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Hamilton Bueno
APRESENTAÇÃO DO CURSO
Uma das tarefas mais estratégicas do gestor comercial é obter lucro continuamente, por meio
de clientes leais e lucrativos. Nesta missão, ele pode optar por vendedores empregados, que
constituem custo fixo e altamente oneroso ou, então, por representantes comerciais autônomos.
As Leis 4886 e 9420 vieram consolidar a figura do representante comercial autônomo como um
profissional altamente produtivo e de custo infinitamente menor.
Verificar como contratar, dentro da lei, contando ainda com uma série de recomendações e
dicas úteis.
Conferir os aspectos legais, contratuais e verificar como o judiciário tem tratado as questões
ligadas aos representantes comerciais.
Saber como vitalizar os negócios da sua empresa, por meio de estratégias de alavancagem de
marketing de posicionamento e de relacionamento.
Conferir qual é o Indicador de Vitalidade Organizacional do seu negócio e o que fazer com
esses resultados.
Avaliar como elaborar e conceber alianças estratégicas que possibilitem aumentar as vendas
significativamente, com garantia de lucratividade.
Avaliar políticas comerciais por tipo de solução e adotar estratégias mais adequadas a cada
segmento ou categoria.
Verificar quais são os pilares de ação do gestor comercial para potencializar a ação de repre-
sentantes comerciais.
Verificar qual é a infra-estrutura necessária para atuar como um gestor comercial em nível de
excelência.
Conferir quais são as competências de liderança para que o gestor comercial ganhe mais efe-
tividade e lucratividade.
Conferir alguns modelos de remuneração que podem ser atrativos para os representantes e
~ de Representantes Comerciais
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Verificar como se tornar um coach, um líder treinador, um cultivador de talentos, para que os
representantes alcancem o grau máximo de profissionalismo.
Saber como treinar seus representantes para o sucesso total em vendas e no relacionamento
com clientes.
SOBRE O AUTOR
Hamilton Bueno
2) Formado em Administração e Direito, com MBA pela USP e vários cursos no exterior.
3) Especializado em Psicodrama.
7) Autor de diversos livros, vídeos e CDs, que contemplam várias áreas de negócios. Alguns livros
de destaques são: “Manual do Selecionador de Pessoal”, “Gerência Eficaz da Mudança”, “Auto-
desenvolvimento para a Empregabilidade” e “Effective Selling”.
Sebrae
9) Hamilton também é autor de “Como Vender”, curso online de grande sucesso pela Catho, e
professor online do curso “Iniciando um Pequeno Grande Negócio – IPGN”, do Sebrae.
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MENSAGEM DO AUTOR
HAMILTON BUENO
Quando as vendas vão bem, diz-se que os ventos sopram a favor, que a economia está em alta ou até
que a sorte joga favoravelmente. Quando as vendas caem, a primeira idéia que surge é trocar o técnico:
o gestor comercial!
A gestão comercial é fundamental para o sucesso de qualquer empresa. Quando o gestor é, como se
diz na gíria, “meia-colher”, o sistema sofre, os clientes debandam, os representantes se frustam e a con-
corrência comemora.
Uma gestão comercial eficaz e profissionalizada sabe que estruturar a equipe de vendas é fator-chave
para o sucesso. Se você escolher empregados, começará dando tiro no próprio pé. Os custos sobem na
razão inversa da produtividade. O empregado que está à sua disposição ganha seu sagrado salário, mes-
mo que não venda. Por mais que o fixo seja baixo, há os penduricalhos legais que elevam os encargos às
nuvens.
E, o lado bom disso é que o representante também sai no lucro! Aqui, “ganha-ganha” não é romantis-
mo, é algo real e efetivo. Ele pode ser mais bem remunerado e ser seu próprio empresário, pois é pago
por resultado. Se ele tem faturamento, recebe. Se não tem, nada lhe é devido! Você transforma custo fixo
em variável. E esse milagre rende uma fortuna! Mas nosso curso não pára aí. Você é levado a enxergar
a árvore, mas também a floresta; a ver estrategicamente como posicionar sua solução e classificar seus
clientes para a máxima lucratividade.
Você se torna mais confiante nos mecanismos de marketing de relacionamento, de parcerias efetivas e
de alianças estratégicas, fundamentais para seu negócio num mundo cada vez mais exigente, globalizado
e seletivo como o nosso. Este curso termina ajudando você a cumprir seu maior desafio: desenvolver re-
presentantes para o sucesso, para encantar clientes e para atingir o grau máximo de profissionalismo.
Faço-lhe um desafio: se você se dedicar ao máximo, fizer deste o curso mais importante de sua vida
como gestor comercial, aplicar os conceitos, encarar os desafios propostos suas vendas crescerão expo-
nencialmente. Você sentirá a diferença já nos primeiros módulos.
Este curso vale a pena! Ele paga excelentes dividendos a cada minuto que você se dedica a estudar e
aplicar um conjunto enorme de dicas, procedimentos, sugestões e estratégias.
Tenha um bom curso! Um excelente curso! Faça sua parte e os benefícios serão todos seus (e de seus
representantes!).
Um abraço
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SUMÁRIO
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~ de Representantes Comerciais
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3.3 - Vitalidade das suas soluções (produtos, serviços ou combinação de ambos) .................. 60
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Modulo 1
MÓDULO 1
QUESTÕES LEGAIS: OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
Tomar contato com a legislação vigente e verificar as principais implicações jurídicas para gestão
eficaz de representantes comerciais.
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Modulo 1
MÓDULO 1
QUESTÕES LEGAIS: OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
Característica Comentário
Exigido por lei, para o exercício profissional da representação comercial.
Registro profissional obri-
Para empregados, é exigido para algumas profissões que são regulamen-
gatório
tadas.
Empregado é a pessoa física. Não é facultado se fazer substituir. Na re-
Pessoalidade obrigatória presentação admite-se também a pessoalidade, bem como a relação com
pessoa jurídica.
Obediência e subordina- É o poder de direção e mando do empregador sobre o empregado.
ção
Liberdade de gestão do Traço de forte evidência da representação comercial autônoma. Exemplo:
próprio tempo estipula sua própria jornada de trabalho.
Traço de forte evidência da representação comercial autônoma. Exemplo:
Liberdade para definir marca visitas segundo sua conveniência. Para o tomador o que importa é
quantidade de visitas o resultado, não o processo de organização do prestador do serviço autô-
nomo.
Traço de forte evidência da representação comercial autônoma. Exemplo:
Liberdade de itinerário cabe ao prestador do serviço estruturar quem visitará primeiro e estabele-
cer seu roteiro de viagens, se for o caso.
O empregado faz jus à remuneração, independentemente do lucro ou pre-
Dependência econômica
juízo do proprietário.
Age por conta própria e O representante comercial autônomo assume os riscos empresariais da
assume riscos sua atividade.
Aplicável a ambos, tomador e prestador do serviço. A diferenciação se dá
Modalidade de locação de
pela liberdade de estruturar a forma de agir e empregar seu próprio tem-
serviços
po.
Prestação de serviços não Ambos têm natureza continuada.
eventual e habitualidade
A forma de retribuição para o empregado é o salário e para o representan-
Salário, comissão e prêmio
te, as comissões. Ambos podem receber prêmios.
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Modulo 1
Resumidamente:
Representante comercial autônomo representa CUSTO VARIÁVEL – ganha pelo resultado, ou seja, é
autofinanciado.
Empregado representa CUSTO FIXO – recebe salário e benefício mesmo que o trabalho não dê resul-
tados.
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Modulo 1
Representantes Comerciais são regidos por legislação especial, correspondente às Leis nº 4886, de
9 de dezembro de 1965 e Lei nº 8420, de 8 de maio de 1992. Essas normas são consideradas de direito
público e prevalecem sobre acordos contratuais contrários, mesmo que por escrito e de consenso entre
as partes.
Esta é uma legislação especial que regula o exercício de uma atividade mercantil e de prestação de
serviços, valendo-se, de forma supletiva, do Direito Comercial.
As leis que regulam a atividade do representante comercial autônomo (pessoa física ou jurídica) va-
leram-se subsidiariamente dos institutos do direito do trabalho, razão pela qual a possibilidade de risco
trabalhista cresce quando os responsáveis pela gestão comercial não a aplicam de maneira adequada.
Vamos discutir também que as boas intenções dos tomadores de serviço nem sempre funcionam. Por
isso, entender os aspectos básicos da legislação é fator-chave de sucesso para a gestão comercial.
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Modulo 1
Somi é um artesão bem-sucedido e resolve ampliar seus negócios e vender, em outras praças,
suas peças artesanais em metal. Somi abre uma empresa e aproveita a força de seu nome, ligan-
do-o às matérias-primas utilizadas. Nasce a Somi-Ferro.
Somi contrata Paulo, velho conhecido, como representante comercial. Paulo seria um parceiro,
um viajante e receberia comissão de 10%. Somi logo percebeu que Paulo não era muito orga-
nizado, por isso fez seus itinerários e estruturou suas visitas. Após um mês, seu representante
mostrou baixa produção. Visitava cerca de quatro potenciais clientes por dia. Somi ajustou a
agenda de Paulo para que fizesse seis visitas diárias, como a seu ver, deveria agir um bom ges-
tor comercial. Paulo continuava com desempenho fraco. Paulo dava descontos excessivos, sem
autorização de Somi, que acabou perdoando o parceiro Paulo por seis meses consecutivos. Somi
permitia desconto de até 10% à vista, mas Paulo sempre concedia 20%, às vezes mais. Paulo
começou a ficar um dia por semana no escritório da Somi-Ferro, sem ter muito o que fazer, mas
recebendo orientações, quando Somi tinha tempo. O artesão-empresário se cansou e demitiu
Paulo, que procurou a Justiça do Trabalho. A pretensa parceria tinha se esgotado.
a) Paulo era um representante incompetente e serão provadas as razões para a demissão por
justa causa.
A alternativa correta é a C, agora, vamos analisar este caso. Reflita sobre os seguintes pontos:
2. Viajantes e pracistas, via de regra, são empregados, pois trabalham sob direção de seus em-
pregadores. Chamar Paulo de viajante pode ter sido o primeiro erro de Somi.
3. Quando Somi estabelece rotas e horários, clarifica tratar-se de empregado, pois neste caso a
subordinação se evidencia pelo mando do empregador.
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Modulo 1
4. Somi tenta também controlar a produtividade de Paulo, o que descaracteriza a relação de au-
tonomia do representante comercial.
6. Da mesma forma, quando o dono da Somi-Ferro resolve deixar Paulo uma vez por semana em
seu escritório para receber treinamento, mais uma vez configura a relação de emprego. Não pelo
treinamento em si, mas por Somi ser o “dono do tempo de Paulo” (lembre-se que Paulo ficava
sem fazer nada, mas à disposição do patrão).
7. Como nada é por acaso, talvez a Somi-Ferro precise recomeçar mudando de nome (e de ges-
tor comercial).
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Modulo 1
Antônio ouvira falar da Somi-Ferro e não desejou semelhante destino à sua empresa, a Noites
Tranqüilas, fabricante de florais. Igualmente, Antônio desejava expandir e contratou a Três Irmãos
Representações Comerciais Ltda. Essa sociedade comercial era formada pelos irmãos Pedro,
Paulo e João. Antônio fez um contrato de representação comercial, assessorado por um advoga-
do e exigiu o registro no CORE. A Três Irmãos, cuja sede ficava numa cidade próxima, represen-
tava também uma empresa de colchões. A Três Irmãos tinha um pequeno escritório, com mesas,
telefones e computadores. Eles viajavam muito e tinham uma recepcionista, chamada Rosa, que
atendia aos telefonemas e transmitia os pedidos. No início tudo ia bem, mas seis meses depois
as vendas caíram, até que João, um dos irmãos, começou a dar descontos e prazos não autoriza-
dos. Imediatamente, Antônio chamou João em seu escritório e lhe deu uma carta de orientação,
informando que descontaria o valor em três vezes e que a reincidência implicaria cancelamento
do contrato de representação por justo motivo. Antônio exigia relatórios semanais e, com base
nestes dados, produzia alguns gráficos de performance da representação. Comparava com os
resultados outras duas representações, que começaram três meses antes. Antônio também fazia
estatísticas por praça e históricos. João, mais uma vez, deu desconto não autorizado e prazo
dobrado. Antônio cancelou o contrato e João foi reclamar na Justiça do Trabalho.
b) A Justiça do Trabalho aceitou a reclamação, pois a carta de orientação emitida por Antônio era
uma prova cabal de que Antônio mandava em João.
A alternativa correta é a C, agora, vamos analisar este caso. Reflita sobre os seguintes pontos:
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Modulo 1
2. O tomador dos serviços fez um contrato de representação comercial, com apoio especializado,
o que é recomendado, visto que inúmeras são as nuanças e implicações. Economizar na elabo-
ração do contrato poderá custar caro depois.
3. O tomador, neste caso, optou por contratar uma pessoa jurídica, o que facilita a produção de
provas.
4. Essa empresa jurídica de representação comercial assumia os riscos da sua atividade, tinha
escritório, empregados, agia com liberdade para estabelecer suas prioridades e ritmo de trabalho.
O fato de representar também outra empresa favorece provar a inexistência do vínculo.
5. A autonomia da vontade dos representantes é crucial para estabelecer que se trata de re-
presentante autônomo ou empregado. Ao contrário do caso 1, no qual o tomador estruturava a
utilização do tempo do “representante” e sua produtividade, a Noites Tranqüilas controlava resul-
tados da representação como um todo.
7. Quando o tomador faz uma carta de orientação, ele está reiterando uma relação comercial
cujos procedimentos precisam ser seguidos e quem os determina é o representado. A importân-
cia do contrato, aqui, é crucial!
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Modulo 1
DIFERENCIADORAS
Após o estudo dos casos 1 e 2, você está mais preparado para enfrentar uma questão que aflige a
maioria dos gestores comerciais: como trabalhar com representações comerciais autônomas sem o risco
de vínculo trabalhista. A questão é complexa, mas este curso dará a você pistas relevantes.
Característica Comentário
Exigido por lei, para o exercício profissional da representação co-
Registro profissional obriga-
mercial. Para empregados, é exigido para algumas profissões que
tório
são regulamentadas.
Empregado é a pessoa física. Não é facultado se fazer substituir.
Pessoalidade obrigatória Na representação admite-se também a pessoalidade, bem como a
relação com pessoa jurídica.
Obediência e subordinação É o poder de direção e mando do empregador sobre o empregado.
Liberdade de gestão do pró- Traço de forte evidência da representação comercial autônoma.
prio tempo Exemplo: estipula sua própria jornada de trabalho.
Traço de forte evidência da representação comercial autônoma.
Liberdade para definir quan- Exemplo: marca visitas segundo sua conveniência. Para o tomador
tidade de visitas o que importa é o resultado, não o processo de organização do
prestador do serviço autônomo.
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Modulo 1
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Modulo 1
Veja a evolução da representação comercial autônoma, que começou a ser cogitada na Roma antiga
e alcançou o mundo jurídico na Idade Média. Muitos de nós já nos deparamos com viajantes e mascates.
E o folclórico caixeiro-viajante! E quem não lembra dos cavaleiros e das diligências dos filmes de faroeste
americano?
Idade Antiga: Romanos começam a aceitar a figura do intermediário como agente capaz para a trans-
ferência do efeito ou do direito, sem a presença do representado.
Idade Média: Através do Código Canônico, o Direito das Agentes absorveu a figura da representação
para facilitar as negociações.
1920: Na Itália, o famoso jurista Vivante declara: “a importante classe dos agentes do comércio está
regulada pela primeira vez no Código de Comércio” (depois unificado em 1942 no Direito Privado).
1921: A Áustria reconhece a profissão do intermediário mercantil, influenciada pelas discussões france-
sas e pelos códigos alemão e italiano.
1937: Na França são tratados como agentes comerciais ou representantes mandatários, por meio de
um incompleto contrato-tipo (específico para “falar em nome de outrem”).
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Modulo 1
1900: Visconde de Cairu, José da Silva Lisboa, declara: “chama-se de preposição o ato em que o
comerciante contrata alguém, autorizando-o a tratar em seu nome e, por sua conta e risco, negócios marí-
timos e terrestres”. À época, valia-se da figura do mandato (semelhante ao conceito leigo de procurador),
do Código Civil. Nasce o embrião do atual representante, como intermediário de negócios.
1949: II Congresso Nacional das Classes Produtoras, reunido em Araxá, MG, levantou a bandeira
para incluir no projeto de código comercial que estava sendo elaborado a figura jurídica do representante
comercial.
1961: Barbosa Lima Sobrinho redige, após participação de várias comissões legislativas, um texto se-
melhante ao francês de 1937, estendendo ao representante a relação empregatícia.
1963/1964: O substitutivo do senador Eurico Resende é aprovado e encaminhado à Câmara dos De-
putados, onde foi definitivamente votado.
Julho de 1965: Publicado no Diário do Congresso. Em 2 de agosto de 1965 é totalmente vetado pelo
presidente Castelo Branco, por equiparar autônomo a empregado.
Dezembro de 1965: Aprovada a Lei 4.886, em 9 de dezembro 1965, a “toque de caixa”, com algumas
poucas críticas, mas, no geral, a lei foi bem recebida. Aperfeiçoada em 1992.
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Modulo 1
Rescindir o contrato se houver aumento abusivo dos preços pela representada ou ainda se esta
lhe reduzir a área de atuação, sem prévio acordo ou que implique na redução dos vencimentos
Rescindir o contrato quando o tomador dos serviços descumprir alguma de suas cláusulas
Não agir de forma indolente, preguiçosa (desídia) ou maliciosa, que prejudique os negócios ou
induza à rescisão; para receber indenização
Dar informações detalhadas sobre o andamento dos negócios e da concorrência a que tiver
conhecimento
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Modulo 1
São, dentre outros, direitos da Representada, ao tornar-se tomadora de serviços autônomos de repre-
sentação comercial:
São, dentre outros, deveres da Representada, ao tornar-se tomadora de serviços autônomos de repre-
sentação comercial:
Pagar pontualmente
Zelar pelos meios logísticos, para que os pedidos sejam cumpridos integralmente, sem prejuí-
zos ao cliente e, por via de conseqüência, ao representante
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Modulo 1
Compreenda alguns pontos básicos, mas fundamentais, da legislação vigente sobre representantes
comerciais.
Duas leis específicas regem essa matéria. A Lei nº 4.886, de 9 de dezembro de 1965, e a lei 8.420, de
8 de maio de 1992. Elas têm, no total, mais de 50 artigos. Se somarmos com as resoluções dos órgãos
reguladores, teremos algumas centenas. Destes, selecionamos dezesseis para comentar.
É crucial para a gestão de representantes compreender bem estes poucos artigos. Mesmo que não
se goste muito de legislação, com esforço e concentração pode-se tirar o máximo proveito e aumentar a
qualidade e os resultados da gestão comercial.
Lei 4.886/65, Art. 1º - Exerce a representação comercial autônoma a pessoa jurídica ou a pessoa física,
sem relação de emprego, que desempenha, em caráter não eventual por conta de uma ou mais pessoas,
a mediação para realização de negócios mercantis, agenciando propostas ou pedidos, para transmití-los
aos representados praticando ou não atos relacionados com a execução de negócios. Parágrafo único
– Quando a representação comercial incluir poderes atinentes ao mandato mercantil, serão aplicáveis,
quanto ao exercício deste, os preceitos próprios da legislação comercial.
