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MATRIZ EFE-EFI
Escrito por planeacionestrategica el 02-06-2009
en General.Comentarios (17)
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica
consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y
evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un
negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho
de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como
si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los
factores incluidos que las cifras reales.

1. haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría
interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como
debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo mas especifico
posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno
de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo
para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente
una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en
el desempeño dela organización deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos
debe de sumar1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el
factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación
= 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las
calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la
industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar
una calificación ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado
de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado
puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5.
Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son
débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una
posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20
factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados
porque los pesos siempre suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor
debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso
como una calificación. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy
Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Palyboy
por cable entre a muchos mercados.

Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total

ponderado

Fuerzas

1. Razón presente que subió a 2.52 .06 4 .24

2. Margen de utilidad subió a 6.94 .16 4 .64

3. La moral de los empleados es alta .18 4 .72

4. Sistema nuevo de informática .08 3 .24

5. La participación del mercado ha subido a 24% .12 3 .36

Debilidades

1. demandas legales sin resolver .05 2 .10

2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15 2 .30

3. Falta de sistema para la administración estratégica .06 1 .08

4. El gasto para I y D ha subido el 31% .08 1 .08

5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces .06 1 .06

Total 1.00 2.80

Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de las

debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización son favorables o
desfavorables, o si el medio interno de la misma es favorable o no. En el caso que nos
ocupa, las fuerzas internas son favorables a la organización con un peso ponderado total
de 1.85 contra 0.80 de las debilidades.

EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS

(EFE)
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta
de cinco pasos:
Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el
proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo
tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista,
primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible,
usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El
peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria
de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero
éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los
pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito
con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma
de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con
el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con
eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media,
2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia
de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa,
mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. Multiplique el paso de cada factor
por su calificación para obtener una calificación ponderada. Sume las calificaciones
ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la
organización. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave
incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización
es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5.
Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera
excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las
estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio
ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las
oportunidades ni evitando las amenazas externas.
La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el factor más
importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores están más
dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo señala el peso de 0.14. La
empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta
oportunidad, como lo señala la calificación de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta
empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que
capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a
fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que asignarles
los pesos y las calificaciones.
Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado

Oportunidades

1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y .08 3 .24

Canadá está fomentando el crecimiento

2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12

3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año .11 1 .11

4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por .14 4 .56

empaques biodegradables
5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del .09 4 .36
producto

Amenazas

1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos .10 2 .20

productos de Estados Unidos

2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48

3. La república de Rusia no es políticamente estable .07 3 .21

4. El apoyo federal y estatal para las empresas está .13 2 .26

disminuyendo

5. Las tasas de desempleo están subiendo .10 1 .10

Total 1.00 2.64

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada
factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la
media y
1 = la respuesta es mala.
(2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.

La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos, consiste en que el valor del peso ponderado
total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas. En este caso el peso
ponderado total de las oportunidades es de 1.70 y de las amenazas es 0.60, lo cual establece que el medio
ambiente es favorable a la organización.

Estrategia empresarial y tipos de estrategias

Cristian Ramírez Gastón

 Administración
 03.02.2005
 10 minutos de lectura

administración estratégicaestrategia empresarial

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Si recopilásemos información sobre la literatura dirigida a gestión y dirección estrategia,

nos encontraríamos con que la palabra estrategia es la más utilizada, abordada y de lo que
ha producido muchas teorías, controversias, esquemas, congresos y exposiciones del
tema.

Si yo le preguntara a usted que entiende por estrategia seguramente me respondería lo

siguiente:

 Suele utilizarse para la creación de una ventaja competitiva en el corto o largo plazo
dependiendo de la proyección estratégica de la empresa.
 Sirve para la creación de construcción de imagen y marca
 Posicionamiento
 Diferenciación competitiva
 Ingreso a nuevos mercados
 Obtener más clientes y fidelizar a los actuales
 Obtención de ventajas a nivel de productos y servicios

Cuál de estas respuestas le parece la correcta?

Todas estas respuestas brindadas en si son correctas en parte ya que se vinculan

directamente o indirectamente con la misma.

Pero en sí, que significa la palabra estrategia? Este término proviene del idioma griego y si
analizamos la etimología, es una expresión que se refiere exclusivamente al combate, por
lo cual el vocablo “strategos”, significa que el conductor es quien estipula la acción a
implementar y la dirección del ejército en la batalla.

