PROPUESTA DE MEJORAMIENTO AL PROCESO DE CAPACITACION

IMPLEMENTADO POR EL AREA DE GESTION HUMANA DE ALMACENAR S.A,

PARA TODOS SUS COLABORADORES

ANGELICA MARIA BOHORQUEZ VANEGAS

LAURA ANDREA TOVAR BELTRAN

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA
2008
 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO AL PROCESO DE CAPACITACION
IMPLEMENTADO POR EL AREA DE GESTION HUMANA DE ALMACENAR S.A,
PARA TODOS SUS COLABORADORES

ANGELICA MARIA BOHORQUEZ VANEGAS CODG. 11012445

LAURA ANDREA TOVAR BELTRAN CODG. 11011429

Docente
HUGO LEONARDO PABÓN PEREZ
Director área de investigaciones

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA
2008
 NOTA DE ACEPTACION

JURADO

JURADO

DIRECTOR

PRESIDENTE DEL JURADO

Bogotá, 24 de Julio de 2008

 AGRADECIMIENTOS

Quiero darle gracias a Dios por darme todo lo que tengo, por poner en mi camino
a tantas personas buenas, quienes han contribuido de forma significativa mi vida y
en mis proyectos.

A mi Mami (Vicky), por ser mi mejor amiga y mi apoyo incondicional, mi ejemplo de

vida, por estar siempre a mi lado y enseñarme a que debo tener la fortaleza de
continuar hacia adelante y buscar nuevos horizontes. Gracias por todo tu esfuerzo
y amor, por orientarme y cuidarme en cada etapa de mi vida; por ti estoy aquí.

A mi Papi (Jorge), a quien le debo las bases de mi carácter y fortaleza.

A mi Hermanito (Cristhian) que adoro, por darme su apoyo y cariño; además de

"darme siempre una manito" cuando lo he necesitado.

A mi Novio (Alberto), que se ha convertido en estos tres últimos años, en parte de

mi vida, por todo su apoyo y comprensión, que aunque no es fácil, siempre ha
estado allí cuando más lo he necesitado. Gracias por tu amor, respeto y
colaboración durante todo este proceso. Por compartir las alegrías, las penas y
por siempre tener palabras de aliento. Por que junto a ti, la alegría aumenta y la
tristeza se convierte en una palabra sin sentido.

A “Almacenar” y a mi jefe (Carlos Borrego) quienes me permitieron hacer este

proyecto en la empresa, pues para mi fue un gran honor aportar mis
conocimientos en beneficio de tan prestigiosa compañía.

Al Doctor Jaime Humberto Martínez, por asesorarnos lo largo de la tesis, por

compartir sus conocimientos e inspirar en nosotras mucha admiración.

Dedico este proyecto a mi Abuelita, quien fue mi mayor inspiración para terminar
la tesis. Me hubiera gustado que hubieras compartido este momento conmigo.

A todos MIL GRACIAS, porque cada uno puso en mi, su granito de arena para
ayudarme a lograrlo, que Dios los bendiga, porque han sido una bendición en mi
vida.

Los quiero mucho.

LAURA
A Dios
Por permitirme llegar a este momento tan especial de mi vida. Por los triunfos y los
momentos difíciles que me han enseñado a valorar cada día más lo que tengo.

A mi Mami (Teresa)
Por haberme enseñado todos los valores necesarios para ser cada día mejor,
inculcaste en mí el sentido de responsabilidad, gracias por tus consejos por ser mi
amiga, mi apoyo y nunca dejarme desfallecer en el proceso y sobre todo por el
amor que siempre me has brindado

A mi papi (Henry)
Por animarme a estudiar y apoyarme durante todo el proceso, me enseñaste a ser
fuerte, gracias por tu esfuerzo y amor, por orientarme y cuidarme durante toda mi
vida.
Por ustedes estoy aquí a los dos les debo todo en la vida, le agradezco el cariño,
la comprensión, la paciencia y el apoyo que me brindaron para culminar mi carrera
profesional, se que están orgullosos de mi.
¡Gracias por darme la vida y por ser mi motor! ¡Los quiero mucho!

A mis hermanos (Leidy y Junior)

Se que soy su mayor ejemplo de vida los amo con todo mi corazón, siempre
estaré a su lado cuando lo necesiten, gracias por todo el amor que me han
brindado.

Al doctor (Jaime Humberto Martínez)

Gracias por su tiempo, por su apoyo, así como por la sabiduría que me transmitió,
aprendí mucho durante este proceso.

A mis Familiares
A mis abuelas (Nuri y María) por brindarme todo su cariño las adoro, Nata gracias
por ser como una hermana, por ser mi confidente y amiga.
A mis padrinos por ser un ejemplo de vida y a todos mis familiares que me
resulta muy difícil poder nombrarlos en tan poco espacio, gracias porque de una u
otra forma me apoyaron les deseo siempre lo mejor

A mis jefes (Uldy, Alejandro, Santiago y Bruschi)

Por brindarme los espacios necesarios para llevar a cabo mi proyecto,

A mis amigos y compañeros

Son muchos y perdonen si no están todos Johana, Marcela, Camilo, Alex,
Guillermo, Elber, Laura, ustedes fueron testigos de mi proceso y todos de una u
otra forma me apoyaron y me dieron animo para seguir los quiero mucho

Gracias a todos: ANGIE

 CONTENIDO

pág.
INTRODUCCION

1. ASPECTOS RELEVANTES DEL ANTEPROYECTO 17

1.1 TEMA 17
1.2 PROBLEMA 17
1.3 OBJETIVOS 17
1.3.1 Objetivo General 17
1.3.2 Objetivos Específicos 17

1.4 JUSTIFICACION 18
1.5 DISEÑO METODOLOGICO 19
1.5.1 Tipo de investigación descriptiva 19

2. MARCO TEORICO 21

2.1 CONCEPTOS BASICOS DE CAPACITACION 21

2.1.1 Definición. 21
2.1.2 Fases de cambio mediante el entrenamiento o capacitación 23
2.1.3 Objetivos del entrenamiento o capacitación. 24
2.1.4 Proceso del entrenamiento o capacitación. 24
2.1.4.1 Inventario de necesidades de entrenamiento o capacitación
(Diagnostico.) 25
2.1.4.2 Programación del entrenamiento o capacitación. 31
2.1.4.3 Ejecución del entrenamiento o capacitación. 34
 2.1.4.4 Evaluación de los resultados del entrenamiento o capacitación. 36

2.2 DESARROLLO DE PERSONAS 37

2.2.1 Desarrollo de carreras. 38

3. INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA 41

3.1 RESEÑA HISTORICA 41

3.2 LOGO Y SLOGAN DE ALMACENAR 42
3.3 MISION 43
3.4 VISION 43
3.5 VALORES 43
3.6 FILIALES 44
3.7 RESPONSABILIDAD SOCIAL 44
3.8 PORTAFOLIO DE SERVICIOS 45
3.8.1 Productos y servicios. 45
3.8.2 Experiencia. 49
3.8.3 Cobertura. 51
3.8.4 Tecnología. 52
3.8.5 Beneficios. 52

3.9 ORGANIGRAMA 53
3.9.1 Primer Nivel. 55
3.9.2 Segundo Nivel. 56

3.10 DEPARTAMENTO DE GESTION HUMANA 57

3.10.1 Funciones del Gerente de Gestión Humana. 57
3.10.2 Funciones del Asistente de Gestión Humana. 58
3.10.3 Funciones del Asistente de Nomina. 58
 3.10.4 Funciones del Auxiliar de Gestión Humana. 58
3.10.5 Funciones del Aprendiz Sena. 58

4. DESCRIPCION DEL PROCESO DE CAPACITACION

IMPLEMENTADO POR EL AREA DE GESTION
HUMANA DE ALMACENAR 60

4.1 PROCESO DE CAPACITACION DE ALMACENAR 60

4.1.1 Objetivo. 60
4.1.2 Alcance. 60
4.1.3 Definiciones y referencias. 61
4.1.4 Descripción del proceso. 62

5. DIAGNOSTICO SELECTIVO AL PROCESO DE CAPACITACION 69

5.1 FUENTES DE RECOLECCION DE INFORMACION 69

5.1.1 Diseño de cuestionarios. 70

5.2 APLICACIÓN DE LOS CUESTIONARIOS 73

5.2.1 Tamaño de la muestra 73

5.3 TABULACION DE LA INFORMACION 76

5.4 ANALISIS DE RESULTADOS 77
5.4.1 Cuestionario No. 1. 77
5.4.2 Cuestionario No. 2. 95
5.4.3 Matriz Dofa. 114

6. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO AL PROCESO

DE CAPACITACION IMPLEMENTADO POR EL AREA
DE GESTION HUMANA PARA TODOS SUS COLABORADORES 117
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 125

BIBLIOGRAFÍA 127

ANEXOS 130
 LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Técnicas de entrenamiento en cuanto al uso 33

Tabla 2. Técnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo 34

Tabla 3. Ejecución del entrenamiento 35

Tabla 4. Detección de necesidades de capacitación en selección de

Personal 62

Tabla 5. Detección necesidades por el director del área /

sistema de calidad(auditorias). 63

Tabla 6. Detección de necesidades de capacitación por evaluación de

desempeño 67

Tabla 7. Tamaño de la muestra 73

Cuestionario 1

Tabla 8. Que temas de capacitación ha recibido 89

Tabla 9. Que otros temas le gustaría conocer 92

Cuestionario 2

Tabla 10. Que temas de capacitación ha recibido 107

Tabla 11. Que otros temas le gustaría conocer 110

 LISTA DE GRAFICOS

pág.
CUESTIONARIO 1.

Grafico 1. Como le ha parecido el proceso de capacitación 77

Grafico 2. Propósitos de Almacenar y el proceso de capacitación 79
Grafico 3. Necesidades de entrenamiento 80
Grafico 4. Necesidades de entrenamiento en el cargo y funciones
específicas 81
Grafico 5. El proceso es consecuente con el desempeño en el trabajo 82
Grafico 6. Actualización de los planes de capacitación 84
Grafico 7. Enfoque de la capacitación hacia el liderazgo 85
Grafico 8. Ocupación de cargos de mayor nivel y responsabilidad 87
Grafico 9. Conocimientos en otras áreas o campos de acción 88
Grafico 10. Temas a tratar según el cargo 90

CUESTIONARIO 2.

Grafico 1. Como le ha parecido el proceso de capacitación 95

Grafico 2. Propósitos de Almacenar y el proceso de capacitación 96
Grafico 3. Divulgación del plan de capacitación 98
Grafico 4. Necesidades de entrenamiento en el cargo y funciones 99
específicas
Grafico 5. El proceso es consecuente con el desempeño en el trabajo 101
Grafico 6. Actualización de los planes de capacitación 102
Grafico 7. Competencia de los planes de capacitación 103
Grafico 8. Ocupación de cargos de mayor nivel y responsabilidad 105
Grafico 9. Conocimientos en otras áreas o campos de acción 106
Grafico 10. Temas a tratar según el cargo 109
 LISTA DE ANEXOS

pág.

Anexo A. Aplicación Muestreo Sistemático a colaboradores

de Almacenar. 130
 GLOSARIO

AMENAZAS: son barreras que pueden impedir que un proyecto se lleve a cabo o
una empresa logre sus objetivos.

BASC: es un sistema integral de gestión y administración de la seguridad y control

de todas las actividades de la Compañía, de adopción voluntaria, para el
mejoramiento continúo de los estándares de seguridad aplicados en las empresas.
Esto con el fin de lograr que las mercancías no sean contaminadas por ninguna
sustancia extraña.

BPM: buenas prácticas de manufactura, son normas de trabajo que garantiza la

calidad del producto, están basadas en parámetros mundiales y son aceptadas
por los gobiernos. Son de cumplimiento obligatorio según la industria.

C.L: también llamados centros logísticos, son bodegas destinadas a cada cliente
para la custodia y manipulación de sus mercancías. Estos centros son
administrados por personal especializado, que brinda la mayor eficiencia y
exactitud, definiendo los puntos de control, estableciendo un correcto seguimiento
a los procesos y asegurando la calidad del trabajo entregado.

COACHING: es una forma de desarrollar y producir grandes saltos en el

aprendizaje de gerentes y ejecutivos. Es una conversación, un diálogo entre el
coach y el coachee, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de
reflexión y de acción en el coachee.

COMPETENCIA: es la interacción armoniosa de las habilidades, conocimientos,

valores, motivaciones, rasgos de personalidad y aptitudes propias de cada
persona que determinan y predicen el comportamiento que conduce a la
consecución de los resultados u objetivos a alcanzar en la organización.

COPASO: comité Paritario de Salud Ocupacional constituye un medio importante

para promocionar la Salud Ocupacional en todos los niveles de la empresa, buscar
acuerdos con las directivas y responsables del Programa de Salud Ocupacional en
función del logro de metas y objetivos concretos, divulgar y sustentar prácticas
saludables y motivar la adquisición de hábitos seguros.

DEBILIDADES: son desventajas competitivas que se presentan cuando no se

implementan estrategias generadoras de valor.
FORTALEZAS: son las ventajas competitivas propias de una empresa, las cuales
generan beneficios a la organización.

MANAGEMENT: define la misión de la empresa, motiva y organiza las energías

de los colaboradores a fin de cumplirla.

MATRIZ DOFA: también conocida como matriz FODA o análisis SWOT en inglés),
es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategia.
Generalmente es utilizada para empresas, pero igualmente puede aplicarse a
personas, países, procesos, etc. Su nombre proviene de las siglas: Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

OPORTUNIDADES: son condiciones favorables en el entorno que podrían

generar beneficios al tomar iniciativas sobre ellas en el modo adecuado.

SARLAFT: es el sistema de administración que deben implementar las entidades

vigiladas para protegerse frente al riesgo de Lavado de Activos / Financiamiento
del Terrorismo (LA/FT), la sigla SARLAFT traduce: Sistema de Administración de
Riesgos del Lavado de Activos y Financiación del Terrorismo.

SARO: significa Sistema de Administración del Riesgo Operativo y es el conjunto

de elementos tales como políticas, procedimientos, documentación, estructura
organizacional, registro de eventos de riesgo operativo, órganos de control,
plataforma tecnológica, divulgación de información y capacitación, mediante los
cuales las entidades vigiladas identifican, miden, controlan y monitorean el riesgo
operativo.

SIPLA: sistema Integral en la Prevención y Control del Lavado de Activos evita

que se oculten, manejen, inviertan o aprovechen en cualquier forma, los dineros u
otros bienes provenientes de actividades delictivas.
 INTRODUCCION

A través de la historia se ha observado la forma como ha evolucionado el

concepto y la importancia del factor humano dentro de las organizaciones, como
una estrategia clave para el éxito y el crecimiento de la misma. Gracias a ello, las
empresas han desarrollado planes de mejoramiento con el fin de conservar,
descubrir y aprovechar habilidades que tal vez el mismo hombre no sabía de sí
mismo, creando un equilibrio de crecimiento y beneficio mutuo, entre los
empleados y la organización.

En la actualidad muchas empresas cuentan con un área que desarrolla

actividades con el fin de motivar a las personas a través de incentivos que abarcan
lo económico, personal, profesional y familiar, dado que el hombre por su
naturaleza de complejidad se desenvuelve en varios campos sociales, que forman
parte de su vida y su futuro. Por ello el área de Gestión Humana se ha
estructurado para contribuir con el talento y el logro de los objetivos de las
personas, que son las que finalmente trabajan para llevar a cabo los logros de la
Compañía.

Cada actividad del área de Gestión Humana además de preservar los intereses de
sus trabajadores, debe velar por el desarrollo de su talento humano, pues otra
forma de motivar y beneficiar su labor, es la de proporcionar las herramientas de
competitividad, conocimiento y habilidad para desempeñarse no solo en sus
puestos de trabajo, sino en su vida personal y profesional, formando a
colaboradores cada vez mas capacitados para afrontar los retos y las diferentes
situaciones que día a día forman parte del enriquecimiento intelectual y empírico
de las personas.

A través de este proyecto se quiere analizar el estado en el que se encuentra

actualmente el proceso de capacitación implementado por el área de Gestión
Humana de Almacenar para todos sus colaboradores, con el ánimo de desarrollar
una propuesta de mejoramiento, que beneficie a la empresa y a sus trabajadores
de una manera mas efectiva, agregando valor a las personas y así mismo
incentivando a la empresa a ver la capacitación como una inversión de largo
alcance y de resultados efectivos.

La investigación mostrará, si existen falencias en el proceso de capacitación de la

Compañía, a través de una observación directa sobre el objeto de estudio. De
acuerdo con los resultados obtenidos en la investigación, se realizarán unas
propuestas que permitan mejorar el proceso, elevando así los niveles de
compromiso y satisfacción de la Compañía en general.
 1. ASPECTOS RELEVANTES DEL ANTEPROYECTO

1.1 TEMA

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO AL PROCESO DE CAPACITACIÓN

IMPLEMENTADO POR EL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA DE ALMACENAR S.A,
PARA TODOS SUS COLABORADORES.

1.2 PROBLEMA

¿Cómo mejorar el proceso de capacitación implementado por el área de Gestión

Humana de ALMACENAR para todos sus colaboradores, al proponer cambios en
este, que contribuyan con el desarrollo y crecimiento de los empleados y de la
organización?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer una mejora al proceso de capacitación implementado por el área de

Gestión Humana de ALMACENAR S.A para todos sus colaboradores.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Reunir información y construir un marco teórico que contenga los aspectos

mas importantes de la capacitación y el seguimiento al proceso, el cual será
de gran utilidad para desarrollo de la propuesta de mejoramiento al proceso
objeto de nuestro estudio.

2. Hacer un análisis de la situación actual del proceso de capacitación

implementado por el área de Gestión Humana de Almacenar.

17
 3. Conocer la opinión de los colaboradores de las diferentes áreas de
ALMACENAR, sobre el proceso de capacitación implementado por Gestión
Humana, a través de cuestionarios.

4. Determinar si el proceso de capacitación implementado por el área de

Gestión Humana de Almacenar para todos sus colaboradores, se encuentra
alineado con el plan estratégico de la Compañía.

1.4 JUSTIFICACION

En los últimos años se ha escrito mucho acerca del Talento Humano, de la

efectividad y productividad del mismo; pues gracias a ello se fortalecen las
condiciones humanas, el trabajo en equipo, la motivación y el desarrollo de la
función de cada uno de los que forman parte de las organizaciones. La Compañía
del hoy y del mañana desea fomentar cada vez más el talento humano, como una
herramienta de competitividad para el logro de los objetivos corporativos que se
reúnen en la planeación estratégica de las organizaciones.

A través de esta investigación se busca la aplicación de los conocimientos

adquiridos en la carrera, que junto con las experiencias laborales, permitirán
identificar una posible mejora al proceso de capacitación de la Compañía, para así
encontrar explicaciones a situaciones internas y del entorno que puedan afectar a
la organización y a los empleados.

Para lograr el cumplimiento de los objetivos del trabajo, se acude al empleo de

técnicas de investigación, como la encuesta, ya que se convierte en una
herramienta para poder determinar y analizar el actual proceso de capacitación
implementado por el área de Gestión Humana de Almacenar para todos sus
colaboradores, dada la importancia que ha adquirido en la organización, su
determinante intervención en procesos de mejoramiento humano y su valioso
aporte al hombre como talento.

Con la realización de esta propuesta, se pretende brindar tanto a la empresa como

a los empleados, una opción de progreso y participación activa en el proceso de
capacitación implementado por el área de Gestión Humana de Almacenar para
todos sus colaboradores, de tal forma que se logre cubrir en el corto, mediano y
largo plazo, las necesidades detectadas en la realización de la labor, en la
ejecución de sus acciones, la evaluación de los resultados y la alineación de estos
con el plan estratégico de la Compañía.

La realización de la propuesta, se fundamenta en la necesidad detectada por una

de las investigadoras, de cómo mejorar el proceso de capacitación actual de la
compañía para la cual trabaja, de tal manera que este supla de mejor forma las

18
necesidades de conocimiento y experiencia de los actuales colaboradores, con el
fin de proporcionarles de manera continua, los conocimientos y el desarrollo de
habilidades para lograr un mejor desempeño en el trabajo. Así mismo lograr
concientizar a la empresa de que a medida que los empleados continúan en su
puesto de trabajo, con la capacitación adicional se les da la oportunidad de
adquirir nuevas capacidades y como resultado, personas más comprometidas y
eficaces, que puedan desempeñar mayores responsabilidades en el cargo y por
consiguiente óptimos resultados para la compañía.

1.5 DISEÑO METODOLOGICO

1.5.1 TIPO DE INVESTIGACION: Descriptiva

“El estudio descriptivo identifica características del universo de investigación,

señala formas de conducta y actitudes del universo investigado, establece
comportamientos concretos, descubre y comprueba la asociación entre variables
de investigación. De acuerdo con los objetivos planteados, el investigador señala
el tipo de descripción que se propone a realizar. Los estudios descriptivos acuden
a técnicas específicas en la recolección de información, como la observación, las
encuestas y los cuestionarios” 1 .

Por el nivel de conocimientos que se adquieren, el estudio descriptivo se ajusta al

tipo de investigación ha desarrollar, “mediante este método que utiliza el análisis,
se logra caracterizar un objeto de estudio o una situación concreta, señalar sus
características y propiedades mas relevantes” 2 , pues a partir del conocimiento del
proceso de capacitación, de la recolección de información y perspectivas que
tienen los empleados a cerca del proceso (gracias a la realización de un
cuestionario que abarque las experiencias vividas al interior de la organización), se
logra describir el objeto de estudio y determinar los aspectos relevantes de este.

Dado lo anterior es posible establecer las características de la muestra, determinar

comportamientos concretos con respecto a temas específicos que se puedan
asociar entre ellos y finalmente establecer variables de interés para el estudio, los
cuales se convierten en elementos importantes para la puesta en marcha del
proyecto.

1
MENDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología: Diseño y desarrollo del proceso de
investigación. 3ª ed. Bogotá: Mc Graw Hill. p 137.
2
TAMAYO Y TAMAYO, Mario. Proceso de la Investigación. 3ª ed. Limusa Noriega Editores. p.p
72-130.

19
En Almacenar se puede identificar la muestra, gracias a que se seleccionará de
manera aleatoria personas que trabajan en cada uno de los cargos, con la
intención de averiguar la opinión que tienen los diferentes colaboradores acerca
del proceso de capacitación implementado por el área de Gestión Humana.

De acuerdo con cada uno de los cargos que Almacenar tiene definidos en su
organigrama, se pueden llegar a determinar diferentes variables, elementos y
características de gran interés para llegar a desarrollar el objetivo de la
investigación.

20
 2. MARCO TEORICO

El marco teórico que se presenta a continuación, se realiza con el propósito de

reunir los aspectos más importantes de la capacitación y el seguimiento al
proceso, de tal forma que la información expuesta proporcione las herramientas
necesaria para llevar a cabo la propuesta de mejoramiento y a su vez muestre la
importancia del tema como una estrategia clave para el desarrollo de las personas
y para el éxito de los objetivos de la organización.

Las observaciones y los conocimientos empíricos del tema, permiten percibir que
día a día, para muchas empresas el talento humano se ha convertido en el activo
más importante y la verdadera base para una ventaja competitiva en un plan de
desarrollo estratégico. Lo que indica que las organizaciones se encuentran
realizando una mayor inversión, en todo lo relacionado con el bienestar y el
progreso del talento humano, pues reconocen, que al darse una identificación del
ser humano con la Compañía, se hará un cambio positivo y permanente en sus
actividades.

Para conocer el tema y reconocer su importancia, se tomó en cuenta lo dicho por

diferentes autores y grandes exponentes de la Administración, quienes desarrollan
sus aportes frente a los aspectos más importantes de la capacitación. Uno de ellos
y el más mencionado es, Idalberto Chiavenato, quien desarrolla sus contribuciones
bajo el concepto de entrenamiento y que para el presente proyecto se entenderá
como capacitación.

2.1 CONCEPTOS BASICOS DE CAPACITACION

2.1.1 Definición

Las definiciones de capacitación que a continuación se presentan, permitirán

conocer los aportes de los diferentes autores, que gracias a sus investigaciones y
conocimientos previos sobre el tema, pueden dar a conocer con mayor exactitud la
esencia de la capacitación. A partir de estos conceptos, se podrá realizar una
definición que reúna los aspectos más importantes de cada uno y que servirán
como referencia para el desarrollo de la investigación:

21
“La capacitación consiste en proporcionar a los empleados nuevos o actuales, las
habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Proceso de enseñanza de las
aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo” 3 .

“Actitudes del personal en conductas produciendo una cambio positivo en el

desempeño de sus tareas. El objeto es perfeccionar al trabajador en su puesto de
trabajo" 4 .