Nota: embora a legislação admita a pessoa física como representante, a recomendação é de que ela
seja feita com pessoa jurídica (sociedade civil ou mercantil). A sociedade civil presta serviços (de vendas,
por exemplo) e a sociedade mercantil se assemelha ao distribuidor (a representação tem a posse dos
produtos, em consignação ou por compra e venda).
Lei nº 4.886/65, Art. 2º - É obrigatório o registro dos que exercem a representação comercial au-
tônoma nos Conselhos Regionais criados pelo art. 6º desta lei.
Esse artigo oferece uma pista importante para o gestor comercial. Na linguagem corrente, diz-se que o
representante precisa ter o CORE, que é o órgão responsável pelo registro.
Quando o representante tem o registro no CORE, ele assume que deseja ser representante, que regula
sua atuação segundo os preceitos da profissão e que respeita o Código de Ética do conselho dos repre-
sentantes comerciais.
Há entendimento nos tribunais superiores de que este artigo é inconstitucional, pois a lei exige regu-
lamentação de profissão mediante dois requisitos: 1. exigência de conhecimentos técnico-científicos 2.
Possibilidade do profissional colocar em risco a sociedade ou lhe causar sério dano. O representante
comercial não se encaixa em nenhum desses dois requisitos. Por cautela, recomendamos que o registro
seja providenciado.
Ao contratar representação comercial com o registro no CORE, não significa que o tomador do serviço
esteja imune a uma eventual queixa trabalhista, pois uma demanda por vínculo empregatício passa pelas
provas.
O fato do representante ter o CORE já representa uma leve vantagem para o gestor comercial. Exigir o
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Modulo 1
c) o que tenha sido condenado por infração penal de natureza infamante, tais como falsidade,
estelionato, apropriação indébita, contrabando, roubo, furto, lenocínio ou crimes também punidos
com a perda de cargo público;
Lei 4.886/65, Art. 5º - Somente será devida remuneração, como mediador de negócios comer-
ciais, o representante comercial devidamente registrado.
No artigo 4º, o fato do conselho regular as atividades dos representantes e zelar pela sua conduta
presume, maior tranqüilidade ao tomador do serviço, vez que ao se inscrever o representante precisa
apresentar provas de sua idoneidade.
Entretanto, toda uma série de providências são necessárias na contratação, mas discutiremos essa
questão mais a fundo, nos módulos sobre gestão.
No artigo 5º, uma interpretação apressada poderia deduzir que, se o representante não tem registro,
não há pagamento a fazer. Ao contrário, o pagamento da remuneração poderá ser feito como empregado,
com ônus substancialmente maiores, ou então, ser reconhecida a sua condição de representante, mesmo
sem o registro.
Art. 27º - Do contrato de representação comercial, quando celebrado por escrito, além dos ele-
mentos comuns e outros, a juízo dos interessados, constarão, obrigatoriamente:
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Modulo 1
i) indenização indevida ao representante pela rescisão do contrato fora dos casos previstos no
art.35, cujo montante não poderá ser inferior a 1/12 (um doze avos) do total de retribuição auferi-
da durante o tempo em que exerceu a representação.
Nota: as letras “d” e “j” referem-se à nova redação dada pela Lei 8.420/92. Na letra “j” a indenização por
cancelamento do contrato sem justo motivo implica no pagamento de 8,33%, que corresponde a 1/12, no
mínimo, ao montante dos pagamentos efetuados ao representante a título de remuneração (ou retribuição,
conforme o texto legal).
Importante: Essas 10 cláusulas são obrigatórias, por isso, devem constar expressamente no contrato.
Há discussão entre juristas sobre esse assunto, mas por cautela, recomenda-se que o gestor comercial
as observe com rigor.
Lei 4.886/65, Art. 28º - O representante comercial fica obrigado a fornecer ao representado, se-
gundo as disposições do contrato ou, sendo este omisso quando lhe for solicitado, informações
detalhadas sobre o andamento dos negócios a seu cargo, devendo dedicar-se à representação,
de modo a expandir os negócios do representado a promover os seus produtos.
Semelhante ao que acontece com empregados, é necessário um pré-aviso a quem rescindir (ou denun-
ciar, nos termos da lei) o contrato, desde que a vigência seja igual ou superior a seis meses.
O prazo mínimo de aviso para qualquer das partes é 30 dias e sua inobservância implica pagamento
à outra parte de 1/3 da comissão do último trimestre (em linguagem corrente, diz-se à média dos três me-
ses). O pagamento deve ser feito tanto pelo representante como pela representada, no caso de quem teve
a iniciativa da denúncia e não cumpriu o pré-aviso.
Essa regra se aplica ao contrato por prazo indeterminado, pois por prazo determinado, em tese, implica
indenização de valor correspondente à metade do período faltante para a conclusão do mesmo.
Lei 4.886/65, Art. 29º - Salvo autorização expressa, não poderá o representante conceder abati-
mento, descontos ou dilações, nem agir em desacordo com as instruções do representado.
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Modulo 1
O artigo 29 traz à luz a questão da política comercial. É essencial que ela seja escrita e publicada.
Cada representante deve dar protocolo escrito de seu recebimento. Quanto mais explicitada, de maneira
inequívoca, maior sua eficácia.
As tabelas de preço também devem ter uma comunicação clara e objetiva. Quando o representante
tiver margem para negociar, procurar explicitar os limites percentuais e condições das mesmas.
Também não é aconselhável, sob o aspecto jurídico e pedagógico, que se perdoe o representante que
reiteradamente infringe o contrato, pois, além de má prática gerencial, pode dar margem à inaplicabilidade
do artigo 29 em favor da representada.
Uma questão muito destacada na relação com representantes refere-se à exclusividade ou não de
território.
A designação de território é obrigatória por lei e deve ser inserida no contrato. É possível designar a
representação para todo o território nacional, por exemplo, mas não se pode omitir essa cláusula.
Uma vez estipulado o território em regime exclusivo, incide pagamento ao representante sobre os re-
sultados de negócios realizados diretamente pela representada ou outro intermediário.
Se a opção da gestão comercial for por designar exclusividade de território aos seus representantes,
deve fazê-lo por escrito, preferencialmente no contrato.
Para a manutenção da exclusividade, deve o gestor especificar detalhadamente no contrato quais são
os requisitos (postura, metas, quotas, pós-venda etc.), pois essa é uma questão que gera muitos desgas-
tes de relacionamento entre representada e representante.
Lei 8.420/92, Art. 32º - O representante comercial adquire o direito às comissões quando do pa-
gamento dos pedidos ou propostas.
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Modulo 1
§ 1º - O pagamento das comissões deverá ser efetuado até o dia 15 do mês subseqüente ao da
liquidação da fatura, acompanhada das respectivas cópias de notas fiscais.
§ 2º - As comissões pagas fora do prazo previsto no parágrafo anterior deverão ser corrigidas
monetariamete.
§ 3º - É facultado ao representante comercial emitir títulos de créditos para cobrança das comis-
sões.
§ 6º - (VETADO)
Lei nº 4.886/65, Art. 34º - A denúncia, por qualquer das partes, sem causa justificada, do contrato
de representação, ajustado por tempo indeterminado e que haja vigorado por mais de seis me-
ses, obriga o denunciante, salvo outra garantia prevista no contrato, à concessão de pré-aviso,
com antecedência mínima de trinta dias, ou ao pagamento de importância igual a um terço (1/3)
das comissões auferidas pelo representante, nos três meses anteriores.
Semelhante ao que acontece com empregados, é necessário um pré-aviso a quem rescindir (ou denun-
ciar, nos termos da lei) o contrato, desde que a vigência seja igual ou superior a seis meses.
O prazo mínimo de aviso para qualquer das partes é 30 dias e sua inobservância implica pagamento
à outra parte de 1/3 das comissões do último trimestre (em linguagem corrente, diz-se a média dos três
meses). O pagamento deve ser feito tanto pelo representante ou pela representada, no caso de quem teve
a iniciativa da denúncia e não cumpriu o pré-aviso.
Essa regra se aplica ao contrato por prazo indeterminado, pois por prazo determinado, em tese, implica
indenização de valor correspondente à metade do período faltante para a conclusão do mesmo.
Caso o gestor comercial opte por contrato por prazo determinado, deve ser muito criterioso ao estabe-
lecêlo, bem como explicitar de forma detalhada quais são as possibilidades e ônus no caso de rescisão
antecipada.
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Modulo 1
Lei nº 4.886/65, Art. 35º - Constituem motivos justos para rescisão do contrato de representação
comercial, pelo representado:
e) força maior.
Lei 4.886, Art. 36º - Constituem motivos justos para rescisão do contrato de representação comer-
cial, pelo representante:
e) força maior.
Lei 4.886/65, Art. 37º - Somente ocorrendo motivo justo para a rescisão do contrato, poderá o
representante reter comissões devidas a representada, com o fim de ressarcir-se de danos por
este causados e, bem assim, nas hipóteses previstas no art. 35, a título de compensação.
O artigo 35 relaciona os motivos que permitem ao tomador dos serviços denunciar (encerrar, cancelar)
o contrato com o representante, sem necessidade de qualquer indenização.
No artigo 37 o legislador permite ao tomador dos serviços reter eventuais comissões, para ressarcir-se
dos prejuízos.
O gestor comercial, ciente de que esta é uma matéria de prova, precisa munir-se de documentos que
comprovem a ligação entre atos do representante e os danos causados. Ações preventivas e pró-ativas
são requeridas, no sentido de estruturar um banco de dados e um fluxo de informações eficaz, tanto em
agilidade, quanto em qualidade das informações e de documentos.
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Modulo 1
Lei 8.420/92, Art. 39º - Para julgamento das controvérsias que surgirem entre representante e re-
presentado é competente a Justiça Comum e o Foro do domicílio do representante, aplicando-se
o procedimento sumaríssimo previsto no art. 275 do código de Procedimento Civil, ressalvada a
competência do Juizado de Pequenas Causas.
A legislação comercial é bastante antiga e não prevê situações mais atuais, como o comércio eletrônico
e o derivado de conveniência (telemarketing, catálogos). O que o juiz faz, nestes casos, é aplicar a analo-
gia, ou seja, uma legislação semelhante, que possa ser “emprestada” a um caso concreto e específico.
Da mesma forma, vários institutos do direito trabalhista são “emprestados” à legislação do representan-
te comercial, como é o caso da desídia e do justo motivo.
Por isso, é comum que processos movidos por representantes ganhem a Justiça do Trabalho, exata-
mente porque o gestor comercial não foi cuidadoso, zeloso, diligente o suficiente para seguir normas e
procedimentos simples, como os indicados neste curso.
Na Justiça comum o rito sumaríssimo tende a dar maior celeridade ao julgamento, reduzindo alguns
prazos e simplificando algumas etapas processuais. Dependendo do valor, o Juizado de Pequenas Cau-
sas pode ser foro competente.
Importante salientar também que o foro para ajuizamento da ação é o do domicílio do representante e
não a sede da representada, como imaginam muitos gestores comerciais.
Lei 8.420, Art. 41º - Ressalvada expressa vedação contratual, o representante comercial poderá exer-
cer sua atividade para mais de uma empresa e empregá-la em outros misteres ou ramos de negócios
Lei 8.420, Art. 42º- Observadas as disposições constantes do artigo anterior, é facultado ao repre-
sentante contratar com outros representantes comerciais a execução dos serviços relacionados
com a representação.
Essa é uma questão jurídica com forte impacto no sistema de gestão comercial.
Dentre as vantagens da não exclusividade, inclui-se a maior facilidade do gestor comercial para provar
que o representante não tinha vínculo empregatício, vez que emitirá nota para clientes de outra empresa
representada e que a pessoalidade e subordinação ficarão mais difíceis de serem provadas.
Por outro lado, o gestor comercial poderá perder eficácia comercial, visto ter o representante vários
focos de atuação, correndo o risco de não se sair bem em nenhum deles.
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 1
Ao exigir dedicação exclusiva do representante, cria-se um vínculo psicológico maior entre as partes,
podendo se estabelecer uma atuação mais sinérgica. Sob aspecto legal, o gestor comercial deve tomar os
cuidados necessários para não configurar o vínculo empregatício.
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 1
RESUMO
4. Também cabe ao representante autônomo indenizar a empresa, se lhe causar dano, nas hipó-
teses previstas na lei como, por exemplo, denegrir comprovadamente a imagem do representado,
favorecer o concorrente deliberadamente ou descumprir de maneira grave ou reiterada o contrato
de representação autônoma.
5. Representante autônomo é um intermediário mercantil. Ele pode, em alguns casos, ser equipa-
rado ao distribuidor, quando tiver mercadorias ou executar alguma parte do serviço representado.
O negócio jurídico é de responsabilidade do tomador dos serviços. A este cabe executar todas as
etapas empresariais. Ao representante, sua atividade termina quando o pedido é aceito e quando
ele toma algumas medidas complementares para que o negócio se efetive (comunicar a repre-
sentada, verificar a satisfação do cliente, emitir relatórios, por exemplo).
6. No mundo, o representante teve uma aceitação fácil e foi visto como essencial ao mundo dos
negócios. A França foi um dos berços da discussão desta figura jurídica, mas como havia certa
tendência a encará-lo como empregado, sua regulamentação demorou mais. Foi referência o
código alemão e depois, o italiano.
9. Uma questão que merece cuidado do gestor comercial é com relação à fiscalização da ativi-
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 1
dade. Uma fiscalização de horários, visitas por dia, disposição do tempo e do itinerário, implicará
vínculo empregatício. A fiscalização de resultados e dos procedimentos comerciais é permitida.
10. O representante comercial autônomo é uma profissão regulamentada. Contratá-lo sem o re-
gistro é o mesmo que admitir um atendente de enfermagem como médico.
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Modulo 2
MÓDULO 2
A PRÁTICA JURÍDICA NO ÂMBITO DA
REPRESENTAÇÃO COMERCIAL
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Modulo 2
MÓDULO 2
A PRÁTICA JURÍDICA NO ÂMBITO DA
REPRESENTAÇÃO COMERCIAL
1. Agente Capaz
Para o representante, quem tem poderes para contratar (proprietário ou seus procuradores).
A tomadora do serviço está proibida de comercializar aquilo que não tem proteção legal, como
entorpecentes, mercadorias contrabandeadas, produtos “pirata”, como CDs, K7, produtos “mila-
grosos” etc.
Segundo o Artigo 27, esse é o espaço no contrato para as condições gerais e os requisitos da
representação. São listados dez itens obrigatórios.
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 2
Um dos maiores especialistas brasileiros em Direito Comercial e nas leis especiais que regulam a re-
presentação comercial autônoma é o professor doutor Rubens Requião (Professor doutor da Universidade
Federal do Paraná. O contrato aqui discutido é baseado nos ensinamentos inseridos no seu livro jurídico
Do Representante Comercial, 8ª edição, pela Revista Forense, Rio de Janeiro, 2002)
O comentário aqui apresentado, não substitui a ajuda especializada de um advogado, para adaptar às
necessidades específicas de cada negócio e de cada empresa. Esse modelo é um referencial para estudo
das leis vigentes e válido exclusivamente para fins didáticos. Utilizá-lo como apresentado não é recomen-
dado e se o gestor comercial o fizer, será sob sua responsabilidade.
A abertura de um contrato de representação comercial autônoma deve ter alguns elementos que qua-
lifiquem as partes, como, por exemplo:
O gestor comercial criterioso sabe que bom profissionalismo requer providências preventivas, dentre
outras:
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Modulo 2
4. prova de endereço (conta de luz, água, telefone), 5. contrato social da empresa do represen-
tante, 6. CNPJ, 7. Inscrição no INSS, 8. Certificado de Inexistência de Débitos com o INSS e 9.
inscrição na Prefeitura.
Solicitar carta de referência de duas ou três empresas para quem a representação tenha pres-
tado serviços anteriormente.
Levar a termo (escrever) as condições pactuadas pois, em caso de um conflito que acabe no
Judiciário, as provas escritas têm muito valor.
Imaginemos que a representada tenha uma linha de 50 ou 100 produtos. Obviamente a cláusula primei-
ra não será o melhor lugar para listá-los. Como proceder?
A redação pode passar a “... representação comercial da lista de produtos correspondente ao Anexo A
deste contrato, de modo a permitir-lhe que promova...”
Neste caso inserir um parágrafo com uma redação próxima da seguinte: “A lista constante do Anexo A
poderá ser alterada segundo as conveniências da representada e comunicada ao representante com um
mínimo de trinta dias anteriores a cada eventual alteração”.
Prazo do contrato
1. Se o contrato for por prazo determinado e superior a um ano, a cláusula pode ser assim redigi-
da: “O prazo de duração do presente contrato será de ... anos, a contar da data de sua assinatura,
findo o qual poderá ser prorrogado expressa ou tacitamente”.
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Modulo 2
trimestre é multiplicada por quatro (metade de oito meses, período que falta para completar um
ano).
4. A provisão é uma figura contábil que pode ser útil ao gestor comercial. É importante fazer uma
reserva para indenização do representante, na ordem de 8,33%, que corresponde a 1/12, mais a
média mensal da remuneração do representante no último trimestre, como pré-aviso. Esse valor
é extremamente inferior se compararmos com os custos de rescisão de um contrato de trabalho
de um empregado (diz-se que numa rescisão de contrato de empregado, nunca se paga, em mé-
dia, menos do que o equivalente a três salários. Isso sem contar o FGTS que já foi depositado, o
INSS que já foi pago, férias, décimo terceiro, faltas justificadas, adicionais constitucionais etc).
Parágrafo Primeiro - É defeso à Representada nela negociar diretamente ou por interposta pes-
soa, bem como nomear outro ou mais representantes, na hipótese do descumprimento da quota
estabelecida neste contrato ou em seus aditivos.
Zona de Exclusividade
1. Caso não exista exclusividade, excluir os dois parágrafos acima e alterar o final da cláusula
para: “... que lhe é conferida sem exclusividade.”
Porte de clientes: micro e pequenas empresas (faturamento anual até ..., quantidade de em-
pregados até .....), médias empresas, grandes empresas. Neste caso, definir qual é o critério
para se enquadrar em pequena, média e grande. Definir também como se fará se uma empresa
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 2
migrar para um porte diferente. Se o representante perder o cliente, poderá eventualmente pedir
indenização, se sentir prejudicado.
Parágrafo 1o - Pelos negócios realizados diretamente pela Representada, ou por agentes seus,
na zona conferida com exclusividade ao Representante, terá este direito à comissão normal e
integral, que lhe será creditada.
Os percentuais de comissão por linha, tipo ou família de produto pode variar. Neste caso, pode-se redi-
gir a cláusula da seguinte forma: “O Representante receberá a título de comissão os percentuais conforme
Anexo B, calculada sobre o valor ...”
A representada também pode antecipar comissões, se julgar conveniente, ou ainda em função do apoio
que pretende dar ao representante.
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 2
Gerenciamento de pedidos
2. Os prazos para recusar os pedidos são os seguintes e são contados da data de protocolo do
Representante:
O representante comercial autônomo não é pago pelo seu trabalho, pelo seu esforço ou pelo seu pro-
cesso de trabalho. O representante é pago pelos resultados. Neste caso, em não havendo o pagamento
do cliente, não há pagamento a ser realizado para o Representante.
