La nueva ruta:

alianzas
sociales estratégicas
por James Austin, Gustavo Herrero y Ezequiel Reficco

Diciembre 2004
Reimpresión r0412l-e
La filantropía tradicional que practica su empresa
es algo bueno. Pero tal vez esté desperdiciando
la posibilidad de generar un verdadero valor
estratégico, tanto social como financiero, a partir
de sus relaciones con la sociedad civil.
La nueva ruta:
alianzas sociales
estratégicas
Por James Austin, Gustavo Herrero y Ezequiel Reficco
E
s muy probable que su empresa ya tenga algún
tipo de relación “socialmente responsable” con
organizaciones de la sociedad civil. Y también
es probable que su empresa asuma el rol del donante
benevolente en esa relación. Es decir, algunas organiza-
ciones sociales solicitan contribuciones para una buena
causa, y su empresa le dona fondos obteniendo por esa
generosidad la buena voluntad de la comunidad.
Este tipo de relaión fue blanco de críticas por parte
del economista Milton Friedman, quien sostiene que la
empresa no es el lugar para comprometerse con la co-
munidad, y que si un ejecutivo tiene impulsos caritati-
vos o sociales debe canalizarlos por fuera, por ejemplo,
con donaciones personales.
Para esa óptica, las relaciones con las organizaciones
de la sociedad civil (OSC) no tienen relevancia estra-
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tégica ni están conectadas al negocio principal de una
empresa con fines de lucro. Proponemos una visión al-
ternativa: si su empresa realmente busca mantenerse
competitiva en el largo plazo, ha llegado el momento de
reevaluar su relación con las OSC. Porque si usted sigue
actuando bajo el prisma tradicional, es muy probable
que esté desperdiciando un activo de gran potencial
para su organización.
Lo cierto es que el mundo corporativo está experi-
mentando una profunda transformación en la manera
de hacer negocios. La máxima que durante décadas ha
reinado sin contrapesos en la mentalidad corporativa –
”crear valor para los accionistas”- está siendo sustituida
por una concepción más amplia de la función primor-
dial de las empresas. La nueva máxima es “crear valor
para todas las partes interesadas”, es decir incorpora a
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La n u eva r u ta : a l i an z a s s o c i a l e s e s t rat é g i ca s
todo el entorno social en el cual opera una empresa.
Este cambio ha llevado a que varias empresas se replan-
teen el rol que la variable social ocupa en la estrategia
competitiva de sus negocios. Es decir, empresas líderes
en el mundo y en América Latina están descubriendo
el enorme potencial que se genera cuando la estrategia
corporativa incorpora como un elemento central la va-
riable social, y considera a las alianzas intersectoriales
como una herramienta clave para ejecutarla.
Considere, por ejemplo, el caso de la línea de produc-
tos Ekos de la empresa de cosméticos brasileña Natura.
Esta innovadora línea se compone de productos elabo-
rados sobre la base de plantas y aceites vegetales que
sólo habían sido utilizados por pequeñas comunidades
y grupos nativos diseminados a lo largo de Brasil, tales
como los ribeirinhos, sertanejos y caboclos. En lugar de
limitarse a adquirir esos insumos, la empresa decidió
asociarse con esas comunidades y compartir con ellas las
ganancias derivadas de su explotación sustentable. Con
la línea Ekos la empresa aspira a transformar la causa de
la biodiversidad brasileña en un “objeto tangible, que se
convierta en una fuente de riqueza económica y social”,
en palabras de Pedro Passos, co-presidente de Natura.
Es decir, la esencia de Ekos reside en alinear una causa
social con la estrategia competitiva de la empresa.
Ejemplos como este son cada vez más comunes en
la región. En este artículo, que se basa en una extensa
