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MECANISMOS DE COORDINACION
щ Hay 5 mecanismos de control que explican las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su
trabajo: adaptación mutua, supervisión directa, normalización de los procesos de trabajo, normalización de
los resultados del trabajo y normalización de las habilidades del trabajador.
щ Elementos fundamentales de la estructura
AJUSTE/ADAPTACION MUTUA
La adaptación mutua consigue la coordinación del trabajo mediante la simple coordinación informal. El control
del trabajo corre a cargo de los que lo realizan.
Es un sistema simple, se utiliza en las organizaciones sencillas.
Es la única que funciona bajo circunstancias extremadamente difíciles (org complicadas)
Hay una misma escala de jerarquía
SUPERVICION DIRECTA
Consigue la coordinación al responsabilizarse una persona del trabajo de los demás, dándole instrucciones y
controlando sus acciones.
Se hace cargo del resultado del trabajo de otra persona
NORMALIZACION
o La coordinación de las partes se incorpora en el programa al establecerse este, reduciéndose en consecuencia
la necesidad de una comunicación continuada.
o La coordinación se obtiene antes de que se realice el trabajo.
Núcleo operativo:
Abarca aquellos miembros que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de
productos y servicios.
Los operarios realizan el trabajo fundamental de la organización; las tareas de input, proceso, output, y apoyo
directo relacionadas con la producción de servicios o productos.
La normalización se aplica con mayor profundidad.
Aseguran los inputs para la producción
Transforman los inputs en outputs
Distribuyen los outputs
Proporcionan un apoyo directo a las funciones de input, transformación y output, manteniendo las
maquinas en funcionamiento y haciendo el inventario de las materias primas
Ápice estratégico:
Abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad general de la organización: el director general,
y demás directivos de nivel superior
Se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, con su misión y de que satisfaga los intereses de las
personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización
Trabajo con mínimo de repetición y normalización. Adaptación mutua mecanismo de coordinación
predilecto entre los directivos
Se establece la misión, visión, valores, objetivos, planificación.
Implica tres conjuntos de obligaciones:
Supervisión directa, son los directivos y la línea media quien la llevan a cabo. La supervisión directa en
el ápice estratégico implica velar porque toda la organización funcione debidamente como una unidad
integrada.
Gestión de las condiciones en los límites de la organización, esto es, su relación con el entorno. Dedicar
mucho tiempo al rol de portavoz, informando a personas influyentes del entorno respecto a las
actividades de su organización; de enlace; de negociador
Desarrollo de la estrategia de la organización¸ en el rol de empresario los directivos superiores buscan
formas efectivas de llevar a cabo la misión de la organización. Dedicar tiempo a proyectos de mejora
intentando instaurar cambios estratégicos en la organización
Línea media:
El ápice estratégico está unido al núcleo operativo mediante la cadena de directivos de la línea media, provistos
de autoridad formal. Vincula el ápice con el núcleo operativo mediante la cadena de mando
Se encargan de traducir la planificación a operaciones concretas
La cadena de autoridad es escalar, puesto que describe una única línea ascendente; no todas lo son, hay
también que se dividen y vuelven a unirse, pudiendo tener un subordinado varios superiores.
La jerarquía organizativa surge en cuanto un supervisor de primera línea se pone al frente de un grupo de
operarios para formar una unidad fundamental de organización; otro directivo asume el mando de dichas
unidades formando una unidad de orden superior, y así sucesivamente hasta que todas las unidades restantes
quedan al mando de un único directivo en el ápice estratégico, el director general, formando así la
organización completa.
Todo directivo de línea media mantiene contactos de enlace con otros directivos, analistas, miembros del staff
de apoyo y personas de afuera cuyo trabajo sea interdependiente con el de su unidad. Formula estrategias de
su unidad
Tecno estructura:
Encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo ajeno.
Pueden eliminarse del flujo de trabajo de operaciones: puede que lo diseñen, planifiquen, cambien o preparen
personas que lo realicen, pero no participan.
Los analistas estudian la adaptación, el cambio de la organización en función a la evolución del entorno y la
normalización de las pautas de actividad de la organización.
Los analistas desarrollan la labor de normalización del trabajo ajeno, aplicando también sus técnicas analíticas
a fin de facilitar la adaptación de la organización a su entorno.
Dicha normalización, reduce la necesidad de supervisión directa, capacitando al personal administrativo
para ocuparse de lo que antes hacia el directivo
Tres tipos de analistas de control correspondientes a tres tipos de normalización:
Los analistas de estudios de trabajo que normalizan procesos de trabajo
Los analistas de planificación y control, que normalizan los outputs
Los analistas de personal que normalizan las habilidades
En una organización plenamente desarrollada, la tecnoestructura puede funcionar en toda la escala jerárquica.
Staff de apoyo:
Proporciona un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones.
Respalda el funcionamiento del núcleo operativo por vía directa, es decir, aparte del flujo fundamental de
trabajo operativo.
NO se preocupan por la formalización y no pueden verse ante todo como asesoras, sino que tienen una serie
de funciones determinadas que desempeñar.
Pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos, según quienes reciban sus servicios.
Cada unidad cuenta con el mecanismo que mejor se ajusta a sus necesidades.
Thompson: describe a la organización de acuerdo con un “núcleo técnico” equivalente a nuestro núcleo de
operaciones, y un grupo de “unidades transfronterizadas”. En su opinión, la organización reduce la incertidumbre
aislando a nuestro núcleo de tal modo que las actividades operativas puedan quedar protegidas. mediante
normalización de procesos de trabajo, planificación, nivelación de la producción. Etc.
PETER DRUKER
No hace grafico
Partes:
Áreas que producen resultados
Áreas de dirección estratégicas
Áreas auxiliares: soporte adicional
Áreas de apoyo
Constelaciones de trabajo
Flujo de naturaleza difusa
Las personas de las organizaciones suelen trabajar en grupos exclusivos, pequeños círculos basados en
relaciones horizontales. Adopta la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo, de exclusivos círculos
prácticamente independientes de individuos que intentan tomar decisiones adecuadas a su particular nivel de
jerarquía.
Pueden ser de distintas áreas, jerarquías, puede que tenga una estructura jerárquica no vinculada con las otras
áreas. Puede ser estática o con modificaciones. El objetivo puede cumplirse o no. Después del cumplimiento
(o no) del objetivo puede mantenerse o disolverse.
