Memoria

Calidad, confianza y compromiso social
Plantilla Grupo CaixaBank

32 403
32.403 Cli t
Clientes
Plantilla CaixaBank 13,8 MM
29.990
Plantilla Servicios Centrales
Oficinas Retail
5,8%
Contratos indefinidos
4.851
Centros Especializados
95,7%
176
Nuevas incorporaciones Mujeres Red Internacional
1.071 52,6% 26
Mujeres en posiciones
directivas
37,0% Resultado atribuido
Gasto del Grupo
p
de Personal 1.047 MM€
Horas de formación 2.433 MM€
1,5 MM
On line Presupuesto
90% Obra Social “la Caixa”
Plantilla formada
500 MM€
Promociones
100%
5.035
Mujeres Accionistas
promocionadas más de
Encuesta de Clima 61,5% 682.000
Índice de
Satisfacción Global
73%
Capitalización
Índice de Calidad Bursátil
de RR.HH 18.782 MM€
109,7
2
ÍNDICE
RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN 2016
ACTIVIDAD 2016
LAS PERSONAS
Edad, género y antigüedad
Selección de personal
P
Personalld
de otras
t nacionalidades
i lid d
Ausencias
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Direcciones Territoriales
Servicios Centrales
Presencia internacional
CRECIMIENTO INTERNO
Detección y evaluación del talento
Programas de desarrollo
Centro de Desarrollo Directivo
Planes de formación
Actividad formativa
DATOS ECONÓMICOS
Beneficios sociales
ENTORNO
Organización
Cultura organizativa
Comunicación interna
Clima sociolaboral
Igualdad y conciliación
3
Recursos Humanos y Organización Contar con el equipo humano más preparado y dinámico
Reto 5 - Plan Estratégico 2015-2018
2016
La actividad del año 2016 ha dado soporte a los ejes Reto 1 Reto 2 Reto 3 Reto 4 Reto 5
transversales del Plan Estratégico para contribuir a la
adecuación
d ió del
d l modelo
d l de
d negocio i y los
l retos
t ded efi-fi Poner el foco en Conseguir una Gestionar Liderar la Contar con
ciencia. el cliente: rentabilidad activamente el digitalización el equipo humano
El modelo de gestión de personas ha puesto especial Ser el mejor recurrente capital de la banca más preparado y
banco en calidad superior al coste dinámico
foco en los aspectos clave del Reto 5, con avances
y reputación de capital
significativos en la formación en asesoramiento finan-
ciero el empowerment,
ciero, empowerment la implementación de una
cultura meritocrática y el impulso de la diversidad y la
igualdad de oportunidades.
Un equipo humano de 29.990 personas

El dimensionamiento de la plantilla se mantiene esta- cursos Humanos y Organización en la revisión de las
ble, con una importante rotación que ha permitido la estructuras y modelos organizativos y funcionales
optimización y el reequilibrio de los distintos seg- para que el equipo humano pueda dar una respuesta
mentos y territorios. ágil a los cambios permanentes del entorno (clientes,
competencia, digitalización, regulación…).
Se han producido 729 desvinculaciones voluntarias
i
incentivadas
ti d y ha
h habido
h bid 1.071
1 071 contrataciones,
t t i 820
contratos en prácticas para cubrir vacantes en terri-
torios deficitarios y 251 posiciones especializadas en
áreas emergentes de los Servicios Centrales y la Red
Comercial.
El dinamismo del modelo de negocio,

negocio con una na alta
especialización y una transformación paulatina del
modelo de oficinas, ha focalizado la actividad de Re-
4
RETO 5. do a incrementar el nivel competencial de nuestros Estos programas de posgrado han reforzado los
Contar con el equipo humano más preparado y dinámico profesionales para maximizar la aportación de valor. conocimientos, la integridad y los principios éticos de
las posiciones de Dirección de oficina y Gestión de
Certificaciones en asesoramiento financiero.
5.1 Desarrollo de las capacidades Impulso al cumplimiento normativo
carteras de Banca Privada y Banca Premier.
profesionales La nueva formación normativa desarrollada durante
Para garantizar el cumplimiento de los requisitos
2016 ha consolidado definitivamente la capacitación
exigidos por el regulador en materia de MiFID II y
profesional de todo el equipo de CaixaBank para
Continuamos adaptando la oferta de formación a las maximizar a su vez la calidad del asesoramiento
devenir líderes en calidad y reputación, dos de los
necesidades de las distintas áreas de negocio, financiero que ofrecemos a los clientes, CaixaBank se
retos estratégicos de la Entidad.
haciendo énfasis en las competencias y segmentos anticipa al sector y cierra el ejercicio 2016 con más de
clave, definidos en el Plan Estratégico y apostando 7.000 profesionales certificados, en colaboración con Escuelas de Formación. Modelo de aprendizaje
por la certificación externa a través de universidades la Universidad Pompeu Fabra y el Chartered Institute
En febrero de 2016 se p pusieron en marcha las
y escuelas
l de d negocio.
i Estas
E t acciones
i h contribui-
han t ib i f Securities
for S iti & Investment.
I t t
Escuelas de Formación, que pretenden poner a
disposición de todos los empleados de CaixaBank
una oferta formativa variada acorde a sus necesida-
des de desarrollo profesional.
Conocimientos, integridad y Formación Las Escuelas -Riesgos, Habilidades, Comercial, de
principios
i i i étiéticos normativa
ti
Rendimiento Sostenible, Finanzas y Liderazgo-
conforman el modelo de aprendizaje de la Entidad,
Aportación de valor que tiene como objetivo facilitar y apoyar el desarrollo
+
Desarrollo profesional de cualquier empleado de CaixaBank,
competencial independientemente del segmento al que pertenezca
o la función que desarrolle.
desarrolle
Certificaciones externas en Modelo
Asesoramiento Financiero Escuelas de Formación
5
RETO 5. Modelo de Liderazgo Transformador servir a aquellos que integran la organización y la