Nada impede a contratante, por outro lado, de premiar eventuais esforços do representante que, dedi-
cadamente, busca colocar seus produtos e serviços. Neste caso, a representada agirá por mera liberali-
dade.
CLÁUSULA SÉTIMA - O Representante poderá exercer suas atividades para outra empresa
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 2
ou efetuar negócios em seu nome e por conta própria, desde que não se trate de atividade que
resulte concorrência à Representada.
Essa cláusula é firmada quando não se estabelece exclusividade. Feita a exclusividade, a representa-
da se vê no direito de exigir dedicação exclusiva dos membros da representação comercial autônoma que
foi contratada.
2 - As informações dos representantes são estratégicas para a empresa atender bem a sua clien-
tela, bem como para tomar ações preventivas e mercadológicas com vistas a resguardar seus
interesses e a expandir os negócios.
CLÁUSULA NONA - Salvo autorização expressa, não poderá o Representante conceder abati-
mentos, descontos ou dilações, nem agir em desacordo com as instruções da Representada.
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 2
1 - A cláusula nona pode incluir um Anexo C para contemplar a Política Comercial que estabelece
regras de relacionamento com clientes, tipos de descontos e prazos, bem como demais condi-
ções negociais. Essa providência pode ser bastante útil aos gestores comerciais que têm uma
política clara e bem escrita.
CLÁUSULA DÉCIMA SEGUNDA - O Representante não responde pelo “del credere”, pois a
confirmação do pedido pela Representada torna a operação de seu exclusivo risco.
A lei veda expressamente que o Representante seja responsabilizado pela inadimplência do com-
prador (cláusula “del cledere”).
O risco do Representante é gastar seu tempo, seu dinheiro em viagens, alimentação, hospeda-
gem, telefonemas, muita sola de sapato e não vender!
Parágrafo único - Na falta do aviso prévio, que deverá ser dado por escrito, resolve-se ele em
pagamento de importância igual a um terço das comissões auferidas pelo Representante, nos
três meses anteriores.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 2
Verbas rescisórias
1 - O prévio aviso é devido após seis meses do início do contrato, e se este não for cumprido pela
outra parte.
2 - O valor da indenização incide sobre o total das comissões auferidas pelo Representante, na
razão de 8,33%, no caso de rescisão imotivada (nos termos da lei). As comissões devem ser
atualizadas monetariamente.
CLÁUSULA DÉCIMA QUARTA - Os casos omissos serão regulados pelos preceitos da lei
4.886/65, com as alterações introduzidas pela Lei 8.420/92, pelo Código Comercial e pelos prin-
cípios gerais de direito.
Casos omissos
1 - Casos omissos ao contrato valem-se das leis especiais 4.886/65 e 8.420/92, além do Código
Comercial e dos princípios gerais de direito, subsidiariamente.
2 - Embora esta cláusula possa parecer dispensável (pois os juízes se utilizarão das fontes alter-
nativas de direito, independentemente do que consta do contrato), seu objetivo efetivo é demons-
trar que as partes se reconhecem sem vínculo empregatício, valendo-se da legislação específica
do representante comercial autônomo.
2. As testemunhas deverão ser isentas. Dessa forma, não se recomenda que empregados da
representada sejam testemunhas.
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 2
Um gestor comercial competente precisa conhecer elementos jurídicos básicos para nortear sua toma-
da de decisões. Compreender como o juiz aplica a lei é fundamental.
Algumas fontes do direito, além das leis (as normas expressas constituem o que se chama de direito
positivo):
Analogia
Costumes
Quando a legislação for omissa ou não específica para ser aplicada a um caso concreto, aplica-se:
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 2
O direito brasileiro foi fortemente influenciado pelo direito romano, em que havia uma preocupação mui-
to grande com o conceito de justiça. A extensão desta intenção foi tão forte que deu margem a inúmeros
instrumentos jurídicos, dentre eles inúmeros e incansáveis recursos, que buscam salvaguardar amplas
possibilidades de defesa das partes em litígio.
Critica-se que, a despeito de procurar obsessivamente distribuir o direito de uma forma justa, as influên-
cias do direito romano também produziram efeitos colaterais, dentre eles uma Justiça lenta, cara e distante
do cidadão comum.
Um segundo efeito do direito romano é a formalidade. E ele foi absorvido fortemente pelo legislador
brasileiro.
Enquanto o direito anglo-saxão preocupa-se com a verdade real (investigar o que realmente aconte-
ceu), o direito brasileiro (e os ordenamentos jurídicos influenciados pelo direito romano) busca a verdade
formal.
Isso implica documentar toda a relação com representantes comerciais. Contratos, política comercial,
controles de pedidos, relatórios de vendas, e-mails, comunicados etc.
Nas questões jurídicas ligadas a representantes, os juízes de direito baseiam-se nas provas para emitir
um veredicto.
Em se tratando de um direito formal, fortemente influenciado pelo direito romano e sabendo que o juiz
procura pistas para avaliar se o representante é ou não empregado camuflado de representante, as pro-
vas documentais têm peso de ouro.
Tudo o que um gestor ou um representante escrever será matéria de prova e formará a convicção do
juiz, seja um rascunho despretensioso, e-mail, bilhete, prática comercial, carta de um cliente ou corres-
pondências diversas.
Testemunhas também são admitidas, mas considera-se em direito “a prostituta das provas”, pois muitas
delas são induzidas a relatar algo diferente dos fatos. Dificilmente um juiz, diante de provas documentais,
optará por um testemunho divergente, embora ele tenha essa faculdade. Aplica-se aqui o que se chama
de “hierarquia das provas”.
Diz-se que o juiz é “escravo da lei”, entendida a lei no sentido amplo de ordenamento jurídico. Para
formar sua convicção ele se utilizará de todos os meios de prova admitidos em direito. O formalismo do
direito não implica, por exemplo, imaginar que um representante devidamente inscrito no CORE deixe de
ser empregado, apenas pelo aspecto formal do registro. Ao contrário, se o juiz verificar que há subordina-
ção, não hesitará em decretar a relação de emprego.
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 2
Caso 1 – Acordo entre as partes para o não pagamento de indenização por rescisão con-
tratual pela Representada
A representada tomou a iniciativa de rescindir o contrato e fez acordo escrito com o representan-
te, para que a rescisão contratual implicasse apenas no pagamento de comissões pendentes.
A representada obteve êxito em primeira instância e o juiz acolheu a tese de que a vontade das
partes era soberana. Afinal, o contrato é lei entre as partes.
Análise do Caso 1
Por se tratar de cláusula obrigatória do contrato de representação comercial, não tem validade ou efi-
cácia disposição contratual que libere o representado de pagar indenização ao representante em casos de
rescisão unilateral do ajuste, ainda que com concordância expressa das partes, pois contraria o disposto
no art. 27 da Lei 4.886/65.
Essa Câmera do Tribunal de Alçada Civil entendeu que o representante tinha razão, tendo declarado a
ementa (súmula de uma decisão judicial):
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 2
Segundo a fundamentação do juiz de primeira instância, a decisão optou pela validade da cláusula
contratual, que disciplina a rescisão do contrato, sem pagamento de qualquer verba, afirmando serem
os dispositivos da legislação incidentes na hipótese (Lei 4.886/65 e 8.420/92) supletivos da vontade das
partes, que podem dispor diversamente no contrato que firmarem.
A questão que se apresenta, então, é o que vale: o que está disposto na lei ou o acordo das partes.
A saída para esta questão é saber qual é a hierarquia das leis. E uma norma de direito público prevale-
ce sobre a vontade das partes, o que equivaleria a uma norma de direito privado.
Análise do caso 1
Confira uma parte do texto da decisão do tribunal. A questão a indagar é: a Lei 4.886, de 09/12/1965, é
de ordem pública e tem aplicação imediata?
Em tese parece que sim, visto que regula relações de trabalho, e assim, por analogia, deve-se aplicar
os princípios de ordem pública. É princípio de hermenêutica (técnica utilizada pelo juiz para interpretar as
leis), colhido em Carlos Maximiliano (eminente jurista e doutrinador, especializado em Direito Comercial).
E quanto a ser de ordem pública o dispositivo garantidor da indenização, não há a menor dúvida,
conclusão evidenciada nas obras de doutrina e no aresto (decisão de um tribunal, mais conhecida como
acórdão) mencionados. Arnoldo Wald (também é eminente jurista e doutrinador, especializado em Direito
Comercial)afirma que ‘a indenização do representante comercial é inspirada nos direitos sociais, especi-
ficamente na legislação trabalhista. Sendo assim, tal como ocorre com os direitos trabalhistas, as partes
não podem dela dispor livremente, pois não podem afastar as normas de ordem pública.
Rubens Requião informa que ‘eram incontáveis os casos em que a empresa representada, após bene-
ficiar-se durante anos e anos do esforço e do trabalho do representante comercial, procurava dele desven-
cilhar-se, pois, já tendo mercado garantido para a colocação de seus produtos, podia deixar de utilizar-se
do intermediário’, tendo sido esse um dos mais fortes motivos para a edição da Lei 4.886/65, cujo art. 27,
j, estabelece direito irrenunciável. Não há que se argumentar com o fato de a autora ser pessoa jurídica,
posto que a lei não faz essa distinção, sem contar que na espécie se trata de mera sociedade de pessoas,
formada por dois parentes, só um deles exercendo a gerência.”
O eminente Prof. Waldírio Bulgarelli (Contratos Mercantis, 10. ed., Atlas, p. 504-505) depois de, analo-
gamente, anotar que se trata de ‘uma atividade de intermediação a exercida pelo representante comercial
autônomo, em caráter profissional, sem dependência hierárquica, mas de acordo com as instruções do
representado’, observa, com propriedade: ‘Os representantes comerciais autônomos provieram, histori-
camente, dos viajantes, que ao se instalarem definitivamente numa praça acabaram também por adquirir
caráter autônomo; daí ainda decorrer certo resquício de dependência, como se observa, na tentativa de
disciplina legal, ao se dar uma proteção legal bem assemelhada à dos empregados, A propósito, a Lei
4.886/65 é exemplo manifesto, tendo colhido, por certo, na Consolidação das Leis do Trabalho, subsídios
para regular a situação do representante comercial autônomo, estipulando figuras afins, como o prévio
aviso, a indenização etc.’
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 2
Em resumo, trata-se de contrato específico, com rígida disciplina quanto à sua dissolução, tal a neces-
sidade de se resguardar o representante comercial, depois de longo e quase sempre custoso trabalho de
recrutamento de clientela e asseguramento do mercado, da dissolução unilateral da representada, movida
pela ganância da negociação direta com os consumidores.
Tribunal: 1o TACivSP (Primeiro Tribunal de Alçada Civil de São Paulo) (Relator: Ademir Benedi-
to)
Caso 2 – Representante não tem registro no CORE e pede que o efeito das leis 4.886/65 e
8.420/92 lhe sejam aplicáveis
Um representante comercial do interior de São Paulo não era registrado no CORE. Por isso, a
representada não o reconhecia como representante comercial autônomo e se defendia da obri-
gação de indenizá-lo. Para tanto, afirmava que o representante era um prestador de serviços
comum, sem direitos indenizatórios, por não se enquadrar como representante.
O juiz, entendendo que os artigos 2 e 5 da lei 4.886/65 exigem o registro, deu ganho de causa à
representada. O representante não se conformou e recorreu à segunda instância.
A melhor alternativa é a B. A indenização é devida. O porquê está detalhado nas próximas telas.
Antes, porém, clique no ícone abaixo e redija a sua sentença. Neste momento, você é o juiz. De-
pois, confira o posicionamento do Judiciário.
Análise do Caso 2
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 2
Vejamos nas próximas telas as exatas palavras do relator do processo, no âmbito do tribunal. Quando
o julgador se referir ao autor, estará falando do representante e quando falar do réu, refere-se à represen-
tada:
“O fato de o autor (Representante Comercial) não se achar registrado no Conselho Regional de Repre-
sentantes Comerciais não tem o condão de impedir a incidência da Lei 4.886/65 sobre a relação jurídica
havida entre as partes. O autor, como é pacífico, exerceu efetivamente a representação comercial do réu
(empresa jornalística que contratou o representante), durante longos anos, bastando isso para que tenha
a proteção da referida lei, a qual é de ordem pública, não podendo ser afastada por via contratual.“
“O C. STJ (Colendo Superior Tribunal de Justiça – colendo significa respeitoso) proclamou não recep-
cionadas pela atual Constituição as regras dos arts. 2.º e 5.º da lei em exame, por incompatíveis com a
liberdade, garantida pela Carta Magna, de exercício de qualquer trabalho, ofício ou profissão [...].
Em primeiro lugar, é necessário que exista lei da União, [...]. A situação destes, contudo, será examina-
da na parte própria desta Constituição. Cuida-se de matéria de estrita reserva legal, é dizer: sem qualquer
possibilidade de outros atos normativos do Legislativo ou Executivo virem a lhe fazer as vezes.
Mas é evidente que esta lei há de satisfazer requisitos de cunho substancial, (o juiz esclarece que uma
artimanha – valer-se de um aspecto da lei que, no caso, é entendida como inconstitucional – não pode
prevalecer sobre os fatos ou sobre o Direito, na sua essência) sob pena de incidir em abuso de direito e
consequentemente tornar-se inconstitucional.
“Para que uma determinada atividade exija qualificações profissionais para o seu desempenho, duas
condições são necessárias:
uma, consistente no fato de a atividade em pauta implicar conhecimentos técnicos e científicos avan-
çados. [...]
Outro requisito a ser atendido para regulamentação é que a profissão a ser regulamentada possa trazer
um sério dano social.
É óbvio que determinadas atividades ligadas à medicina, à engenharia, nas suas diversas modalidades,
ao direito, poderão ser geradoras de grandes malefícios, quer quanto aos danos materiais, quer quanto à
liberdade e quer ainda quanto à saúde do ente humano. Nestes casos, a exigência de cumprimentos de
cursos específicos se impõe como uma garantia oferecida à sociedade.
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 2
No caso dos representantes comerciais, a lei federal não faz qualquer exigência de “qualificação pro-
fissional”.
“O autor pleiteia o ressarcimento dos gastos de entrega do jornal aos assinantes, relativos ao último
mês de exercício da função. A pretensão tem apoio em norma contratual (cláusula IV, item 9)* e fica aco-
lhida. O ônus da prova era, obviamente, do réu ** (este que exibisse recibo ou a documentação da praxe
estabelecida entre as partes, relativa ao acerto mensal de contas).”
Quanto ao aviso-prévio de 60 dias, exigido pela cláusula VI, item 17***, não foi promovido pelo réu,
tendo sido, assim, o autor (representante comercial) surpreendido pela denúncia imotivada do contrato,
sem tempo para reorganizar a vida profissional.
A sanção pelo descumprimento desse dever só pode ser o pagamento das comissões que seriam per-
cebidas pelo autor, se tivesse continuado em atividade no período de 02/12/1993 a 02/02/1994.
[...]”
* Trata-se de cláusula do contrato de trabalho. Note que um juiz de segunda instância, uma figura importante
no judiciário, tomou o cuidado de analisar o contrato. O gestor comercial previdente, com ajuda especializa-
da, elabora um contrato cuidadoso.
*** Trata-se de cláusula do contrato de trabalho. Note que um juiz de segunda instância, uma figura impor-
tante no judiciário, tomou o cuidado de analisar o contrato. O gestor comercial previdente, com ajuda espe-
cializada, elabora um contrato cuidadoso.
****Artigo do Código Civil que regula determinadas relações contratuais no âmbito da prestação de serviços.
As relações mercantis (compra e venda de mercadorias) são reguladas pelo Código Comercial.
“Sendo consideradas de ordem pública, inderrogáveis (Regras inderrogáveis são aquelas que não
podem ser anuladas ou revogadas) pela vontade das partes, as regras da Lei 4.886/65, o autor faz jus,
apesar da ausência de previsão contratual, à indenização do art. 27, letra j, daquele diploma.
E a indenização será calculada em conformidade com a modificação trazida pela Lei 8.420/92 (alíquota
de 1/12, e não como antes, 1/20). É que às relações jurídicas de trato sucessivo, sem tempo determinado
de vigência (tal como ocorre nas locações prorrogadas por prazo indeterminado), a lei nova incide de ime-
diato, sem que isso consubstancie o vício da retroatividade.
Assim, na espécie, sendo de prazo indeterminado o contrato das partes, aplica-se a Lei 8.420/92 no
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Modulo 2
cálculo do quantum da indenização, pois a denúncia do contrato ocorreu sob a vigência desse diploma le-
gal. Utilizar-se-á como base de cálculo também as comissões recebidas sob a lei anterior, incidindo sobre
todas a nova alíquota (1/12).
“Face ao exposto, nega-se provimento ao recurso do réu e dá-se ao do autor, para julgar inteira-
mente procedente a ação, condenado aquele a pagar a este a importância calculada pelo perito,
de R$ 14.478,45 (catorze mil, quatrocentos e setenta e oito reais e quarenta e cinco centavos),
corrigida monetariamente a partir de 28/02/1997, e acrescida de juros moratórios a partir da ci-
tação inicial. O réu pagará ainda as despesas processuais e os honorários do advogado autor,
fixados em 20% (vinte por cento) do valo da condenação.”
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 2
RESUMO
1. Todo contrato tem, ao menos, os requisitos básicos: agente capaz, objeto lícito e forma pres-
crita ou não defesa em lei.
3. O contrato de representação é regulado por lei, que obriga a inclusão de cláusulas obrigatórias.
O judiciário tem entendido que a lista inserida na lei é meramente exemplificativa, embora o texto
legal afirme que é obrigatória. Por cautela, sugere-se que todas as exigências colocadas na lei
sejam inseridas no contrato. A quantidade de cláusulas pode ser expandida a critério das partes
e segundo suas necessidades.
4. O contrato pode incluir anexos, como a lista de preços, a política comercial e de retribuição
(remuneração, quando esta combina porcentagens distintas por linha ou família de produtos ou
serviços, dentre outras especificações).
5. Todo contrato tem conseqüências jurídicas, em especial um contrato tão relevante quanto o
contrato de representação autônoma. Por essa razão ele deve contar com o apoio profissional e
especializado de um advogado. Não fazê-lo é incorrer num grave erro, que poderá implicar em
custos desnecessários no futuro. O modelo de contrato apresentado neste módulo é meramente
exemplificativo e utilizado para fins didáticos.
7. O juiz, diz-se, é escravo da lei. O juiz deve formar sua convicção utilizando-se da analogia, dos
usos e costumes, da jurisprudência (decisão dos tribunais no mesmo sentido), doutrina (lições
dos pensadores do direito), incluindo o direito comparado, dentre outras fontes. Isso torna o direi-
to ainda mais complexo e todo cuidado do gestor comercial é recomendado.
8. A cláusula “del credere” é proibida. O representante não pode ser responsabilizado pelos atos
do cliente, dentre eles, o da inadimplência. O representante, como temos insistido, é mero inter-
mediário do negócio e a responsabilidade é da representada.
9. Os artigos 2 e 5 da lei 4.886/65 são vistos como inconstitucionais, por se considerar que a pro-
fissão de representante não atende a dois requisitos: 1. qualificação científica e 2. possibilidade
de causar dano à sociedade (como a profissão de médico, por exemplo).
