher a
solução desejada a ser apresentada ao
patrocinador. Ela pode pegar cada solução e
determinar quais condições atuais do negócio
seriam obstáculos à implementação e qual
seria o benefício da implementação. As
soluções são priorizadas usando o impacto e
a viabilidade da oportunidade. Cada uma
delas também pode ser comparada às outras
para ajudar a esclarecer as prioridades e dar
estrutura para a tomada de decisões na
equipe.
Encontrar uma boa solução não é suficiente. A
análise custo/benefício e a apresentação ao
patrocinador são importantes para convencer
os outros na organização. Muitas vezes o
valor preciso do impacto financeiro e os custos
diretos e indiretos não são conhecidos. Por
exemplo: pode ser difícil determinar como uma
melhoria esperada na satisfação do cliente de
um determinado item vai se traduzir em
benefícios financeiros. Nestes casos, uma
gama de valores do que pode ser
razoavelmente esperado pode ser utilizada.
Esta análise tenta entender a gama total de
variação associada a situações mais
prováveis. Ao exibir a gama total de variação,
o tomador de decisão está mais equipado
para entender o risco associado à solução
proposta. Dessa forma, mesmo se o benefício
não pode ser quantificado, ele ainda se torna
visível no processo de tomada de decisão. Ao
70
executar uma implementação piloto a equipe
reduz o risco de fracasso e testa a validade da
solução, mesmo que a execução de um piloto
cause um atraso na implementação em
grande escala e na realização de benefícios.
O propósito da fase melhorar é aprender com
pilotos das soluções selecionadas e executar
uma implementação em larga escala. Os
resultados preliminares incluem tipicamente
avaliação, seleção e otimização da melhor
solução, execução de um plano piloto e
implementação integral. O resultado é um
processo melhorado que é estável, previsível
e atende aos requisitos do cliente. Mais uma
vez o A3 atualizado deve ser apresentado ao
patrocinador.
11.11 Controlar
Na fase Controlar, a ênfase está na
implementação bem sucedida e em manter os
ganhos obtidos. A pergunta que a equipe
responde é: "Como podemos garantir
desempenho e assegurar que a melhoria seja
sustentável?". A equipe precisa garantir que o
sucesso da fase melhorar continuará. Isso
inclui a transferência de responsabilidades
para o proprietário do processo, deixando
ferramentas e conhecimento para ajudá-lo
nesse gerenciamento. Ferramentas ajudam a
monitorar e controlar o processo e precisam
ser institucionalizadas. A equipe criou medidas
de desempenho na fase definir. Nas etapas
finais do evento, essas medidas precisam ser
atualizadas e devem indicar o efeito da
solução implementada na área-alvo.
Muitas vezes, uma nova maneira de trabalhar
ajudará a sustentar a solução implementada.
A equipe deve capturar isso em um
70
Procedimento Operacional Padrão, de
preferência criado junto com as pessoas
responsáveis por trabalhar nessa área.
Um dos aspectos poderosos de executar
Kaizens é levar implementações bem-
sucedidas e expandi-las em toda a
organização. A replicação é tirar a solução da
equipe e aplicá-la ao mesmo tipo ou a um
processo similar. A padronização é tirar as
lições aprendidas da equipe e aplicar essas
boas ideias e soluções para outros processos.
A equipe deve considerar oportunidades de
padronização e replicação para aumentar
significativamente o impacto no negócio a fim
de exceder os resultados antecipados pelo
piloto e solução implementação.
Garantir que as pessoas usem novas formas
de trabalho é sempre difícil. O Lean inclui o
conceito de Poka-Yoke, que significa tornar
impossível cometer erros. Literalmente, poka-
yoke quer dizer evitar erros não intencionais,
como por exemplo a concepção de processos
ou produtos de modo que haja apenas uma
maneira fácil de usar o processo ou produto.
Para cada solução a ser implementada, deve-
se perguntar se ela é poka-yoke.
Quando o evento Kaizen termina oficialmente,
uma avaliação da equipe pode ser feita para
analisar como cada indivíduo se comportou. A
gerência pode conceder recompensas para
reconhecer o trabalho da equipe, a qual pode
compartilhar o conhecimento adquirido com os
outros.
O propósito da fase Controlar é completar o
trabalho e entregar o processo melhorado
para o seu proprietário juntamente com
procedimentos para manter os ganhos. Os
resultados preliminares incluem tipicamente
71
métricas de antes e depois, treinamento em
procedimentos operacionais-padrão e um
digrama com lições aprendidas e
recomendações para futuras oportunidades.
11.12 Ferramentas de Kaizen
Várias ferramentas podem ser úteis para a
equipe Kaizen.
1. Termo de abertura Kaizen / Visualização a
A3: ao lado de uma identificação geral do
Kaizen, da equipe e da área de processo,
seu conteúdo é: o problema, background,
a condição atual, a condição do alvo, as
contramedidas, o plano para implementá-
las e possíveis ações de
acompanhamento. Esta ferramenta é
usada em todo o evento Kaizen para
registrar os resultados.
2. Diagrama de Pareto: tipo de gráfico que
contém barras e um gráfico de linhas, em
que o total cumulativo é representado pela
linha. A finalidade do diagrama de Pareto é
destacar as mais importantes causas do
problema entre um (normalmente grande)
conjunto de fatores.
3. Mapa do Fluxo de Valor: método para
analisar o estado atual e o estado futuro
da série de eventos que leva um produto
ou serviço desde o seu início até o cliente.
Métricas-chave associadas são tempos
com valor agregado e tempos sem valor
agregado.
4. 5 porquês: técnica iterativa para explorar
as relações de causa e efeito subjacentes
em um problema. O principal objetivo é
71
 determinar a causa raiz de um defeito ou
problema.