“La capacitación se considera como un proceso a corto plazo, en que se utiliza un

procedimiento planeado, sistemático y organizado, que comprende un conjunto de
acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de
conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores
niveles de desempeño compatibles con las exigencias del puesto que desempeña,
y por lo tanto posibilita su desarrollo personal, así como la eficacia, eficiencia y
efectividad empresarial a la cual sirve” 5 . (Ibáñez)

Según Chiavenato, el concepto de entrenamiento o capacitación tiene significados

diferentes. “Anteriormente algunos especialistas en RH creían que el
entrenamiento era un medio para adecuar a cada persona a su cargo y desarrollar
la fuerza laboral de la organización a partir de los cargos ocupados.
Recientemente, se amplió el concepto al considerar el entrenamiento como un
medio para apalancar el desempeño en el cargo. Casi siempre el entrenamiento
ha sido entendido como el proceso mediante el cual la persona se prepara para
desempeñar de manera excelente las tareas especificas del cargo que debe
ocupar. En la actualidad, se considera un medio para desarrollar habilidades en
las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras, puedan
contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas.
Así se convierte en una fuente de utilidad que permite a las personas contribuir
efectivamente a los resultados del negocio. En estos términos, es una manera
eficaz de agregar valor a las personas, a la organización y a los clientes. El
entrenamiento enriquece el patrimonio humano de las organizaciones y es
responsable del capital intelectual de estas” 6 .

Dadas las definiciones anteriores, se puede concluir que la capacitación es un

medio o una herramienta que tienen las empresas, para desarrollar habilidad y
competencia en las personas, a fin de propiciar mejores niveles de desempeño en
el puesto de trabajo, contribuir mejor con los objetivos organizaciones y producir

3
DESSLER, Gary. Administración de Personal. Octava edición. México: Pearson Educación,
2001. p. 249.
4
GOMEZ, Aquino J. Recursos humanos. México: Editorial ECASA; 1992.
5
WIKILEARNING. Capacitación y desarrollo del personal. [en línea] URL Disponible en
http://www.wikilearning.com/apuntes/capacitacion_y_desarrollo_del_personal-
concepto_de_capacitacion/
6
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. El Nuevo Papel del Recurso Humano en
las Organizaciones. Primera edición. México: Mac Graw Hill, 2002, p. 305.

22
un cambio de comportamiento positivo que agregue valor a las personas para que
sean cada vez mejores.

2.1.2 Fases de cambio mediante el entrenamiento o capacitación

Las organizaciones esperan que sus empleados desarrollen actitudes, destrezas y

habilidades para que aumenten sus conocimientos, y sean personas proactivas y
comprometidas con los objetivos de la organización. Por ello al implementar la
capacitación en las empresas, se logran cambios de comportamiento que activan
estas cualidades y su nivel de creatividad e innovación.

Según Chiavenato “existen cuatro fases de cambio de comportamiento logrado

mediante el entrenamiento:

1. Transmisión de información: El elemento esencial en muchos programas

de entrenamiento es el contenido: Distribuir información entre los
entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, la información es
genérica y referente al trabajo: Información acerca de la empresa, sus
productos, sus servicios, su organización, su política, sus reglamentos, etc.
Puede cobijar también la transmisión de nuevos conocimientos.

2. Desarrollo de habilidades: Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos

relacionados directamente con el desempeño del cargo actual o de posibles
ocupaciones futuras. Es un entrenamiento orientado de manera directa a
las tareas y operaciones que van a ejecutarse. En ella se mejoran las
habilidades y destrezas, se capacita para la ejecución y operación de
tareas, manejo de equipos, maquinas y herramientas.

3. Desarrollo o modificación de actitudes: En general se refiere al cambio

de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores,
aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de
gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y reacciones de las
demás personas. También puede implicar adquisición de nuevos hábitos y
actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como en el
caso de entrenamiento de vendedores, promotores, etc.), o técnicas de
ventas.

4. Desarrollo de conceptos: El entrenamiento puede ser dirigido a elevar el

nivel de abstracción y conceptualización de ideas y pensamientos, ya sea
para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para
elevar el nivel de generalización, capacitando a gerentes que puedan
pensar en términos globales y amplios.

23
Estas cuatro fases pueden utilizarse por separado o en conjunto. Por ejemplo, en
algunos programas de entrenamiento de vendedores, se incluyen la transmisión
de información (acerca de la empresa, los productos, los clientes, el mercado etc.),
el desarrollo de habilidades (cubrimiento de pedidos, cálculos de precios, etc.), y el
desarrollo de actitudes (como tratar al cliente, como comportarse, como conducir
el proceso de venta, argumentar y afrontar las negativas de cliente, etc.) y el
desarrollo de conceptos (relacionados con la filosofía de la empresa y la ética
profesional)” 7 .

2.1.3 Objetivos del entrenamiento o capacitación

En el tema anterior se logro observar las fases de cambio en el comportamiento

de las personas mediante la capacitación, ahora se conocerán cuales son sus
principales objetivos:

Objetivos de la capacitación:

1. “Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del

cargo.
2. Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en
su cargo actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser
considerada la persona.
3. Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima mas
satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos mas
receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia” 8 .

Con la capacitación, además de ayudar a los miembros de la organización a

desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse durante toda su
vida laboral, lo cual favorece el desarrollo de la persona, para así cumplir futuras
responsabilidades.

2.1.4 Proceso del entrenamiento o capacitación

Para implementar la capacitación, chiavenato plantea un proceso compuesto por

cuatro (4) etapas, que ayudan a mejorar su desarrollo y consecución, de tal forma

7
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. El capital Humano de las
Organizaciones. Octava edición. México: Mac Graw Hill, 2002. p 558-559.
8
Ibíd., p 559.

24
que se logre el objetivo de capacitar a todo el personal con programas que
beneficien a la organización y a sus empleados.

1. “Inventario de necesidades de entrenamiento o capacitación (Diagnóstico).

2. Programación del entrenamiento para atender las necesidades.
3. Implementación y ejecución.
4. Evaluación de resultados.

El entrenamiento como responsabilidad de línea y función de staff, puede asumir

diversidad de configuraciones en las organizaciones, que van desde un modelo
muy centralizado en el organismo de staff hasta un modelo en extremo
descentralizado en los organismos de línea. La situación preferida seria un modelo
equilibrado en que el organismo de línea asume la responsabilidad del
entrenamiento y obtiene asesoría especializada del organismo de staff, en forma
de inventario de necesidades, diagnósticos de entrenamiento y programación del
mismo” 9 .

Estas cuatro etapas que incluyen el diagnóstico de la situación, la elección de la

estrategia para encontrar la solución, la implementación de la acción, la evaluación
y control de los resultados de las acciones de entrenamiento; resumen la manera
mas lógica y organizada de crear, fortalecer, mejorar y actualizar los planes de
capacitación que permiten el desarrollo continuo de las personas que trabajan en
ella. Por lo tanto, es importante construir una cultura interna favorable al
aprendizaje y comprometida con los cambios, que se avecinan para el futuro, con
el fin de mantener motivados a los empleados y por ende los mejores resultados
para la organización.

2.1.4.1 Inventario de necesidades de entrenamiento o capacitación

(Diagnóstico)

Para que la capacitación de los frutos esperados, es importante primero conocer

cual es el potencial que la empresa tiene en cuanto a sus empleados, es decir con
que personal cuenta, cuales son sus habilidades, conocimientos y destrezas. Y
segundo conocer si tiene clara su misión, visión, objetivos. Todo ello con el fin de
reunir los elementos más importantes de cada uno, analizarlos y descubrir si se
esta cumpliendo con el objetivo de llevar a los empleados al mismo ritmo de la
empresa, con conocimientos y habilidades capaces de suplir la necesidades de los
clientes y maximizar la utilidades de la organización.

9
Ibíd., p 561.

25
Siguiendo con las teorías de Chiavenato, “la primera etapa del entrenamiento es la
evaluación de necesidades de entrenamiento de la organización, que no siempre
son muy claras y se deben diagnosticar a partir de ciertos censos e
investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas. Las necesidades
de entrenamiento son las carencias de preparación profesional de las personas,
es decir, la diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer y aquello
que realmente sabe y hace” 10 . Cuando el entrenamiento localiza estas
necesidades o carencias y las elimina, es benéfico para los empleados, para la
organización y, sobre todo, para el cliente.

De acuerdo con el texto Administración de Recursos Humanos, El inventario de

necesidades puede efectuarse en tres niveles de análisis:

1. “Análisis de la organización total: Sistema Organizacional.

2. Análisis del talento humano: Sistema de entrenamiento.
3. Análisis de las operaciones y tareas: Sistema de adquisición de
habilidades” 11 .

• Análisis organizacional como inventario de necesidades de entrenamiento:

Sistema Organizacional.

“El análisis organizacional no solo implica el estudio de la empresa como un todo

(su misión, sus objetivos, sus recursos y la distribución de estos recursos para la
consecución de los objetivos), sino también del ambiente socioeconómico y
tecnológico en el cual esta situada la organización. Este análisis ayuda a
responder el interrogante acerca de lo que debe enseñarse en términos de un
plan, y establece la filosofía del entrenamiento para toda la empresa.

Consiste en determinar en donde deberá hacer énfasis el entrenamiento, en este

sentido el análisis organizacional deberá verificar todos los factores (planes, fuerza
laboral, eficiencia organizacional, clima organizacional, etc.), evaluar los costos
implicados y los beneficios esperados del entrenamiento, en comparación con
otras estrategias capaces de alcanzar los objetivos empresariales, y determinar
así la política global relacionada con el entrenamiento.

El entrenamiento se desarrolla de acuerdo con las necesidades de la

organización. A medida que la organización crece, sus necesidades cambian y,
por consiguiente, el entrenamiento deberá responder a la nueva demanda. Las

10
CHIAVENATO, Idalberto, Op Cit. p. 310.

11
CHIAVENATO, Idalberto, Op Cit. pp. 562-563.

26
necesidades deben inventariarse, determinarse e investigarse con cierta
periodicidad para establecer, a partir de ellas, los programas adecuados para
satisfacerlas de manera conveniente” 12 .

El entrenamiento debe ser una actividad continua y constante, incluso si el

desempeño de las personas es excelente, se debe introducir o incentivar alguna
observación y mejoramiento de las habilidades. La base principal de los
programas de mejoramiento continuo es la constante capacitación de las personas
para lograr niveles de desempeño cada vez mas elevados.

• Análisis del talento humano como inventario de necesidades de

entrenamiento: Sistema de Entrenamiento

“El análisis del talento humano procura verificar si los colaboradores son
suficientes, tanto cuantitativamente como cualitativamente, para llevar a cabo las
actividades actuales y futuras de la organización.

Aquí se trata del análisis de la fuerza laboral: el funcionamiento organizacional

presupone que los empleados poseen las habilidades, los conocimientos y las
actitudes deseados por la organización.

Se recomienda analizar el talento humano mediante el examen de los siguientes

datos:

1. Número de empleados en la clasificación de cargos.

2. Número de empleados necesarios en la clasificación de cargos.
3. Edad de cada empleado en la clasificación de cargos.
4. Nivel de calificación exigido por el trabajo de cada empleado.
5. Nivel de conocimiento exigido por el trabajo de cada empleado.
6. Actitud de cada empleado con relación al trabajo y a la empresa.
7. Nivel de desempeño cualitativo y cuantitativo de cada empleado.
8. Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros
trabajos.
9. Potencialidades de reclutamiento interno.
10. Potencialidades de reclutamiento externo.
11. Tiempo de entrenamiento necesario para la fuerza laboral reclutable.
12. Tiempo de entrenamiento para los nuevos empleados.
13. Índice de ausentismo.
14. Índice de rotación de fuerza laboral
15. Descripción del cargo.
12
Ibíd., p 564-565

27
Estos datos analizados continuamente, permiten evaluar las lagunas actuales y las
previstas dentro de ciertos plazos, en función de obligaciones laborales, legales,
económicas y de planes de expansión de la propia empresa” 13 .

• Análisis de las operaciones y tareas: Sistema de Adquisición de Habilidades

“Este nivel de enfoque es mucho más limitado que el inventario de necesidades de

entrenamiento, puesto que se efectúa el análisis del cargo teniendo como base los
requisitos que el cargo exige a su ocupante. Además de la organización y de las
personas, el entrenamiento debe tener en cuenta también los cargos para los
cuales las personas deben ser entrenadas. El análisis de los cargos sirve para
determinar los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes, comportamientos y
las características de personalidad exigidas para el desempeño de los cargos.

El análisis de operaciones son estudios definidos para determinar qué tipos de

comportamiento deben adoptar los empleados para desempeñar con eficacia las
funciones de sus cargos. En general, el análisis de operaciones consta de los
siguientes datos relacionados con una tarea o un conjunto de tareas:

1. Patrones de desempeño para la tarea o cargo.

2. Identificación de tareas que componen el cargo.
3. Cómo deberá desempeñarse cada tarea para cumplir los patrones de
desempeño.
4. Habilidades, conocimientos y actitudes básicos para el desempeño de cada
tarea.

El análisis de operaciones es un proceso que comprende la descomposición del

cargo en sus partes constitutivas, para la verificación de habilidades,
conocimientos y cualidades personales o responsabilidades exigidas al individuo
en el desempeño de sus funciones” 14 .

13
Ibíd., p 565-566

14
Ibíd., p 566-567.

28
• Medios para inventariar necesidades de entrenamiento

“El inventario de necesidades de entrenamiento es un diagnóstico que debe

basarse en información pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de
modo sistemático, en tanto que otra reposa disponible en manos de ciertos
administradores de línea. El inventario de necesidades de entrenamiento es una
responsabilidad de línea y una función de staff: corresponde al administrador de
línea la responsabilidad de detectar los problemas provocados por la carencia de
entrenamiento. A él le competen todas las decisiones referentes a este tema, bien
sea que utilicen o no los servicios de asesoría prestados por especialistas en el
área.

Los principales medios utilizados para efectuar el inventario de necesidades de

entrenamiento son:

1. Evaluación del desempeño: Mediante ésta, no sólo es posible descubrir a

los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel
satisfactorio, sino averiguar también qué sectores de la empresa reclaman
una atención inmediata de los responsables del entrenamiento.

2. Observación: Verificar donde hay evidencia de trabajo ineficiente, como

daño de equipo, atraso en el cronograma, pérdida excesiva de materia
prima, número elevado de problemas disciplinarios, alto índice de
ausentismo, rotación elevada, etc.

3. Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de

verificación (Check list) que evidencien las necesidades de entrenamiento.

4. Solicitud de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de

entrenamiento apunta a un nivel más alto, los propios gerentes y
supervisores son propensos a solicitar entrenamiento para su personal.

5. Entrevista con supervisores y gerentes: Contactos directos con

supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables mediante
entrenamiento, que se descubren en las entrevistas con los responsables
de los diversos sectores.

6. Reuniones interdepartamentales: Discusiones interdepartamentales

acerca de asuntos concernientes a objetivos organizacionales, problemas
operativos, planes para determinados objetivos y otros asuntos
administrativos.

29
 7. Examen de empleados: Resultados de los exámenes de selección de
empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.

8. Modificación del trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones parciales

o totales en las rutinas de trabajo, es necesario entrenar previamente a los
empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.

9. Entrevista de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es

el momento más apropiado para conocer su opinión sincera acerca de la
empresa y las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a
relucir deficiencias de la organización, susceptibles de corrección.

10. Análisis de cargos: Cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante y
de las habilidades que debe poseer.

11. Informes periódicos: Que muestran las deficiencias por falta de

entrenamiento” 15 .

Además de los medios antes relacionados, existen algunos indicadores de

necesidades de entrenamiento que sirven para identificar eventos que provocan
futuras necesidades de entrenamiento (indicadores a priori) o de necesidades ya
existentes (indicadores a posteriori).

Indicadores de necesidades:

1. “Indicadores a priori: Eventos que, si ocurrieran, proporcionarían

necesidades futuras de entrenamiento fácilmente previsibles:

a. Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.

b. Reducción del número de empleados.
c. Cambio de métodos y procesos de trabajo.
d. Sustituciones o movimientos de personal.
e. Ausencias, licencias y vacaciones del personal.
f. Expansión de los servicios.
g. Cambios de los programas de trabajo o de producción.
h. Modernización de los equipos y nuevas tecnologías.
i. Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.

2. Indicadores a posteriori: Problemas provocados por necesidades de

entrenamiento no atendidas. Estos problemas están relacionados con la
producción o con el personal, y sirven como diagnóstico de entrenamiento:

15
Ibíd., p 567-568.

30
 a. Problemas de producción

• Calidad inadecuada de la producción

• Baja productividad
• Averías frecuentes en equipos e instalaciones
• Comunicaciones defectuosas
• Muy prolongando tiempo de aprendizaje e integración en el cargo
• Gastos excesivos en el mantenimiento de máquinas y equipos
• Exceso de errores y de desperdicio
• Elevado número de accidentes de trabajo
• Poca versatilidad de los empleados
• Mal aprovechamiento del espacio disponible, etc.

b. Problemas de personal:

• Relaciones deficientes entre el personal

• Número excesivo de quejas
• Poco o ningún interés por el trabajo
• Falta de cooperación
• Demasiadas ausencias y sustituciones
• Dificultades en la obtención de buenos elementos
• Tendencia a atribuir faltas a los demás
• Errores en la ejecución de órdenes, etc” 16 .

2.1.4.2 Programación del entrenamiento o capacitación

“Una vez se han inventariado y determinado las necesidades de entrenamiento, se

procede a la programación del entrenamiento, sistematizada y fundamentada en
los siguientes aspectos, que deben analizarse durante el inventario:

1. ¿Cuál es la necesidad?
2. ¿Dónde fue señalada por primera vez?
3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector?
4. ¿Cuál es su causa?
5. ¿Es parte de una necesidad mayor?
6. Cómo satisfacerla, ¿por separado o en conjunto?
7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de satisfacerla?
8. Si la necesidad es inmediata, ¿Cuál es su prioridad con respecto a las
demás?
16
Ibid., pp. 569-570

31
 9. ¿La necesidad es permanente o temporal?
10. ¿A cuántas personas y cuántos servicios alcanzará?
11. ¿Cuál es el tiempo disponible para el entrenamiento?
12. ¿Cuál es el costo probable del entrenamiento?
13. ¿Quién va a impartir en entrenamiento?

• Planeación del entrenamiento

El programa de entrenamiento exige una planeación que incluye los siguientes

aspectos:

1. Enfoque de una necesidad especifica cada vez

2. Definición clara del objeto de entrenamiento.
3. División del trabajo por desarrollar, en módulos, paquetes o ciclos.
4. Determinación del contenido del entrenamiento.
5. Elección de los métodos de entrenamiento y de la tecnología disponible.
6. Definición de los recursos necesarios para la implementación del
entrenamiento, como tipo de entrenador o instructor, recursos
audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarios, materiales
manuales, etc.
7. Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser
entrenado, considerando:

• Número de personas
• Disponibilidad de tiempo
• Grado de habilidad, conocimientos y tipo de actitudes
• Características personales de comportamiento

8. Lugar donde se efectuará el entrenamiento, considerando las alternativas:

en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
9. Época o periodicidad del entrenamiento, considerando también el horario
más oportuno o la ocasión más propicia.
10. Cálculo de la relación costo – beneficio del programa.
11. Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de
puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para
mejorar su eficacia” 17 .

17
Ibíd., p 570-573.

32
La planeación del entrenamiento es consecuencia del diagnóstico de las
necesidades presentadas. En general, los recursos puestos a disposición del
entrenamiento están relacionados con la problemática diagnosticada.

• Tecnología educativa de entrenamiento:

“Una vez determinada la naturaleza de las habilidades y los conocimientos o

comportamientos terminales buscados con el entrenamiento, el siguiente paso es
elegir las técnicas que van a utilizarse en el programa, con el fin de optimizar y
alcanzar el mayor volumen de aprendizaje con la menor inversión de esfuerzo,
tiempo y dinero.

Las técnicas pueden clasificarse en cuanto a uso, tiempo y lugar de aplicación.

Técnicas de entrenamiento en cuanto al uso:

Tabla 1. Técnicas de entrenamiento en cuanto al uso

TECNICAS DE ENTRENAMIENTO EN CUANTO AL USO

Diseñadas para transmitir conocimientos e
información. Se destacan las técnicas de lectura y
Técnicas Orientadas al la instrucción asistida por computador (auto-
Contenido instrucción).
Diseñadas para cambiar actitudes, buscan crear
conciencia de sí mismo y de los demás, las técnicas
mas utilizadas son: El juego de roles, el
Técnicas Orientadas al entrenamiento de la sensibilidad y el entrenamiento
Proceso de grupos.
Diseñadas no solo para transmitir conocimientos e
información sino también para cambiar actitudes y
comportamientos.
Las técnicas mas utilizadas son: Los estudios de
casos, simulaciones y las técnicas en el cargo,
como lo son la instrucción en el cargo, el
entrenamiento de orientación, de iniciación y la
Técnicas mixtas rotación de cargos.

33
Técnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo:

Pueden clasificarse en dos tipos:

Tabla 2. Técnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo

TECNICAS DE ENTRENAMIENTO EN CUANTO AL TIEMPO

Busca la adaptación y ambientación del nuevo

empleado. Es llevada a cabo por el jefe inmediato, un
instructor especializado o un colega. Contiene
información sobre la empresa, el producto o servicio,
derechos y deberes, beneficios, normas, descripción
Inducción o integración a la detallada del cargo entre otros.
empresa

Puede llevarse a cabo: En el lugar o sitio de trabajo o

fuera de el. En el lugar de trabajo: Puede
administrarlo empleados, supervisores o especialistas,
no requiere acondicionamiento ni equipos especiales y
es la forma mas común de trasmitir enseñanza. Fuera
del trabajo: La gran mayoría de estos no están
relacionados con el trabajo en general son
complementarios al entrenamiento, pero ayudan a la
integración con otros grupos. Las más utilizadas son
las aulas de exposición, películas, métodos de casos,
Después del ingreso a la dramatizaciones entre otras” 18 .
empresa

2.1.4.3 Ejecución del entrenamiento o capacitación

La tercera etapa del proceso de entrenamiento, después del diagnóstico de

necesidades y la programación del entrenamiento, es la ejecución:

“Para la ejecución del entrenamiento a los empleados debe tenerse en cuenta los
siguientes factores:

18
Ibid., pp. 573-577

34
Tabla 3. Ejecución del entrenamiento

EJECUCION DEL ENTRENAMIENTO

FACTORES CONCEPTO
Adecuación del
programa de La decisión de establecer programas de entrenamiento,
entrenamiento a las depende de la necesidad de mejorar el desempeño de los
necesidades de la empleados. Debe ser la solución de los problemas que
organización dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.
El material de enseñanza debe ser planeado, buscando
Calidad del material facilitar la comprensión mediante la utilización de recursos
de entrenamiento audiovisuales, con el fin de aumentar el rendimiento de la
presentado capacitación y racionalizar la tarea del instructor.
El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la
empresa, en todos los niveles y funciones. Mantenerlo
implica una cantidad considerable de esfuerzo y entusiasmo
de quienes participan en la tarea, además de un costo que
Cooperación de los debe ser considerado una inversión que capitalizará
jefes y dirigentes de la dividendos a mediano y corto plazo, y no simplemente un
empresa gasto superfluo.

El éxito de la ejecución dependerá del interés, el esfuerzo y

el entrenamiento de los instructores. Es muy importante el
criterio de selección de éstos, quienes deberán reunir ciertas
cualidades personales: Motivación, raciocinio, capacidades
didácticas, facilidad para exponer y conocimiento de la
Calidad y preparación especialidad. Los instructores podrán pertenecer a diversos
de los instructores niveles y áreas de la empresa.
La escogencia de los empleados que reciben el
entrenamiento influye de manera sustancial en los resultados
Personas que reciben del programa, pues no a todos aplica el mismo tipo de
el entrenamiento capacitación” 19 .

El entrenamiento constituye una responsabilidad administrativa y por lo tanto debe

fomentar el compromiso de generar en los colaboradores un cambio en el
comportamiento mediante la explicación, la enseñanza, el acompañamiento y la
comunicación.

19
Ibid., pp. 577-579

35
2.1.4.4 Evaluación de los resultados del entrenamiento o capacitación

La etapa final del proceso de entrenamiento, es la evaluación de los resultados

obtenidos. “Es necesario evaluar la eficiencia del programa y para ello se deben
considerar tres aspectos:

1. Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el

comportamiento de los empleados.
2. Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la
consecución de las metas de la empresa.
3. Comprobar que las técnicas de entrenamiento empleadas son efectivas.

La evaluación de los resultados del entrenamiento puede hacerse en tres niveles:

1. En el nivel organizacional. En este nivel, el entrenamiento debe

proporcionar resultados como:

a. Aumento de la eficacia organizacional

b. Mejoramiento de la imagen de la empresa
c. Mejoramiento del clima organizacional
d. Mejores relaciones entre empresa y empleado
e. Facilidad en los cambios y en la innovación
f. Aumento de la eficiencia, etc.