investigación realizada en todo el hemisferio (vea el
recuadro “Una investigación hemisférica”), explicare-
mos en qué consiste este cambio de mirada y cómo su
empresa puede aprovechar mejor sus actuales o poten-
ciales relaciones con las OSC. Para ello debe seleccionar
sus socios en forma estratégica y gestionar las alianzas
de manera eficaz para, en último término, generar un
verdadero valor para ambas partes y la comunidad.
Un portafolio de alianzas
Nuestro estudio de docenas de casos latinoamericanos
de colaboración entre empresas y organizaciones de la
James Austin es titular de la cátedra Snider Professorship of
Business Administration en Harvard Business School (HBS),
en Boston, y es co-fundador del Social Enterprise Knowledge
Network (SKN). Gustavo Herrero es el director del Centro de
Investigación de HBS para América Latina, con sede en Bue-
nos Aires. Ezequiel Reficco es investigador senior de Social
Enterprise Initiative de HBS. Austin y Reficco son co-autores,
junto a otros investigadores de SKB de Social Partnering in
Latin America (Harvard University Press, 2004).
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sociedad civil muestra que esas relaciones se mueven en
un continuo, formado por tres etapas: la filantrópica, la
transaccional y la integrativa. A medida que se avanza
en este continuo, el vínculo entre la empresa y la OSC
se intensifica, se hace más complejo, y adquiere mayor
valor estratégico (vea la tabla “El continuo de la colabo-
ración intersectorial”).
La relación filantrópica, que cuenta con una larga
tradición en América Latina, es de naturaleza asisten-
cial, centrada en la caridad y las buenas intenciones y,
por cierto, no siempre exenta de cierto paternalismo.
La filantropía bien puede ser un útil punto de partida
hacia relaciones que busquen extraer mayor valor para
ambas partes. En la relación transaccional el flujo de
valor tiende a ir en ambas direcciones, es decir, cada
uno de los socios asume tanto un papel de dar como de
recibir en torno a un proyecto específico. Por último, un
número reducido pero creciente de alianzas entre em-
presas y OSC evoluciona hacia una relación integrativa,
en la cual ambas partes trabajan en forma integrada,
y las fronteras organizacionales se hacen más porosas.
En ocasiones estas alianzas se estructuran alrededor
de la producción conjunta de un bien o un servicio, en
el cual cada socio pone en juego sus activos más im-
portantes, que son combinados en forma original para
crear un valor, tanto social como corporativo, que antes
no existía.
Este continuo de colaboración no debe interpretarse
desde una óptica normativa que sugiera abandonar la
filantropía. Si bien es importante examinar las relacio-
nes intersectoriales con racionalidad estratégica, tam-
bién es cierto que todos y cada uno de esos vínculos
pueden desempeñar un rol legítimo y valioso. Lo más
apropiado sería estructurar el abanico de vinculaciones
dentro de un portafolio de alianzas intersectoriales que
sea coherente con lo que su empresa quiere obtener de
cada relación.
Como estas etapas no son rígidas ni excluyentes, las
empresas y OSC avanzan por este camino a medida que
descubren las ventajas que encierra el trabajo intersec-
torial. La experiencia del periódico argentino La Nación
es un ejemplo de ello.
En 1996 La Nación estableció un vínculo con Red Soli-
daria, una organización dedicada a poner en contacto a
individuos necesitados con personas que estén dispues-
tas a ayudar a éstos. La relación comenzó como filantró-
pica, con esporádicas donaciones de espacio por parte
del periódico, según la disponibilidad del momento, en
respuesta a pedidos de la OSC por difundir una instan-
cia de necesidad solidaria. Pero dos hechos modificaron