Cada constelación se responsabiliza de una serie de decisiones determinadas dentro de la organización;
oscilan entre lo formal y lo informal
Forma predominante de división del trabajo en tareas pequeñas para que se concentren en esa tarea rutinaria
La especialización del puesto en la dimensión horizontal (la forma predominante de la división del trabajo) aumenta
la repetición del trabajo, facilitando en consecuencia su normalización y permitiendo que los resultados se produzcan
con mayor uniformidad y eficiencia.
Centra la atención en el trabajador, facilitando el aprendizaje.
Al darle a cada miembro una tarea particular que cumplir, la organización dirige y limita su atención a dicha tarea.
Permite que se ajuste individuos a las tareas
Crea una serie de problemas particulares, sobre todo referentes a la comunicación y a la coordinación.
En la ampliación horizontal del puesto, el trabajador emprende una amplia gama de tareas relacionadas con la
producción de servicios y de productos. Misma cantidad de tareas, menos personas. Hay menos especialización en la
tarea porque tienen más trabajo
C1 C4
T1 T2 T3 T5 T6
En la ampliación vertical del puesto, el trabajador no solo desempeña más tareas, sino que también obtiene más
control sobre las mismas. Gana autonomía en el trabajo ya que lo controla.
C1 C2 C4
T1 T2 T3 T4
Según la parte de la organización: los puestos complejos, de especialización horizontal pero no vertical, suelen ser
profesionales. Los puestos directivos son los menos especializados
b) Formalización del comportamiento
La preparación corresponde al proceso mediante el cual se enseñas las habilidades y los conocimientos relacionados
con el puesto, mientras que en el adoctrinamiento se adquieren las normas de la organización
ъ Preparación
La socialización se refiere al proceso mediante el cual un nuevo miembro aprende las normas y pautas de
comportamiento necesarias de la sociedad, organización o grupo en el que entra.
El adoctrinamiento es la etiqueta que se utiliza para identificar el parámetro de diseño mediante el cual la
organización, para su propio beneficio, socializa formalmente a sus miembros.
Los programas de adoctrinamiento interno son de particular importancia cuando los puestos son delicados o quedan
ajenos a la sede central.
Nivel de identificación que tiene la persona con la organización. Socialización del individuo en beneficio de la
organización. Es individual, asociado al puesto de trabajo.
Preparación y adoctrinamiento según la parte de la organización
Sea cual sea la parte de la organización, la preparación es la principal importancia cuan el trabajo es complejo y
requiere habilidades difíciles, pero específicas; el adoctrinamiento es de suma importancia cuando el trabajo es
delicado o remoto, y cuando la cultura y la ideología requieren una fuerte lealtad a la causa
Ambas se utilizan extensamente en muchas de las unidades de staff
La preparación no se considera como uno de los principales parámetros de diseño en el ápice estratégico y en la línea
media
Preparación versus formalización
Puestos no calificados: supone extensa especialización horizontal y vertical, siendo controlado y coordinado por la
formalización directa del comportamiento
Puesto profesional: trabajo complejo que no se especializa fácilmente verticalmente ni ser formalizado por la
tecnoestructura. Especialización horizontal, coordinación por normalización de habilidades en programas de
preparación
La formalización y la preparación son en el fondo sustitutos mutuos. Según el trabajo, la organización puede o bien
controlarlo directamente mediante sus propios procedimientos y reglas o, por vía indirecta, contratar a profesionales
ya dotados de la debida preparación
La organización profesional cede una gran proporción de control sobre la elección de sus trabajadores, así como sobre
sus métodos de trabajo a las instituciones externas que los preparan y certifican, determinando criterios que los
orientan en la realización de su trabajo
Capacitación: formación (dentro y fuera de la organización) que puede tener o adquirir las personas que no tiene que
ver con el puesto de trabajo.
TOM LAMBERT: visión descriptiva.
o Establece requerimientos para conformar el puesto de trabajo
1) Finalidad del puesto: ¿Por qué existe el puesto? Es definido por la organización.
2) Elementos claves: lo que debe hacer para cumplir con la finalidad del puesto. Responsabilidad: dirección y
trabajador.
3) Normas de actuación: estándares que deben cumplirse para la finalidad. Responsabilidad conjunta
4) Gestión de evaluación: verificar los resultados/hechos reales. Responsabilidad compartida.
2. DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA
Agrupación de unidades
Es mediante este proceso de agrupación en unidades como se establece el sistema de autoridad formal y se construye
la jerarquía de la organización
El organigrama es la representación gráfica de dicha jerarquía, es decir, de los resultados de un proceso de agrupación
A medida que van cambiando los objetivos y las misiones, el rediseño estructural se inicia en sentido descendiente, y
a medida cambia el sistema técnico del núcleo de operaciones, procede en sentido ascendente.
Repercusiones de la agrupación
La agrupación constituye un medio fundamental para la coordinación del trabajo de la organización
Establece un sistema de supervisión común entre puestos y unidades: la agrupación de unidades es un
parámetro de diseño mediante el cual el mecanismo de coordinación de la supervisión directa se incorpora a
la estructura.
La agrupación suele precisar que los puestos y las unidades compartan recursos comunes.
La agrupación puede crear medidas comunes de rendimiento: al compartir los miembros o subunidades de
una unidad recursos comunes, puede medirse conjuntamente el coste de sus actividades y sus outputs. Las
medidas conjuntas de rendimiento estimulan más la coordinación de sus actividades.
La agrupación estimula la adaptación mutua: para compartir recursos y facilitar la supervisión directa están
forzados a compartir locales (proximidad física), esto estimula el contacto informal, el cual estimula la
coordinación por adaptación mutua
Del mismo modo que la agrupación estimula una fuerte coordinación dentro de una unidad, crea problemas de
coordinación entre unidades. La comunicación se centra dentro de la unidad aislando a los miembros de distintas
unidades.
Las unidades se diferencian según sus orientaciones: según sus objetivos, perspectivas temporales, grado de
formalización, etc.