10. A lei 4.886/65 é considerada norma de ordem pública, prevalecendo sobre regras do direito
privado. É o caso, por exemplo, de um acordo entre as partes, mesmo escrito, que ofenda aos
preceitos da lei. Num dos julgados estudados neste módulo, um representante que assinou um
termo concordando em não receber a indenização que lhe era devida por rescisão de iniciativa
da representada e que depois se arrepende e busca seus direitos no judiciário, acaba por obter
a indenização.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 2
11. O direito brasileiro foi bastante influenciado pelo direito romano, de maneira que as formalida-
des devem ser observadas com critério, para se evitar pesadelos quando se configurar uma con-
tenda judicial. Toda e qualquer documentação será objeto de prova e tende a prevalecer sobre a
prova testemunhal, considerada a mais frágil e a menos aceita para formar a convicção do juiz.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 3
MÓDULO 3
GESTÃO ESTRATÉGICA E MARKETING
DE RELACIONAMENTO
Neste módulo você poderá conferir a importância de estratégias vencedoras para melhorar a efi-
cácia da gestão comercial como um todo e, em especial, dos representantes comerciais. Poderá
verificar o grau de vitalidade da sua organização, baseando-se em cinco fatores estratégicos.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 3
MÓDULO 3
GESTÃO ESTRATÉGICA E MARKETING
DE RELACIONAMENTO
“Se você não tiver diferencial competitivo, não entre numa competição.”
Essa frase de Jack Welch, ex-chairman da GE, é de fundamental importância para o gestor comer-
cial.
Vamos analisar nas próximas páginas, o grau de vitalidade de sua organização, com vistas à otimiza-
ção da atuação de representantes comerciais. Para conhecer seu Indicador de Vitalidade Organizacional
analisaremos cinco áreas:
I. Solidez do Alicerce;
V. Marketing e Estratégia.
Faça o inventário com interesse e envolvimento, para ter uma avaliação mais precisa.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 3
Ao reconhecer seu Indicador de Vitalidade Organizacional, tornam-se mais claras suas virtudes e de-
ficiências:
Para que o resultado tenha validade para a sua empresa em particular siga rigorosamente o critério
abaixo e seja fiel aos fatos. Tenha como perspectiva de tempo os últimos seis meses.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 3
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 3
A quantidade máxima de pontos é 30 (para cada um dos 5 fatores avaliados), é dividida por 6 (quanti-
dade de itens avaliados por fator). A quantidade total de pontos do inventário (máximo 150), é dividida por
30 (5 fatores x 6 itens de cada fator = 30). Considerar apenas a nota cheia, desprezar decimais (Ex. 4,4 =
4; 3,7 = 3).
Tabela de critérios
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 3
Fatores-chave de sucesso
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 3
O Inventário de Vitalidade Organizacional pretende ajudá-lo a visualizar mais claramente onde está o
“Calcanhar de Aquiles”, aquele ponto fraco que pode desestabilizar seu negócio.
Neste momento, é importante que você reveja a interpretação dos cinco fatores. Se alguma reflexão
não parecer adequada a você, refaça o teste (você pode refazê-lo quantas vezes desejar).
Tenha clareza dos resultados. Clareie sua mente. Clareie seus pensamentos. Veja se realmente algu-
mas áreas merecem sua melhor atenção e eventualmente algumas mudanças.
O teste propicia uma reflexão estruturada a respeito das melhorias no seu sistema de gestão comercial
e organizacional, com vistas à sobrevivência, perpetuidade e aumento do valor de seu empreendimento.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 3
A matriz BCG (adaptada pelo autor), do Boston Consulting Group, nos ajuda a compreender a força de
nossas soluções e que estratégias traçar a partir delas. Para isso, veja o quadro abaixo.
Legenda:
“-” significa baixo, “+” significa alto, e “?” significa dúvida. No caso da solução
“Interrogação” a expectativa é de expansão do mercado e de aumento da par-
ticipação no mesmo pela empresa, razão pela qual ela está investindo e, no
momento, tendo déficit.
Exemplos
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 3
Quanto mais produtos “cachorro” você tiver, maior a sua dependência de fornecedores e da
agressividade da concorrência. Os preços são ditados pelo mercado e o cliente é pouco fiel. Os
lucros tendem a ser decrescentes.
Quanto mais soluções “vaca leiteira” você tiver, maior será sua segurança para analisar com
profundidade outros mercados e produtos para expansão, ou variação da linha atual. Você terá
tranqüilidade para fazer melhorias na solução e oferecê-la com vantagem competitiva e ainda,
para aumentar o grau de fidelização da clientela. Assim, você pode garantir sobrevida da solução.
É o que se chama, em inglês, de upgrade.
Quanto mais soluções “estrela” você tiver, maiores suas possibilidades de competir e ganhar
a liderança de um segmento, território ou solução. Seu sucesso depende de quantas soluções
“estrela” você conseguir manter. A solução estrela pode estar numa estratégia de serviços, num
benefício adicional ao cliente, numa política de fidelização. Nem sempre são necessários investi-
mentos colossais ou lançamento de produtos cheios de glamour.
A idéia é ter poucas soluções “interrogação” em desenvolvimento. Elas devem ser impactantes
e com planejamento bem estruturado, face ao risco e à necessidade de investimento. Uma boa
pesquisa de mercado deve justificar o investimento nesta área.
Com base na matriz BCG e nas orientações acima, o gestor comercial poderá elaborar estratégias ou
melhorar as existentes, para aumentar a vitalidade de suas soluções, de forma a:
aumentar a lucratividade;
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 3
Michael Porter, um dos pensadores mais famosos em marketing, propôs uma estratégia de posicio-
namento de solução, que pode contribuir para o gestor comercial ganhar em competitividade e com isso,
aumentar as vendas e a lucratividade.
Identifique a estratégia mais adequada ao seu negócio e veja algumas sugestões de ações que você
pode adotar imediatamente para melhorar a gestão comercial e conseqüentemente suas vendas. Transfira
as principais idéias para o Plano de Ação.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 3
Para que os representantes comerciais possam fazer um bom trabalho precisam de uma retaguarda
sólida. Assim, avaliamos o nível de vitalidade da sua organização, e em seguida, vimos a vitalidade das
suas soluções e de seu posicionamento mercadológico. Agora é hora de olhar para os clientes.
Vamos avaliar os tipos de clientes, o grau de lucratividade e o que fazer em cada caso.
Cliente lucrativo é aquele que, ao longo do tempo, rende um fluxo de receita positiva, compensando os
esforços de atração, negociação, venda e manutenção (pós-venda, assistência ao cliente).
Toda empresa perde algum dinheiro com clientes. Algumas pagam para ter um sobrenome, algo como:
Tudo Serve, parceira da Petrobras. Neste caso, a hipotética Tudo Serve às vezes perde dinheiro, para
ter entre suas referências, a Petrobras. Por outro lado, pequenos clientes muitas vezes exigem um custo
de atendimento que não compensa os custos do representante, os custos administrativos, de gestão de
pedidos, de expedição e entrega (logística) etc.
Muitas vezes, pensamos simplesmente em descartar esses clientes. Mas não é tão simples assim.
Vamos avaliar juntos.
Vamos utilizar alguns símbolos para cada tipo de cliente, segundo a lucratividade. Na sua empresa,
caso você não os adote, sugerimos fazê-lo, pois essa providência facilitará muito sua comunicação com
os representantes.
Os representantes, assim como os demais profissionais de sua empresa, têm mais facilidade de falar
por símbolos. As imagens que usamos aqui são apenas ilustrativas, de modo que você pode criar sua
própria linguagem, que atenda a sua cultura e a cultura do mercado onde você está inserido.
Exemplo
Suponha que a lucratividade líquida média de seu mercado é próxima de 20%. Então teríamos:
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 3
Nota: trata-se apenas de um exemplo hipotético. Você deve estabelecer sua própria classificação de
clientes e os intervalos de margem de lucratividade. O critério de lucratividade pode ser alterado para
margem de contribuição (um bom contador ou especialista em custos poderá ajudá-lo a aprimorar esses
conceitos).
Vamos agora analisar os clientes por tipo de solução e verificar qual a estratégia mais adequada.
Estratégias viáveis por tipo de solução (produto ou família de produtos, serviços, ou combinação de
serviços e produtos):
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 3
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 3
Serviços ao Cliente
Um desafio crescente para o gestor comercial é garantir a satisfação, o encantamento de seu cliente,
que o leve à fidelização e preferencialmente, à parceria.
Acontece que o gestor comercial não pode estar com todos os clientes o tempo todo. Assim, delegar,
descentralizar, se faz imperioso. Neste contexto, o gestor se vale de representantes comerciais.
O grau de inclusão desses representantes, o sentimento de pertencer à organização e de não ser ape-
nas um agente externo pouco compromissado fazem enorme diferença.
Há uma lei em serviços ao cliente que funciona melhor que um relógio suíço: a maneira como você
tratar seus representantes tenderá a ser a maneira como eles tratarão seus clientes.
Assim, uma política comercial e de marketing de vanguarda incluem necessariamente a forma como
seus representantes – e sua empresa como um todo – tratarão seus clientes.
Veremos a seguir, algumas sugestões práticas para você otimizar a atuação de seus representantes.
Neste quadro, veja um comentário sobre como seus representantes podem tratar cada um desses tipos
de clientes.
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 3
Marketing de Relacionamento
1. Sem clientes, sua empresa corre perigo certo e visível. É a morte! Com clientes insatisfeitos,
o perigo é semelhante, mas menos visível. Nem todos os clientes reclamam, eles simplesmente
trocam de fornecedor. Muitos representantes também não conseguem perceber que o cliente
está abandonando você, para felicidade do seu principal concorrente.
2. Estatísticas americanas afirmam que conquistar um novo cliente custa mais de cinco vezes que
manter um cliente atual.
3. As mesmas pesquisas afirmam que um cliente satisfeito comenta sobre sua empresa com até
três pessoas. Um cliente insatisfeito, comenta com onze. O negativo tem mais força que o positi-
vo. Cliente insatisfeito é um estrago tão grande que não vale a pena arriscar!
4. Cliente que reclama é uma benção: ele dá oportunidade a você e ao representante para con-
sertar a situação e ainda recompensar o cliente por eventual dano e mesmo pelo alerta que ele
acaba de fazer. Seja sempre grato ao cliente que reclama e insista para que seus representantes
façam o mesmo.
5. As mesmas pesquisas também afirmam algo aparentemente surpreendente: mais de 75% dos
clientes que mudaram de fornecedor o fizeram por causa de um serviço deficiente. A maior parte
dos representantes e gestores comerciais pensam que é por causa do preço ou das condições,
mas isso não é verdade.
7. Uma das coisas que mais irrita um cliente é a falta de pontualidade. A irritação atinge grau
máximo quando seu representante não é honesto o suficiente para admitir a falha e vale-se de
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 3
desculpas esfarrapadas.
9. Há uma postura que seus representantes podem tomar para aniquilar, destruir, acabar com
seus clientes: indiferença.
10. Há uma postura que seus representantes podem tomar para ganhar clientes e iniciar um pro-
cesso de fidelização: afetividade.
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 3
RESUMO
1. Para que os representantes façam bem seu trabalho, o gestor comercial precisa dar uma
plataforma mínima que permita ao mesmo oferecer diferenciais ao cliente. Nas palavras de Jack
Welch: se você não tem diferencial competitivo, não entre numa competição. E, se você entrou, é
porque tem. É vital instrumentalizar seus representantes para oferecê-los.
2. Por meio do inventário de vitalidade organizacional você pode avaliar fatores-chave de suces-
so e verificar quais são suas debilidades e suas fortalezas.
3. Ao “solidificar o alicerce” você oferece aos representantes e demais parceiros de sua empresa
um conjunto específico de mensagens que diz exatamente como você é, como você faz negócios,
qual é sua ética e quais são seus procedimentos. Essa clareza ajusta o foco, aumenta a produti-
vidade e facilita o processo de construção de relacionamentos produtivos.
4. Como o fator-chave de sucesso “foco e liderança”, você coloca seus representantes para con-
centrarse naquilo que dá resultado, ou seja, para prospectar clientes e para superar as expec-
tativas deles. Sua liderança deve inspirá-los a aumentar seu grau de consciência e a aprimorar
suas competências.
7. O fator-chave de sucesso “Gestão de representantes” nos permite verificar o quanto esse pro-
fissional estratégico está do seu lado e do lado do seu cliente. Vimos que o representante tende a
tratar o cliente da maneira como você o trata. Dentre as competências de um representante eficaz
se inserem uma postura empreendedora, muita garra e iniciativa.
8. Ainda no fator representantes, o gestor comercial precisa estar alerta aos desempenhos dife-
renciados para concentrar-se nos “profissionais de ouro” e transformá-los em fonte inesgotáveis
de informação, na qualidade de parceiros do negócio.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 3
cinco níveis nossa empresa se encontra e quais são as principais medidas que precisamos tomar.
O indicador está baseado em variáveis mercadológicas e não faz menção a aspectos específicos
de gestão financeira.
11. Para vitalizar a solução, a análise da matriz BCG é muito útil. Ter clareza se as soluções são
“cachorro” (baixa margem, mercado algo predatório e baseado em preço, mas que oferece algu-
ma segurança). As soluções “vaca leiteira” mostram um mercado em fase de estabilização (ou
de retração ao longo do tempo), mas ainda com bom retorno. Os produtos “estrela” ainda não
têm concorrência forte e permitem margens mais altas num mercado em expansão. Certamente
defender-se dos ataques da concorrência passa a ser fundamental aqui. Finalmente, os produtos
“interrogação” são aqueles em desenvolvimento, sob risco e tanto podem levar à fartura, quanto
ao fracasso.
12. A estratégia de posicionamento de Porter oferece três caminhos principais: inovação, ex-
celência em custo e diferenciação. Na estratégia de inovação, a empresa investe em produtos
“interrogação”, ou tem uma cultura voltada à criatividade, como é o caso da 3M. Na estratégia
de excelência de custo, o desafio é racionalizar processos e fazer alianças, para se ter um preço
competitivo. Na estratégia de diferenciação, busca-se oferecer o estado da arte para o cliente e
preferencialmente, em regime de parceria.
13. A vitalidade da clientela exige, primeiro, reconhecer quais são os clientes cinco estrelas e
quais são os deficitários. Perder clientes cinco estrelas pode significar o caminho do caos.
a) objetivos comuns;
b) reciprocidade;
c) confiança;
d) complementação.
17. A relação preço – satisfação nos permite cotejar quatro tipos de cliente: a) o rei da pechincha,
que exige alguns estratagemas e um trabalho educativo; b) o cliente agressivo, que tende a au-
mentar em face da competição e que tem posturas predatórias; c) o cliente passivo, cada vez em
menor número, que não está bem informado e d) o cliente exigente, que está disposto a pagar
por um pacote de valor de alto nível.
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 4
MÓDULO 4
GESTÃO COMERCIAL
Neste módulo, você poderá verificar estruturas, ferramentas e estratégias necessárias para que
o gestor comercial tenha eficácia na administração de representantes.
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Modulo 4
MÓDULO 4
GESTÃO COMERCIAL
Liderança inspiradora
Desenvolvimento de representantes
Nesta empreitada, o gestor comercial precisa contar com o esforço interessado de outras pessoas. E
essa motivação e envolvimento são diretamente proporcionais à qualidade da gestão. A seguir, você en-
contra uma descrição das quatro competências e de capacidades específicas que são necessárias para
a excelência na gestão comercial.
Em seguida, você é convidado para um inventário de suas capacidades, nas quatro competências,
como sub-itens você encontrará 15 capacidades, que permitirão a você fazer um exame do quanto se
sente preparado para assumir esses desafios.
Ao preparar-se para pensar estrategicamente, enxergando a árvore mas também a floresta, enxergan-
do seus negócios, mas também seus clientes, enxergando seu mercado, mas também as tendências, você
deve estar capacitado para aumentar a:
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 4
4. O marketing de Relacionamento
1 - Ética. Se você é honesto, deixe isso claro. Se você é respeitador, deixe isso claro. Se você é
profissional, deixe isso claro. Você não poderá exigir aquilo que não pratica. Imagine que você
estimule a produtividade dos representantes, mas, quando eles estão na sua sala você fica taga-
relando meia hora ao telefone e o representante fica ali resignado, ocioso, revoltado.
3 - Clareza de procedimentos. Todos seus representantes sabem o que pode ser feito e o que
não pode. Todos sabem claramente onde podem pisar, onde podem investir e por onde podem
circular. Todos sabem o que é um cliente lucrativo, quais são e como vender suas soluções dife-
renciadas, como fidelizar clientes.
Esse curso ajuda o gestor comercial a encontrar ferramentas e táticas para atingir a excelência em re-
sultados. Para obtê-los, o gestor se vale de profissionais estratégicos, que são a ponte entre sua empresa
e o cliente. O representante comercial tem ouro nas mãos: os seus clientes! E representantes comerciais
precisam de muita ajuda. Muitos não têm escolaridade, mas são hábeis comerciantes. Outros são mais
cultos, mas pouco produtivos. E ao gestor comercial cabe contratá-los, recompensá-los, treiná-los, admi-
nistrá-los e motivá-los para o sucesso.
1 - Escolher bem o time (quem tem a “cara” da sua empresa, em termos de valores, posturas,
ritmo, visão de negócios, modo de encarar a vida).
3 - Atuar como coaching* desenvolvendo seus representantes para que ganhem as competências
necessárias para abrir o mercado para você e manter a clientela atual satisfeita.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 4
* Líder treinador, que acompanha, orienta e treina seus representantes, tanto em reuniões ou em ambientes formais,
como no local de trabalho, de forma sistemática e contínua. O coach (treinador) não apenas passa valores profissionais,
5 - Utilizar mecanismos jurídicos de contratação e regulação das relações nos termos legais,
tirando proveito dos benefícios da legislação, tanto para a empresa como para os representan-
tes.
Sem uma infra-estrutura que dê retaguarda aos homens de frente, os resultados não chegam ou vão
logo para o ralo. Cabe ao gestor comercial criar sistemas e mecanismos capazes de impulsionar a ven-
da dos representantes, sanar problemas imediatamente e introduzir uma postura pró-ativa em todos na
organização. Uma gestão comercial competente aprende claramente que ganhar dinheiro é também não
perdê-lo. Neste sentido, os módulos 1 e 2 ajudam o gestor a estar dentro da lei, através de procedimentos
práticos e valiosos.
1. Planejar as vendas e o quadro de representantes para tornar suas previsões resultados efeti-
vos.
3. Estabelecer parcerias estratégicas para solidificar sua empresa no mercado. Dentre outras,
parcerias com fornecedores podem garantir-lhe bom diferencial competitivo, principalmente se
sua solução é “cachorro”* ou seu posicionamento de mercado é baseado em “excelência de cus-
to”.**
* Produto pouco competitivo, normalmente commodities (mercadorias), com alta disponibilidade no mercado e lucro baixo
** Estratégia baseada em preço e condições de pagamento, exigindo uma estrutura de custos extremamente enxuta (Wall
4. Estabelecer uma política comercial que favoreça o escoamento de seus produtos e serviços,
permita uma relação de alto nível com clientes, fornecedores e representantes.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 4
A seguir você encontrará algumas capacidades vitais para a eficácia de um gestor comercial.
A proposta deste inventário é permitir que você descubra os seus pontos de melhoria. Para liderar os
outros é preciso liderar a si mesmo.
