UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

“PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA PARA LA GESTIÓN

LOGÍSTICA EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA JORDAN S.R.L. DE
LA CIUDAD DE TUMBES”

TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO CIVIL
Área de Investigación: GESTION DE PROYECTOS

AUTORES: Br. Alemán Lupu, Katherine Marizet

ASESOR: Ing. Jorge Luis, Paredes Estacio

Nº de Registro: _______________

TRUJILLO, OCTUBRE DEL 2014

Tesis: “ PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA PARA LA GESTIÓN

LOGÍSTICA EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA JORDAN S.R.L. DE LA

CIUDAD DE TUMBES”

Por: Br. Alemán Lupu, Katherine Marizet

Jurado evaluador

Presidente:
Ing. Vargas Cárdenas, Carlos Manuel ______________________

Secretario:
Ing. Urteaga García, Juan Manuel ______________________

Vocal:
Ing. Galicia Guarniz, William Conrad ______________________

Asesor:
Ing. Paredes Estacio, Jorge Luis

ii
 PRESENTACION

Señores Miembros del Jurado:

Dando cumplimiento al Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad Privada

“Antenor Orrego”, para el título Profesional de Ingeniero Civil, es grato poner a vuestra
consideración, la presente tesis titulada: “PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA
PARA LA GESTIÓN LOGÍSTICA EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA
JORDAN S.R.L. DE LA CIUDAD DE TUMBES”

Atentamente,

Trujillo, Octubre del 2014

Br. ALEMAN LUPU, KATHERINE MARIZET

iii
DEDICATORIA

A Dios por haberme dado

fortaleza y salud para cumplir
mis metas y objetivos.

A mis padres, hermano e hijo

por todo el amor y
apoyo incondicional que siempre
me han demostrado

iv
AGRADECIMIENTO

A la Empresa JORDAN SRL

por haberme permitido tener
acceso a su personal e información,
a mi asesor y todos los que
contribuyeron que este estudio sea posible.

v
vi
 RESUMEN
“ PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA PARA LA GESTIÓN LOGÍSTICA EN
LA EMPRESA CONSTRUCTORA JORDAN S.R.L. DE LA CIUDAD DE TUMBES”
Por el Br. Alemán Lupu, Katherine Marizet

Esta tesis tiene como propósito fundamental ayudar a mejorar la gestión

logística en los aspectos de Control y Distribución de materiales en obra y en el
proceso de selección de los proveedores de la Empresa Constructora
JORDAN SRL

A partir de encuestas asistidas y entrevistas al personal que labora en la

empresa constructora tumbesina JORDAN SRL, se demostró que dichos
aspectos son importantes para la empresa; sin embargo se comprobó que son
enfocados de manera incorrecta.

Por lo tanto se plantearon metodologías que serán de mucha utilidad para el

buen funcionamiento la empresa Constructora JORDAN S.R.L.

Antes de desarrollar las propuestas se realizó una revisión bibliográfica para

conocer que plantean dos metodologías de gestión de proyectos, el Lean
Construction y el Project Management Institute.

A partir de la revisión efectuada se concluyó que ninguna de ellas ofrece

procedimientos detallados acerca de los aspectos estudiados, por lo cual las
propuestas hechas por las dos metodologías de gestión fueron
complementadas con otras teorías y herramientas desarrolladas por otras
instituciones.

Para el mejoramiento de la distribución y control de materiales se propone una

metodología de Gestión de Almacenes (SLP), se ha desarrollado un catálogo
de productos para llevar el control de materiales y se ha diseñado un layout
(distribución en planta) del almacén en obra de rubro de infraestructura vial.

Para el mejoramiento de selección de los proveedores se ha planteado una

metodología que permita contribuir a mejorar el desempeño de los proveedores
y que proporcione información para la selección de los proveedores en futuros
proyectos.

Finalmente se desarrollarlo un ejemplo de aplicación en un caso real una obra

en ejecución de la empresa para un mejor entendimiento del procedimiento
planteado por ambas metodologías.

vii
 ABSTRACT
“ PROPOSAL FOR AN IMPROVEMENT PLAN FOR LOGISTICS
MANAGEMENT IN THE CONSTRUCTION COMPANY”

Por el Br. Alemán Lupu, Katherine Marizet

This thesis has as main purpose to help improve logistics management in the
aspects of control y distribution of material of opus and in the process of
selection of suppliers of the construction company JORDAN SRL.

From assisted surveys and interviews assisted it was de most rated that
aspects sayings are important for the company, however it was found that they
are focused are incorrectly.

Therefore they proposed methodologies that will be vey useful for the proper
functioning of the construction company JORDAN SRL

Before developing the proposal a bibliographic review was conducted to know

which pose two project management methodologies, the lean Construction y
and the project Management Institute.

From the review coined out, it was concluded that neither of them offer detailed
procedures proposals made by both methodologies ware supplemented with
other theinier and tools developed by other institutions.

To improve the distribution and materials control methodology is proposed

stores management (SLP). Developed a product catalog to keep track of
materials and is designed a layout (Distribution plan) store on site of road
infrastructure.

To improve section of providers has proposed a methodology that would assist

in improving the performance of suppliers to movide information for the
selection of puppliers from Future Projects.

Finally am example of application development in a real case of a work in

exception of the company to a better understanding of the procedure proposed
by both methodologies.

viii
 INDICE DE CONTENIDO

JURADO EVALUADOR…….…………………………………………………………………..i
PRESENTACIÓN………………………………………………………………………………. ii
DEDICATORIA……………..………………………………………………………………… iii
AGRADECIMIENTO……...………………………………………………………………….. .iv

CAPI TUL O I : I NTRODUCCI ON……………………………………………………………13

1.1 Delimitación del Problema……………………………………………………………….....14

1.2 Antecedentes………………………………………………………………………………...15
1.3 Planteamiento del Problema………………………………………………………………...19
1.4 Objetivos………………………………………………………………………………….... 20
1.4.1 Objetivo General………………………………………………………………………….20
1.4.2 Objetivo Específico………………………………………………………………….……21
1.5 Justificación.…………………………………………………………………………….…..21

CAPITULO II: M ARCO TEORI CO……...…………………………………..………….....24

2.1 La Gestión Logística………………………………………………………………………..24

2.2 La Logística en el Tiempo………………………………………………………………......25
2.3 La Logística en la Construcción……………………………………………………….........29
2.4 La Gestión de la Cadena de Abastecimiento………………………………………………..30
2.5 Enfoques Generales aceptados por la Logística…...………………………………………..30
2.5.1 Lean Construction…………………………………………………………….…...…31
2.5.2 Lean Production......……………………………………………….………….…...…31
2.5.3 Lean Construction Logistic….…………………………….………………….…...…37
2.5.4 Project Management Institute (PMI)….……………………………………….….…39
2.5.4.1 Evaluación de Desempeño de Proveedores……………………………….40
2.5.4.2 Almacenes………………………………...……………………………….41
2.5.4.3 Lay out de Almacenes…………………………………….……………….47

CAPITULO III : M ATERI AL Y METODOS……………..…………………..………….....68

3.1 Material…………………………………………………………………………………….57
3.1.1 Población……………………………………………………………………………57
3.1.2. Muestra……………………………………………………………………...………57
3.1.3. Unidad de Análisis………………………………………………………………….57
3.2. Método…………………………………………………………………………………….57
3.2.1 Tipo de Investigación………………………………………………………………..58

ix
 INDICE DE CONTENIDO

3.2.2.Diseño de Investigación…………………………………………………………….59
3.2.3. Variables de estudio y operacionalización…………………………………………60
3.2.3.1 Variables de estudio……………………………………………………......61
3.2.3.2 Operacionalizacion de Variables…………………………………………..61
3.2.4. Instrumentos de recolección de Datos……………………………………………...61
3.2.5. Procedimientos y análisis de datos………………………………………………………………………63
3.2.5.1 Diagnóstico………………………………………………………………...64
3.2.6. Técnicas de análisis de datos……………………………………………………....66

CAPITULO IV: RESULTADOS

4.1 Resultados Parciales……………………………………………………………………….71

4.2 Resultados Finales...……………………………………………………………………….91

CAPITULO V: DISCUSION DE RESULTADOS

5.1 Contrastación de la hipótesis con los resultados.………………………………………….106

5.2 Contrastación de los resultados con otros estudios similares….……………………….....107

CAPITULO VI: CONCL USI ONES………………………………………………………...109

CAPITULO VI: RECOMENDACIONES……………………………………………….…112

REEFERENCI AS BIBL I OGRÁFI CAS…………………………………………………....114

ANEXOS……………………………………………………………………………………...115

x
 INDICE DE ILUSTRACIONES

FIGURA N°01. Localización del Proyecto…………………………………………..2

FIGURA N°02. Delimitación Del Contenido………………………………………...3
FIGURA N°03. El Proceso Logístico……………………………………………….13
FIGURA N°04. Actividades Del Proceso Logístico……………………………… 17
FIGURA N°05. Modelo De Transformación ………………………………………21
FIGURA N°06. Flujo De Materiales E Información……………………………… 22
FIGURA N°07. Ciclo De Almacenamiento…………………………………….......31
FIGURA N°08. Esquema del "ideal systems approach" de Nadler…………….40
FIGURA N°09. Esquema del Systematic Layout Planning………………………44
FIGURA N°10. Modelo de Diagnóstico de JORDAN……………………..……...60
FIGURA N°11 .Criterios A Evaluar En Encuestas ……………………………...62
FIGURA N°12. Esquema De Encuestas ………………………………………...62
FIGURA N°13. Pasos Para La Investigación En Campo ……………………..69
FIGURA N°14. Investigación Documentaria………………………………………70
FIGURA N°15. ……………………………………………………………………...73
FIGURA N°16. ……………………………………………………………………...74
FIGURA N°17. ……………………………………………………………………...75
FIGURA N°18. ……………………………………………………………………...76
FIGURA N°19. ……………………………………………………………………...77
FIGURA N°20. ……………………………………………………………………...78
FIGURA N°21. Organigrama de Empresa JORDAN SRL……….……………...79
FIGURA N°22. ……………………………………………………………………...81
FIGURA N°23. ……………………………………………………………………...82
FIGURA N°24. ……………………………………………………………………...83
FIGURA N°25. ……………………………………………………………………...84
FIGURA N°26. ……………………………………………………………………...85
FIGURA N°27. ……………………………………………………………………...86
FIGURA N°28. ……………………………………………………………………...87
FIGURA N°29. Pasos a seguir para Evaluar Proveedores……….…………...93
FIGURA N°30. Hoja de Excel para el Control de Materiales………….….…..101
FIGURA N°31. Hoja de Excel para el Control de Materiales………………….102
FIGURA N°32. Codificación de Materiales……………………………………..103
FIGURA N°33. Diseño de Layout de Almacén de Obra…………………..…. 104
FIGURA N°34. Ruta de Evacuación de Materiales………………….………..105

xi
 INDICE DE TABLAS

Tabla 01. Aspectos A Tomar En Cuenta En Un Plan Logístico Lean …………………..26

Tabla 02. Clasificación De Los Métodos De Generación De Layouts…………………..53

Tabla 03. Técnicas Para La Optimización De Soluciones……………………………….54

Tabla 04. Jerarquización De Problemas…………………………………………………...87

Tabla 05. Matriz De Desempeño…………………………………………………….……...95

Tabla 06- Matriz De Desempeño Aplicada A Empresa Pavco…………………….……..99

xii
CAPÍTULO 1
Introducción

1
 INTRODUCCION

1.1 DELIMITACION DEL PROBLEMA:

1.1.1 DELIMITACION ESPACIAL.-

La empresa Constructora JORDAN S.R.L, se encuentra ubicada en el
Departamento de Tumbes, Provincia de Tumbes, Distrito de Tumbes,
ubicado en la zona Norte del Perú.

TUMBES

FIGURA N°01, Localización del Proyecto

1.1.2 DELIMITACION TEMPORAL.-

En la Empresa Constructora JORDAN S.R.L se PROPONDRA un Plan de

Gestión Logística para proyectos futuros y en ejecución de la Empresa.

2
1.1.3 DELIMITACION DE CONTENIDO.-

INGENIERIA
CIVIL

GESTION DE
PROYECTOS

GESTION
LOGISTICA

PLAN DE MEJORA
EN
CONSTRUCTORA
JORDAN S.R.L

FIGURA N°02, DELIMINITACION DEL CONTENIDO

1.2 ANTECEDENTES:

La Empresa constructora JORDAN SRL, inició sus actividades en el año 2000,

con capitales íntegramente peruanos e inmersa en el mercado Tumbesino,
especializados en todo tipo de obras públicas que licita el estado (Gob. Locales,
Proyectos Especiales, y Entidades del estado), con una capacidad para contratar de
hasta 50 millones de soles.

3
La empresa año tras año ha venido ejecutando proyectos de gran envergadura para
la ciudad de Tumbes, encontrándose en un crecimiento pero que se ve afectado
por la falta de organización y planificación en el área logística.

Para la elaboración de la investigación se ha tomado en cuenta estudios anteriores

como:

Titulo: TECNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTION

DEL ABASTECIMIENTO
Autor: KAREM ASTHRID ULLOA ROMÁN
Pais: Peru, 2009

Resumen

Esta tesis tiene como propósito fundamental de ayudar a mejorar la

gestión de la logística del abastecimiento en los aspectos de evaluación y
selección de los insumos; y en el control del desempeño de los
proveedores. A partir de encuestas asistidas a empresas constructoras
limeñas se demostró que dichos aspectos son importantes para las
empresas. Esta tesis se basa en metodologías de gestión de proyectos, el
Lean Construction y el Project Management Institute, para el
mejoramiento de la evaluación y selección de insumos se propone una
metodología que permite tomar decisiones basadas no sólo en costos sino
en criterios cualitativos. Asimismo, se ha desarrollado un catálogo de
alternativas de insumos y criterios para las partidas más incidentes del
rubro de estructuras.

Titulo: “ CONTRIBUCI ÓN AL MEJORAMIENTO DE LA

GESTIÓN LOGÍSTICA EN EL ALMACEN DEL ÁREA DE
MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA PESADA EN LA
EMPRESA CYOMIN SAC, DPTO. DE CAJAMARCA”

4
Autor: JOSE DIEGO CABREJOS BURGA
Pais: Peru, 2012

Resumen
El propósito del presente trabajo es contribuir con el mejoramiento de la
logística en el almacén del área de mantenimiento de la empresa
CYOMIN SAC., para esto se recomienda la implementación del plan
estratégico propuesto y aplicar el manual de procedimientos para toma de
inventarios para el almacén de mantenimiento de maquinaria pesada y los
procedimientos para toma de inventarios de repuestos de rotación rápida.

Este trabajo requirió de una investigación tipo descriptiva, mientras que

la estrategia fue de campo, ya que se estuvo en el lugar de los hechos.
Para el mismo se utilizaron las técnicas e instrumentos apropiados para
esta investigación, las técnicas aplicadas fueron la de análisis
documentario, informes técnicos, datos históricos. Los instrumentos
usados fueron las encuestas, entrevista no estructurada y la observación
directa.