A. Bases de agrupación
Agrupación según los conocimientos y habilidades (destrezas): los puestos pueden agruparse de acuerdo con
los conocimientos y las habilidades especializadas que aporten al puesto los trabajadores
Agrupación según el proceso de trabajo y la función: las unidades pueden basarse en el proceso o la actividad
desempeñada por el trabajador; también según su función básica
Agrupación según el tiempo: pueden formarse según el momento en que se realice el trabajo. Las distintas
unidades llevan a cabo el mismo trabajo del mismo modo, pero en momentos distintos (turnos)
Agrupación según el output (producto): las unidades se forman de acuerdo con los productos que fabrican o
los servicios que realizan
Agrupación por clientes: los grupos pueden formarse para el trato con clientes de distinto tipo.
Agrupación por zona geográfica: grupos de acuerdo con las regiones geográficas en las que funciona la
organización
Se puede comprimir las bases de agrupación y formar dos categorías: agrupación según mercado, que comprende las
bases de output, de cliente y de lugar; y las de agrupación funcional, que comprende conocimientos, habilidades,
procesos de trabajo y funciones.
Según mercado: actividades según sus fines y según las características de los mercados a los que acaba sirviendo la
organización. Funcional: según el medio o las funciones que utiliza para generar sus productos y servicios
B. Criterios de agrupación
Interdependencias del flujo de trabajo: cuando se dividen en distintas unidades los flujos de trabajo claramente
definidos la coordinación resulta difícil. Se ven obligados a colaborar trabajadores y directivos con lealtades
distintas, y los problemas son transmitidos hacia niveles jerárquicos superiores hasta llegar a manos de
distintos apartados del flujo de trabajo.
Las organizaciones intentan agrupar las tareas a fin de minimizar los costes de coordinación y de comunicación
La organización diseña los grupos de nivel inferior para contener las principales interdependencias reciprocas,
formándose a continuación grupos de orden superior para el tratamiento de las restantes interdependencias
secuenciales y formándose los últimos grupos para el tratamiento de cualquier interdependencia
mancomunada
Interdependencia en los procesos: está relacionada con los procesos utilizados en el flujo de trabajo. Surgen
interdependencias relacionadas con la especialización, que estimulan la agrupación funcional
Interdependencia de escala: corresponde a las economías de escala. Puede ser necesaria la formación de
grupos a fin de alcanzar la envergadura necesaria para poder funcionar con eficiencia.
Interdependencias sociales: corresponde a las relaciones sociales circundantes.
Las personalidades entran en juego, la gente prefiere ser agrupada con quienes se lleva bien puede
estimular la especialización del proceso.
Todo diseño de una superestructura acaba siendo un compromiso entre los factores objetivos de las
interdependencias de flujo de trabajo, procesos y escala, y de los factores subjetivos de personalidad y de necesidad
social
C. Formas de agrupación
Agrupación según la función: no es fácil medir el rendimiento en una estructura funcional, carece de algún
mecanismo incorporado para la coordinación del flujo de trabajo, impiden la adaptación mutua entre los
distintos especialistas. Tiende a dejar que los problemas de coordinación asciendan hacia unidades de nivel
jerárquico. Suelen ser las más burócratas, sobre todo cuando el trabajo no requiere cualificación. El trabajo
está más formalizado
Agrupación por mercado: se utiliza para establecer unidades relativamente auto contenidas a fin de tratar con
determinados flujos de trabajo.
Al desempeñar cada unidad todas las funciones para una determinada serie de productos, servicios, clientes
o lugares, suele identificarse directamente con ellos, pudiendo medirse fácilmente su rendimiento a base de
los mismos.
Son los mercados y no los procesos los que logran captar la atención exclusiva de los empleados.
Al producirse dentro de la unidad la adaptación mutua y la supervisión directa necesarias, la organización
dependía menos de la formalización para coordinarse, resultando en consecuencia menos burocráticas. No
puede aprovechar las economías a escala.
Tamaño de la unidad
El control -es decir, la supervisión directa- es solo un factor a la hora de decidir cuantos puestos agrupar en una unidad
o cuantas unidades agrupar en otra mayor, a las órdenes de un único directivo en ambos casos.
Estudios de estructuras altas versus estructuras planas
Una estructura alta tiene una larga cadena de autoridad con grupos relativamente reducidos en cada nivel jerárquico;
mientras que la estructura plana dispone de pocos niveles, cada uno de los cuales comprende grupos de trabajo
relativamente grande.
Alta: interrumpe mucho el flujo de información vertical. Plana: requiere más dialogo y consultas.
Cuanto mayor sea el uso de la normalización para la coordinación (mas burocrático), mayor será el tamaño de la
unidad de trabajo.
Cuanto más se dependa de la adaptación mutua (debido a las interdependencias entra tareas complejas) menor será
el tamaño de la unidad.
Cuanto más interdependientes sean las tareas de una unidad, mayor será la necesidad de contacto entre directivo y
empleado para coordinar el trabajo. Dada la necesidad de adaptación mutua, el tamaño de unidad tendrá que ser
reducido
Existen dos tipos de trabajos profesional – independiente e interdependiente- que requieren estructuras distintas. 1)
la normalización de las habilidades se ocupa de la mayor parte de las interdependencias, de modo que apenas se
necesita la adaptación mutua y los profesionales pueden trabajar independientemente, en grandes unidades. 2)
permanecen las interdependencias de las que no podía hacerse cargo la normalización de habilidades, siendo
necesaria una considerable adaptación mutua
El tamaño de la unidad aumenta con:
1. Los tres tipos de normalización
2. La similitud de las tareas desempeñadas en una unidad determinada
3. Las necesidades de autonomía y de realización personal de los empleados
4. La necesidad de reducir la distorsión en el flujo de información ascendiente en la jerarquía
Cuanto más globales son las responsabilidades de una unidad, más se tiende a controlar su rendimiento global antes
que sus acciones concretas.
4. DISEÑO DE VINCULOS LATERALES: DISPOSITIVOS DE ENLACE
A menudo son insuficientes la supervisión directa y los tres tipos de normalización para conseguir la
coordinación que necesita una organización
Las organizaciones han desarrollado toda una serie de dispositivos para estimular los contactos de enlace
entre individuos, dispositivos que pueden ser incorporados a la estructura formal.
A. PUESTOS DE ENLACE
α Cuando se necesita un contacto considerable para coordinar el trabajo de dos unidades, puede
establecerse un puesto de enlace para encauzar directamente la comunicación sin tener que recurrir a las
vías verticales.