Vamos avaliar os quatro pilares vitais para uma gestão comercial competente:
2. Liderança inspiradora
3. Desenvolvimento de representantes
Seu empenho e a sua sinceridade são fundamentais para que o inventário produza um resultado útil.
Utilize o critério seguinte baseando-se, preferencialmente, no resultado do seu trabalho nos últimos
meses:
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 4
Capacidade de convencer os representantes a fazerem o que precisa ser feito: conquistar e manter
clientes “cinco estrelas”. Todos os representantes devem se divertir trabalhando, e ainda ganhar dinheiro.
Capacidade de atrair e manter profissionais de ouro, que se tornam parceiros dos clientes e da empre-
sa.
Capacidade de criar e implementar sistemas e mecanismos capazes de impulsionar a venda dos re-
presentantes.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 4
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 4
Matriz PIMS
A matriz PIMS – Profit Impact of Market Strategy*, que mede o impacto no lucro em função da estraté-
gia de marketing, pode ser bastante útil ao gestor comercial, nos seus desafios de planejamento.
*Baseado no documento Strategies for Diversification, de Igor Ansoff, considerado um dos principais pioneiros no estudo
Legenda:
Legenda:
A sua participação no mercado de uniformes escolares vem caindo ano a ano, pois uma fábrica con-
corrente tem um processo mais moderno, com preços um pouco inferiores. Você descobre que a sua ge-
rência comercial e os seus representantes atuavam como tiradores de pedido e não conseguiram ganhar
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 4
a fidelidade dos clientes. Sua estratégia é reverter os clientes, e para isso você terá que deteriorar preços,
buscar alianças, mudar território, busca diferenciais ou ainda mudar de ramo.
No quarteirão seguinte, o seu concorrente, ao contrário de você, sabendo da chegada desta fábrica,
adotou a estratégia de excelência em custos e de marketing de relacionamento. O gerente comercial e
os representantes fizeram um sério trabalho de fidelização nas escolas patrocinando os jogos regionais,
oferecendo camisas para os jogadores, criando uma publicação com informações sobre esportes, que
traz na primeira página os sorridentes diretores de escolas-clientes, e instituindo o troféu Esportista do
Ano. Embora mais caros, eles ainda conseguem manter os clientes. Como a ameaça está presente, este
fornecedor terá que se modernizar e buscar outra alternativa pois, ao longo do tempo, corre o risco de ser
substituído.
A Distribuidora Confecções Tend Tudo percebeu que os clientes estavam reclamando de Ter que aten-
der muitos vendedores e que uns ofereciam uma linha e produtos e outros ofereciam outra. O dono perce-
beu que aquilo aborrecia os clientes e, então, teve uma idéia que começou a mudar o destino da empresa:
fez parceria com meia dúzia de fornecedores e passou a oferecer um pacote de produtos, uma solução
para as confecções-clientes. Mesmo que a distribuidora tivesse um produto mais caro do que o do concor-
rente, em média, suas soluções eram competitivas. As vendas cresceram, mas não como ele imaginava.
Então, chamou os representantes e conversou demoradamente com eles. Primeiramente, mordeu a língua
e ouviu atentamente. Depois, percebendo que os pontos fracos eram mais fracos do que ele imaginava,
decretou: precisamos de um treinamento, pois os meus representantes não sabem vender solução, quan-
do muito sabem tirar pedido”.
Pedro, gestor comercial é sócio da Distribuidora Confecções Tend Tudo, sabia que o mercado era
grande e receptivo a sua idéia de oferecer soluções. Mas se havia oportunidade por um lado, do outro os
pontos fracos o assustavam. Então, resolveu rever todo o sistema de representação comercial. Acabou
demitindo dois colegas que mais atrapalhavam do que ajudavam. Introduziu contratos de representação
comercial com a ajuda de um advogado que conhecera no Rotary. Passou o dia inteiro refazendo a sua
política comercial. Pediu ajuda aos outros sócios e juntos redesenharam todo o processo de administração
de pedidos e relacionamento com clientes. Conheciam um especialista que os ajudou e treinou os seus re-
presentantes. Em um dos dias de treinamento, os sócios conversaram com os representantes, discutiram
e definiram metas precisas e abordagem que levassem os clientes a uma parceria efetiva. Eles também
aprenderam a vender soluções. Transformaram ponto fraco em ponto forte e em apenas três meses au-
mentaram as vendas mais de 20%, e continuam conquistando novos clientes, todos os dias.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 4
Pedro e seus sócios, com olho clínico para as questões de vendas, preencheram a matriz da
seguinte forma: primeiramente, todos pegaram uma folha em branco e listaram tudo o que vinha
à cabeça em termos do que ajudava ou atrapalhava os negócios. Depois, discutiram e fizeram o
resumo abaixo.
Atribuíram notas de um a dez para cada quesito, segundo o critério de impacto nos resultados
dos negócios da Tend Tudo.
Com estas informações, Pedro e seus sócios colocaram o total de pontos de cada força ou fraqueza e
somaram os quadrantes. Veja abaixo o resultado:
Em seguida, Pedro foi até o quadro da sala de reuniões e rabiscou a seguinte matriz:
Nota: os valores de cada estratégia são obtidos com a soma dos fatores internos (pontos fracos
ou fortes) com os fatores externos (oportunidades ou ameaças):
80
~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 4
Pedro agora usou uma lousa ao lado do gráfico que acabara de desenhar. Conversando com os sócios
sobre os fatores que restringem e impulsionam a Tend Tudo, chegaram às seguintes conclusões:
2. Por outro lado, as ameaças têm um peso próximo ao das oportunidades, o que quer dizer que
não teremos descanso tão cedo.
c) Estabeleceremos mais uma parceria estratégica com a Entregadora Logística Ltda., que envia-
rá os produtos do nosso fornecedor diretamente aos nossos clientes. Assim, eliminamos pesados
custos de estoque.
f) Cada cliente “5 estrelas” receberá uma visita ao mês, pelo menos, de um dos sócios da empre-
sa, acompanhado do representante daquele cliente.
1. Levantamento de fatores externos e internos que têm impacto significativo nos resultados do
negócio.
2. Classificação dos três fatores internos e os três fatores externos que impulsionam os negócios
(pontos fortes e oportunidades) e dos três fatores internos e os três fatores externos que restrin-
gem os resultados do negócio (pontos fracos e ameaças). Pode-se, também, trabalhar com
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 4
3. Após a classificação, realizar a ponderação das forças utilizando uma graduação de um a dez,
onde dez é um impacto devastador e um, um impacto praticamente insignificante.
4. Em seguida, somar os pesos segundo a combinação de forças de cada estratégia (por exemplo,
pontos fracos e ameaças indicam estratégia de sobrevivência, ou seja, o barco está afundando).
5. Colocar os pesos na matriz de lucratividade para visualizar melhor a situação e definir a estra-
tégia de lucratividade mais atraente.
Com base no estudo de caso e nestes seis passos simples de ação, é hora de você clarear a mente,
cristalizar o pensamento e realizando o seu plano de ação com envolvimento e interesse. Os resultados
podem mudar os destinos da área comercial da sua empresa. E o seu também! Capriche!
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 4
O grave erro das previsões de vendas é acreditar que o futuro é continuação do passado.
Pedro, sócio e gestor comercial da empresa, preparou as seguintes análises para fazer a previ-
são de vendas:
Análise 1 - Conclusão da visão dos clientes sobre o crescimento das vendas da empresa
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 4
Confira a aplicação dos pesos dos sete critérios, por solução, que Pedro fez:
Sugestão: em caso de dúvida, volte para a tela anterior e veja os critérios adotados pela Tend Tudo.
Com base no peso que indicava o grau de atratividade por solução, Pedro fez as seguintes pondera-
ções:
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 4
Pedro devorou toda a informação disponível. Ligou para os seus amigos de associações comerciais,
falou com pessoas bem informadas das maiores cidades em que a sua empresa atua. Assistiu a duas
palestras de economistas e a uma de um conhecido empresário. Visitou sites de economia, política, negó-
cios, federações e associações ligadas a sua área de atuação e, por último, visitou o Balcão de Negócios
do Sebrae. Com base nestas informações, Pedro e seus sócios concluíram que:
2. O dólar estável e ligeiramente em queda, os juros com tendência de baixa e a inflação sob
controle indicam que uma estratégia de crescimento não corre riscos mais sérios.
6. O ambiente econômico do país, com base nos dados levantados de relatórios de especialistas
e revistas dedicadas, mostram um clima favorável.
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 4
Conclusão
Quotas
Após ouvir os representantes, Pedro e seus sócios decidiram estabelecer as quotas e metas descritas
abaixo.
Na reunião de previsão de vendas, ficou acertada a seguinte regra para o próximo exercício:
86
~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 4
Após ouvir os representantes, Pedro e seus sócios decidiram estabelecer as quotas e metas abaixo.
Analisando individualmente cada representante e o impacto de cada produto nas endas, ficou estabe-
lecida a seguinte previsão para os representantes da região A:
Notas:
1. Estamos aplicando porcentagem linear para simplificar os cálculos. Deve-se, entretanto, pon-
derar os dados pelo crescimento previsto para cada solução.
2. Cada representante precisa ser considerado em particular. Por exemplo, eventuais clientes
que têm entrada prevista para o próximo exercício. No quadro acima, o representante “3” vende
apenas a solução “C”, que corre o risco de ser descontinuada. Neste caso, a previsão pode ser
reduzida a zero se o representante não puder ser remanejado.
1- O ideal é fazer uma pesquisa de mercado, mas nem sempre isso é possível ao gestor comer-
cial. Há, entretanto, uma quantidade imensa de fontes disponíveis e de fácil acesso. A mais im-
portante de todas é a clientela atual. Reunir clientes potenciais, para um evento e colher a opinião
deles também é uma tática de bons resultados.
2- Como exemplificado no caso estudado, procure ouvir seus clientes e representantes. Eles são
verdadeiras minas de ouro em informações.
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 4
3- Procure analisar também o grau de atratividade de cada produto, serviço, família de produtos
ou serviços ou combinação entre eles.
4- Avalie com todo cuidado o cenário onde você se encontra. Procure informações junto a órgãos
especializados, dentre eles sua associação empresarial, associações comerciais e industriais lo-
cais, Sebrae, IPEA, IBGE, site dos municípios onde você atua. Visite sites especializados no seu
ramo ou que podem ajudá-lo a entender este cenário.
5- As previsões de vendas consideram, em tese, três dimensões: espacial, no que tange ao terri-
tório, temporal, no que tange aos prazos de inclusão ou retirada de soluções, e por produto.
7- As quotas não devem ser estabelecidas por uma porcentagem qualquer de crescimento; de-
vem ser consideradas todas as variáveis descritas anteriormente.
8- Quotas também devem considerar situações particulares de cada representante, como o terri-
tório, o volume de vendas por solução, a capacidade de expansão, as negociações em andamen-
to, as possibilidades de parcerias, dentre outras.
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 4
“Use 20% do seu tempo preparando o que você fará com os outros 80%.”
Uma abordagem leva em conta o volume de trabalho, por exemplo em função da quantidade mínima
necessária de visitas para atender bem o cliente. Outra abordagem leva em consideração a qualificação
do profissional, em função da complexidade e especificidade da solução. Uma terceira abordagem leva
em consideração aspectos estratégicos, como parceria com clientes cinco estrelas. É muito comum se
encontrar métodos combinados.
Imaginemos que sua empresa deseja que cada cliente seja visitado semanalmente. Você tem
100 clientes. São, portanto 100 visitas por semana (5.400 visitas por ano).
Supondo que um representante consiga fazer, em média cinco visitas por dia, ou 25 por semana.
então são necessários quatro representantes.
Temos 70 clientes, uma visita por semana, então são necessárias 70 visitas semanais.
Por outro lado, se a média é de sete clientes por cidade (70 clientes em 10 cidades), o ideal é
calcular cidade por cidade. Se o representante visitar sete clientes por dia, considerando que
ela consuma uma hora, em média, entre a visita e o deslocamento até o outro cliente da mesma
cidade, teremos sete clientes visitados por dia, vezes cinco dias por semana, teremos assim 35
89
~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 4
Se são necessárias 70 visitas e um vendedor faz 35, então a região A precisa de dois represen-
tantes.
Região B: 60 clientes, cinco cidades, distância das cidades em relação ao escritório do represen-
tante de 100 km. Ele gasta, em média, por dia, um total de duas horas no percurso até os clientes
e retornar. Assim, ele estará disponível seis horas por dia, e visitará, em média, seis clientes por
dia. Na semana, visitará 30 clientes.
Se a exigência de uma visita por cliente por semana, ao menos, é mantida, 60 clientes demandam
60 visitas por semana.
Neste caso, a Região B, com 60 clientes (10 a menos que a região A), necessitará igualmente de
2 representantes.
A questão que surgirá aqui é: se o faturamento médio por cliente for igual, e o pagamento dos
representantes tiver a mesma comissão, os representantes da região B se sentirão sacrificados
a gastar mais em deslocamento e a ganhar menos.
3. Em função da solução
Suponha que sua solução exija determinados conhecimentos específicos. Imagine que você re-
vende peças, suprimentos e softwares pra computadores. Os perfis para o representante de
peças e suprimentos é um e para software é outro, pois exige demonstração da funcionalidade
do mesmo (para os clientes do cliente). Assim, você terá de segmentar seu mercado em função
da solução.
Continuemos com a premissa de uma visita por cliente por semana. Suponha que você tenha 70
clientes em 10 cidades, com tempo de deslocamento médio de meia hora. Assim, você exige 70
visitas por semana (em média, uma cidade por dia).
Assim, cada representante visita 35 clientes por semana (sete visitas por dia vezes cinco dias
por semana). Se são necessárias 70 visitas e cada representante visita 35 por semana, então
precisa-se de dois representantes.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 4
As condições territoriais são as mesmas de 3.1, entretanto cada visita exige duas horas, em mé-
dia. Assim, o representante consegue fazer três ou quatro visitas por dia. Ou seja, na semana, faz
de 15 a 20 visitas. Vamos imaginar que ele consiga fazer 18.
Vamos imaginar que os chamados “clientes cinco estrelas” exijam um representante exclusivo,
em função de parceria e do volume de negócios. A questão é então determinar quais são os
clientes cinco estrelas. Se você tem 50 clientes cinco estrelas, terá 50 representantes. Como a
perda de um cliente cinco estrelas pode ser devastadora, é aconselhável ter gerentes de contas,
preferencialmente comissionado, para apoiar os representantes.
Dessa forma, o critério estatístico é apenas o início para a organização e o dimensionamento dos
seus representantes.
5. Conforme o mercado
Nesta opção, você diferencia representantes, por exemplo, para o mercado de varejo e mercado
de atacado. Cada tipo de mercado exige um tipo de relacionamento e ter representantes espe-
cializados em cada um deles favorece um tratamento mais personalizado e eficaz. As regras de
dimensionamento são idênticas às já discutidas.
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 4
No esforço de dar as representantes comerciais as melhores condições para vender cada vez mais,
alianças e parcerias são cada vez mais fundamentais.
Quem diria que a Sadia e a Perdigão, tradicionais concorrentes no mercado doméstico, se uniriam para
colocar seus produtos no exterior.
Quem diria que a Folha e O Estado, tradicionais concorrentes, se uniriam para distribuir suas publica-
ções.
Uma empresa que tem como filosofia fazer parcerias de fornecimento é o McDonald’s. Costumeiramen-
te, desenvolve fornecedores para seus produtos e busca torná-los fiéis.
Parcerias são fundamentais por inúmeras razões, uma delas é a própria sobrevivência. É de um exe-
cutivo americano, Jim Kelly, o seguinte provérbio:
Parcerias normalmente vão em frente quando somam excelências. E há deternminados requisitos para
que as alianças dêem certo.Vamos verificar os principais.
Quando falamos em associações, cooperativas, times, parcerias e alianças, estamos nos referindo a
algo complexo e que exige compreender o significado de interdependência. As empresas descobrem, cada
vez mais, que as alianças começam com uma mentalidade de colaborar, ajudar, trocar, solidarizar-se.
E essa mentalidade começa no seio da própria organização, onde acionistas, fornecedores, represen-
tantes e funcionários se juntam para produzir e agregar valores.
Interdependência:
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 4
Uma associação de interesses, muitas vezes ocorrida de maneira informal, se deu na Rua Florêncio de
Abreu em São Paulo, entre os lojistas de ferramentas, na Rua São Caetano, nas empresas de confecção
de roupas para noivas, na Rua Santa Efigênia, entre os lojistas de produtos eletro-eletrônicos.
Uma empresa gráfica de grande porte em São Paulo tem, na sua produção, uma sala para um funcio-
nário de um cliente, uma grande escola, presente em todo o Brasil. Essa gráfica não apenas produz, mas
gerencia toda a distribuição aos afiados desta escola, diretamente.
Pense em termos de fornecimento, gestão, distribuição e logística, comercialização. Quais são seus
parceiros, suas associações, suas alianças estratégicas?
O gestor comercial preventivo e pró-ativo sabe que é essencial ser competitivo, de modo que toda
aliança, parceira, acordo ou associação pode separar a prosperidade da decadência.
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 4
Quando uma empresa adota uma determinada forma de organizar-se ela deve refletir suas prioridades,
seus objetivos e sua maneira de trabalhar. Deve refletir o que é importante para ela.
As empresas, claramente, que são dirigidas ao mercado e aos clientes, e não ao próprio umbigo, como
se acreditou anos atrás. Isso é tão sério que há uma década atrás a IBM demitiu 100.000 pessoas e a GM
50.000 pensando nisso.
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 4
Estamos propondo dois desafios para você, que representam um alicerce conceitual para uma adequa-
da gestão comercial.
O processo é eficiente quando se faz coisas da maneira correta, como anotar com precisão um pedido
do cliente, por exemplo.
O resultado é conseqüência da eficácia, que significa fazer as coisas certas. Um representante vende
um produto com lucro e faz com precisão a anotação do pedido no formulário apropriado. Assim, anotar
bem o pedido é fundamentalmente importante, uma vez que se vendeu a coisa certa, ou seja, um produto
lucrativo.
Uma eficácia continuada indica que os resultados positivos são solidificados, de forma que a empresa
tem perspectivas de continuidade.
O lucro é uma medida de curto prazo. Aumentar o valor é o maior sonho das organizações.
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 4
A maior parte das pessoas tende a achar que o sonho das organizações é o lucro. Mas essa é uma
meia verdade, porque empresas com lucro num ano podem falir no ano seguinte. Muitas vezes, uma em-
presa não investe, não desenvolve seus representantes, tem lucro e morre mais adiante.
Como 95% das empresas morrem com menos de cinco anos de existência, podemos afirmar que o
primeiro sonho de uma empresa é sobreviver. Jack Welch tinha uma receita:
Com a sobrevivência sob controle, o gestor comercial pode dar início à perpetuidade. A maior garantia
que uma empresa pode ter da sua perpetuidade é mantendo seus clientes satisfeitos. Clientes estarão sa-
tisfeitos dependendo do pacote de valor (produtos e serviços) que a empresa oferece, a assistência dada
e o grau de profissionalismo dos representantes desta empresa.