2. En el nivel del talento humano.

a. Reducción de la rotación del personal

b. Disminución del ausentismo
c. Aumento de la eficiencia individual de los empleados
d. Aumento de las habilidades de las personas
e. Elevación del conocimiento de las personas
f. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas, etc.

3. En el nivel de las tareas operacionales.

a. Aumento de la productividad
b. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios
c. Reducción del ciclo de la producción
d. Mejoramiento de la atención al cliente

36
 e. Reducción del índice de accidentes
f. Disminución del índice de mantenimiento de máquinas y equipos,
etc” 20 .

Con estas cuatro etapas presentadas, se puede concluir que para la

implementación de un exitoso proceso de capacitación, se debe abarcar la
organización en su conjunto, es decir, analizando tres elementos importantes: el
nivel organizacional, humano y el de la realización de tareas, con ello el proceso
cumplirá con el objetivo de apalancar el desarrollo de las personas en su trabajo y
dar continuidad a los objetivos de la organización con personal altamente
calificado.

2.2 DESARROLLO DE PERSONAS

A hora bien, una vez reunidos los aspectos más importantes de la capacitación, a
continuación se incursionará en un contexto, que será de gran utilidad para el
presente proyecto, pues dadas las observaciones y experiencias de una de las
investigadoras con respecto al tema, se podrán plantear mejoras interesantes, que
le permitirán a la organización aumentar el nivel de compromiso, lealtad y
motivación de los empleados. Este tema es el Plan Carrera, que se ha convertido
en una estrategia clave, que puede ser utilizada conjuntamente con los procesos
de capacitación de la organización, para lograr el desarrollo de los empleados
como parte fundamental de su proyecto de carrera dentro de la empresa.

“Los planes de carrera y de capacitación conjuntamente deben de estar enfocados

hacia la estrategia global de la Compañía, es decir, dentro de las actividades y
tácticas específicas que se van a seguir en la empresa; se tiene que considerar a
la capacitación como el medio idóneo para invertir en el talento humano y
desarrollarlo hasta convertirlo en una ventaja competitiva de la organización
misma” 21 .

Uno de los métodos organizacionales más conocidos y utilizados que buscan

incentivar la capacitación y la motivación de los empleados; es el plan carrera,
pues con este método muchas empresas tienen profesionales preparados, que se
desarrollan y son cada vez más competitivos.

20
Ibid., pp. 579-581.
21
WILLIAM, B; WRTHER., Jr y HEITH, Davis. Administración de Personal y Recursos Humanos.
Mexico: McGraw Hill, 1993.

37
“En la actualidad, un número creciente de departamentos de talento humano
considera que la planeación de la carrera constituye un instrumento idóneo para
hacer frente a sus necesidades de personal.

Cuando la administración de la empresa alienta la planeación de la carrera, es

más probable que los empleados se fijen metas profesionales y trabajen
activamente por alcanzarlas. Estos objetivos, a su vez, pueden motivar a los
empleados para progresar en sus conocimientos, en su formación académica o
técnica y en otras actividades” 22 .

Al implementar un solido proceso de plan carrera en las organizaciones, el nivel de

conocimientos de los empleados de una organización subirá y serán personas
más especializadas en los campos para los cuales la empresa encamine su objeto
social. Ejemplo: logística. Con una preparación educativa y constante del personal,
la empresa dispondrá de un conjunto humano más calificado y mejor motivado
para atender las necesidades y exigencias del cargo y por ende las de los clientes.

2.2.1 Desarrollo de carreras

Según Chiavenato, “el desarrollo de las personas se halla estrechamente

relacionado con el desarrollo de sus carreras. Carrera es una sucesión o
secuencia de cargos ocupados por una persona a lo largo de su vida profesional.
La carrera presupone desarrollo profesional gradual y cargos cada vez más
elevados y complejos. El desarrollo de la carrera es un proceso formalizado y
secuencial que se concentra en la planeación de la carrera futura de los
empleados que tienen potencial para ocupar cargos más elevados.

Las principales herramientas utilizadas por las organizaciones para el desarrollo

de carreras según chiavenato son:

• Centros de Evaluación: Técnicas de selección de talentos humanos, como

entrevistas, ejercicios dirigidos y juegos de empresas utilizados en centros de
evaluación. Estos centros proporcionan retroalimentación sobre las fortalezas
y debilidades de los candidatos y la compresión de sus habilidades,
ayudándolos a desarrollar objetivos y planes de carrera adecuados y reales.

• Pruebas psicotécnicas: Utilizadas en la selección de personal, sirven para

ayudar a los empleados a comprender mejor sus intereses y habilidades.

22
Ibid., p. 250

38
• Evaluación del desempeño: Otra fuente de información valiosa sobre el
desarrollo de la carrera.

• Proyecciones de ascenso: Juicios hechos por los gerentes respecto del

avance potencial de los subordinados. Estas proyecciones ayudan a la
organización a identificar las personas que presenten gran potencial de
progreso y también ayudan a los empleados a mejorar sus conocimientos y
experiencias.

• Planeación de reemplazo: Se concentra en la preparación de las personas

para cubrir posiciones más complejas.

Además de estas herramientas, existen los siguientes esquemas de concentración

para los empleados:

1. Asesoría individual de carreras: Ayuda a cada empleado a examinar sus

aspiraciones de carrera. Incluye la responsabilidad del cargo actual, intereses
y objetivos del empleado.

2. Servicios de información a los empleados: Ofrecen a los empleados

información con respecto de las oportunidades internas. Este enfoque permite
ofrecer diversidad de intereses y aspiraciones de la organización que puedan
servir a las personas. Los mas comunes son:

• Sistemas de información sobre vacantes: En los cuales la organización

anuncia la oferta de cargos y refuerza la noción de que la organización
promueve desde el interior.
• Inventarios de habilidades: Banco centralizado de datos de las habilidades,
capacidades conocimientos y educación de los empleados, utilizando para
proporcionar una idea de las necesidades de entrenamiento y desarrollo de
la fuerza laboral e identificar los talentos existentes (Banco de Talentos).
• Mapa de carreras: Especie de organigrama que muestra las posibles
direcciones y oportunidades de carrera disponibles en la organización, así
como las etapas y los peldaños existentes y los medios para llegar hasta
allá.
• Centro de recursos de carrera: Colección de materiales para el desarrollo
de carrera; por ejemplo biblioteca, casos, CD-ROM, DVD, cintas y
software” 23 .

23
CHIAVENATO, Idalberto, Op Cit. pp. 338-340.

39
Alrededor de todo el marco teórico, puede concluirse que la capacitación se ha
convertido en una de las fuentes de inversión más importantes en cuanto al tema
de personas, pues con ella se logra obtener un beneficio mutuo y reciproco al
hacer que los colaboradores entiendan del negocio, ya que permite formarlos y
especializarlos, de tal forma que sus conocimientos sean fuente de desarrollo y
resultados tangibles para la organización.

Cada vez más empresas están reconociendo, que la capacitación no solo permite
mejorar los niveles de desempeño en el trabajo, sino que proporciona a los
empleados altos niveles de creatividad e innovación aplicables en sus actividades
laborales y como consecuencia, serán la clave para ofrecer a los clientes los
mejores resultados.

Con el desarrollo de personas, se concluye el capitulo donde se reúnen en un

marco teórico los aspectos más importantes en cuanto a tema de capacitación, el
siguiente paso es el de conocer la empresa para la cual se esta realizando la
investigación, con el fin de ir reuniendo todas las herramientas y conocimientos
necesarios que servirán como base para la realización de la propuesta.

40
 3. INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA

A continuación se presentará, la forma como ALMACENAR con más de 55 años

de experiencia, ha logrando posicionarse como una de las compañías lideres en el
sector logístico colombiano, proporcionando a sus clientes el mejor servicio y el
respaldo en la custodia y manipulación de mercancías.

Para la recopilación de la información que continuación se presenta, se tomaron

en cuenta varias fuentes de los archivos de Almacenar que facilitaron la
posibilidad de presentar de una manera mas concreta la información básica de la
empresa; estas fuentes son el certificado de la Superintendencia Financiera de
Colombia, el portafolio de servicios, presentaciones en PowerPoint realizadas y
presentadas por la empresa como parte del proceso de inducción a los nuevos
aspirantes y finalmente información tomada de la página web de ALMACENAR.

Como introducción al tema, en primera instancia se visualizará una breve reseña

histórica, que ilustrará la forma cómo ha evolucionado Almacenar en el mercado
colombiano. Así mismo se mostrará la planeación estratégica en la que se ha
encaminado durante sus 55 años de existencia y que le ha permitido continuar con
el objetivo de ser la mejor elección de soluciones logísticas. Posteriormente se
hará una presentación de su portafolio de servicios y finalmente se visualizará a
Almacenar desde su interior (su personal), primero con la división de cargos,
mediante la representación grafica del organigrama, y segundo con la
presentación de las funciones del departamento de Gestión Humana, objeto de
estudio para la propuesta de mejoramiento al proceso de capacitación.

3.1 RESEÑA HISTORICA

“El 13 de Febrero de 1953 ALMACENES GENERALES DE DEPOSITO

MERCANTIL S.A - ALMACENAR - se crea con el objetivo principal de guardar,
conservar y custodiar mercancías de productos nacionales o de procedencia
extranjera. Fue el primer Almacén General de Depósito, en incursionar con éxito
en el mercado logístico colombiano y nace como una respuesta global a las
necesidades de los servicios logísticos que surgieron en el país.

En 1998 ALMABIC, empresa de procedencia antioqueña, con una actividad

económica de deposito simple, filial del Banco Industrial Colombiano BIC y
ALMACENAR filial del Banco de Colombia, se fusionan, uniendo de esta manera
conocimiento, tecnología, recursos y experiencia. Mediante escritura publica 2194,

41
se protocolizó, el acuerdo de fusión mediante el cual ALMACENAR absorbe a
ALMABIC, quedando esta ultima disuelta sin liquidarse” 24 .

“En el 2005 y dados los resultados obtenidos, Almacenar logra dar un paso
importante al consolidarse como la Compañía líder en logística, más reconocida
del país.

En el 2007 BANCOLOMBIA (antes Banco de Colombia) vende ALMACENAR a un

poderoso grupo de accionistas integrado por Lab Investement & Logistics S.A y
Portal de Inversiones S.A de los cuales hacen parte:

• La Compañía de Transportes Sánchez Polo, reconocida como la empresa

de transporte líder más importante en el país, especializada en el diseño de
soluciones individualizadas de transporte terrestre nacional e internacional.

• Incorbank, el asociado exclusivo en Colombia de CFS PARTNERS una

Compañía británica que ha conformado una completa red de banca de
inversión focalizada en los mercados Latinoamericanos, España y Portugal.

• Rodríguez Azuero, una reconocida firma de abogados que nace en 1980 y

ha asesorado a la mayoría de instituciones financieras en Colombia, a
reconocidas empresas, a inversionistas internacionales y a los gobiernos de
Colombia y otros países latinoamericanos.

De esta forma el Management de la Compañía, ha alcanzado una fusión perfecta

entre recursos, experiencia, servicio, cobertura y conocimiento” 25 .

3.2 LOGO Y SLOGAN DE ALMACENAR

“ALMACENES GENERALES DE DEPÓSITO MERCANTIL S.A

- ALMACENAR S.A – ” 26.

-
24
Superintendencia Financiera de Colombia. Certificado de Existencia y representación Legal de
Almacenar. Marzo de 2008.
25
Portafolio de servicios de Almacenar. Enero de 2008. p. 1.
26
Página Web de Almacenar. [en línea] URL Disponible en: <
http://www.almacenar.com/index.php?opcion=home/>.

42
3.3 MISION

Almacenar formula una misión, con el ánimo de aclarar sus propósitos, identificar
su razón de ser y definir el negocio en todas sus dimensiones. La misión delimita
el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la
empresa, en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.

De esta manera la misión de Almacenar se concentra así:

“Desarrollar soluciones logísticas integrales para contribuir a la

competitividad de nuestros clientes y al progreso social” 27 .

3.4 VISION

Almacenar define su visión, teniendo en cuenta los sueños que la organización

piensa concretar en un período determinado, respondiendo con claridad la
pregunta: ¿Hacia dónde quiero llegar?

Por ello Almacenar se proyecta y formula su visión así:

“Ser la mejor elección en soluciones logísticas integrales a través de la

excelencia operacional, con el respaldo de un equipo humano comprometido
y orientado a generar los rendimientos esperados por los accionistas” 28 .

3.5 VALORES

En la planeación estratégica de Almacenar los valores son la guía que encaminan

a las personas y a la organización a lograr los objetivos. Aquellos valores éticos y
culturales que dan vida e identidad a los miembros de la organización y rigen su
acción. A continuación se relacionan los valores que encaminan a Almacenar:

• “El trabajo estará dirigido a satisfacer las necesidades y expectativas de los

clientes, con honestidad e integridad.
• Contar con el activo más valioso, un equipo humano comprometido
caracterizado por su responsabilidad, compromiso y solidaridad.

27
Página Web de Almacenar. [en línea] URL Disponible en
http://www.almacenar.com/index.php?opcion=identidad.
28
Ibíd., Página Web de Almacenar. opción=identidad

43
• La actuación esta enmarcada por el respeto a la verdad y el deseo de
encontrarla” 29 .

3.6 FILIALES

Para ALMACENAR, ofrecer a los clientes los mejores servicios integrales de

logística, implica contar con la excelencia, calidad y respaldo de un equipo de
trabajo comprometido y eficiente. Por ello para mejorar la cadena de
abastecimiento, fortalecer su portafolio de servicios y brindar los mejores
resultados, decide constituir una alianza con dos compañías dedicadas al
trasporte de mercancía, Ditransa y Unicargo:

Ditransa

“Ditransa, es una Compañía de transporte de carga masiva y semimasiva con

cobertura Nacional y a la Región Andina, inició sus labores en Noviembre de
1.994.

Unicargo

Unicargo, es una Compañía dedicada al transporte internacional (servicio que

complementa la oferta logística y le permite una mayor cobertura), tiene una
alianza estratégica con Geodis Wilson, una de las compañías de logística más
grandes del mundo, con gran fortaleza en tecnología, seguimiento de mercancías
y servicio al cliente” 30 .

Gracias a estas dos alianzas, Almacenar puede ofrecer a sus clientes una red
global de servicios logísticos, mayor facilidad, mejores costos y la posibilidad de
ampliar la participación de su producto en el mercado nacional e internacional.

3.7 RESPONSABILIDAD SOCIAL

Según Manuel Bestratén Belloví y Luis Pujol Senovilla en su articulo

responsabilidad social de las empresas, “la actividad empresarial va asociada
implícitamente a los beneficios sociales que comporta, ya sea de manera expresa
y voluntaria o incluso sin pretenderlo. Toda empresa -sana- que genera puestos
de trabajo directos e indirectos es fuente de riqueza social, más allá de los
beneficios que generen sus productos y servicios a sus usuarios y a la propia

29
Presentación de Almacenar, Inducción a la Compañía. Marzo de 2008.
30
Página Web de Almacenar, Op Cit. opción=identidad

44
empresa y sus accionistas” 31 . Almacenar reconoce la adopción de estas prácticas
de responsabilidad social empresarial, por ello adopta la “responsabilidad de
contribuir activa y voluntariamente al mejoramiento social, económico y ambiental,
mediante un espíritu de cooperación con sus clientes y proveedores, mediante la
transparencia en sus procesos y la generación de empleos” 32 .

3.8 PORTAFOLIO DE SERVICIOS

A continuación se menciona el portafolio de servicios que Almacenar tiene para

ofrecer a sus clientes actuales y potenciales, el cual se ha ido mejorando y
actualizando de acuerdo con las exigencias del mercado, las expectativas de los
clientes, el valor agregado que esperan obtener y finalmente la calidad y el
respaldo que le permiten tener la tranquilidad de que sus operaciones logísticas
serán realizadas con eficiencia y oportunidad.

Dentro de los servicios que ofrece la empresa, se incluye una amplia gama de
soluciones logísticas que enumeran aspectos como: Productos y servicios,
Experiencia, Cobertura, Tecnología y Beneficios, los cuales han permitido hacer
de Almacenar la Compañía de mayor preferencia en el mercado colombiano:

La información que a continuación se presenta fue tomada de la página Web de

Almacenar:

3.8.1 Productos y servicios

Almacenar cuenta con un equipo comercial, altamente calificado, que ofrece a sus
clientes los beneficios de una asistencia logística integral, basados en la
presentación de los siguientes productos y servicios:

• Transporte Internacional

“Ofrecer servicios integrales para que los clientes puedan ser competitivos en el
mercado internacional.

31
Página Ministerio de Trabajo y Asuntos sociales de España. [en línea] URL Disponible en
http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_643.htm
32
Página Web de Almacenar, Op Cit. opción=identidad

45
Transportar, por aire, mar y tierra, cualquier tipo de mercancía, desde y hacia
cualquier lugar del mundo.

• Comercio Exterior

Servicio de intermediación aduanera y de depósitos habilitados en puertos y

aeropuertos, la coordinación de fletes nacionales e internacionales a través de su
filial UNICARGO, y asesoría legal y técnica en comercio exterior por parte de
personas especializadas. Al igual que los trámites aduaneros de los clientes, en
regla y al día, con la asesoría y agilidad de expertos profesionales.

• Almacenamiento

Disposición permanente del recurso requerido para soportar operaciones de

almacenamiento de forma temporal o permanente.

Este servicio permite a las empresas ampliar su espacio sin necesidad de

costosas inversiones y obtener liquidez con sus activos corrientes.

• Bonos de Prenda y Certificados de Depósito

Expedición de títulos valores por sus mercancías, transferibles por endosos

destinados a acreditar respectivamente la propiedad y depósito de las mercancías
y productos, y la constitución de garantías prendarias sobre ellos.

Este servicio permite a las empresas ofrecer sus productos evitando su

movilización, con lo cual se reducen ampliamente los costos y además le permite
obtener liquidez y acceso a líneas de crédito garantizadas con sus activos
corrientes.

• Centros Logísticos

Los centros logísticos, son bodegas que Almacenar destina a cada uno de sus
clientes para la custodia y manipulación de mercancías. Estos centros son
administrados por personal especializado, que brinda la mayor eficiencia y
exactitud, definiendo los puntos de control, estableciendo un correcto seguimiento
a los procesos, y asegurando la calidad del trabajo entregado.

En este sentido el alcance de la operación logística de la empresa abarca los

siguientes temas:

46
Operaciones de Comercio Internacional y Comercio Exterior

9 Transporte Internacional
9 Depósitos Aduaneros / Zonas Francas
9 Agenciamiento Aduanero – ( SIA )

Manejo Integral del sistema informático propio o del Cliente

9 Módulo de Facturación
9 Módulo de Inventarios

Proceso de Recepción

9 Materia Prima
9 Material de Empaque
9 Material POP y muestras medicas
9 Producto Terminado
9 Producto Semi-elaborado
9 Devoluciones de Clientes y de Terceros

Procesos de Almacenamiento

9 Producto No Controlado
9 Productos Controlados
9 Manejo de la Cadena de Frío

• Maquila y Acondicionamiento

En este servicio se diseñan e implementan soluciones flexibles relacionadas con

procesos de acondicionamiento, empaque secundario y procesos de producción
que complementan la cadena logística. El proceso incluye:

• Armado y marcación de ofertas para autoservicios.

• Empaques y subempaques de productos importados a granel o a los que
por necesidades del mercado, sea necesario cambiar su presentación.
• Empaques en líneas de producción.
• Revisión de calidad y segregación de defectos en diferentes procesos
productivos.
• Proceso de ensamble y subensamble de partes.
• Impresión de registros sanitarios y de requerimientos regulatorios.
• Diseño de empaques y promociones.

47
 • Producción de ofertas por el método de Termo sellado y Termo
encogido” 33 .

• Distribución y Transporte Nacional

Finalmente Almacenar a través de su servicio de transporte, integra las cadenas

de abastecimiento con soluciones especializadas para cada segmento.

“Tiene cobertura en alrededor de 1.000 poblaciones, las cuales son atendidas por
diferentes modalidades de transporte:

• Paqueteo
• Masivo
• Semimasivo
• Courrier
• Manejo de la cadena de frío
• Comercio exterior” 34 .

• Administración Documental “TECNIARCHIVO”

Almacenar pensando en sus clientes y como valor agregado a sus actividades, ha

diseñado presentar soluciones para el manejo integral de los procesos en la
Gestión Documental. Este servicio incluye la custodia y manipulación de
documentos de archivo que incluyen los siguientes beneficios:

• “Consultoría y asesoría en definición de procesos de administración

documental, capacitación, manejo y almacenamiento.
• Elaboración y aplicación de tablas de retención documental.
• Organización archivística y registro de los archivos físicos para su
almacenamiento.
• Transporte de documentos físicos.
• Almacenamiento de documentos en sus unidades de conservación
(Bodega, Bóveda, Cava).
• Microfilmación y Digitalización.
• Outsourcing en correspondencia” 35 .

Como se puede observar hasta aquí, Almacenar ha logrado cubrir todo el proceso
logístico de Almacenamiento, con servicios que involucran toda una completa

33
Página Web de Almacenar. [en línea] URL Disponible en
http://www.almacenar.com/index.php?opcion= productos
34
Ibid., Página Web de Almacenar. opción=productos
35
Ibid., Página Web de Almacenar. opción=productos

48
gama de facilidades, que les permiten a los clientes dejar en manos de expertos,
sus mercancías y productos con el fin de contribuir con su competitividad y con el
progreso del país. Por ello la promesa de servicio que Almacenar se ha dispuesto
ofrecer a sus clientes, para complementar la transparencia y calidad de sus
actividades, es la siguiente:

“Crear el producto o servicio que la operación logística del cliente requiera,

y hacerlo bajo los más exigentes parámetros de calidad lo cual respalda a
través de las certificaciones obtenidas como las normas ISO, BASC” 36 .

3.8.2 Experiencia

Para Almacenar, es importante dar a conocer dentro de su portafolio de servicios,

aquellos clientes por quienes actualmente se encuentran trabajando, con el fin de
proporcionar la confiabilidad, el respaldo y la garantía, de que se esta eligiendo
una Compañía sólida y con los recursos suficientes para llevar a cabo el proceso
logístico de estas importantes empresas.

Para la prestación del servicio la Compañía cuenta, con un enfoque comercial

regional y por sectores, que le permite un mayor conocimiento de sus clientes, una
acertada identificación de sus necesidades, y finalmente ofrecerles el mejor
servicio y la mejor asesoría. A través de relaciones de largo plazo, se encarga de
manera integral de la logística de las compañías, permitiendo que sus clientes se
dediquen a innovar, crecer y ganar participación en sus mercados.

“Los líderes han elegido a Almacenar y junto a ella han ganado mayor eficiencia y
competitividad. A continuación se enuncian las empresas que han depositado en
Almacenar su confianza y tranquilidad en la custodia y manipulación de sus
mercancías:

- Sector Farmacéutico y de Aseo Personal:

36
Portafolio de servicios de Almacenar. Enero de 2008. p. 5.

49
- Alimentos y Bebidas:

- Sector de Tecnología y Electrodomésticos:

- Sector Industria

- Sector de Tecnología Documental y de información

- Sector Retail:

50
- Sector Automotriz:

- Sector Hidrocarburos y Energía” 37 :

3.8.3 Cobertura

Para brindar una excelente y completa solución logística, la cobertura que el

operador logístico ofrece es muy importante, pues día a día las empresas están en
continuo cambio y expansión, lo que genera la incursión en nuevos mercados. Por
ello es importante contar desde el principio con un operador logístico que brinde
todas las opciones tanto en el presente como en el futuro. A continuación se
relacionan algunas de las ciudades más importantes, donde Almacenar brinda sus
servicios y le permite atender las necesidades de sus clientes de manera integral,
ágil y oportuna:

 “Bogotá
 Medellín
 Cali
 Cartagena
 Barranquilla
 Buenaventura
 Ipiales
 Pereira
 Dorada
 Villavicencio
 Bucaramanga
 Dorada
 …Y en donde su operación logística lo requiera

37
Página Web de Almacenar. [en línea] URL Disponible en
http://www.almacenar.com/index.php?opcion=experiencia.

51
La internacionalización de los servicios abarca inicialmente Ecuador, Venezuela,
Perú, Centroamérica y Chile” 38 .
3.8.4 Tecnología

Almacenar cuenta con la más avanzada tecnología al servicio de sus clientes, lo

cual le ayuda a llevar un excelente control sobre sus sistemas de inventarios, al
tener información real y en línea sobre los mismos.