las bases de esta relación. Por un lado, a partir del gran
interés que generaron entre sus lectores los primeros
casos publicados y por su impacto en la comunidad,
La Nación descubrió que su vínculo con red Solidaria
encerraba un alto valor potencial. Por el otro, la OSC
descubrió que para recibir más, tendría que dar más a su
socio. A partir de allí, Red Solidaria se convirtió en una
fuente confiable de historias interesantes y genuinas
para el periódico. Los socios entraron a la etapa transac-
cional cuando esas historias se convirtieron en insumos
para varios productos informativos: las “noticias solida-
rias”, la “sección solidaria”, la columna “dar una mano”, y
una sección específica en la revista de los domingos.
Con el tiempo, la interacción entre los socios fue cre-
ciendo en intensidad, respeto y confianza. Finalmente,
las dos organizaciones decidieron lanzar un producto
conjunto, los “clasificados solidarios”, en el que ambas
pusieron en juego sus marcas. En este proyecto personal
de ambas organizaciones interactuaba en forma coti-
diana, poniendo en juego sus competencias centrales.
El trabajo conjunto en torno al proyecto alcanzó una
intensidad tal que generó una identidad común entre
los socios, y la magnitud de los recursos involucrados
creció de forma sustancial. Desde un marco transaccio-
nal, en el que ambas entidades intercambiaban recur-
Una investigación hemisférica
Este artículo se basa en el trabajo realizado por la red SEKN (Social
Enterprise Knowledge Network, o Red de Conocimiento sobre Em-
prendimientos Sociales). La SEKN surgió en 2001 para hacer posi-
ble el trabajo conjunto de Harvard Business School (HBS) y varias
escuelas de negocios y programas de postgrado líderes en América
Latina, con el apoyo de la Fundación AVINA. En sus dos primeros
años, las instituciones latinoamericanas representadas en la red
fueron la Universidad San Andrés (Argentina), la Universidade de
São Paulo (Brasil), el INCAE (América Central), la Universidad de
los Andes (Colombia), la Pontificia Universidad Católica de Chile
(Chile), y el EGADE (México). En 2003 la red adquirió una dimen-
sión iberoamericana, con la incorporación del ESADE (España), la
Fundação Getulio Vargas (Brasil), la Universidad del Pacífico (Perú)
y el IESA (Venezuela).
La misión de la Red es expandir las fronteras del conocimiento y
la práctica de los emprendimientos sociales, a través de la colabo-
ración en investigación, el aprendizaje compartido, la enseñanza
basada en el estudio de casos y el fortalecimiento de las capaci-
dades de las instituciones académicas de gestión para servir a sus
comunidades.
En su primer ciclo de investigación, el trabajo de la red se con-
centró en el estudio de alianzas entre empresa y organizaciones
de la sociedad civil (OSC). Para conocer más sobre esta red y sus
publicaciones, vea www.sekn.org.
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La nueva ruta: alianzas so ciales estratégicas
sos, pasaron a una relación integrativa, en el cual las dos
se centraron en la creación conjunta de valor mediante
la combinación de sus activos más preciados.
También es interesante observar que las alianzas so-
ciales estratégicas suelen ser más estables que aquellas
basadas en la filantropía tradicional. No es un secreto
que las donaciones son lo primero que se recorta en
tiempos difíciles. Las alianzas estratégicas, en cambio,
tienden a ser más estables porque generan valor agre-
gado para los participantes (para una lista amplia de
los beneficios que obtiene cada parte, vea el recuadro
“Beneficios para todos”).
Tome, por ejemplo, el caso de la empresa vial argen-
tina Autopistas del Sol (Ausol). En 1994 se enfrentó a
una delicada situación: los terrenos por los cuales iba la
traza de la autopista, cuya construcción se le había dado
en concesión, fueron tomados por personas de bajos
recursos. El primer instinto de Ausol fue hacer valer sus
derechos legales por vía de la confrontación y el uso
de la fuerza pública. Pero en lugar de ello, la empresa
constituyó una alianza con una serie de comunidades
de base, coordinadas por el líder social Alberto Croce.
Al comienzo, la alianza tenía objetivos pragmáticos y de
corto plazo: lograr que la empresa trabajase junto a la
comunidad para mejorar la infraestructura en las zonas
que atravesaba la autopista. Una vez alcanzados
esos objetivos, la alianza continuó y en 1999 Ausol
brindó un fuerte apoyo a Croce en la creación de
la Fundación SES (Sostenibilidad, Educación, So-
lidaridad), dedicada al uso de la educación no for-
mal como instrumento de inclusión social. Ausol se
asoció a SES para poner en marcha programas de
voluntariado corporativo. Cuando en 2001 Ausol
tuvo que realizar ajustes en su estructura de cos-
tos, se puso a prueba la estabilidad de la alianza.
En palabras del presidente de Ausol, Luis Freixas,
“nuestro programa social [implementado en cola-
boración con SES] es uno de los puntos clave que
no se puede recortar. Este programa proporciona
beneficios superiores a sus costos”.
Alineando a los socios
Elegir a un socio adecuado es un paso crítico para
el éxito de una alianza social estratégica. Puede
pensar en las colaboraciones intersectoriales como
un instrumento que le permite a su empresa supe-
rar algunas limitaciones organizacionales, y llegar
a metas que no podría alcanzar sola. Por eso, antes
lanzarse a una asociación con una OSC, es impor-
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La nueva ruta: alianzas so ciales estratégicas

