Bases de la conducta del individuo

(Capítulo II - Robbins)

Características Biográficas

Edad

l estudio de las bases biológicas de la conducta supone un nexo

de unión entre dos disciplinas: la psicología por un lado y la biología por otro. En este
sentido, supone el estudio de la conducta y de los procesos mentales de los individuos
atendiendo a sus componentes biológicos. Este acercamiento al estudio del comportamiento
humano no pretende explicar por sí solo la totalidad del mismo, ni obviar el papel que
desempeñan otros factores (como, por ejemplo, los ambientales) en su determinación. Por
el contrario, pretende dar una visión del comportamiento que ha de ser entendida dentro de
una perspectiva más global.

La asignatura de Bases Biológicas de la Conducta es la primera de las asignaturas que

componen el módulo de Bases biológicas de la conducta. El objetivo es, precisamente,
presentar los principios fundamentales del estudio de la conducta desde una perspectiva
biológica. En concreto, en ella se abordará el estudio de los mecanismos que parecen estar
implicados en la regulación del comportamiento (como los genes y las hormonas). También
se analizarán aspectos relativos al origen, evolución y al valor adaptativo de diferentes
comportamientos, como la reproducción, el comportamiento sexual o las interacciones
sociales. Finalmente se abordará el estudio de comportamientos más complejos como la
cognición y la emoción.

Antes de matricular la asignatura, verifique los posibles requisitos que pueda tener dentro
de su plan. Esta información la encontrará en la pestaña "Plan de estudios" del plan
correspondiente.

Es probable que en la próxima década aumente la importancia de la relación entre la edad y el

desempeño en el empleo. Por qué ¿? En primer lugar, por lo general se acepta que el desempeño
laboral disminuye con la edad. Y en segundo lugar, es una realidad que la fuerza de trabajo
envejece. Cuanto mayor es uno, menos probables es que deje el empleo. A medida que los
trabajadores envejecen, tienen menos oportunidades laborales.
La conclusión natural es que las exigencias de la mayoría de los trabajos, incluso de los que
requiere labores manuales intensas, no son tan extremadamente fuertes como para que la falta de
capacidades físicas atribuible a la edad tenga un impacto en la productividad; o bien, si hay alguna
mengua por la edad, ésta se compensa con la experiencia.
Género
No existen diferencias significativas en la productividad laboral entre hombres y mujeres. Un tema
en el que se encuentran diferencias de género, especialmente cuando los empleados tienen hijos
preescolares, son las preferencias de horarios de trabajo.
Estado civil
Las investigaciones se señala constantemente que los empleados casados faltan menos, pasan por
menos rotación y están más satisfechos con su puesto que sus compañeros solteros.
El matrimonio impone mayores responsabilidades que aumentan el valor y la importancia de un
empleo estable.
Antigüedad
La antigüedad expresada como experiencia en el trabajo, es un buen pronosticador de la
productividad del empleado. La antigüedad es también una variable sólida para explicar la rotación.
Cuanto más tiempo tiene una persona en un puesto, menos probable es que renuncie

Habilidad

Concepto
Es la capacidad que un individuo tiene para realizar las diversas tareas de su trabajo.
Habilidades intelectuales
Son aquellas que se necesitan para realizar actividades mentales. Una revisión cuidadosa de las
evidencias demuestra que los exámenes de habilidades verbales, numéricas espaciales y
preceptúales son pronosticadores válidos de la destreza en cualquier clase de trabajo.
Habilidades físicas
Adquieren importancia para cumplir con puestos menos calificados y más rutinarios.
Correspondencia entre habilidades y puesto
Cuando la correspondencia entre las habilidades y el trabajo están fuera de sincronía porque el
trabajador posee unas habilidades que exceden con mucho los requisitos del trabajo, es probable
que el desempeño laboral sea adecuado, pero todavía habrá ineficiencias en la organización y
posiblemente reducciones en la satisfacción del trabajador. Cuando las capacidades están muy por
encima de las requeridas, baja la satisfacción del empleado con su puesto si quiere aplicarlas y se
siente frustrado por las limitaciones que lo sujetan.
Aprendizaje

Definición
Es cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que ocurre como resultado de la
experiencia.

Teorías del aprendizaje

Condicionamiento clásico
Es pasivo. Algo sucede y reaccionamos de una manera que surge en respuesta al acontecimiento
concreto identificable. El comportamiento es un impulso más que una reacción; voluntario más que
reflejo.
Condicionamiento operante
La conducta depende de sus consecuencias. Aprendemos a comportarnos para conseguir lo que
queremos o evitar lo que no queremos. La conducta operante es una conducta voluntaria o
aprendida.
Aprendizaje social
Los individuos también aprenden observando lo que les sucede a los demás e incluso sólo
escuchando o por experiencias directas.

Modelamiento : una herramienta de la administración

Cuando pretendemos formar a los individuos conduciendo gradualmente su aprendizaje, decimos
que moldeamos su conducta.

Métodos para moldear el comportamiento

Reforzamiento positivo: Seguir una respuesta con algo agradable.
Reforzamiento negativo: Seguir una respuesta con la terminación o el retiro de algo desagradable.
Castigo: Consiste en establecer una condición desagradable con el objeto de eliminar un
comportamiento indeseable.
Extinción: Acto de suspender un reforzamiento que mantiene una conducta.

Programas de reforzamiento
Continuo: Se afirma la conducta deseada cada vez que se presenta.
Intermitente: Puede ser proporcional o interválico. El primero, depende de cuántas respuestas da el
sujeto. Se refuerza al individuo después de que muestre tatas veces cierta conducta. El interválico,
depende de cuánto tiempo ha pasado desde el refuerzo anterior. Se refuerza al individuo por la
primera muestra de la conducta apropiada luego de que ha pasado determinado lapso. Cuando las
recompensas se espacian a intervalos regulares, el programa de reforzamiento es de intervalo fijo. Si
el momento de las recompensas se decide de manera que el reforzamiento es impredecible, el
programa es de intervalo variable.

Programas de reforzamiento y conducta

Producen rápidamente saturación y, si se retiran los refuerzos, la conducta se debilita rápidamente.
Los refuerzos intermitentes no saturan pronto porque no siguen a cada respuesta. Son apropiados
para las respuestas estables o frecuentes.
Modificación conductal
El programa de la OB Mod sigue un modelo de solución de problemas e cinco etapas
 Identificar las conductas críticas
 Establecer los datos de partida
 Identificar las consecuencias del comportamiento
 Trazar y emprender una estrategia de intervención
 Evaluar la mejora en el desempeño

CAPITULO 6
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA MOTIVACION
Definición
Son los procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por
conseguir una meta. La intensidad consiste en cuánto se esfuerza una persona.
La motivación tiene una vertiente de persistencia, que es la medida de cuánto tiempo sostiene una persona su
esfuerzo. Los individuos motivados se aferran a una tarea lo suficiente para alcanzar una meta.