Los sistemas avanzados en cuanto a inventarios, han demostrado que Almacenar

es el mejor en este campo, y para respaldar este merito, están los
reconocimientos que le han otorgado a sus centros logísticos, como el que recibió
hace unos meses de Wyeth, Gillette y Novartis.

“La tecnología de Almacenar se basa en:

• Red IP a nivel nacional.

• Aplicativos especializados para:
o Gestión Aduanera - APROCOM
o Administración de inventarios - WMS
o Administración documental - FMS
100% WEB capacidad para lectura de código de barras
• Actualización en línea con sistemas WI-FI” 39 .

3.8.5 Beneficios

Finalmente, dentro de su portafolio de servicios y para cerrar una excelente

negociación con sus clientes, Almacenar proporciona las mejores soluciones
logísticas a la medida de las necesidades de cada negocio, permitiendo obtener
beneficios reales en cuanto a:

• “Aumentar la velocidad de comercialización de sus productos.

• Evitar costos ocultos tales como agotamientos, deterioros y pérdidas.
• Simplificar los procesos.
• Mejorar el flujo de caja.
• Controlar las materias primas desde el origen.
• Tener cero pérdidas de inventario.
38
Portafolio de servicios de Almacenar, Op cit. p. 7.
39
Página Web de Almacenar. [en línea] URL Disponible en
http://www.almacenar.com/index.php?opcion=identidad

52
 • Evitar errores y pérdida de tiempo en puertos y aeropuertos.
• Disminuir las cargas operativas y administrativas logrando así una mayor
productividad.
• Ganar capacidad de respuesta en requisiciones especiales y en
reposiciones al canal de distribución.
• Mayor efectividad a través de la consolidación de la administración de todas
las operaciones logísticas bajo un solo proveedor: ALMACENAR” 40 .

Con este excelente portafolio de servicios y gracias al respaldo de un equipo

humano comprometido y altamente calificado, ALMACENAR ha logrado,
convertirse en la mejor opción del sector logístico colombiano, basándose en una
oferta integral, desde el inicio hasta el final de la cadena de abastecimiento,
diseñando soluciones logísticas a la medida de las necesidades de sus clientes,
ofreciendo una amplia cobertura y cubrimiento, con la mejor y más avanzada
tecnología puesta al servicio de cada operación, y con la ayuda de la integración
de alianzas con empresas tan importantes, como Ditransa y Unicargo (sus
compañías filiales y asociadas). Por todo lo anterior se puede concluir que
Almacenar es una Compañía con alto grado de visión y competitividad que
siempre obtendrá los mejores resultados para el presente y para el futuro.

Ahora bien ya se conoce a Almacenar desde una perspectiva global, por ello lo
que se expondrá a continuación es desde una perspectiva hacia su interior (su
personal), con la ilustración de su composición organizacional a través del
organigrama.

3.9 ORGANIGRAMA

Con la presentación del organigrama de Almacenar, se podrá observar la

distribución de los diferentes cargos y niveles de mando que posee la empresa; de
allí no solo se lograrán reconocer los cargos que existen, para crear planes de
capacitación útiles que le permitan al colaborador desarrollar habilidades y mejorar
conocimientos de liderazgo indispensables para el desarrollo de su labor, sino
también se conocerán los niveles de mando en los que recae la responsabilidad
de crear espacios para que la capacitación se convierta en una cultura general
para toda la organización, de tal forma que sea fuente de motivación y desarrollo
profesional.

“El organigrama desempeña un papel informativo, que permite que los integrantes
de la organización conozcan, las relaciones entre los departamentos a lo largo de

40
Portafolio de servicios de Almacenar, Op cit. p. 7

53
las líneas principales de autoridad; así mismo representa la forma como describe
su estructura y la comunicación formal en la organización” 41 .

Para una mayor distribución y comprensión, el organigrama de Almacenar se

encuentra dividido en dos niveles: En el primer nivel se encuentran situados los
cargos de mayor responsabilidad y mando en la empresa, como el presidente,
gerentes, subgerentes y directores de la Compañía. En el segundo nivel del
organigrama, se ilustran a los gerentes y directores, de los cuales se desprenden
líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad de los cargos
que de ellos dependen.

A continuación, se muestra el organigrama general de la Compañía el cual está

diseñado en forma de pirámide, donde los cargos que se sitúan en la parte
superior de esta, poseen más autoridad y responsabilidad que los que se ubican
en la parte inferior.

41
AMBROSIO, Sergio. Definición de organigrama. [en línea] URL Disponible en
http://www.monografias.com/trabajos11/organig/organig.shtml

54
ORGANIGRAMA – ALMACENAR 2008
3.9.1 Primer Nivel

42

42
Presentación de Almacenar, Inducción a la compañía. Marzo de 2008.
55
ORGANIGRAMA – ALMACENAR 2008
3.9.2 Segundo Nivel

4i

43
Presentación de Almacenar, Inducción a la compañía. Marzo de 2008.
56
3.10 DEPARTAMENTO DE GESTION HUMANA

El talento humano de ALMACENAR, es un factor fundamental para la

competitividad de la organización, pues se ha convertido en la estrategia principal
para el éxito empresarial. Por ello la organización cuenta con el apoyo del
departamento de Gestión Humana, que se encuentra alineado con la alta dirección
para el cumplimiento de los objetivos a corto, mediano y largo plazo, buscando
contribuir con el logro de las metas y objetivos organizacionales, a través de
procesos de selección y contratación de personas competentes, en combinación
con los procesos de capacitación que se desarrollan para el personal y el
mejoramiento del clima laboral, entre otros.

Para el cumplimiento y logro los objetivos, el departamento de Gestión Humana se

encuentra conformado de la siguiente manera:

GERENTE DE GESTION HUMANA

ASISTENTE DE NOMINA ASISTENTE DE GESTION HUMANA

AUXILIAR DE GESTION HUMANA

APRENDIZ DEL SENA

A continuación se enuncian las funciones de cada uno de los integrantes de este

departamento, con el fin conocer de que forma influyen en el proceso de
capacitación.

3.10.1 Funciones del Gerente de Gestión Humana

“Planear, organizar, asesorar, dirigir y hacer seguimiento a los procesos

organizacionales relacionados directamente con la administración de personal,
velando por el adecuado funcionamiento de los procedimientos establecidos por
Almacenar, con el propósito de prestar un excelente, eficiente y sólido servicio en
materia de Gestión Humana.

57
Administrar el talento humano y sus procesos concernientes a: Selección,
Capacitación, Administración de personal, Motivación, Bienestar laboral, Procesos
disciplinarios, Sanciones, Desvinculaciones y Administración de la nómina, de
acuerdo a las políticas establecidas por Almacenar y por el Gobierno Nacional,
con el fin de proporcionar a la organización el talento humano adecuado para
alcanzar las metas establecidas.

3.10.2 Funciones del Asistente de Gestión Humana

Realizar, apoyar, coordinar los procesos de selección, capacitación,

administración de personal y bienestar, teniendo en cuenta las políticas de
Almacenar, con el propósito de contribuir en el éxito de la organización.

3.10.3 Funciones del Asistente de Nomina

El objetivo de este cargo es el de garantizar, el pago oportuno y correcto que se

hace como compensación al servicio prestado a todos los funcionarios vinculados
directamente con Almacenar. Auditando todas las actividades que realiza el
outsorcing, relacionadas con el pago de nomina y las diferentes novedades de
acuerdo con las normas legales y las políticas de la Compañía.

3.10.4 Funciones del Auxiliar de Gestión Humana

Realiza el proceso de contratación de los funcionarios de la Compañía, mediante

la revisión de documentos de ingreso, elaboración de afiliaciones de EPS,
Pensiones, ARP y Caja de compensación. Colabora en la elaboración y trámite de
la correspondencia del área, garantizando el cumplimiento de las normas legales y
evitando futuros conflictos o litigios laborales.

3.10.5 Funciones del Aprendiz Sena

Apoyo en todas las actividades del área, con la supervisión de cada uno de los
responsables” 44 .

44
Descripciones de Cargo. Almacenar. Diciembre de 2006.

58
Como se puede observar, la responsabilidad del proceso de capacitación de
Almacenar recae sobre el Gerente de Gestión Humana y la Asistente de Gestión
Humana, quienes son los encargados de proporcionar a los funcionarios las
herramientas necesarias en materia de conocimientos, para que no solo logren
desempeñar su labor, sino que sean mas eficientes competitivos y altamente
capacitados para ocupar cargos de mayor importancia y responsabilidad. La
finalidad de ello es que las personas cumplan con el objetivo de crecer
profesionalmente dentro de la organización y se encaminen junto con ella a lograr
las metas, proyectos y desafíos a los que se tienen que enfrentan día a día, para
ser siempre los mejores operadores logísticos del país.

En el siguiente capitulo, se presentará el proceso actual del departamento de

Gestión Humana en cuanto al tema de capacitación; y en él se podrá conocer de
una forma más específica, el papel que desempeña actualmente cada una de
estas personas frente al proceso objeto de estudio.

59
 4. DESCRIPCION DEL PROCESO DE CAPACITACION IMPLEMENTADO
POR EL AREA DE GESTION HUMANA DE ALMACENAR

Para el desarrollo de la propuesta de mejoramiento, inicialmente es necesario

conocer, cual es el proceso que actualmente tiene la empresa para suplir las
necesidades de capacitación de su personal. En este capitulo únicamente se
observará y analizará el proceso de capacitación de Almacenar, con el fin conocer
cual es su objetivo y alcance, cuales son sus puntos de referencia, como se
desarrolla, cuales son los medios para la detección de necesidades, quienes son
las personas que intervienen y finalmente algunos aspectos que sean de
importancia para el desarrollo del proyecto. De esta forma, en el siguiente capitulo
se podrá hacer un diagnostico al proceso, producto de la observación y el
conocimiento que serán obtenidos de esta sección.

La información expuesta fue tomada de los archivos del área de Gestión Humana
de Almacenar, en la que se reúnen todos los procesos que tiene el área, para el
desarrollo de sus funciones.

4.1 PROCESO DE CAPACITACION DE ALMACENAR

4.1.1 Objetivo

“El objetivo de este proceso es detectar y suplir las necesidades de capacitación

de los empleados de la Compañía; con el fin de garantizar y mantener los
estándares de calidad en la prestación de servicios y al mismo tiempo aumentar
el nivel de conocimientos, habilidades, competencia y experiencia de los
funcionarios de Almacenar.

4.1.2 Alcance

Este proceso aplica a todas las áreas de la Compañía que requieran suplir
necesidades de capacitación.

60
4.1.3 Definiciones y referencias

• Perfiles de cargo (AGH-R-6.2.2-01-03) y Descripciones de cargo (AGH-

R-6.2.2-01-02): Son registros donde se establecen los requisitos que deben
cumplir las personas para desempeñar los cargos, discriminando: nivel de
formación académica, conocimiento, competencia, experiencia externa y
dentro de la Compañía.

• Evaluación de desempeño (AGH-P-6.2.2-06): Es un proceso anual,

mediante el cual se evalúa el desempeño de todos los colaboradores y
cumplimiento de metas. Con el objetivo de realizar capacitaciones,
promociones y/o aumentos salariales

• Necesidades de capacitación (AGH-R-6.2.2-05-01): Es un formato en el

cual, los responsables de cada área, informan a la Gerencia de Gestión
Humana las necesidades de capacitación detectadas.

• Multiplicadores del conocimiento: Son los funcionarios que asisten a una

capacitación, generalmente con entidades externas y que tienen la
responsabilidad de trasmitir los conocimientos o habilidades adquiridas a un
grupo de funcionarios de su misma área o de ser necesario a funcionarios
de otras áreas.

• Certificados: Son todos los diplomas o constancias de asistencia que se

entregan al finalizar las sesiones de capacitación y que demuestran la
participación en los mismos. Puede ser entregados por Almacenar o por
entidades externas.

• Registro de asistencia y/o capacitación y/o divulgación (AGH-R-6.2.2-

05-02): Es una hoja que se hace firmar a los asistentes a eventos de
capacitación llevados a cabo en Almacenar y a través del cual se
demuestra la participación en los mismos.

• Programa de capacitación: Plan coordinado por Gestión Humana con las

diferentes áreas de Almacenar, para diseñar e implementar programas de
capacitación que suplan las necesidades detectadas por la Compañía.

• Evaluación del evento (AGH-R-6.2.2-05-03): Registro donde los

participantes a un curso de capacitación externa, evalúan la metodología,
instalaciones, contenidos y otros, de cada uno de los cursos recibidos.

61
4.1.4 Descripción del proceso

A continuación se describen las actividades ejecutadas y el responsable de cada

una de ellas:

Este proceso comprende desde la detección de necesidades hasta la

implementación de los programas de capacitación.

Tabla 4. Detección de necesidades de capacitación en selección de personal

PASO RESPONSABLE ACTIVIDAD REGISTRO

0 Inicio
1 Asistente de Luego de la contratación, coordina
Gestión Inducción
Humana
2 Asistente de Solicita al Gerente / Responsable del
Gestión área la inducción al cargo
Humana
3 Gerente Realiza inducción al cargo, de acuerdo a
/Responsable las indicaciones de la Gerencia de
del Área Gestión Humana
4 Funcionario Asiste a las inducciones o acciones Registro de
formativas programadas, firma asistencia asistencia
o recibe certificado y entrega al Gerente/ y/o
Responsable del área para ser enviado a capacitación
Gestión Humana y/o
divulgación
AGH-R-
6.2.2-05-02,
Certificados
5
Asistente de Recibe el registro de capacitación de Registro de
Gestión personal o certificado, lo archiva en asistencia
Humana carpeta Hoja de vida y en carpeta de y/o
inducción capacitación
y/o
divulgación
AGH-R-
6.2.2-05-02
Carpeta
Hoja de
Vida

62
 6 Asistente de De acuerdo a lo detectado en la
Gestión selección, ¿se requiere de ajuste en
Humana algunos conocimientos o habilidades
para el desempeño del cargo?. Si Pasa
7 - NO. Fin.

7 Asistente de ¿Pertenece al Plan de Capacitación? Si

Gestión Pasa 8 - No va al punto 9.
Humana

8 Asistente de Como pertenece al Plan de

Gestión Capacitación, le informa por escrito al
Humana Gerente/ Responsable del área la
participación del funcionario

9 Gerente de Coordina con responsable de área la

Gestión inclusión de la necesidad en programa
Humana del área.

10 FIN

Tabla 5. Detección necesidades por el director del área / sistema de calidad

(auditorias).

PASO RESPONSABLE ACTIVIDAD REGISTRO

0 Inicio

1
Gerente /Jefe Detecta necesidad de capacitación,
Inmediato. por: nuevas tecnologías, modificación
/Sistema de en la documentación en el sistema de
calidad. aseguramiento de calidad, por
proyectos especiales definidos por
Almacenar, etc.

63
2 Gerente /Jefe Cuando se trata de un documento Registro de
Inmediato. nuevo, se debe capacitar a todo el asistencia y/o
/Sistema de personal del área involucrada. capacitación
calidad. y/o
divulgación
AGH-R-6.2.2-
05-02
Certificados

3 Gerente /Jefe Cuando se modifique un documento se

Inmediato. debe divulgar éste entre el personal
/Sistema de involucrado dejando un registro en el
calidad. acta de capacitación. Pasa a ítem 13.

4 Gerente /Jefe Diligencia necesidades de capacitación Necesidades

Inmediato. y lo envía al Gerente y/o Subgerente de de
/Sistema de Operaciones. Capacitación
calidad. AGH-R-6.2.2-
05-01

5 Gerente y/o Recibe necesidades de capacitación y Necesidades

Subgerente de lo evalúa. Toma la decisión de de
Operaciones aprobarlo o no. Si no lo aprueba, Capacitación
informa al responsable del área o Jefe AGH-R-6.2.2-
inmediato. Si lo aprueba envía a 05-01
Gestión Humana.

6
Gerente Recibe necesidades de capacitación y Necesidades
Gestión lo analiza. de
Humana Capacitación
AGH-R-6.2.2-
05-01

Gerente Decide si puede suplir las necesidades Necesidades

7 Gestión con recursos internos. de
Humana Capacitación
AGH-R-6.2.2-
05-01

64
8 Gerente Coordina los recursos internos Necesidades
Gestión necesarios para suplir la necesidad con de
Humana Gerente y deciden quién puede suplirla. Capacitación
AGH-R-6.2.2-
05-01

9 Gerente de Si es externa y la necesidad de

Gestión capacitación requiere desarrollarse de
Humana / manera inmediata, se tramita
asistente aprobación del Gerente Financiero
Gestión según presupuesto. Si la necesidad no
Humana es urgente, se incluye en el plan de
capacitación del área.

10 Gerente Revisa base de datos de cursos, realiza Folder con

Gestión la inscripción e informa por escrito al cursos de
Humana Responsable del Área o Jefe inmediato, capacitación,
incluyendo carta por escrito al Memorando
funcionario informando de la interno
inscripción.

11 Responsable Se entera de la aprobación e informa

del Área o Jefe al funcionario.
inmediato

12 Funcionario Asiste, se registra y envía a Gestión Certificado

humana certificado, cuando se trata de
capacitaciones externas. Pasa al ítem
18.

13 Funcionario Cuando asiste a una capacitación Evaluación de

interna, realiza el curso y diligencia el capacitación
formato de evaluación de capacitación. AGH-R-6.2.2-
05-03

65
14 Capacitador Para capacitaciones internas, evalúa el Evaluación
aprendizaje del contenido de la del evento
capacitación, de acuerdo a los objetivos AGH-R-6.2.2-
establecidos previamente. 05-03

15 Capacitador Entrega a Gestión Humana el resultado Evaluación

de las evaluaciones. del evento
AGH-R-6.2.2-
05-03
Registro de
asistencia y/o
capacitación
y/o
divulgación
AGH-R-6.2.2-
05-02
Certificados

16 Asistente Informa a los funcionarios el resultado

Gestión de la evaluación y envía el respectivo
Humana/ diploma o certificado, para las personas
Gerente que aprobaron el curso.
Gestión
Humana

17 Asistente de Involucra nuevamente en el próximo

Gestión programa a las personas que no
Humana obtuvieron un resultado favorable.

18 Auxiliar de Registra en la carpeta de personal el Carpeta

Gestión certificado o control de asistencia, la Personal
Humana fotocopia del diploma y las Registro de
evaluaciones de capacitación. asistencia y/o
capacitación
y/o
divulgación
AGH-R-6.2.2-
05-02

66
 19 Gerente de Coordina con el funcionario para que
Gestión difunda los conocimientos y habilidades
Humana adquiridas a los funcionarios que así lo
requieran.

20 Fin

Tabla 6. Detección de necesidades de capacitación por evaluación de desempeño

PASO RESPONSABLE ACTIVIDAD REGISTRO

0 Inicio

1 Gerente Gestión El departamento de Gestión Humana Evaluación

Humana realiza la evaluación de desempeño. de
desempeño
AGH-R-
6.2.2-05-06

2 Asistente de De acuerdo a lo detectado en la Necesidade

Gestión Humana evaluación, se ¿requiere de ajuste en s de
algunos conocimientos o habilidades Capacitació
para el desempeño del cargo?. Si - n AGH-R-
Pasa 3, NO - Fin. 6.2.2-05-01

3 Asistente de ¿Pertenece al Plan de Capacitación? Si Necesidade

Gestión Humana Pasa 4, No va al punto 5 s de
Capacitació
n AGH-R-
6.2.2-05-01

4 Asistente de Como pertenece al Plan de

Gestión Humana Capacitación, le informa por escrito al
Gerente/ Responsable del área la
participación del funcionario.

67
 5 Gerente de Coordina con el responsable de área la
Gestión Humana inclusión de la necesidad en programa
del área.

6 Fin” 45 .

45
Manual de procedimientos. Procedimiento de Capacitación Almacenar

68
 5. DIAGNOSTICO SELECTIVO AL PROCESO DE CAPACITACION

Teniendo en cuenta que el diagnóstico “tiene la intencionalidad de hacer un

estudio sistemático, integral y periódico, que tiene como propósito fundamental
conocer la situación y el funcionamiento del proceso, detectando las causas,
síntomas y la situación actual del objeto de estudio, con el fin de analizar y
proponer alternativas viables de solución que ayuden bien sea a la eliminación de
los problemas detectados o al mejoramiento de los mismos” 46 .

Para efectos del presente trabajo de grado, se ha considerado que para la

realización del diagnóstico, además de la información presentada en capítulos
anteriores, es necesario conocer la situación actual del proceso de capacitación,
mediante la obtención de información de los colaboradores de la empresa, con el
fin de conocer la manera como se está implementando, el efecto que tiene en las
personas y, finalmente, saber si se está cumpliendo con el objetivo de detectar y
suplir las necesidades de capacitación de los empleados de la Compañía, con el
propósito de garantizar y mantener los estándares de calidad en la prestación de
servicios y, al mismo tiempo, aumentar el nivel de conocimientos, habilidades,
competencia y experiencia de los funcionarios de Almacenar.

Por lo anterior, para conocer y analizar la opinión de los colaboradores de

Almacenar acerca del proceso objeto de estudio, se realizó una encuesta en la
que se tuvieron en cuenta algunos temas específicos de la capacitación, en los
que se quiso profundizar. Esta encuesta fue una herramienta de diagnóstico muy
importante, que proporcionó información real, oportuna y precisa, con respecto a
lo que piensan las personas de los temas que se trataron en ella. A continuación
se presenta la forma en la que se diseño y se aplicó dicha encuesta a los
colaboradores de la empresa.

5.1 FUENTES DE RECOLECCION DE INFORMACION

Para recolectar la información necesaria, que permitirá el cumplimiento de los

objetivos, como se mencionó anteriormente, se diseñó una encuesta la cual
permitió conocer la opinión y percepción que tienen los colaboradores de
ALMACENAR sobre el proceso de capacitación que actualmente tiene la

46
HERRERA, JAROL. Diagnóstico Administrativo. [en línea] URL Disponible en
http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/diagnostico-administrativo-causas-y-efectos-de-los-
problemas.htm

69
Compañía, con el fin de identificar y analizar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas del proceso.

5.1.1 Diseño de cuestionarios

“La encuesta es una técnica de recogida de información por medio de preguntas

escritas organizadas en un cuestionario impreso” 47 .

Para la aplicación de la encuesta al personal de Almacenar, fue necesario diseñar

dos cuestionarios que se emplearon según el nivel donde se encuentra ubicado el
cargo que ocupa la persona en el organigrama; es decir que dado que en
Almacenar el organigrama se encuentra distribuido en primer y segundo nivel, los
cuestionarios se aplicaron de igual forma. Para el primer nivel, donde se
encuentran los cargos de mayor responsabilidad y liderazgo, se empleo el
cuestionario No. 1, que se identifica por emplear un tipo de preguntas enfocadas
en la posición como líder con respecto al proceso de capacitación actual de la
Compañía. Para el segundo nivel, se empleo el cuestionario No. 2, en la que se
conoció la posición de la persona frente a la capacitación que recibe en su cargo.

Aunque la encuesta conste de dos cuestionarios, el tipo de preguntas en cada una

es muy similar, ya que la intención fue la de tratar con temas específicos que
mostraron la forma en que se implementó el proceso y si este se encontraba
cumpliendo con el objetivo para el cual fue creado.

Los cuestionarios fueron diseñados para ser contestados en Excel y enviados por
email; de esta forma se logró facilitar el diligenciamiento, tabulación y graficación.
Los dos tipos de cuestionarios, cada uno con 13 preguntas que se distribuyen de
la siguiente forma:

9 Las primeras nueve (9) preguntas tienen la posibilidad de cinco (5)

opciones para contestar: Superior a lo esperado, Igual a lo esperado,
inferior a lo esperado, bastante inferior a lo esperado, inaceptable.
9 Una (1) de las preguntas tiene la opción de enumerar de mayor a menor los
temas de capacitación de mayor interés.
9 Y finalmente tres (3) de las preguntas dan la opción de escribir libremente
su respuesta.

47
MONOGRAFIAS.COM. La técnica de la encuesta y el cuestionario como instrumental de la
investigación científica. [en línea] URL Disponible en
http://www.monografias.com/trabajos43/encuesta-y-cuestionario/encuesta-y-cuestionario.shtml

70
Las preguntas formuladas y la metodología de las respuestas, pueden observarse
a continuación:

Cuestionario No. 1

71
Cuestionario No. 2

72
5.2 APLICACION DE LOS CUESTIONARIOS

5.2.1 Tamaño de la muestra

“Una parte fundamental para realizar un estudio de cualquier tipo es obtener unos
resultados confiables y que puedan ser aplicables. Es impráctico llevar a cabo
algunos estudios sobre toda una población, por lo que la solución es llevar a cabo
el estudio basándose en un subconjunto el cual es denominado muestra.