El continuo de la colaboración intersectorial

La colaboración entre el mundo corporativo y las organizaciones de la sociedad civil suelen caer en una de tres
categorías: la filantrópica (de carácter asistencial), la transaccional (relación bilateral en la que el flujo de valor tiende a
ir en ambas direcciones), y la integrativa (en la que la relación se estructura alrededor de la producción conjunta de un
bien o servicio, en una cadena de valor común). Cada uno de estos vínculos desempeña una función valiosa. A medida
que la empresa y su socio OSC se mueven en este continuo hacia un trabajo integrado, aumenta la complejidad, pero
también la generación de valor para ambas partes y su entorno.

Natureza del vínculo Filantrópica Transaccional Integrativa

Nivel de compromiso Bajo Alto

Importancia para la misión Periférica Central

Magnitud de recursos Baja Elevada

Tipo de recursos Dinero Capacidades centrales

Espectro de actividades Estrecho Amplio

Nivel de interacción Poco frecuente Intenso

Complejidad administrativa Simple Compleja

Valor estratégico Menor Sustancial

Fuente: James E. Austin, El desafío de la colaboración. Ediciones Gránica, Buenos Aires, 2003.

tante que su empresa dedique tiempo a examinar en
qué medida una posible relación estará alineada (o no)
con las tres variables que definen a su propia organiza-
ción: la misión, los valores y la estrategia.
Por regla general, un alto alineamiento en esas tres
dimensiones aumentará las probabilidades de éxito de
la alianza. Un ejemplo de una alianza con alineamiento
amplio es el de Rainforest Expeditions (RFE) con la
comunidad local nativa Ese’eja, en Perú. La comunidad
había recibido del gobierno unas 10.000 hectáreas en
la zona amazónica de Tambopata-Candamo, de extraor-
dinaria riqueza ecológica. Sus representantes querían
asociarse con una empresa que contribuyese a generar
empleo y bienestar con este activo, pero en forma so-
cial y medioambientalmente sustentable. RFE ya tenía
presencia en la zona –operando el Tambopata Research
Center– y tenía por misión la entrega de servicios de
ecoturismo que combinasen la educación con la pro-
tección del entorno. Ambas partes rápidamente advir-
tieron que, lejos de ser simplemente “una alternativa
entre varias”, la misión, valores y estrategia de ambos
tenían un sorprendente nivel de convergencia. El resul-
tado fue la Posada Amazonas, un exclusivo y concurrido
lodge amazónico.
Si bien es deseable construir un alineamiento amplio,
también es importante considerar la profundidad de
esa alineación, ya que una única pero intensa conexión
en cualquiera de las tres dimensiones puede estructurar
una relación sólida y provechosa.
La alianza entre La Nación y Red Solidaria (RS)
descrita antes ilustra este punto. El fundador de RS,
Juan Carr, describe la misión de su organización en
los siguientes términos: “Los marginados y los chicos
desnutridos, antes que un problema de comida, tienen
un problema cultural. Están tan lejos de nuestra vista
cotidiana, que no los vemos. Como no los vemos, no
los hemos incorporado culturalmente. Por esta razón,
lo primero que se debe hacer es volverlos visibles y, des-
pués, el compromiso de la gente surgirá automática-
mente”.
En 1998, el periódico argentino creo la Fundación
La Nación. El presidente de su consejo de administra-
ción, Julio Saguier, resumió así su misión: “Su principal
objetivo será promover el trabajo voluntario como un