Titulo: “ PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA PARA EL

ALMACÉN DE MATERIA PRIMA DE LA EMPRESA
STANHOME PANAMERICANA CON LA FINALIDAD DE
AUMENTAR LA CONFIABILIDAD DE LA INFORMACIÓN DE
I NVENTARI O”

Autor: TOMAS PAEZ,ALANDETTE YULY

Pais: Venezuela, 2013

Resumen

Esta investigación describe parte de estos procesos son los llevados a

cabo en los almacenes de materia prima ya que en ellos se reciben y

5
controlan los insumos que garanticen la producción y por ende las
utilidades. En este contexto, la investigación tuvo como objetivo
principal hacer una evaluación de los procesos llevados a cabo en el
almacén de materia prima de la empresa StanHome Panamericana, desde
la recepción de los insumos hasta su despacho al área de manufactura o
terceros, pasando por todo el control y gestión del inventario con el fin de
detectar las fallas que generan la escasa confiabilidad. Se tomaron en
cuenta factores tales como disposición de la mercancía según su tipo,
planes de segregación, predespacho y cronograma de envasado entre
otros. El mismo estuvo enmarcado dentro de la modalidad de
investigación de campo y basado en estrategias de investigación de tipo
documental y descriptiva. También se tomaron en cuenta estudios
anteriores y técnicas para la recolección de la información, a través de
estas modalidades y técnicas se logra observar todos aquellos factores
que generan el bajo nivel de confiabilidad. De esta manera se logra
plantear las acciones que llevan a una gestión confiable del almacén y el
inventario con el objetivo principal que el nivel de confiabilidad en la
información del inventario sea mayor a la obtenida durante los últimos
dos años.

Titulo: “ PLAN DE MEJORAMIENTO PARA EL ÁREA DE

LOGÍSTICA A NIVEL LOCAL DE LA COMPAÑÍA
ROTAMAGROCHEMICAL COLOMBIA S.A.S”

Autor: NADINE STELLA MORALES VALERO, DIANA MILENA

MOSQUERA LÓPEZ, MARTHA JANNETT GÓMEZ SUSAN

Pais: Bogota, 2013

Resumen

El principal objetivo de este estudio de investigación es desarrollar un

plan de mejora para aumentar la confiabilidad de los inventarios de
materia prima en la empresa StanHome Panamericana. En los últimos
dos años estos inventarios han sido deficientes debido a diferentes
factores tales como: poco control de los procesos, mal manejo de la

6
 información, falta de seguimiento a las aprobaciones de calidad, mala
Identificación de la mercancía, colapso del área de predespacho por falta
de espacio entre otros.

1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

Las condiciones del mercado actualmente ocasionan una elevada competencia en

el sector construcción por lo que las empresas están buscando reducir sus costos
para ofrecer un mejor y calidad exigida por el cliente, en este caso la Empresa en
estudio es la Empresa Constructora JORDAN S.R.L que se dedica exclusivamente
a contratar obras con el estado, el Mercado en el que se desenvuelve la Empresa
es la Provincia de tumbes, donde la Construcción ha ido creciendo de manera
significativa los últimos años y donde en la actualidad se encuentra en un proceso
de modernización.

“ La disminución de los costos se obtiene mediante la eficacia de los procesos

constructivos; eficiencia en el proceso de adquisiciones; distribución y manejo
de los insumos en obra; etc., lo cual se puede lograr con una logística eficiente
(Revista Logistec, edición N°31)” .

A la explicación anterior, se debe añadir que la eficacia de los procesos

constructivos y la eficiencia de la logística dependen de una adecuada definición
en el diseño y planificación, debido a que muchos problemas en la Empresa
Constructora JORDAN SRL se generan durante la Pre-construcción (presupuesto
y planificación) y Construcción de Obra:

No se diseña pensando en cómo se hará el proceso constructivo o no se

definen exactamente los tipos de insumos a usar por lo que se tienen que
hacer cambios durante la obra.

7
 Información no es transmitida como debería ser, la información
generalmente es un “estimado” en vez de ser una ciencia exacta.
Informalidad en la selección de los proveedores en obra.

Falta de control en el manejo de los insumos durante obra.

Falta de planificación de los procesos constructivos.

Informalidad en el control de insumos durante la ejecución de Obra.

No existe un layout del almacén de obra.

No existe una planificación para la ruta de evacuación de materiales.

El mercado de la Construcción en la Provincia de Tumbes por ser esta una

provincia pequeña y su ubicación geográfica con límites con la frontera de
Ecuador no podemos encontrar la cantidad y variedad de Proveedores a diferencia
de otras Provincias , por lo que las Empresas Constructoras en el caso de algunos
insumos tienen que ser con Proveedores Nacionales por lo que se deben hacer los
pedidos con anticipación ya que por la ubicación es mucho mayor el tiempo que
demora para abastecer de insumos.

La falta de definición en el diseño y Planificación generan consecuencias en la

construcción tal como lo señala (Strategic Forum en su informe del 2005): Costos
innecesarios, Pobre Calidad, Ocasionar fallas posteriores en la Edificación o
Construcción, Ampliaciones de plazo por ende demora en entrega del Proyecto.

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 OBJETIVO GENERAL:

Proponer un Plan de mejora para la gestión logística de la empresa

constructora JORDAN S.R.L. en el Departamento de Tumbes.

8
1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Identificar los problemas que actualmente tiene la Empresa Constructora

JORDAN SRL

Proponer técnicas y herramientas que puedan ayudar a mejorar la gestión

logística del abastecimiento de materiales en la Empresa Constructora
JORDAN SRL

Hacer un diagnóstico del desempeño de los proveedores en la empresa

CONSTRUCTORA JORDAN SRL

Aplicar el Plan de mejora en la Obra en Ejecución: “ MEJORAMIENTO

Y REHABILITACION DE LA CALLE BENAVIDES Y LA
INTERSECCION CON LA PRIMERA CUADRA DE LAS CALLES
BOLIVAR, BOLOGNESI, LOS ANDES, HUASCAR, JOSE GALVEZ,
FRANCISCO IBAÑEZ Y JAEN DISTRITO DE TUMBES-
PROVINCIA DE TUMBES-REGION TUMBES.”

1.5 JUSTIFICACION DEL PROYECTO:

A) Tecnológica: Porque el estudio propone la revisión del tema de

administración de almacenes, desde un punto de vista del mejoramiento de
la supervisión y control. Además permitirá a la empresa un mayor control
y orden para lograr competitividad y una imagen de calidad de servicio.

B) Económica: La implantación de mejoras en los controles del movimiento

de los ítems de almacenes, evitará compras innecesarias, mejora del
mantenimiento de herramientas y maquinarias otorgando mayor tiempo de
vida útil de éstas. Además se formalizara el control de materiales a través
de inventarios.

9
.
C) Educativa: La investigación puede establecer una cultura y perspectiva
nueva acerca de la Gestión Logística y así se mejore la calidad operativa
del personal. Mejorando su ambiente laboral y elevando sus
conocimientos.

10
CAPÍTULO 2
Marco Teórico

11
 2.- MARCO TEORICO

2.1.- LA GESTIÓN LOGÍSTICA

La nueva realidad competitiva presenta un campo de batalla en donde la

flexibilidad, la velocidad de llegada al mercado y la productividad serán las
variables claves que determinarán la permanencia de las empresas en los
mercados. Y es aquí donde la logística juega un papel crucial, a partir del manejo
eficiente del flujo de bienes y servicios hacia el consumidor final.

Logística es un término que frecuentemente se asocia con la distribución y

transporte de productos terminados; sin embargo, ésa es una apreciación parcial
de la misma, ya que la logística se relaciona con la administración del flujo de
bienes y servicios, desde la adquisición de las materias primas e insumos en su
punto de origen, hasta la entrega del producto terminado en el punto de
consumo.

De esta forma, todas aquellas actividades que involucran el movimiento de

materias primas, materiales y otros insumos forman parte de los procesos
logísticos, al igual que todas aquellas tareas que ofrecen un soporte adecuado para
la transformación de dichos elementos en productos terminados: las compras, el
almacenamiento, la administración de los inventarios, el mantenimiento de las
instalaciones y maquinarias, la seguridad y los servicios de planta (suministros de
agua, gas, electricidad, combustibles, aire comprimido, vapor, etc.).

Las actividades logísticas deben coordinarse entre sí para lograr mayor eficiencia
en todo el sistema productivo.

Por dicha razón, la logística no debe verse como una función aislada, sino como
un proceso global de generación de valor para el cliente, esto es, un proceso

12
integrado de tareas que ofrezca una mayor velocidad de respuesta al mercado, con
costos mínimos.

FIGURA N°03- EL PROCESO LOGISTICO

2.2 LA LOGISTICA EN EL TIEMPO:

Donald Bowersox (1974:145) realizó un análisis en tres etapas: La primera

comenzó a partir del año 1950 y terminó en el año 1964, a esto llama “Origen y
una nueva dirección” . En los años de Post guerra, la proliferación de productos y
la comercialización sin orden, forzaron a los administradores a buscar nuevas
formas que ayudaran a controlar los costos de distribución. La administración de
la distribución física nació como una reacción frente al problema de la falta de
control en la distribución física en el mercado, considerando que los costos de la
distribución van entre el 10 y 30 % de las ventas. El reto de esa época estuvo
orientado hacia el concepto de la distribución física.

13
La logística en los años 1965 al 1990:

Los siguientes 25 años conforman una de las más estimulantes e intensas épocas
en la historia de la logística y la distribución física.

J. Bowersox (1975:83) se refiere a la época que empezó en el año 1965, como

“ Los años de la maduración del manejo de materiales y distribución física” .

El énfasis puesto en el servicio al cliente durante este periodo fue el factor más
importante en la maduración de la administración de la distribución física y de la
logística.

Así mismo los responsables de la distribución física comenzaron a tener voz en la

toma de decisiones sobre los inventarios, se reconoció que una operación logística
bien administrada podría tener efectos positivos en el flujo de efectivos, puesto
que reducía la longitud del ciclo de procesamientos de los pedidos y por tanto
acortaba el tiempo de recuperación de las cuentas por cobrar.
También en este periodo ocurrió la integración del manejo de materiales y la
distribución física.

Entre los acontecimientos que dejaron huella en esa época estuvo el

reconocimiento del significado de “administración logística” .

Aparece el proceso de planeación y control eficiente y efectivo en costo del flujo

y almacenamiento de materias primas de los inventarios de productos en proceso
y terminados, así como del flujo de la información respectiva desde el punto de
origen hasta el punto de consumo, con el propósito de cumplir con los
requerimientos de los clientes, por tanto se incluye los flujos tanto internos como
externos de materiales.

En esta función están incluidas las siguientes actividades: Transportes,

procesamientos de órdenes de trabajo y operaciones relacionadas con el centro de

14
la distribución, control de inventarios, compras, producción, ventas y servicios al
cliente.

Otros acontecimientos de la época: fueron la identificación y análisis de los roles

alternativos de la logística dentro de la empresa, es decir, ir logrando roles
protagónicos como es medir con precisión los impactos de la distribución física en
las ventas.

El concepto de Logística en los años 80 es el siguiente:

Modelo de optimización de los procesos que componen la cadena de

suministro.
Despegue del mercado de cadena de suministros
Tecnología: Uso del teléfono y en forma incipiente correo electrónico

En los años 90 el concepto de Logística se amplió:

Migración o un modelo de optimización de los procesos internos de

manera integrada, desde el abastecimiento, a la distribución y al cliente
final.
Tercerización de capacidades de cadena de suministros, así como el
transporte y el almacenamiento.
Tecnología: Auge de los Software específicos de cadena de suministros y
de herramientas relacionadas como catálogos electrónicos y mercados
virtuales.

En el siglo XXI: concepto de Logística:

Modelo de integración sincronizada de la cadena de suministro desde el

proveedor de origen hasta el consumidor final.
Alianzas estratégicas para el manejo de cadena de suministros de una
manera integrada.

15
 La gestión de cadena de suministros se convierte en un elemento clave en
la estrategia de las compañías.
Incremento en la complejidad de la gestión de la cadena de suministros.

Ventaja competitiva, oportunidad de impulso logístico, servicio a la

medida, relaciones con clientes.

Administración de relaciones con el cliente CRM (Costumer RelationSHIP

Managemet), generar la distinción competitiva mediante procesos de
adquisición, retención, crecimiento y desarrollo de clientes, centrados en la
creación de valor.

Estrategia del ECR (Efficient Customer Response), respuesta eficiente al

consumidor. La estrategia conjunta de fabricantes y distribuidores para
trabajar juntos y dar más valor a la cadena de suministros satisfaciendo así
las necesidades del consumidor.

Gran crecimiento del mercado logístico.

Tecnología: Uso de Internet y de tecnologías de integración de sistemas

para optimizar las relaciones de la cadena de suministros.

Como se puede observar en el cuadro siguiente tenemos el cuadro de actividades

claves para la logística.

16
 FIGURA N°04-ACTIVIDADES DEL PROCESO LIGISTICO

2.3.- LA LOGÍSTICA EN LA CONSTRUCCIÓN

La logística es un proceso multidisciplinario aplicado a una determinada obra para

garantizar el suministro, almacenamiento y distribución de los recursos en los
frentes de trabajo, asimismo se encarga de la estimación de las cantidades de los
recursos a usar y de la gestión de los flujos físicos de producción. Este proceso se
logra mediante las actividades de planificación, ejecución y control que tienen
como apoyo principal el flujo de informaciones antes y durante el proceso de
producción (adaptado de Cardoso y Silva, 1998) Cardoso (1996) propone una
subdivisión de la logística aplicable a la industria de la construcción:

• Logística Externa (de abastecimiento): se encarga de proveer materiales, equipos

y personal necesario para la producción de las edificaciones. Entre las actividades
que agrupa están: planeamiento y procesamiento de adquisiciones; calificación,
selección y adquisición; transporte de recursos hasta la obra; pago a los
proveedores, etc.

17
• Logística Interna (de obra): se encarga de los flujos físicos y de informaciones
necesarios para la ejecución de los procesos constructivos en la obra. Entre las
actividades más importantes tenemos el control de flujos físicos ligados a la
ejecución; gestión de interface entre los involucrados en el proceso de producción,
es decir proporciona la información necesaria para realizar sus actividades y la
gestión del lugar de trabajo, es decir lugares de almacenamiento, manipulación
interna, sistemas de transporte, etc.

2.4.-LA GESTIÓN DE LA CADENA DEL ABASTECIMIENTO

Anteriormente se definió a la logística como parte de la gestión de la cadena de

abastecimiento, sin embargo no se ha explicado en qué consiste dicha cadena. En
los siguientes párrafos se definirá este concepto.

Una cadena de abastecimiento es el conjunto de redes de organizaciones que están

envueltas, a través de enlaces corriente arriba y corriente abajo, en los diferentes
procesos y actividades que producen valor en forma de productos o servicios en
las manos del cliente final (Christopher, 1992)

Tommelein (2003) definió a la gestión de la cadena de abastecimiento (SCM)

como la práctica de un grupo de compañías e individuos trabajando
colaborativamente en una red de procesos interrelacionados estructurados con el
fin de satisfacer las necesidades del cliente final mientras todos los miembros de
la cadena se recompensan.
Logística

2.5 ENFOQUES GENERALES ACEPTADOS POR LA LOGISTICA

En las siguientes secciones se revisará los fundamentos del Lean Construction y el

Project Management Institute (PMI), dos metodologías que son mayormente

18
usadas en el país para la gerencia de proyectos. Asimismo, se explicará cómo
enfocan la logística y que herramientas proponen.

2.5.1 LEAN CONSTRUCTION (CONSTRUCCIÓN LEAN)

Para poder comprender en qué consiste el Lean Construction es necesario explicar

previamente las bases sobre las cuáles se apoya este nuevo enfoque.