O aumento do valor indica que a empresa aumenta seus ativos, assim como sua respeitabilidade junto
a clientes e à comunidade. A marca passa a ter valor (veja o caso da Nestlé, por exemplo, cujos produtos
têm o respeito dos consumidores) e suas soluções incorporam diferenciais exclusivos.
Estamos utilizando a expressão “gestão da lucratividade” mais por questões didáticas do que técnicas.
O correto seria “gestão de rentabilidade”, expressão que indica a lucratividade no tempo ou retorno do
investimento, conhecido como ROI, na abreviação da expressão em inglês.
Uma das atividades mais nobres do gestor comercial é controlar a lucratividade das vendas e criar
mecanismos para que elas ocorram de maneira sólida e crescente.
Para isso o gestor precisa estruturar informações que permitam compreender como a empresa está,
onde está e por que está. O primeiro passo para isso é obter (ou compor) informações compreensíveis a
partir de dados criteriosamente coletados.
Uma das questões nevrálgicas é selecionar os dados a serem coletados e a maneira de estruturá-los.
Um passo fundamental para isso é saber quais informações são necessárias para compreender os negó-
cios na sua parte e no seu todo.
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 4
Indicadores comparativos entre o real e o planejado: vendas totais, líquidas, por região e por solu-
ção, família de produtos e serviços e vendas por mercado (atacado e varejo, por exemplo).
Controle da lucratividade
Finalidade: verificar o que dá retorno e o que dá prejuízo, permitindo ações pró-ativas, preventivas e
corretivas.
Indicadores comparativos entre o real e o planejado: por linha de produto, serviço ou solução, re-
presentante, cliente ou tipo de cliente e tipo de mercado.
Indicadores comparativos entre o real e o planejado: vendas por representantes, visitas por clien-
tes, satisfação dos clientes, clientes perdidos, clientes novos, nível de atraso nas entregas, eficácia da
distribuição, eficácia do pós-venda, visitas de cortesia e eficácia das promoções.
Indicadores comparativos entre o real e o planejado: vitalidade das soluções (grau de atratividade),
lucratividade por cliente e por solução, lucratividade por representante, eficácia das parcerias e alianças
estratégicas, satisfação dos representantes e clientes e grau de lucratividade das soluções e dos tipos de
clientes. (“5 estrelas”, “3 estrelas” etc).
Fatores de análise
Uma das bases mais significativas de dados é o relatório de vrendas. Um relatório sofisticado e demo-
rado de ser preenchido pode indicar uma resistência muito grande por parte dos representantes, isso sem
considerar a possibilidade de um preenchimento ineficiente ou inadequado.
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 4
Bons relatórios de vendas extraídos do banco de dados da área comercial e dos relatórios dos vende-
dores podem ser transformados em informação e compreensão.
1. Vendas
Nem sempre as vendas viram faturamento, pois pedidos ou contratos podem ser cancelados ou cum-
pridos parcialmente. Assim, podemos ter indicadores distintos, que podem mostrar, entre os fatores de
análise, as vendas totais, vendas por representante, vendas por cliente, vendas por solução, vendas por
tipo de solução, vendas por família, grupo ou pacote combinado de soluções, vendas por região e vendas
com lucratividade.
Estes fatores podem, ainda, serem brutos ou líquidos. Normalmente, os valores líquidos excluem im-
postos diretos.
2. Visitas
A quantidade de visitas deve ser controlada a fim de verificar o grau de presença do representante com
o cliente. E esta checagem é essencial para qualquer empresa. Quanto maiores as estratégias de marke-
ting de relacionamento, fidelização e parceria, mais o fator de análise se torna relevante.
3. Clientes
Existem muitos fatores importantes que devem ser considerados quando o assunto é conhecer melhor
o relacionamento dos representantes com os clientes. Dentre estes fatores de análise se destacam a
lucratividade, o aumento ou redução das compras, a pontualidade no pagamento, o nível de satisfação,
o pedido médio e a freqüência dos pedidos, os clientes novos, os clientes perdidos etc. A análise de satis-
fação, a prontidão na entrega e a solução imediata de reclamações são indicadores relevantes quando o
processo de fidelização é priorizado.
As análises devem ser feitas também por tipo de cliente, como por exemplo, “5 estrelas”, “3 estrelas”,
potenciais a “3 estrelas” ou “interrogação”.
4. Solução
Esta análise também é crucial para definir os focos de atuação mais concentrados e avaliar a introdu-
ção de políticas comerciais mais agressivas ou mais conservadoras. Dentre os fatores de análise estão a
lucratividade da solução, o giro de estoque, a combinação da solução formando um pacote ou uma família
de produtos ou serviços, a evolução das vendas por solução e as vendas por representante, região e clien-
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 4
te. Vale também checar para quais clientes a solução foi lucrativa, e para quais não.
5. Representantes
Essa análise permite avaliar o desempenho do representante e pode incluir lucratividade e total de
vendas por cliente e por solução, bem como as médias e a evolução histórica.
Podem ser comparados com o faturamento por solução, pedido, representante ou região.
7. Lucratividade
A lucratividade pode ser estudada de diversas formas: histórica, produto ou solução, por família ou pa-
cote de produtos, representante, cliente, região etc. Comparativos podem ser feitos entre representantes,
regiões, produtos, clientes, tipos de clientes etc.
8. Análises combinadas
As análises combinadas dão maior compreensão a vários dados e informações. Assim, é possível
combinar vendas médias por representante, região X, solução B e clientes “5 estrelas”. Neste caso, com-
binamos quatro fatores de análise: vendas médias, região, tipo de solução e tipo de cliente. As análises
combinadas dão maior profundidade de compreensão de realidades mais complexas, permitindo uma
tomada de decisão enriquecida, com maior probabilidade de acerto.
Formulação de indicadores
O gestor comercial tem uma gama enorme de dados indicadores que podem ser construídos para dar
maior consistência e segurança às informações. Dentre elas, exemplificamos algumas.
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 4
Nota: podemos usar valores totais, médias, porcentagens, comparações históricas, dentre outras.
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Modulo 4
1. Visitas
Total de visitas.
2. Indicadores relativos
3. Indicadores absolutos
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Modulo 4
Vendas totais
Lucratividade total
5. Lucratividade
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Modulo 4
6. Indicadores combinados
Média de lucratividade por representante, solução, tipo de cliente, região e empresa, como um
todo
Total da lucratividade por representante, tipo de solução, categoria de cliente, região e empresa,
como um todo
Exercício
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 4
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 4
Baseando-nos nesta análise de performance dos três representantes, podemos concluir que:
1. José
Resultados: embora ele obteve o maior faturamento, R$ 1,2 milhão, o lucro total foi de R$ 60 mil,
ou seja, o índice de lucratividade das vendas de José foi de 5%. Processo: José precisa “bater
muita sola de sapato”, pois a cada Km que roda equivale a uma lucratividade de R$ 4,00; cada
pedido dele gera R$ 60,00 de lucratividade e cada cliente, R$ 240,00.
2. Antonio
Os resultados de Antonio são muito superiores, mas demonstram, ainda, que inúmeras melhorias
podem ser alcançadas. Resultados: faturamento de R$ 1,1 milhão, com lucro total de R$ 230 mil.
O índice de lucratividade das vendas de Antonio foi de 20,9%.
Processo: a cada Km que roda, obtém uma lucratividade de R$ 17,69; cada pedido dele gera, em
média, R$ 1.045,00 de lucratividade e cada cliente, R$ 9.200,00.
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 4
3. João
Os resultados de João são bastante satisfatórios, pois demonstram que ele está sintonizado com
as diretrizes da gerência comercial. Resultados: faturamento de R$ 1,1 milhão, com lucro total de,
R$ 320 mil; o índice de lucratividade das vendas de João foi de 29,1%.
Processo: a cada Km que roda, obtém uma lucratividade de R$ 24,62; cada pedido gera, em
média, R$ 2.667,00 de lucratividade e cada cliente, R$ 12.800.
1. José
É o símbolo do profissional esforçado. Rodou 15.000 Km durante um ano, tirou 1.000 pedidos e
faturou R$ 1,2 milhão, mas no caixa da empresa restou apenas R$ 60 mil.
Provavelmente, este tipo de venda exigiu muito capital e um retorno questionável se comparado
com as soluções A e B e com o volume de esforços de José.
Atuando exclusivamente com o produto C (produto de baixa margem, tipo “cachorro”, e com
chances de ser descontinuado), José corre perigo quando se aproxima de um tirador de pedidos.
Provavelmente, um bom profissional especializado em telemarketing pode substituir José com
vantagens. José precisa aprender a vender soluções.
2. Antônio
É um representante com performance intermediária. Centrou suas forças no produto B, que apre-
senta problemas de prazo de entrega. Solucionada esta questão, os resultados de Antonio se
aproximarão dos de João. Antonio, ao contrário, terá de ser reciclado e re-treinado para atuar
com o produto A.
3. João
João tem uma performance invejável se comparada aos resultados dos outros dois representan-
tes. Uma das estratégias de João foi se concentrar na solução A, recomendada pela gerência
comercial da empresa por ser mais atrativa e trazer maior lucratividade. Com isso, João trabalho
menos em termos operacionais e tem mais tempo para um atendimento personalizado ao cliente,
com resultados mais impressionantes. Por exemplo, enquanto Antonio tirou 220 pedidos (e teve
que suar a camisa, negociar, convencer e persuadir 220 vezes), João tirou apenas 120 pedidos
(100 a menos), mas com lucratividade extremamente superior.
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 4
Veja aqui como calcular a taxa de retorno do negócio com base em quatro variáveis. Vamos exemplifi-
car isso com a unidade responsável pela solução C da Tend Tudo:
Nota: Neste caso hipotético, o produto C da Tend Tudo é um produto “cachorro”, com baixa margem e
que exige capital intensivo. Provavelmente, enfrenta uma concorrência acirrada, o que exige a adoção de
preços pouco competitivos e um esforço gigantesco para viabilizá-lo. Se analisarmos os produtos B e C,
verificaremos que o retorno é imensamente superior.
1,5% = 150.000/10.000.000
3,2 = 10.000.000/3.125.000
4,8% = 150.000/3.125.000
2,6 = 3.125000/1.201.900
12,5% = 150.000/1.201.900
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 4
RESUMO
1. Os representantes são a ponte entre a empresa e os clientes. Os clientes são sua galinha dos
ovos de ouro. E quem cuida dos ovos de ouro são seus vendedores. Se eles não forem bem
tratados tenderão a tratar mal as galinhas que os produzem, comprometendo suas margens e a
vitalidade do seu negócio.
2. Um profissional em especial é a espinha dorsal deste processo: o gestor comercial. A ele cabe
dar as ferramentas, os sistemas, os instrumentos e as estratégias que permitam a alavancagem
do negócio com lucratividade.
3. Pelo menos quatro competências vitais são necessárias para que o gestor faça um trabalho
superior: 1. visão estratégica para a vitalização do negócio (tipos de soluções, categorias de clien-
tes lucrativos e políticas comerciais que impulsionem os negócios); 2. liderança Inspiradora (ética,
visão e procedimentos claros); 3. desenvolvimento dos representantes (sabedoria de escolher o
time, forças equilibradas de recompensa, investir no papel de coaching e criar condições moti-
vacionais e de desenvolvimento das competências do representante); 4. gestor do contrato do
representante, tendo um conhecimento básico da legislação envolvida para tirar o melhor proveito
da situação, transformando custo fixo em variável.
4. O gestor comercial precisa, igualmente, adotar um sistema comercial eficaz, capaz de oferecer
uma visão a curto e médio prazo, estabelecendo premissas e condições para realizar o planeja-
mento e a previsão de vendas.
5. Uma das metodologias para ajudar no planejamento é o PIMS – Profit Impact of Marketing
Strategy, ou seja, saber qual será o impacto nos lucros dependendo da estratégia de marketing.
6. Como resultado do PIMS, o gestor comercial participa de uma tomada de decisão crucial:
adotar estratégias de sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento. Para cada
uma delas, há um conjunto específico de ações a ser considerado, desde a concentração em
determinado mercado, tipo de cliente ou solução, até o abandono de alguma linha de produto ou
serviço.
7. Para a previsão de vendas, ao menos quatro análises são sugeridas. 1. crescimento previsto
por clientes e representantes; 2. grau de atratividade das soluções (para a empresa; o grau de
atratividade para o cliente foi avaliado no Plano de Marketing); 3. dados de contexto e cenário; 4.
estrutura da gestão comercial (o que ajuda e o que atrapalha; o autor oferece 13 fatores exem-
plificativos para análise).
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 4
pouco prováveis, terão efeito inverso, e os representantes não se sentirão motivados a superá-
los.
9. No dimensionamento do quadro de representantes, vimos que alguns critérios podem ser utili-
zados para ajudar o gestor comercial a atender bem aos clientes, não gerar custos desnecessá-
rios e permitir uma renda adequada aos representantes. Dentre os critérios, temos carga de tra-
balho (quantidade de visitas e disposição territorial dos clientes), tipo de cliente, tipo de solução,
tipo de mercado e critérios combinados.
10. Um dos trabalhos impactantes nos resultados e na solidez dos negócios é a capacidade do
gestor de introduzir alianças estratégicas. Alianças são formas de cooperação intensas em que,
muitas vezes, pessoas, espaços e produtos acabam se misturando e compondo um só corpo,
uma só estrutura, próxima à figura de uma fusão.
12. À gestão comercial também cabe se estruturar, voltando-se ao mercado e ao cliente. A nossa
proposta de organograma traz o cliente no centro do círculo. Aos representantes, cabe encantá-
los, não com descontos e longos prazos de pagamento, mas com serviços diferenciados, perso-
nalizados e exclusivos. Ao gestor comercial, cabe o suporte, as ferramentas e as estratégias que
permitem ao representante fazer bem o seu trabalho. Abraçando todo o sistema está a direção da
empresa, que provê visão, norte, diretrizes e foco.
13. Para uma adequada gestão da lucratividade, o gestor se vale de um banco de dados e re-
latórios capaz de produzir, pelo menos, informações em quatro campos: 1. controle do plano de
vendas; 2. controle de lucratividade; 3. controle da eficácia da gestão comercial e 4. controle da
eficiência das estratégias.
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Modulo 5
MÓDULO 5
DESENVOLVIMENTO DE REPRESENTANTES
Neste módulo você poderá conferir como liderar, recrutar, selecionar, recompensar, treinar, criar
mecanismos de motivação e satisfação de seus representantes.
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Modulo 5
MÓDULO 5
DESENVOLVIMENTO DE REPRESENTANTES
Vimos que a gestão de contratos de representantes requer certos cuidados, muitos deles simples e
que, se o gestor comercial não estiver atento, poderá incorrer em erros primários e amargar custos altos
e desnecessários.
Vimos também como alavancar os negócios por meio de estratégias de marketing, vendas, desenvol-
vimento de infra-estrutura comercial e de alianças estratégicas.
O maior desafio ao gestor comercial, entretanto, está por vir. Trata-se da gestão dos representantes, de
torná-los parte de um time, comprometidos em superar-se, em encantar clientes com vistas à fidelização
e à lucratividade.
Neste contexto, arriscamos afirmar que o gestor comercial é a mola-mestra, é o diferencial entre o su-
cesso e o fracasso dos representantes.
Uma experiência pessoal: tornei-me diretor de uma empresa de 14.000 empregados com 28 anos de
idade. Eu estaria entre feras, que seriam meus subordinados. Tremi, vacilei, pensei em não aceitar. O pre-
sidente da empresa me disse: essa é sua chance, sua oportunidade. Vá lá e faça o serviço! Minha reflexão
com esse episódio: o líder acredita nas pessoas de seu time mais do que elas mesmas.
E, se você desejar ter representantes do seu lado, comece mostrando uma confiança infinita neles.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
14. Reúna-se com freqüência com seus representantes, fale com eles todos os dias, se possí-
vel.
Competência de Liderança 1
Das inúmeras habilidades de um líder, vamos destacar três para avaliarmos juntos. A primeira diz res-
peito a traçar objetivos por escrito para cada representante e acompanhá-los passo a passo. Porque é
importante que as metas (que são parte dos objetivos) sejam escritas:
A motivação é maior quando existem objetivos pelos quais você pode medir e monitorar realiza-
ções. Você percebe cada passo do progresso e ele o estimula a dar mais um e depois mais um,
rumo ao sucesso.
Objetivos no papel emprestam clareza à sua finalidade e reforçam a dedicação à sua realização.
Objetivos por escrito fazem você se lembrar de sua missão e de seus objetivos. Cada vez que
você revisa seus objetivos você fica mais motivado para trabalhar em sua direção.
Conflitos entre seus valores e o uso de tempo tornam-se óbvios quando seus planos estão es-
critos. Eles ajudam você a identificar os conflitos entre as várias prioridades, eliminando a frus-
tração.
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 5
Objetivos por escrito são apenas palavras em pedaços de papel até que você aja. Relacione pas-
sos de ação específica para mover-se do estágio de sonho para o plano das realizações concre-
tas. Certifique-se de que os passos da ação sejam tarefas lógicas e práticas para as quais você
está disposto e se considera capaz de assumir. Planos escritos são a fundação do sucesso, mas
a ação é o trampolim para o sucesso real e para o aumento da produtividade.
Pensamos por imagens. Com seus planos escritos você pode visualizar resultados futuros, mais
fácil e claramente. Você acredita mais fortemente na possibilidade de sucesso e se torna mais
motivado para alcançar seus objetivos quando pratica o hábito da visualização.
Generalidades não compõem objetivos que induzem a ação e são meras declarações de inten-
ção. Algo como: seremos líderes deste segmento de mercado.
Um bom exemplo é: O produto A será entregue em 48 horas a partir do pedido, para todos os
nossos clientes cinco estrelas.
Se dissermos “vamos crescer muito”, ou “cresceremos mais que o ano passado”, de certa forma
oferecemos uma referência vaga, e a imprecisão não nos ajuda a verificar quanto de esforço
será necessário e muito menos saberemos se conseguimos chegar lá ou não. Ao passo que se
dissermos “vamos crescer 20% na solução A, nos clientes 5 estrelas e 30% na solução B junto
aos clientes 3 estrelas”, neste caso saberemos exatamente quanto de esforço ainda falta, a que
altura do caminho estamos e se chegaremos ao alvo ou não.
De nada adianta persuadir com frases do tipo “dobraremos de tamanho este ano”, quando todos
sabem que isso é conversa fiada. O objetivo deve desafiar, mas mostrar-se possível de ser rea-
lizado.
Objetivos impostos não funcionam. Quem o recebe sente-se oprimido e tudo o que fará será
buscar formas de se rebelar. Por outro lado, objetivos discutidos e ajustados com as partes envol-
vidas ganham em comprometimento e em eficácia.
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 5
Não estamos afirmando que objetivos devam ser urgentes, estressantes e apressados. Ao con-
trário, o representante deve perceber que o prazo se aproxima e que ele precisa movimentar-se
para que os resultados aconteçam.
inevitavelmente acontecerá!
Competência de Liderança 2
Feedback pode ser traduzido por retroalimentação. Nele, você avalia o desempenho dos representan-
tes, a partir dos resultados produzidos e em conjunto, define ações de reforço e melhoria. Em outras pa-
lavras, você alimenta o representante com informações do “seu ponto cego”, ou seja, daquelas atitudes e
comportamentos nem sempre percebidos por ele. Ou ainda, se percebidos, ele resiste em tomar medidas
corretivas.