PRIMERAS TEORIAS SOBRE LA MOTIVACION

Las siguientes teorías son las básicas, las primeras que explican el comportamiento de las personas desde
aquello que los motiva.
Teoría de la jerarquía de las necesidades
Maslow identifica cinco tipos de necesidades que establecen el orden en que las mismas se van satisfaciendo.
De orden inferior:
 Fisiológicas- hambre, sueño, sexo
 De seguridad-defensa y protección por daños físicos y emocionalesDe orden inferior
De orden superior
 Sociales –afecto, ser parte de un equipo, la aceptación
 De estima
 Autorrealización –crecimiento, desarrollo personal y auto-actualización
Las necesidades de orden inferior se satisfacen externamente mientras que las otras encuentran
su satisfacción dentro del mismo individuo.

Teoría X y Teoría Y
 Teoría X: Sostiene que los individuos son holgazanes por naturaleza, que actúan por ejercicio del
control directo, rechazan las obligaciones
 Teoría Y: Supone que los empleados trabajan porque les gusta, son creativos, desean y disfrutan de
asumir responsabilidades, los individuos se autogestionan.

Teoría de los dos factores

Su autor es Frederick Herzberg explica en fenómeno motivacional desde dos factores. Uno que
afecta el nivel de motivación mientras que el otro afecta la insatisfacción. Reconoce que hay
factores que si están presentes, generan motivación, y otros que si no están provocan frustración
pero si están no necesariamente generan satisfacción.
Factores como el progreso, la responsabilidad, están asociados a la satisfacción mientras que el salario, las
condiciones laborales y la supervisión son vistos como asociados a la insatisfacción.
Herzberg denomina a los factores higiénicos como aquellos que tiene que ver con el contexto del
trabajo que tiene un empleado y llama factores motivacionales a los relacionados con el trabajo, la
satisfacción por la tarea misma

TEORIAS CONTEMPORÁNEAS DE LA MOTIVACIÓN

Aportan una explicación más moderna que las anteriores.

Teoría ERC
De Alderfer
Reconoce que existen tres grupos de necesidades
 Existencia: comprende a recursos esenciales para subsistir (las fisiológicas y de seguridad que
mencionaba Maslow)
 Relación: deseo de mantener vínculos sociales, de relación con los demás
(reconocimiento, pertenecer a un grupo-las necesidades de estima que menciona Maslow)
 Crecimiento: es el deseo interior de los individuos por el crecimiento personal (Maslow las
identificaba como autorrealización)
Para comparar ambas teorías e identificar las diferencias, señalamos que Maslow establecía que la
satisfacción de las necesidades seguía una progresión gradual, que ningún individuo se sentiría motivado por
necesidades insatisfechas de un nivel superior si no cubría satisfactoriamente las de orden inferior. Alderfer
por su lado describe que no es tan inflexible y que perfectamente una persona pueda estar inquieta y actuar de
manera de satisfacer necesidades de orden superior aun cuando las de orden inmediatamente inferior
estuvieran sin cubrirse.
Maslow suponía que el individuo debía permanecer tiempo en cierto nivel hasta que satisficiera la necesidad.

Alderfer considera que si un individuo se frustra por no poder acceder a objetivos que satisfacen necesidades
de orden superior, desearán compensar con una de orden inferior
La teoría ERC resalta la importancia de las diferencias individuales pues cree que la educación, cultura y
experiencia, modifican la intensidad de las necesidades de individuo en individuo.

Teoría de las necesidades de McClelland

Distingue tres tipos de necesidades:
 De logro: el individuo busca sobresalir, por tener realizaciones, por tener éxito, prefieren tareas con
alto nivel de responsabilidad.
  De Poder: busca influir en el comportamiento de los demás
 De Afiliación: refiere a la necesidad de contar con relaciones interpersonales
Cuando en una compañía se compensa con remuneraciones extrínsecas mayores a medida que la persona tiene
más responsabilidades, la remuneración intrínseca de ese empleo baja, pierde el interés en el ejercicio de la
tarea
Esto se debe a que cuando la persona siente que pierde el control sobre esa tarea, comienza a restarle
importancia y niega interés. Eliminar la remuneración extrínseca de una tarea puede hacer que la persona
eleve la intrínseca respecto de esa misma tarea.

Teoría de la evaluación cognoscitiva

Los teóricos de la motivación asumían que los motivadores intrínsecos como los logros, responsabilidad y
competencia eran independientes de los motivadores extrínsecos como un salario elevado, ascensos, buenas
relaciones con los supervisores y condiciones laborales agradables. Cuando se entrega una remuneración
extrínseca a alguien por realizar una tarea interesante, lo que se consigue es que disminuya el interés en la
tarea.

Teoría de la fijación de metas

Esta teoría señala que si las metas son determinadas, bien descriptas y se pueden conocer los
resultados de la gestión, mejoran el desempeño y son motivantes.
Las metas difíciles convocan a hacer lo mejor aun cuando no se logren, pero desafían a los
empleados a hacer cada día un mejor papel.
La auto evaluación del desempeño se considera es mas poderosa que la retroalimentación externa
que recibe el empleado, más aún si pueden participar en la fijación de las metas dado que la
acepta desde el primer momento. Contribuyen otros factores al buen desempeño tales como:
 la cultura del lugar
 la eficacia personal del individuo
 el compromiso con las metas y
 las características de la tarea.
La gente con mayor eficacia resiste críticas y no baja el nivel de compromiso por mas difícil que
sea la tarea. Mismo que hay países que prefieren trabajadores autónomos y predisponen las
condiciones laborales para que así sea. Mientras que la cultura de otros países no toman estas
medidas por lo qué la personas dependen mucho de sus superiores

Teoría del Reforzamiento

Cuanto haga una persona es el producto de las consecuencias que se estima tendrá ese acto por
lo que se deduce que la conducta está determinada por el ambiente. Ignora la parte interna de la
persona y se concentra en lo que el acto provoca en el contexto

Teoría del flujo y la motivación intrínseca

Es la satisfacción de hacer un trabajo lo que motiva al empleado más allá de los objetivos de la tarea, por lo
tanto la motivación esta presente en el momento de trabajar mas que descansar, vale decir cuando están en el
“campo de acción”. Es motivación intrínseca, la satisfacción es por el ejercicio mismo de las tareas
Como a los empleados les da satisfacción su empleo, buscan la mejor manera de hacerlo y pone toda la
energía en ello, se da sobre todo cuando las personas pueden decidir, son competentes, cuando la tarea es
relevante y cuando se puede ir advirtiendo el progreso o el avance hacia los objetivos (vale la pena el
esfuerzo)

Teoría de la Equidad
Las personas comparan lo que aportan al trabajo y lo que reciben a cambio, con lo que aportan y reciben sus
compañeros. Interpretar la motivación bajo esta teoría se complica cuando no se puede conocer con precisión
con quien se compara (alguien de la compañía, alguien externo) Si de esa comparación los empleados
perciben desigualdades, podrán: cambiar sus aportes, cambiar los resultados, variar la impresión que tiene de
su propio desempeño, distorsionar la impresión que se tiene de los aportes de los demás, elegir otro punto de
comparación, renunciar.
Si ganan por encima de acuerdo a la comparación hecha con otra persona, esa injusticia normalmente no
aqueja a un individuo. En la comparación hay distintos juicios de valor de acuerdo a los valores de cada uno.
Habrá quienes se sientan mejor ganando menos de algo pero más de otra cosa.
Esta teoría propone considerar no solo los resultados sino también los procedimientos empleados para
alcanzarlos.
(Históricamente, la teoría de la equidad se enfoca en la justicia distributiva, que es la equidad percibida del
monto y la asignación de recompensas entre los individuos. Pero también hay que tener en cuenta la justicia
de los procedimientos, que es la igualdad del proceso con que se determina la distribución de
remuneraciones)