Sin embargo, para que los estudios tengan la validez y la confiabilidad buscada es
necesario que tal subconjunto de datos, o muestra, posea algunas características
específicas que permitan al final, generalizar los resultados hacia la población en
total. Esas características tienen que ver principalmente con el tamaño de la
muestra y con la manera de obtenerla.

Para calcular el tamaño de una muestra hay que tomar en cuenta tres factores:

• El porcentaje de confianza con el cual se quiere generalizar los datos desde

la muestra hacia la población total.
• El porcentaje de error que se pretende aceptar al momento de hacer la
generalización.
• El nivel de variabilidad” 48

Teniendo en cuenta lo anterior, para efectos del presente trabajo, se obtuvo la

muestra aplicando la siguiente formula:

Z2 p q N
n = _______________
N e2 + Z2 p q

Tabla 7. Tamaño de la muestra

n= Tamaño de la muestra ?
N= Tamaño de la población (personas que 352
están directamente por la Compañía)
p= Probabilidad de ocurrencia 50%
q= Probabilidad de no ocurrencia 50%
e= Margen de error 6.0%

48
LARIOS, Víctor. Teoría del Muestreo. Universidad Autónoma de Querétaro. México, 1999. [en
línea] URL Disponible en http://www.uaq.mx/matematicas/estadisticas/xu5.html.

73
 z= Margen de confiabilidad (para este caso: 1.96
95% de confiabilidad, Z= 1,96)

P q e z e2 z2 N Z2 p q N N e2 + Z2 p q n
0,5 0,5 0,06 1,96 0,0036 3,8416 352 338,06080 2,227600 152

Al reemplazar los datos, el resultado de n fue de 152, lo que indicó que este
número correspondería a la cantidad de personas a quienes se les debía aplicar la
encuesta.

Ahora, dada la variedad de cargos que existen en la empresa y para seleccionar a

que tipo de cargos de las 152 personas se les debía aplicar el cuestionario, se
utilizó otro método para encontrar este tipo de muestra, conocido como el método
del muestreo sistemático, en el que fue necesario realizar los siguientes pasos
para aplicarlo:

9 “Se enumeran, los individuos de la población, de 1a N.

9 Se calculará m = [N / k], donde [x] designa la parte entera del número x.

9 Se seleccionará al azar un número entre 1 y m, que indicará el primer

individuo que formará parte de la muestra.

9 Se sumará m tantas veces como sea necesario al número que indica el

primer individuo de la muestra y se incluirá en la muestra a los individuos
que señalen los resultados de estas sumas.

9 Tanto el número que determina el primer individuo que forma parte de la

muestra como la cantidad m (que determina los intervalos fijos que sirven
para seleccionar a los otros individuos de la muestra), garantizará que se
obtenga el número de individuos necesario en la muestra, a la vez que se
recorre toda la lista” 49 .

Por lo anterior, se seleccionó al primer individuo de la muestra y los siguientes se

escogieron en intervalos fijos teniendo en cuenta los resultados obtenidos de la
siguiente formula:

N
m = ________
K

49
GIL, Ángel. MUESTREO. p. 9-10. [en línea] URL Disponible en
http://cv.uoc.es/cdocent/LUSIAUODB6K0D4TED25W.pdf

74
 N Total población 352
k Muestra que se tiene 152

m 2,31578947 Aprox. 2

Al reemplazar los datos, el resultado de m fue de 2, lo que indicó que se tuvieron

que seleccionar a los individuos de la muestra en intervalos de 2, según como se
encontraban ubicados en el listado que contenía la totalidad de la población y la
posición que se tomó en cuenta para comenzar a contar los intervalos.

Para conocer a que cargos se les realizaría la encuesta, inicialmente se enumeró

la población que posee la empresa de 1 a 352 y se aplicó el intervalo obtenido de
m que fue de 2, escogiendo como primer individuo, el cargo ubicado en el
segundo lugar de la lista, de allí se siguió escogiendo la muestra en intervalos de 2
hasta llegar a completar las 152 personas escogidas para la muestra. Los
resultados obtenidos se verán reflejados en el anexo A con el color Azul.

Una vez obtenidas las variables; número de personas a quienes se les aplicaría la
encuesta y tipo de cargos a los que se les debía aplicar, fue necesario calcular los
días que se emplearían para que las 152 personas diligenciaran los cuestionarios.

Para este cálculo, se tomaron en cuenta los siguientes datos:

9 Un día de trabajo corresponde a 8 Horas (480 minutos).

9 El tiempo disponible aproximado para que se diligencie la encuesta, es de
30 minutos.
9 El número de empleados a quienes se les aplicaría la encuesta es 152.

Teniendo en cuenta lo anterior se logró calcular que:

152 Empleados * 30min (Duración aprox. de la encuesta) = 4.560 min

Fue el tiempo expresado en minutos que se necesito para diligenciar el total de las
encuestas.

Debido a que solo se disponía de 8 horas diarias (480 minutos), a continuación se

calculó el tiempo necesario expresado en días para la aplicación de las encuestas:

4.560min / 480min = 9.5 días (Para la aplicación de las encuestas)

75
Por lo anterior, se utilizaron nueve (9) días aproximadamente para la aplicación de
las encuestas y según la disponibilidad de tiempo de los empleados, los
cuestionarios fueron diligenciados los días 12, 13, 14, 17, 18, 19, 25, 26 y 27 del
mes de Marzo de 2008.

5.3 TABULACION DE LA INFORMACION

Una vez obtenida la información mediante la aplicación de la encuesta, en el

siguiente numeral se observa la forma en la que se procedió a la tabulación de la
información recolectada durante los nueve (9) días, teniendo en cuenta que fue
necesario diferenciar los resultados arrojados en el cuestionario No. 1 del 2, dado
que las preguntas como se había enunciado anteriormente, tienen un enfoque
diferente para cada uno de ellos.

76
5.4 ANALISIS DE RESULTADOS

5.4.1 Cuestionario No. 1

En este cuestionario cada pregunta arrojó los siguientes resultados:

PREGUNTAS

1. Hasta hoy como le ha parecido el proceso de capacitación implementado

por Gestión Humana para todo el personal de Almacenar.

El propósito de esta pregunta fue la de conocer la percepción que tienen los

cargos de responsabilidad y liderazgo de Almacenar sobre el proceso de
capacitación implementado por Gestión Humana para todo el personal de la
Compañía. Esto permitió saber la apreciación positiva o negativa que tenían frente
al proceso; e identificó si los cargos directivos estaban de acuerdo con la forma en
que se ha implementado el mismo. Los resultados obtenidos dieron una primera
luz para conocer si el proceso cumplió con las expectativas de los colaboradores
de este nivel y con las premisas para las que fue creado.

Grafico 1. Como le ha parecido el proceso de capacitación

77
Para el presente proyecto se ha considerado que el proceso de capacitación en
una empresa, es importante para todos los empleados y para la misma
organización, luego si no existiera, el personal no podría conocer su trabajo, ni
desempeñarse de una mejor forma en él, pues no tendría todas las herramientas
necesarias para el desarrollo de sus conocimientos y habilidades reflejadas en sus
actividades, ni mucho menos para darle a la organización los resultados
esperados. Por ello esta pregunta, ayudo a conocer la importancia que le da la
organización al proceso de capacitación, ya que con los resultados obtenidos se
logró identificar cuan representativo es el proceso dentro de los planes de la
Compañía y de que forma se está cumpliendo con el alcance y el objetivo del
proceso actualmente implementado.

Este tipo de cuestionario aplicado a los cargos de mayor responsabilidad y

liderazgo, mostró que el proceso de capacitación implementado por Gestión
Humana para todo el personal, es inferior a lo esperado en un 62% y bastante
inferior a lo esperado, en un 9%, porcentaje que representa mas de la mitad del
100% de la población que respondió esta pregunta; lo que indica que el personal
directivo se encuentra inconforme con la manera en la que se está implementado
el proceso de capacitación en Almacenar, pues no se esta cumpliendo con las
expectativas mínimas que los colaboradores esperan obtener de este.

Con la representación grafica de estos dos porcentajes críticos, se puede concluir

que se necesita de manera urgente una mejora al proceso de capacitación
actualmente implementado, pues el alcance y los objetivos planteados en la
descripción del proceso, no están cumpliendo con su finalidad.

2. En alguna capacitación, le han dado a conocer los propósitos de

Almacenar, su razón de ser y hacia donde se quiere llegar? Conoce la
forma en la que usted hace parte del proceso?.

La intensión de esta pregunta fue conocer la efectividad de los programas de

inducción que se realizan en la Compañía, pues es importante tener en cuenta
que los directivos deben estar siempre informados de los proyectos y planes
estratégicos que se adelantan en la empresa para el cumplimiento de los
objetivos.

78
 Grafico 2. Propósitos de Almacenar y el proceso de capacitación

Según los resultados arrojados en la encuesta se puede observar que para este
ítem, un 53% y un 15% representa un punto critico en cuanto a los planes de
inducción que adelanta la Compañía, pues dados los resultados obtenidos en las
graficas y analizando el proceso de capacitación, se logró identificar que existe
una falencia en la forma en la que se esta implementando el proceso y la cual no
permite mantener constantemente informados a los directivos de la Compañía de
los cambios en los proyectos y planes estratégicos que afectan la consecución de
sus actividades, por ello es necesario plantear una propuesta que supla esta
falencia lo mas pronto posible, pues es importante para la Compañía que los
empleados tengan clara la visión de la empresa, bajo los nuevos horizontes y
parámetros establecidos, de acuerdo con las necesidades y la evolución del
mercado colombiano y extranjero. Dado que Almacenar por estar encabezando la
lista de las principales empresas logísticas del país, debe estar siempre a la
vanguardia de la tecnología, de sus clientes y de la competencia, pues cada vez
es mas competitivo el servicio a nivel nacional, dada la incorporación de empresas
extrajeras que traen nuevas filosofías y tecnologías, para perfeccionar la
efectividad y la calidad del servicio. Por ello es importante que cada cambio sea
divulgado entre los colaboradores de la Compañía y mas los que tienen que ver
directamente con la planeación estratégica, especialmente a todos los directivos
que hacen parte del primer nivel del organigrama.

79
3. Con el proceso de capacitación implementado, ha suplido las
necesidades de entrenamiento de ud. y su personal.

Esta pregunta estuvo enfocada en conocer la percepción que tienen los directivos,
sobre como el proceso de capacitación ha ayudado a suplir correctamente sus
necesidades de entrenamiento y de las personas que están a su cargo. Pues es
indispensable que la capacitación esté enfocada correctamente, de lo contrario no
representa ninguna ayuda o mejora a las necesidades de conocimiento de las
diferentes áreas y por consiguiente no contribuye a la optimización de los
procesos. Por otro lado una capacitación bien enfocada ayuda a los directivos a
mejorar los resultados de sus respectivos centros logísticos y a cubrir de manera
correcta las necesidades de conocimiento de su personal, ya que es
responsabilidad de los mismos brindar a los empleados las herramientas
necesarias para la consecución de las metas.

Grafico 3. Necesidades de entrenamiento

Este rubro enmarca un porcentaje bastante alto, representado en un 73% en el

ítem inferior a lo esperado y en un 6% bastante inferior a lo esperado, lo que
indica que en un 79% las capacitaciones implementadas por Almacenar, no han
suplido las necesidades de entrenamiento tanto para las personas que
diligenciaron la encuesta y que ocupan cargos directivos, como para los
colaboradores que se encuentra bajo su responsabilidad y mando.

80
El 79% indica que existe una deficiencia en la forma en la que se está llevando a
cabo la detección de necesidades en el proceso actualmente implementado, pues
no se están inventariando las necesidades presentadas en el personal, a través de
los diferentes medios, o no es clara la forma en la que se debe inventariar dichas
necesidades para poder suplirlas de la forma correcta.

4. Los programas de capacitación cubren las necesidades de entrenamiento

de cada uno de los cargos y funciones específicas de su área o C.L.?

Los resultados obtenidos con esta pregunta permitieron verificar la percepción que
tienen los directivos de las diferentes áreas, sobre como el proceso de
capacitación cubre sus necesidades de entrenamiento y la de sus centros
logísticos.

Grafico 4. Necesidades de entrenamiento en el cargo y funciones específicas

Es notoria la respuesta de inconformidad a esta pregunta, pues como se puede

observar en un 91% el personal piensa que no cubren las necesidades de
entrenamiento para cada uno de los cargos ni funciones especificas, lo que indica
que se está descuidado el entrenamiento de los colaboradores en la medida en
que lo necesitan.

Aunque en la descripción del proceso de capacitación presentado en el cuarto

capitulo, se encuentre la detección de necesidades, tanto por el director del área o

81
sistemas de calidad (Auditorias), como por evaluaciones de desempeño; como se
puede observar no se están utilizando estos medios para cubrir las necesidades
de entrenamiento del personal en cuanto a su cargo y funciones especificas, pues
el porcentaje representa una deficiencia en ellos que puede ser presentada por
falta de claridad y falta de enfoque en los temas de capacitación o por
desconocimiento en el proceso.

Por ello fue necesario plantear una propuesta que supla estas deficiencias, con el
propósito de cubrir las necesidades de capacitación presentadas, en el área o
centro logístico.

5. Es consecuente el proceso de capacitación con lo que realmente se

necesita para que ud. y sus colaboradores tengan un mejor desempeño
en el trabajo.

Los resultados obtenidos con esta pregunta permitieron conocer si el proceso de

capacitación se llevo a cabo de la forma adecuada para que los directivos y sus
colaboradores, tomaran mejores decisiones y optimizaran procesos dentro de sus
centros logísticos.

Grafico 5. El proceso es consecuente con el desempeño en el trabajo

82
Según la calificación obtenida, el proceso de capacitación está por debajo de lo
que realmente se necesita para que, tanto los lideres que diligenciaron la encuesta
como sus colaboradores, tengan un mejor desempeño en el trabajo.

El 56% representado en “bastante inferior a lo esperado” implica que no se está

teniendo en cuenta la capacitación como una herramienta de entrenamiento y
formación, para que la persona no solamente se identifique con su cargo sino que
tenga un mejor desempeño en este, lo que evidencia es que es muy importante
replantear la forma en la que se está desarrollando el proceso de capacitación
para que todos los empleados se involucren con los beneficios que este trae no
solo para su trabajo sino también para su crecimiento personal y profesional.

Para que la empresa obtenga las utilidades y el rendimiento esperado es

necesario que las personas realicen con eficiencia su trabajo, que lo conozcan y
enfrenten las situaciones del día a día. Por ello, es importante que en Almacenar
se reconozca las necesidades de entrenamiento que actualmente tiene el
personal, con el fin de proporcionar a los empleados las herramientas de
conocimiento y especialización en el cargo, para que los colaboradores puedan
tener un mejor desempeño en su trabajo, reflejados en la eficiencia financiera, la
satisfacción del talento humano, la satisfacción del cliente y la excelencia
operacional.

6. Los planes de capacitación se han ido actualizando o realizando en la

medida en que se implementan nuevos sistemas tecnológicos que
afectan el desarrollo de su labor.

Los resultados obtenidos permitieron conocer si el proceso de capacitación es

estático o dinámico en cuanto a los cambios tecnológicos que ha sufrido la
Compañía, también determinó si el entrenamiento ha contribuido a la mejora y
avance de las diferentes áreas en cuanto a este tema, lo cual de ser así habrá
evitado desperdicios de recursos, tiempo, dinero y esfuerzo.

83
 Grafico 6. Actualización de los planes de capacitación

La grafica indica que en un 73% los planes de capacitación si se han ido

actualizando o realizando en la medida en que se implementan nuevos sistemas
tecnológicos, de una forma igual a la esperada, es decir que Almacenar, sí ha
cumplido con este ítem, actualizando al personal y proporcionando las
herramientas necesarias para suplir la necesidad de conocer y manejar los nuevos
sistemas tecnológicos que se implementan como actualización a los procesos del
área o centro logístico.

En Almacenar la capacitación se está realizando, teniendo en cuenta lo importante

que es tener al personal informado y entrenado para cumplir las funciones de su
puesto de trabajo, relacionadas con los sistemas tecnológicos que se manejan en
ella.

Es claro que día a día muchos funcionarios manejan varios programas o sistemas
específicos que van alimentando según las actividades o cambios que se
presenten en la operación y que afecten la consecución de sus actividades. Estos
sistemas difieren según el área en la que se encuentren; en contabilidad por
ejemplo, se maneja un programa especifico que contabiliza los movimientos y
partidas que realiza la empresa, para ello es necesario que las personas que
están al frente de este proceso conozcan el manejo del sistema, pues sin ello, el
área no tendría los rendimientos esperados, afectando la información de la
empresa y sus finanzas.

Por ello se puede concluir que Almacenar ha enfocado su proceso de capacitación

a suplir las necesidades de entrenamiento de los sistemas, con el fin de

84
aprovechar este recurso y no perjudicar las actividades de la operación,
necesarias para el buen funcionamiento de la empresa.

7. Los programas de capacitación lo mantienen informado y le proporcionan

la competencia necesaria para llevar a cabo su labor como líder.

Dado que este tipo de cuestionario se encuentra formulado para el personal de

mayor responsabilidad y mando en la empresa, el propósito de la pregunta fue el
de conocer si las capacitaciones que desarrolla Almacenar tienen un enfoque
directivo, es decir si buscan que los colaboradores ubicados en el primer nivel de
la Compañía, adquieran las capacidades, habilidades y el talento, para ser un
buen líder y poder guiar a su equipo de trabajo al logro de los objetivos con
respeto, profesionalismo, enseñando a su gente, delegando funciones y creando
oportunidades para todos.

Además de conocer el enfoque de los temas de capacitación que tiene la

empresa, otro propósito de la pregunta fue la de conocer si los programas de
capacitación se han ido implementando en la medida en que se presentan nuevas
tendencias de liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, entre otros temas que
son parte de las características de un líder y que son importantes no solo para
enriquecer el talento humano directivo, sino también para afianzar y mantener un
equipo de trabajo comprometido y motivado con el fin de alcanzar los objetivos de
la organización.

Grafico 7. Enfoque de la capacitación hacia el liderazgo

85
Como se puede expresar en la grafica, los líderes de la empresa piensan que en
un 79%, el proceso de capacitación actual tiene un resultado inferior a lo que
esperan, es decir que los programas no le proporcionan las capacidades
necesarias para desempeñar un excelente papel como líder.

“Un líder no es aquel “jefe” que puede lograr que los demás realicen sus tareas
por obediencia, dinero, miedo a perder el trabajo, etc. Un verdadero líder es aquel
que consigue que sus seguidores lo hagan porque lo desean. El jefe o jefa que
consigue que sus trabajadores lo vean como un líder, está logrando que se
sientan cómodos en su puesto de trabajo, que encuentren satisfacción en él, que
se sientan parte de un equipo (de algo importante) y que confíen en su líder y su
capacidad para dirigirlos correctamente” 50 .

La importancia de ser un líder también repercute en los resultados de los

empleados, pues permite que trabajen con entusiasmo, motivación, agrado y con
un sentido de la responsabilidad y el compromiso bastante altos; los cuales se
verán reflejados en las actividades que se realicen, como el servicio al cliente,
manipulación de la información, entre otros.

Por ello, es de especial cuidado plantear dentro del proceso de capacitación,

temas que tengan relación con el liderazgo, comunicación y trabajo en equipo,
pues son la clave para el éxito de los proyectos. Así como también actualizar los
programas, de acuerdo con las nuevas tendencias del liderazgo, con la finalidad
de mantener un personal directivo altamente calificado, con las capacidades y el
conocimiento necesario para desempeñar su cargo, con profesionalismo y con
excelentes resultados para la organización.

50
MUÑOZ, Ana, Como Ser Un Buen Líder. [en línea] URL Disponible en
http://www.cepvi.com/articulos/liderazgo.shtml

86
8. El proceso de capacitación lo ha incentivado o le ha permitido ocupar
cargos de mayor nivel y responsabilidad, de acuerdo con su
conocimiento, estudios o experiencia.

La intención de esta pregunta fue conocer si el proceso de capacitación además

de proporcionar conocimientos y desarrollar habilidades, ha sido un medio que
incentive a los colaboradores para ser tomados en cuenta, con el fin de ocupar
cargos de mayor nivel, dada su experiencia, habilidad, conocimiento, trayectoria y
logros obtenidos a lo largo de su vida profesional y laboral; pues dentro del
contexto de la capacitación, Almacenar debería tener en cuenta el desarrollo de
las personas, como un medio para apalancar el proceso e iniciar el hábito de la
capacitación continua, donde la empresa y el colaborador se benefician
mutuamente.

Grafico 8. Ocupación de cargos de mayor nivel y responsabilidad

Con la representación grafica de un 76%, equivalente a un resultado “bastante

inferior a lo esperado”, se puede demostrar que evidentemente hay una deficiencia
en este campo y que es posible trabajar en ella, si se plantean las herramientas de
mejora necesarias para que la capacitación sea un medio de inversión que
contribuya con la motivación, el enriquecimiento personal y con ello los mejores
resultados para la empresa y sus accionistas. Porque además de mejorar el nivel
de conocimiento de los empleados, este puede ser utilizado en beneficio de la
organización, al utilizar personal que ya conoce la empresa, en otros procesos que
se manejen en ella; con el fin de evitar los costos y el tiempo empleado para

87
seleccionar, contratar, hacer inducción de nuevo personal y esperar que los
resultados fluyan en la medida que conozca su puesto de trabajo y se involucren
con él. Actualmente en Almacenar el proceso de capacitación, no incluye ningún
medio en el que se tenga en cuenta a la persona para desarrollarse en otras
actividades o campos de acción, por ello plantear una propuesta que mejore la
calificación de esta pregunta, será muy benéfico para la organización.

Esta pregunta fue muy importante plantearla, pues dadas las investigaciones
realizadas, se observó que en el proceso no existe una forma en la que se tenga
en cuenta los conocimientos, experiencias y aptitudes de las personas, para
desarrollar otros cargos o especializarse en otras áreas de la empresa.

9. La capacitación le ha permitido adquirir conocimientos en otras áreas o

campos de acción.

Esta pregunta se formulo con el objetivo de verificar si Almacenar proporciona la

oportunidad de que los empleados conozcan otras áreas de la empresa o
especialidades. Lo anterior permite que el personal se identifique aun más con la
organización, pues conoce la importancia que cada actividad representa para
alcanzar los objetivos de Compañía.

Grafico 9. Conocimientos en otras áreas o campos de acción

88
Los rubros más altos para esta grafica son los que tiene que ver con “inferior a lo
esperado” representado en un 32% y bastante inferior a lo esperado representado
en un 56%, que indica que el personal que trabaja en Almacenar, se ha dedicado
únicamente a una sola especialidad, sin descubrir ni conocer otros campos de
acción que se manejan en la empresa.

10. Que temas de capacitación ha recibido.

El propósito de esta pregunta fue determinar el alcance y el enfoque, que han

tenido los temas de capacitación hasta el momento en los empleados directivos,
con el fin de analizar no solo si el proceso ha logrado el objetivo de capacitar a
todo el personal, sino también el de conocer si los temas de entrenamiento, se
encuentran direccionados con las necesidades de los cargos directivos.

Tabla 8. Que temas de capacitación ha recibido

1. Bpm /
normatividad 6. Liderazgo 11. ninguna 16. Sipla
17. Siso: sistema
2. Calidad de 7. Gestión de 12. Resolución de riesgos
almacenar auditoria de conflictos ocupacionales
3. Ninguna 8. Iso 9000 13. Sarlaft 18. Sistemas
4. Copaso 9. Liderazgo 14. Saro 19. Transporte
10. Manejo de 15. Seguridad 20. Trabajo en
5. Curso de Excel inventarios industrial equipo

Del total del las personas encuestadas solo 20 contestaron que habían sido
capacitados en los temas anteriormente mencionados, sin embargo para el total
de la población encuestada, son pocas las capacitaciones recibidas, en temas que
tienen que ver con el cargo.

Algunos temas son de interés general, como el lavado de activos (Sarlaf), el riego
operacional (Saro) y los sistemas de gestión de calidad, otros en cambio van
enfocados al liderazgo y el trabajo en equipo, importantes para la labor de un líder.

Es importante resaltar que a todos los directivos de la organización hay que

tenerlos siempre informados de todos los cambios que se presenten al interior y al
exterior de la organización y que afecten el desarrollo normal de las actividades de
la empresa, pues permite que adquieran habilidades para enfrentar situaciones
que tengan relación, ya sea con sus clientes, su equipo de trabajo o con la

89
actividad que realice. Por los resultados arrojados, se concluyo que es muy
superficial la manera como se capacitan a los líderes, pues no hay un enfoque
específico en los temas de capacitación, ni hay un alcance suficiente en que todos
los cargos del primer nivel puedan adquirir estos conocimientos.