α El puesto carece de autoridad formal
α Cuando el trabajo de las unidades está claramente diferenciado, con interdependencias que producen a
problemas de comunicación, las organizaciones tienden a crear puestos de enlace
B. GRUPOS DE TRABAJO Y COMITES PERMANENTES
Las organizaciones pueden institucionalizar las reuniones, nombrando formalmente sus participantes y
convocando con regularidad. Existen dos dispositivos de enlace para hacerlo
El grupo de trabajo es un comité convocado para cumplir una tarea determinada y desagruparse tras su
cumplimiento
El comité permanente es una agrupación estable entre distintos departamentos, convocándose con
regularidad para comentar temas de interés.
El comité es en esencia un dispositivo de comunicación, un medio de transmitir a la organización información.
Se forman comités permanentes en el ápice estratégico. Los más frecuentes son los ejecutivos y
administrativos.
C. DIRECTIVOS INTEGRADORES
Cuando se necesita más coordinación por adaptación mutua de la que pueden proporcionar los puestos de
enlace, los grupos de trabajo y los comités permanentes, la organización puede nombrar a un directivo
integrador, creando un puesto de enlace dotado de autoridad formal.
El poder formal del directivo integrador siempre comprende algunos aspectos de los procesos de decisión que
corresponden a distintos departamentos, pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal de
cada departamento
Para controlar su comportamiento, el director integrador tiene que utilizar su autoridad de decisión y sus
poderes de persuasión y de negociación
Puede conceder el poder necesario para aprobar las decisiones tomadas; participar en el proceso de decisión
antes de que concluya; se le puede otorgar un control del proceso de decisión
D. ESTRUCTURAS MATRICIALES
Al utilizar una estructura matricial, la organización no se ve obligada a elegir qué base de agrupación elegir, ya
que se “cubren todos los frentes”
Se establece una estructura de autoridad doble, sacrificando el principio de autoridad de mando
La autoridad formal desciende por jerarquía y luego se divide, prescindiendo de la noción de una cadena
ininterrumpida de autoridad.
El equilibrio del poder formal es lo que distingue a la estructura matricial de los demás medios para el
tratamiento de las interdependencias restantes.
Es aconsejable para las organizaciones dispuestas a resolver conflictos mediante la negociación informal entre
iguales en vez de recurrir a la autoridad formal.
Hay dos tipos de estructuras matriciales:
Permanente: en la que las interdependencias permanecen más o menos estables y también lo hacen
las unidades y personas implicadas. La cadena de autoridad una vez dividida, puede volver a unirse.
Variable: orientada hacia el trabajo de proyectos, en la que las interdependencias, las unidades de
mercado y las personas cambian de situación con frecuencia.
Es un dispositivo sumamente efectivo para el desarrollo de nuevas actividades y para la coordinación de
complejas interdependencias múltiples.
No es adecuada para los que necesitan cierta seguridad o estabilidad
La descentralización vertical solo incluye a la cadena de autoridad, es decir, al ápice estratégico y a la línea media.
La descentralización horizontal implica a las otras tres partes de la organización en el sistema de poder
Factores de Contingencia
Los parámetros de diseño son las variables controlables
Los factores situacionales o de contingencia son variables no controlables, con importante repercusión para el
diseño de la organización; según Mintzberg son 5 y según Val Pardo son 8
Contingencia:
- Es algo incierto o eventual
- La verdad o falsedad depende de la evidencia
- Es un hecho que puede pasar o dejar de pasar independientemente de que sea o no necesario
- No necesariamente es algo negativo
- Constituye un factor que la organización debe tener en cuenta
Hacen referencia a la situación, a los estados o a las condiciones organizativas relacionadas con el uso de
determinados parámetros de diseño
La estructuración efectiva de las organizaciones
Según la teoría, la efectividad de la organización surge a raíz de una correspondencia entre la situación y el entorno
Según Khandwalla, el éxito radica en la combinación adecuada de los dispositivos estructurales, como la
descentralización o la dirección por objetivos
Hipótesis sobre la efectividad estructural
- Hipótesis de la congruencia
o La estructuración efectiva requiere que los parámetros de diseño se ajusten debidamente a los factores
de contingencia, es decir que, la organización exitosa diseña su estructura adaptándola a la situación
- Hipótesis de la configuración
o La estructura efectiva requiere consistencia interna entre distintos parámetros de diseño
- Hipótesis de configuración extendida
o La estructuración efectiva requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de
contingencia
Las
Factores de Contingencia según Mintzberg
1) y 2)Edad/Tamaño
La edad marca la evolución de una organización con el paso del tiempo
El tamaño se asocia a la cantidad de personas, lugar físico, herramientas, equipo, que se necesitan en una
organización
E E
Hay un determinado punto en el que la formalización deja de ser eficiente
Se explica este factor a partir de 5 hipótesis
Hipótesis 1:cuanto más antigua sea la organización, mas formalizado estará su comportamiento
- A medida que envejecen, y si no cambian los demás factores, las organizaciones repiten su trabajo hasta
que se vuelve más predictible y más fácil de formalizar
Hipótesis 2:la estructura refleja la época en que se fundó el sector
- Según Stinchcombe, la edad del sector esta inversamente relacionada con la especialización del puesto y el
uso de profesionales en puestos de staff
- Los sectores se desarrollan debido a las condiciones técnicas y económicas de su época, y mientras estas no
cambien con relación a las empresas, no tienen motivo para desear cambios de estructura
Hipótesis 3: cuanto mayor sea la organización, más compleja será su estructura, es decir, más especializadas
estarán sus tareas, mas diferenciadas sus unidades y más desarrollado su componente administrativo
- A mayor tamaño, mayor homogeneidad de trabajo dentro de cada unidad, pero mayor diversidad del
trabajo entre distintas unidades
- Cuanto más diferenciada este la estructura, mayor será la importancia y que tendrá que atribuir a la
coordinación; por lo que una organización de mayor envergadura se verá obligada a recurrir a mas
dispositivos de coordinación más complejos
Hipótesis 4:cuanto mayor sea la organización, mayor será el tamaño de la unidad media
- A medida que una organización contrata nuevos empleados, tiene que formar nuevas unidades, cada una de
las cuales tendrá un nuevo directivo, viéndose también obligada a agregar más directivos para controlar a
estos directivos de unidad
- A medida que aumenta el tamaño de la organización global, también lo hace el tamaño medio de sus
unidades
- A medida que se van especializando los puestos en la organización y se van diferenciando más las unidades,
se vuelve más fácil la gestión
- En la medida en que un mayor tamaño de organización implica una mayor especialización, implica a su vez
un mayor tamaño de unidad
- El ritmo de crecimiento influye en el tamaño de las unidades, por lo que cuanto más rápido sea el ritmo de
crecimiento de la organización, mayor será el tamaño medio de sus unidades
Hipótesis 5:cuanto mayor sea la organización, mas formalizado estará su comportamiento