5. Diagrama espinha de peixe ou de

Ishikawa: mostra as causas de um evento
geralmente agrupadas em categorias
principais para identificar fontes de
variação. Categorias: mão de obra,
método, máquina, material, medições,
natureza.

6. Matriz de solução: soluções são plotadas

depois de uma análise de impacto e de
viabilidade para demonstrar visualmente a
prioridade das soluções

72 72
1.13 Armadilhas Kaizen

Líderes Kaizen experientes identificaram os fatores-chave para executar um Kaizen bem-sucedido e

armadilhas comuns para evitar. Vamos discutir isso brevemente.

As armadilhas comuns e as etapas associadas para corrigir a situação são:

Fase Armadilha Contramedida para a armadilha

Definir Muitos detalhes no mapa Tentar cobrir 80% de todas as possibilidades.
do processo

Escopo muito grande Usar dados para refazer o escopo; usar um diagrama de
Pareto para identificar e selecionar a maior causa do
problema.

Medir Muitos dados Usar um diagrama de causa e efeito para encontrar os

dados que devem ser analisados.

Sistema de medição não Estudar o processo para melhor entendê-lo e desenhar

válido um plano que resulte em dados representativos.

Analisar Premissas não foram Verificar premissas com várias partes interessadas.
checadas

Tirar conclusões A equipe deve sempre usar ferramentas gráficas para

apressadamente endossar sua análise.

Melhorar Uma solução definida é Usar uma técnica estruturada de tomada de decisões
forçada para selecionar as melhores soluções que todos os
membros da equipe possam apoiar.

O impacto da mudança Atenta para a necessidade de comunicar a solução a

no pessoal é todas as partes interessadas em relação a todos os seus
subestimado interesses e objeções.
Controlar Término precoce A equipe precisa definir ferramentas para monitorar o
processo e as ações e serem tomadas.