Contar con el equipo humano más preparado y dinámico sociedad en general. Así, el reto principal de nuestros
La finalidad de un modelo de liderazgo es que los
líderes es ser ejemplar y transmitir confianza y entu-
líderes de la organización ejerzan una influencia
5.2 Gestión descentralizada, con siasmo para conseguir los retos de forma comprome-
homogénea, coherente y en línea con la estrategia y
empowerment tida y ética.
valores de la organización sobre los diferentes grupos
de interés: accionistas, empleados, clientes, provee- Centro de Desarrollo Directivo (CDD)
dores y sociedad.
El CDD persigue fomentar las capacidades directivas
En esta línea, hemos continuado impulsando los de las personas que ocupan puestos clave en la
programas de Desarrollo Directivo con el fin de refor- Organización, ofreciendo programas de alto valor
zar el nuevo Modelo de Liderazgo Transformador que añadido.
apuesta por el liderazgo al servicio destacando princi-
Este año,, se ha p
puesto de nuevo el foco en los p
pro-
palmente
l t ell comportamiento
t i t ético
éti deld l líder,
líd que busca
b
gramas de Desarrollo de Liderazgo para DAN y, en el
programa “Liderando el Futuro” para Directores de
Área y de Departamento de SS.CC y directivos y di-
rectivas de empresas del Grupo.
Cuadro de
Alcance del Mando Adicionalmente, se ha trabajado especialmente en
Liderazgo
poner a disposición de nuestros directivos Programas
“Enfocados” al desarrollo de competencias clave para
Evaluación y la óptima ejecución de su función como habilidades
desarrollo del Desarrollo en comunicación y negociación.
Estilo. Liderazgo
Competencias
y comporta-
p Desarrollar un
mientos estilo de liderazgo
Hábitos de CaixaBank
Liderazgo Evaluación
Canales y
Identidad herramientas
de los líderes para su
despliegue
6
RETO 5. Política de Remuneraciones de referencia para todo el Grupo, de estas políticas y

Contar con el equipo humano más preparado y dinámico del modelo de gestión que de ellas se deriva.
La actividad de adaptación a las Directrices de la
Autoridad Bancaria Europea (EBA) y alineación con el Modelo de gestión del bonus de Banca Comercial
5.3 Adaptar la estructura de
Plan Estratégico de CaixaBank, ha culminado con la
compensación y los itinerarios En línea con los últimos años, la nueva propuesta de
actualización de la Política General de Remunera-
esquemas de valoración para la gestión del bonus de
profesionales ciones y la Política de Remuneraciones del Colectivo
los profesionales de nuestra Red Comercial pretende
Identificado para mantener actualizados nuestros sóli-
ser transparente y comprensible, objetivo en su medi-
dos procedimientos de gobierno corporativo.
ción, motivador para alinear esfuerzos de la Red con
Como complemento a estas políticas, en 2016 se ha los retos estratégicos de CaixaBank y estimular la co-
implantado el Protocolo de gestión de incentivos del operación dentro y entre los equipos.
Grupo y terceras empresas, consolidando la vocación
El esquema
q de cálculo del bonus p para 2017 se ha
elaborado teniendo en cuenta cuatro elementos fun-
Compensación Total damentales: la contribución a resultados, la calidad
en el servicio, el cumplimiento normativo y la cores-
Responsabilidades Retos ponsabilidad de los retos entre los DAN y los gestores
Prestaciones
Competencias Individuales/Equipo comerciales.
Fija Variable Beneficios sociales
 Carreras profesionales  Anual:  Plan de Pensiones