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fenómeno cultural en nuestra sociedad. Nuestro lema
será ‘ayudar a ayudar’. Pondremos nuestra habilidad
para comunicar, informar y enseñar, al servicio de este
objetivo”.
Un rápido repaso de ambas descricpiones descubre
varias similitudes entre ambas organizaciones. Las dos
dependían de las comunicaciones como un vehículo
para producir un cambio cultural en Argentina, que se
alejara del paternalismo y se enfocara en la solidaridad.
El modelo de RS, basado en el trabajo voluntario, era
exactamente lo que la gerencia del periódico aspiraba
a promover y respaldar. No parece exagerado afirmar
que, de cierto modo, RS encarnaba los valores de La
Nación.
Aunque es bueno que su empresa aspire a un socio
potencial con el cual comparta un alineamiento tanto
amplio como profundo, no es necesario que ello sea
siempre completo y absoluto. Más bien, se trata de que
usted logre una congruencia suficiente para que la cola-
boración sea productiva y mutuamente beneficiosa.
La gestión efectiva de su
alianza social
La asociación estratégica con organizaciones de la socie-
dad civil puede ofrecer un salto cualitativo en la gene-
ración de valor, pero también enfrenta a los ejecutivos
de la empresa participante a nuevos desafíos de gestión.
La administración de una alianza social estratégica im-
pone demandas similares a la de una nueva unidad de
negocio o de una alianza con otra empresa. Para ges-
tionar eficazmente su alianza social, su empresa debe
prestar especial atención a tres aspectos: compromiso,
comunicación y medición.
Compromiso real. La colaboración no será un motor
de crecimiento si su empresa cree que la alianza puede
funcionar en piloto automático. La atención focalizada
por parte de los líderes capaces de tomar decisiones,
asignar recursos y comprometer su organización con la
relación, son elementos vitales de una gestión exitosa.
Esta inversión de tiempo y energía de la alta gerencia
constituye una señal poderosa para el resto de la pirá-
mide organizacional, indicando que la alianza tiene,
efectivamente, una relevancia estratégica.
Pero el apoyo de la alta gerencia no es suficiente para
asegurar resultados. La gestión de toda alianza social
que quiera ser exitosa requiere un segundo escalón de
seguimiento cotidiano, desde el cual se exploren activa-
mente nuevas oportunidades para la creación conjunta
de valor. Esto se facilita cuando la responsabilidad pri-
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La nueva ruta: alianzas so ciales estratégicas
maria está claramente definida y asignada a ejecutivos
específicos en cada organización. En la medida que la
alianza social se profundiza y se torna más compleja,
puede resultar necesario convertir la gestión de la
alianza en una responsabilidad central de algunos indi-
viduos y, en algunos casos, incluso en una actividad de
tiempo completo.
La comercializadora de alimentos congelados Meals
de Colombia S.A. fue desde el comienzo un entusiasta
partícipe de la iniciativa Líderes Siglo XXI (Líderes),
surgida de la colaboración entre el Foro de Presidentes
de la Cámara de Comercio de Bogotá y varias escuelas
públicas. El objetivo de Líderes era adaptar mecanis-
mos de control de calidad a la gestión de instituciones
educativas.
Meals asumió un rol de liderazgo en la administración
de Líderes. Para estar a la altura de dicho compromiso
y asegurar la excelencia en la gestión, la empresa incor-
poró a Líderes en su propio organigrama como un área
del departamento de Recursos Humanos y Calidad. Su
gerente tiene un área de resultado denominada “Aporte
a la comunidad”, que es evaluada trimestralmente con
indicadores de desempeño claramente definidos. De
esa participación en Líderes surgieron beneficios no
previstos para la empresa. “Nuestro perfil de recursos
humanos surgió en gran medida de la definición de
individuos de calidad, desarrollada con las escuelas”, ex-
plica la directora de Recursos Humanos, Adriana Hoyos.
Además, Líderes ha obtenido altos niveles de satisfac-
ción por parte de los maestros participantes.
Comunicación efectiva. Una colaboración exitosa re-
quiere de una comunicación efectiva en cada segmento
de su cadena de valor, tanto dentro de cada organiza-
ción, como entre la alianza y su entorno.
La comunicación interna ayuda a que la alianza so-
cial penetre en la cultura organizacional de la empresa
y se institucionalice. Por ejemplo, el Grupo Techint, una
empresa de ingeniería y construcción con operaciones
en todo Latinoamérica, ha utilizado su Intranet para di-
vulgar internamente su alianza con la Fundación Proa,
un museo de Buenos aires dedicado a la difusión del
arte contemporáneo. El portal interno “Techint Hoy” da
a conocer a toda la empresa las actividades realizadas
por Proa. El raciocinio detrás de ello es simple: si los
diferentes departamentos de la compañía no reciben
información regular sobre el desarrollo de la colabora-
ción, los ejecutivos no podrán ver cual es la relevancia
de la alianza para su área específica; es decir, no sabrán
cómo aportar a la alianza y cómo beneficiarse de ella
en su área funcional.
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La n u eva r u ta : a l i an z a s s o c i a l e s e s t rat é g i ca s