2.5.2 LEAN PRODUCTION (PRODUCCIÓN LEAN)

Lean Production es una nueva filosofía que se basa en el sistema de producción

Toyota. Todo comenzó cuando el ingeniero Taichi Ohno reconfiguró el sistema de
producción de la Toyota para satisfacer la de demanda del mercado japonés que
exigía pequeños lotes pero de muchos modelos de productos debido a la escasa
demanda después de la Segunda Guerra Mundial. Taichi Ohno después de haber
visitado varias plantas americanas de producción en masa de carros buscó la
manera de mejorarla. Este tipo de producción hacía que las máquinas trabajaran al
máximo de su capacidad ocasionando desperdicios de sobreproducción1 que
muchas veces derivaban en defectos en los carros fabricados. Mientras que en
Estados Unidos apuntaban a minimizar el costo de cada parte, el objetivo de Ohno
era entregar un producto en el menor tiempo posible cumpliendo con los
requerimientos del cliente y sin inventarios (Ballard y Howell, 1999).

Para poder conseguir esto, Ohno buscó actuar sobre las causas de variabilidad o
desperdicios, es decir sobre lo que no aumenta el valor percibido por el cliente y
sobre las causas de inflexibilidad es decir, todo lo que no se adapta a las
exigencias del cliente (Womack, Jones y Ross, 1990). Ohno implementó una serie
de medidas tales como:

• Descentralizó la toma de decisiones, es decir los trabajadores paraban la línea

de producción si encontraban una parte o producto defectuoso. Asimismo, hizo el
proceso más transparente, a todo el personal se les dió información acerca de la

19
producción para que entiendan realmente lo que debían hacer y se comprometan
con los objetivos de la organización.

• Reemplazó el sistema centralizado de control de inventario mediante el kanban

que consiste en un conjunto de tarjetas y cajas que sirven para jalar los 1 Es uno
de los tipos de desperdicio establecidos por Shingo y que consiste en producir más
de lo necesario o que se produce a un ritmo más rápido del necesario materiales y
partes a través de sistemas de producción según las necesidades de los
consumidores.

• Diseño el producto en conjunto con el sistema de producción.

• Involucró a los proveedores mediante la renovación de sus contratos donde se

les incentivaba a reducir el costo de sus productos y participar en el proceso de
mejora continua del sistema.

En la década de los 80, empresas japonesas, americanas y europeas ya conocían

este sistema de producción y lo comenzaron a implantar. Pero no fue hasta el año
1990, cuando J. P. Womack y D. T. Jones publicaron “ The Machine that changed
the world” un libro que dio a concer la historia de la manufactura automotriz y
presentó un estudio acerca de las plantas de ensamblaje japonesas,
estadounidenses y europeas. En este libro documentaron el sistema de producción
Toyora al que denominaron “Lean Production” .

Lean Production se puede entender como una nueva manera de pensar y hacer las
actividades en contraposición a la forma tradicional de la producción en masa.
Esto se consigue mediante la aplicación de técnicas y principios en el diseño,
Abastecimiento y manufactura que son las actividades centrales para esta filosofía
según lo definido por Womack (1990).

La conceptualización del proceso de producción ha evolucionado pasando por tres

modelos, el primero ve a la producción como transformación (modelo de

20
transformación), el segundo adiciona a la transformación el flujo (modelo de
transformación y flujo) y el tercero adiciona al modelo anterior el valor (modelo
de Transformación, flujo y valor).

El primero modelo o llamado también de transformación ve a la producción como

un proceso de entradas y salidas. Este proceso se puede dividir en subprocesos de
conversión y como lo menciona Koskela (1992) el costo total del proceso se
puede minimizar mediante la disminución del costo de cada subproceso. Las
críticas a este modelo son que ignora los flujos como el movimiento, espera, etc.,
los cuales afectan la eficiencia de los procesos.

Figura N°05- MODELO DE TRANSFORMACION (KOSKELA, 1992)

El segundo modelo define a la producción como un flujo de materiales e

información que pasa entre los procesos de producción desde la entrega de las
materias primas hasta el producto final.

Aquí se hace una distinción entre dos tipos de actividades es decir las que añaden
valor y las que no. Las primeras se denominan así porque consumen recursos pero
no añaden valor al cliente y son las de actividades de flujo que se deben eliminar o
reducir mientras que las segundas son las de conversión que deben ser más
eficientes. Esta nueva conceptualización ha dado lugar a la nueva filosofía que se
conoce como Lean Production.

21
 Figura N°06- FLUJO DE MATERIALES E INFORMACION

Las raíces teóricas de esta filosofía de producción se encuentran en el JIT (Just in

Time o Entrega Justo a Tiempo) y en el TQC (Totally Cuality Control o Control
Total de Calidad). El primero es de origen japonés y tiene como objetivo eliminar
los desperdicios, Shingo (1984) reconoció los siguientes: sobreproducción, espera
para el siguiente paso, transporte innecesario, sobre procesamiento, inventarios
excesivos, movimientos innecesarios y productos defectuosos para lo cual busca
el mejoramiento continuo de los procesos. El segundo fue introducido por
Armand V. Feigenbaum en su libro “Control Total de Calidad” en 1956 y consiste
en involucrar a todas las personas de una compañía en un proceso de
mejoramiento continuo es decir, con cero defectos y sin desperdicios.

En 1996 James P. Womack y Daniel T. Jones definieron los cinco principios

básicos que caracterizan al Lean Production y que se conoce como el Lean
Thincking o Pensamiento Lean:

• Especificar los valores de un determinado producto que sólo pueden ser

definidos por el cliente.

• Identificar el flujo de valor o cadena de valor para el producto, es decir consiste

en analizar si cada paso en el flujo de valor es necesario o no y clasificar las
actividades que crean valor y las que no. Esto permitirá tomar acciones para
eliminarlas.

22
• Implementar un flujo continuo, es decir los componentes del producto deben
estar en constante movimiento. Esto implica que la empresa se flexibilizará y
responderá mejor a las demandas.

• Jalar la producción lo cual significa que sólo se producirá de acuerdo la demanda

del cliente. En otras palabras la producción no debería hacerse según las
previsiones de ventas sino sólo cuando el cliente lo requiera

• Perseguir la perfección a través del mejoramiento continuo porque para el Lean

Production siempre hay una mejor manera de hacer las cosas.

Lean Production con el tiempo ha demostrado ser una filosofía que va más allá de
la industria automotriz y que puede ser aplicada en diferentes campos como la
electrónica o la construcción. El reto constante es poder adaptar los principios y
técnicas a las características de cada campo.

LEAN CONSTRUCTION INSTITUTE (INSTITUTO DE LA

CONSTRUCCIÓN LEAN)

Lean Construction tiene como raíces al Lean Production y la primera persona en

introducir estos conocimientos en el ámbito de la construccion fue Koskela en su
tesis de doctorado “ Application of the New Production Philosophy to
Construction” en 1992.

Koskela demostró que al igual que en la industria manufacturera el proceso de

conversión es la base del funcionamiento de la construcción. El control en la
construcción apunta a contrastar cada actividad individualmente contra un
presupuesto y en caso se encuentren deficiencias en costo o tiempo de las
actividades se busca mejorarlas individualmente creyendo que así mejorará el
proyecto en conjunto; sin embargo se ignora que dichas actividades se
interrelacionan por flujos de materiales, mano de obra e información y que éstos

23
esconden desperdicios que afectarán el desempeño del proyecto. Asimismo,
cuando se diseña un proyecto no se hace considerando el proceso constructivo, es
decir no se toma en cuenta las restricciones que puedan existir en las fases
posteriores del proyecto lo que trae como consecuencia retrabajo y cambios de
órdenes.

El punto de partida para mejorar la construcción es cambiar la manera de pensar.

Koskela sugiere que la información y los flujos de materiales así como el flujo de
trabajo tanto en el diseño como en la construcción deben ser medidos en función
de sus desperdicios y del valor que agregan. Asimismo, señala que a pesar de las
peculiaridades de la construcción, los principios y técnicas de esta nueva filosofía
pueden ser aplicados en mejorar los flujos en la construcción.

Lean Construction es una nueva gerencia de producción basada en la entrega de

proyectos y que apunta a los siguientes objetivos:

• Maximizar el desempeño del proyecto atendiendo a los requerimientos de los

clientes en cada nivel del proceso.

• Diseñar conjuntamente el producto y proceso.

• Aplicar un control de producción desde el diseño del producto hasta la entrega.

• Minimizar o eliminar las actividades que no añaden valor.

• Reducir la incertidumbre asociada al proyecto en cuanto a costos y plazos.

En 1997 Glen Ballard y Greg Howell fundaron el Lean Construction Institute

(LCI) o Instituto de Construcción Lean cuyo propósito es reformar la gerencia de
producción en el diseño, ingeniería y construcción de proyectos. Lean
Construction desarrolló, en el año 2000, a partir de investigaciones el Lean Project
Delivery System (LPDS) o Sistema de Entrega de Proyectos Lean.

24
2.5.3 LEAN CONSTRUCTION LOGISTICS

En el 2007 Mossman introdujo el concepto Lean Construction Logistics

Logística Lean en la Construcción que consiste en todas las operaciones
necesarias para entregar una estructura o edificación previamente diseñada,
excepto que no incluye el hacer la edificación.

El lean Construction Logistics requiere de la coordinación entre los proveedores,

proyectistas y constructores que deben estar involucrados desde el inicio del
proyecto. Esto quiere decir que la logística emerge desde el diseño.

Asimismo, se plantean los puntos que se deben tomar en cuenta en la

implantación de un plan logístico lean debido a que la generación del valor para el
cliente no puede ser lograda sin ellos.

ASPECTO DETALLE
Toma en Cuenta cualquier aspecto que pudiera
Salud y Seguridad afectar la seguridad o salud tanto individual como la
del sitio.
Adquisiciones Gerencia de Adquisiciones
Seguridad de la Obra Manejo de seguridad de materiales, equipos, vecino
y futuros usuarios
Trafico Arreglos para el movimiento de los vehículos en el
sitio y sus alrededores
Personal de Proveer personal técnico y administrativo que se
Administración encargara del proyecto
Orden Almacenamiento limpio y ordenado de los equipos y
materiales
Desperdicio Manejo de los recursos fuera y dentro de obra
Información Flujo de información al personal, a los proveedores,
vecinos, comunidad y demás involucrados
Personal de
Administración Instalaciones previstas para el personal y la gerencia

Materiales Movimiento de los materiales desde la fuente hasta

el personal y retiro de desperdicios toma en cuenta
las diferente características de los materiales u las
restricciones que afectan su movimiento

25
 Infraestructura de la instalaciones de agua, desagüe y eléctricas
Obra
Equipos y Proveer equipos y herramientas
Herramientas
Tabla 1. Aspectos a tomar en cuenta en un plan logístico lean (Mossman, 2007)

Algunos autores como Ballard, Tommelien, Mossman, Arbulú, etc. Han

planteado algunas herramientas que apuntan a mejorar la logística:

Centros logísticos: son lugares fuera de la obra donde los materiales son
ensamblados, almacenados y distribuidos a la obra.

Kanban: Sistema de tarjetas que sirven para jalar los materiales desde la
obra de acuerdo a lo que se necesite.

Web: ayuda a proporcionar información en tiempo real así como sirve

para monitorear que las entregas de materiales se hagan a tiempo.

Last Planner: se le considera como un sistema de planeamiento de

logística porque ayuda a controlar la producción en la obra y por lo tanto
a reducir la variabilidad de la demanda. Esto significa que no todas las
actividades planeadas han sido ejecutadas y por lo tanto los recursos
para completar aquellas actividades se han quedado sin usar creando
desperdicios.

Algunas de estas herramientas como los centros logísticos no han sido aún
probadas en obras por lo que no se sabe si realmente funcionarán en la realidad.

Por lo tanto, el Lean Construction Logistics es un campo que recién se está

explorando quedando aún mucho camino por recorrer por lo pronto ya se han
comenzado a sentar las bases de este nuevo concepto.

26
2.5.4 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

El PMI es una institución líder sin fines de lucro en el área de la gestión de

proyectos que fue fundada en 1969 en los Estados Unidos. Actualmente cuenta
con más de 260,000 miembros en más de 170 países. Entre sus principales
objetivos se encuentran formular estándares profesionales, generar
conocimiento a través de la investigación y promover la gestión de proyectos
como profesión mediante sus programas de certificación. En 1987, el PMI
publica la primera versión del “Project Management Body of Knowledge”
(PMBOK) donde se intentaba reunir todas las prácticas generalmente aceptadas
en la dirección de proyectos. La tercera edición del PMBOK, publicada en el
2004, contiene mejoras acerca los fundamentos de la dirección de proyectos, es
decir la suma de conocimientos que son reconocidos como buenas prácticas.
Las herramientas y técnicas planteadas en el PMBOK pueden ser aplicados a
una amplia variedad de proyectos sin embargo se debe tener en cuenta que no
puede usarse uniformemente por lo cual el equipo de dirección del proyecto
debe determinar lo que es apropiado para cada proyecto.

La Guía del PMBOK, desarrollada por el Project Management Institute,

contiene una descripción general de los fundamentos de la Gestión de Proyectos
reconocidos como buenas prácticas.

Actualmente en su quinta edición, es el único estándar ANSI para la gestión de

proyectos. Todos los programas educativos y certificaciones brindadas por el
PMI están estrechamente relacionadas con el PMBOK.

27
2.5.4.1 EVALUACION DEL DESEMPEÑO DE PROVEEDORES:

Proceso para cuantificar la efectividad y eficiencia de una acción (Neely,

Gregory y Platts, 2005).

Análisis objetivo tanto de los proveedores existentes, mediante la evaluación

de los resultados anteriores, como una evaluación preliminar de los posibles
nuevos proveedores. Los proveedores suelen ser evaluados sobre la base de su
calidad técnica, la capacidad de producción, entrega, servicio, costo y la
capacidad de gestión (Glosario Bussiness Service US Berkeley).

Proceso para seleccionar o controlar a los proveedores (Lasch y Janker, 2005).

En otras palabras se puede decir que la evaluación del desempeño significa
medir la habilidad del proveedor de cumplir con sus obligaciones. Esto tiene la
finalidad de obtener información que ayudará a mejorar su desempeño durante
el proyecto o que servirá de base para decidir su continuidad en futuros
proyectos. Muchas veces en las obras, los proveedores y/o subcontratistas no
cumplen con la calidad y plazos establecidos. Esto genera retrabajos y pérdidas
de tiempo lo cual se traduce en costos adicionales al proyecto.

De acuerdo a lo anteriormente expuesto es vital que se seleccionen proveedores

y subcontratistas adecuados para lograr un buen desempeño del proyecto. Por lo
tanto se plantea un método de obtención de información de proveedores y
subcontratistas, dicha información puede ser usada en futuros procesos de
selección permitiendo que se tomen decisiones mejor sustentadas.

2.5.4.2 ALMACENES

El almacén tiene su origen en la palabra árabe “ AL M AIZAN” . Esta palabra

significa: Deposito.

28
DEFINICIONES.-

Existen diversas definiciones de Almacenes, mencionaremos las siguientes:

Los almacenes son parte de la logística que tiene como función proveer
el espacio adecuado para el alojamiento seguro y ordenado de los bienes
a través de un sistema para coordinar económicamente las actividades,
instalaciones y mano de obra necesarias para el control total de la
operación (Tompkins y Smith, 1988:93).