Má execução do A equipe deve sempre considerar oportunidades para

benefício replicação e padronização.
 A metodologia DMAIC é uma poderosa abordagem de cinco fases para aplicar a um
processo que precisa ser melhorado. As chaves para ter um evento Kaizen bem-sucedido
são:
• Estabelecer que o projeto é prioridade do negócio.
• Entender os verdadeiros requisitos para o processo.
• Usar dados para contar a história.
• Escolher a ferramenta certa para a situação certa.
• Comunicar metas, realizações e sucessos do Kaizen.
• Construir credibilidade e apoio ao Kaizen.
Literatura

Lean Thinking, James P. Womack and Daniel T. Jones, Simon and Schuster, 1996

The Lean Toolbox for Service Systems, John Bicheno, PICSIE books, 2008

Creating a Lean Culture, David Mann, CRC Press, 2010

 Glossário

Termo Descrição

Agilidade (Agility) Aumentar a agilidade significa ser mais capaz de se adaptar aos requisitos de valor
do cliente.
Andon Literalmente, isso é um sinal. Um sistema ou cabo Andon é um dos principais
elementos do método de controle de qualidade Jidoka, pioneiro da Toyota como
parte do Sistema Toyota de Produção e que agora faz parte do Lean. Ele dá ao
trabalhador a habilidade, e empoderamento, para parar a produção quando um
defeito é encontrado e imediatamente pedir ajuda.
Análise de causa-raiz Estudar as causas fundamentais de um problema em vez de analisar os sintomas.
(root cause analysis)
Análise de rendimento Uma ferramenta para realizar uma análise de processo com o objetivo de calcular a
de processo (Process saída do processo. Usado para melhorar a capacidade de um processo.
Throughput Analysis)
Caminhada ao gemba Ir para o lugar onde o trabalho é feito com a intenção de entender o que realmente
(gemba walk) está acontecendo lá. O oposto é uma caminhada pela galeria, na qual a gerência
anda por aí, mas não aloca tempo para entender os problemas.
Cinco porquês (five Uma ferramenta de análise de causa-raiz usada para identificar a verdadeira causa-
“whys”) raiz de um problema. A pergunta "por quê?" é feita por um número suficiente de
vezes para encontrar a razão fundamental para o problema. Uma vez que a causa é
identificada, a contramedida mais adequada pode ser concebida e implementada a
fim de eliminar a repetição de ocorrências.
Cliente (customer) A pessoa ou grupo de pessoas que compra, usa ou deriva valor do seu produto ou
serviço OU a pessoa próxima na linha no fluxo de valor. A pessoa "próxima na linha"
às vezes é referida como um "parceiro no fluxo de valor" ou um cliente "interno".
Comportamento e A forma como as pessoas pensem e agem.
Atitude (behaviour
and attitude)
Custo da má O preço que você tem que pagar por produtos ou serviços de má qualidade. Por
qualidade (cost of exemplo: reclamações, multas e perda de confiança dos clientes.
poor quality)
Defeito (defect) Saída de um processo que não atende aos requisitos. Por exemplo, um produto que
não funciona como especificado. Os defeitos geram retrabalho.
Demanda de falha Demanda do cliente baseada em uma falha do serviço de TI, ao contrário de uma
(failure demand) requisição de valor. Exemplos: resultados de um teste de aceitação ou resolução de
um incidente.
Desempenho O desempenho é a capacidade de alcançar metas definidas no tempo, relacionadas
(performance) ao valor para o cliente.
Desperdício (waste) Qualquer atividade que consome recursos sem fornecer valor (tal como definido
pelo cliente). Também conhecido como muda ou atividade sem valor agregado.
Diagrama de causa e Ver diagrama de espinha de peixe.
efeito (cause and
effect diagram)
Diagrama de espinha O diagrama espinha de peixe identifica muitas causas possíveis para um efeito ou
de peixe (fishboex problema. Ele pode ser usado para estruturar uma sessão de brainstorming.
diagram)
Também conhecido como diagrama de Ishikawa.
Diagrama de Ishikawa Ver diagrama de espinha de peixe.
(Ishikawa diagram)
Diagrama de Pareto Gráfico de barras que mostra as causas do problema ou ordem de condição de
(Pareto diagram) contribuição grande a pequena. Ferramenta eficaz para mostrar quais são os