- Cuanto mayor es el tamaño de la organización, más se repiten los comportamientos, resultando más
predictibles y de más fácil formalización
- Las organizaciones mayores utilizan reglas y procedimientos, recurriendo a la comunicación formal e
impersonal, debido a la mayor especialización, diferenciación entre unidades y necesidad de coordinación;
jerarquías administrativas más elaboradas y distinciones más marcadas entre operarios, analistas y
directivos
- Según Samuel y Mannheim un mayor tamaño implica menos control mediante la supervisión directa
El mayor tamaño crea una mayor especialización del trabajo dentro de las unidades, y ambos factores crean una
mayor diferenciación entre unidades, y más niveles jerárquicos
La especialización del trabajo reduce la necesidad de coordinación dentro de la unidad, lo que permite un
mayor tamaño de unidad. Pero dicha especialización aumenta, junto con la diferenciación de unidades, la
necesidad de coordinación entre unidades distintas, produciéndose una formalización del comportamiento para
que la organización aproveche mejor sus sistemas de planificación y control, permitiendo, a su vez, un mayor
crecimiento
Un comportamiento más formalizado y un mayor uso de los sistemas de planificación y control implican una
mayor normalización, lo que implica más burocratización de la estructura
Los estudios A/P
Proporción del personal administrativo de staff y de línea (A) con relación al personal operativo o de producción (P)
Se estudian como varían estas proporciones en diferentes organizaciones, obteniendo resultados muy diversos
Etapas del desarrollo estructural
- A mediad que crecen, las organizaciones atraviesan transiciones estructurales, cambios de naturaleza y más
cualitativos que cuantitativos
- Las organizaciones suelen nacer creando estructuras orgánicas no elaboradas, y a medida que van creciendo,
llegan al fina a la estructura matricial
Etapa 1 (a): Estructura artesanal
- Hay un solo grupo y su organización es de carácter informal
- La mayor parte de la coordinación se consigue recurriendo a la normalización de las habilidades, siendo
coordinadas las interdependencias restantes a través de la adaptación mutua entre los artesanos. Es mínima
la necesidad de supervisión directa
- Al haber poca normalización de los procesos de trabajo o de los productos, es escasa la necesidad de una
tecnoestructura, por lo que el componente administrativo de la organización artesanal es pequeño y no
elaborado, abarcando unos cuantos directivos que trabajan junto con los operarios
Etapa 1(b): Estructura empresarial
- La etapa empresarial conlleva una división vertical del trabajo, en la que el empresario se responsabiliza de
tomar todas las decisiones importantes, coordinando su ejecución mediante la supervisión directa y
ocupándose los demás de llevar a cabo lo que se ha ordenado
- La estructura permanece informal y orgánica
- La organización empresarial se centra en único mercado
- La organización empresarial y emprendedora carece de tecnoestructura y de jerarquía de línea media
Etapa 2: Estructura burocrática
- La transición a la estructura burocrática inicia con la especialización del trabajo:
La especialización requiere definición de la jerarquía de autoridad para que pueda introducirse la
coordinación mediante la supervisión directa
A medida que se especializa más el trabajo y crecen las unidades, la organización recurre a la normalización
para su coordinación; esto hace que se dé una importante división del trabajo administrativo, separando el
diseño de la labor y la supervisión de la misma: se añade una tecnoestructura para planificar y formalizar el
trabajo
Las estructuras no cambian continuamente en forma lineal
Estructura divisional
- Las condiciones de gran tamaño y mercados diversificados conducen a la divisionalización
Estructura matricial
- debido a algunos problemas que van surgiendo, algunas organizaciones, se inclinan por dos o más bases de
agrupación, pasando de la forma divisional a la matricial, que, de cierto modo, devuelve a la organización su
forma orgánica
Un sistema técnico normal burocratiza el núcleo de operaciones; de ser más sofisticado, elabora la estructura del
staff de apoyo, y de ser automatizado, desburocratiza la estructura superior al núcleo de operaciones
4) Entorno
Se compone por lo que rodea a una organización, es decir, el medio en el que se desenvuelve
Val Pardodintornofactorentorno dentro de la organización conjunto de componentes tangibles e
intangibles
El entorno puede ser:
a) Específico: clientes, proveedores, condiciones de mercado, competencia, tecnología propia de lo que
produce la organización
b) General: aspectos político y social, tecnología (general), dispersión geográfica, recursos naturales
Dimensiones del entorno
Características:
I) Estabilidad
- El entorno puede ser estable o dinámico; es dinámico cuando se producen cambios inesperados, haciendo
que el trabajo de la organización resulte incierto e impredecible
- La dimensión de estabilidad afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la predictibilidad del
trabajo
- Propensión a los cambios estructurales más burocráticos
- Aporta dinamismo, es decir, ofrecen oportunidades de que aparezcan cosas nuevas
- Cuanto más dinámico es el entorno, mas orgánica es la estructura
II) Complejidad
- El entorno puede ser simple o complejo
- Esta dimensión afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la comprensibilidad del trabajo
- Interrelaciones del entorno
- Es complejo en la medida en que requiere que la organización disponga de gran cantidad de conocimientos
sofisticados acerca de productos, clientes u otros factores. Se vuelve sencillo cuando el conocimiento puede
racionalizarse descomponiéndose en componentes de fácil comprensión
- Es complejo a mayor interrelación y mayor cantidad de factores
- También implica simpleza
- Cuánto más complejo sea el entorno, mas descentralizada es la estructura
III) Diversidad de mercados
- Los mercados pueden ser integrados o diversificados
o La diversidad radica en la amplia gama de clientes, productos y servicios, o de zonas geográficas
o Integrado implica que se enfoca en un producto, para determinado cliente, en una zona geográfica
determinadas, por ejemplo
- Es diversificado si implica múltiples variedades
- Afecta a la estructura mediante la diversidad del trabajo
IV) Hostilidad del entorno
- El entorno puede ser munificente u hostil
o La hostilidad se ve influida por la competencia y grupos externos. Si es hostil presenta naturaleza
dinámica
- Se relaciona con la competencia
- Es favorable cuando hay poca competencia
- Es hostil cuando provoca que la organización tenga que modificar varias acciones
- Cuánto más hostil, se produce una centralización de la toma de decisiones
- Afecta la estructura a través de la predictibilidad del trabajo; también influye en la velocidad de reacción, ya
que la hostilidad exige reacciones rápidas
Las organizaciones pueden hacer frente a múltiples entornos
Hipótesis respecto al entorno
Hipótesis 9: cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta la estructura
- En un entorno estable, la organización adopta la forma de un sistema protegido en el que no surgen
anomalías, capaz de normalizar de arriba abajo sus procedimientos
- Cuando la organización se enfrenta a la incertidumbre, haciendo dinámico al entono, no puede prever
fácilmente su futuro, y por consiguiente incapaz de recurrir a la normalización para su coordinación,
debiendo adoptar una estructura orgánica
- La inestabilidad reduce la burocratización