Aunque se puede observar que existen temas que hacen parte del liderazgo, se
considera que es posible mejorar el enfoque y el alcance de estos, para que
proporcionen a los cargos de mayor responsabilidad, los conocimientos y el
desarrollo de habilidades necesarios para afrontar grandes restos y acompañar
positivamente a sus equipos de trabajo.

11. Cuales serian los temas que para su cargo usted considera deben ser
tratados dentro del Plan de Capacitación, enumérelos en la escala de 1 a
8, siendo este ultimo el de mayor importancia.

El desarrollo de esta pregunta, tuvo la intención de conocer cuales de los

siguientes temas son de mayor importancia entre los directivos encuestados de la
empresa.

Grafico 10. Temas a tratar según el cargo

Se delimito esta pregunta con ocho opciones de respuesta, ya que se considera

que para ser un buen líder hay que conocer y afianzar los conocimientos

90
relacionados con los temas anteriormente expuestos. Aunque hay muchos mas
temas que son de utilidad para ser un buen líder, se considero que en Almacenar
estos son los que mas crean demanda para este tipo de cargos.

En vista de que este cuestionario va enfocado a los cargos del primer nivel, fue
muy importante direccionar las preguntas, en la capacitación que deben recibir los
directivos, pues el enfoque no debe ser el mismo a los que se encuentran
ubicados en el segundo nivel. Este debe tener una orientación hacia la planeación
estratégica, hacia las metas y objetivos claves y cuantificables que se esperan
obtener de los negocios de la empresa.

Para el nivel directivo el tema de mayor importancia es el liderazgo y coaching, lo

cual es un tema considerable, pues se trata de una encuesta dirigida al personal
directivo de la empresa, quien tiene a su cargo y responsabilidad el manejo del
personal que trabaja en su área o centro logístico, por ello es lógica la aceptación
y la necesidad de conocimiento de este tema como parte de su función e
interacción con los demás.

En general para estos colaboradores, es importante el liderazgo, el servicio al

cliente, el clima organizacional y la reglamentación en cuanto al manejo de
personal. Como segunda etapa y no menos importante ven a la comunicación, los
sistemas de calidad, el conocimiento de los formatos en los diferentes
departamentos y finalmente el estrés laboral, como una forma de complementar su
labor como líder.

Aunque todos los temas son importantes es necesario enfocarse en un plan de

capacitación que sea de interés y utilidad para los empleados, pues de esta forma
no se perderá la esencia de la capacitación.

12. Que otros temas le gustaría conocer para la especialización de su cargo

y que se incluyeran en el plan de capacitación?

La intención de esta pregunta fue la de obtener la opinión de los colaboradores,

con respecto a las capacitaciones que para su cargo sería importante recibir; pues
de una forma u otra, las opiniones encontradas permiten obtener información
acerca de los “vacios” que los empleados consideran tener de sus conocimientos,
lo que permite ubicar de una mejor forma, los temas de capacitación que se
consideran de mayor utilidad e interés para los empleados, pues son ellos mismos
los que se interesan en estos temas.

91
Tabla 9. Que otros temas le gustaría conocer

Actualización de procesos Cadenas de abastecimiento Excel avanzado

Canales de distribución Excel, visual basic,
Actualización tributaria logística work, etc
Administración de Gerencia en logística
proyectos Coaching integral
Análisis de proyectos Desarrollo de equipos auto
costeo gestionados Gestión de ventas
Balanc vs ricks Desarrollo de habilidades Ingles de negocios
Régimen
Legislación aduanera Manejo de tecnología en sancionatorio
depósitos inventarios depósitos
Riegos vs plan
Liderazgo Mercadeo estratégico
Logística de clase Sistemas de
mundial Microsoft Access información en línea
Tecnología en
Manejo de conflictos Nuevas tecnologías logística
Temas de archivo-
Manejo de inventarios Proyect avanzado manejo documental
Tendencias de la logística Tesorería, inversiones

Los temas de capacitación que les gustaría recibir a los directivos, tienen una gran
relación, con lo que consideran importante para la realización de su cargo y para
conocer la empresa.

Algunos de ellos se enfocan en la logística como uno de los temas principales de

conocimiento general más importantes que tienen una estrecha relación con la
razón social de la empresa; otros en cambio, se enfocan en profundizar en temas
que ayudan a la realización y el perfeccionamiento de su función como tal, es decir
aquellos temas que complementan la labor, como por ejemplo el Excel, visual
basic, work, proyect avanzado, entre otros. Finalmente, están los temas que tienen
una relación directa con la función que desempeñan, como actualización tributaria,
legislación aduanera, tesorería e inversiones, cadenas de abastecimiento, canales
de distribución, archivo y manejo documental, entre otros.

Todos estos temas son importantes y complementan el conocimiento de los

empleados para mejorar su rendimiento y eficiencia, por ello es primordial, que
antes de programar los temas que se llevarán a cabo en un plan de capacitación,
se conozca la opinión de los colaboradores, con el fin de que se tengan en cuenta,
temas de entrenamiento que sean de interés, utilidad y que permitan un mejor
desempeño en su labor.

92
13. Que propuesta tendría para llevar a acabo de una mejor forma el
proceso de capacitación?

La opinión escrita de las personas es muy importante para conocer

específicamente cual es la apreciación que tienen sobre determinado tema. Por
ello el propósito de esta pregunta fue conocer las propuestas que tiene el nivel
directivo para mejorar el proceso de capacitación.

Con respecto a esta pregunta las personas contestaron que:

9 El tema de la capacitación se enfocara a cada grupo en particular; es decir al

área de Tecniarchivo dar capacitaciones acerca del manejo documental y de
archivos.
9 Realizar alianzas estratégicas con Universidades o el SENA para que el
personal se pueda vincular fácilmente y se capacite.
9 Establecer programas de capacitación a nivel de jerarquías, visualizando las
necesidades de capacitación para el desempeño del ROLL.
9 Dar a conocer a todos los funcionarios el concepto de LOGISTICA INTEGRAL
de caras a mejorar nuestro servicio a cada uno de los clientes.
9 Claridad en clases de capacitación y cronograma.
9 Curos a distancia (internet) y presencial un día a la semana.
Desarrollar un plan general de capacitación según las directrices de la
presidencia y entrenamientos específicos según necesidades de cada área.
9 Reunir a los líderes de las diferentes operaciones del proyecto ECP y dictarles
9 talleres de liderazgo, indicadores de gestión, servicio al cliente.
9 Formación de grupos con necesidades similares, para el desarrollo de
programas dirigidos por entidades conocedoras de cada tema.
9 Estos deben ser más participativos y lúdicos, en donde todos nosotros de una
forma más didáctica desarrollemos las estrategias de conocimiento.
1. Que representen un beneficio laboral y personal. 2 Que se dé en las
mejores condiciones, un capacitador líder en cada tema, un sitio adecuado y
en horarios no laborales. 3. Que sea un proceso continuo. 4. Que se realice
una clausura en la etapa final.
9 Que se realice por área o departamentos y que cuente con una adecuada
infraestructura, para las mismas (se realice una teoría y una practica).

Dado lo anterior, se puede observar que la mayoría del personal, coincide en que
el plan de capacitación debe ser continuo y dirigirse según el tipo de especialidad
en la que se encuentre, además de utilizar diferentes medios, como alianzas con
Universidades y el Sena para que las personas puedan cambiar de ambiente y se
vinculen mas fácilmente con otros temas de interés. También plantean que en las
capacitaciones se manejen técnicas lúdicas y participativas para mejorar el
aprendizaje.

93
Es claro que para los cargos directivos, el proceso de capacitación es muy
importante y por ello también proponen mayor claridad y divulgación del mismo,
pues no solo les ayuda a especializarse más en su trabajo sino que también
permitirá que sus colaboradores tengan un mayor conocimiento y habilidad en las
tareas que realizan.

Una vez culminadas las respuestas del cuestionario No. 1, en la que se logró
conocer la opinión de las personas que trabajan en cargos directivos, a
continuación se presentarán las respuestas obtenidas del cuestionario No. 2,
aplicado a los colaboradores con cargos ubicados en el segundo nivel del
organigrama, con el fin de complementar el tercer objetivo de este proyecto de
investigación.

94
5.4.2 Cuestionario No. 2

Para este tipo de cuestionario, cada pregunta arrojó los siguientes resultados:

PREGUNTAS

1. Hasta hoy como le ha parecido el proceso de capacitación implementado

por Gestión Humana para todo el personal de Almacenar.

El propósito de esta pregunta fue conocer la percepción positiva o negativa, que

tiene el nivel operativo acerca del proceso de capacitación actual. Esta opinión fue
importante, pues son los colaboradores de este nivel, quienes más demandan
entrenamiento, debido a las labores que desempeñan.

Grafico 1. Como le ha parecido el proceso de capacitación

Los resultados de la pregunta, aplicada a los cargos ubicados en el segundo nivel

de organigrama, revelan que el proceso de capacitación implementado por
Gestión Humana para todo el personal, es inferior a lo esperado en un 41% y
bastante inferior a lo esperado en un 32%, porcentaje que representa mas de la
mitad del 100% de la población encuestada.

95
Con la representación grafica, se puede observar que para el segundo nivel de
cargos, la opinión de los colaboradores para esta pregunta, es muy similar a la de
los directivos, pues coinciden en calificarla, con dos porcentajes críticos que en
definitiva representan una problemática que es necesaria analizar y proponer
mejoras para que el proceso de capacitación que actualmente se encuentra
implementado, cumpla con el propósito de suplir las necesidades de
entrenamiento de los colaboradores de la Compañía.

2. En alguna capacitación, le han dado a conocer los propósitos de

Almacenar, su razón de ser y hacia donde se quiere llegar? Conoce la
forma en la que usted hace parte de este proceso?

Las respuestas obtenidas con esta pregunta, permitieron conocer la efectividad de

los programas de inducción que se realizan en la Compañía, pues es importante
tener en cuenta que todos los empleados deben estar informados de los proyectos
que se avecinan para el futuro y que se adelantan al interior de la empresa para su
respectivo cumplimiento; de tal forma que ellos mismos se encuentren
identificados con las estrategias que se emplearán y la forma en la que harán
parte de este proceso.

Grafico 2. Propósitos de Almacenar y el proceso de capacitación

Según los resultados arrojados en la encuesta, se puede observar que para este
ítem, un 42% y un 27% de los colaboradores de la Compañía tienen un

96
desconocimiento de la empresa por la cual trabajaban, es decir que los programas
de inducción no están cumpliendo con el objetivo de encaminar a los
colaboradores con el plan estratégico de la Compañía, lo cual es un tema delicado
pues si no se manejan las herramientas necesarias para que los colaboradores se
identifiquen con la empresa, muy probablemente se tendrán contratadas personas
que trabajen exclusivamente por una paga y un interés netamente personal, lo que
implica que no se de un sentido de pertenencia que las anime a ser parte de la
razón de ser de Almacenar.

Estos dos resultados que sumados representan un 69% del total encuestado,
reflejan que definitivamente dentro del proceso de capacitación, es necesario
replantear la forma en la que se esta llevando acabo la inducción y re inducción a
la empresa y al puesto de trabajo, pues para que las personas realicen su labor
con mayor responsabilidad y compromiso, es necesario alinear el proceso de
capacitación actual con la planeación estratégica de la Compañía, de esta forma
se logrará una mayor identificación de los empleados con las metas de la
organización.

Todos los colaboradores sin importar el nivel en el que se encuentren deben

conocer cual es la razón de ser de la empresa para la cual trabajan, por ello es
importante que conozcan que lo que hacen afecta de manera positiva o negativa a
los resultados de la organización; cuando las personas son consientes de este
hecho y asumen una actitud de compromiso, ayudan a la consecución de mejores
resultados. Por ello es importante que los niveles operativos también conozcan
esta información para que todos en la organización hablen en el mismo idioma, y
se obtengan los resultados esperados pues sin lugar a duda el nivel operativo
juega un papel crucial en el logro de los objetivos.

97
3. En su área o Centro Logístico alguna vez se ha divulgado el plan de
capacitación?

Esta pregunta permitió conocer si los planes de capacitación son divulgados en la

Compañía, ya que es importante que los colaboradores participen activamente en
las actividades y temas de capacitación que la empresa ha destinado para ellos,
pues una persona correctamente capacitada para determinada labor, se convierte
en una persona indispensable y valiosa para la Compañía, pues no solamente
cumple de una mejor forma su tarea y en el menor tiempo posible, (lo que crea
mayores niveles de productividad y optimización de los recursos, que en ultimas
beneficia al presupuesto de la organización), sino que eleva sus niveles de
satisfacción y autoestima, pues sabe que es un talento muy importante para la
Compañía.

Grafico 3. Divulgación del plan de capacitación

Para esta pregunta, se enmarca un porcentaje bastante alto, representado en un

78% en el ítem inferior a lo esperado y en un 3% bastante inferior a lo esperado, lo
que indica que en un 81% los colaboradores encuestados desconocen el plan de
capacitación actual de Almacenar.

Por lo anterior, se puede concluir que el plan de capacitación no es

periódicamente difundido entre los empleados, con el fin de que no solo conozcan
los temas en los que van a recibir capacitación, sino que también se les permita
dar la opinión sobre los mismos.

98
Tener en cuenta la opinión de las personas también es muy importante, pues son
las que verdaderamente conocen sus necesidades de capacitación, saben cuales
son las deficiencias encontradas por errores operativos y que se presentan por
desconocimiento o falta de entrenamiento en las actividades que se llevan acabo.

Como se presenta en el capitulo cuarto, donde se describe el proceso de

capacitación actual de Almacenar, se puede observar que no hay evidencia de
que se divulgue el plan de capacitación a todo el personal, solo es de
conocimiento de muy pocos, lo cual es un problema muy preocupante, ya que el
plan de capacitación debe ser de conocimiento de todos los empleados, pues de
esta forma se elevaría el nivel de participación, identificación y motivación del plan,
antes de ser implementado.

4. Los programas de capacitación cubren las necesidades de

entrenamiento de su cargo y funciones especificas?

Los resultados obtenidos con esta pregunta permitieron identificar si el proceso de

capacitación cubre correctamente las necesidades de entrenamiento del nivel
operativo, verificando así, si existen falencias en el proceso de detección de
necesidades y en caso de haberlas proponer alternativas para realizar un correcto
inventario de las mismas, según los cargos que mayor inconformidad presenten.

Grafico 4. Necesidades de entrenamiento en el cargo y funciones específicas

99
Aunque la encuesta sea utilizada para conocer tanto la opinión de los cargos
directivos como de nivel operativo, donde las perspectivas en algunos temas son
diferentes, se puede observar que para este tipo de cuestionario, los
colaboradores concuerdan con la inconformidad que representa el proceso de
capacitación en Almacenar, pues para este caso la pregunta representa una
calificación del 76% como inferior a lo esperado y en un 3% bastante inferior a lo
esperado, resultados que en definitiva son muy similares a los arrojados en el
cuestionario No. 1; lo cual indica que el porcentaje sigue siendo muy deficiente, en
donde se refleja que el proceso no solo tiene un plan de capacitación insuficiente,
sino que además no se ha tenido en cuenta para detectar las necesidades de
capacitación observadas por cualquiera de los medios que se exponen en el
proceso (necesidades detectadas por selección, por auditorias, por el gerente o
jefe inmediato y finalmente por evaluaciones de desempeño), ya que si estas
fueran implementadas se lograría cumplir con el objetivo de capacitar al personal
según las necesidades de su cargo y funciones especificas.

El proceso de capacitación de Almacenar no solo debe cumplir con el objetivo de

que exista, sino que debe cumplirse y revisarse de acuerdo con las necesidades
de capacitación presentadas en el área o centro logístico, pues no es consecuente
tener un proceso de capacitación si no se implementa y si no se cumple con el
objetivo por el cual fue creado.

De esta manera se da a entender que la empresa tiene un proceso de

capacitación deficiente, que no suple las necesidades de entrenamiento más
importantes de la persona en su cargo ni funciones específicas.

5. Es consecuente el proceso de capacitación con lo que realmente se

necesita para que ud. tenga un mejor desempeño en el trabajo.

Mediante esta pregunta se conoció si el proceso de capacitación esta reuniendo

los aspectos más importantes y necesarios que requieren los diferentes cargos
para realizar correctamente su labor, o simplemente ofrecen conocimientos que no
ayudan de fondo a optimizar la tarea que cada uno de ellos realiza, lo que
generaría una falencia en el proceso, que implicaría plantear una propuesta de
alternativas que ayuden a mejorarlo, pues el éxito de la Compañía exige un
desarrollo óptimo de la labor individual, lo que en ultimas se traduce en mejores
resultados para la empresa.

100
 Grafico 5. El proceso es consecuente con el desempeño en el trabajo

Las respuestas de este cuestionario, sigue teniendo una tendencia bastante

inferior a la esperada, representada en la grafica con un 59%, lo que indica que los
colaboradores pueden estar recibiendo capacitaciones que realmente no son de
utilidad ni aplicabilidad en su trabajo. Es decir, que se está perdiendo la esencia
de la capacitación y no se está cumpliendo con los resultados que se esperan
obtener, de convertir este proceso en una fuente de inversión y no de gasto.

Este ítem complementa los resultados de las graficas anteriores, donde se puede
concluir que definitivamente no se están siguiendo los pasos del proceso de
capacitación para la detección de necesidades, al parecer por desconocimiento o
por falta de preparación.

Por lo anterior es necesario plantear una propuesta en la se implementen algunos

temas de capacitación y se divulguen entre todos los empleados de Almacenar, a
través de algún medio interno que permita desde cualquier lugar, acercarse a los
planes de entrenamiento que tenga la empresa, para mejorar sus conocimientos y
habilidades, no solo para el desarrollo especifico de su cargo, sino para
capacitarse en otras áreas que sean de su interés.

101
6. Los planes de capacitación se han ido actualizando o realizando en la
medida en que se implementan nuevos sistemas tecnológicos que
afectan el desarrollo de su labor.

El mundo empresarial cambia constantemente y día a día aparecen en el

panorama nuevas tecnologías. Sin embargo las personas no están totalmente
preparadas para estos cambios y es allí donde nace el compromiso de la empresa
de entregar por medio de la capacitación los conocimientos necesarios para
enfrentar los nuevos desafíos tecnológicos. Esta pregunta fue formulada con el fin
de conocer si Almacenar ha proporcionado constantemente a sus colaboradores
los conocimientos y herramientas necesarias para estar a la vanguardia de los
avances tecnológicos.

Grafico 6. Actualización de los planes de capacitación

Este tipo de pregunta tiene un enfoque más operativo, pues los planes de
capacitación deben proporcionan a las personas las herramientas básicas que se
necesitan para conocer el sistema que la empresa maneja. Como se puede
observar, el comportamiento de la grafica, se inclina en un 51% igual a lo
esperado, y lo sigue por muy poco el ítem inferior a lo esperado con un 41%, lo
que quiere decir que en Almacenar aunque los planes de capacitación se
desarrollen de acuerdo con las necesidades presentadas por desconocimiento de
los nuevos sistemas tecnológicos, no a todos los empleados se le brinda la
actualización de los sistemas que implementa la empresa. Esta situación puede
darse porque la empresa piense que algunos colaboradores necesitan mayor

102
capacitación que otros, sin embargo no es posible que la capacitación únicamente
sea recibida por cierto tipo de personas, ya que puede existir el caso en que
cuando la persona encargada del sistema falte, no exista otra que lo pueda suplir,
creando un cuello de botella que representaría perdidas para la organización. Por
ello es importante buscar una forma o propuesta en la que se tenga un plan de
contingencia en caso de que falte la única persona que conoce y opere el sistema
que tiene la empresa para el desarrollo de cierta actividad.

Por lo anterior, en el siguiente capitulo, se observará la propuesta para poder

mejorar la calificación obtenida en esta pregunta.

7. Los programas de capacitación lo mantienen informado y le

proporcionan la competencia necesaria para llevar a cabo su labor.

Dado que todos los cargos de la empresa exigen determinadas habilidades y

conocimientos, la intención que indujo al desarrollo de esta pregunta, fue la de
conocer si la empresa tiene estructurado un plan de capacitación de acuerdo con
las necesidades y exigencias para cada uno de los cargos, así como también si
este se encuentra encaminado en desarrollar la capacitación como una actividad
continua y constante, en la que se retroalimentan y actualizan los temas que
fueron diseñados para mejorar el desempeño de los colaboradores en el puesto
de trabajo y fomentar la creatividad e innovación en sus actividades.

Grafico 7. Competencia de los planes de capacitación

103
Dado los resultados obtenidos, se puede observar que el 80% de las opiniones de
las personas, se encaminan en que los programas de capacitación, no
proporcionan las suficientes herramientas para que los colaboradores fomenten
una mayor creatividad en su trabajo, de ello, se puede determinar que hay una
falencia desde la forma en la que se están inventariando las necesidades de
capacitación, pues los programas actuales no están lo suficientemente bien
enfocados, para cumplir en su totalidad con el objetivo de capacitar a las
personas, con el animo de mejorar el conocimiento, desarrollar habilidades y
potenciar el talento interno de los colaboradores, como fuente de inversión en pro
de objetivos del cargo, área y organización.

Como se observo en la descripción del proceso de capacitación actual de

Almacenar, la forma de detectar las necesidades de entrenamiento son 3, y todas
bajo las observaciones y percepciones de tres cargos que determinan si él o los
funcionarios necesitan capacitarse o no, ellos son el Gerente de Gestión Humana,
la Asistente de Gestión Humana y el responsable de área o jefe inmediato, lo que
permite deducir que al proceso le hace falta tener en cuenta unos indicadores que
le permitan a estas personas determinar de una forma mas ordena las
necesidades de todos los cargos, de acuerdo con un análisis organizacional, del
talento humano y de las tareas asignadas a cada cargo.

Dado que la pregunta también va enfocada en conocer la periodicidad en las que

se están desarrollando los programas de capacitación; según los resultados
obtenidos y de acuerdo con la descripción del proceso, también se logró analizar
que los programas de capacitación se realizan de acuerdo con unas necesidades
encontradas a corto plazo, es decir que en el proceso, no se ve reflejada la forma
en la que exista una constante capacitación y actualización de los programas del
plan de entrenamiento; pues dado que se trata de una empresa que se encuentra
en constante evolución y crecimiento, también los programas de capacitación
deben acoplarse a las demandas que se puedan presentar o a las que ya se estén
presentando. La capacitación debe ser un elemento muy importante y mas cuando
se trate de un cambio en la organización, pues allí siempre se presentan rechazos
y comportamientos negativos por parte de las personas, por ello es importante que
la empresa mantenga informado al personal y le haga saber que es parte del
cambio y no un elemento mas que tiene debe acoplarse a él.

Dada la opinión de las personas, se puede analizar que Almacenar debe

reconocer la importancia de implementar la capacitación como fuente de inversión
y progreso, pues invertir en las personas, retribuye en los resultados de la
Compañía de forma prolongada y eficiente.

104
8. El proceso de capacitación lo ha incentivado o le ha permitido ocupar
cargos de mayor nivel y responsabilidad, de acuerdo con su
conocimiento, estudios o experiencia.

El objetivo de esta pregunta se encamino en conocer si Almacenar ha considerado

a los empleados internos de la Compañía para ocupar otros cargos de mayor nivel
y responsabilidad, de acuerdo con los logros obtenidos en el puesto de trabajo,
sus conocimientos, sus habilidades y aportes a la empresa; ya que la capacitación
no solo debe delimitarse en proporcionar conocimientos y experiencias, sino
también debe apalancar el desarrollo de las personas en la organización.

Grafico 8. Ocupación de cargos de mayor nivel y responsabilidad

Con la representación grafica de un 76%, equivalente a un resultado “bastante

inferior a lo esperado”, se puede demostrar que el resultado de esta pregunta
coincidió en un porcentaje exacto al del cuestionario No. 1, lo que indica que
evidentemente hay una deficiencia en el proceso para incentivar al personal y
ubicarlo en otras áreas de mayor nivel de acuerdo con sus conocimientos,
habilidades y experiencias.

Como se logró observar en la descripción del proceso de capacitación, es evidente

que no se esta teniendo en cuenta un método, en el que mediante el proceso de
capacitación, los empleados de las diferentes áreas con sus conocimientos y
habilidades, puedan aspirar a otros cargos bien sea de mayor responsabilidad o
diferente especialidad.

105
El progreso del personal, mediante la incentivación por ocupar otros cargos, es
uno de los medios más económicos y provechosos en los que una empresa,
promueve a los empleados a través de su desempeño y sus conocimientos, por
ello para la realización del proyecto fue necesario plantear una pregunta que
permitiera conocer si el proceso de capacitación tiene un enfoque diferente al de
suplir las necesidades de entrenamiento que se presenten en las personas.

9. La capacitación le ha permitido adquirir conocimientos en otras áreas o

campos de acción.