El almacén es una unidad de servicios en la estructura orgánica y

funcional de una empresa comercial o industrial, con objetivos bien
definidos de resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales
y productos. (García Cantú, 1995:16).

Es el lugar o espacio físico en que se depositan las materias primas, el

producto terminado a la espera de ser transferido al siguiente eslabón de
la cadena de suministro. (Manuel Pouerie Figueroa, 2008).

Es el sub proceso operativo concerniente a la guarda y conservación de

los productos con los mínimos riesgos para el producto, personas y
compañía, optimizando el espacio físico del almacén.

Es el lugar donde se guarda los diferentes tipos de mercancías. (Dr.

Eulogio Hurtado Dianderas, 2005).

29
Los objetivos generales de la función de almacenes son:

Según Tompkins y Smith, (1988:93-99), maximizar en el uso efectivo de

espacio, efectiva utilización de mano de obra y equipo, acceso listo a todos los
productos, movimiento eficiente de los bienes, máxima protección de todos los
productos y buen mantenimiento. El almacén es un punto intermedio en el
sistema logístico de inventarios donde los productos permanecen estibados o
almacenados, un almacén es una construcción utilizada para recibir, manejar y
almacenar el producto final mientras se distribuye para su venta.

Al tener en el almacén un producto, no se le agrega ningún valor solo se

mantiene en buen estado, la cual es una actividad estrictamente necesaria.

El valor de un almacén reside en tener el producto correcto en el lugar correcto

y en el tiempo correcto (Tompkins y Smith, 1988:96). Debido a esto un almacén
provee la utilidad tiempo – lugar que necesita una compañía para prosperar.

El objetivo primordial de las empresas que introducen un sistema de almacenes

es la optimización de costos, espacios y recorridos. (Manuel Pouerie, 2008).

Ciclo de almacenamiento

El ciclo de almacenamiento está compuesto por las siguientes etapas:

1.-Recepción de materiales.
2.-Almacenamiento propiamente dicho
3.-Despacho o entrega de materiales
4.-Control de los materiales.
5.-Codificacion de materiales

30
 ALMACEN DESPACH
RECEPCIO CONTROL CODIFICA
AMIENTO O O EN
N DE DE CION DE
PROPIAM TREGA DE
MATERIAL MATERIAL MATERIAL
ENTE MATERIAL
ES ES ES
DICHO ES

FIGURA N°07-CICLO DE ALMACENAMIENTO

Etapa 1.-Recepción

El almacén es el encargado de recibir los artículos que se compran o adquieren

Tompkins y Smith, (1988:97).

Su labor se divide en: descarga, desembalaje, inspección, verificación, chequeo,

ingreso o entrega a los depósitos, informando su llegada y elaborando su parte o
informe de recepción e ingreso.
.
Etapa 2.-Almacenamiento propiamente dicho.

Consiste en guardar los artículos ubicándolos y cuidándolos de manera que

puedan entregarse en condiciones de ser utilizados (conservabilidad), para ello
se debe contemplar aspectos relacionados con el espacio de que se dispone y los
artículos que se deben almacenar de manera de llegar a utilizar dicho espacio en
la forma más adecuada posible (Tompkins y Smith, 1988:98), permitiendo que
todos los artículos puedan ser alcanzados por el personal de almacén de
despachadores. Es función del personal de almacén ubicar los materiales de
acuerdo a lo establecido

31
Etapa 3.-Despacho o entrega.

Consiste en entregar los artículos que se guardan en almacén a cambio de una

orden o vale de salida o también denominada nota de entrega y constituye un
comprobante del movimiento efectuado. Sistema del que entra primero sale
primero en ingles Firts in firts out (Sistema FIFO):

Este sistema se utiliza para evitar que los artículos permanezcan mucho tiempo
en almacén sin ser entregados.

Entrega de artículos:

Los artículos solo pueden ser entregados por el almacén a cambio de una
orden o nota de salida debidamente autorizada, por lo tanto es
importante establecer ciertas normas para la entrega y asegurarse el
control de salida.

Formas de entrega:

La entrega de los artículos puede hacerse en el mismo almacén o se

puede entregar al consumidor, dependiendo de las formas de entrega y
del volumen de salida.

Etapa 4.-Control.

Desde la recepción del artículo hasta la entrega del mismo debe ser realizado
por el propio personal de almacén (Tompkins y Smith, 1988:98), salvo en los
controles cualitativos donde muchas veces tendrá que intervenir el personal
técnico para realizar el control de calidad.

32
Etapa 5.-Codificación

La codificación es indispensable para la buena administración de un almacén de

materiales y partes componentes para la manufactura, así como de productos
terminados para su venta. Todo articulo sea material o producto, debe tener un
nombre y un número que sirva de identificación unificada en los departamentos
de compras, ventas, almacenes, control de inventarios, procesamiento de datos y
contabilidad. Cada empresa ha de tener su propia codificación de acuerdo a sus
necesidades.

Relación del Almacén con las otras áreas de la empresa:

Con Contabilidad.

Se refiere a los registros que se llevan comparándose con la realidad de manera

de evitar pérdidas (Tompkins y Smith, 1988:98), como este almacén lleva un
registro valorizado de las existencias es lógico que se tenga que establecer
comparaciones entre sus registros y la realidad.

Con Compras.

Esta relación se refiere a las adquisiciones de los artículos que el almacén

requiere para reponer sus existencias por lo tanto es de interés para ambos
(almacén y compras), estar informados del movimiento de los artículos,
cantidades económicas, etc. (Tompkins y Smith, 1988:99), que permitan
determinar cuándo y cómo se adquirirá.

Con Ventas

La política de ventas es fundamental para las operaciones del almacén, ya que al

establecer el pronóstico de ventas se definen las necesidades de producción o
comercialización en la empresa.

33
Con Producción.

La relación debe ser de coordinación y no de subordinación mediante el

desempeño coordinado de ambos, producción puede contar con materiales que
requiere sin tener preocupaciones extras a su verdadera función.

Con Control de Calidad

El almacén debe coordinar y obtener la colaboración del área de control de

calidad.

La calidad de los materiales, repuestos y servicios que se adquieran con los

proveedores sean de la calidad adecuada.

Con Recursos Humanos

La relación entre el almacén y el área de recursos humanos debe ser de apoyo y

de interesarse por la capacitación y mejoramiento del personal, favoreciendo su
desarrollo y el de la empresa.

Con Mantenimiento

La coordinación entre el Almacén y el área de mantenimiento es fundamental a

fin de evitar una falta de abastecimiento e incremento en el stock de repuestos.

Existen otros tipos de relaciones como son las siguientes:

Relación de Almacén con Informática

Las tecnologías de la información han sido conceptualizadas como la

integración y convergencia de la computación, telecomunicaciones y la técnica

34
para el procesamiento de datos, sus principales componentes son el factor
humano, los contenidos de la información, equipamiento, el software y los
recursos financieros. De aquí lo importante que es la relación que se tenga con
el almacén.

Por tal motivo es importante que todo movimiento en almacén esté

debidamente registrado.

La comunicación debe ser muy fluida en los dos sentidos.

-Relación del Almacén con Seguridad

Aunque trabajen en un ambiente controlado, los trabajadores del almacén están

sujetos a una gran variedad de riesgos que pueden causar accidentes y evitar
posibles robos.

2.5.4.3 LAY OUT DE LOS ALMACENES

Las empresas desarrollan sus operaciones en instalaciones de diverso tipo:

plantas de transformación y-o ensamble, almacenes para materiales y
componentes o para productos terminados, puntos de ventas y-o de asistencia
postventa, oficinas, etc. En la configuración de las mismas convergen un
conjunto de decisiones distintas pero a la vez muy relacionadas que han de ser
adoptadas en las diferentes fases de la estrategia de operaciones. Entre estas, las
decisiones de distribución en planta son un elemento fundamental del plan
estratégico general de cualquier empresa y a su vez presentan un desafío
sustancial para la administración, pues muchas de ellas tienen efectos a largo
plazo que no se pueden revertir con facilidad. Estas decisiones determinan la
eficiencia de las operaciones, así como el diseño de los puestos de trabajo, por
lo tanto, resulta importante mejorar la práctica del diseño utilizando los mejores
enfoques disponibles.

35
El proceso de ordenación física de los elementos industriales de modo que
constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la
forma más adecuada y eficiente posible es precisamente a lo que se conoce por
Distribución en Planta. Esta ordenación de las áreas de trabajo, el personal y los
medios de producción debe ser la más económica para el trabajo, al mismo
tiempo que la más segura y satisfactoria para los empleados.

Al crear y poner en funcionamiento una unidad de producción, se determina en

primer lugar: qué, cuánto, cómo y con qué producir, definiéndose una serie de
factores a coordinar. La distribución en planta facilita dicha coordinación pues
pretende ordenar de la forma más satisfactoria, los elementos y equipos
disponibles, pudiendo estar fijado o no el espacio total donde se realizará la
ubicación. En general se comienza distribuyendo unidades globales o
departamentos, para posteriormente ordenar cada uno de ellos.

Los intentos por establecer una metodología que permitiera afrontar el problema
de la distribución en planta de manera ordenada comienzan en la década de los
50 del siglo pasado. Sin embargo, es Muther en 1961, el primero en desarrollar
un procedimiento verdaderamente sistemático, el Systematic Layout Planning
(en lo adelante SLP) que establece una metodología aplicable a la resolución del
problema independientemente de su naturaleza.

Los métodos precedentes al SLP son simples e incompletos y los desarrollados

con posterioridad son en muchos casos variantes de éste, más o menos
ampliadas, siendo el método de Muther el más difundido entre la bibliografía
consultada. De tal forma, es posible afirmar que el SLP ha sentado precedentes
y ha marcado un antes y un después en el diseño de instalaciones de producción
y servicios como área del conocimiento de la investigación de operaciones.

36
PRIMERAS APROXIMACIONES METODOLÓGICAS AL PROBLEMA
DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA:

MÉTODO DE IMMER

Diversos autores coinciden en señalar a Immer como el primero en crear (en

1950) una metodología común para la resolución del problema de distribución
en planta (Francis y White, 1974; Tompkins y White, 1984; Santamarina, 1995).

La técnica de Immer es simple en extremo, estableciendo tres etapas o pasos en

el proceso de resolución del problema:

Etapa 1: Plantear correctamente el problema a resolver.

Etapa 2: Detallar las líneas de flujo.

Etapa 3: Convertir las líneas de flujo en líneas de materiales.

El método atiende únicamente al principio de circulación o flujo de materiales,

y es aplicable solamente a los problemas de reordenación o ajuste menor de una
distribución ya existente.

MÉTODO DE ANÁLISIS DE SECUENCIA (SEQUENCE ANALYSIS) DE

BUFFA

El método desarrollado por Buffa (1955) puede considerarse un precursor del

SLP, pudiendo establecerse con éste muchas similitudes. El procedimiento, tal y
como se describe en Santamarina (1995); González Cruz (2001) y González
García (2005) es el siguiente:

Etapa 1: Estudio del proceso, recopilación de datos referente a actividades,

piezas y recorridos de éstas. Organización de estos datos en forma de
Hojas de Ruta y análisis de los requerimientos del sistema
productivo

37
 .
Etapa 2: Determinación de la secuencia de operaciones de cada pieza y
Elaboración de una tabla con dicha información (“ Sequence
summary” ).

Etapa 3: Determinación de las cargas de transporte mensuales entre los

diferentes departamentos que conforman el proceso. Esta
información se recoge en una tabla denominada “ Tabla de cargas de
transporte” (“Load summary” ).

Etapa 4: Búsqueda de la posición relativa ideal de los diferentes centros de

trabajo. Para ello se emplea el “Diagrama Esquemático Ideal” .

Etapa 5: Desarrollo del Diagrama esquemático ideal en un Diagrama de

bloques en el que los diferentes departamentos ocupan sus áreas
correspondientes y en el que se muestran las relaciones
interdepartamentales.

Etapa 6: Desarrollo del layout de detalle, en el que se especifican los sistemas

de manutención, sistemas de almacenaje, sistemas auxiliares de
producción y en definitiva, se establece la distribución que
finalmente se implementará.

Como ha podido apreciarse el método de Buffa de manera similar al método de

Immer utiliza para establecer la disposición de las actividades el flujo de
materiales entre actividades como criterio único. Sin embargo, ya en 1952,
Cameron1 había realizado las primeras referencias al uso de criterios
cualitativos en el diseño de las distribuciones de las actividades, que sí
consideraría posteriormente Muther en su SLP.

38
METODOLOGÍA DE REED

En 1961, Reed propone que el diseño de las instalaciones se realice siguiendo

un planteamiento sistemático en 10 pasos (Tompkins y White, 1984):

1. Estudiar el producto a fabricar.

2. Determinar el proceso necesario para fabricar dicho producto y sus
requerimientos.
3. Preparar esquemas de planificación del layout: en los que se especifique
información como las operaciones a realizar, los transportes y
almacenajes necesarios, inspecciones requeridas, tiempos estándar de
cada operación, selección y balance de maquinaria, requerimiento de
mano de obra, etc.
4. Determinación de las estaciones de trabajo.
5. Determinar los requerimientos de áreas para almacenamiento.
6. Determinación de la anchura mínima de los pasillos.
7. Establecimiento de las necesidades de área para actividades de oficina.
8. Consideración de instalaciones para personal y servicios.
9. Planificar los servicios de la planta.
10. Prever posibles futuras expansiones.

METODOLOGÍA DEL ENFOQUE DE SISTEMAS IDEALES (IDEAL

SYSTEMS APPROACH) DE NADLER

La metodología propuesta por Nadler en 1965, se concibió en principio para el

diseño de sistemas de trabajo, pero es aplicable, además, al diseño de la
distribución en planta de instalaciones. Esta es una aproximación jerárquica al
diseño; es más una filosofía de trabajo que un procedimiento.

39
Dicha aproximación se realiza partiendo del sistema ideal teórico que resuelve
el problema planteado, para ir descendiendo en el grado de idealidad/idoneidad
hasta alcanzar una solución factible al problema. El planteamiento se
esquematiza en la Figura N°07

Figura N°08. Esquema del "ideal systems approach" de Nadler. Fuente:

Elaboración de Diego Mas (2006).

El Sistema teórico ideal es un sistema perfecto de costo cero, calidad absoluta,

sin riesgos, sin producción de deshechos y absolutamente eficiente. El Sistema
ideal último representa una solución que la tecnología no permite implementar
en el momento actual, pero que previsiblemente lo será en el futuro.

El Sistema ideal tecnológicamente viable representa una solución para la que la

tecnología actual puede dar respuesta, pero cuya implementación en la
actualidad no es recomendable debido a algún motivo, por ejemplo, a su
elevado coste. El Sistema recomendado o recomendable, es una solución válida
al problema con una aceptable eficiencia y costo, y cuya implementación es
posible sin problemas. El sistema real o presente, es la implementación efectiva
o existente de la solución.

40
Los sistemas convencionales de diseño realizan una aproximación contraria al
problema. Comienzan con la solución existente y buscan mejoras a dicha
solución. El método de Nadler parte de una solución ideal no factible, para
aproximarse hacia la zona de factibilidad del espacio de soluciones del
problema.