 Clasificación de oficinas – Programa de Retos  Préstamos
SS CC y DT
SS.CC
 Modelo de contribución de  Póliza Sanitaria
los Servicios – Programas de Bonus
 Ayuda estudios
Centralizados
– Incentivos
 Pagas especiales
 Largo plazo: (nacimiento - antigüedad)
– Plan ILP
7
RETO 5. Detección y Evaluación del Talento Con ello se ha conseguido un incremento de la pre-
Contar con el equipo humano más preparado y dinámico sencia de la mujer en los puestos de responsabilidad,
Durante 2016, se ha consolidado el proceso de Talen-
alcanzando el 37% de mujeres en posiciones directi-
to para la cobertura de posiciones directivas, incre-
5.4 Reforzar la cultura de la merito- vas.
mentando el número de ternas en la cobertura de
cracia y la diversidad todos los puestos directivos, basando la elección de Comunicación interna
candidatos en 3 ejes para reforzar las directrices del
La comunicación interna en CaixaBank se centra en
punto 5 del Plan Estratégico 2015-2018:
tres aspectos: dar a conocer las prioridades estratégi-
El impulso de las medidas de diversidad se ha mate-
• Meritocracia. Promoción basada en el mérito profe- cas y de negocio de la Entidad en cada momento;
rializado en la creación del Comité de Diversidad,
sional (talento, formación, competencias, aptitudes y difundir las políticas internas con repercusión en los
cuya misión es la elaboración, impulso y seguimiento
conocimientos específicos para el puesto). profesionales, las buenas prácticas y el reconocimien-
de acciones para aumentar la representatividad de la
• Diversidad. Incrementar la igualdad y la diversidad to interno y externo, a la vez que individual o colecti-
mujer
j en pposiciones directivas y evitar la p
pérdida de
de género. vo; y conocer las
l expectativas
t ti e inquietudes
i i t d ded todos
t d
talento. Para el seguimiento de las acciones defini-
los empleados para poder realizar una eficaz actua-
das, contamos con un equipo transversal que implica • Transversalidad. Elaborar ternas de opción al
ción de comunicación con ellos.
a varias áreas de la Organización, con el D.G. de puesto teniendo en cuenta a profesionales de otros
Negocio como Executive Sponsor. departamentos, áreas, Red Territorial, etc. Para conseguirlo CaixaBank dispone entre otros ca-
nales online, de la página “Personas” que, con más
De esta manera, se pretende impulsar el cambio y
de 1,9
1 9 millones de accesos al mes,
mes cada día publica
poner en valor la diversidad de género, facilitar la
diversas noticias alineadas con los tres objetivos
implantación de las acciones definidas y asegurar el
Evaluación Directiva anteriores, y este año se ha desarrollado el nuevo
avance del proyecto a través de indicadores asocia-
EPC “Canal Directo”, la bidireccionalidad del cual ofrece la
dos.
respuesta personal de la Alta Dirección a las inquie-
CaixaBank ha renovado el Certificado EfR (Empresa tudes formuladas por la plantilla en foros concretos.
Familiarmente Responsable) que otorga la Fundación Evaluación Evaluación Adicionalmente, y para reforzar la consecución del
MásFamilia, consiguiendo el nivel B+ (empresa pro- del Talento DIRECTIVO del
Directivo Rendimiento
Reto 5 del Plan Estratégico, nos hemos propuesto
activa) y se ha adherido al Observatorio Generación
contar con el equipo más preparado, dinámico, soli-
& Talento.
dario y positivo. Para lograrlo, hemos puesto en
marcha la campaña #equiposaludable, que promueve
F db k 180º
Feedback hábitos saludables entre todos los profesionales de la
Entidad.
8
Actividad 2016
Las Personas. EDAD, GÉNERO Y ANTIGÜEDAD
Hombres Total Mujeres
2016 2015 2016 2015 2016 2015

personas 14.226 (47,4%) 14.298 (47,7%) 29.990 29.972 15.764 (52,6%) 15.674 (52,3%)
edad media 44 43 42 42 41 41
antigüedad media 17 16 16 15 15 14
33 > 59 11
982 55-59 400
2.359 50-54 1.260
2.348 45-49 2.119
3.910 40-44 5.272
3.036 35-39 4.555
881 30-34 1.452
503 25-29 504
174 20-24 191
6.000 5.500 5.000 4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000 4.500 5.000 5.500 6.000
• La pirámide de población se mantiene estable

estable, presentando equilibrio generacional y de género
género.
• El reemplazo de desvinculaciones ha permitido seguir rejuveneciendo la plantilla.
10
Las Personas. SELECCIÓN DE PERSONAL
Procesos de selección interna específica Procesos de selección externa
Servicios Centrales. Gerentes, Gestores/ras, Empleados/das SS.CC Red
Total participantes 2.852 Contrato prácticas 24 846

Procesos cerrados 257 Posiciones específicas 180 5
Perfil de las personas incorporadas Becarios 29 1

Total 233 852
Edad media 42 años
Antigüedad media 15 años Perfil de las personas incorporadas
Mujeres 41 %
Edad media 27 años
Hombres 59 %
Mujeres 48 %
Hombres 52 %
Direcciones Territoriales. Responsables, Especialistas, Técnicos, Empleados/das Licenciatura, grado, máster, postgrado 99 %
Total participantes 5.691

Procesos cerrados 697
Perfil de las personas incorporadas
Edad media 41 años

Antigüedad media 14 años
Mujeres 42 %
H b
Hombres 58
8 %
• Continua la implantación del Plan Director de Selección 2015

2015-2018,
2018 con iniciativas como la campaña de social media para el reclutamiento y selección de perfil
junior para la Red comercial y los desarrollos tecnológicos del CV interno y evaluaciones de seguimiento automatizadas.
• Selección y contratación del equipo de Control & Compliance en SS.CC y de los equipos de nuevas aperturas de oficinas A y Store en la Red.
11
Las Personas. PERSONAL DE OTRAS NACIONALIDADES
688 personas de 67 nacionalidades diferentes a la española
Francia 84 Chile 6 Austria 1