Teoría de las expectativas

El empleado se sentirá muy motivado si siente que su esfuerzo puede dar lugar a una evaluación
de desempeño que nos hable de un gran trabajo y esto traerá una retribución que compense aquel
esfuerzo y además esa recompensa atienda a objetivos personales
Para que un empleado sepa que a su esfuerzo le seguirá una favorable evaluación del desempeño
y ello le traiga una mejor remuneración, deberá poseer las competencias necesarias para hacer un
buen trabajo, tener la seguridad que una evaluación del desempeño favorable le acarreará
beneficios (recompensas atractivas)
La persona debe contar con las competencias para un buen desempeño pero tambien con la
oportunidad y los recursos.

CONCLUSIONES
1. Las oportunidades de hacer un buen trabajo condicionan los resultados de los esfuerzos
de los individuos. El empleado hará un gran esfuerzo si ve que hay una relación sólida
entre el esfuerzo y la recompensa
2. Para que el esfuerzo lo lleve hacia el objetivo deberá poseer las competencias personales
y creer en el sistema que mide el desempeño
3. El empleado debe percibir que la recompensa debe surgir de un sistema claro sin
favoritismos

FALTA

Integración de las teorías contemporáneas de la motivación (pag 175)

Caveat Emptor: las teorías de la motivación están vinculadas a la cultura

CAPITULO 7
MOTIVACION:
DE LOS CONCEPTOS A LAS APLICACIONES

Administración por Objetivos (APO)

Es un programa que abarca metas fijadas en forma participativa para cierto plazo y con retroalimentación
sobre los avances. Su atractivo radica en que pretende convertir todos los objetivos generales de la
organización en objetivos específicos para sus unidades e integrantes. Cada nivel jerárquico está vinculado a
través de sus objetivos con los otros niveles jerárquicos. En lo personal el programa provee objetivos
específicos de desempeño individual.
El APO se caracteriza por incluir:
Especificidad de metas (cuantitavas)
Toma participativa de las decisiones
Plazo explícito
Retroalimentación sobre el desempeño
APO y teoría de la fijación de metas

Ambas teorías coinciden en que el resultado será más eficaz, si las metas presentan cierta dificultad que
obliguen a la persona a esforzarse.
Discrepan respecto al tema de la participación en la fijación de metas: la APO apoya la participación, ya que
estimula a los individuos para que establezcan metas más difíciles.

La APO en la práctica

Puede fallar cuando:

Existan expectativas irreales respecto a los resultados,
Por falta de compromiso de la dirección,
Por la incapacidad de la administración para asignar las recompensas,
Por incompatibilidades culturales (ver Cap. 6)

Programas de reconocimiento a los empleados

Consisten en atención personal, manifestar interés, aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho.
En concordancia con la teoría del reforzamiento, premiar inmediatamente una conducta con un elogio
estimula su repetición.
Reconocer el desempeño superior de un empleado cuesta poco o nada.

Programas de participación de los empleados

Este tipo de programa es un proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de los empleados y está
destinado a fomentar el compromiso con el éxito de la organización. Al hacer participar a los trabajadores en
las decisiones que los afectan y al incrementar su autonomía y control sobre su vida laboral, los empleados
estarán más motivados y más comprometidos con la organización, serán más productivos y se sentirán más
satisfechos con su trabajo.

Ejemplos

Administración participativa: proceso por el cual los subordinados comparten un grado significativo del
poder de tomar decisiones con sus superiores inmediatos.
Los temas de participación han de ser relevantes para sus intereses, además los empleados deberán ser
competentes y contar con los conocimientos necesarios.
Es muy útil ya que permite que a medida que los trabajos se hacen más complicados, los que aportan son los
que más saben (los gerentes son más generalistas que sus subordinados), además de ofrecer a los empleados
una recompensa intrínseca: su trabajo es más interesante y significativo.
Crítica: se ha demostrado que no es un medio infalible para mejorar el desempeño de los empleados.
Participación Representativa: los trabajadores participan en la toma de decisiones de la organización a través
de un grupo pequeño de representantes. Es un programa muy difundido en Europa Occidental. Permite que
los trabajadores estén en pie de igualdad con los intereses de la dirección y los accionistas.
Sus dos formas más comunes son:
Consejos Laborales: Son grupos de empleados nominados o electos a los que la administración debe
consultar cuando toma decisiones que atañen al personal.
Consejos de Representantes: algunos empleados tienen un lugar en el consejo de directivos y
representan a los intereses de los trabajadores
No hay muchas pruebas de ser formas útiles para mejorar las actitudes de los empleados o el desempeño de la
organización.
Círculos de Calidad: son grupos de empleados que se reúnen regularmente para analizar problemas de
calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y emprender acciones correctivas. La decisión final de
implementar o no la solución recae sobre la dirección.
Estos repercuten en la productividad, pero no necesariamente en la satisfacción de los empleados.
Planes de propiedad de acciones para los empleados: son planes de prestaciones de la compañía por los que
los empleados adquieran acciones como parte de su paquete. Los empleados son dueños de las acciones pero
no pueden venderlas mientras trabajen en la compañía.
Estos planes aumentan la satisfacción de los empleados pero no necesariamente el desempeño

Vínculo entre los programas de participación y las teorías de la motivación:

La teoría Y, corresponde a la administración participativa, la X se contrapone.

Dentro de la teoría de los dos factores, los programas de participación pueden darles una motivación
intrínseca al aumentar las posibilidades de crecimiento, responsabilidad y participación en el trabajo en sí.
Del mismo modo, la posibilidad de tomar y ejecutar decisiones satisface las necesidades de responsabilidad,
logros, reconocimiento, crecimiento y mayor autoestima. Por lo tanto la participación de los empleados es
compatible con la teoría ERC y los esfuerzos por estimular la necesidad de logro.

Programas de pago variable

Parte del pago de un empleado se basa en alguna medida individual u organizacional del desempeño. Los
ingresos de los empleados aparecen como un reconocimiento a las aportaciones.
 Planes de pago a destajo
 Bonos:
 Planes de participación de utilidades: para toda la compañía, se distribuyen las ganancias en
función de una fórmula previamente estipulada.
 Ganancias compartidas: plan de incentivos en el que las mejoras en la productividad del grupo
determinan la cantidad total de dinero que será asignada.
Critica: desde el punto de vista de los empleados, el carácter impredecible del pago variable, impide que los
empleados sepan cuanto ganan.
El pago variable es compatible con la teoría de las expectativas.
Los incentivos grupales y a todos los miembros de la organización permite que los empleados sublimen sus
metas personales en aras de las organizacionales.