METODOLOGÍA DE APPLE

Apple establece una secuencia muy detallada de pasos a realizar en el diseño del
layout de la planta industrial2. Esta propuesta es más específica y concreta que
las anteriores, concretándose en los siguientes puntos:

1. Obtener los datos básicos del problema.

2. Analizar dichos datos.
3. Diseñar el proceso productivo
4. Proyectar los patrones de flujo de materiales
5. Determinar el plan general de manejo de materiales.
6. Calcular los requerimientos de equipamiento
7. Planificar los puestos de trabajo de manera individualizada
8. Seleccionar equipos de manutención específicos
9. Establecer grupos de operaciones relacionadas
10. Diseñar las relaciones entre actividades
11. Determinar los requerimientos de almacenamiento
12. Planificar los servicios y actividades auxiliares
13. Determinar los requerimientos de espacio
14. Localizar las actividades en el espacio total disponible
15. Escoger el tipo de edificio
16. Construir una distribución en planta maestra
17. Evaluar y ajustar la distribución en planta
18. Obtener las aprobaciones necesarias
19. Instalar la distribución obtenida

41
 20. Hacer un seguimiento del funcionamiento de la instalación

METODOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN SISTEMÁTICA DE LA

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA (SYSTEMATIC LAYOUT PLANNING)
DE MUTHER

Esta metodología conocida como SLP por sus siglas en inglés, ha sido la más
aceptada y la más comúnmente utilizada para la resolución de problemas de
distribución en planta a partir de criterios cualitativos, aunque fue concebida
para el diseño de todo tipo de distribuciones en planta independientemente de su
naturaleza. Fue desarrollada por Richard Muther en 1961 como un
procedimiento sistemático multicriterio, igualmente aplicable a distribuciones
completamente nuevas como a distribuciones de plantas ya existentes. El
método (resumido en la Figura 2) reúne las ventajas de las aproximaciones
metodológicas precedentes e incorpora el flujo de materiales en el estudio de
distribución, organizando el proceso de planificación total de manera racional y
estableciendo una serie de fases y técnicas que, como el propio Muther describe,
permiten identificar, valorar y visualizar todos los elementos involucrados en la
implantación y las relaciones existentes entre ellos (Muther, 1968).

Como puede apreciarse en la figura 2, el diagrama brinda una visión general del
SLP, aunque no refleja una característica importante del método: su carácter
jerárquico, lo que indica que este debe aplicarse en fases jerarquizadas en cada
una de las cuales el nivel de detalle es mayor que en la anterior.

Fases de Desarrollo

Las cuatro fases o niveles de la distribución en planta, que además pueden

superponerse uno con el otro, son según Muther (1968):

42
Fase I: Localización. Aquí debe decidirse la ubicación de la planta a distribuir.
Al tratarse de una planta completamente nueva se buscará una posición
geográfica competitiva basada en la satisfacción de ciertos factores relevantes
para la misma. En caso de una redistribución el objetivo será determinar si la
planta se mantendrá en el emplazamiento actual o si se trasladará hacia un
edificio recién adquirido, o hacia un área similar potencialmente disponible.

Fase II: Distribución General del Conjunto. Aquí se establece el patrón de flujo
para el área que va a ser distribuida y se indica también el tamaño, la relación, y
la configuración de cada actividad principal, departamento o área, sin
preocuparse todavía de la distribución en detalle. El resultado de esta fase es un
bosquejo o diagrama a escala de la futura planta.

Fase III: Plan de Distribución Detallada. Es la preparación en detalle del plan

de distribución e incluye la planificación de donde van a ser colocados los
puestos de trabajo, así como la maquinaria o los equipos.

Fase IV: Instalación. Esta última fase implica los movimientos físicos y ajustes
necesarios, conforme se van colocando los equipos y máquinas, para lograr la
distribución en detalle que fue planeada.

Estas fases se producen en secuencia, y según el autor del método para obtener
los mejores resultados debe solaparse unas con otras.

43
 Análisis Producto-
Cantidad

Flujo de Relación entre

materiales actividades

Diagrama relacional de
actividades

Necesidades Espacio
disponible
de espacio

Diagrama relacional de
espacios

Factores Limitaciones
influyentes prácticas

Generación de alternativas

X Y Z

Evaluación

Selección

Instalación

Figura N°09. Esquema del Systematic Layout Planning. Fuente: En aproximación a

Muther (1968).

A continuación se describe de forma general los pasos del procedimiento.

Paso 1: Análisis producto-cantidad

Lo primero que se debe conocer para realizar una distribución en planta es qué
se va a producir y en qué cantidades, y estas previsiones deben disponer para
cierto horizonte temporal. A partir de este análisis es posible determinar el tipo
de distribución adecuado para el proceso objeto de estudio. En cuanto al

44
volumen de información, pueden presentarse situaciones variadas, porque el
número de productos puede ir de uno a varios miles. Si la gama de productos es
muy amplia, convendrá formar grupos de productos similares, para facilitar el
tratamiento de la información, la formulación de previsiones, y compensar que
la formulación de previsiones para un solo producto puede ser poco
significativa. Posteriormente se organizarán los grupos según su importancia, de
acuerdo con las previsiones efectuadas. Muther (1981) recomienda la
elaboración de un gráfico en el que se representen en abscisas los diferentes
productos a elaborar y en ordenadas las cantidades de cada uno. Los productos
deben ser representados en la gráfica en orden decreciente de cantidad
producida. En función del gráfico resultante es recomendable la implantación de
uno u otro tipo de distribución.

Paso 2: Análisis del recorrido de los productos (flujo de producción)

Se trata en este paso de determinar la secuencia y la cantidad de los
movimientos de los productos por las diferentes operaciones durante su
procesado. A partir de la información del proceso productivo y de los
volúmenes de producción, se elaboran gráficas y diagramas descriptivos del
flujo de materiales.

Tales instrumentos no son exclusivos de los estudios de distribución en planta;

son o pueden ser los mismos empleados en los estudios de métodos.

Entre estos se cuenta con:

Diagrama OTIDA
Diagrama de acoplamiento.
Diagrama As-Is
Cursogramas analíticos.
Diagrama multiproducto.
Matrices origen- destino.
Diagramas de hilos.
Diagramas de recorrido.

45
De estos diagramas no se desprende una distribución en planta pero sin dudas
proporcionan un punto de partida para su planteamiento. No resulta difícil a
partir de ellos establecer puestos de trabajo, líneas de montaje principales y
secundarias, áreas de almacenamiento, etc.

Paso 3: Análisis de las relaciones entre actividades

Conocido el recorrido de los productos, debe plantearse el tipo y la intensidad

de las interacciones existentes entre las diferentes actividades productivas, los
medios auxiliares, los sistemas de manipulación y los diferentes servicios de la
planta. Estas relaciones no se limitan a la circulación de materiales, pudiendo
ser ésta irrelevante o incluso inexistente entre determinadas actividades. La no
existencia de flujo material entre dos actividades no implica que no puedan
existir otro tipo de relaciones que determinen, por ejemplo, la necesidad de
proximidad entre ellas; o que las características de determinado proceso
requieran una determinada posición en relación a determinado servicio auxiliar.
El flujo de materiales es solamente una razón para la proximidad de ciertas
operaciones unas con otras.

Entre otros aspectos, el proyectista debe considerar en esta etapa las exigencias
constructivas, ambientales, de seguridad e higiene, los sistemas de manipulación
necesarios, el abastecimiento de energía y la evacuación de residuos, la
organización de la mano de obra, los sistemas de control del proceso, los
sistemas de información, etc.

Esta información resulta de vital importancia para poder integrar los medios
auxiliares de producción en la distribución de una manera racional. Para poder
representar las relaciones encontradas de una manera lógica y que permita
clasificar la intensidad de dichas relaciones, se emplea la tabla relacional de
actividades,consistente en un diagrama de doble entrada, en el que quedan
plasmadas las necesidades de proximidad entre cada actividad y las restantes

46
según los factores de proximidad definidos a tal efecto. Es habitual expresar
estas necesidades mediante un código de letras, siguiendo una escala que
decrece con el orden de las cinco vocales: A (absolutamente necesaria), E
(especialmente importante), I (importante), O (importancia ordinaria) y U (no
importante); la indeseabilidad se representa por la letra X.

En la práctica, el análisis de recorridos expuesto en el apartado anterior se

emplea para relacionar las actividades directamente implicadas en el sistema
productivo, mientras que la tabla relacional permite integrar los medios
auxiliares de producción.

Paso 4: Desarrollo del Diagrama Relacional de Actividades

La información recogida hasta el momento, referente tanto a las relaciones entre

las actividades como a la importancia relativa de la proximidad entre ellas, es
recogida en el Diagrama Relacional de Actividades. Éste pretende recoger la
ordenación topológica de las actividades en base a la información de la que se
dispone. De tal forma, en dicho grafo los departamentos que deben acoger las
actividades son adimensionales y no poseen una forma definida.

El diagrama es un grafo en el que las actividades son representadas por nodos

unidos por líneas. Estas últimas representan la intensidad de la relación
(A,E,I,O,U,X) entre las actividades unidas a partir del código de líneas que se
muestra en la Figura 4.

A continuación este diagrama se va ajustando a prueba y error, lo cual debe

realizarse de manera tal que se minimice el número de cruces entre las líneas
que representan las relaciones entre las actividades, o por lo menos entre
aquellas que representen una mayor intensidad relacional. De esta forma, se
trata de conseguir distribuciones en las que las actividades con mayor flujo de
materiales estén lo más próximas posible (cumpliendo el principio de la mínima
distancia recorrida, y en las que la secuencia de las actividades sea similar a
aquella con la que se tratan, elaboran o montan los materiales (principio de la

47
circulación o flujo de materiales).

Paso 5: Análisis de necesidades y disponibilidad de espacios

El siguiente paso hacia la obtención de alternativas factibles de distribución es

la introducción en el proceso de diseño, de información referida al área
requerida por cada actividad para su normal desempeño. El planificador debe
hacer una previsión, tanto de la cantidad de superficie, como de la forma del
área destinada a cada actividad.

Según Diego Más (2006), no existe un procedimiento general ideal para el

cálculo de las necesidades de espacio. El proyectista debe emplear el método
más adecuado al nivel de detalle con el que se está trabajando, a la cantidad y
exactitud de la información que se posee y a su propia experiencia previa. El
espacio requerido por una actividad no depende únicamente de factores
inherentes a sí misma, si no que puede verse condicionado por las características
del proceso productivo global, de la gestión de dicho proceso o del mercado.
Por ejemplo, el volumen de producción estimado, la variabilidad de la demanda
o el tipo de gestión de almacenes previsto pueden afectar al área necesaria para
el desarrollo de una actividad. En cualquier caso, según dicho autor, hay que
considerar que los resultados obtenidos son siempre previsiones, con base más o
menos sólida, pero en general con cierto margen de error.

El planificador puede hacer uso de los diversos procedimientos de cálculo de

espacios existentes para lograr una estimación del área requerida por cada
actividad. Los datos obtenidos deben confrontarse con la disponibilidad real de
espacio. Si la necesidad de espacio es mayor que la disponibilidad, deben
realizarse los reajustes necesarios; bien disminuir la previsión de requerimiento
de superficie de las actividades, o bien, aumentar la superficie total disponible
modificando el proyecto de edificación (o el propio edificio si éste ya existe). El
ajuste de las necesidades y disponibilidades de espacio suele ser un proceso
iterativo de continuos acuerdos, correcciones y reajustes, que desemboca
finalmente en una solución que se representa en el llamado Diagrama
Relacional de Espacios.

48
Paso 6: Desarrollo del Diagrama Relacional de Espacios

El Diagrama Relacional de Espacios es similar al Diagrama Relacional de

Actividades presentado previamente, con la particularidad de que en este caso
los símbolos distintivos de cada actividad son representados a escala, de forma
que el tamaño que ocupa cada uno sea proporcional al área necesaria para el
desarrollo de la actividad.

En estos símbolos es frecuente añadir, además, otro tipo de información

referente a la actividad como, por ejemplo, el número de equipos o la planta en
la que debe situarse. Con la información incluida en este diagrama se está en
disposición de construir un conjunto de distribuciones alternativas que den
solución al problema. Se trata pues de transformar el diagrama ideal en una
serie de distribuciones reales, considerando todos los factores condicionantes y
limitaciones prácticas que afectan al problema.

Entre estos elementos se pueden citar características constructivas de los

edificios, orientación de los mismos, usos del suelo en las áreas colindantes a la
que es objeto de estudio, equipos de manipulación de materiales, disponibilidad
insuficiente de recursos financieros, vigilancia, seguridad del personal y los
equipos, turnos de trabajo con una distribución que necesite instalaciones extras
para su implantación.

A pesar de la aplicación de las más novedosas técnicas de distribución, la

solución final requiere normalmente de ajustes imprescindibles basados en el
sentido común y en el juicio del distribuidor, de acuerdo a las características
específicas del proceso productivo o servuctivo que tendrá lugar en la planta
que se proyecta. No es extraño que a pesar del apoyo encontrado en el software
disponible en la actualidad, se sigan utilizando las técnicas tradicionales y
propias de la distribución en la mayoría de las ocasiones. De tal forma, sigue
siendo un procedimiento ampliamente utilizado la realización de maquetas de la
planta y los equipos bi o tridimensionales, de forma que estos puedan ir
colocándose de distintas formas en aquella hasta obtener una distribución

49
aceptable.

La obtención de soluciones es un proceso que exige creatividad y que debe

desembocar en un cierto número de propuestas (Muther, 1968 aconseja de dos a
cinco) elaboradas de forma suficientemente precisa, que resultarán de haber
estudiado y filtrado un número mayor de alternativas desarrolladas solo
esquemáticamente.

Como se indica, el Systematic Layout Planning finaliza con la implantación de

la mejor alternativa tras un proceso de evaluación y selección. El planificador
puede optar por diversas formas de generación de layouts (desde las meramente
manuales hasta las más complejas técnicas metaheurísticas), y de evaluación de
los mismos.

Paso 7: Evaluación de las alternativas de distribución de conjunto y selección

de la mejor distribución

Una vez desarrolladas las soluciones, hay que proceder a seleccionar una de
ellas, para lo que es necesario realizar una evaluación de las propuestas, lo que
nos pone en presencia de un problema de decisión multicriterio. La evaluación
de los planes alternativos determinará que propuestas ofrecen la mejor
distribución en planta. Los métodos más referenciados entre la literatura
consultada con este fin se relacionan a continuación:

a) Comparación de ventajas y desventajas

b) Análisis de factores ponderados

c) Comparación de costos

Probablemente el método más fácil de evaluación de los mencionados

anteriormente es el de enlistar las ventajas y desventajas que presenten las
alternativas de distribución, o sea un sistema de "pros" y "contras". Sin

50
embargo, este método es el menos exacto, por lo que es aplicado en las
evaluaciones preliminares o en las fases (I y II) donde los datos no son tan
específicos.

Por su parte, el segundo método consiste en la evaluación de las alternativas de

distribución con respecto a cierto número de factores previamente definidos y
ponderados según la importancia relativa de cada uno sobre el resto, siguiendo
para ello una escala que puede variar entre 1-10 o 1-100 puntos. De tal forma se
seleccionará la alternativa que tenga la mayor puntuación total. Esto aumenta la
objetividad de lo que pudiera ser un proceso muy subjetivo de toma de decisión.
Además, ofrece una manera excelente de implicar a la dirección en la selección
y ponderación de los factores, y a los supervisores de producción y servicios en
la clasificación de las alternativas de cada factor.