Alemania 59 Cuba 6 Burkina Faso 1
Venezuela 55 Portugal 5 Canadá 1
Marruecos 42 Ucrania 5 Costa Rica 1
Suiza 39 Andorra 4 El Salvador 1
Italia 27 Bulgaria 4 Eslovenia 1
Perú 25 Dinamarca 4 Finlandia 1
Rumanía 25 Honduras 4 Guatemala 1
Polonia 24 República Dominicana 4 Guinea Ecuatorial 1
Argentina
g 23 Bielorrusia 3 Israel 1
Colombia 23 Bosnia y Herzegovina 3 Jordania 1
China 22 Eslovaquia 3 Kazajistán 1
Reino Unido 21 Moldavia 3 Lituania 1
Países Bajos 18 Nicaragua 3 Mauricio, Islas 1
Ecuador 16 Argelia 2 Mauritania 1
Brasil 15 Bolivia 2 Mozambique 1
Bélgica 15 Egipto 2 Pakistán 1
Uruguay 14 Grecia 2 Singapur 1
Estados Unidos 11 Irán 2 Siria 1
Rusia 10 Luxemburgo 2 Taiwán 1
Méjico 9 República Checa 2 Tanzania 1
Suecia 9 Turquía 2
India 7 Armenia 1
• La diversidad de nuestro equipo humano permite que sigamos prestando el mejor servicio a nuestros clientes
clientes, dando cobertura a sus necesidades de forma
personalizada.
12
Las Personas. AUSENCIAS
Índice de absentismo. Jornadas perdidas/jornadas totales:
2014 2015 2016
5,89% 5,40% 5,22%
643.217 días 599.559 días 575.324 días
Distribución por motivos:
2014 2015 2016
Enfermedad 2,68% 2,72% 2,64%
Accidente laboral 0,06% 0,06% 0,05%
Maternidad y adopción 1,58% 1,35% 1,25%
Paternidad 0,15% 0,14% 0,13%
Licencias legales y sindicales 1,42% 1,13% 1,15%
• Contención del índice de absentismo gestionable

gestionable, cumpliendo con el objetivo de estabilidad
estabilidad.
• El índice de absentismo global se sitúa en el 5,22%, consolidando la tendencia descendente de los últimos años, principalmente por la disminución de maternidades
y enfermedad común.
13
Estructura organizativa. DIRECCIONES TERRITORIALES
2016 2015 2016 2015

TOTAL RED País Vasco - Cantabria
Oficinas* 5.010 5.199 Oficinas 232 235
Plantilla 26.755 27.126 Plantilla 1.071 1.089
Galicia Navarra
Oficinas 196 199 Oficinas 149 157
Plantilla 785 771 Plantilla 825 831
Castilla y León - Asturias Aragón - La Rioja
Plantilla 1.352 1.390 Plantilla 629 626
Madrid Barcelona
Plantilla 3 152
3.152 3 377
3.377 Plantilla 5.490
5 490 5.378
5 378
Cast. La Mancha - Extremadura Cataluña
Plantilla 970 971 Plantilla 2.710 2.701
Andalucía Occidental Baleares
Plantilla 3.467 3.628 Plantilla 927 928
Canarias
Comunidad Valenciana
Oficinas 252 257
Oficinas 438 443
Plantilla 1.376 1.382
Andalucía Oriental y Murcia

Oficinas 403 414
* Oficinas Retail y Centros Especializados
• El modelo de Negocio de CaixaBank ha comportado un proceso de optimización y racionalización de la Red con una disminución del número de oficinas
oficinas,
manteniendo la presencia en el 93% de municipios de más de 5.000 habitantes. Desde RR.HH y Organización, se ha acompañado el proceso gestionando las
sinergias, incrementado el número de gestores especialistas y reforzando la formación en asesoramiento.
14
Estructura organizativa. SERVICIOS CENTRALES
Plantilla por áreas
2016
Presidencia 43
DE Comunicación,
Comunicación Rel.
Rel Institucionales,
Institucionales Marca y RSC 52
Secretaría General 119
Vicepresidencia 7
Consejero Delegado 18
DG Seguros y Gestión de Activos 14
DG N
Negocio
i 268
DG Recursos Humanos y Organización 105
DG Riesgos 220
DGA Auditoría Interna 139
DE Financiera 38
DE Medios 435
DE Banca Internacional 36
DE Intervención, Control de Gestión y Capital 161
SDG Control & Compliance 79
Total plantilla activa 1.734
• El compromiso de CaixaBank ante el contexto regulatorio y comercial actual se ha traducido en una apuesta por la adaptación de la estructura y del mapa funcional
de la Entidad.
15
Estructura organizativa. PRESENCIA INTERNACIONAL
Londres Varsovia
Frankfurt
París Europa Central y del Este Hong Kong / China
Nueva York
Milán
Portugal Estambul Pekín
Tánger
Argel Shanghái
Casablanca
Agadir El Cairo
Dubái
Hong Kong
Méjico
Nueva Delhi
Bogotá
Singapur
Lima
São Paulo
Johannesburgo Sucursales internacionales

Santiago de Chile
Oficinas de representación
Alianzas estratégicas:
2017: Argel, Agadir Portugal Hong Kong / China Europa Central Méjico
y del Este
• CaixaBank está presente en 4 continentes

continentes, con 26 sucursales internacionales y oficinas de representación
representación.
• Recursos Humanos y Organización contribuye a la selección y gestión del equipo humano de las más de 100 personas que conforman el equipo de la Red
Internacional.
16
Crecimiento interno. DETECCIÓN Y EVALUACIÓN DEL TALENTO
COMITÉ DE TALENTO • Detección, seguimiento y valoración del talento directivo clave.  43 Comités de Talento internos.
TALENTO DIRECTIVO • Evaluación y proceso de nombramiento de directivos y directivas.  396 procesos.