Planes de pago basados en las capacidades

El nivel de pago no está definido por el puesto, sino por las capacidades de la persona que lo ocupa.
Su atractivo radica en su flexibilidad, se pueden cubrir más fácilmente las necesidades de personal si las
habilidades de los empleados son intercambiables.
Estimula a los empleados a que aprendan una gama más amplia de destrezas, facilita la comunicación y
disminuye el “cuidado de la quinta propia”.
Crítica: los empleados pueden llegar a un tope de aprendizaje de las habilidades que el programa les pide que
adquieran y por ende frustrar su capacidad de aprendizaje, o bien las habilidades pueden volverse obsoletas.

Vínculo entre los planes de pago basados en las capacidades y las teorías de la motivación

Al estimular a los empleados a que aprendan, es congruente con la teoría ERC, igualmente con las
investigaciones sobre la necesidad de logro. También hay relación con la teoría del reforzamiento, pues
fomenta la flexibilidad, el crecimiento, a ser más generalistas y colaborar con los demás miembros del grupo.
Del mismo modo hay relación con la teoría de la equidad.

Prestaciones flexibles

Los empleados escogen las prestaciones que mejor se adoptan a sus necesidades dentro de un menú de
opciones.

Vínculo con la teoría de las expectativas

No todos tenemos las mismas necesidades, por lo que las prestaciones flexibles se convierten en motivadoras
Crítica: son difíciles de supervisar y caros de administrar

Temas especiales de la motivación

 Profesionales: están comprometidos más con su especialidad que con su empleador. El dinero y los
ascensos no están en el tope de su lista de prioridades, prefieren un trabajo estimulante, donde
fomentar sus habilidades.
 Por lo tanto hay que darles trabajos estimulantes y continuos, donde puedan articular sus intereses y
estructurar su trabajo de la manera que les parezca más redituable.. hay que recompensarlos con
oportunidades de educación.
 Trabajadores eventuales: por su carácter de eventual no se identifican con la organización, ni sienten
compromiso. En general no cuentan con servicios médicos, ni otras prestaciones.
 Los motiva la oportunidad de un trabajo permanente y la posibilidad de capacitarse en segundo lugar.
 Fuerza laboral diversificada: (diversidad: mujeres, hombres, inmigrantes, jóvenes, blancos, de color,
etc.)
 La palabra clave será: flexibilidad. Esta permitirá adoptar horarios, planes de recompensas,
prestaciones, instalaciones en función de las necesidades de los empleados
 Servidores no calificados: en general se presentan con mucha rotación y salarios bajos. Para
contrarrestar esto ofrecerles trabajos más atractivos y aumentar sus salarios.
 Motivar a personas que realizan tareas repetitivas: ofrecer un ambiente de trabajo limpio y atractivo,
con descansos suficientes, con posibilidades de socializar con colegas en los descansos y tener
superiores comprensivos.

Bases de la conducta del grupo (unidad 8)

Definición y clasificacion de los grupos

Grupo: dos o mas individuos que se relacionan y son interdependientes y que se reunieron
para conseguir objetivos especificos.
 Grupo formal: grupo designado de trabajo definido por la estructura de la
organización.
 Grupo informal: grupo que no esta estructurado formalmente ni esta determinado
por la organización, aparece en respuesta a la necesidad de contacto social.
 Grupo de mando: grupo compuesto por individuos que reportan a determinado
gerente.
 Grupo de tarea: quienes trabajan juntos para completar una tarea.
 Grupo de intereses: quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo que
concierne a todos.
 Grupo de amigos: personas que se reunen porque tiene una o mas caracteristicas
comunes.

Etapas del desarrollo de los grupos

Modelo de las 5 etapas

1. formación: gran incertidumbre sobre el proposito, la estructura y el liderazgo del

grupo. Finaliza cuando comienzan a considerarse parte del grupo.
2. etapa de conflicto: los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a
las restricciones que les impune a su individualidad, se generan conflictos internos.
Cuando temrina la etapa el grupo cuenta con una jerarquía de liderazgo
relativamente clara.
3. regulación: nacen relaciones estrechas y el grupo se une, la etapa culmina cuando se
solidifica la estructura del grupo.
4. desempeño: cuenta con una estructura funcional, l a energia de los integrantes esta
dirigida a realizar la tarea que los ocupa.
5. desintegración: conclusión de las actividades mas que por la realización de la tarea.

Modelo para grupos temporales con plazos.

En la primera reuinon se traza l adireccion del grupo, en esta fase la actividad del grupo es
inercial, al final de la fase llega a un punto de transición, esta transición crea cambios
importantes, luego sobreviene una fase de inercia y la ultima reunion del grupo es de
actividad intensa. Este esquema es un modelo de equilibrio puntuado.
En este esquema los grupos muestran periodos prolongados de inercia con breves cambios
revolucionarios incitados por el plazo.

Estructura de los grupos

liderazgo formal: esta señalado con un titulo (gerente, capataz, etc.)

roles o papeles: todos los miembros de un grupo representan un papel o rol. Una de las
tareas de entender la conducta es captar el papel que asume una persona en un momento
dado.
  Identidad de roles: actitudes y conductas congruentes a un papel.
 Percepción de los roles: interpretación sobre como creemos que se espera que
actuemos, adoptamos ciertos comportamientos.
 Expectativas de los roles: como creen los demás que una persona debe actuar en una
situación dada.
 Conflicto de roles: ocurre cuando cumplir con un papel dificulta mas cumplir con
otro. Abarca situaciones en las que una o mas expectativas de papeles se contradicen
mutuamente

Normas: criterios aceptables de conducta que comparten los integrantes.

 Normas de desempeño: claves explicitas sobre cuanto se debe esforzar.
 Normas de apariencia: cual es el atuendo apropiado, la lealtad con el grupo y la
organización.
 Normas sociales: surgen en los grupos informales y regulan el trato social de sus
miembros e influyen en cuestiones sociales.

Conformidad: ajustar una conducta para que concuerde con las normas del grupo.

Conducta anómala en el trabajo: actos antisociales de miembros de la organización que

infringen deliberadamente las normas establecidas, esto trae consecuencias negativas para
la organización y sus miembros.

Estatus: posición definida por la sociedad o rango que los demás dan a los grupos o a sus
miembros.

Tamaño: uno de los resultados relacionado con el tamaño es el ocio social, es decir, la
tendencia de los individuos a esforzarse menos cuando trabajan juntos que cuando lo hacen
a solas.

Composición: las actividades de los grupos requieren diversas capacidades u

conocimientos. Cuando un grupo es diverso es mas probable que posea las características
necesarias para terminar bien sus encargos.

Cohesión: grado en que los miembros de un grupo se sienten unidos unos con otros y están
motivados para permanecer en el grupo.

Toma de decisiones en los grupos.

Los grupos ofrecen un vehículo excelente para cumplir con las etapas del proceso de toma
de decisiones. Acopian información amplia y profunda. Si el grupo esta compuesto por
individuos de origenes diversos las alternativas que genera son mas extensas y el analisis
mas perspicaz. Cuando se llega a un acuerdo sobre la solucionb final, hay mas personas
para respaldarla y ponerla en practica. Pero a veces estas ventajas quedan anuladas por el
tiempo que demoran las decisiones en grupo. Los conflictos internos que se generan u las
presiones por plegarse.