1. Feedback é um presente
Se você pesquisar 99% dos representantes, sejam eles quais forem, obterá uma resposta dife-
rente: muitos vêem o feedback como uma bronca, uma descompostura, uma maneira de humi-
lhá-los.
A questão não é o feedback em si, mas a forma como ele é oferecido ao representante. Primei-
ro, que representante não é empregado - e mesmo que fosse, esta condição não justificaria um
método inadequado.
2. Auto-aceitação: dá-se quando o representante reconhece, por exemplo, que fala demais, ouve
de menos, que escorrega nos fechamentos etc.
114
~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
5. Implementação gradativa da mudança: exige muitas vezes mudança de hábitos. E hábitos são
mudados pela repetição continuada, para que possam se sedimentar e se consolidar.
Popularmente diz-se que é preciso “dormir com a mudança”, para se acostumar com ela e certi-
ficar-se de que ela é um benefício e não um martírio.
Você não pode subir nas tamancas de gerente comercial e sair por aí repreendendo representan-
tes, por melhores que sejam suas informações e intenções.
Muitos elogios podem ter efeito mais benéfico. Elogio deve ser sincero e dado instantaneamente.
Depois que a banda passou e outro dia raiou, a eficácia já não é mais a mesma. Também não se
pode elogiar um, com a intenção não declarada de constranger outro, pela comparação implíci-
ta.
Para oferecer feedback – seja ele positivo ou negativo – a um representante, peça-lhe permis-
são. Diga algo como: ”Estivemos juntos no Cliente Classe 5 Estrelas XYZ. Quero falar com você
sobre as técnicas de vendas que você utilizou na reunião. Podemos falar a respeito?” Espere a
resposta. Não se apresse, mesmo que haja silêncio. O representante acabará concordando. Na
hipótese dele alegar: “vamos falar disso outro dia, estou meio estressado ou atrasado hoje”, acei-
te. Mas marque novo dia e hora para o feedback. Não o deixe escapar. Diga: Tudo bem, então
espero você aqui em minha sala, na terça às 17 horas. Essa data e hora lhe são convenientes?
Óbvio, se o representante é “fujão”, e se costuma se utilizar de ardis para escapar, imponha uma
agenda. O feedback precisa ser dado e discutido.
Imagine que, após um ano da perda de um cliente classe 5 estrelas em face de algumas “derra-
pagens” de seu representante, você toca no assunto com ele. “Lembra-se do Manoel, proprietário
da Alfa, cuja conta perdemos há um ano? Lembra-se de que você disse...”
É evidente que o feedback perderá muito em impacto. Os fatos já estão mais frios, distantes e de
certa forma, algo esquecidos. O representante poderá pensar: “lá vem esse chato deste gestor
comercial desenterrando defunto.”
O feedback deve ser realizado o mais próximo possível do fato. Uma avaliação mensal com cada
representante é recomendada. Um momento para caminhar, viajar para fora do escritório, de
subir num helicóptero imaginário e contemplar toda a floresta.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
Todo representante sabe que um feedback pode conter elogios, mas também críticas – e todos
somos arredios a críticas. Queremos proteger nosso ego ferido, queremos evitar constrangimen-
tos ou nos sentirmos inferiorizados.
Por isso, alguma atitude bem humorada como, “até o Cliente 5 Estrelas Toninho (o mais chato de
todos os clientes) anda nos elogiando. Devem ser os efeitos do time dele, que parou de perder.”
Uma alternativa que funciona bem é você contar um caso real, semelhante ao acontecido com
você, reconhecer o erro que cometeu e explicar como fez para consertá-lo.
Quando o gestor comercial pede permissão, mostra respeito. Este gesto, por si só, revela que
você considera seu representante um ser humano. Procure sempre começar com algo positivo,
deixe sempre claro, seja pelas palavras ou linguagem de corpo, que sua confiança no represen-
tante continua inabalável. Depois, em vez de afirmações, faça perguntas que levem o represen-
tante a refletir sobre comportamentos inadequados e mostre-se sempre disposto a ajudá-lo.
Sua postura verbal e não verbal devem transmitir: estou do seu lado!
Descreva comportamentos atuais que você quer reforçar (elogio) ou redirecionar (crítica) para
melhorar os resultados.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
Competência de Liderança 3
Criar uma mentalidade coletiva (Os representantes devem cooperar para dentro e competir para fora).
Os representantes vêem em você alguém com quem eles têm afinidades, por exemplo no que
tange à conduta dos negócios e solidariedade com suas dificuldades.
Seus representantes não vão cooperar se perceberem que a distribuição do bolo é maior para
uns que para outros, ou ainda, que o gestor comercial está “levando vantagem”. Aqui funciona a
máxima romana: à mulher de César, não basta ser honesta, precisa parecer honesta também.
Seus representantes esperam que todos se esforcem para cumprir determinados objetivos, como
por exemplo, desovar determinado estoque ou ganhar em escala pela venda maciça de determi-
nado produto. Se seus representantes percebem que uns tocam o barco e outros remam contra
(ou simplesmente não remam), podemos dizer que “a vaca vai para o brejo.”
Quando os procedimentos e as regras de conduta são comuns a todos, exercitados por todos e
aceitos por todos, a coesão e a cumplicidade aumentam.
Seus representantes cooperarão entre si, quando se sentirem parte de uma comunidade, que
podem alegrar-se uns com os outros, que é divertido trabalhar junto. Isso se dá quando percebem
que os colegas não estão com pedras na mão, mas suas mãos estão estendidas para colaborar
e ajudar.
Competência de Liderança 4
Toda manhã, na África, uma gazela desperta. Ela sabe que deve superar o leão mais veloz ou será
morta. Toda manhã na África, um leão desperta. Ele sabe que deve correr mais rápido que a gazela mais
lenta, ou morrerá de fome. Não importa se você é um leão ou uma gazela. Quando o sol nascer é melhor
que você esteja correndo.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
2. A agressividade do mercado é cada vez maior assim como o grau de seletividade da cliente-
la.
3. Quando não estamos preparados com diferenciais competitivos, somos presas fáceis do mer-
cado, somos gazelas.
4. Um time medroso, inseguro, sem clareza de procedimentos e com um norte dúbio, sente a au-
sência do seu líder e tende a optar pela defensiva, pela rigidez, por esconder-se no convencional
e pela postura de vítima.
5. Mesmo na condição de leões, temos de lutar pela nossa fatia de mercado, que não nos é dada,
mas conquistada. E quando estaciono, pensando gozar das prerrogativas de rei da selva, volto
a ser gazela.
6. O sucesso é mais abundante para aqueles que têm a coragem de atacar, de transgredir o con-
vencional, de buscar o inusitado, as trilhas ainda não percorridas.
Exercício
Utilize-se do seguinte critério, para avaliar quais são suas reais capacidades mais ou menos
desenvolvidas:
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
Média Interpretação
Sua liderança corre perigo. Priorize potencializá-la imedia-
Até 3
tamente.
Sua liderança, segundo sua percepção, está em bom es-
tágio, ajudando o time de representantes a produzir mais e
4 ou 5
melhor. Parabéns! Como liderança é um processo, conti-
nue lapidando-a.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
Para que uma seleção seja efetuada com sucesso, o gestor comercial precisa ter clareza:
5. De que o representante escolhido “tem a cara da sua empresa”, ou seja, possui crenças, esti-
los, preferências, modos, ritmos que se harmonizam com a sua empresa. A cultura da empresa é
fator relevante na adaptabilidade do novo colega.
7. Tem inscrição no CORE, firma regular, impostos em dia e demais condições legais.
6. Levantamento de referências
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~ de Representantes Comerciais
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Modulo 5
7. Contratação
8. Treinamento e integração
Dados profissionais: empresas para as quais trabalhou, tempo e pessoa a quem se reportava.
Dados das atividades exercidas: regiões onde atuou, tipos de produtos e serviços que repre-
sentou, tipos de cliente e mercado com os quais tem familiaridade.
Principais dificuldades: lista de praças, clientes (tipo, ramo, porte), produtos e serviços com os
quais não obteve o sucesso esperado.
Referências: lista de 3 a 5 empresas com as quais trabalhou, com nome e telefone para conta-
to.
O Processo Seletivo
A maior parte dos gerentes comerciais fazem uma entrevista rápida e decidem pela contratação ou
não do profissional. Alguns cuidados são essenciais, pois sabemos que o representante é a imagem da
empresa perante o cliente. Algumas sugestões são:
1. Testes práticos
Veja esse exemplo: Sua política comercial dá prazo de 20 dias para compras acima de deter-
minado valor. Um cliente pechincheiro, tipo interrogação, promete que comprará no futuro uma
fortuna, e quer agora uma dilatação de prazo para 40 dias para um pequeno pedido. O que o
representante faria?
Uma simulação também pode ser eficaz. Faça o papel de comprador. Comece com um estilo
mais acessível, depois mude para um mais exigente. Faça uma segunda simulação e inverta os
papéis: agora você é o vendedor e o candidato o gerente comercial. Essas simulações oferecem
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
um rico material para análise e discussão do candidato. Você poderá representar papéis diversos,
avaliando o grau de naturalidade e flexibilidade do candidato, para ajuste às diversas situações.
2. Testes psicológicos
Muitos gestores economizam alguns miúdos e deixam de ter informações relevantes. Ter um qua-
dro completo do representante é essencial. Você pode contratar um escritório de psicologia ou
valer-se de testes por Internet. No site da Catho (www.catho.com.br), por exemplo, você encontra
uma série deles.
3. Dinâmicas de grupo
Dinâmicas de grupo para pessoal de vendas produzem resultados muito ricos. Elas permitem
tirar o candidato de uma condição postiça e caricatural, para que a espontaneidade do candidato
apareça.
Nossa sugestão é que você use um especialista para conduzir a dinâmica e você tenha em mãos
um formulário com as competências que pretende observar nos candidatos.
Normalmente uma dinâmica que não contenha respostas certas e que incentive o debate produz
melhores resultados.
Suponha uma dinâmica que peça ao candidato hierarquizar (ordenar) catástrofes iminentes tais
como: falta de determinados alimentos, greve de médicos, centrais elétricas inoperantes, greve
de todos os meios de transporte, proibição de manifestação pública.
O candidato é estimulado a expor seus argumentos e sua maneira de ver a vida. Emergem natu-
ralmente seus valores, sua forma de se relacionar em público e buscar pontos de convergência,
de tornar-se produtivo ou de aquietar-se e omitir-se.
Pode-se introduzir um jogo lúdico, uma atividade projetiva (colagem, onde o candidato usa re-
cortes de revista para expressar-se sobre determinado tema ou apresentar-se) ou ainda uma
vivência, onde podem ser avaliadas as interações.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
A entrevista
b) Seleção coletiva: você reúne vários candidatos e os entrevista juntos, podendo repetir a mes-
ma pergunta para todos ou ir variando as perguntas de acordo com o que previamente levantou
ao analisar os currículos
c) Entrevista coletiva: você coloca vários entrevistadores para sabatinar um candidato. Supo-
nha que você queira ouvir a opinião de sócios da firma ou de gerentes de outras áreas. Você pode
conduzir a entrevista e em determinado momento os entrevistadores também dirigem perguntas
ao candidato. A vantagem desse processo é a maior legitimação do candidato aprovado.
3.1 - Preparação: consiste em preparar a logística (sala, horário, privacidade, cafezinho), roteiro
com as perguntas, formulário com as competências a ser avaliadas, agenda dos próximos pas-
sos.
3.2 - Rapport: o “rapport” é realizado na abertura inicial da entrevista e busca concordância social
ou sintonia.
a) Apresentação pessoal, caso você ainda não tenha tido contato com o candidato. Neste mo-
mento, seja breve e evite discursos acalorados e impregnados de marketing pessoal (algo como
“aqui eu sou a majestade!”).
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
uma entrevista em que você busca um profissional de negócios, comece a falar de economia, de
mercado, de competição e... Entre no assunto.
Peça-lhe para fazer um histórico das empresas por onde passou, para falar das conquistas e das difi-
culdades.
Candidatos em regra evitam falar de suas limitações e preferem evidenciar suas glórias. Isso é natural,
pois o candidato está se vendendo como um profissional merecedor daquela vaga. A melhor estratégia
neste caso é adotar uma entrevista comportamental. Essa modalidade de entrevista é baseada em exem-
plos e acredita que certos padrões de comportamento tendem a repetir-se no futuro.
Por exemplo, se um representante se irritava com um determinado tipo de cliente no passado, é prová-
vel que repita esse comportamento no futuro.
Dê me um exemplo de quando um cliente que já tinha confirmado o pedido por telefone, resolve de-
sistir na hora de tirar o pedido. Como você se sente?
Depois, em outro momento da entrevista, faça a “contra-prova”: o que mais o irrita com clientes inde-
cisos? Ou ainda: suponha que você pegou 30 km de estrada, certo de que o cliente estaria fechando um
pedido com você e na agora h, ele titubeia, engasta e pede para você voltar depois, como fica sua adre-
nalina?
a) Quais são as principais virtudes que o candidato julga ter (se você tiver um bom processo se-
letivo, perceberá claramente qual é o nível de autoconhecimento do candidato)
b) Se o potencial representante fala com orgulho de seu trabalho (se há vibração genuína e se
seus olhos brilham).
Há certa tendência do candidato de se alongar nessa fase, por isso esteja preparado para conduzir a
entrevista e, sutilmente, dirigir a entrevista para outro ponto. Lembre-se de que é o entrevistador quem
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
está no controle.
Aproveite este momento também para estudar algum sinal de rigidez, pois, quando alguém acredita
demais em determinado ponto, tende a refutar tudo o que contrariar, deixando de ter, muitas vezes, uma
visão mais abrangente de determinado assunto.
Muitos candidatos se enroscam neste ponto; eles têm dificuldade de falar de seus limites. Muitos usam
subterfúgios (pretexto para evitar uma dificuldade), dizendo algo como “sou exigente”, pois sabem que
este “ponto fraco” pode ser visto também como virtude.
Uma saída razoável aqui é você apresentar uma série de itens e pedir para ele dar notas. Por exemplo:
negociação, prospecção, vinculação a clubes cívicos, fechamento, superação de objeções, organização
pessoal, gestão de tempo, produtividade, gostar de viajar etc. As notas mais baixas indicarão os prováveis
pontos de melhoria. Suponhamos que ele deu 10 para a maioria dos quesitos, 9 para organização pessoal
e 8 para gestão do tempo. Embora 8 e 9 sejam notas altas, ele reconhece que são duas áreas onde pre-
cisa melhorar e se você for pesquisar a fundo, talvez a nota real seja inferior a 5!
Aqui você avalia em que precisará investir ou se essas limitações podem ser superadas ou não, podem
ou não interferir de maneira mais decisiva no desempenho da atividade de representação.
A expectativa é de respostas sobre estilo de vida, relacionamento com família, filhos e parentes, seus
gostos, amigos, viagens, interesses, desenvolvimento pessoal, experiências enriquecedoras, experiências
frustrantes, planos sobre o futuro etc.
Evidencia-se, neste ponto, a cautela do gerente comercial em não invadir a privacidade do candidato.
Por isso mesmo, o gerente comercial deve deixar o candidato à vontade para falar sobre o que desejar e,
com tato e sutileza, ir explorando temas que possam influir no desempenho da representação.
A vida pessoal e familiar do candidato influi decisivamente na vida do profissional, e é agravada ain-
da mais pela natureza do trabalho normalmente externo do representante. Uma boa base familiar dá a
tranqüilidade, o apoio e a compreensão de que o representante precisa para se concentrar no trabalho e
vencer as adversidades.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
Dê a palavra ao candidato
Esse é o momento do candidato tirar as dúvidas que ainda lhe restaram. Se você for um entrevistador
inexperiente, é provável que no começo da entrevista o candidato já tenha invertido a ordem das coisas e
já lhe fez uma saraivada de perguntas.
Mas, agora que você está preparado, já sabe: você está no comando. Uma boa tática, na abertura da
entrevista, é dizer o seguinte: “Nossa entrevista durará uma hora e terá duas etapas. Na primeira, quero
conhecê-lo um pouco melhor, e na segunda, é sua vez de tirar dúvidas que possam ter ficado pelo meio do
caminho. Tudo bem para você?” Espere que ele concorde e então comece a entrevista (abertura e depois
rapport).
Outro alerta importante é não prometer nada ao candidato, não lhe dar privilégios nem tratamento di-
ferenciado.
Recomenda-se alguma proximidade para que o candidato sinta-se confortável para revelar-se. Por
outro lado, se você se mostrar permissivo demais, o candidato se esforçará para inverter os papéis e se
colocar como entrevistador.
Agradeça o candidato, reitere a agenda das próximas fases se houver, tire alguma dúvida ainda res-
tante e lembre-se de completar suas anotações sobre os candidatos. Quando se entrevista vários deles,
é comum o entrevistador misturar determinadas características, o que se elimina com anotações apropria-
das.
1. Fale o mínimo possível. Selecionar é, antes de tudo, ouvir, refletir. Assim, ouça muito. Ao falar,
seja conciso, preciso. Antes da entrevista prepare um conjunto de perguntas e um roteiro.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
compreender o ponto de vista dele. Ao longo da vida, nossos preconceitos foram internalizados
e muitas vezes são inconscientes. Se você estiver alerta de que eles podem se manifestar, pode
percebê-los presentes e então afastá-los. Uma alternativa que ajuda bastante é ouvir a mensa-
gem completa e deixar para concluir depois.
5. Faça uma pergunta por vez. O controle da ansiedade é fundamental. Planeje a sua entrevista,
anotando os pontos que deseja esclarecer. Vá marcando os tópicos percorridos e anotando as
respostas significativas. Trate de um assunto por vez: não deixe o candidato conduzir a entre-
vista. Se você facilitar, não tenha dúvida, o comando será dele. Se isto acontecer, você deve in-
terpretar, somando este dado ao contexto. Poderá revelar, por exemplo, alguém dominador, sem
limites e ansioso. Prepare-se não apenas técnica, mas, também, psicologicamente para o evento.
Prepare-se para, muitas vezes, ser entrevistado, mas dê o limite ou reverta o curso, retomando o
roteiro ou o assunto em pauta.
6. Comece com perguntas abertas, depois afunile. Não assuste o candidato, nem o retraia
mais do que já se encontra. Há exceções, obviamente. Mas, em regra, os candidatos vão-se
acalmando durante a entrevista, à medida que percebem que você não é nenhum “bicho-papão”.
Faça perguntas abrangentes como: “Qual sua experiência profissional mais significativa?”. A par-
tir da resposta, vá dirigindo ao ponto de maior interesse para a posição que você está trabalhan-
do, como, por exemplo:
7. Atente para os momentos de silêncio, de vazio, de lacunas. O gestor comercial deve agir
como facilitador, estimulando formas de explorar o assunto que gerou o silêncio. Cabe a você
interpretá-lo: houve resistência, omissão, mentira, constrangimento? Qual é o bloqueio?
Se, às vezes, temos a impressão de que o candidato está “engasgado”, o máximo que podemos
oferecer é um pouco de paciência, não tendo uma postura hostil. Podemos ajudá-lo, após algum
tempo, caso persista o silêncio.
9. Aprenda a fazer leitura corporal. A postura corporal, os gestos, o olhar transmitem informa-
ções ricas, genuínas e mais precisas que as palavras. Aprenda a ver sinais de ansiedade, de
falsidade, de engajamento, de vitalidade, através da leitura corporal. Ela é indispensável para um
bom selecionador.