La comunicación externa, en tanto, es el medio por
el cual se pueden capitalizar las distintas dimensiones
de valor. Para la OSC es un asunto vital: como su finan-
ciamiento no suele provenir de los receptores directos
de sus servicios, una comunicación efectiva de sus acti-
vidades a los donantes o sus socios coporativos resulta
clave para su supervivencia. Y la empresa obtiene un
reconocimiento que no puede simplemente comprar
con dinero: aquel respaldado por la credibilidad de la
sociedad civil.
Una experiencia ilustrativa al respecto es la de Da-
none México y su asociación con la Casa de la Amistad
(CdA), entidad dedicada a ofrecer asistencia gratuita a
niños con cáncer y de escasos recursos. Al concluir la
cuarta edición de su exitosa campaña conjunta “Cons-
truyamos sus Sueños”, CdA decidió que quería retribuir
a su socio. Por iniciativa propia y sin que la compañía
lo supiera, obtuvo una donación de espacio publicitario
en el Periférico, una de las avenidas más importantes
de Ciudad de México por donde transitan millones de
personas cada día. Allí, colocó un inmenso aviso en el
que agradecía públicamente a Danone por haber co-
laborado con su causa. El gesto produjo un fuerte im-
pacto en su socio corporativo. Como dice su director
de Relaciones Públicas: “¿Qué otra institución recibe
publicidad de esa manera?”.
Pese a los beneficios que una buena comunicación
puede traer a los socios, algunas empresas se mues-
tran renuentes a publicitar los logros alcanzados por
las alianzas sociales en las que participan. Ello pone
de manifiesto que muchos tienen dificultad en percibir
como compatibles la creación de valor económico y de
valor social. Pero ambas dimensiones no son un juego
de suma cero, en el que la ganancia de la empresa debe
significar una pérdida para la comunidad, o viceversa.
De hecho, cada vez que una empresa y una OSC dan a
conocer el éxito de un emprendimiento conjunto, están
validando un modelo de trabajo de eficacia compro-
bada, que incentiva a otros a seguir el ejemplo. Como
dice Carmen Achondo, directora de la Corporación de
Crédito al Menor en Chile, que se asoció con el Banco
de Crédito e Inversiones (BCI) para brindar protección
a niñas en situación de riesgo: “Fue una ardua tarea
convencer a Luis Enrique [Yarur, presidente de BCI] de
la importancia de dar a conocer la colaboración. Este
puede ser el primer paso para la realización de otros
eventos destinados a recaudar fondos y crear concien-
cia en el público y en otras empresas de la posibilidad
que el sector empresarial asuma con responsabilidad el
desafío de superar los problemas sociales. Si la esconde-
8 harvard business review
mos, ¿cómo vamos a motivar a otros para que repliquen
la experiencia?”.
Medición de resultados. Las empresas más efectivas
en la gestión de sus alianzas sociales se resisten a la
tentación de tratar a esos emprendimientos como una
actividad peculiar dentro de la organización, insertada
en forma artificial y sujeta a un trato diferenciado. Por
el contrario, estas empresas consideran a sus alianzas
como otro centro de costos, que consume recursos (a
veces en cantidades sustanciales), y que por ende está
obligado a generar resultados y a rendir cuentas.
Considere la experiencia de Farmacias Ahumada S.A.
(Fasa), la principal cadena de farmacias de Chile, que se
alió con la Fundación Las Rosas (FLR), una entidad de-
dicada al cuidado de ancianos desprotegidos. Fasa puso
a disposición de su socio su extensa cadena de locales
para incrementar la presencia de la marca de la funda-
ción y convirtió a sus cajeros en recaudadores de dona-
ciones para su socio. El director de Recursos Humanos
de Fasa, Enrique Mendoza, descubrió una interesante
correlación: los mejores recaudadores de fondos para
FLR eran los empleados que más vendían en las farma-
cias. Al ver una oportunidad de potenciar la ayuda a la
fundación, y a la vez estimular la productividad de sus
empleados, decidió incorporar esa recaudación en los
criterios de evaluación de los supervisores.
Movilizar los recursos clave
Las alianzas sociales están basadas en, y justificadas por,
la creación de valor para los socios y la comunidad. Re-
quieren la inversión de recursos, y por lo tanto, deben
generar retornos tantos económicos como sociales. El
potencial de una alianza social para generar valor está
condicionado por el tipo de recursos que las organiza-
ciones ponen en juego al asociarse. Bajo el tradicional
paradigma filantrópico, la transferencia de valor con-
siste principalmente en donaciones de efectivo o en
especie. Las donaciones son parte irremplazable del
compromiso de una sociedad con su tercer sector, y
desde la perspectiva de las OSC, son ciertamente útiles
y necesarias. Sin embargo, el basar una alianza intersec-
torial en la transferencia de recursos genéricos e indife-
renciados limita su potencial para generar valor.
La creación de valor basada en donaciones tiene un
tope rígido: están limitadas a los presupuestos de los
donantes. Cuando se acaba el último centavo, no hay
más posibilidades de colaborar. En la práctica, las do-
naciones de recursos genéricos tienden a ser tácticas y
apuntan a cubrir brechas en las necesidades de la orga-