grandes contribuintes para o problema.
Diálogo de Conversa entre duas pessoas em que três tópicos são discutidos: definição de
desempenho objetivos, suporte e feedback sobre resultados alcançados. Por exemplo, um diálogo
(performance
dialogue) de desempenho entre gerente e funcionário. Além disso, se reunir no Quadro do Dia
ou no Quadro da Semana é também um diálogo de desempenho.
DMAIC Sigla das cinco etapas da resolução de problemas com o Kaizen, isto é: Definir,
Medir, Analisar, Melhorar e Controlar.
Eficiência do ciclo do Uma medida da saúde global do processo focada na porcentagem de tempo de
processo (process valor agregado (trabalho que altera a forma, ajuste ou função desejada pelo cliente)
cycle efficiency)
dividido pelo tempo de execução do processo. PCE = Tempo de Valor Agregado /
Tempo de Execução do Processo. O PCE é uma indicação de quão eficientemente
o processo está convertendo unidades de trabalho para processar resultados.
Entrada (input) Os recursos utilizados ou transformados por um processo; também conhecido como
os Xs ou as variáveis de entrada.
Essencial para a Essencial para a Qualidade é um atributo de peça, montagem, submontagem,
Qualidade (Critical to produto ou processo que é literalmente crítico para a qualidade ou, mais
Quality) precisamente, tem um impacto direto e significativo em sua realidade ou qualidade
percebida.
Estoque (inventory) Todos os componentes, trabalhos em andamento e produtos acabados não estão
sendo processados, mas armazenados e aguardando.
Excesso de Tipo de desperdício. Isso significa fazer o trabalho melhor do que o solicitado pelos
processamento (over clientes. Também referido como dourar a pílula.
processing)
Fluxo (flwo) O movimento suave e ininterrupto de um produto ou serviço através de uma série de
etapas do processo. No fluxo verdadeiro, o produto de trabalho (informação,
papelada, material, etc.) passando pela série de etapas nunca para.
Fluxo de falha (failure Sequência de atividades desencadeadas por um cliente como resultado de uma
stream) falha no produto/serviço, com o objetivo de resolver um defeito ou fornecer
informações sobre a melhor forma de usar o sistema. Oposto de um Fluxo de Valor,
uma cadeia de falha não agrega valor para o cliente. Exemplo: resolver um incidente
de TI.
Fluxo de valor (value Fluxo de Valor são as atividades específicas para desenhar, ordenar e fornecer um
stream) produto ou serviço específico, do conceito ao lançamento, da encomenda à entrega,
 da matéria prima ao produto final nas mãos do consumidor. Em outras palavras,
Fluxo de Valor é o conjunto de processos em todas as partes da organização
necessários para fornecer um produto ou serviço ao cliente. Da perspectiva do
acionista, o Fluxo de Valor também pode incluir os passos e o tempo necessários
até o recebimento das receitas.
Gemba Local onde o trabalho acontece. No contexto Lean é onde o valor é criado. Ver
caminhada gemba.
Gestão Visual (visual A gestão visual diz respeito ao uso de displays, métricas e controles para ajudar a
management) estabelecer e manter o fluxo contínuo e dar a todos uma visão do trabalho ao longo
do fluxo de valor. O objetivo é garantir transparência e compreensão da situação.
Heijunka Programação de produção diária que considera o número de pedidos dividido pelo
número de dias úteis do mês. Heijunka é a ferramenta pela qual se aplica a teoria
das filas. O objetivo é suavizar os picos e vales na demanda vinda dos centros de
distribuição, nivelando o tipo e quantidade de produção (é o nivelamento da
produção).
Inflexibilidade Incapacidade de atender a demanda do cliente com um determinado recurso. Por
(inflexibility) exemplo, você tem empregados suficientes, mas eles não têm as habilidades certas
para trabalhar com a demanda atual dos clientes.
Jidoka Palavra japonesa para autonomação, que visa a evitar a produção de produtos ou
serviços defeituosos.
Just-In-Time Um sistema para produzir e entregar os itens certos no momento certo, na
quantidade certa, de modo que os estoques sejam reduzidos ao mínimo.
Kaikaku Termo japonês para a "mudança radical". É um conceito de negócios preocupado