El método más substancial para evaluar las Distribuciones de Planta es el de

comparar costos. En la mayoría de los casos, si el análisis de costos no es la
base principal para tomar una decisión, se usa para suplementar otros métodos
de evaluación. Las dos razones principales para efectuar un análisis de costos
son: justificar un proyecto en particular y comparar las alternativas propuestas.
El preparar un análisis de costos implica considerar los costos totales
involucrados o solo aquellos costos que se afectarán por el proyecto.

INVESTIGACIONES POSTERIORES AL S.L.P.

Según Del Río Cidoncha (2003), la amplia aceptación de la metodología SLP, y

la extensión que los tres modelos de distribuciones básicas han tenido, ha sido la
causa de que no haya habido posteriores investigaciones de relieve en este
contexto.

Sin embargo, esto no es indicativo de que el problema de la distribución en

planta haya perdido interés en el ámbito de la ingeniería, sino todo lo contrario;
alcanzado un acuerdo prácticamente unánime sobre la metodología a utilizar,

51
los numerosísimos estudios posteriores en esta área del conocimiento de la
gestión de operaciones se han centrado en los dos pasos fundamentales del
procedimiento: la generación y síntesis de alternativas, a través de los
métodos de generación de layouts, y la evaluación y selección de las mismas,
por medio del estudio de las técnicas para la optimización de las soluciones.

Los métodos de generación de layouts, no sólo persiguen la enumeración

exhaustiva de todas las soluciones acordes con los requerimientos, sino que
cumplen una labor de filtro inicial de las mismas. Muchos son los métodos
propuestos y sólo la enumeración de los mismos abarcaría el contenido de una
tesis. Por esto, sólo se va a establecer una taxonomía genérica, destacando los
autores originales de cada uno de los procedimientos.

Se han establecido tres clasificaciones diferentes. Primero, por el carácter de la

función objetivo. Destacando, en particular, las técnicas multicriterio, hoy
unánimemente aceptadas, pero con formulaciones muy diversas según los
autores. En segundo lugar, atendiendo a la forma de generar la solución:
partiendo de una anterior (métodos de mejora) o creando una posible (métodos
de construcción). El tercer criterio utilizado para clasificar las metodologías ha
sido la manera de ubicar las actividades. Tres categorías fundamentales se han
fijado: los métodos basados en técnicas discretas, los que utilizan una
formulación analítica del problema y por último, aquellos que recurren a
particionar un dominio inicial, a través de algoritmos de corte.

En la Tabla 02, se representan dichas clasificaciones, se indican las

características diferenciadoras de los métodos y sus autores originales así como
la fecha de publicación de los trabajos.

52
 Tabla N° 02. Clasificación de los métodos de generación de layouts. Fuente: En
aproximación a Del Río Cidoncha (2003).

Criterios de Autor(es) y Año de

Método
clasificación publicación

Armour & Buffa (1963)

Tipo Cuantitativo
[CRAFT]
SEGÚN EL
CARÁCTER DE Muther (1961)
LA FUNCIÓN Tipo cualitativo
OBJETIVO [SLP]

Aditivo Rosenblatt, 1979

Multicriterio
No Aditivo Cano, 1987

Seehof & Evans (1967)

Métodos de construcción
[ALDEP]
SEGÚN LA
FORMA DE
Armour & Buffa (1963)
GENERAR LA Métodos de mejora
SOLUCION [CRAFT]

Donaghey & Pire (1990)

Métodos híbridos
[BLOCPLAN]

SEGÚN LA Técnicas discretas Gilmore (1962)

TÉCNICA
EMPLEADA EN Técnicas analíticas Heragu & Kusiak (1990)
UBICAR LAS
ACTIVIDADES Técnicas de corte Stockmeyer (1983)

53
No menos numerosas que los métodos de generación de layouts son las técnicas
de selección de soluciones disponibles en la actualidad. Una clasificación de
estas técnicas se refleja en la Tabla 2, en la que se incluye el origen de la misma
y el primero de los autores que la utilizó en la solución de problemas de
distribución en planta.

Tabla N°03 .Técnicas para la optimización de soluciones. Fuente: En aproximación a Del Río
Cidoncha (2003).

Autor(es) y Año de
Clasificación Descripción
publicación

MÉTODOS
Formulación Matemática Gilmore (1962)
EXACTOS

MÉTODOS
Técnicas asistidas por ordenador Armour & Buffa (1963)
GENERALES

TEORÍA DE Utiliza grafos

Buffa (1955)
GRAFOS planares y duales

Búsqueda aleatoria dirigida

SIMULATED Kirpatrick, Gelatt &
simulando el proceso de
ANNEALING Vecchi (1983)
enfriamiento del metal

Evaluación de soluciones utili-

TABU SEARCH zando condiciones tabú y me- Glover (1989)
moria de operaciones previas

ALGORITMOS Teoría de la evolución de

Tam (1992)
GENÉTICOS Darwin

FUZZY LOGIC Teoría de conjuntos borrosos Grobelny (1987)

INTELIGENCIA Emulación por el ordenador del

Akin (1979)
ARTIFICIAL racionamiento humano

54
Manejo de materiales.

El manejo de materiales según Magad y Amos (1985:37), puede ser definido

como un concepto organizacional el cual fomenta un sistema total de
aprovechamiento de planear, adquirir, almacenar, mover y controlar el material,
para optimizar todos los recursos de la compañía y proveer al cliente un servicio
consistente con las políticas de la misma.

El manejo de materiales integra todas las actividades de los materiales desde

que son recibidos, su flujo a través de las operaciones hasta la entrega final al
cliente.

El almacén es responsable de almacenar los bienes hasta que son requeridos.

Los principales objetivos del manejo de materiales:

-Reducir los costos

-Aumentar la capacidad productiva.

-Reducir los desperdicios.

-Mejorar las condiciones de trabajo

-Mejorar la distribución física.

55
CAPÍTULO 3
Material y Métodos

56
 3- MATERIAL Y METODO

3.1 Material:

Los materiales que han sido necesarios para realizar la investigación son.-

Microsoft Office WORD 2010.

Microsoft Office EXCEL 2010.
Software

3.1.1 Población:

La población en estudio son Empresas Constructoras de la

Provincia de Tumbes.

3.1.2. Muestra:

Empresa Constructora JORDAN S.R.L

3.1.3. Unidad de Análisis:

Área técnico- Logístico

3.2. Método:

La metodología a emplear es el modelo PMI y el método Lean

Construction logist.

57
3.2.1 Tipo de Investigación

Según el Propósito de la investigación, para mejorar el sistema del área

logística de la Empresa Constructora JORDAN S.R.L, esta es de tipo:

Aplicada: Debido a que los resultados de la

Investigación pueden ser aplicados a los procedimientos
logísticos como: Selección de Proveedores y control de
insumos en Obra, de la Empresa Constructora JORDAN
S.R.L

De acuerdo a la Técnica de Contrastación:

Descriptiva: Ya que es una investigación, la cual su meta

no se limita a la recolección de datos, sino a la
predicción e identificación de las relaciones que existen
entre dos o más variables.

Utiliza el método de análisis, se logra caracterizar un

objeto de estudio o una situación concreta, señalar sus
características y propiedades.

Combinada con ciertos criterios de clasificación sirve

para ordenar, agrupar o sistematizar los objetos
involucrados en el trabajo indagatorio, puede servir de
base para investigaciones que requieran un mayor nivel
de profundidad.

58
3.2.2. Diseño de Investigación:

En la Figura N°10 se puede apreciar los pasos metodológicos seguidos

para la realización del presente trabajo en estudio.

Tomando como base la teoría de sistema, caracterizaremos el sistema del

Gestión Logística de los almacenes de Obra (control de insumos en obra)
y Selección de Proveedores, efectuaremos un diagnóstico actualizado de
la empresa caso de estudio, identificaremos los problemas,
caracterizaremos el sistema de selección de Proveedores , control y
Distribución de materiales en Obra, pasamos a la jerarquización de los
problemas, priorizamos aquellos que más afectan o que son más factibles
de solucionar, teniendo ya las dificultades seleccionadas pasamos a la
planificación estratégico.

Una vez realizadas todas estas fases se obtuvo el producto final que es la
metodología diseñada y propuesta para solucionar la problemática de la
Empresa.

Figura N°10- Modelo para el diagnóstico y planeamiento estratégico

logístico para selección de proveedores y control de insumos en Obra
(almacén) de Empresa Constructora JORDAN S.R.L

59
 CONSTRUCTORA
JORDAN S.R.L

IDENTIFICAR
CARACTERISTICASDEL
INDICADORESDE DIAGNOSTICO
PROCESO DE SELECCION DE
GESTION (OBJETIVOS)
PROVEEDORES YEL
CONTROL DE MATERIALES

IDENTIFIACION DE
JERARQUIZACION DE
PRINCIPALES
PROBLEMAS
PROBLEMAS

IDENTIFICACION DELAS PLANIFICACION

POSIBLESSOLUCCIONES ESTRATESGICA
DEL PROBLEMA (PLAN DEGESTION

Figura N°10

3.2.3. Variables de estudio y operacionalización

3.2.3.1 Variables de estudio:

a) Variable Independiente (x).-

Implementación de un Plan Logístico para la Selección de

Proveedores, y para el control de Materiales en Obra.

60
 b) Variable Dependiente (y).-

Mejoramiento de la Gestión Logística.

3.2.3.2 Operacionalizacion de Variables:

a) Definición de la variable Independiente(x): Implementación de

un Plan Logístico para la Selección de Proveedores, y para el
control de Materiales en Obra.

Indicador 1: Manual de procedimientos para toma de inventarios.

Técnicas e instrumentos de obtención de datos:

- Instrumentos de evaluación.
- Estrategias de procedimientos.

b) Definición de la Variable Dependiente (y):Mejoramiento de la

gestión logística

Indicador 1: Indicadores económicos de la empresa.

Técnicas e instrumentos de obtención de datos:

- Actividad económica de la empresa

- Informes de los indicadores logísticos.

3.2.4. Instrumentos de recolección de Datos

Se realizaron encuestas asistidas, hoja de entrevistas, cuaderno de

anotaciones los que fueron aplicados al personal técnico que laborada en
la Empresa Constructora JORDAN SRL. A continuación se detallan las
características de la encuesta:

61
 CONTROL Y
DISTRIBUCION DE
MATERIALESEN
OBRA

ENCUESTAS

SELECCIÓN DE
PROVEEDORES

Figura N°11-CRITERIOS A EVALUAR EN ENCUESTAS

ENCUESTAS

Ev. Materiales (9Pgtas)

Ev. Personal (8 Pgtas)

Informacion (11 Pgtas)

Figura N°12-ESQUEMA DE ENCUESTAS

62
CARACTERISTICAS DE LA ENCUESTA:

A) OBJETIVO

Obtener indicadores que permiten conocer el comportamiento de la

Empresa Tumbesina Constructora JORDAN S.R.L en lo que refiere Al
control de materiales en obra, así como la selección de Proveedores.

B) TAMAÑO DE LA MUESTRA Y PERIODO DE LEVANTAMIENTO

Se encuestaron a 10 personas que laboran en el área técnica y logística

de la Empresa Constructora JORDAN S.R.L.

La Empresa Constructora JORDAN SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD

LIMITADA es una Empresa Mediana con 15 años de experiencia en el
Mercado de la Construcción de la Región de Tumbes dedicada
exclusivamente a contratar todo tipo de obras Edificaciones,
Infraestructura Vial, Agua, saneamiento y Obras especiales que licite el
estado.

El periodo de Levantamiento de la muestra se realizó en el mes de febrero

del 2014 y marzo 2014.

3.2.5. Procedimientos y análisis de datos

Para cumplir con los objetivos de la investigación se tiene previsto realizar

una búsqueda de información bibliográfica, seguida de un análisis de
todos los factores que influyen en la problemática, luego conceptuar una
metodología que apoyara la resolución de dicho problema para finalmente
validarla.

63
3.2.5.1 Diagnóstico

De las metodologías estudiadas se eligió algunas que son las más se

adaptan a la problemática principal del área logística: la selección de
proveedores y el control y distribución de materiales en obra.

Lo primero que se realizo fue a identificar la problemática en el área de

logística, que problemas presentaba la Empresa la cual se dedica al rubro
de la Construcción de todo tipo de obras civiles. A través de procesos de
Observación INSITU, de Entrevistas al personal y Encuestas se pudieron
determinar Indicadores de Gestión que reflejaban el Estado Actual de la
Empresa, proseguidas de un análisis FODA.

Las entrevistas se usan para describir y explorar una situación, entender

las perspectivas del personal, generar hipótesis, verificar hipótesis o tener
información más cuantitativa y real de la Empresa. Los informantes
claves son aquellos individuos que se seleccionan por su conocimiento
directo del tema de interés e injerencia en el área de estudio. Las
entrevistas se realizaron a diferentes categorías de personal tanto del
área técnica como del área logística para tener una mayor perspectiva del
caso.

Se utilizó también en esta etapa el método de observación a través del

recorrido por el área así como visitas a algunas obras que se encuentra
ejecutando la Empresa, observando que la problemática principal
correspondiente al control y distribución de materiales en obra son los
almacenes. Este método contribuyo a identificar y observar lo procesos
logísticos en el almacén y que fueron corroborados con las entrevistas
personales.

64
Una vez realizadas y aplicados los métodos antes mencionados se
procedió a un análisis estadístico para identificar los principales
problemas que afectan a la empresa

65
Jerarquización de los problemas

Se identificaron los problemas y se priorizaron, las posibles soluciones a

los problemas planteados fueron expresadas por los trabajadores durante
la realización de los talleres.
Estos resultados se exponen en el Capítulo IV de la Tesis.

Planificación Estratégica

La planificación estratégica se elabora a partir de las acciones necesarias

que se deben tomar aportadas por los trabajadores del área técnica de la
Empresa Constructora JORDAN SRL, en función de la identificación de
los factores centrales los cuales fueron jerarquizados con el fin de darle
prioridad a aquellos que más afectan.

Plan de acción

Para que las estrategias garanticen el tránsito de la situación existente a

la deseada es necesaria la elaboración de los planes de acción.

El plan de acción es un documento ordenador de las metas, objetivos,

decisiones, resultados, fuente de información, considera los plazos tiempo
para la transformación, los recursos humanos, financieros, que pueden
ser puestos en función del tema bajo estudio.

Las estrategias y sus planes de acción deben ser suficientemente flexibles

que permitan incluir o suprimir elementos para garantizar el cumplimiento
de los objetivos y resultados deseados para el periodo planificado.

Los planes de acción deben revisarse y actualizarse frecuentemente,

teniendo en cuenta los cambios del entorno, los resultados que se van
obteniendo y el balance de las fortalezas y debilidades (Análisis FODA).

66
Procesamiento estadístico y análisis de datos

Para el procesamiento y análisis de datos se han utilizado las siguientes

técnicas:

Análisis del Diagnostico participativo.

Jerarquización de los problemas.
Análisis FODA.
Análisis de las hojas de encuestas.
Análisis del cuestionario de las entrevistas.

El procesamiento y análisis de la información permite identificar las

principales limitantes que fueron aportadas en las entrevistas, encuestas y
revisión de documentos, luego validadas en los almacenes utilizando el
programa de Microsoft Excel para dicho procesamiento.