 657 evaluaciones
• Seguimiento de nuevos nombramientos y consolidación directiva.
 325 nombramientos.
FEEDBACK 180º • Evaluación de determinadas funciones por parte de sus equipos. Personas evaluadas / función:
 6 / Dirección Corporativa.
- Funciones Servicios Centrales: Dirección Corporativa, Dirección de Área,
Dirección de Departamento, Managing Director.
 20 / Dirección de Área y Departamento.
 14 / Dirección Territorial.
- Funciones Red: Dirección Territorial, Dirección Comercial, Dirección de Área de  11 / Dirección Comercial.
Negocio, Dirección de Centro de Empresas, Dirección de Centro de Banca  233 / Dirección de Área de Negocio.
Privada.
 61 / Dirección de Centro de Empresas.
 19 / Di
Dirección
ió d
de C
Centro
t d de B
Banca P
Privada.
i d
EPC DIRECTIVA • Evaluación y feedback por parte de la DT (para Dirección de la  647 evaluaciones.
Territorial, Dirección de Área de Negocio, Dirección de Centro de
Empresas, Dirección de Centro de Banca Privada) y Dirección de
Servicios Centrales.
• Proceso de evaluación periódica anual.
COACHING • Acompañamiento a directivos y directivas para facilitar su desarrollo  Coaching Ejecutivo: 5 directivos/vas.
profesional de forma individual y colectiva.  Coaching de Equipo: 3 equipos (40
directivos/vas).
• Continuamos avanzando en la implantación de la cultura de la evaluación del talento.

talento
• En 2016, el Feedback 180º (evaluación por parte de los equipos) se ha extendido a funciones directivas tanto de la Red como de los Servicios Centrales.
17
Crecimiento interno. PROGRAMAS DE DESARROLLO
Programa de liderazgo • Transmisión del estilo de liderazgo y cultura directiva de CaixaBank.  146 Direcciones de Servicios Centrales.
al servicio • Herramientas
H i t para ell autoliderazgo
t lid y la
l gestión
tió dde personas.
• Diseño, seguimiento y ejecución de planes de acción individuales
para la mejora de competencias.
Programa de • Acompañamiento del Gerente al inicio del ejercicio de la función.  96 Gerentes y Coordinadores/ras de Equipo.
Programas de desarrollo
compromiso al servicio • Introducción a los aspectos básicos del rol de gerente en CaixaBank.
de competencias y
• Refuerzo del modelo de liderazgo y de la dirección de personas
personas.
habilidades directivas
Programa GPS • Aspectos críticos del nuevo rol.  GPS DAN: 2 ediciones, 21 participantes.
• Habilidades directivas.  GPS SS.CC: 3 ediciones, 57 participantes.
• Sesión en grupo + coaching individual.
Programa PROA • Dirección de equipos comerciales

comerciales.  PROA DAN: 3 ediciones,
ediciones 23 participantes
participantes.
• Planificación y seguimiento de la actividad comercial.
• Habilidades directivas.
• Gestión del tiempo.
EVALUACIÓN POR • Evaluación y feedback por parte del responsable jerárquico.  27.003 personas evaluadas:
COMPETENCIAS (EPC) • Proceso de evaluación periódica anual (30 días).
días) – Red: 25
25.230
230
y GESTIÓN DEL • Establecimiento de planes de mejora individuales. – SS.CC: 1.161
RENDIMIENTO • Integración del modelo EPC en el sistema de Gestión del – SS.TT: 612
Rendimiento.
COACHING • Acompañamiento a directivos/vas para facilitar su desarrollo profesio-  Coaching de Transición: 89 directivos/vas.
nal de forma individual y colectiva.
MODELO DE LIDERAZGO • Modelo de Liderazgo Transformador incorporado a todos los  Actualmente integrado en los programas de
programas de desarrollo. desarrollo directivo.
• Impulso del cambio y motor de la innovación.
• Se han revisado los perfiles de competencias para adaptarlos al Plan Estratégico y al Modelo de Liderazgo de CaixaBank.
CaixaBank
• Los Directores de SS.CC han seguido el programa de certificaciones en coaching.
• En 2016, la Evaluación por Competencias (EPC) ha llegado al 100% de los profesionales no directivos.
18
Crecimiento interno. CENTRO DE DESARROLLO DIRECTIVO
Hitos 2016
Programas CDD a medida • Programa de Desarrollo de Liderazgo para DAN.  4 ediciones, 63 participantes.
del colectivo objetivo
• Programa “Liderando el Futuro” para Directores/ras de Área y
 1 edición, 26 participantes.
Departamento de SS.CC y directivos/vas de empresas del Grupo.
• Programa de continuidad para Directores/ras de Área y

Departamento de SS.CC
SS CC y directivos/vas
directi os/ as de empresas del Gr
Grupo.
po  1 edición,
di ió 15 participantes.
ti i t
Simulador bancario.
• Programas enfocados. Programas intensivos, diseñados para

directivos/vas con el objetivo de mejorar competencias y afrontar
los retos organizacionales con una metodología de aprendizaje
eminentemente práctica:
práctica
- Programa "Inteligencia Negociadora", para directivos/vas de  4 ediciones, 68 participantes.
Territoriales.
- Programa "El arte de la comunicación", para directivos/vas de  4 ediciones, 54 participantes.
Territoriales.
P
Proyectos
t d de aplicación
li ió • P
Proyectos
t ded mejora
j d
desarrollados
ll d por llos participantes
ti i t d de llos
programas del CDD transformados en cambios reales de la  12 sesiones, 184 participantes.
Organización.
Conferencias CDD • Enmarcado dentro del ciclo “Conferencias sobre el liderazgo”.  3 conferencias, 188 asistentes.
E
Espacio
i CDD Digital
Di it l • Consolidación del entorno
entorno, que lleva la relación entre directivos/vas y CDD al mundo online.
online
• Después de más de 5 años de éxitos,