Entendiendo los equipos de trabajo (unidad 9)

Equipos o grupos: cual es la diferencia?

Grupo de trabajo: se relaciona principalmente para compartir la información y tomar

decisiones para ayudar a cada miembro a desenvolverse dentro de su área de
responsabilidad. En estos grupos no existe la necesidad del trabajo colectivo, por lo tanto,
su desempeño es meramente la sumatoria de la contribución de las partes.

Equipo de trabajo: existe sinergia positiva a través de un esfuerzo coordinado.

Tipos de equipos

Equipos de solucion de problemas: grupos de 5 a 12 empleados del mismo departamento

que se reunen algunas horas cada semana para analizar las formas de mejorar la calidad,
eficiencia y ambiente de trabajo. Rara vez tiene unilateralidad para implementar sus
estrategias.

Equipos de trabajo autodirigidos: grupos de empleados, generalmente de 10 a 15

integrantes, que llevan a cabo trabajos altamente relacionados o interdependientes y que se
hacen cargo de muchas de las responsabilidades de sus antiguos supervisores.

Equipos multidisciplinarios: equipos formados por empleados de un nivel jerarquico

similar, pero de diferentes areas de trabajo, que se juntan para cumplir una tarea.

Creación de equipos eficaces

Categorías generales:

 Diseño de trabajo: se debe trabajar en conjunto y asumir la responsabilidad de

manera colectiva para cumplir con las tareas importantes. Incluye variables como
autonomía y libertad.
 Composición: incluye variables que se relacionan con la forma en que deben
integrarse los equipos.
 Capacidades de los miembros: se debe contar con 3 tipos de habilidades: gente con
experiencia tecnica, gente con habilidad para solucionar problemas y tomar
decisiones y gente que sepa escuchar, dar y recibir retroalimentación.
 Personalidad:
 Asignación de roles y diversidad: todos los equipos tiene diferentes necesidades y
las personas que los integran deben ser seleccionadas para asegurarse de que el
equipo tenga diversidad y que todos los diferentes roles esten cubiertos.
 Tamaño de los equipos: los equipos mas exitosos, en general, tiene menos de 10
integrantes.
 Flexibilidad de los miembros: los equipos compuestos de individuos flexibles tiene
integrantes que pueden realizar las tareas de los demás.
 Preferencia de los miembros: cuadno se selecciona a los miembros de un equipo, se
deben considerar las preferencias individuales tanto como las habilidades,
personalidades y capacidades.
  Contexto: liderazgo efectivo, clima de confianza, evaluacion de desempeño y
sistema de recompensas que reflejen las contribuciones del equipo.

CAPITULO 10
COMUNICACIÓN

La comunicación es más que la transmisión de significados de una persona a otra. Debe

abarcar la transferencia y comprensión de significados. La comunicación perfecta se daría
cuando un concepto o idea se transmitiera en forma tal que la imagen mental que se forma
el receptor sea exactamente la misma que concibió el emisor.

Funciones de la comunicación

Cumple cuatro funciones principales:

 Control: la comunicación sirve para controlar de distintas maneras la conducta de
los miembros de un grupo u organización.
 Motivación: El aclarar a los empleados lo que deben hacer, que tan bien lo están
haciendo y que pueden hacer para mejorar el desempeño cuando no es óptimo,
fomenta la motivación.
 Expresión emocional: El grupo de trabajo es una fuente principal de trato social,
donde los miembros manifiestan sus frustraciones y sentimientos de satisfacción.
 Información: Permite transmitir datos para identificar y evaluar opciones
alternativas necesarios para la toma de decisiones.

El proceso de la comunicación

Modelo del Proceso de la comunicación

Mensaje Mensaje Mensaje Mensaje
Fuente Codificación Canal Decodificación Receptor

Retroalimentación

El modelo ilustra los pasos entre un emisor y un receptor que dan por resultado la
transferencia y la comprensión de un significado.

La fuente inicia un mensaje (discurso, texto, movimiento de brazos, gestos) al codificar un

pensamiento. El canal es el medio por el que pasa el mensaje y es elegido por el emisor,
quien determina que sea formal (utilizados por las organizaciones para transmitir mensajes
que se relacionan con las actividades profesionales de sus miembros y siguen la cadena de
autoridad de la empresa) o informal (de carácter personal o social). El receptor es aquel al
que se dirige el mensaje. En la fase de decodificación para recibir el mensaje se deben usar
signos que el receptor comprenda. El último eslabón del proceso es la retroalimentación
que es la comprobación de qué tan exitosos hemos sido al transferir el mensaje, como se
pretendía originalmente.

Dirección de la comunicación
La comunicación puede fluir en sentido horizontal y vertical. El sentido vertical puede tener
dos direcciones, descendente y ascendente.

Descendente: Pasa de un nivel de un grupo u organización a un nivel inferior. Es la forma

utilizada por gerentes y jefes de grupos para asignar metas, dar instrucciones de trabajo,
informar de políticas y procedimientos, señalar problemas que requieren atención y ofrecer
retroalimentación sobre el desempeño.

Ascendente: Se dirige a un nivel superior en el grupo u organización. Mantiene a los

administradores al tanto de las opiniones que tienen los empleados sobre su trabajo, los
compañeros y la organización en general. Algunos ejemplos son los buzones de
sugerencias, encuestas de actitudes de los empleados, los procedimientos de queja, las
discusiones entre superior y subordinado.

Horizontal: Se da cuando se produce entre los integrantes del mismo grupo de trabajo,
entre miembros de grupos al mismo nivel, entre gerentes del mismo nivel o entre personal
del mismo rango.

LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

Comunicación oral: Es el principal medio para transmitir mensajes: Discursos, encuentros

formales entre dos personas, discusiones en grupo y sistemas informales de rumores son
formas populares de comunicación oral.
Las ventajas son la rapidez y la retroalimentación. La principal desventaja es la distorsión
que se produce cuando el mensaje debe pasar a través de varias personas, cuando llega a
destino, muchas veces, es muy distinto del original.

Comunicación escrita: Son los memorandos, cartas, correos electrónicos, transmisiones de

fax, tableros de avisos y cualquier otro medio que transmite por escrito palabras o símbolos.
Es tangible y verificable, se guarda un registro del intercambio, si existen preguntas sobre
el contenido, está a mano para la referencia. Es más meditada, lógica y más clara. Pero
también tiene desventajas: consumen tiempo, no cuenta con un medio incorporado de
retroalimentación.

Comunicación no verbal: Abarca movimientos del cuerpo (arqueamos una ceja por
incredulidad, nos frotamos la nariz por sorpresa, cruzamos los brazos para protegernos o
aislarnos, etc.), la entonación o énfasis que damos a las palabras puede cambiar el
significado de un mensaje, las expresiones del rostro (un gesto gruñón dice algo distinto de
una cara sonriente) y la distancia física entre emisor y receptor.