em fazer mudanças fundamentais, transformacionais e radicais em um sistema de
produção, ao contrário de Kaizen, que se concentra em mudanças menores
incrementais.
Kaizen Uma filosofia de melhoria incremental contínua que ocorre durante um período de
tempo sustentado, criando mais valor e menos desperdício, resultando em maior
velocidade, menores custos e melhor qualidade. Quando aplicado a uma empresa
comercial, ele se refere à melhoria contínua envolvendo toda a força de trabalho,
incluindo liderança sênior, gerência média e trabalhadores da linha de frente. Kaizen
também é uma filosofia que pressupõe que nosso modo de vida (trabalhando, social
ou pessoal) merece ser melhorado constantemente.
Kanban Literalmente kanban significa registro ou placa visível. No contexto de linha de
produção, trata-se de um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção
e/ou transportes de peças/produtos. Quando se esgotam todas as peças, o mesmo
aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte em um novo pedido para
mais peças.
KPI Key Performance Indicator, uma medida que indica uma métrica-chave de
desempenho de processo, condição ou estado. Um KPI deve estar alinhado à
estratégia de longa duração, do nível mais alto em direção ao operacional.
Linhas paralelas Número de linhas de produção que podem operar em paralelo. Por exemplo: 3
(parallel lines) caixas em um supermercado que atendem a clientes simultaneamente.
Lote e fila (batch and Um modelo de produção push em que os produtos são criados antes da demanda
queue) do cliente e em uma determinada quantidade no ciclo de produção. Após a
produção, os produtos são armazenados em fila no estoque até que a demanda do
cliente seja recebida.
Mapeamento de fluxo Uma técnica utilizada para analisar o fluxo de materiais e informações atualmente
de valor (value stream exigidas para trazer um produto ou serviço para um consumidor. Uma
mapping – VSM)
representação visual de todas as etapas do processo (tanto de valor agregado
quanto sem valor agregado) necessárias para transformar um requisito de cliente
em um bem ou serviço fornecido. Um VSM mostra a conexão entre os fluxos de
informações e de produtos, bem como os principais blocos de processo e barreiras
para o fluxo. Os VSMs são usados para documentar condições de estado atuais,
bem como para desenhar um estado futuro. Um dos principais objetivos do
Mapeamento de Fluxo de Valor é identificar atividades de valor acrescentado para
eliminação. Os Mapas de Fluxo de Valor, juntamente com o Plano de
Implementação de Fluxo de Valor são ferramentas estratégicas usadas para ajudar
a identificar, priorizar e comunicar atividades de melhoria contínua.
Matriz de habilidades A matriz de habilidades e conhecimentos é utilizada a fim de orientar o
e conhecimento desenvolvimento da equipe para cumprir a demanda das habilidades. O objetivo é o
alinhamento entre a demanda do cliente e as habilidades desenvolvidas pela
equipe.
Melhoria contínua Processo contínuo em uma organização com o objetivo de encontrar, resolver e
(continous partilhar soluções para os problemas. O objetivo é alcançar a perfeição – em outras
improvement)
palavras, melhorar fluxos de valor, produto e valor para o cliente. É uma filosofia de
frequente revisão de processos, identificação de oportunidades de melhoria e
implementação de mudanças para chegar mais perto da perfeição.
Métrica (metric) Uma característica mensurável de uma variável que é considerada um
indicador de desempenho.
Movimento (motion) Pessoas ou equipamentos que se deslocam ou caminham mais do que é necessário
para executar o processamento.
Muda Palavra japonesa para o desperdício. Veja sem valor agregado e desperdícios.
Mudança ao longo do Tempo necessário para reconfigurar uma máquina entre dois produtos diferentes.
tempo (change over
time)
Mura Palavra japonesa que significa desvios; irregularidade; falta de uniformidade;
variação.
Muri Palavra japonesa que significa sobrecarga, irracionalidade, excesso. Muitas vezes
relacionada com desperdícios baseados em políticas.