Beneficios para todos
Una alianza social estratégica entre una empresa y una
organización de la sociedad civil (OSC) puede traer
innumerables beneficios para ambas partes. Por ejemplo,
varios estudios internacionales muestran que cada vez más los
profesionales jóvenes buscan hacer carrera en una compañía
con cuyos valores se puedan identificar. En este sentido, una
alianza con una OSC podría tener una serie de repercusiones
positivas para una empresa, desde la contratación y retención
¿QUÉ GANA LA EMPRESA?
Conexión con grupos de interés
La empresa agroindustrial colombiana Indupalma tiene una
alianza con la Fundación Rafael Pombo para capacitar a la
población en la resolución pacífica de conflictos. Esta relación
le ha servido para estrechar lazos con la comunidad y mejorar
el acceso al gobierno regional. El haber mejorado en forma
sustancial sus vínculos con la comunidad contribuyó a proteger
a la empresa de la inestabilidad sociopolítica existente en la
región en que opera.
Retención de talentos
La colaboración de Starbucks con pequeños caficultores de
Chiapas, en México, ha sido un importante motivo de orgullo
y lealtad entre los empleados. Así, mientras la rotación prome-
dio del sector es de 200%, en Starbucks es de 54%. Como a la
empresa le cuesta unos US$ 500 capacitar a cada empleados
nuevo, la mayor tasa de retención genera un ahorro de unos
US$ 35 millones al año.
CREACIÓN DE VALOR VA EN AUMENTO
Reposicionamiento de marca
Para reposicionar su marca, percibida como fría y distante, Da-
none México se asoció con Casa de la Amistad (CdA), que ofrece
asistencia gratuita a niños con cáncer. En conjunto lanzaron la
campaña “Construyamos sus Sueños”, que ha logrado cambiar
la imagen de Danone.
Mejora de procesos internos
La entrega de mercadería al Banco de Alimentos de Monterrey
(BAM) le ha servido a los supermercados HEB eficientizar sus
operaciones internas. Los detallados reportes que BAM le envía
a su socio le han permitido, por ejemplo, reducir el volumen de
productos defectuosos.
Acceso a recursos especiales
En su alianza con la Red Solidaria, el periódico argentino La
Nación ha tenido acceso a información confiable que le permi-
tió crear varios exitosos productos periodísticos.
Ventajas competitivas
La asociación entre Rainforest Expeditions y la comunidad na-
tiva Ese’eja en Perú creó uno de los albergues ecológicos más
exitosos y rentables de la Amazonia.
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La nueva ruta: alianzas so ciales estratégicas
de talentos, a la motivación, lealtad y productividad de sus
empleados. Las organizaciones sociales, por su parte, se
benefician de sus socios corporativos al obtener acceso a
una serie de redes que facilitan su llegada a proveedores,
nuevos voluntarios, medios de comunicación, fuentes de
financiamiento y el poder político, entre otras.
La siguiente es una breve lista del valor que puede generar una
asociación, así como resumidos ejemplos que lo ilustran.
¿QUÉ GANA LA ORGANIZACIÓN SOCIAL?
Donaciones
El colegio Centro de Formación Profesional Nicaragüense-
Holandés Simón Bolívar obtuvo, en el marco de un programa
de apadrinamiento de escuelas, donaciones en efectivo de la
compañía Shell para refaccionar su infraestructura.
Capacidad institucional
El programa colombiano Líderes reúne a escuelas y empresas
para mejorar la calidad educacional. Las empresas entregan su
experiencia en gestión, lo que ha llevado a muchas escuelas a
optimizar su administración.
Mayor visibilidad y credibilidad
La alianza entre Esso Chile y la Corporación del Niño
Quemado (Coaniquem) aumentó fuertemente la visibilidad
de ésta, al punto que pudo abrirse nuevas fuentes de
financiamiento y ganar credibilidad pública. En 1998,
Coaniquem logró que el Congreso chileno prohibiera el uso
público de fuegos artificiales.
Canales de distribución o expansión
En su colaboración con Coca-Cola, Junior Achievement
Argentina (JAA), una fundación que busca generar un espíritu
emprendedor en los jóvenes, capitalizó la infraestructura de su
socio para expandir uno de sus programas por todo el país.
Ventajas competitivas
Ventajas competitivas
El Forest Stewardship Council (FSC), una organización de la
sociedad civil global y cuya sede original estuvo en México,
promueve la certificación de productores forestales que
se desempeñan de manera sustentable. Para foratlecer su
posición competitiva antes OSC rivales, que habían suscrito
acuerdos con grandes grupos industriales, el FSC se alió
con las grandes cadenas minoristas del sector hágalo usted
mismo”. Éstas establecieron entre sus proveedores un derecho
de preferencia para quienes cumplieran con los estándares
del FSC. Esta alianza generó fuertes incentivos para sumar
productores al esquema de certificación del FSC, fortaleciendo
de esta manera la posición competitiva de la organización.
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nización receptora. Y las limitaciones no son sólo para
el receptor. Desde la perspectiva de la empresa donante,