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Redes formales de grupos pequeños (Fig. 10-3, pagina 290)

Se condensan las redes en tres pequeños grupos de cinco personas cada uno:
La cadena sigue la línea formal de mando, se aproxima a los canales de comunicación que
se encuentran en una organización rígida de tres niveles.
La rueda tiene una figura central que asume el papel del líder.
La red multicanal permite a todos los miembros del grupo comunicarse unos con otros.
 Rumores
Red informal de comunicación de la organización. Características: no los controla la
administración, los empleados les conceden más credibilidad que a los comunicados
formales de la gerencia y sirven a los intereses personales de los involucrados.
Para los empleados son valiosos porque llevan a su propio lenguaje los mensajes formales;
a los administradores les señalan los temas que los empleados consideran importantes y que
les crean ansiedad. Son un filtro y un sistema de retroalimentación en el que se recogen los
asuntos relevantes para los trabajadores.
La administración no los puede eliminar totalmente pero debe reducir al mínimo sus
consecuencias negativas limitando su alcance y efecto.

Comunicación por computadora

Actualmente, la comunicación se fortalece y enriquece mediante tecnologías de computo:
Correo electrónico, enlaces de Intranet y extranet, videoconferencias.
El correo electrónico ha reducido el número de memos, cartas y llamadas telefónicas que
hacían los empleados para comunicarse entre ellos, con clientes, proveedores y otros
interesados externos. Esta facilidad se ha convertido en su mayor inconveniente al producir
sobrecarga de información y a los empleados se les dificulta distinguir los mensajes
importantes de los mensajes chatarra o triviales.
Los enlaces de intranets funcionan como un sitio de Internet poniendo en comunicación a
toda la organización. Por medio de los enlaces de extranet los empleados internos se
comunican con proveedores, clientes y socios estratégicos.
Las videoconferencias son extensiones de los sistemas de Intranet y Extranet que permiten,
a través de audio y video en vivo, que los empleados se vean, escuchen, hablan y celebran
juntas interactivas sin moverse del escritorio.
En la era electrónica la línea entre la vida laboral y la privada ya no es nítida, en teoría, los
empleados están en funciones las 24 horas de los 365 días del año.

ELECCION DEL CANAL DE COMUNICACIÓN

Los canales difieren por su capacidad de comunicar información. Algunos son ricos en el
sentido de que tienen la capacidad de manejar varias claves al mismo tiempo, facilitar una
retroalimentación rápida y ser muy personales; otros no abundan en estos factores. Por
ejemplo, las conversaciones personales son las que tienen más riqueza de canal porque
permiten comunicar la mayor cantidad de claves de información (palabras, posturas,
expresiones del rostro, gestos, entonaciones), retroalimentación inmediata (verbal y no
verbal) y el toque personal de “estar ahí”. Los medios escritos, como los informes formales
y los boletines, son los menos ricos.
Los mensajes de rutina pueden comunicarse a través de canales pobres, en cambio, los que
no son de rutina sólo se comunican bien en canales ricos. Por tanto, no sorprende que los
administradores más eficaces amplíen el uso de los canales más ricos.

BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN EFICAZ

Diversas barreras retardan o distorsionan la comunicación.

Filtrado: es la manipulación deliberada de la información por parte del emisor, de modo
que aparezca más favorablemente a los ojos del receptor. Por ejemplo, cuando un
empleado le cuenta a su superior lo que cree que quiere oír distorsiona la comunicación
ascendente.
Percepción selectiva: En el proceso de comunicación, los receptores ven y escuchan
selectivamente, basados en sus necesidades, motivaciones, experiencias, antecedentes y
otras características personales.

Sobrecarga de información: Se produce cuando la información con la que tenemos que

trabajar excede nuestras facultades. En este caso hay información que se descarta, pasa,
ignora u olvida, o se aplaza su procesamiento hasta que la sobrecarga cede.

Emociones: El estado de ánimo que se tenga en el momento de recibir un mensaje influirá

en la forma de interpretarlo. En momentos de júbilo o depresión, de emociones extremas,
somos más proclives a descuidar nuestros procesos de pensamientos racionales y objetivos
a cambio de juicios emocionales.

Lenguaje: Las palabras tienen distintos significados para diversas personas, dependiendo
de variables como la edad, educación y antecedentes culturales. Los emisores tienden a
suponer que las palabras y términos que utilizan significan lo mismo para el receptor que
para ellos, pero esta premisa suele ser incorrecta.

Ansiedad por la comunicación: Algunas personas sufren de tensión o miedo injustificados

a la comunicación oral o escrita. Por eso, debemos estar al tanto de que en las
organizaciones hay un grupo de personas que restringen su comunicación oral y
racionalizan esta práctica diciéndose que no es necesaria más comunicación para hacer bien
su trabajo.

TEMAS ACTUALES DE COMUNICACIÓN

Por qué hombres y mujeres a menudo tienen dificultades para comunicarse?

En las investigaciones se indica que hombres y mujeres hablan de manera distinta. Las
mujeres usan el lenguaje para vincularse, en tanto que los hombre, para destacar la posición
y el poder.

Qué papel tiene el silencio en la comunicación?

El silencio puede ser una forma poderosa de comunicación, puede significar que alguien
medita o pondera una respuesta a una pregunta, puede significar que una persona se siente
angustiada y temerosa de hablar, puede indicar acuerdo, disentimiento, frustración o ira. A
veces, el verdadero mensaje de un comunicado está sepultado en el silencio.

Cuáles son las implicaciones de la doctrina de la corrección política para las

comunicaciones de las organizaciones?
Casi todos somos conscientes de que nuestro vocabulario ha sido modificado por razones
de corrección política. Cuando suprimimos algunas palabras porque son incorrectas,
reducimos nuestras opciones para comunicar los mensajes de la manera más clara y fiel.
Debemos elegir palabras que no ofendan a otros, pero debemos tener el cuidado de no
llegar al extremo de restringir la claridad de expresión, encontrando el equilibrio adecuado.

Y como podemos mejorar la comunicación entre culturas?

Existen barreras culturales que impiden la comunicación eficaz: en primer lugar se
encuentran las barreras de origen semántico (como dijimos, las palabras tienen
significados distintos para diversas personas); en segundo lugar, hay barreras causadas por
las connotaciones de los vocablos (las palabras cambian de implicaciones en diferentes
lenguajes); en tercer lugar, existen barreras causadas por diferencias de entonación (las
personas hablan de un modo diferente en casa, en las situaciones sociales y en el trabajo);
en cuarto lugar, se encuentran las barreras causadas por las diferencias de percepción (las
personas que hablan idiomas distintos ven el mundo de maneras diferentes.).
Las culturas difieren por la importancia del influjo del contexto en el significado que
asignan los individuos a lo dicho o escrito y a la luz de quien sea el emisor. Los países
como China, Corea, Japón y Vietnam son culturas de contexto alto, es decir que se apoyan
en sutiles indicios no verbales y de la situación cuando se comunican con los demás, lo que
no se dice puede ser más importante que lo dicho, esto exige una confianza
considerablemente mayor entre las partes y los acuerdos de palabra implican un
compromiso serio. En cambio, los habitantes de Europa y Norteamérica reflejan sus
culturas de contexto bajo, recurriendo a las palabras para comunicar significados, los
contratos obligatorios se ponen por escrito, se redactan con exactitud y tienen un notable
carácter legalista.