Organização A Lean IT está estruturada em cinco dimensões. A organização é a dimensão que
(organization) cobre todos os aspectos relacionados à forma como a empresa está estruturada.
Perfeição (perfection) Um dos principais objetivos do Lean de trazer um produto ou serviço para um
estado onde o número de defeitos é zero ou o mais próximo possível de zero.
 Relaciona-se com a melhoria contínua.
Poka-Yoke Literalmente, para evitar um erro involuntário, trata-se de um conceito destinado a
garantir que as atividades só possam ser feitas de uma maneira, da maneira correta:
instigando uma atividade.
Primeiro a Entrar, O trabalho é processado na abordagem “primeiro que chega, primeiro que é
Primeiro a Sair (first in atendido”.
first out – FIFO)
Processo (process) Uma série de ações que devem ser executadas corretamente: na sequência e no
momento corretos para criar valor para um cliente.
Produção em excesso Tipo de desperdício. Significa produzir mais do que foi solicitado pelos clientes.
(over production)
Pull (puxado) Um sistema de instruções de produção e entrega em cascata de atividades
de jusante a montante no qual nada é produzido pelo fornecedor a
montante até que o cliente a jusante sinalize uma necessidade.
Push (empurrado) Produção Push. Um sistema no qual um processo a montante produz o
máximo possível sem levar em conta as exigências atuais do processo
seguinte e envia essa produção ao processo seguinte, quer ele tenha ou não
capacidade de começar o trabalho. Normalmente, a produção Push resulta
em fileiras de acúmulo de trabalho, que resultam em atrasos.
Quadro Kaizen Veja quadro de melhoria.
(Kaizen board)
Quadro Kanban Um Quadro Kanban é uma ferramenta que permite a colaboração em equipe focada
(Kanban board) no monitoramento do fluxo de trabalho. Os Quadros Kanban físicos geralmente
utilizam registros de trabalho simples, como notas adesivas no quadro branco, para
comunicar status, progresso e questões.
Quadro de problema Veja quadro de melhoria.
(problem board)
Quadro de melhorias Quadro que apresenta problemas atuais e o acompanhamento para resolver ou
(improvement board) resolver esse problema (também conhecido como Quadro Kaizen); um elemento da
Gestão Visual.
Quadro do dia (day Um quadro usado para compartilhar informações e atualizações dentro da equipe
board) focado na identificação de prioridades, bloqueios e dependências de curto prazo. O
quadro do dia é usado durante a reunião de início do dia e é um elemento-chave e
habilitador da Gestão Visual Lean.
Quadro da semana Quadro usado para compartilhar informações sobre o desempenho da equipe
(week board) durante a semana anterior e os objetivos para a semana seguinte; um elemento da
Gestão Visual.
Rendimento de O número (volume) de produtos ou serviços que um processo pode produzir dentro
processo (process de um prazo.
throughput)
Resultado de TI (IT A entrega de produtos ou serviços de TI para o negócio (cliente).
outcome)
Retrabalho (re-work) Atividades necessárias para corrigir defeitos de um produto ou serviço produzido por
um processo para atender aos requisitos.
Saída (output) Produtos ou serviços criados como resultado de um fluxo de valor ou
 processo.
Sem valor agregado Atividades que não agregam valor da perspectiva do cliente e não são necessárias
(non-value-added) para executar corretamente o negócio. Elas são muitas vezes de natureza legada
("sempre fizemos assim)".
Sem valor agregado Atividades que não agregam valor da perspectiva do cliente, mas são necessárias
necessário para operar o negócio. Isso poderia incluir requisitos legais e regulamentares, bem
(necessary non-value-
added) como certos processos internos que colocariam o negócio em risco se eliminado no
ambiente de hoje.
Sistema pull (puxado) Um sistema pull significa um sistema de instruções de produção e entrega em
cascata de atividades de baixo para cima, em que nada que é produzido pelo
fornecedor de cima até que o cliente de baixo sinalize uma necessidade.
Sistema push Um sistema em que um processo produz o máximo que pode sem considerar os