éxitos el Centro de Desarrollo Directivo de CaixaBank culmina su actividad integrándose en el Departamento de Desarrollo de
CaixaBank.
19
Crecimiento interno. PLANES DE FORMACIÓN
• Escuelas de Formación EF Escuela de Finanzas

ER Escuela de Riesgos
EC Escuela Comercial
EH Escuela de Habilidades
ERS Escuela de Rendimiento sostenible
• Itinerarios específicos AgroBank

Plan de
Pl d Formación
F ió para Banca Privada y Banca Premier
la Red Territorial, Auditoría
Servicios Centrales y Internacional
Servicios Territoriales Oficinas “A” / Store
Nuevos Empleados/Empleadas
• Programas destacados DAF: Diploma en Asesoramiento Financiero Directores/ras de oficina, GBP y Banca Privada
CISI: Certificate in Wealth Management Directores/ras de oficina, GBP y Banca Privada
CAF: Posgrado en Información y Asesoramiento Financiero Subdirectores/ras de oficina
Diploma Experto en Ahorro y Previsión Directores/ras de oficina
Posgrado en Análisis del Riesgo Bancario Directores/ras y Subdirectores/ras de oficina
C
Curso bá
básico
i d de Ri
Riesgo B
Bancario
i Gestores/ras de Negocio
Sistemática de venta de productos. Proactividad comercial Subdirectores/ras, Gestores/ras de Negocio y
Empleados/Empleadas
• Formación normativa
Canales: Consultorías e instituciones de reconocido prestigio
• Se consolida la comunidad de Formadores Internos

Internos, como eje fundamental del Plan de Formación de CaixaBank.
CaixaBank Una figura clave dentro del equipo humano de
la Entidad, para crear un entorno de aprendizaje y buenas prácticas.
• Continua el impulso de la formación normativa de asesoramiento para el cumplimiento de MiFID II, un refuerzo a la reputación y a la calidad del servicio.
20
Crecimiento interno. ACTIVIDAD FORMATIVA
Personas formadas 29.990 100% de la plantilla Valoración participantes (sobre 4)
Horas de formación Presencial 142.558 10 % Satisfacción 3,2

Horas de formación Virtaula 1.329.579 90 % Aplicabilidad 3,2
Total horas de formación 1.472.137
Formadores Internos 1.972
Formación formal
Escuelas de Formación: ER EF EC EH ERS
Escuela de Riesgos Escuela de Finanzas Escuela Comercial Escuela de Habilidades Escuela de Rendimiento
Sostenible
Número de accesos 71.229 49.918 48.565 17.197 6.769

por Escuela
Formación informal
Accesos a materiales no corporativos 54.170
Lecturas en fórums 484.971
Materiales ubicados en bibliotecas:
Materiales corporativos 2.711
Materiales no corporativos 477
Plays en vídeos 285.200
• Durante 2016
2016, se han introducido las Escuelas de Formación como eje principal del modelo pedagógico de CaixaBank.
CaixaBank
• Continuamos desarrollando los itinerarios de formación específica para los segmentos clave: Banca Empresas, Banca Premier, Riesgos y CIB.
• CaixaBank ha ganado el premio “100 mejores ideas del año 2016” por la creación de la Escuela de Riesgos, otorgado por la revista Actualidad Económica.
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Datos económicos. BENEFICIOS SOCIALES
Concepto Descripción Personas beneficiarias
Plan de Pensiones Prestación a partir de la jubilación y cobertura de riesgo en activo 38.242

Póliza sanitaria Póliza sanitaria gratuita, extensible a familiares directos a un precio muy ventajoso 33.483
Préstamos Tipos de interés bonificado para hipotecas y préstamos personales cartera dic. 2016
28 266
28.266
Ayudas estudios:
Empleados y Empleadas Hasta el 90% de la matrícula - estudios universitarios 1.971
Descendientes Compensación económica para hijos/hijas menores de 25 años que estudien 20.136
Guarderías Compensación por hijos/hijas menores de 3 años 5.161
Gratificación por nacimiento Gratificación económica por nacimiento de hijo/hija 1.698
Gratificación por antigüedad A los 25 y 35 años de servicio 1.128
Complemento: Complemento hasta el 100 % del salario por situación de incapacidad temporal
IT, AT, maternidad/paternidad transitoria, accidente de trabajo y maternidad/paternidad 7.615
Ayuda por defunción Gastos derivados de la muerte de un familiar de primer grado 376
Otras ventajas financieras Condiciones especiales para dos cuentas corrientes, tarjetas de crédito y comisiones
• CaixaBank cuenta con un amplio programa de beneficios sociales para empleados y familiares
familiares, una de las principales fortalezas de la Entidad
Entidad.
• En el Radar del Clima realizado en 2016, los empleados de CaixaBank han expresado sentirse globalmente satisfechos con los beneficios sociales, puntuando con
un 92% de satisfacción (+1 respecto a 2015).
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Entorno. ORGANIZACIÓN
Principales hitos como respuesta a los cambios del entorno
Estructuras de soporte a nuevos negocios de SS.CC y Red