- Que los entonos dinámicos conduzcan a estructuras orgánicas no quiere decir que los entornos estables
produzcan estructuras burocráticas
- Un entorno dinámico creara un estado orgánico en la estructura a pesar de las fuerzas del gran tamaño y del
sistema técnico de regulación
Hipótesis 10: cuanto más complejo sea el entorno, mas descentralizada quedara la estructura
- Existen dos tipos de estructuras burocráticas y dos tipos de estructuras orgánicas, en cada caso una
centralizada para entornos simples y otra descentralizada para los entornos complejos
Hipótesis 11: cuanto más diversificados estén los mercados de la organización, mayor será la tendencia a
dividirla en unidades basadas en el mercado
- La organización capaz de identificar claramente distintos mercados está predispuesta a dividirse formando
unidades de alto nivel en base a dichos mercados, otorgando a cada una el control correspondiente a una
amplia gama de decisiones propias de ese mercado en concreto; esto equivale a la descentralización vertical
limitada, quedando delegada gran parte del poder de decisión a los directivos de las unidades de mercado
- La diversificación crea divisionalización
- La presencia de una función esencial para todos los mercados en común impide una autentica
divisionalización
- Las grandes corporaciones que no adoptan estructuras divisionales funcionan con enormes economías de
escala
- La divisionalización parece más adecuada para los mercados simples y diversificados que para los mercados
complejos
Hipótesis 12:la extrema hostilidad del entorno conduce a toda organización hacia una centralización provisional
de su estructura
- La hostilidad exige la rapidez y la coordinación de una reacción centralizada para sobrevivir
Hipótesis 13:las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización hacia
constelaciones de trabajo diferenciadas
- Las disparidades del entorno estimulan a la organización para que diferencie su estructura, para que cree
zonas (constelaciones de trabajo) para hacer frente a los distintos aspectos del entorno. Cada constelación
está situada según el impacto de su subentorno en la organización; cada una dispone de poder sobre las
decisiones necesarias en su subentorno, y cada una es libre de desarrollar la estructura que precisan sus
procesos de decisión
- Las disparidades del entorno fomentan una diferenciación de la estructura por parte de la organización,
recurriendo a la descentralización selectiva en sentido horizontal y vertical
Cuatro entornos organizativos básicos
- Los entornos simples y estables dan lugar a estructuras centralizadas y burocráticas, que se coordinan mediante
la normalización de los procesos de trabajo
- Los entornos complejos y estables conducen a estructuras burocráticas y a la vez descentralizadas, cuyo
mecanismo coordinador es la normalización de las habilidades
- Cuando el entorno es dinámico pero sencillo, la organización necesita la flexibilidad de una estructura orgánica,
pero su poder puede seguir centralizado. La supervisión directa se convierte en el principal mecanismo de
coordinación. Se trata de la estructura característica de la etapa emprendedora, en la que el director general
mantiene un control personal estricto
- Cuando el entorno dinámico es complejo, la organización tiene que descentralizarse hacia los directivos y
especialistas capaces de entender los temas en cuestión, permitiéndoles relacionarse flexiblemente entre si
dentro de una estructura orgánica a fin de que puedan reaccionar ante cambios imprevisibles. La adaptación
mutua resulta ser el principal mecanismo de coordinación, mecanismo cuyo uso estimulan los dispositivos de
enlace
5) Poder
Capacidad de imponer la propia voluntad para que el otro haga o deje de hacer algo
Una relación de poder se construye a partir de una relación social
Interno: pueden existir necesidades poder en los miembros de una organización, que tienden a centralizar las
estructuras
Externo: tiende a centralizar las estructuras
Es afectado por el entorno
Tipos de poder
- Poderes real Capacidad de imponer la propia voluntad para que el otro haga o deje de hacer algo
- Autoridadpoder formal
- Liderazgopoder carismáticodebido a diferentes características
Hipótesis
- Hipótesis 14:cuanto mayor es el control externo de la organización, mas centralizada y formalizada resulta
su estructura
o El control externo suele concentrar el poder de decisión en la cumbre de la jerarquía, estimulando un
uso mayor del acostumbrado de las reglas y de los reglamentos para conseguir un control interno
o Los dos medios más efectivos para controlar una organización desde fuera son (1)hacer responsable de
sus acciones al decisor más poderoso (el director general) y (2) imponer sobre ella niveles de exigencia
claramente definidos. El primero centraliza la estructura, y la segunda la formaliza
o El control externo obliga a la organización a tener sumo cuidado respecto a sus acciones. Al tener que
justificar sus comportamientos ante personas, de fuera, tiende a formalizarlos
o Cuando dos organizaciones coinciden en su edad y en tamaño, utilizan el mismo sistema técnico y
funcionan en el mismo entorno, la estructura de la que se ve sometida a un mayor control externo
estará más centralizada y formalizada
o La centralización del poder en los niveles de la sociedad conduce a una centralización del poder a nivel
organizativo y a la burocratización en el uso de dicho poder
- Hipótesis 15: las necesidades de poder de los miembros suelen generar estructuras excesivamente
centralizadas
o En la medida en que los directivos de línea ansían el poder, la estructura pude volverse demasiado
centralizada, es decir, puede concentrarse en la cumbre más poder del que dictarían normalmente los
factores de la edad, del tamaño, del sistema técnico y del entorno
- Hipótesis 16: la moda impone la estructura del momento a pesar de que ésta sea, en ciertas ocasiones,
inadecuada
o Cuando surge una estructura nueva, resulta adecuada para algunas organizaciones, pero no para todas
o La moda refleja los últimos adelantos en el diseño organizativo, adelantos que encajan en determinadas
organizaciones con estructuras de cierta edad
o La moda está vinculada con la cultura de la organización
El control externo, las necesidades de poder de los miembros y la moda inmersa en una cultura ejercen importantes
influencias en el diseño de la estructura organizativa, estimulando a veces a las organizaciones para que adopten
formas que parecían inadecuadas a juzgar por los factores de la edad, del tamaño, del sistema técnico y del entorno
Los factores de contingencia en los distintos niveles de la estructura
Los factores de la edad y del tamaño, parecen ser más pronunciados en la parte intermedia de la estructura, donde
producen una extensa elaboración estructural al crear cambios en el mecanismo de coordinación predilecto. El
sistema técnico, alojado en el núcleo de operaciones, tiene su mayor impacto en el mismo, aunque ejerce también
en otras partes importantes influencias selectivas
Los que se ven más afectados por las dimensiones del entorno los directivos y especialistas del staff situados cerca
del ápice estratégico, que tienen que funcionar continuamente en los límites de la organización. Estas dimensiones
afectan también en un grado importante a la estructura intermedia, pero solo tienen repercusiones selectivas sobre
el núcleo de operaciones, ya que el resto de la estructura intenta aislarlo de la influencia directa del entorno.