Guía Cultural
Al comunicarnos con gente de otra cultura debemos reducir las malas interpretaciones y las
malas evaluaciones y podemos tratar de evaluar el contexto cultural. Además, las siguientes
cuatro reglas pueden se útiles:
1. Dé por hecho que hay diferencias hasta que surjan las semejanzas.
2. Prefiera la descripción antes que la interpretación o la evaluación.
3. Practique la empatía.
4. Trate sus interpretaciones como hipótesis de trabajo.

IMPLICACIONES PARA LOS ADMINISTRADORES

 Cuanto menos se distorsione la comunicación, cuanto menor sea la
incertidumbre, mejor entenderán los empleados los mensajes de la
administración sobre metas, retroalimentación y otros temas y mayor será la
satisfacción.
 Elegir el canal correcto, saber escuchar y dar retroalimentación colaboran
para una comunicación eficaz. La comunicación cumple una función
importante en la determinación de la motivación del empleado.
 Dar información previa sobre el trabajo a realizar opera como mecanismo de
comunicación para aclarar las expectativas: Los empleados que han pasado
por una inducción realista a su puesto tienen información más exacta del
mismo y esto disminuye la tasa de rotación. Estos son argumentos sólidos
para que los administradores transmitan a los solicitantes información
honesta y fidedigna sobre el trabajo durante el proceso de reclutamiento y
selección.

CAPITULO 11
ENFOQUES BASICOS SOBRE EL LIDERAZGO
QUE ES EL LIDERAZGO!

Es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. Esta influencia puede ser formal
(con un rango gerencial, nombrado por la organización) e informal (una persona elegida por sus
compañeros).

Que uno sea gerente o jefe, no significa que sepa ejercer el liderazgo.

TEORIAS DE LOS RASGOS

Distingue a los líderes analizando sus cualidades y características personales.

Desde la década de 1930 se buscan atributos personales, sociales, físicos o intelectuales que
describan y distingan a los líderes de los demás.

Por Ejemplo los medios de comunicación, califican de líderes a: Margaret Thatcher, Nelson
Mandela, el fundador de Apple, el ex alcalde de Nueva York. Los ven como carismáticos,
entusiastas y valientes

Limitaciones de la teoría de los rasgos

 No hay rasgos universales
 Los rasgos predicen el comportamiento en situaciones “débiles” que en las “fuertes”
 No hay resultados claros que permiten separar causas de efectos
 Predicen la aparición del liderazgo

TEORIAS CONDUCTUALES

Teorías que postulan que las conductas distinguen a los líderes de quienes no lo son.

Estudios de la Estatal de Ohio

Investigaciones realizadas a fines de la década de 1940, identificaron dos categorías que dan cuenta
de casi toda la conducta del líder:
 La iniciación de estructura: se refiera al grado en el que es probable que el líder
defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las
metas. (asigna tareas especificas los miembros del grupo, espera que sus
trabajadores mantengan niveles de desempeño definidos, insiste en que se cumplan
los plazos)
 La consideración: se describe como el grado en el que es probable que el líder
tenga relaciones de trabajo caracterizadas por al confianza mutua, respeto por las
ideas de los subordinados y por sus sentimientos. Se preocupa por la comodidad, el
bienestar, el estatus y la satisfacción de sus seguidores.

Los líderes con altas calificaciones en ambas categorías tienden a conseguir de sus empleados un
mayor desempeño y satisfacción

Estudios de la Universidad de Michigan

Los objetivos de estos estudios (a fines de la década de 1940) eran: detectar características
conductuales de los líderes que se relacionaran con las medidas del desempeño eficaz.

Encontraron dos dimensiones de la conducta del líder:

  Orientación a los empleados: Destacan las relaciones entre las personas, se genera
un interés especial por las necesidades de los individuos y se aceptan las diferencias
entre ellos.
 Orientación a la producción: Destacan los aspectos técnicos o de las propias
tareas laborales.

A los líderes con orientación a los empleados, se los asocia con una mayor productividad de grupo y
satisfacción laboral, en cambio en aquellos orientados a la producción, se observa todo lo contrario.

La rejilla gerencial o Rejilla del liderazgo (Blake y Mouton)

Está basada en dos estilos: “Interés por las personas” e “Interés por la producción”. Dependerá la
posición en la que se ubique, se encontrará el estilo de liderazgo. La rejilla muestra los factores
dominantes de las ideas del líder con respecto a la obtención de resultados.

Estudios de Escandinavia

Teniendo en cuenta las realidades dinámicas que se viven, unos investigadores de Suecia y
Finlandia, dicen que los líderes eficaces deberían exhibir su comportamiento orientado al
desarrollo. Lideres que le dan valor a la experimentación, buscan nuevas ideas y generan e
implantan cambios.Investigaciones realizadas a fines de la década de 1940, identificaron dos
categorías que dan cuenta de casi toda la conducta del líder:

TEORIAS DE LA CONTINGENCIA

Modelo de Fiedler (Fred Fiedler)

Propone que el desempeño eficaz de un grupo depende de la justa correspondencia entre el estilo
del líder y el grado en el que la situación le da el control.

 ¿Cómo identificar el estilo de liderazgo?: El autor del modelo considera que el

éxito del líder es su estilo básico como individuo, para lo cual preparo el
cuestionario del compañero menos preferido (CMP) con el que pretende medir si
una persona se orienta a las tareas o a las relaciones. Supone que el estilo de
liderazgo de cada uno es fijo.
 ¿Cómo definir la situación?: Hay que corresponder al líder con la situación.
Fiedler identifico tres dimensiones de contingencia
 Relaciones entre el líder y los miembros: Grado de confianza y
respeto que sienten los subordinados por el líder
 Estructura de la tarea: Grado en que las asignaciones de tareas
están estructuradas
 Posición de poder: Se deriva de la ubicación en el organigrama
 Correspondencia entre los líderes y las situaciones: Friedler dice que los líderes
orientados a las tareas son mejores en situaciones de mucho o poco control,
mientras que los líderes orientados a las relaciones se desenvuelven bien en las
situaciones de control moderado.

Teoría de los recursos cognitivos (Fiedler y García- reformulación de la teoría original)

Se centraron en la influencia del estrés como una desventaja situacional. Su esencial pasa por pensar
al estrés como un enemigo de la racionalidad.
Teoría situacional de Hersey y Blanchard

En esta teoría es importante tener en cuenta a los seguidores de los lideres, ya que son ellos quienes
aceptan o rechazan al líder, y la madurez de los mismos, teniendo en cuenta la medida en que las
personas tienen la habilidad y la disposición de cumplir con una tarea especifica.

La relación entre el líder y los seguidores, es como la del padre y el hijo.

4 comportamientos del líder (del más directivo al más liberal)

 Seguidor incapaz y no desea realizar una tarea, el líder debe dar instrucciones
especificas y claras
 Seguir incapaz pero está dispuesto a realizar la tarea, el líder tiene que demostrar, en
primera medida, orientación a la tarea y luego a las relaciones para convencer al
subordinado.
 Seguidor capaz pero no quiere hacer las cosas, el líder recurre a un estilo de apoyo y
participantes
 Seguidor capaz y dispuesto, el líder no tiene que hacer mucho

Teoría del intercambio de líder y miembros

El líder establece relaciones especiales con ciertos miembros del grupo. Confía en ellos, les presta
atención y son privilegiados.