10. Quem fala é o candidato. Você deve ter sempre em mente que, no papel de entrevistador,
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
você comanda o processo seletivo. Na entrevista, você deve liderar. E isto significa ficar calado.
Você deve fazer a abertura e, a seguir, ouvir atentamente, introduzindo perguntas rápidas, man-
tendo a entrevista no rumo. Como um bom árbitro de futebol, quanto menos aparecer, melhor
será sua performance.
Tenho um velho conhecido que é vice-presidente de Recursos Humanos de um dos maiores bancos do
país. Ele é uma fera, um craque.
Mas, em entrevistas, derrapa como um iniciante. Ele fica tão preocupado em falar maravilhas do banco,
do futuro, das perspectivas, que se esquece do óbvio: escutar o candidato, ver se ele serve para o cargo.
Como uma pessoa ocupada, o que é comum num cargo deste nível, ele acaba matando a entrevista e,
nos últimos dez minutos, deixa o candidato falar e, mesmo assim, o interrompe várias vezes.
Conclusão: uma entrevista ruim, em que o entrevistado vê repetidas informações que na maioria já
possuía, encanta-se com alguém tão entusiasmado, mas não faz o principal: mostrar suas virtudes e defi-
ciências para que fosse avaliada sua adequação.
Chamo isso de “a armadilha do pavão”, comum nas pessoas com uma imagem tão positiva de si mes-
mas, que acabam se esquecendo de dedicar tempo para entender as outras.
Atenção concentrada: ater-se profundamente ao que está sendo exposto pelo candidato. Boa
parte dos entrevistadores divaga, muitas vezes, quando o candidato revela pontos importantes.
Mobilidade: trata-se de saber explorar pontos não previstos ou de mudar o curso da entrevista,
se for percebido que haverá ganhos em eficácia.
Disciplina: esta qualidade tão fundamental em todo o ser humano é especialmente requerida do
entrevistador. Podemos destacar:
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
Atuação baseada em valores: um bom entrevistador é ético e sua postura é profissional. Assim,
valores como a integridade, o respeito e a humildade são essenciais para o desempenho eficaz
desse papel.
Empatia: capacidade de ver pelo ponto de vista do outro. Assim, um entrevistador não-empático,
contemplado nos seus próprios referenciais, não obterá bons resultados na entrevista.
Fala demais.
É dono da verdade.
Não respeita o candidato, vez que não o percebe na sua integralidade ou, ainda, imerso nos seus
próprios problemas, está de corpo presente e de alma ausente.
Não sabe perguntar, às vezes por incompetência, mas na maior parte das vezes porque imagina
possuir todas as respostas.
Não dá a devida importância ao processo seletivo. Pensa algo como: “Se não der certo, troca-
mos.”
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
1. A remuneração variável cria uma mentalidade de resultados. Comissões, prêmios e bônus são
alguns exemplos. Enquanto empregados focam o trabalho em si (se houver venda ou não, o sa-
lário é devido), um representante autônomo sabe que, se não vender, nada tem a receber.
2. A remuneração variável transforma custo fixo em custo auto-financiado. Neste sentido, a co-
missão ou outro tipo de pagamento só é devido se houver uma contrapartida de faturamento.
4. Remuneração adequada atrai bons profissionais. Com remuneração baixa o representante vai
embora na primeira oportunidade e ainda conta seus segredos para o concorrente.
8. Vendas do tipo “tirar pedido” normalmente exigem vendedores pouco qualificados para um
trabalho massivo e a remuneração tende a ser menos agressiva.
10. Os sistemas de remuneração tornam-se mais complexos, quando combinados com outros
serviços como cobrança, cadastro, demonstração, pós-venda, reunião com clientes etc.
11. A remuneração variável permite adequar os desembolsos aos ciclos econômicos. Num perío-
do econômico menos favorável, ou recessivo, não é preciso promover demissões e criar um clima
de terror na empresa.
130
~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
Uma primeira análise para se determinar o nível de recompensa é avaliar qual é a receptividade da
solução (nível de esforço exigido do representante) e o grau de lucratividade (nível de atratividade da
solução).
Para se obter o comprometimento dos representantes, podemos avaliar essa matriz da seguinte for-
ma:
Marginalidade: representantes que pouco contribuem, mas também pouco recebem. Vão tocan-
do até que uma nova oportunidade apareça ou até a aposentadoria chegar.
131
~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
Exercício
Como base na principal solução de sua empresa, marque a alternativa que melhor representa o
fator analisado:
Interpretação:
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
Pedro percebeu, entretanto, que poderia combinar faturamento com lucratividade e tornar sua
política de retribuição mais atrativa.
Para cada representante, Pedro distribuiu uma tabela de preços e demais condições de paga-
mento, com o grau de lucratividade de cada solução, segundo as respectivas condições de pa-
gamento. À medida que a venda propiciasse maior lucratividade, a comissão do representante
aumentava. A idéia de Pedro era a de que pouco adiantava vender muito, com lucratividade
baixa. Assim, Pedro, em conjunto com sua equipe comercial, negociou com os representantes e
compôs a seguinte tabela:
Com esta ação, Pedro fortalecia a prática de vendas com lucro, evitando assim os conhecidos “Repre-
sentantes Dá-Dá-Dá”: Dá desconto, Dá prazo, Dá brinde.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
Estratégicas como planejar a conquista de uma conta ou operacionais, ou como tirar um pedi-
do.
Assume riscos
Soluciona problemas
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
É um conquistador habitual
Grande autoconfiança
Impulso provocado pelo ego, uma forte necessidade pessoal de fechar a venda
(*) Autores citados por Philip Kotler, em Administração de Marketing, 10ª edição, Prentice Hall, Rio de Janeiro: 2002.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
Para avaliar competências, defina o grau mínimo necessário para que o representante realize seu
trabalho com qualidade superior. Vamos ver o seguinte exemplo, feito pelo gestor comercial Pedro, da
Distribuidora Confecções Tend Tudo:
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
Pedro, gestor comercial e sócio da Tend Tudo, preparou para uma reunião de feedback com cada um
dos representantes, os seguintes dados:
Notas do autor:
2. Todo feedback sobre competências deve começar com o feedback de resultados e, a partir
dele, avaliar as variáveis de processo que estimulam ou restringem o desempenho de resulta-
dos.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
Cabe ao representante conhecer a história e a filosofia da empresa que representará, bem como
as forças que atuam no mercado onde colocará os produtos e serviços.
Essa é a essência do trabalho do vendedor. Tudo começa com o conhecimento das característi-
cas, aplicabilidades, vantagens e limites do produto ou serviço.
4. Processo de vendas:
5. Gestão de tempo:
Saber se estruturar enquanto pessoa e enquanto profissional, com vistas à sua produtividade.
Desenvolva consciências, aumente repertórios sobre como ver o mundo, ajude seus representan-
tes a pautarem suas vidas por princípios, e você os tornará homens.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
1. Todo gestor comercial é um treinador (coach), um profissional que tem como uma das metas
prioritárias desenvolver representantes para a excelência.
5. Com base neste plano de treinamento individualizado, o gerente comercial verifica quais são
as ações de dependem dele mesmo – o gestor, quais dependem do representante e se, eventu-
almente, é necessário contar com ajuda externa especializada. O representante pode, por exem-
plo, visitar a fábrica de um fornecedor, para conhecer melhor o processo e poder melhor orientar
o cliente a respeito.
6. Reuniões regulares com representantes são também reuniões de treinamento e deve ter espa-
ço específico para um treinamento regular sobre alguma técnica, demonstração de produto, ou
mesmo para troca de informações.
7. Convenções de vendas também são recomendadas, ocasião em que devem ser reforçados
pontos da política da empresa e para treinar pontos mais vulneráveis do time.
8. Recomenda-se uma reunião mensal individual com cada representante, baseada sempre nos
resultados do trabalho do representante e tendo como suporte as avaliações de competências.
10. Sempre funciona bem um evento, inserindo-se opcionalmente uma palestra, reunindo-se clien-
tes para um café da manhã ou coquetel. É um momento nobre de confraternização, fidelização,
troca de opiniões e recomendações e lançamento de produtos ou de algum pacote promocional.
11. Um dos papéis mais nobres como “coach” do gestor comercial é formar e desenvolver o repre-
sentante, mas fundamentalmente, o homem, o ser humano, um ser consciente e capaz de possuir
visão crítica e ampla dos contextos sociais, políticos, econômicos, internacionais, tecnológicos e
institucionais.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
1. Educar é dialogar.
2. Dialogar é libertar.
7. Ser crítico não é apontar, mas construir alternativas que respondam a algo que não funciona
como se deseja.
8. O gestor comercial, como educador, deve dialogar sobre a vida, o trabalho e o contexto, como
um exercício de liberdade, de exploração de novas possibilidades.
9. Educar é um ato coletivo, é uma troca, resultante da disposição das interações abertas e fran-
cas sobre carências, dificuldades, descobertas e sonhos.
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~ de Representantes Comerciais
Gestao ´
Modulo 5
Duas categorias motivacionais distintas estão à disposição do líder coach, do líder treinador, do gestor
comercial:
Essa é permanente e duradoura. Uma vez instalada no coração de cada um dos seus represen-
tantes, pode exigir algum reforço adicional, mas o trabalho principal já terá sido feito.
Atitudes nascem de crenças. Seus representantes que possuam o espírito de serviço, o prazer
de fazer negócios e de ajudar seus clientes a crescer e a progredir, estarão estimulados a fazer
um trabalho de qualidade.
Apenas quando se sentem com baixa retribuição, pouco reconhecidos pelos seus esforços, de-
monstram curtos períodos de desânimo, mas logo voltam à produção máxima.
Pode até comprar uma quantidade de movimentos, por hora ou por dia.
Mas não pode comprar entusiasmo, não pode comprar motivação, não pode comprar corações,
mentes e almas.
A motivação é cíclica. Todos estamos em algum dia mais eufóricos e entusiastas; em outro mais
frustrados ou enfraquecidos. Isso é natural em todo ser humano.
Assim como é natural precisarmos de algum reforço positivo. As pessoas precisam ser lembradas
a todo instante de que são importantes, são úteis e necessárias.
O maior desejo do ser humano é ser entendido e apreciado. Assim, todo líder, a todo momento,
deve oferecer reforços nutrientes aos egos dos representantes. Algo como: “o cliente tal gosta
mesmo de seu atendimento, se desmanchou todo em elogios para você”. Ou então: “O cliente
João disse que você é The Flash, o homem mais rápido de nossa empresa. Contou-me que pe-
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gou o telefone para pedir uma previsão de entrega, quando ouviu o barulho do nosso caminhão
estacionando no depósito dele.”
Um famoso comercial dizia: “Há coisas que o dinheiro não compra. Para outras existe Mastercard.”
Da mesma forma, há incentivos temporários que o dinheiro pode pagar. Motivação, em nível mais pro-
fundo, cabe ao gestor comercial conquistar.
Vejamos alguns reforços muito úteis para apoiar seus esforços motivacionais:
1. A prática mais comum é estabelecer campanhas com prêmios. A sugestão é de que as campa-
nhas não sejam repetitivas, pois perdem eficácia.
2. Campanhas precisam de embalagem, de glamour. Por isso, valha-se de sua agência de pro-
paganda para criar algo atrativo.
3. Prêmios precisam ser validados segundo o tipo de representantes com que você conta. Em
regra, mais jovens são mais vulneráveis a apegos de ego, como jantares e viagens. Mais velhos
ou mais amadurecidos preferem dinheiro para gastar do jeito que lhes aprouver.
4. Bônus também funcionam bem porque reforçam esta mentalidade: “esforce-se mais e ganhe
mais. Dê um pouco a mais de si, e tenha uma mesa mais farta no Natal”.
5. Comissões combinadas com prêmios também funcionam quando você quer desovar algum
estoque ou vender mais de determinado produto, combinação deles ou família. Neste caso, as
comissões podem ser majoradas um pouco, ou então o prêmio pode ser mais agressivo. Toda
campanha tem prazo certo e, em regra, não se recomenda a prorrogação
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Representantes, em geral, têm fortes necessidades de ego e estão sempre carentes de aprova-
ção.
Seu trabalho é árduo, normalmente exigindo muitas horas de trabalho, tratando com todo tipo de
gente, desde a mais fina flor da educação até a grosseria encarnada num troglodita que também
se julga um ser humano. Representantes ficam muitas horas longe de casa, a maioria viaja mui-
to.
Todo tipo de elogio é bem-vindo. Toda demonstração de afetividade é, mesmo para os mais re-
servados, uma benção!
Alternativas como criar o Clube dos Representantes de Ouro. Ou o representante que obteve o
maior faturamento fará um depoimento na próxima convenção.
Convenções, reuniões, cafés da manhã, almoços, encontros com a família, presente para os
filhos ou qualquer demonstração de carinho é sempre uma dádiva motivacional.
Uma ação simples e de alto impacto é um telefonema ou um cartão para o familiar do represen-
tante que aniversaria. Mas tem de ser no dia. Não vale na véspera, nem do dia subseqüente.
Ligar para o representante, cantar-lhe parabéns, mesmo que ao telefone, e depois enviar-lhe uma
lembrança, paga altos dividendos.
“Somos todos anjos de uma asa só e precisamos nos segurar um nos outros, para que possamos
voar.”
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RESUMO
1. O maior desafio de um gestor comercial não é ter noções da parte legal que rege os represen-
tantes e muito menos pensar estrategicamente. Seu maior desafio é liderar os representantes
para a excelência. E tudo começa com uma demonstração inequívoca de que o gestor tem uma
confiança suprema nas capacidades do representante.
Vitalizar sua empresa, vitalizando suas soluções, seus clientes, seus fornecedores e profissio-
nalizando seus representantes.
Acordos, alianças e parcerias são essenciais para obter diferenciais competitivos e dar melho-
res condições aos representantes para vender.
O gestor comercial não deve ser a “pedra no sapato” do representante, mas aquele que asse-
gura uma infra-estrutura capaz de fazer os negócios fluírem com rapidez e precisão.
O gestor comercial deve se dedicar de corpo e alma para selecionar bem os representantes.
A retribuição para os representantes deve ser generosa, sem, por um lado, comprometer a ren-
tabilidade da empresa e por outro, jogar os bons representantes nos braços da concorrência.
Treine seus representantes, se puder, todos os dias e todas as horas; todos os contatos são
momentos ricos de treinamento.
Vá ao campo e olhe seus clientes nos olhos. Tenha um plano de visitas a clientes.
3. Liderar representantes é:
Dizer claramente onde você esta, onde quer chegar e o que fazer para chegar lá.
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A autopercepção.
A auto-aceitação.
Autoconsciência.
6. Para recrutar representantes, fontes não onerosas se mostram mais eficientes. Dentre elas
temos as indicações de colegas, de outros representantes. Uma fonte disponível e sem custo
são os sites de emprego do Internet (dentre eles o da Catho – www.catho.com.br), que são muito
eficazes.
7. Para iniciarmos um processo seletivo, temos de ter claro em que região pretendemos ter o
novo representante, quais são as características desta região, perfil dos clientes, nível de con-
corrência. Então, teremos de definir o perfil do representante que desejamos, quais as fontes de
recrutamento que vamos utilizar, como faremos a triagem dos candidatos, como analisaremos
os currículos, como os testaremos (provas práticas, dinâmicas, testes psicológicos etc). É funda-
mental também fazermos uma entrevista com um roteiro e buscarmos referências em empresas
onde o candidato a representante trabalhou antes. Recomenda-se um treinamento de integração
e adaptação e que as primeiras visitas sejam feitas com o gestor comercial ou representante mais
experiente.
8. A entrevista deve seguir um ritual. Isso é muito importante, para que o gestor conheça bem o
representante, pois não se está contratando apenas um profissional, mas um ser humano e al-
guém que, a distância, falará em nome da empresa. Dentre as fases da entrevista, temos:
Preparação.
Abertura e rapport.
Realizações do candidato.
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Dúvidas do candidato.
Próximas fases.
10. Uma das vantagens da remuneração variável é poder combinar faturamento com lucrativida-
de. De pouco ainda vender altos volumes, empregar capital maciço e ter baixo retorno. Uma tabe-
la de remuneração que conjugue volume de faturamento com lucratividade cria uma mentalidade
empresarial em seus representantes.
a) Competitividade do mercado.
A remuneração variável se adapta melhor aos ciclos econômicos, evitando demissões em mas-
sa e exigindo maior esforço na alta.
13. A gestão por competências é composta por três componentes: saber (conhecimento), saber
como fazer (habilidades) e querer fazer (atitudes).
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16. Dentre outras classificações, Hamilton Bueno, autor de Como Vender, pela Catho, definiu dez
competências vitais em vendas para resultados:
Ser entusiasta.
17. Dentre as Atitudes de Ouro, o autor de Como Vender considerou os 3 Ds e os 4 Fs: desejo,
determinação, disciplina, foco, flexibilidade, rapidez (fastness), parceria (friendship).
18. Cabe ao gestor comercial, na qualidade de coach (líder educador) do time, fazer a análise das
competências de cada representante, distinguindo.
que eu tenho.
que eu preciso.
Qual é o meu plano de melhorias (o que cabe ao representante fazer, ao gestor fazer e a outro
setor da empresa fazer, se for o caso).
19. Para ser um líder educador (coach) eficaz, o autor lembra algumas lições de Paulo Freire:
Educação é diálogo.
Dialogar é libertar.
A educação é mais eficaz se partir do modelo de mundo do treinando (trazer dados da sua rea-
lidade para repensar “como fazer”).
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Educar é aumentar o poder de crítica, não para apontar (erros), mas para buscar alternativas
de construção. Educar é trocar. Educar tem três passos:
a) pensar.
b) emocionar.
c) Fazer.
20. A motivação que realmente funciona chama-se motivação por atitude. Ela nasce de uma cren-
ça profunda de que aquele trabalho é valoroso, significativo e faz a diferença.
21. A motivação por atitude é um desafio para o gestor, pois aí é testada toda sua liderança. O
comprometimento nasce da identificação do representante com o trabalho, do quando ele se sen-
te útil e necessário fazendo aquilo. Esse é um trabalho de conquista do gestor comercial, porque
nenhum dinheiro é capaz de comprar comprometimento.
22. Há fatores externos e temporários de recompensa que ajudam a reforçar a motivação (que é
interna à pessoa). Dentre esses fatores se inserem jantares, buttons, troféus, medalhas, relógios,
canetas, livros, viagens, prêmios e bônus.
23. Têm mais eficácia os fatores de reconhecimento que estão ligados a ego. Eles mostram o
lado humano do gestor comercial e da empresa. Trata-se de cumprimentar no aniversário o re-
presentante, filhos e esposa, de gratificar por uma atitude de encantamento ao cliente, de surpre-
ender o representante com um café da manhã para sua família.
24. Têm também eficácia as ações que reafirmam para o representante seu senso de pertencer,
ou seja, que ele faz parte de uma empresa, de uma família, de uma comunidade.
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Gestao REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
GRAZZOTIN, G. “A arte do varejo: o pulo do gato está na compra”. Aldeia do Sul Editora
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EDUCAÇÃO EXECUTIVA ONLINE
Etiqueta Empresarial
Recursos Humanos
Planejamento e Gestão de Carreira
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