Se tiene que entender que la estrategia no es un acto aislado, es una cadena de elecciones
que recorre toda la empresa involucrando todos los aspectos que hacen al
funcionamiento de la misma.

La naturaleza propia de la estrategia abarca:

  Toma de decisiones
 Rumbo de la organización
 Adaptación al cambio del entorno
 Cumplimiento de metas y fines

Todas estas pautas señaladas se construyen a través de un transcurso estratégico que

conforma 4 etapas imprescindibles:

 El análisis estratégico: La comprensión de la situación actual de las empresas.

 El planeamiento estratégico: Es decir la selección de los cursos de acción a seguir para
alcanzar los propósitos.
 La implementación estratégica: El proceso de confección de las distintas acciones
previstas en los planes.
 El control estratégico: El conjunto de ajustes y correcciones a realizar durante el proceso
de implementación para mantener el rumbo correcto.

Grafico 1.1

Naturaleza estratégica

Análisis estratégico Planeamiento estratégico

Implementación estratégica Control estratégico

Pero qué pasa con las empresas? Tienen un claro concepto de la estrategia? Sus líderes
que determinan el maniobrar diario de las organizaciones, se encuentran perdidos ante
una turbulencia tal, cambios persistentes en la economía internacional y un crecimiento
amenazador de una globalización cada vez más nocivo a nivel mundial que les es difícil
poder realizar un exhaustivo análisis estratégico de la organización.

La estrategia no está determinada directamente por la opción que decide la alta dirección,
no se trata nada mas de optar por diferenciación o liderazgo en costos, estrategia híbrida
o de valor añadido, la misma tiene un alcance mucho más complejo

Así como en el campo militar, la estrategia se basa de acuerdo al poderío bélico que posee
un país, lo mismo ocurre con las empresas, la estrategia se basa siempre en los recursos
que tiene la empresa y que pueda afrontar realmente a las metas y lineamientos
delineados en el tiempo que cree necesario para poder alcanzar el objetivo deseado.

Existen varios niveles de estrategias:

La primera es la que se conoce como estrategia corporativa, involucra aquellas decisiones

que alcanzaran toda la empresa, se concentran generalmente en la alta dirección y su
finalidad principal es crear y mantener un equilibrio de portafolio de negocios. En este
nivel se establece la visión, misión de la empresa y políticas generales para el desarrollo de
la organización.

Estrategia competitiva: Son aquellas decisiones propias de cada unidad de negocios. Su

finalidad es crear y mantener un posicionamiento frente a la competencia, sus principales
funciones son: Enfoque competitivo, acciones de expansión, ataques y defensas frente a la
competencia.
Y por último la estrategia funcional es la que se clasifica para cada unidad de negocios en
particular que tiene por finalidad brindar un soporte operativo para cada área de la
empresa.

En si la estrategia tiene que estar vista no de un paradigma imaginario, sino plasmado en

la realidad con acciones que sus empleados hagan considerar viva esa estrategia
notoriamente con el máximo nivel de coherencia y consistencia entre los niveles de
decisión.

En el campo de guerra, cuando el comandante decreta las ordenes, los soldados conocen
que estrategia van a utilizar para la meta a conseguir, si tienen que atacar por retaguardia,
si van hacerlo por un flanco débil, o bien una batalla de frente, que pasaría si los soldados
no supieran que hacer cuando están en plena batalla o simplemente que cada soldado
descifre independientemente y haga una cosa distinta y dispare a mansalva para matar o
preservar su vida, realmente sería el resultado deseado? Asombrosamente algunas
empresas se manejan de esta forma, cuando no se alarman de su estrategia o
simplemente dejan al azar la misma.

La estrategia deliberada generalmente no se pone en práctica salvo raras excepciones,

suele acontecer que ciertas empresas tomen el camino desacertado o se extravíen de su
estrategia.

Para poder poner en práctica una estrategia real, se debe saber con qué recursos reales se
cuenta.

La estrategia esta atañida con los recursos directamente ya que existen restrictivos
estratégicos a poner en marcha.

Si una empresa pretendiese posicionarse como líder, si no posee los recursos disponibles
para lograrlo, no va poder ser operable, así se lo proponga y tenga la mejor estrategia a
implementar o tenga un potencial calificador intelectual en sus empleados.