3.2.6. Técnicas de análisis de datos

Para la investigación de campo, las técnicas de recolección de datos

aplicadas en el caso de estudio tenemos:

A) Análisis FODA: Se usa para ilustrar al lector acerca de la situación

problemática de la investigación.

B) Análisis crítico: Se usa para decidir en base a operaciones

valorativas sobre cuál es la información verdaderamente útil para
incluirla en el modelo.

C) Entrevistas: Aplicada de forma grupal e individual, con el objeto de

conocer su opinión acerca de las condiciones en que desarrolla el
trabajo en el área logística.

67
 D) Encuestas: Consiste en abordar al personal para solicitar su
opinión acerca de los diversos cuestionarios. Esta pudo servir para
conocer la situación organizativa de la empresa, nivel de formación
del personal, el interés por el trabajo y otros.

E) Guía de observación: Consiste en recorrido in situ por todas las

áreas que comprende el almacén. Permitió conocer y experimentar
las dificultades que generalmente afronta el almacén

F) Técnicas estadísticas: Se utiliza para el procesamiento y análisis

de la información

G) Tormentas de ideas: Esta técnica se utiliza al inicio de la

investigación para generar alternativas que le permitan al
investigador encontrar alternativas de validación adicionales,
estrategias, representación gráfica.

Para la investigación documentaria, las técnicas de recolección de datos

aplicadas en el caso de estudio materia de esta investigación fue
necesaria la búsqueda de información secundaria a través de la revisión
de documentos, informes económicos, informes técnicos, datos históricos
y otras fuentes como: revisión bibliográfica, revisión de revistas, revisión
de tesis, uso de internet.

La información primaria se buscó de manera directa a través de las

entrevistas y encuestas al personal de la empresa JORDAN SRL

68
 ENCUESTAS

GUIA DE
ENTREVISTAS
OBSERVACION

INVESTIGACION
DE CAMPO
TECNICAS LLUVIA DE
ESTADISTICAS IDEAS

ANALISIS ANALISIS
FODA CRITICO

Figura N°13 : PASOS PARA LA INVESTIGACION EN CAMPO

FUENTE: ELABORACION PROPIA

69
 INFORMACION
PRIMARIA
(DATOS
DIRECTOS,ENETREV
ISTAS),ENCUESTAS

INVESTIGACION
DOCUMENETARIA

INFORMACION
SEUNDARIA
(LIBROS,TESIS,INT
ERNET,ETC)

FIGURA N°14: INVESTIGACION DOCUMENTARIA

FUENTE: ELABORACION PROPIA

70
CAPÍTULO 4
RESULTADOS

71
 4.- RESULTADOS

4.1.- RESULTADOS PARCIALES.-

Del proceso de recolección de datos mediante entrevistas,

encuestas y observación directa se obtuvieron los siguientes datos:
el diagnostico actual, la jerarquización de problemas y análisis
FODA

A) DIAGNOSTICO-CARACTERIZACION DEL OBJETO DE

ESTUDIO.-

La Empresa JORDAN S.R.L es una Empresa Tumbesina dedicada

al rubro de la construcción durante 15 años aproximadamente,
dedicada exclusivamente a licitar y contratar obras exclusivamente
con el Estado.
La misión de la Empresa es brindar a sus clientes obras de calidad
y dentro del plazo establecido con estándares de calidad
nacionales, cuenta con maquinaria propia, y personal capacitado.

En lo que refiere al área logística cuenta con personal capacitado

pero no el suficiente, es un área que no está muy bien organizada
y que presenta ciertas deficiencias durante los procesos de
ejecución de obra.

72
 SELECION DE PROVEEDORES

1.-CUENTA CON UNA CARTERA DE PROVEEDORES

100%

80%

60% % DE INCIDENCIA EN LA
EMPRESA
40%

20%

0%
SI NO

Figura N°15

En la Figura N°15, refleja que La Empresa Constructora JORDAN

S.R.L, según las encuesta realizadas al personal de logística, no
cuentan con una cartera de proveedores, y por lo que se pudo
observar, llevan un registro de proveedores de manera
desorganizada.

Se emplea el uso de documentos o facturas para poder acceder a

estos proveedores, y lo maneja directamente el área de Logística.

73
2.- QUE TIPO DE CONTACTO PREVIO SE TIENEN CON LOS
PROVEEDORES

Contacto con Proveedores

Se tiene contacto directo cob un asesor de confianza con el que se evalua el plan
de gestion para el respectivo material
Solo se tiene contacto por telefono o e-mail

solo se tienen los datos del contacto y estos se ulizar a la hora de hacer el pedido

las compras estan centralizadas y dicho contacto se tiene desde las oficinas de la
Empresa

10% 20%
20%

50%

Figura N°16

En la Figura N° 16 podemos observar que la Empresa Constructora

JORDAN S.R.L, realiza su contacto o negociación con proveedores
mayormente por vía telefónica si son proveedores locales y vía e-
mail si son proveedores nacionales o internacionales.

En 20% de incidencia tenemos que el contacto con proveedores a

través de asesores de confianza, así como se tienen los datos del
contacto y estos se utilizan a la hora que se hace el pedido.

El otro 10 % se realizan desde la oficina central de la Constructora

y el contacto es directo con el personal de planta.

74
3.- EN CASO DE QUE SE PLANTEEN, CUALES SON LOS CRITERIOS
QUE SE UTILIZAN PARA LOS SUBONTRATANTES

Indicadores de
productividad
minimos Cantidad de
10% obra
ejecutada
minima
periodica
20%
Calidad y
cumplimiento
50%
Plazos minimos
20%

Figura N°17

Para la Empresa Constructora JORDAN SRL según la encuesta

realizada los criterios más importantes para contratar
SUBCONTRATANTES son: en primer lugar el 50 % es para la
calidad de trabajo que realice y el cumplimiento del contrato, otro
criterio son los Plazos mínimos al igual que él % avanzado en obra
periódica, y como último en los indicadores de productividad
mínimos.

75
4.-HERRAMIENTAS QUE SOPORTAN CRUCE DE INFORMACION
DURANTE OBRA

60%

50%

40%

30%
% DE INCIDENCIA EN LA
20% EMPRESA

10%

0%
Radio camaras E-mails formatis y via celular
telefono actas en
fisico

Figura N°18

Otro de los puntos importantes dentro de obra es la comunicación,

según la encuesta se pudo determinar que la comunicación más
utilizada a través de formatos y actas en físico de manera más
formal y burocrática, en segundo lugar tenemos la tecnología vía
celular o correo electrónico.

76
5.- LAS COMPRAS EN OBRA SON:

% DDE INCIDENCIA

50%
30%
20%
0%
Centralizadas y las Auntonomia en el se gestionan los otros
gestiona personal de pedido - Carta abierta recursos en la oficina,
oficina con el proveedor pero la compra la
realia el personal de
obra

Figura N°19

En la quinta pregunta se pregunto acerca del proceso de compras,

según lo manifestado por el área logística se pudo determinar que
el proceso de compras en la mayoría de obras realizadas por la
empresa son autónomas, en el caso de otras obras de mayor
monto contratado superen los 2 millones a mas son gestionadas
por el personal de la oficina central pero la compra es realizado por
el personal de obra, o en otros caso es directo de la oficina
principal.

77
6.- CADA QUE CIERTO TIEMPO SE EVALUA EL DESEMPEÑO DE LOS
PROVEEDORES

PERIODO DE EVALUACION A
PROVEEDORES
% DE INCIDENCIA

80%

20%
0% 0%
SEMANAL MENSUAL CADA 3 MESES NO SE EVALUA

Figura N°20

Por ultimo en el grafico podemos observar que en el pregunta N°06

se consultó cada que tiempo se evaluaba a los proveedores, y
según lo manifestado no lleva un registro acerca del desempeño de
los proveedores y en algunos casos se realizado cada 3 meses.

A través de la Entrevista que se realizó al encargado del área

Logística y por Observación Directa se encontró siguiente:

78
La organización de la Empresa está dada de la siguiente manera.-

Figura N°21- ORGANAIGRAMA DE EMPRESA JORDAN SRL

La empresa trabaja bajo la modalidad de tres tipos de Proveedores,

por ser el Departamento de Tumbes pequeño y su posición

geográfica no se tiene toda la accesibilidad a todo tipo de

79
proveedores, por lo que JORDAN realiza su contacto con

proveedores.-

a) Locales: Proveedores del merado Tumbesino que proveen de

materiales como agregados, cemento, acero, aglomerantes,

alambres, etc.

b) Nacionales: Proveedores del Mercado Nacional por lo general

de Lima, Chiclayo y Piura, que proveen de materiales como

geosinteticos, tuberías de gran diámetro, tuberías especiales,

porcelanato, computadoras, etc.

c) Internacionales: Este tipo de proveedores son utilizados es

casos especiales de Equipamiento como Ascensores, Tarjetas

Inteligentes, Software Especiales.

Otro de los criterios que se pudo determinar es que Empresa en su

mayoría se obras que ejecuta utiliza empresas tercializadoras

80
 CONTROL Y DISTRIBUCION DE MATERIALES EN OBRA

1.- SE CONOCEN LOS METRADOS EXACTOS DE CADA TIPO DE MATERIAL

80%
70%
60%
50%
SI
40%
NO
30%
20%
10%
0%

Figura N°22

En la Figura N° 22 observamos que el 80 % manifiesta que los

metrados exactos de cada tipo materia y el otro 20 % manifiesta
que no, según lo entrevistado al área técnica y logística, se pudo
determinar que esto se debe a la modalidad que se contrate la
obra en la mayoría de obras que son licitadas bajo la modalidad de
Concurso- Oferta( Elaboración de Expediente Técnico y Ejecución
de Obra )la Empresa maneja los metrados exactos , pero en el
caso de otras modalidad no se tiene la certeza de que los metrados
sean exactos.

81
.2.- SE CONOCEN LOS DESPERDICIOS PROYECTADOS
PARA CADA TIPO DE OBRA

80%
70%
60%
50%
40% SI
30% NO
20%
10%
0%

Figura N°23

Al igual que la pregunta anterior lo manifestado por el personal

técnico y de logística, manifestaron que depende mucho de qué
tipo de obra y modalidad por la que se contrate. Pero casi siempre
se maneja una proyección para cada obra.

82
3.- ¿EN CASO LOS PROVEEDORES FALLEN SE TIENE UN PLAN DE
CONTIGENCIA CON OTROS PROVEEDORES Y SE TIENE UN STOCK
DE SEGURIDAD DE LOS PRINIPALES PROVEEDORES?

80%

70%

60%
50%
SI
40%
NO
30%
20%
10%
0%

Figura N°24

Según lo manifestado en la Figura N° 24, se obtuvo que en mayor

% se tiene previsto un plan de contingencia, esto dependerá
también de qué tipo de material es y si el mercado local es
suficiente para abastecerlo, por lo que se tiene que tener un control
en obra para preveer este tipo de inconvenientes, manifestó uno de
los encargados del área técnica.

83
5.- EXISTE UN DISEÑO Y PLANOS LAYOUT PARA LA
DISTRIBUCION DE ACOPIO DE MATERIALES y ALMACEN?

SI NO

100%

0%

Figura N°25

En la pregunta N° 06 se puede ver reflejado en la Figura N°25, que

la respuesta respecto a si existe un layout para acopio de
materiales y almacén fue unánime el NO, esto se debe a que este
término fue nuevo para la Empresa ya que no se aplica y de la que
no tenían conocimiento.

84
6.- PARA EFECTOS DE MOVILIZACION Y DESMOVILIZACION
DENTRO DE OBRA, SE TIENEN DEFINIDAS RUTAS DE ENTRADA,
SALIDA Y CIRCULACION DE MATERIALES.

100%
90%
80%
70%
60%
SI
50%
NO
40%
30%
20%
10%
0%

Figura N°26

En el caso de la Figura N° 26, con respecto a si se establecían

rutas de circulación de materiales en obra, la respuesta fue NO,
según lo manifestado la Empresa no había prestado atención a
estos criterios siendo nuevas perspectivas las preguntas.

85
7.- QUE TIPO DE ESTRATEGIAS SE USAN PARA EL CONTROL DE
ENTRADAS Y SALIDAS DE MATERIA DEL SITIO DE ALMACEN:

ESTRATEGIASDESALIDA Y ENTRADA DE MATERIAL A

ALMACES

SALIDASDE
MANERA
INFORMAL
40%

PEDIDOS
VERBALES
60%

Figura N°27

En la Figura N° 27 se pudo obtener un indicador la Informalidad en

que trabaja la empresa durante los procesos de Ejecución de Obra,
según lo Encuestado se pudo determinar que el control de salidas
de almacén se determinan por medio de “Pedidos Verbales” y
“Salidas de Manera Informal” manejados directamente por el
almacenero.

86
9.- CLASIFIQUE EN ESCALA 1 AL 5 EL GRADO DE CUMPLIMIENTO
DE LOS PROVEEDORES 1= MAS BAJO, 5= MAS ALTO

Figura N°28

En la Figura N°28, se obtuvo una Evaluación directa del área

logística a los distintos tipos de proveedores de manera general por
tipo de Insumos.

Por el tipo de material se refleja que la Evaluación a los

Proveedores es Buena, la mayoría de ellos cumplen dentro de los
plazos establecidos y con la calidad requerida.

87
B) JERARQUIZACION DE PROBLEMAS A TRAVES DE
RESULTADO DE ENTREVISTAS Y TALLERES GRUPALES CON
EL EQUIPO TECNICO-LOGISTICO.-

ITEMS PROBLEMA PRIORIZACION

01 Desorganización Primera

02 Informalidad Segunda

03 Mercado Local de proveedores Tercera

Cerrado

04 Recursos Humanos Cuarta

05 Capacitación Quinta

06 Comunicación Sexta

07 Sistemas Informativos Séptima

08 Técnicas de almacenaje Octava

09 Políticas de la Empresa Novena

10 Capital de Trabajo Decima

TABLA N°4-JERARQUIZACION DE PROBLEMAS

88
01) Desorganización:

Es el principal problema de la Empresa Constructora

Desorganización en el área logística de la empresa, no existe un
plan de trabajo en el área.

02) Informalidad:

Esta caracteriza se muestra en los procesos de selección de

proveedores y control de materiales.

03) Mercado Local de Proveedores Cerrado:

Carencia de Variedad de Proveedores Locales.

04) Recursos Humanos:

Poco personal, generando que muchos de ellos se ocupen de

varios temas a la vez.

05) Capacitación:

Falta de actualización del personal, introducción de nuevas

técnicas y herramientas que ayudarían al desempeño del aspecto
logístico.

06) Informalidad:

Esta caracteriza se muestra en los procesos de selección de

proveedores y control de materiales.

89
07) Comunicación:

Falta de buena comunicación, grado de comunicación deficiente.

08) Sistemas Informáticos:

Carencia de Software Informáticos para facilitación del

procesamiento de Información.

09) Técnicas de Almacenaje:

No se tiene buenas prácticas de almacenaje.

10) Factores Climáticos:

El personal está expuesto a factores climáticos como lluvias y calor

excesivo en trabajo de campo.

Siendo los principales problemas los 2 primeros:

Desorganización e Informalidad.

C) ANALISIS FODA:

Se realizó un Análisis Interno y un Análisis Externo del Área

Logística de la Empresa Constructora JORDAN S.R.L

90
FACTOR INTERNO

FORTALEZAS.-

Solvencia Económica.
Recursos Humanos.
Equipos, maquinaria y herramientas.
Trabajo en equipo.
Buen clima laboral.
Disponibilidad de los jefes para realizar cambios y mejorar el
Proceso de Gestión Logística
Proveedores confiables.
Experiencia en el campo de Construcción.