(empurrado) requisitos do processo seguinte. Isso tipicamente resulta em filas de trabalho
acumulado e em atrasos.
Sobrecarregado Veja Muri.
(overburden)
Tempo de execução O tempo necessário entre o cliente que faz um pedido e a entrega do produto ou
(lead time) serviço.
Tempo padrão Tempo estimado dentro do qual um processo ou etapa de processo específica pode
(standard time) ser executada. Por exemplo, devemos ser capazes de completar a recepção e o
registro de um incidente em 10 minutos. O tempo médio pode, na prática, ser maior
ou menor.
Tempo de ciclo (cycle Tempo total decorrido para movimentar uma unidade de trabalho desde o início até
time) ao final de um processo.
Tempo takt (takt time) O ritmo em que o trabalho deve ser concluído para atender à demanda do cliente.
Takt, uma palavra alemã que significa ritmo, é o batimento cardíaco de qualquer
sistema Lean. O Tempo de Processo dividido por Tempo Takt gera o número de
trabalhadores necessários para suportar um produto específico. Para calcular, divida
o tempo de trabalho disponível pela demanda do cliente por esse período. Por
exemplo, se um call center receber 900 chamadas por turno, e há 27.000 segundos
de tempo de trabalho disponível, o tempo de takt é de 30 segundos por chamada.
Portanto, uma chamada deve ser completada a cada 30 segundos para atender a
demanda do cliente.
Tempo de espera Espera para a próxima etapa de produção começar.
(waiting time)
Tempo de máquina O tempo em que uma máquina está trabalhando em um produto.
(machine time)
Tendência (trend) Uma mudança gradual e sistemática da métrica ao longo do tempo.
Trabalho em Número de itens trabalhados (em progresso) no processo.
andamento (work in
progress – WIP)
Transporte Movimento de produtos em uma fábrica. É um tipo de desperdício se os produtos
(Transportation) são transportados mais do que o estritamente necessário.
Último a Entrar, O trabalho é processado em uma abordagem "último a chegar, primeiro a ser
Primeiro a Sair (last in tratado".
first out – LIFO)
Unidade de trabalho Descreve a unidade (a coisa) que passa pelo processo, por exemplo, incidentes,
(unit of work) carros, desenhos, etc.
Valor agregado Atividades que agregam valor aos olhos do cliente. O cliente está disposto a pagar
(value-add) por este trabalho.
Variação de causa Fontes de variação em um processo que são inerentes a ele, também
comum (common chamadas de ruído.
cause variation)
Variabilidade Variação na produção de um processo em qualidade e volume de demanda.
(variability) Flutuação no custo, qualidade ou tempo de transferência na entrega de valor. Veja
também Mura.
Voz do cliente (voice Termo para descrever o processo de capturar as expectativas, preferências e
of the customer – restrições de um cliente com o objetivo de criar produtos ou serviços que atendam
VOC)
às suas necessidades e preferências.
Voz do negócio (voice Define as necessidades e requisitos das partes interessadas mais importantes da
of the business – organização. Por exemplo: market share, crescimento e rentabilidade.
VOB)
Voz do processo Define as necessidades e requisitos do processo.
(voice of the process
– VOP)
Voz do regulador Define as necessidades e requisitos do regulador externo.
(voice of the regulator
– VOR)
Autores

Niels Loader

Como assessor de dezenas de organizações de TI, Niels tem amplo conhecimento e grande
experiência na implementação de gerenciamento de serviços de TI, gerenciamento de
desempenho de TI e Lean IT dentro de organizações de TI. Em 2010 e 2011 foi um dos
iniciadores da certificação Lean IT Foundation. Passou quatro anos como examinador-chefe da
certificação Lean IT do APMG e é o líder da equipe de conteúdo do Lean IT Association.

Jeroen Janssen

Como consultor, Jeroen ajudou muitas grandes organizações a adotar métodos Lean. Esteve
envolvido em uma das maiores transformações de Lean IT na Holanda e também contribuiu para o
desenvolvimento da certificação Lean IT Foundation em 2011. Passou os últimos anos
desenvolvendo o corpo de conhecimento de Lean IT e aplicando-o em diversas organizações de
TI.

www.Leanitassociation.com