Revisión e implantación de nuevos modelos organizativos
clientes
Proyecto ‘OPTIMIZA’
Plan de reestructuración de los costes operativos
y mejora de la eficiencia Creación de la filial
CaixaBank Business Intelligence
Creación de la oficina
Digital inTouch competencia
Creación del nuevo
Centro operativo de control regulatorio
en Torre Sevilla
tecnología
regulación
l ió
• La actividad del equipo de Organización es una pieza fundamental para la constante adaptación de las estructuras y el dimensionamiento de la plantilla de
CaixaBank a las exigencias que demanda el entorno del negocio.
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Entorno. CULTURA ORGANIZATIVA
Meritocracia y Diversidad
→ Creación del Comité de Diversidad con el Director General de Negocio de CaixaBank,

como Executive Sponsor.
→ Integrada la visión meritocrática y de diversidad en las políticas y procesos de RRHH.
→ Renovación del Charter de la Diversidad.
→ Adhesión al Observatorio Generación & Talento
Talento.
→ Se han realizado 8 focus con Directivas de la entidad con el objetivo de identificar
Cultura palancas que potencien el acceso y la promoción en su desarrollo directivo.
Representatividad de la mujer en posiciones directivas

Modelo → Mejora continua: indicadores y certificaciones en igualdad.
de negocio
→ Renovación del Certificado EfR (Empresa Familiarmente Responsable) que otorga
Clima Liderazgo la Fundación MásFamilia, alcanzando el nivel B+ (Empresa proactiva).
y Talento
→ Pulsómetros y Focus group para profundizar en la efectividad de las medidas.
Estudio de clima 2013-2015
A raíz
í de
d los
l resultados
lt d d de lla encuesta
t dde clima
li 2015
2015, las
l líneas
lí de
d actuación
t ió prioritaria
i it i
se han centrado principalmente en los ámbitos de:
→ Condiciones de trabajo y barreras en el desempeño
→ Esquema de incentivos
→ Eficiencia del tiempo de trabajo
→ Desarrollo
→ Confianza y compromiso cliente
→ Participación y Escucha activa
• Se han revisado los procesos clave con mayor impacto en la promoción de la diversidad y la meritocracia.
meritocracia
• En el marco del Proyecto de Diversidad, se ha avanzado considerablemente en la representatividad de la mujer en posiciones directivas, alcanzando el 37% en
2016 (35% en 2014).
24
Entorno. COMUNICACIÓN INTERNA: HERRAMIENTA ESTRATÉGICA
Canal Personas Nueva campaña: Premios a los mejores equipos de Plan de Comunicación corporativo
#equiposaludable ventas MEV del Plan Estratégico 2015
2015-2018
2018
 1.977.192 accesos mensuales.  Promueve hábitos saludables entre todos  14 actos de reconocimiento al esfuerzo y  Apoyo al Plan Estratégico a través de:
 93.997 accesos diarios. los profesionales de la Entidad. buen trabajo de la Red de oficinas. – Plan de comunicación en Personas.
 615 noticias publicadas. – 9.698 profesionales apuntados a la  12.825 asistentes (43% de la plantilla). – Revista Corporativa Canal Caixa:
plataforma
plataforma.  926 profesionales premiados
premiados, repartidos PRESENTES DE FUTURO
FUTURO, un año de
 29.970 usuarios han accedido a
contenidos en 2016 (99,9% de la – 1.582 actividades relacionadas con los en 157 equipos de Oficinas y 74 premios avances en el Plan Estratégico.
plantilla). 3 ejes de la campaña: Bienestar Físico, individuales. – Folleto corporativo.
Actitud Positiva y Voluntariado.
Impacto de las noticias sobre el – 7.200 fotografías realizadas por los
Plan Estratégico en el Personas: participantes y subidas a la plataforma.
25% Reto 1: 159 noticias
10% Proyectos transversales: 65 noticias
18% Otros: 114 noticias
• En 2016
2016, destaca la iniciativa #equiposaludable para promover hábitos saludables entre todos los profesionales de CaixaBank.
CaixaBank Esta campaña se basa en la
definición de salud de la OMS: “La salud es un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades” y se
ha vertebrado en los ejes Bienestar Físico, Actitud Positiva y Voluntariado.
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Entorno. CLIMA SOCIOLABORAL
Radar 2016
Estudio 2016 – Ficha técnica

é I di d global
Indicador l b l de
d Clima
Cli Laboral.
L b l Media de todas las preguntas. % de “Totalmente de acuerdo” y “De acuerdo”.
Variación
Muestra → 2.500 personas
2016 73% +4
2015 69%
Respuestas → 1.266 respuestas
Error muestral: +/- 2,26% 50%
Resultados per dimensiones
Nivel de confianza: 95% Variación
2015
Cuestionario → 11 dimensiones de clima
Una organización en la que trabajar 89% +2
→ 67 ítems y una opción abierta
58 Encuesta de Clima Liderazgo y progreso de la Organización 79% =
7 Modelo de Efectividad Hay Group
2 preguntas específicas Responsable inmediato 79% +2
Orientación a los resultados 73% +7