Los factores de poder parecen alcanzar todos los niveles de la estructura, pero únicamente de forma selectiva
7) Estrategia
Estrategia está vinculado estrechamente a las metas y objetivos, a la política y estructura de la organización
La estrategia es imprescindible para afrontar las contingencias y los cambios en la demanda
Los componentes de la estrategia son el alcance, el despliegue de recursos, las ventajas competitivas, y la
sinergia
Niveles de la estrategia
- Estrategia de empresa
- Estrategia corporativa
- Estrategia de negocio
- Estrategia funcional
De metas y objetivos
Puede variar debido a la influencias básicas del entorno
Tipos de estrategia
- Genéricas: según Porter son las que potencialmente inducen a un mejor desempeño en relación con los
competidores y se concretan en:
o Liderazgo en costos
o Diferenciación del producto o servicio
o Segmentación
o Las estrategias de liderazgo en costos y de diferenciación aportan “ventaja competitiva” a las
organizaciones porque las aíslan de la competencia directa en su sector
- De crecimiento: se concretan en:
o De crecimiento cero: persiguen la supervivencia de la organización minimizando los riesgos
o De crecimiento interno: a partir de inversiones pretenden incrementar la capacidad productiva para
desarrollar sus productos y mercados
o De crecimiento externo: tienen lugar vía adquisición y control de otras empresas en funcionamiento
- De innovación y entorno: son de carácter complementario a las anteriores y tratan de potenciar la
creatividad, la investigación y desarrollo, la imagen, las exteriores
La estrategia un conjunto de guías de acción establecidas a priori y el modelo que facilita las decisiones más
significativas
Relaciones
- Estrategia-Estructura
- Estructura-Procesos
- Estructura-Recursos Humanos
- Estructura-Sistema de Recompensas
- Procesos-Estrategia
- Procesos-Sistema de Recompensas
- Sistema de Recompensas-Estrategia
- Sistema de Recompensas-Recursos Humanos
- Recursos Humanos-Estrategia
- Recursos Humanos-Procesos
- La coherencia entre todas estas dimensiones es una condición esencial para alcanzar el rendimiento
esperado y el éxito empresarial
8) Cultura
La cultura empresarial define cómo el hombre se identifica con la organización, concibe su sistema de valores y
lo relaciona con el suyo
La cultura de una organización es el conjunto de unos valores compartidos, define la personalidad de la misma
Abarca un concepto colectivo, por lo que la organización no puede definir si su cultura es más fuerte o débil,
ante el entorno
La cultura empresarial existe a dos niveles: uno visible, gracias al conjunto de instrumentos a través de los cuales
se materializa y otro invisible, que responde al conjunto de valores, creencias, actitudes, sentimientos,
suposiciones, que residen en su plantilla humana
Valores interpretados en conjunto, creencias, mitos e historias, rituales y ceremonias, héroes y
tabúescuestiones sociales
El cambio de la cultura exige cambiar el tipo de liderazgo y la estructura de la organización, ya que hay que
desarrollar nuevos ideales y creencias, inducir al esfuerzo, creatividad e imaginación, y generar sistemas de
socialización del personal en base a unos nuevos valores
Una nueva cultura se instaura a partir de la percepción de un estado de crisis generado por una serie de fallos y
eso es lo que debe inducir a la Dirección a buscar líderes que sean capaces de remontar la situación y respaldar
las iniciativas que conlleve el nuevo modelo de mantenimiento de símbolos, creencias y estructuras
Configuraciones Estructurales
La normalización de los procesos de trabajo está estrechamente relacionada con la visión de la organización como
sistema de flujos regulados
Agrupación funcional o por mercado
5) Sistemas
Grupos de organizaciones que actúan de manera interrelacionada
Es útil para proyectos muy complejos y con alto nivel de incertidumbre
Orientación al logro de objetivos
Gestión por proyectos con claro liderazgo
Diversidad de empresas que tienen diferentes culturas y objetivos propios
CAPITULO 6 GÓMEZ FULAO
- Hay diferentes etapas en la vida de las organizaciones
- Las organizaciones nacen de una idea, y con el tiempo se transforman en la organización propiamente dicha
- Las organizaciones que nacen son orgánicas, están orientadas a un objetivo y dependen de uno o de las personas
- El crecimiento se da a medida que aumenta la necesidad de formalización, y si se quiere y puede crecer
- Hay un punto en el que las organizaciones son muy grandes y muy formalizadas, por lo que se generan problemas
de coordinación y gestión, debido a dicha formalización
- Hay que optar entre la eficiencia de los sistemas burocráticos orientados a la eficiencia de los sistemas burocráticos
orientados a la eficacia institucional y la innovación de las organizaciones emprendedoras y orgánicas
- La formalización aparece cuando las organizaciones crecen, sea por el estilo de gestión o por condiciones de su
entorno
-Se está en presencia de la formalización cuando la distribución de recursos se traduzca en cursos de acción
concretos, reglas de distribución que se diseminen a lo largo de la institución, se establezcan expectativas de
comportamiento
- La formalización en tres etapas: empresa en fase inicial; empresa en crecimiento; empresa establecida
- Según Mintzberg, la formalización se hace presente cuando es necesaria, y esto se da cuando se vuelve más