el valor generado a partir de bienes genéricos es fácil
de ser imitado por la competencia: cualquiera puede
firmar un cheque.
En el nuevo paradigma, lo crucial para la generación
de valor es la movilización de los recursos clave, es decir,
aquellos activos que le permiten a la organización ser
exitosa. Se trata de las competencias centrales tangibles,
como equipos de alta tecnología, e intangibles, como
acceso a redes, credibilidad, entre otros.
Cuando las colaboraciones intersectoriales gene-
ran valor a partir del uso de recursos clave, los límites
son más flexibles y se toleran mejor los malos tiempos
económicos. Aunque se agote el presupuesto de dona-
ciones, las competencias centrales de la empresa y la
OSC aún estarán allí. El valor generado a partir de la
transferencia de recursos clave es fácilmente escalable y
replicable, permitiendo a los socios alcanzar economías
de escala en su creación de valor y diferenciarse de otras
alianzas o competidores.
Considere, nuevamente, el caso mexicano de Danone
y la Casa de la Amistad. En 1997 la empresa alimenticia
enfrentaba el problema de que el público local percibía
sus marcas como frías y distantes. Para comenzar a cons-
truir una imagen más cercana a la gente, la compañía
se asoció a CdA. En lugar de aportar donaciones unila-
terales a CdA, ambas organizaciones se unieron para
diseñar una campaña de alto perfil denominada “Cons-
truyamos sus Sueños”. En ésta, Danone se comprometía
a transferir a la organización dedicada a asistir a los
niños con cáncer una fracción de sus ingresos por cada
producto de yogurt que vendía durante un tiempo de-
terminado.
La empresa puso varios de sus recursos clave al ser-
vicio de la OSC, tales como su capacidad de marketing,
su presencia en los medios, y su extendida red de dis-
tribución en todo México. Y la campaña alcanzó los
objetivos trazados por la empresa. En palabras de su di-
rector de marketing, Rafael Pamias, “vemos claramente
una evolución de la imagen de la marca en algunos
atributos clave, relacionados con la proximidad, de una
empresa que se preocupa por los niños. Estamos convir-
tiendo una marca fría con calidad, en una marca ‘socia’
y ‘ciudadana’ de la sociedad”. Esos nuevos atributos se
convirtieron en un fuerte punto de diferenciación, que
permitieron a la empresa enfrentar exitosamente in-
centivos de precio por parte de la competencia. Por
su parte, la OSC no sólo se benefició por el dinero ge-
nerado de las ventas, sino también por la publicidad y
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notoriedad adquirida para su causa y la organización.
La posibilidad de movilizar recursos clave hace que
las empresas sean instrumentos mucho más poderosos
para la creación de valor social que los individuos ais-
lados. Por ejemplo, ningún donante individual podría
haber generado el cambio cultural en la sociedad argen-
tina que logró Red Solidaria en su alianza con el diario
La Nación. Ese objetivo sólo puede alcanzarse mediante
el prestigio, la credibilidad y los canales de distribución
de La Nación, activos que difícilmente están en manos
de un individuo.
...
Ir más allá de la tradicional filantropía y construir alian-
zas sociales estratégicas no es una transición fácil. Exis-
ten varias barreras iniciales que muchas veces ahuyen-
tan a las empresas de un mayor compromiso. El mundo
corporativo y el de la sociedad civil tienen culturas or-
ganizacionales muy diferentes, por no hablar de que
muchas veces sus objetivos mismos puedan estar en
directa oposición.
Aun cuando deciden aliarse, surgen nuevos obstá-
culos. A menudo ambas partes no logran ponerse de
acuerdo sobre los objetivos de la cooperación. Además,
no existen alianzas gratuitas. Aliarse requiere de tiempo
y dinero, y si su empresa busca una alianza verdadera-
mente estratégica, también tendrá que movilizar varios
de sus competencias centrales, desde costosos activos
físicos a valorados activos intangibles.
Pero, como muestran varios casos exitosos en Amé-
rica Latina, es posible superar esas barreras, alinear ob-
jetivos y movilizar los recursos clave para construir una
alianza que genere valor para todos los involucrados.
Y vale la pena intentarlo. Los beneficios, tanto sociales
como financieros, pueden ser enormes. Recuerde el caso
de la Posada Amazonas, el albergue ecológico peruano
que pertenece en partes iguales a la nativa comunidad
Ese’eja y a la empresa de ecoturismo Rainforest Ex-
peditions (RFE). Un 50% de los fondos se destinan al
desarrollo de la comunidad local, lo cual es visto por
muchos turistas como un atractivo adicional del lodge.
Mediante esa alianza social la empresa logró diferen-
ciarse de otros competidores que brindan servicios simi-
lares, no sólo en Perú sino en toda la región amazónica,
y mantener precios entre 5% y 40% por encima de sus
rivales.
Como dice Kart Holle, uno de los fundadores de Ra-
inforest Expeditions: “Mi ventaja competitiva es la res-
ponsabilidad social empresarial”.
Reimpresión r0412l–e
harvard business review