Se consideró que esta pregunta para el nivel de cargos encuestados, es de gran

utilidad para elevar los niveles de satisfacción, motivación, experiencia y sentido
de pertenencia, pues este tipo de cargos los cuales por su función operativa,
deben permanecer en sus puestos de trabajo o áreas determinadas, tienden
“aburrirse” y tornar sus actividades cada vez mas repetitivas y monótonas, lo cual
genera un ambiente de insatisfacción, perjudicando sus niveles de creatividad y
motivación. Por ello el enfoque de esta pregunta fue el de calificar, qué tanto el
proceso de capacitación da la oportunidad a los empleados de oxigenarse y
conocer otras áreas y funciones de Almacenar, para así darles a entender que
cada proceso o tarea es tan importante como la que ellos realizan.

Grafico 9. Conocimientos en otras áreas o campos de acción

Los porcentajes más altos para esta grafica son los que tiene que ver con “inferior
a lo esperado” representado en un 29% y “bastante inferior a lo esperado”,
representado en un 59%, que indica que el personal ubicado en el segundo nivel

106
del organigrama, se ha encaminado a realizar y conocer una sola especialidad, sin
descubrir otros campos de acción que se manejan en la empresa.

Como se enuncio anteriormente, plantear este tipo de preguntas, es importante

para los empleados y para la empresa, pues permite que el personal se identifique
aun más con la organización y con los objetivos de la misma.

Su planteamiento al igual que en el cuestionario No. 1, permitió desarrollar una

propuesta para complementar el proceso de capacitación, de tal forma que sea
más solido y valioso para los empleados y para la Compañía.

La idea de la propuesta es que en Almacenar, se reconozca la importancia de

implementar de una mejor forma el proceso de capacitación que actualmente tiene
la Compañía, con el fin de dar a conocer que es una excelente herramienta de
competitividad y crecimiento.

10. Que temas de capacitación ha recibido.

Las respuestas que se adquirieron con esta pregunta, permitieron conocer el

alcance y el enfoque del proceso de capacitación para el personal ubicado en el
segundo nivel, pues de acuerdo con los resultados obtenidos se logró determinar
cuales son los temas de mayor influencia e importancia en el plan de capacitación,
así como el alcance de estos para el personal.

Tabla 10. Que temas de capacitación ha recibido

Etiqueta y Sistema de calidad

Aprocom protocolo Sarlaft , tecniarchivo
Indicadores de
Sistema de auditoria gestión Saro Tema cambiario
Trazabilidad de
Buenas practicas de Seguridad productos en la cadena
manufactura Logística bancaria logística
Cambios Prevención de Seminario
internacionales desastres renta Sistema tritón
Cobro de Seminarios de
incapacidades Primeros auxilios impuestos Comercio exterior
Sistema de
correspondencia y Seminarios Sistemas en Equipos de
actualización de medios procesos manipulación
archivo interno magnéticos logísticos de almacenamiento
Sipla

107
Del total del las personas encuestadas solo 15 contestaron que habían sido
capacitados en los temas anteriormente mencionados, sin embargo para el total
de la población encuestada, son pocas las capacitaciones recibidas, en temas que
tienen que ver con el cargo.

Algunos temas son de interés general, como el lavado de activos (Sarlaf), el riego
operacional (Saro), prevención de desastres, primeros auxilios, seguridad
bancaria, etiqueta y protocolo otros en cambio si van enfocados con el cargo o la
actividad que desempeñan, como es el caso del BPM (Buenas Practicas de
Manufactura), cambios internacionales, cobro de incapacidades, proceso interno
de archivo, seminarios de impuestos y renta, entre otros.

Así mismo se puede observar, que algunos temas tienen relación con los sistemas
tecnológicos del área, como es el caso de la capacitación recibida en el sistema
tritón, que es programa contable para registrar movimientos y partidas contables;
así como también la capacitación recibida en el sistema de correspondencia y
actualización de archivo, lo cual coincide con la aceptación a la pregunta número 6
de este cuestionario.

11. Cuales serian los temas que para su cargo usted considera deben ser
tratados dentro del Plan de Capacitación, enumérelos en la escala de 1
a 8, siendo este ultimo el de mayor importancia.

La intención de la pregunta, la cual plantea temas de capacitación diferentes a los

encontrados en el cuestionario No. 1, tuvo el objeto de conocer la preferencia que
tienen los colaboradores con respecto a los temas de capacitación empleados,
pues a partir de los resultados obtenidos se determinaron los temas de mayor
interés para los colaboradores encuestados.

108
 Grafico 10. Temas a tratar según el cargo

Los temas escogidos tienen relación con algunas de las funciones del personal
ubicado en el segundo nivel del organigrama, pues muchos de ellos se ubican en
los centros logísticos y tienen una directa relación con la mercancía de los
clientes, por ello se emplearon 8 opciones acorde a sus funciones en las
operaciones y al sistema organizacional.

Como se puede observar, para el segundo nivel de cargos el tema de mayor

importancia es la logística, lo cual es considerable pues Almacenar es una
empresa de soluciones logísticas y como tal las personas se interesan aun más
por este tema.

En general para estos colaboradores, es importante la logística, el servicio a

cliente, el conocimiento del cliente a quien presta el servicio y el manejo de
inventarios; como segunda etapa y no menos importante ven la manipulación de
mercancía, las condiciones de seguridad, la salud ocupacional, los sistemas de
calidad y finalmente el estrés laboral, como una forma de complementar su función
en la empresa.

Aunque todos los temas son importantes es necesario enfocarse en un plan de

capacitación que sea de interés y utilidad para los empleados, pues de esta forma
no se perderá la esencia de la capacitación.

El interés por conocer la opinión de los colaboradores de Almacenar, es

importante para plantear mejoras significativas y decisivas al proceso, pues de

109
esta forma la empresa logra implementar dentro del plan de capacitación, temas
de interés y utilidad que ayuden a mejorar el desempeño de las actividades de los
colaboradores de la organización.

12. Que otros temas le gustaría conocer para la especialización de su

cargo y que se incluyeran en el plan de capacitación?

Dada la importancia que los temas y contenidos de la capacitación deben

manejarse de una manera diferente a la de los directivos; se considero necesario
que las personas encuestadas mostraran su opinión con respecto a los temas de
capacitación que les gustaría recibir. El objetivo de esta pregunta fue determinar
cuales son los temas de capacitación que mas interés generan en las personas,
por su necesidad de profundización o conocimiento, de acuerdo a ello la empresa
evaluaría los costos implicados y los beneficios esperados de la capacitación.

Tabla 11. Que otros temas le gustaría conocer

Actualización de Excel Conocimiento en ingles

Arancel
Archivística avanzada
Balanced scorecard
Clasificación arancelaria
Comercio exterior en puertos
Conceptos jurídicos
Conocimiento de la entidad
Conocimiento de los clientes de la Liderazgo, conocimiento y
empresa
Manejo de base de datos
Manejo de recurso humano
Manejo de una tesorería de
inversión
Manejo y organización de archivos y administrativa.
Relaciones publicas
Servicio al cliente
Sistemas
Contabilidad
Curso de servicio al cliente
Cursos de logística
Estrés laboral
Estudio o creación de un proyecto
para el mejoramiento de procesos
Indicadores de gestión
Legislación aduanera
desarrollo personal
Macros
Normas internacionales de
contabilidad
Normas internacionales de
información financiera
Principalmente practica de las
otras funciones del área contable
Manipulación de mercancía
Medición de estadísticas
Métodos de capacitación

110
 Sistemas, normas internacionales
de contabilidad Procesos de comunicación
Protocolo y etiqueta (nunca me
Sistemas operativos (tecnología) han invitado)
Software en inventarios Régimen portuario
Tablas de retención documental Relaciones humanas

Técnicas de gestión de cartera Temas de oferta servicios

Trabajo en equipo,
reconocimiento, participación y
Temas de logística otros
Transporte cadena de frio Logística
Ultimas leyes archivísticas Legislación aduanera

Los temas de capacitación que les gustaría recibir a las personas que
diligenciaron este tipo de cuestionario, tienen una gran relación, con lo que
consideran importante para la realización de su cargo y para conocer la empresa.

Algunos de ellos se enfocan en la logística como uno de los temas principales de

conocimiento general, pues tiene una estrecha relación con la razón social de la
empresa; otros en cambio se enfocan en profundizar en temas que ayudan a la
realización y el perfeccionamiento de su función como tal, es decir aquellos temas
que complementan la labor, como por ejemplo el Excel, macros, manejo de bases
de datos, cursos de ingles, entre otros. Finalmente están los temas que tienen una
relación directa con la función que desempeñan, como actualización tributaria,
legislación aduanera, régimen portuario, balance scorecard, trasporte cadena de
frio, archivística avanzada, entre otros.

Todos estos contenidos son importantes y complementan el conocimiento de los

empleados para mejorar su rendimiento y eficiencia, por ello es primordial, que
antes de programar el plan de capacitación, se conozca la opinión de los
colaboradores, con el fin de que se tengan en cuenta, temas de capacitación que
sean de interés y utilidad para todos los colaboradores de la empresa.

13. Que propuesta tendría para llevar a acabo de una mejor forma el
proceso de capacitación?

Finalmente y como complemento a los resultados arrojados en las preguntas

anteriores, se conoció la opinión de las personas desde un punto de vista
ascendente, es decir desde la perspectiva de los empleados ubicados en el
segundo nivel del organigrama, hacia el proceso de capacitación implementado
por la empresa, pues como se mencionó anteriormente para plantear una mejora

111
al proceso de capacitación además de los resultados obtenidos, es importante
conocer la opinión de los colaboradores pues son quienes desde su punto de vista
pueden aportar ideas que complementen de manera interesante el proceso de
capacitación.

Con respecto a esta pregunta las personas contestaron que:

9 Las monografías y el cronograma de las capacitaciones deberían ser

ingresadas a la intranet. Para tener opción de consulta y programación.
9 Creo que la mejor estrategia, es reunir y convocar a todas las personas de la
organización, ya que las capacitaciones se sesgan por sucursales o C.l
9 Buscar convenios o alianzas con el Sena, cajas de compensación o entidades
reconocidas, para dichas capacitaciones.
9 Que se capacite a los funcionarios cio. ext., en temas de variación norma
aduanera para evitar riesgos de sanciones pecuniarias que nos afectan a
todos.
9 Una estandarización en el programa de capacitación para cada cargo al igual
que un método de control para que este se cumpla.
9 El proceso de capacitación debería considerar los siguientes objetivos: formar
profesionales integrales, fomentar la innovación en la persona, buscar el
bienestar de la persona, aumentar el apoyo económico a la educación.
9 Se deben tener en cuenta las necesidades de cada funcionario y agruparlos
por temas.
9 Dependiendo los temas las capacitaciones deberían ser algo mas que una
charla de un par de horas.
9 Pienso, que lo principal es concientizarse de las necesidades, que amerita
cada cargo, para de esta forma, se pueda realizar una estrategia en la que
tanto la empresa como sus empleados seamos beneficiados. Ya que un
crecimiento laboral, genera uno personal, por lo cual se crea un ambiente y
animo de trabajo con resultados satisfactorios para todos.
9 Que se lleven a cabo las capacitaciones para una mejor preparación y un
mejor desempeño en cada una de las funciones correspondiente en cada
área.
9 Realizar capacitaciones trimestrales.
9 Iniciando el año 2008 la gerencia de mercadeo nos informo que este año
sería el año de las capacitaciones y que el tema sería Servicio, servicio,
servicio transcurrido el primer trimestre del año no se ha escuchado nada
al respecto, para dar inicio a este proceso considero que la empresa debe
contar con un recurso económico para contactar entes profesionales en x
temas, que de manera idónea nos capaciten y certifiquen de una manera
ágil y dinámica.
9 Programación acertada con cada centro logístico para lograr la participación
de todo el personal.
9 Tener todos los recursos necesarios para las capacitaciones y no tener
tiempos muertos.

112
9 Que no fuera obligatoria ya que muchas veces la gente asiste solo por
requisito pero realmente no le aporta nada, en cambio si lo hace
voluntariamente es porque realmente le interesa el tema.
9 Que se de a conocer de una mejor forma los planes de capacitación de
almacenar.
9 Poner en práctica los conocimientos adquiridos, que no sea solamente la
capacitación, porque lo que no se practica se olvida.
9 Pienso que en primer lugar deberían empezar por cada departamento para
tener un mayor conocimiento y dominio. Luego la capacitación debería ser
general, para tener un conocimiento global de las áreas de la Compañía.
9 Programación acertada con cada centro logístico para lograr la participación
de todo el personal.
9 Me parece muy importante que la capacitación este enfocada en implementar
el plan carrera en la empresa ya que mejoraría considerablemente el
compromiso del personal y le daría opciones continuas de ascensos y
mejoramiento de las condiciones de vida para los mismos; a la vez
retroalimentando de muchas formas el desarrollo de las actividades en la
empresa.
9 Se capacite por áreas y centros logísticos de acuerdo al cliente.
9 Fomentar y brindar mayores cursos relacionados con la logística, pero que no
sean únicamente para los más altos cargos.
9 Dando certificaciones de las capacitaciones recibidas para incentivar al
personal asistente.

Dado lo anterior, muchas de estas afirmaciones están ligadas a los resultados

obtenidos mediante la tabulación y análisis de las graficas, pues la mayoría del
personal coincide en que el proceso de capacitación debe ser continuo y dirigirse
según el tipo de especialidad en la que se encuentre, además de utilizar medios
para programar y evaluar las capacitaciones que se implementen. Las alianzas o
convenios con Universidades, el Sena o la Caja de compensación, también fueron
sugeridas, al igual que la forma de presentar las capacitaciones con técnicas
lúdicas y participativas para mejorar el aprendizaje.

Para todos los cargos, el proceso de capacitación es muy importante y por ello
también proponen mayor claridad y divulgación del proceso, a través de medios
electrónicos de fácil acceso a los colaboradores de la organización; además de
entregar certificaciones que motiven al personal que asiste, mejorando así su hoja
de vida o nivel profesional.

Una vez culminadas las respuestas de los cuestionarios No. 1 y 2, en la que se

logró conocer la opinión de las personas que trabajan en los diferentes cargos; a
continuación se presenta la matriz DOFA, que es el resultado del análisis hecho
por las autoras de la información reunida en el proyecto, y que se utilizó como otro
método de diagnóstico que servirá para finalmente elaborar la propuesta de
mejoramiento al proceso de capacitación de Almacenar.

113
5.4.3 Matriz Dofa
FORTALEZAS
• Ya se tiene creado un proceso
para suplir las necesidades en
cuanto al tema de capacitación.
• El proceso tiene definidos
puntos de referencia en los que
se pueden detectar, las
necesidades de capacitación:
Los perfiles de cargo, las
descripciones de cargo, la
selección de personal, la
evaluación de desempeño y
algunos formatos del personal
como la hoja de vida y la historia
laboral.
• Algunos medios utilizados para
la detección de necesidades, se
ajustan a la información reunida
en el marco teórico.
• Para llevar a cabo el proceso, se
cuenta con un plan de
capacitación que es la guía para
entrenar al personal, en cuanto
a los temas que tengan relación
con el objeto social de
Almacenar, con los objetivos y
con sus factores externos los
cuales afectan directamente la
organización, como lo son la
reglamentación del país, la
competencia y la tecnología.
• Para cada actividad que se
involucra en el proceso, se tiene
definido un responsable y un
registro (documento)
estandarizado por calidad, el
114
DEBILIDADES
• Hay una opinión negativa por
parte de los colaboradores de la
empresa, respecto a la forma en
que se está implementando el
proceso de capacitación.
• No se percibe una identificación
del personal, con la planeación
estratégica de la Compañía.
• Aunque el proceso cuente con
algunos medios que sirven de
referencia para detectar
necesidades de capacitación,
algunos de ellos no se utilizan
para suplir las necesidades de
entrenamiento de cada uno de
los cargos y funciones
especificas.
• Aunque el proceso señala
puntos de referencia para
detectar las necesidades de
capacitación, los recursos no
son utilizados de forma
adecuada para complementar el
programa de capacitación.
• El plan de capacitación no se
encuentra acorde con las
necesidades del cargo.
• No existe evidencia de que el
programa o plan de capacitación
sea divulgado permanentemente
entre todos los colaboradores de
Almacenar.
 cual se utiliza para llevar a
acabo el desarrollo la actividad.
Estos registros permiten a los
responsables del proceso,
cumplir con la actividad de una
forma ordenada y precisa.
• El proceso de capacitación tiene
un enfoque representativo hacia
el entrenamiento de los sistemas
tecnológicos que se manejan en
Almacenar.
OPORTUNIDADES
• Alianzas con entidades como el
Sena, Universidades y la Caja de
compensación, para la
implementación de programas de
capacitación ajustados a las
necesidades de la empresa.
• Variedad de programas y empresas
de capacitación que hay en el
mercado a las cuales pueda acudir
la empresa.
• El posicionamiento de Almacenar
como una de las compañías de
logística más importantes del país.
115
• A los líderes, los programas de
capacitación no los mantienen
informados ni les proporcionan la
competencia necesaria para un
mejor desempeño en su labor.
• El proceso de capacitación no
cuenta con un plan en que les
permita a los colaboradores
ocupar cargos de mayor nivel y
responsabilidad.
• El proceso de capacitación, no
ha ayudado a los colaboradores
a crecer dentro de la Compañía,
pues no incluye ningún medio
para lograr desarrollarse en
otras actividades o campos de
acción.
• No se tiene en cuenta la opinión
de los colaboradores, con
respecto a los planes de
capacitación que se
implementan.
AMENAZAS
• Empresas del sector que tengan
mejores beneficios, en cuanto al plan
carrera y el sistema de ascensos
internos; pueden llevarse al
personal.
• El reconocimiento de los clientes,
en cuanto a los sistemas
tecnológicos que tiene la empresa,
como el sistema de inventarios.

La construcción de la matriz DOFA permitió, puntualizar en los temas claves del

proyecto para la formulación de la propuesta, ya que permitió a través del análisis
de las graficas, reunir en una matriz, las ventajas propias de la empresa, las
desventajas que se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras
de valor, las condiciones favorables en el entorno que podrían generar beneficios
al tomar iniciativas sobre ellas, en el modo adecuado y, finalmente, aquellas
barreras que pueden impedir que un proyecto se lleve a cabo o la empresa logre
sus objetivos.

Por lo anterior, en el siguiente capitulo se presentarán las propuestas que se

tomaron en cuenta para que el proceso de capacitación, se convierta en una
herramienta de competitividad clave para el éxito de la organización y el desarrollo
de sus colaboradores.

116
 6. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO AL PROCESO DE CAPACITACION
IMPLEMENTADO POR EL AREA DE GESTION HUMANA PARA TODOS
SUS COLABORADORES

Gracias a la información obtenida a lo largo del presente trabajo, a continuación se

presentan las propuestas para mejorar el proceso de capacitación de Almacenar,
cumpliendo así el objetivo principal del presente proyecto.

Las propuestas que se enuncian, tienen la intencionalidad de que el proceso

objeto de estudio supla las necesidades de capacitación de su personal, mediante
el desarrollo de habilidades, conocimientos y experiencias de los colaboradores,
necesarios para un mejor desempeño en el trabajo, no solo para cumplir una
función especifica, sino para que puedan crecer dentro de la organización.

Basado en ello, a continuación se formulan las propuestas de mejoramiento

sustentadas en la información obtenida de los empleados, el análisis de la
descripción del proceso actual y los conocimientos obtenidos del marco teórico,
como herramientas de guía necesarias para la presente propuesta.

Se consideraron como puntos de referencia, los siguientes planteamientos:

1. Concientizar a la empresa sobre la importancia del proceso de capacitación.

2. Concientizar a los empleados sobre las bondades del proceso de
capacitación.
3. Alinear el proceso con la planeación estratégica de la Compañía.
4. Replantear la forma en la que se realiza el inventario de necesidades de
capacitación.
5. Determinar nuevas herramientas, necesarias para la detección de
necesidades.
6. Actualización de los temas de capacitación y las metodologías utilizadas.
7. Enfocar los temas hacia las necesidades del cargo y funciones específicas.
8. Divulgar el proceso entre todos los colaboradores de Almacenar.
9. Dar mayor claridad al proceso y a los temas de capacitación.
10. Alternativas para la implementación del proceso.
11. Formas de evaluar el proceso.
12. Adicionar un valor agregado al proceso de capacitación “Plan Carrera”.
13. Métodos tecnológicos y oportunidades externas para la implementación de la
capacitación y el plan carrera.

117
 A continuación se presenta de manera detallada cada una de las propuestas
anteriormente expuestas:

• Almacenar al ser considerada por sus clientes como una de las mejores
opciones de soluciones logísticas, debe tener en cuenta en sus planes
estratégicos, la capacitación del personal, pues es una de las herramientas
que generan valor a las personas y al mismo tiempo les permite desarrollar
habilidades, conocimientos y experiencia, las cuales repercuten en el
desempeño de las actividades y funciones de cada uno de los cargos,
necesarios para elevar el nivel de utilidades, el reconocimiento de la
empresa en el mercado, la satisfacción del cliente y la excelencia
operacional. Se espera que la empresa, al darse cuenta de la opinión de las
personas ilustradas en el cinto capitulo, la información y el análisis
desarrollado a lo largo del presente proyecto, se concientice de la
herramienta de competitividad que la capacitación ofrece tanto a los
resultados de la operación como a sus colaboradores.

• Brindar mediante la capacitación las herramientas que permitirán desarrollar

mejor la labor, ya que ayudará a los colaboradores a tomar decisiones
acertadas evitando así la evasión de responsabilidades; la capacitación
concientiza a los colaboradores en que “cada uno de ellos es dueño de su
destino y por lo tanto es responsable de lo que pase con el, les demuestra a
los mismos que deben dejar de lado los fantasmas externos y ver que las
soluciones están en sus manos” 51 , al lograr esto la gente manifestará sus
ideas con mayor madurez y asumirá los comentarios de su entorno de una
mejor forma, generando así oportunidades de mejoramiento y crecimiento
en el desempeño personal y profesional.

• El primer paso para que la capacitación cumpla con los objetivos

esperados, es dar a conocer a los colaboradores el plan estratégico de la
Compañía mediante la inducción y re inducción, de esta forma es mas
sencillo poder alinear el proceso actual con la planeación estratégica y con
la función de sus empleados, logrando así un puente que los comunique
constantemente con la organización y sus proyectos. La re inducción, es
una herramienta mediante la cual los colaboradores con trayectoria en la
compañía, no solo se podrán identificar aun más con la empresa y con su
razón de ser, sino también podrán encaminar sus actividades a ella y
reconocer la importancia que su labor representa para alcanzar los
objetivos y proyectos de continuar siendo para los clientes actuales y
potenciales, la mejor elección de soluciones logísticas.

• En el proceso de capacitación, también es muy importante involucrar un

contenido diferente en la inducción de los empleados, pues el enfoque para
51
SENGE, Peter. La Quinta Disciplina. Ed Granica; 1994

118
 los directivos de la compañía debe ser muy diferente a la del resto de la
organización, esta debe encaminarse más en la parte de la planeación
estratégica de la compañía, como los objetivos cuantificables, los medios
para lograrlo y el papel de cada uno de ellos para lograr con su equipo de
trabajo los propósitos de la empresa. Por otra parte la inducción para los
cargos del segundo nivel, pueden lograrse a través de una presentación
general.

• Es necesario replantear el proceso de capacitación que tiene Almacenar, ya

que la forma en la que se encuentra implementado no es consecuente con
lo que realmente necesita el empleado para desempeñar mejor su cargo.
Por ello la empresa deberá hacer un mejor inventario de necesidades,
donde se descubran las carencias de preparación profesional de las
personas, de esta forma plantear un programa de capacitación que cumpla
con el objetivo de capacitar a todo el personal con temas de interés y
utilidad para la consecución de sus objetivos.

• Replantear la forma de inventariar necesidades, pues aunque se plantean

cuatro formas para hacerlo, no cubren todas las necesidades de los
empleados de una organización, pues se tienen que enfocar primero, en el
análisis de tres pilares muy importantes y planteados dentro del marco
teórico:

1. Análisis de la organización total: Sistema Organizacional.

2. Análisis del talento humano: Sistema de entrenamiento.
3. Análisis de las operaciones y tareas: Sistema de adquisición de
habilidades.

De ellos se desprenden los medios o herramientas para inventariar las

necesidades presentadas en cada una de ellas. Así mismo el procedimiento
debe ser divulgado entre los directivos de la empresa para inventariar sus
necesidades y las de su personal, así construir una matriz en la que se
presenten todas las necesidades de la organización, para implementar
programas de capacitación que cubran estas necesidades y se cumpla con
el objetivo para el cual fueron creadas.