DEBILIDADES.-

No existe cultura organizacional

Carencia de Plan Logístico
Carencia de Personal
Falta de capacitación y actualización.
Falta de Software que apoyen la Gestión Logística
Falta de Sistema de Comunicación
Falta de Técnicas de Almacenaje.

FACTOR EXTERNO:

OPORTUNIDADES.-

Capacitación de Personal

91
 Creciente mercado de Construcción Tumbesino
Incremento de Clientes
Aprovechamiento de Información
Incursionar a nuevos mercados ( Merado Nacional)

.AMENAZAS

Competidores con mayores recursos.

Crecimiento Informal en el Mercado de Construcción
Pocos proveedores en el Mercado Tumbesino
Pérdida de clientes
Fenómenos Climáticos (Lluvias).

4.2 RESULTADOS FINALES:

Para determinar el resultado Final se procedió a la Planificación

Estratégica a través de un plan de gestión basado en 2 criterios
la Selección de Proveedores y el Control- Distribución de
Materiales en Obra, A continuación se detallan las Estrategias y
sus respectivas actividades:

92
1.-Estrategia 1: Mejorar la Gestión Logística a través de los
PROVEEDORES:

a) Actividades a realizar.-

1.-DEFINIR PROVEEDORES QUE VAS EVALUAR

2.-DEFINIR LOSCRITERIOSQUE VASEVALUAR

3.-OBTENER INFORMACION DE LA OBRA

(ESPECIFICACIONES, PLAZOS, METRADOS, COSTOS)

4.- EVALUAR EL DESEMPEÑO DEL PROVEEDOR

DURANTE OBRA

Figura N°29-PASOS A SEGUIR PARA EVALUAR PROVEEDORES

DEFINIR CRITERIO
PROVEEPROVEEDOR
ACTIVIDAD N°01: DEFINIR PROVEEDORES

A través de una cartera de proveedores, tener a los proveedores divididos

por rubros De servicios que brindan con los que se trabaja
constantemente en los últimos años,

93
ACTIVIDAD N°02: DEFINIR CRITERIOS

En primer lugar se deben seleccionar los criterios que se van a usar para
evaluar al proveedor. Para facilitar esta tarea se propuesto un catálogo de
criterios que han sido recopilados a partir de la que han sido recopilados a
partir de la revisión bibliográfica hecha sobre el tema. Asimismo, se
presentan algunas maneras de medir tales criterios.

ACTIVIDAD N°03: OBTENER INFORMACIÓN

Una vez que se han establecido los criterios y la forma de medirlos se

procede a obtener la información de los proveedores. La medición del
desempeño, en el caso de los proveedores de productos, es cada vez que
lleven el producto a la obra; y para el caso de proveedores de servicios
(subcontratistas), la medición puede ser semanalmente. En este útlimo
caso es conveniente hacerlo de esta manera para poder indicarles a los
proveedores sus puntos débiles para que puedan corregirlos.

ACTIVIDAD N°04: PONDERAR CRITERIOS

Al igual que en la metodología anterior aquí también es importante que la

persona que está evaluando establezca la importancia de cada uno de los
criterios para lo cual se usa el método del Scoring, es decir se usa una
escala que va del 1 al 5 para calificar cada criterio.

ACTIVIDAD N°05: DEFINIR EL GRADO DE DESEMPEÑO

Una vez seleccionado los criterios de evaluación y la manera de medirlos,

se pasa a establecer las escalas de evaluación que permitirán clasificar el
desempeño del proveedor para un determinado criterio.

94
 ACTIVIDAD N°06: EVALUAR EL DESEMPEÑO:

Después de haber obtenido la información necesaria para la evaluación

del desempeño del proveedor es necesario procesar dicha información
para se ha adaptado la Matriz de Evaluación de la Efectividad del Diseño
(Design Effectiveness Evaluation Matrix) que fue desarrollada por el
Insituto de la Industria de la Construcción (CII) en 1986. Dicha matriz es
usada para evaluar la efectividad durante el proceso de diseño en los
proyectos.

La matriz tiene cuatro componentes principales: los criterios, los pesos de

los criterios, grados de desempeño e índice de desempeño. La ventaja
principal de esta matriz es que permite trabajar cuantitavimente con la
información cualitativa.

DESEMPEÑO
N° CRITERIOS IMPORT PONDERADO BUENO REGULAR MALO
3 2 1
I Tiempo de Entrega
(Cumplimiento con las fechas
pactadas)
II Duración (Cumplimiento del
tiempo pactado en contrato
para la duración del trabajo)
III Cantidad (Cumplimiento con
la entrega de cantidad
pactada)
IV Calidad (cumplimiento de los
estándares o niveles de
calidad)
V Retrabajo (Capacidad para
hacer el trabajo sin errores)

95
VI Seguridad (Practicas seguras
para evitar riesgos)
VII Acciones Correctivas
(capacidad de respuestas a
reclamos)
VIII Flexividad (Capacidad de
respuestas a reclamos y
cumplimiento de garantías)
IX Funcionalidad (Desempeño en
el funcionamiento del
producto)
X Asesoría (Capacidad para
orientar al cliente)
PUNTAJE FINAL
INDICE DE DESEMPEÑO

TABLAN°05- MATRIZ DE DESEMPEÑO

El índice de desempeño es simplemente la suma de los puntajes

parciales.

Finalmente para saber cuál es el desempeño del proveedor es necesario

clasificar el índice obtenido en bueno, malo o regular puesto que esta
escala es la que se ha usado para evaluar a los proveedores. Por lo tanto
la clasificación que se plantea es la siguiente:

• Bueno: mayor a 2.
• Regular: mayor a 1 y menor o igual a 2
• Malo: menor o igual a 1.

La escala depende de los valores que la Empresa quiera tomar para

evaluar.

96
2.-Estrategia N° 02: Mejorar la Gestión Logística a través del Control
de Materiales en Obra

Para esta estrategia se propuso a través de método lean Construction

Logistics tomando en cuenta 3 puntos: Materiales, Orden y Desperdicios.

Materiales : Movimiento de los materiales desde la fuente hasta

el personal y retiro de desperdicios toma en cuenta las diferente
características de los materiales u las restricciones que afectan su
movimiento

Orden : Almacenamiento limpio y ordenado de los equipos y

materiales.

Desperdicios: Manejos de recursos dentro y fuera de Obra.

Actividad N°01 : Realizar un registro de los materiales utilizados

antes de la Ejecución de cada Obra, por medio de una hoja de cálculo de
Excel.

Actividad N°02 : Codificar y controlar la salida e ingreso de los

materiales empleados en obra.

Actividad N°03 : Realizar layout óptimo del almacén de obra, el

almacén de obra es independiente y no depende del almacén general.

Actividad N°04 : Realizar una ruta de evacuación y traslado de

materiales dentro de obra.

97
Actividad N°05 : Realizar una ruta de evacuación de los desperdicios,
donde serán acopiados y eliminados.

EJEMPLO APLICATIVO:

OBRA: MEJORAMIENTO Y REHABILITACION DE LA AV. BENAVIDES Y LA

INTERSECCION CON LA PRIMERA CUADRA DE LAS CALLES BOLIVAR, BOLOGNESI,
LOS ANDES , HUASCAR, JOSE GALVEZ, FRANCISCO IBAÑEZ Y JAEN DISTRITO DE
TUMBES-PROVINCIA DE TUMBES-REGION TUMBES

Modalidad : Concurso Oferta Financiamiento: Canon y Sobre Canon

Monto Contratado : S/. 7 833 111.02 (SIETE MILLONES OCHOSCIENTOS

TREINTA Y TRES MIL CIENTO ONCE CON 02/100 NUEVOS
SOLES

Plazo de Ejecución : 300 días Calendarios

1. Estrategia N°01: Plan de Gestión a través de Proveedores.

ACTIVIDAD N°01: DEFINIR PROVEEDORES

Proveedor a Evaluar PAVCO, para el suministro de tubería de 760 mm.

Para cambio de red colectora en Av. Benavides
E
ACTIVIDAD N°02: DEFINIR CRITERIOS

Los criterios a evaluar en este caso serán:

a) Tiempo de entrega: La fecha según lo manifestado por el

encargado de compras fue el día 11 de marzo del año en curso, el

98
 pedido se realizó con 1 mes de anticipación por ser una tubería
especial se tuvo que negociar con el Proveedor Nacional. Este fue
estregado en 25 de marzo del mismo mes.

b) Cantidad: los tubos fueron entregados en obra tal cual indicaba la

Orden de Compras.

c) Calidad: La Tubería suministrada cumple tal cual indican las

Especificaciones Técnicas del Expediente.

d) Asesoría: La Empresa te brinda asesoría de manera gratuita para

la instalación del tipo de tubería o algún accesorio que esta
necesitara.

ACTIVIDAD N°03: OBTENER INFORMACIÓN

La Empresa Proveedora PAVCO es una Empresa reconocida a nivel

Internacional y Nacional uno de los más grandes productores de tuberías,
y con un reconocimiento y posicionamiento en el mercado Grande, se
obtuvo contrato con ellos vía Correo Electrónico y luego se mantuvo
contacto con el encargado de Ventas.

ACTIVIDAD N°04: PONDERAR CRITERIOS

Se calificara al desempeño del Proveedor de 1 al 5.

ACTIVIDAD N°05: DEFINIR EL GRADO DE DESEMPEÑO

El grado de desempeño esta relaciona a 3 criterios: Bueno, regular, Malo.

99
 ACTIVIDAD N°06: EVALUAR EL DESEMPEÑO:

DESEMPEÑO
N° CRITERIOS IMPORT PONDERADO BUENO REGULAR MALO
3 2 1
I Tiempo de Entrega
(Cumplimiento con las fechas 5 29% X
pactadas)
III Cantidad (Cumplimiento con 4 24% X
la entrega de cantidad
pactada)
IV Calidad (cumplimiento de los 5 29% X
estándares o niveles de
calidad)
X Asesoría (Capacidad para 3 18% X
orientar al cliente)
PUNTAJE 17 100%
FINAL
INDICE DE
DESEMPEÑO 3
TABLA N°06- MATRIZ DE DESEMPEÑO APLICADA A EMPRESA PAVCO

ÍNDICE DE DESEMPEÑO DE LA EMPRESA PROVEEDORA PAVCO= BUENO

100
2.-Estrategia N° 02: Mejorar la Gestión Logística a través del Control
de Materiales en Obra

Actividad N°01: Se realizó un registro de materiales de obra (Ver anexo

N°02)

Figura N°30- HOJA DE EXCEL PARA CONTROL DE MATERIALES

101
Figura N°31- HOJA DE EXCEL PARA CONTROL DE MATERIALES

102
Actividad N°02: Se codifico y se realizó un control de materiales entrada
y salida de almacén.

Figura N°32- CODIFICACION DE MATERIALES EN HOJA DE EXCEL

103
Actividad N°03: Se realizó un Layout de Almacén de Obra.(Ver anexo
N°03)

Figura N°33- DISEÑO DE LAYOUT DE ALMACEN DE OBRA

104
Actividad N°04 : Se realizó una ruta de evacuación de los
desperdicios, donde serán acopiados y eliminados.(VER ANEXO N°04)

Figura N°34- RUTA DE EVACUACION DE MATERIALES

105
CAPÍTULO 5
Discusión de Resultados

106
 5.- DISCUSION DE RESULTADOS

5.1 CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS CON LOS RESULTADOS

VENTAJAS DEL MODELO PROPUESTO:

Optimización en el proceso de selección de proveedores, se puede

evaluar a los proveedores de manera práctica y ver su desempeño
para futuras obras.

Reduce tiempos al momento de planificar en obra, debido a que ya

se contara con un registro de desempeño de cada proveedor, por
lo tanto se contactara con los que tengan como indicador de
desempeño bueno

Optimización de tiempos en obras a través del control de

materiales en obra, ayudara a preveer que el almacén quede
desabastecido.

Mejora la cultura organizacional de la empresa.

Mejora el desempeño de los trabajadores que forman parte del

almacén, área logística y técnica.

Se trabaja en un mejor clima laboral y el sistema de comunicación

es mejor.

107
 Se tienen previstos las posibles rutas de evacuación de material,
mejorando el desarrollo de los procesos constructivos.

Se reducen tiempos, por lo tanto se reducen costos.

5.1.2 Contrastación de resultados con otros estudios similares

Habiéndose comprobado que existen pocas aportaciones

relacionadas con este tema de estudio, los resultados de la
investigación contrastados con otros estudios similares nos indican
que se requiere aplicar el método propuesto del presente trabajo
de investigación.

108
CAPÍTULO 6
Conclusiones

109
 CONCLUSIONES

Se identificó 10 principales problemas actuales de la Empresa

Constructora JORDAN SR, siendo los 2 principales: La
Desorganización e Informalidad, seguida de otras problemáticas
como son: Mercado Local de Proveedores cerrado, Recursos
Humanos insuficientes, Falta de Capacitación, Deficiente Sistema
de Comunicación, Carencia de Sistemas Informáticos, Deficiente
Técnica de Almacenaje, y como último Políticas de la Empresa y
Factores Climáticos(Lluvias).

Se propuso un Plan de mejora para la gestión logística de la

empresa constructora JORDAN S.R.L. en el Departamento de
Tumbes, basada en 2 criterios la Selección de Proveedores y el
Control de Materiales en Obra.

Se realizó el diagnóstico a la Empresa Proveedora PAVCO, que

provee a la Empresa JORDAN SRL con tuberías y accesorios,
siendo el índice de desempeño Bueno.

Se aplicó El Plan de Mejora Logística en la 1RA ETAPA de la Obra

en Ejecución: “MEJORAMIENTO Y REHABILITACION DE LA CALLE
BENAVIDES Y LA INTERSECCION CON LA PRIMERA CUADRA DE LAS
CALLES BOLIVAR, BOLOGNESI, LOS ANDES, HUASCAR, JOSE GALVEZ,
FRANCISCO IBAÑEZ Y JAEN DISTRITO DE TUMBES-PROVINCIA DE
TUMBES-REGION TUMBES.”:

110
o Control de Materiales: Se utilizó un formato de Excel para
llevar el control de materiales, clasificados por tipo de Sub-
presupuesto según el desarrollo de obra, se codifico los
materiales, se realizó un layout del almacén de obra así
como de la ruta de evacuación de materiales. (Ver Anexo 3
Y 4)

o Evaluación y Control de Materiales, se evalúa a un

Proveedor , que abastece a la empresa de tubería de
grandes diámetro, siendo su desempeño el óptimo.

111
CAPÍTULO 7
RECOMENDACIONES

112
 RECOMENDACIONES

Monitoreo de otras áreas de la Empresa como el área técnica, área

administrativa, para futuras evaluaciones, ya que durante el
desarrollo de la investigación se logró observar deficiencias en
ellas.

Implementar y Capacitar al personal con el manejo de Software.

Ampliar mercado de Proveedores, Realizar Estadísticas y Cuadros

acerca de Nuevos proveedores, con los que se pueda negociar.

Integrar al personal en todos sus niveles con los nuevos enfoques

logísticos y perspectiva de la construcción, y crear un compromiso
de parte de la Empresa Constructora a la innovación.

113
 BIBLIOGRAFIA

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ANEXOS

116
117