Distribución → Internet (vía Web)
Cooperación y trabajo en equipo 72% +3
Fecha realización → Del 17 al 27 de enero de 2017
Orientación al cliente 71% +3
Compromiso 71% +3
Comunicación 68% +2
Condiciones de trabajo 67% +7
Entorno organizativo 66% +6
Motivación intrínseca 64% +4
50%
• Los resultados de la encuesta del año 2016 muestran una tendencia entre estable y de moderado ascenso respecto a 2015.
2015
• Los frentes de trabajo establecidos en el plan de mejora impactan positivamente en la opinión de los empleados, manteniéndose las fortalezas de liderazgo,
capacidad de competir y orgullo de pertenencia.
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Entorno. IGUALDAD Y CONCILIACIÓN
Mujeres en posiciones directivas, a partir de

Subdirección de oficina A y B
Plan Estratégico 2015-2018
Objetivo 2016 Objetivo 2018

36% 38%
35% 36% 37%

R d
Reducciones
i de
d jornada
j d C
Casos M j
Mujeres H b
Hombres
Cuidado de hijos 1.284 93,6% 6,4%
Cuidado de familiar hasta 2º grado 12 91,7% 8,3%
Cuidado de hijo enfermo 41 92,7% 7,3%
2014 2015 2016 2017 2018 Total 1.337 93,6% 6,4%
Medidas de conciliación – Casos 2016 (plantilla total) Excedencias Casos Mujeres Hombres
Cuidado de hijos 555 96,4% 3,6%

Permisos retribuidos Casos Mujeres Hombres Cuidado de familiar 20 85,0% 15,0%
Maternidad/adopción 1.320 98,6% 1,4% Cuidado de personas dependientes 2 50,0% 50,0%
Paternidad 726 0,4% 99,6% Mantenimiento de la convivencia 30 90,0% 10,0%
Ampliación maternidad 1.025 99,4% 0,6% Estudios 12 58,3% 41,7%
Ampliación paternidad 581 0,5% 99,5% Solidaria 5 60,0% 40,0%
Acumulación lactancia 1.034 96,5% 3,5% Razones personales no especificadas 8 62,5% 37,5%
Total 4.686 71,0% 29,0% Total 632 94,1% 5,9%
• El porcentaje de mujeres en posiciones directivas –a

a partir de Subdirección de oficina A y B
B– ha continuado incrementándose,
incrementándose alcanzando el 37%
37%.
• CaixaBank continua ofreciendo un amplio abanico de políticas para promover la diversidad, la corresponsabilidad y la conciliación de su plantilla.
27
MEMORIA DE RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN 2016
Av
Av. Diagonal, 621
Diagonal 621
08028 Barcelona
www.CaixaBank.com

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Calidad, confianza y compromiso social

Plantilla Grupo CaixaBank

RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN 2016

Un equipo humano de 29.990 personas

El dinamismo del modelo de negocio,

RETO 5. Modelo de Liderazgo Transformador servir a aquellos que integran la organización y la

RETO 5. Política de Remuneraciones de referencia para todo el Grupo, de estas políticas y

Fija Variable Beneficios sociales

 Carreras profesionales  Anual:  Plan de Pensiones

Las Personas. EDAD, GÉNERO Y ANTIGÜEDAD

Hombres Total Mujeres

2016 2015 2016 2015 2016 2015

982 55-59 400

2.359 50-54 1.260

2.348 45-49 2.119

3.910 40-44 5.272

3.036 35-39 4.555

881 30-34 1.452

503 25-29 504

174 20-24 191

• La pirámide de población se mantiene estable

Las Personas. SELECCIÓN DE PERSONAL

Procesos de selección interna específica Procesos de selección externa

Servicios Centrales. Gerentes, Gestores/ras, Empleados/das SS.CC Red

Total participantes 2.852 Contrato prácticas 24 846

Perfil de las personas incorporadas Becarios 29 1

Total participantes 5.691

Perfil de las personas incorporadas

Edad media 41 años

• Continua la implantación del Plan Director de Selección 2015

Las Personas. PERSONAL DE OTRAS NACIONALIDADES

688 personas de 67 nacionalidades diferentes a la española

Francia 84 Chile 6 Austria 1

Las Personas. AUSENCIAS

Índice de absentismo. Jornadas perdidas/jornadas totales:

2014 2015 2016

5,89% 5,40% 5,22%

643.217 días 599.559 días 575.324 días

Distribución por motivos:

2014 2015 2016

Enfermedad 2,68% 2,72% 2,64%

Accidente laboral 0,06% 0,06% 0,05%

Maternidad y adopción 1,58% 1,35% 1,25%

Paternidad 0,15% 0,14% 0,13%

Licencias legales y sindicales 1,42% 1,13% 1,15%

• Contención del índice de absentismo gestionable

Estructura organizativa. DIRECCIONES TERRITORIALES

2016 2015 2016 2015

Andalucía Oriental y Murcia

Estructura organizativa. SERVICIOS CENTRALES

Plantilla por áreas

Total plantilla activa 1.734

Estructura organizativa. PRESENCIA INTERNACIONAL

Johannesburgo Sucursales internacionales

• CaixaBank está presente en 4 continentes

Crecimiento interno. DETECCIÓN Y EVALUACIÓN DEL TALENTO

TALENTO DIRECTIVO • Evaluación y proceso de nombramiento de directivos y directivas.  396 procesos.

• Continuamos avanzando en la implantación de la cultura de la evaluación del talento.

Crecimiento interno. PROGRAMAS DE DESARROLLO

Programa PROA • Dirección de equipos comerciales

Crecimiento interno. CENTRO DE DESARROLLO DIRECTIVO

• Programa de continuidad para Directores/ras de Área y

• Programas enfocados. Programas intensivos, diseñados para