eficiente que la innovación, cuando es mejor tener alguna decisión preestablecida en lugar de ir innovando a cada
paso para resolver un problema
no es posible crecer en una economía competitiva sin formalizar la institución, distribuir roles y asignar trabajos
- En relación con la etapa emprendedora, David Hurst sostiene que el énfasis en estas instituciones está en el
aprendizaje de todo tipo; este aprendizaje suele ser a prueba y error
- Paulatinamente la institución pasara de enfocarse en el aprendizaje hacia la búsqueda de la eficiencia; esta
dirección llevara a la organización a la madurez que se consolidara cuando pueda mejorar sus métodos de
trabajo para el ahorro de recursos
- Parámetros básicos de la burocracia según Bushe y Shani
o Control centralizado: una desventaja que se da es la rápida acumulación de niveles jerárquicos
o Especialización de la tarea y responsabilidad: la especialización es inversamente proporcional al nivel de la
estructura jerárquica de una institución
o Estandarización interna
o Agrupamiento funcional: resulta de la especialización
- La capacidad de adaptación de la organización funcional parece ser inversamente proporcional a su tamaño o
complejidad
- Una de las ventajas de la estructura funcional está relacionada con la simpleza de su funcionamiento, de tal
manera que el común de la gente puede comprenderlo
- Clasificación de las carencias de la burocracia, según Bushe y Shani
o Carecen de valor para emprender
o Carecen de voluntad para aprender
o Carecen de la habilidad para aprender
- La institución burocrática ya ha aprendido y le resta poco por aprender
- La debilidad central de la burocracia es la falta de flexibilidad para adaptarse a los cambios
- La formalización no tiene por qué ser uniforme, esto da pie y genera la oportunidad para introducir algo de
innovación donde sea necesario
- Características estructurales de las organizaciones “excelentes”
o Dinamismo: recurre a lo necesario para mantenerse acorde con las necesidades del negocio
o Flexibilidad: se relaciona con el estilo de comunicación, donde se recurre a la comunicación informal para
apoyar a la formal
La comunicación en las organizaciones excelentes es la fuente de reducción de tensiones y conflictos:
típicamente generan canales de comunicación redundantes y se orientan al trabajo en equipo, soportan
una menor economía y asimilan la noción de que redundante es tolerable si agrega control y enriquece ;la
comunicación
o innovación
- Los
ETAPA EMPRENDEDORA
“Estructura solar”
Una persona lleva adelante toda la organización y es ayudada por otros
Idea/proyecto/emprendimientocasi sin estructura
La administración de la gestión recae en los dueños
Producción de tipo artesanal, casi siempre
Tecnología de producción del tipo artesanal
Casi supervisión directa el dueño se encarga de la supervisión
ETAPA EMPRESARIAL
Se da luego de la crisis de delegación, a través de la ocurrencia, la organización debe aprovechar la situación
como una visión
La organización empieza a definir funciones
Empieza a ser clara la división del trabajo, a través de la formalización
Se da supervisión directa
La dirección pertenece al dueño de la organización
Puede darse una división en grupos de trabajo
ETAPA PRESCRIPTIVA O BUROCRATICA
Se transforma en una estructura funcional
Alta formalización, presencia de procesos, sistemas reguladores, sistema técnico desarrollado
Se empieza a ceder poder para la toma de decisiones genera una crisis de descentralización
Aparece el organigrama
ETAPA INNOVADORA
Se lleva a cabo por decisiones con voluntad de crecer
“Manejo Inteligente del tamaño”
Comportamiento Organizacional
Es un campo de estudio en el que se estudia el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta
dentro de la organización
SEGÚN ROBBINS
1) COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
Características comunes
- Edad
- Género
- Estado “civil”
- Numero de dependientes
- Antigüedad en la organización
Componentes que deben estudiar las organizaciones
- Percepción (subjetividad, reacción a estímulos)
- Valores (contenido e intensidad)
- Actitud (satisfacción, participación, compromiso hacia la organización y hacia lo que sienten las personas)
- Personalidad (herencia, ambiente, autocontrol)
- Aprendizaje (atención, retención, reproducción, motora, reforzamiento, mejoramiento)la persona debe
estar dispuesta
Pirámide de Maslow
Aurorealizacion
Reconocimiento
Afiliación
Seguridad
Fisiologia (Necesidades
básicas)
Enfoque de roles
Autoridad formal
y status
- Interpersonales
o Representante de la organización hacia fuera
o Líder hacia la organización
o Enlace coordinación, y ser enlace entre las cosas
- Informativos
o Monitor
o Portavoz
Dependen de la capacidad de comunicar
o Difusor
- Decisorios capacidad
o Emprendedor
o Resolver problemas
o Administrar recursos
Si
Si
Si
Físicos o
Si Categorizar digitales
y agendar
Es Si Delegar Seguimiento de
delegable? tareas delegadas
No
Categorizar y
Se puede hacer Hacer archivar
en menos de 2’? Si
No
Posponer
Debe hacerse Nocategorizar y Seguimiento de
pronto? agendar tareas postergadas
Categorizar Seguimiento de
y agendar tareas de gestión
Seguimiento de tareas
Bandeja de
Seguimiento tareas por hacer
No
Vencimiento=Hoy?
Si
No Reservar recursos
Hay recursos? y reprogramar
Si
Hacer y archivar
PRODUCTIVIDAD PERSONAL
No significa trabajar más, sino trabajar mejor
La eficacia no se mide por el número de cosas que hacer en el día, sino por los resultados que se logra con lo que se
hace