La realidad también marca que las empresas deben tener una destreza clara a pesar de no
tener arbitrios, deben contar con un plan trascendental para conseguir resultados.
Es como conducir por la ruta y no estar en el camino acertado para dirigirnos al lugar que
deseamos y no tener la más mínima idea del camino que tomamos es el incorrecto.

La idea entonces es una guía práctica de índices estratégicos que se puedan ver,
cuantificar y realizar cotidianamente para que no sea algo metafórico.

La respuesta a indagar se ajusta a la disponibilidad que posea la empresa,

Supongamos que una empresa quiere ingresar al mercado de las bebidas, pero no tiene
una infraestructura apropiada o no posee una fuerte imagen en el mercado, sería un
despropósito que se quiera posicionar como líder o como retadora en el mercado cuando
no posee los recursos para enfrentar ese desafío.

Una empresa lograría optar por un ingreso de estrategia de penetración con bajos precios
para incorporarse a un nicho de mercado y posicionarse como tal, es lo que hizo el grupo
Vaneduc una empresa familiar que estaba en el mercado educativo desde 1960, su
diversificación los hizo ampliar hacia la creación de una universidad.

Pero como competir en un mercado donde es muy competitivo y es complejo

posicionarse?

La estrategia consistió en bajos precios y buena calidad educativa, pero su estrategia

central era una mezcla de marketing viral de boca en boca y una penetración de precios
bajos.

Las recomendaciones de profesores a alumnos y de estos mismos a otros hizo un fuerte

crecimiento en la universidad que hizo abrir sedes en distintos puntos del país, el
crecimiento fue rentable por lo que se posiciono fuertemente en su nicho creando de esta
manera una fuerte imagen corporativa.

Las estrategias pueden mantenerse a lo largo de un tiempo es lo que se denomina como

“estrategia lineal” que va a depender del mercado donde opere, si es inestable o no, si
tiene el atractivo suficiente para atraer inversiones, la inestabilidad con la que cuenta, el
tipo de turbulencia y la fuerza competitiva existente.

Hay inconstantes que hacen que una empresa pueda modificar su estrategia, es lo que se
conoce como “estrategia incremental”, cuando una empresa ve en riesgo su estrategia, o
el mercado donde opera se torna inestable, se opta por alterar la misma, y de esta manera
se convierte en una estrategia nueva, transformada y adaptada al cambio.

La naturaleza misma de la estrategia está construida por los

recursos e innovación estratégica.

La realidad de la estrategia en si depende entonces de dos factores:

1) Los recursos de la organización
2) La topología e innovación estratégica

Ambos factores van de la mano, el éxito de la misma no depende de cada variable

separada, sino combinadas entre sí.

Tanto la implementación como la innovación y los recursos que posea la empresa son los
2 factores clave de éxito. Pero estas variables controlables solo reúnen el 50% de éxito a
favor, el restante 50% dependerá del entorno,

Por ello todos estos factores son relativos en cuanto a la eficiencia de la puesta en marcha
de la estrategia.

Aun así con un entorno imprevisto, muchas empresas buscan crecer, pero como lograrlo
ante una inestabilidad incierta del entorno? Qué tipo de estrategias y tácticas se necesitan
saber para poder tener éxito, a continuación enumeraremos la topología ortodoxa
existente.

La eliminación de imposiciones estratégicas:

Este modelo puede ser un principio organizador y de buenos resultados.

Las imposiciones son concesiones que los clientes no tienen otro remedio u opción que
hacer o aceptar respectivamente veamos un ejemplo un garage obliga a un cliente a dejar
su auto minimamente por tres horas de estadía, aunque se quede una hora o dos horas, el
precio no va a variar va a ser el mismo. Por lo tanto las imposiciones son el de este modo o
de ningún modo, normalmente los clientes determinan que el sector tiene la razón y
aceptan el pago que tienen que afrontar.
Henry Ford hacia lo mismo en la industria automotriz, sus clientes no podían optar por
elegir un color del auto a comprar, con su famoso lema de cualquier cliente puede decidir
el color de su auto que quiera siempre y cuando sea negro, determina una imposición
estratégica.

Probablemente algunas de las mejores ideas de eliminación de imposiciones fueron por

Foro.

General Motors ofrecía la libre elección de color del cliente, que hubiese pasado si Ford no
se hubiera ajustado al cambiante entorno o la eliminación de esta imposición?