• Incluir otras herramientas para la detección de necesidades como los

cuestionarios (check list), modificaciones del trabajo, entrevista de salida,
análisis de cargos e informes periódicos, con el fin de complementar el
proceso y lograr el objetivo de preparar al personal para la ejecución
inmediata de las diversas tareas del cargo, proporcionar oportunidades para
el desarrollo continuo y cambiar la actitud de las personas, bien sea para
crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su

119
 motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y
gerencia.

• Las capacitaciones deben ser replanteadas, según las exigencias del

mercado, de los clientes, del sistema, de los cargos y todos aquellos
factores internos y externos que afecten el desarrollo de la empresa y la
labor de sus empleados, de esta forma las metodologías utilizadas deben
ser diferentes y los temas deben ser actualizados, de tal forma que los
colaboradores se encuentren siempre preparados para cualquier
circunstancia o eventualidad que represente un cambio en sus actividades.

• Una herramienta importante para la detección de necesidades y que

permite replantear los temas de capacitación y la forma de implementarlos
(Metodología), es a través de los cuestionarios aplicados a los clientes de la
organización, pues de allí se puede apreciar si las capacitaciones recibidas
están lo suficientemente enfocadas y estructuradas, de tal forma que los
colaboradores cumplan con el objetivo no solo de prestar un servicio
oportuno completo y de calidad, sino la de crear una actitud positiva y
comprometida con el servicio que los clientes necesitan, teniendo en cuenta
que a través de estas personas se refleja la imagen de la compañía.

• Conocer la opinión de los colaboradores a través de encuestas o un buzón

de sugerencias, sobre los temas que les gustaría que en Almacenar se
tuvieran en cuenta, para complementar el desarrollo de las personas en sus
puestos de trabajo y formarlas para enfrentar los retos y solucionar
problemas.

• Fomentar capacitaciones lúdicas y participativas que mejoren el aprendizaje

y permitan compartir las experiencias de sus asistentes.

• Tener en cuenta los resultados arrojados en las preguntas diez y once de

los cuestionarios 1 y 2 del presente proyecto, para comparar si en el plan de
capacitación actual, se tienen contemplados los temas sugeridos en la
encuesta y que de acuerdo con la opinión de los colaboradores, son de
interés para el desarrollo de su labor.

• Reconocer la importancia del papel de los líderes en el desarrollo de la

planeación estratégica, pues son los que se encuentran a la cabeza de los
proyectos y de ellos dependen el éxito de las operaciones o área en las que
se desempeñan. Es importante proporcionar en ellos las herramientas de
competitividad para enfrentar situaciones y construir equipos de trabajo
capaces de afrontar diversas actividades. Por ello es necesario que el plan
de capacitación incluya una mayor especialización en la formación de

120
 líderes, capaces de resolver situaciones complejas y tomar decisiones
acertadas para bien de la empresa, los clientes, y para el mismo trabajador.

• Para cada cargo la función es muy diferente, por lo que es importante

enfocar el estudio en capacitaciones según las funciones y habilidades
necesarias no solo para ocupar el cargo sino para especializarlos y hacerlos
más hábiles y competitivos, para la solución de problemas y para proponer
mejoras o alternativas que generen un valor agregado en sus funciones o
tareas. En este caso se plantea revisar los temas de capacitación contra las
descripciones y perfiles de los cargos que la empresa ya tiene
contempladas dentro de los procesos de Gestión Humana.

• Es importante implementar un plan de capacitación teniendo en cuenta las

funciones de cada uno de los cargos y responsabilidades que se adhieren a
él, pues aunque muchos temas de capacitación pueden ser de interés
general no todos aplican al cargo, pues se estaría perdiendo la esencia de
la capacitación que no es solo la de transmitir conocimiento sino también la
de crear utilidad y aplicación para la persona que la está recibiendo.

• Replantear el proceso, para que en sus procedimientos se implemente la

divulgación entre todos los empleados, mediante la intranet de Almacenar,
como una herramienta de comunicación y participación de los
colaboradores con los temas de capacitación que implementen en ella.

• Para que el proceso de capacitación tenga los resultados esperados, debe

existir claridad en el alcance y los objetivos del proceso, de tal forma que
estos apunten al desarrollo de las personas y al de la organización.

• La organización debe conocer cuales son los resultados que se esperan

con el proceso de capacitación, pues si no se tiene claro el concepto,
tampoco habrá claridad para los líderes de los proyectos quienes son los
que deben fomentar la cultura de la capacitación en los colaboradores.

• Los participantes a cada capacitación deben comprender los motivos por

los cuales fueron seleccionados para asistir a la misma, en este sentido,
existirá compromiso con la necesidad de capacitarse y la posibilidad de que
los porcentajes de transferencia del aprendizaje sean superiores a los
promedios esperados.

• Es necesario capacitar no solo a la persona que opera determinado

sistema, sino también a una segunda persona, para que también conozca el
sistema y se desenvuelva en ella, pues en dado caso que falte la primera
persona, no se pare la operación lo que representaría una pérdida
significativa para la empresa, sino que inmediatamente se pueda ubicar a

121
 otra persona que conozca el proceso y no permita que la actividad se frene
por falta de personal con el conocimiento necesario para desarrollarse en
otros puestos de trabajo.

• Tener varios temas de capacitación que tengan relación con el objeto social
de la empresa, pues la idea de esta propuesta, es la de tener temas de
capacitación que sean específicos para determinados cargos y otros sean
para conocimiento e interés general para todos los colaboradores de la
empresa. El planteamiento de esta propuesta, es para no sesgar el
conocimiento de los empleados a una sola especialidad o campo de acción.
Estos tipos de capacitaciones pueden desarrollarse los días no laborales,
con el fin de no perjudicar las actividades de la operación y así captar el
personal que realmente este interesado en formarse en otra especialidad de
la empresa.

• Dado que Almacenar actualmente cuenta con un sistema de comunicación

permanente entre los empleados y la organización, conocido como la
intranet (pagina web interna), es posible que se logren desarrollar
capacitaciones de igual forma como se manejan en el Sena, “a distancia”,
es decir en los que se permite que los colaboradores se inscriban en
diferentes temas para obtener información, realizar tareas, compartir ideas
con otros compañeros que se inscriban y obtener asesoría de un tutor que
conozca el tema y sea contratado para proporcionar información y resolver
inquietudes. Este tutor pueden ser los mismos profesores de las
universidades con las que se realicen convenios, para las visitas
empresariales. Así mismo se pueden desarrollar capacitaciones por la
intranet, en la que solo se presenten los temas y se realicen algunos
ejercicios para mejorar el aprendizaje.

• Para que el proceso de capacitación tenga un resultado positivo en las

encuestas, es indispensable que en el proceso existan no solo las formas
para la detección de necesidades, sino también la manera de
implementarlas y evaluarlas, pues de esta forma se complementa el
proceso y lo hace más sólido y eficiente para los empleados y para la
organización.

• Se debe medir y hacer un seguimiento a los resultados obtenidos con las

capacitaciones, para ello se pueden definir cuestionaros o test que permitan
medir el aprendizaje y la percepción que tiene los colaboradores del
proceso, así mismo la manera de verificar si cumple con las expectativas de
los asistentes y con los resultados esperados de cada capacitación.

• Para elevar la motivación y la permanencia de los empleados en la

Compañía, es importante que dentro de los procesos de capacitación se

122
 involucren el tema del desarrollo de personas, como el plan carrera, el cual
permite que los empleados con sus conocimientos y habilidades adquiridas
en el transcurso de su vida, puedan ser tenidos en cuenta para ocupar
cargos de mayor responsabilidad y liderazgo, dando así la oportunidad de
continuar siendo personas competitivas y altamente calificadas, no solo
para trabajar por los objetivos de la empresa sino como un reconocimiento
personal y profesional de sí mismo.

• Incluir en el proceso de capacitación, una forma en la que se puedan

postular los colaboradores de la organización, en otras áreas que se
encuentren vacantes y que cumplan con el perfil o los conocimientos que se
necesitan para ocuparlos. Esta propuesta también se puede llevar a cabo a
través de la intranet, en el que el aprendiz del Sena en coordinación con la
asistente de gestión humana, alimente una base de datos, para que se
logren visualizar por internet, las vacantes de los cargos que se presenten
en Almacenar. Así la empresa podrá aprovechar la experiencia, trayectoria
y conocimientos de los empleados que deseen formar parte del proceso de
selección, para ocupar otros cargos de mayor nivel y responsabilidad. Esta
propuesta puede ser muy provechosa para la organización pues se
disminuyen los costos y el tiempo empleado al seleccionar, contratar y
capacitar nuevo personal.

• Teniendo en cuenta la ayuda que pueden brindar diferentes organizaciones

como el Sena, Cajas de compensación, entre otros; se pueden acudir a
acuerdos con las mismas, para generar capacitaciones en campos
específicos y necesarios para el desarrollo del negocio logístico. Estos
pueden ayudar al plan carrera que se propone en el presente proyecto,
pues instituciones como el Sena, brindan cursos que son de ayuda a todas
las áreas organizacionales, tanto para el nivel directivo como operativo, con
la implementación de cursos de ofimática (Excel, y manejo de herramientas
del sistemas operativos), contabilidad y finanzas, gestión de proyectos,
gestión organizacional, calidad, mercadeo y logística, direccionamiento
estratégico, administración de la información y de proyectos, entre otros, los
cuales son de vital importancia y que de acuerdo a los resultados obtenidos
de los cuestionarios no son muy sólidos.

• Crear convenios con las universidades, para capacitar al personal a cambio

de utilizar de forma programada, las instalaciones de la empresa para
visitas empresariales, que complementen el conocimiento de los
estudiantes.

• Como otra oportunidad para obtener capacitaciones con las universidades y

el Sena, es la de garantizar que se tomen en cuenta para la selección de
vacantes, estudiantes de últimos semestres de carreras que tengan afinidad

123
 con la empresa, pues de esta forma ayudan con el progreso del talento
humano joven, complementando la responsabilidad social de Almacenar de
fomentar el empleo y contribuir con el mejoramiento social. Esta propuesta
puede desarrollarse a través de las publicaciones que se realicen en
carteleras o a través de las páginas de las Universidades o el Sena.

• Para mejorar los niveles de identificación de los empleados con la empresa,

se propone una visita empresarial de los mismos empleados, es decir que
los colaboradores administrativos ubicados en contabilidad, compras,
tesorería, archivo y el mismo Gestión Humana, conozcan lo que realizan
sus compañeros en las operaciones y la forma como se da cumplimiento a
los clientes a través de la logística. Así mismo dar a conocer a los que
laboran en la cadena de abastecimiento, la forma como representan en
cifras la labor que ellos desempeñan.

• Comprar un programa en el que se incorporen los datos de todos los

colaboradores de la empresa, como una Hoja de vida, donde el Gerente de
Gestión Humana o Asistente de Gestión Humana, tenga acceso a ella y
pueda obtener información del personal en cuanto a estudios, profesiones,
cursos de actualización, cargos desempeñados dentro de la empresa como
fuera de ella, especialidades, con el propósito de promover personal a otros
cargos o áreas, afines a su estudio, experiencia o conocimiento. Así mismo
con esta base de datos es más fácil, programar cursos de capacitación o
actualización de acuerdo con los perfiles de cada cargo que se manejan en
la empresa.

De esta forma se concluye la propuesta de mejoramiento al proceso de

capacitación de Almacenar, el cual reúne las herramientas claves, con base en los
conceptos obtenidos de los textos guía sobre el tema objeto de estudio, la
información de la empresa y finalmente opinión de los empleados; esta
recopilación de información, permitió hacer el análisis de la situación actual del
proceso de capacitación de la Compañía, para así poder plantear las propuestas
anteriormente mencionadas.

Los objetivos secundarios del proyecto, se fueron desarrollando en la medida en la

que se iban realizando los capítulos, de ellos se obtuvo la información necesaria
para la realización de las propuestas, que se consideraron importantes para que
Almacenar las tenga en cuenta y las aplique en su empresa; así lograr
beneficiarse con los resultados que un proceso de capacitación implica para los
resultados de la compañía como el de sus empleados; en caso de aplicarse se
tendrían en cuenta los costos que implicarían realizar las propuestas y que para el
presente proyecto no se tomaron en cuenta, pues no están contemplados en los
objetivos.

124
 7. CONCLUSIONES

Una empresa como Almacenar, con más de 55 años de experiencia en el mercado

Colombiano, siendo calificada por sus clientes como la mejor opción de soluciones
logísticas, a través de su portafolio de servicios y su promesa de servicio, ha
demostrado ser una organización sólida y con un alto sentido de la proyección en
cuanto a sus actividades concierne, por ello se ha considerado que tiene las
herramientas necesarias para utilizar cada uno de sus procesos en pro de los
beneficios no solo organizacionales sino también el de sus empleados.

En este caso, dadas las investigaciones y los análisis realizados a lo largo del
presente trabajo de grado, se puede concluir que en Almacenar existe un proceso
que aunque actualmente se encuentre implementado, no se esta cumpliendo con
el objetivo por el cual fue creado; este es el proceso de capacitación, y el motivo
que impulso a desarrollar el presente proyecto, pues aunque la empresa cuente
con muy buenos resultados, financieros y operacionales, el talento humano en
cuanto al tema de capacitación, no debe ser motivo de descuido en una
organización, por ello se realizaron las propuestas vistas en el último capítulo, con
el fin de ser aplicadas para mejorar el proceso de capacitación que actualmente
tienen y convertirlo en una herramienta clave de competitividad, que mejore los
resultados de la Compañía, mediante la motivación, el conocimiento y el desarrollo
de las habilidades de los colaboradores.

La capacitación es la herramienta de inversión mas duradera y valiosa que la

empresa pueden ofrecerle a sus empleados, pues el conocimiento es un privilegio
que adquieren las personas para toda la vida, no es un beneficio efímero como el
dinero, este permanece y se desarrolla con la experiencia, son de los beneficios
mas positivos que generan valor a las personas y al mismo tiempo a la
organización.

125
 RECOMENDACIONES

Dados los resultados obtenidos en el presente proyecto, se recomienda que al

implementar las propuestas, se tengan en cuenta todas las variables que implica
un proceso de capacitación, desde la detección de necesidades hasta la
evaluación y el seguimiento de la misma, de esta forma es posible determinar el
costo que cada propuesta implica a la Compañía, y la cual se verá retribuida con
un mejor desempeño y una mejor prestación del servicio por parte de los
colaboradores.

De igual forma, una recomendación importante es que en Almacenar se

concienticen de la herramienta de competitividad que la capacitación puede llegar
a ser a los rendimientos de la Compañía, pues invertir en el talento y el desarrollo
humano, genera grandes beneficios no solo para las utilidades de la empresa, al
trabajar con un equipo humano comprometido con la planeación estratégica, sino
para los colaboradores que día a día con sus conocimientos y habilidades logran
los objetivos de la organización.

Para que el proceso de capacitación cumpla su cometido, es necesaria la

participación, el aporte y lo más importante, el compromiso de todo el equipo
humano de Almacenar, quienes son los que finalmente permiten que la empresa,
sea lo que es ahora, quienes con su trabajo la han posicionado y le han permitido
el reconocimiento que tiene hoy en día; por ello un proceso de capacitación es
exitoso cuando todos participan y se benefician de él.

Con la realización de este proyecto, se espera que en Almacenar se analicen y se

empleen las propuestas desarrolladas en él, pues invertir en la capacitación del
personal, es lograr además de lo anteriormente expuesto, que los empleados se
encuentren identificados y motivados con los objetivos y la planeación estratégica
de la Compañía.

Los costos involucrados en mejorar los planes de capacitación no deben ser

tomados como un gasto, pues es una inversión que obtendrá resultados tangibles
a la organización, reflejados en un mejor desempeño, una mejor prestación del
servicio y una mejor optimización de los recursos de la Compañía.

126
 BIBLIOGRAFIA

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129
ANEXOS

130
ANEXO. A Aplicación Muestreo Sistemático a colaboradores de Almacenar

N
m = --------------------
K

N= Total Población 352

k= Muestra se tiene 152

Al reemplazar la formula:

m= 2,315789474 Aprox. 2

POSICION ENCUESTADO
1 ANALISTA INVENTARIOS
2 ANALISTA CONTABILIDAD
3 ANALISTA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
4 ANALISTA DE CARTERA
5 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR
6 ANALISTA INVENTARIOS
7 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR
8 ANALISTA LOGÍSTICA
9 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR
10 ANALISTA LOGÍSTICA
11 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR
12 ANALISTA LOGÍSTICA
13 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
14 ANALISTA LOGÍSTICA
15 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
16 ANALISTA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
17 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
18 ANALISTA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
19 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
20 ANALISTA TRANSPORTE
21 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
22 APRENDIZ SENA
23 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
24 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR
25 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
26 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR
27 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
28 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR
29 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
30 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR
31 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
32 ASISTENTE ADMINISTRATIVO
33 AUXILIAR ADMINISTRATIVO - SECRETARIA
34 ASISTENTE CONTABILIDAD
35 AUXILIAR CAFETERÍA
36 ASISTENTE DE NOMINA
37 AUXILIAR CONDUCTOR
38 ASISTENTE GESTIÓN HUMANA
39 AUXILIAR OPERATIVO

131
40 ASISTENTE IMPUESTOS
41 AUXILIAR OPERATIVO
42 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
43 AUXILIAR OPERATIVO
44 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
45 AUXILIAR OPERATIVO
46 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
47 AUXILIAR OPERATIVO
48 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
49 AUXILIAR OPERATIVO
50 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
51 AUXILIAR OPERATIVO
52 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
53 AUXILIAR OPERATIVO
54 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
55 AUXILIAR OPERATIVO
56 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
57 AUXILIAR OPERATIVO
58 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
59 AUXILIAR OPERATIVO
60 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
61 AUXILIAR OPERATIVO
62 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
63 AUXILIAR OPERATIVO
64 AUXILIAR ADMINISTRATIVO - RECEPCION
65 AUXILIAR OPERATIVO
66 AUXILIAR ADMINISTRATIVO - RECEPCION
67 AUXILIAR OPERATIVO
68 AUXILIAR ADMINISTRATIVO - SECRETARIA
69 AUXILIAR OPERATIVO
70 AUXILIAR ADMINISTRATIVO - SECRETARIA
71 AUXILIAR OPERATIVO
72 AUXILIAR CAFETERÍA
73 AUXILIAR OPERATIVO
74 AUXILIAR CONDUCTOR
75 AUXILIAR OPERATIVO
76 AUXILIAR CONTABILIDAD
77 AUXILIAR OPERATIVO
78 AUXILIAR CONTABILIDAD
79 AUXILIAR OPERATIVO
80 AUXILIAR CONTABILIDAD
81 AUXILIAR OPERATIVO
82 AUXILIAR CONTABILIDAD
83 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
84 AUXILIAR CONTABILIDAD
85 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
86 AUXILIAR DE GESTION HUMANA
87 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
88 AUXILIAR MENSAJERÍA
89 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
90 AUXILIAR OPERATIVO
91 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
92 AUXILIAR OPERATIVO
93 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
94 AUXILIAR OPERATIVO
95 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

132
 96 AUXILIAR OPERATIVO
97 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
98 AUXILIAR OPERATIVO
99 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
100 AUXILIAR OPERATIVO
101 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
102 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
103 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
104 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
105 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
106 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
107 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
108 CONTADOR
109 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
110 COORDINADOR COMERCIO EXTERIOR
111 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
112 COORDINADOR DEPOSITO AUTORIZADO
113 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
114 COORDINADOR OPERATIVO
115 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
116 COORDINADOR OPERATIVO
117 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
118 DIRECTOR AGENCIA
119 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
120 DIRECTOR CENTRO LOGÍSTICO
121 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
122 DIRECTOR CENTRO LOGÍSTICO
123 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
124 DIRECTOR CENTRO LOGÍSTICO
125 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
126 DIRECTOR CENTRO LOGÍSTICO
127 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
128 DIRECTOR CENTRO LOGÍSTICO
129 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
130 DIRECTOR CENTRO LOGÍSTICO
131 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
132 DIRECTOR COMERCIO EXTERIOR
133 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
134 DIRECTOR DE PRODUCCIÓN
135 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
136 DIRECTOR INVENTARIOS
137 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
138 DIRECTOR PLANEACION Y SOLUCIONES LOGIST.
139 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
140 DIRECTOR SERVICIOS ADMINISTRATIVOS
141 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
142 DIRECTOR UNIDAD RIESGO OPERATIVO
143 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
144 GERENTE AUDITORIA
145 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
146 GERENTE COMERCIO EXTERIOR
147 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
148 GERENTE CUENTA
149 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

133
150 GERENTE DE LOGISTICA
151 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
152 GERENTE JURÍDICO
153 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
154 GERENTE MERCADEO Y SERVICIO AL CLIENTE
155 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
156 GERENTE REGIONAL
157 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
158 GERENTE TECNIARCHIVO
159 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
160 GERENTE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
161 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
162 GERENTE TRANSPORTE
163 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
164 SUBGERENTE DE OPERACIONES
165 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
166 SUPERVISOR OPERATIVO
167 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
168 TESORERO
169 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
170 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
171 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
172 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
173 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
174 CONTADOR
175 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
176 DIRECTOR AGENCIA
177 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
178 COORDINADOR COMERCIO EXTERIOR
179 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
180 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR
181 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
182 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR
183 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
184 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
185 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
186 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
187 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
188 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
189 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
190 AUXILIAR CAFETERÍA
191 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
192 AUXILIAR OPERATIVO
193 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
194 AUXILIAR OPERATIVO
195 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
196 AUXILIAR OPERATIVO
197 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
198 AUXILIAR OPERATIVO
199 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
200 AUXILIAR OPERATIVO
201 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
202 AUXILIAR OPERATIVO
203 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
204 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
205 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
206 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

134
207 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
208 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
209 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
210 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
211 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
212 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
213 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
214 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
215 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
216 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
217 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
218 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
219 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
220 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
221 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
222 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
223 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
224 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
225 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
226 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
227 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
228 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
229 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
230 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
231 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
232 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
233 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
234 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
235 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
236 ANALISTA INVENTARIOS
237 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
238 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR
239 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
240 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR
241 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
242 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR
243 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
244 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR
245 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
246 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
247 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
248 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
249 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
250 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
251 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
252 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
253 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
254 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
255 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
256 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
257 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
258 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
259 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
260 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
261 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
262 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
263 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS

135
264 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
265 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
266 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
267 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
268 AUXILIAR CAFETERÍA
269 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
270 AUXILIAR CONDUCTOR
271 COORDINADOR DEPOSITO AUTORIZADO
272 AUXILIAR CONDUCTOR
273 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
274 AUXILIAR OPERATIVO
275 CONTADOR
276 AUXILIAR OPERATIVO
277 COORDINADOR OPERATIVO
278 AUXILIAR OPERATIVO
279 CONTADOR GENERAL
280 AUXILIAR OPERATIVO
281 COORDINADOR COMERCIO EXTERIOR
282 AUXILIAR OPERATIVO
283 COORDINADOR COMERCIO EXTERIOR
284 AUXILIAR OPERATIVO
285 COORDINADOR COMERCIO EXTERIOR
286 AUXILIAR OPERATIVO
287 DIRECTOR CENTRO LOGÍSTICO
288 AUXILIAR OPERATIVO
289 ANALISTA INVENTARIOS
290 AUXILIAR OPERATIVO
291 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR
292 AUXILIAR OPERATIVO
293 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR
294 AUXILIAR OPERATIVO
295 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
296 AUXILIAR OPERATIVO
297 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
298 AUXILIAR OPERATIVO
299 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
300 AUXILIAR OPERATIVO
301 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
302 AUXILIAR OPERATIVO
303 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
304 AUXILIAR OPERATIVO
305 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
306 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
307 AUXILIAR ADMINISTRATIVO
308 AUXILIAR CONDUCTOR
309 AUXILIAR OPERATIVO
310 AUXILIAR OPERATIVO
311 AUXILIAR OPERATIVO
312 GERENTE FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO
313 AUXILIAR OPERATIVO
314 AUXILIAR OPERATIVO
315 AUXILIAR OPERATIVO
316 AUXILIAR OPERATIVO
317 AUXILIAR OPERATIVO
318 AUXILIAR OPERATIVO
319 AUXILIAR OPERATIVO
320 GERENTE GESTIÓN HUMANA

136
321 AUXILIAR OPERATIVO
322 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
323 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
324 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
325 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
326 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
327 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
328 GERENTE COMERCIAL
329 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
330 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
331 DIRECTOR TÉCNICO CALIDAD
332 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
333 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
334 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
335 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
336 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
337 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
338 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
339 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
340 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
341 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
342 COORDINADOR DE SEGURIDAD
343 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
344 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
345 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
346 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO
347 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
348 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
349 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
350 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS
351 COORDINADOR SALUD OCUPACIONAL
352 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS

137