Hoy vemos que la industria automotriz ha cambiado, no solo ofrecen colores, también el
tipo de coche que quiere el cliente si cinco puertas o tres puertas.
No obstante todo tipo de opciones o innovaciones para eliminar todo tipo de restricciones
o imposiciones en las circunstancias adecuadas tiene mucho poder para que una
organización pueda crecer, hay que pensar como clientes y no como directores ejecutivos
para poder encontrar y aprovechar las imposiciones para lograr un incremento rápido y de
buenos beneficios

Innovación del valor:

Tenemos una coyuntura de una estrategia convencional y la de la innovación del valor,

ambas se diferencian en las dimensiones básicas y complejas de la estrategia.

La estrategia convencional se basa en las condiciones que imperan en el entorno como

imposible de cambiar, dejan que la competencia establezca los parámetros de su
pensamiento estratégico, la innovación del valor estratégico no utiliza el entorno ni a sus
rivales de referencia.

La misma busca los intereses comunes de los clientes.

Veamos el siguiente cuadro las diferencias de las dos lógicas estratégicas:

Grafico 1.2
Estrategias ortodoxas

Lógica convencional Lógica de la innovación del valor

Aceptaciones Las reglas y condiciones son inalterables Es posible modificar las condiciones del sector

del

sector

Los clientes El incremento de Se centra en los aspectos clave de los clientes en

clientes se basa por una común, de lo que sean.
buena

segmentación y diversificación

de la empresa en el mercado

Toda empresa debe aprovechar el máximo Una empresa no puede limitarse a lo que posee,
sus ventajas competitivas deberá preguntarse, como podríamos seguir
Ventajas y creciendo?
capacidades
 El objetivo es ganar a la competencia Los competidores no son el punto de referencia,
se debe crear valor para ganar.
Enfoque
estratégico

Este tipo de estrategia basada en la innovación del valor, establece una planificación de
crecimiento, beneficios en una economía de cambios fijos que permite poder analizar la
reestructuración que se necesita para cambiar de paradigma y salir de la estructura que
nos encierra y no nos permite ver hacia donde se dirigen los negocios modernos.

Crecimiento mediante la adquisición de empresas:

Muchas empresas optaron por el crecimiento de esta forma, comprar empresas de

distintos tipos de negocios y que funcionen como un Holding
Las ventajas competitivas que puede obtener una empresa al optar por este tipo de
estrategia se basan en lo siguiente:

 Mayor capital intelectual

 Liquidez
 Incremento de activos
 Mayor captación de clientes y nuevos segmentos que operar
 Obtención de nuevas marcas
 Reducción de costos

Pero cuando uno examina el aspecto cultural resulta que es lo más trascendental a tener
en cuenta.

Supongamos que General Electric incorpora a una nueva empresa, hay que saber que la
integración no finaliza después de consumado el acuerdo sino todo lo contrario ya que se
trata de un paso anterior, él porque de esta afirmación tiene sus raíces en el aspecto
ilustrativo ya que se deberá adecuar los supuestos culturales y la capacidad de
adaptación.

Esto es algo que a menudo los directivos se despreocupan y no tienen en cuenta cuando
analizan los resultados y la poca capacidad de responder a inquietudes demandantes de
clientes.

Para que una integración sea un éxito debe fusionar no solo los diversos aspectos técnicos
del negocio, sino también las culturas discrepantes, cual es entonces la mejor forma de
lograrlo? Los empleados tendrán que trabajar juntos lo antes posible en resolver los
problemas de la empresa y conseguir resultados que antes no se habían podido alcanzar.

Como hemos visto en esta topología ortodoxa de crecimiento, las estrategias centrales
vistas en este trabajo son las coordinantes para que una empresa funcione
eficientemente, de más esta decir que existen artículos, libros y teorías de diversas
topologías, a mi entender la ortodoxa es la más eficaz en la implementación.

La otra topología de tipo virtual abarca también el incremento de la productividad y el

crecimiento económico de las organizaciones, pero tendríamos que analizar la cadena
virtual, los servicios suplementarios y la diversificación estratégica que no es el interés de
este artículo.

A lo largo de todo lo expuesto hemos visto toda la incidencia que causa la determinación
de una estrategia en el rumbo de una empresa, y sus axiomáticos resultados, ya que la
vida útil de una organización depende de varios factores, pero la estrategia es sin lugar a
duda el nervio motor de una empresa para la supervivencia en el cambiante mundo de los
negocios.

Para despedirme me deleitaría hacerlo con una célebre frase del Autor Gay Hamel pionero
en estrategia.

“La estrategia no lo es todo, pero si es lo más importante”