La teoría propone que al principio de la interacción el líder elige si el seguidor será de su núcleo de
confianza o no, y en función a eso la relación entre ambos se mantiene estable. Se supone que son
elegidos por semejanza a los lideres

Teoría de la trayectoria a la meta (Robert House)

Su esencia es que el trabajo del líder consiste en ayudar a sus seguidores a cumplir sus objetivos y
darles el apoyo que necesitan para asegurarse que sus metas sean compatibles con las de la
organización.

4 comportamientos de liderazgo:
 El líder directivo: le muestra a los seguidores lo que se espera de ellos, programa el trabajo
y da los lineamientos del mismo.
 El líder que apoya: es amigable y se preocupa por las necesidades de sus seguidores.
 El líder participativo: consulta con sus seguidores y escucha sugerencias
 El líder orientado a lo logros: establece metas rigurosas y espera el cumplimiento de sus
seguidores.

Esta teoría además propone dos variables que moderan la relación entre el comportamiento del líder
y los resultados:
 Fuera del control del empleado (estructura, sistema de autoridad formal, y el grupo de
trabajo)
 Dentro de sus características personales (control, experiencia, habilidades)

Modelo de participación del líder (Vroom y Yetton)

Este modelo relaciona el comportamiento del líder y la participación en al toma de decisiones.

Originalmente, el modelo era normativo, había que seguir un grupo de normas para determinar la
forma de participación en la toma de decisiones. Era, básicamente, un árbol de decisiones.

La revisión del modelo lleva a la inclusión de más variables a tener en cuenta en el modelo de toma
de decisiones.
CAPITULO 12
Temas Contemporáneos del Liderazgo”
Dirigimos nuestra atención en principio al tema de la confianza. Recientes estudios prueban que la
confianza es la base del liderazgo. Si los seguidores no confían en sus líderes, no responderán a los
intentos de éstos por influir en ellos

CONFIANZA, LOS CIMIENTOS DEL LIDERAZGO

La confianza es la esperanza positiva de que otra persona no se conducirá de forma oportunista, por
medio de palabras, obras o decisiones.
Los dos elementos más importantes de nuestra definición son que implican familiaridad y riesgo.
La frase “esperanza positiva” asume que hay conocimiento y familiaridad de la otra parte. La
confianza es un proceso que se da en el tiempo y se basa en muestras de relevantes experiencias.
Tarda en formarse, se fortalece gradualmente y se acumula.
La expresión “de forma oportunista” se refiere al riesgo y la vulnerabilidad de cualquier relación de
confianza. Por naturaleza, la confianza deja abierta la posibilidad de sufrir decepciones; pero la
confianza no es por sí misma correr riesgos, sino una disposición a correrlos.

Dimensiones de la confianza

 Integridad: atañe a la honestidad y veracidad. Evalúa que tan confiables es el otro (carácter
moral y honestidad básica)
 Competencia: abarca las habilidades y conocimientos técnicos e interpersonales del
individuo. Se necesita creer que la persona posee las capacidades y destrezas para poder
seguirla.
 Congruencia: se relaciona con qué tanto se puede depender de un individuo; qué tan
previsible y de buen juicio es al manjar una situación. La incongruencia entre palabras y
actos reduce la confianza.
 Lealtad: es la disposición a defender y das la cara por otra persona.
 Franqueza: ¿Es posible confiar en que una persona dirá toda la verdad?

Confianza y liderazgo

La confianza es un atributo fundamental vinculado al liderazgo. Cuando la confianza se rompe,

puede tener consecuencias graves en el desempeño de un grupo. Cada vez se hace más evidente que
es imposible dirigir personas que no confían en uno. Cuando los seguidores confían en su líder,
están dispuestos a hacerse vulnerables a los actos de éste, seguros de que no abusará de sus
derechos e intereses.
La eficacia de gerentes y líderes depende de su capacidad de ganarse la confianza de sus seguidores.

Tipos de Confianza:

 Confianza por disuasión: las relaciones más frágiles se basan en este tipo de confianza y
una falta o incongruencia pueden destruirlas. Es la confianza basada en el miedo a las
represalias si ésta se retira. Los individuos son seguidores porque temen las consecuencias
 de no cumplir con sus obligaciones. Funciona sólo en la medida en que es posible aplicar
un castigo.
 Confianza por conocimiento: la mayoría de las relaciones en una organización se arraigan
en la confianza por conocimiento. Es la confianza basada en la previsibilidad del
comportamiento. La previsibilidad favorece la confianza, incluso si previsiblemente el otro
no es de fiar, porque las formas en que traicionará la confianza pueden ser pronosticadas.
Cuanto más trato y comunicación se tenga con alguien más se genera esta forma de
confianza y más se depende de ella. En lo laboral, las relaciones gerente-subordinados
generalmente se basan en el conocimiento.

 Confianza por identificación: el plano superior de confianza se alcanza cuando hay una
conexión emocional entre las partes. Es la confianza basada en la comprensión mutua y el
aprecio de los deseos del otro. En este plano los controles son mínimos, existe una lealtad
incuestionables.. Es la confianza ideal al que aspiran los gerentes en los equipos, que los
integrantes se sientas tan seguros y confiados de los demás, que los anticipen y que actúen
libremente en su ausencia.

LOS LÍDERES COMO CANALIZADORES DEL SIGNIFICADOS

Los líderes son los individuos que definen la realidad de la organización mediante la articulación
de una visión. Son administradores de significados. Los lideres influyen en como se ven y se
entienden los acontecimiento a través de Contextualización, que es utilizar el lenguaje para manjar
el significado.

Presentaremos tres teorías del liderazgo que retratan a los líderes como personas que usan palabras,
ideas y su presencia para “alentar a las tropas".

1. Liderazgo carismático:
Los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo, heroicas o extraordinarias cuando
observan ciertos comportamientos.
Los líderes carismáticos influyen en sus seguidores articulando una visión atractiva, comunicando
expectativas de desempeño sobresaliente y expresando su confianza en que los seguidores pueden
lograrlo, con lo que fortalece su autoestima y su seguridad personal. Transmite además con palabras
y actos un conjunto de valores y con su comportamiento pone el ejemplo para que lo imiten,
haciendo sacrificios personales y mostrando su valor y convencimiento en el logro de la visión. Así,
los líderes carismáticos demuestran generar motivación, esfuerzos adicionales y satisfacción en sus
seguidores.

Características fundamentales de los líderes carismáticos:

 Visión y articulación: tienen una visión que supone un futuro mejor y muestran la
importancia de la misma
 Riesgos personales: asumen riesgos, incurren en costos y se sacrifican por la visión
 Sensibilidad al entorno: evalúan limitaciones y recursos del entorno para el cumplimiento
de al visión
 Sensibilidad a las necesidades de los seguidores: perciben las capacidades de los demás y
atienden a sus necesidades e intenciones
 Comportamiento poco convencional: actúan de manera novedosa e innovadora

2. Liderazgo transformacional:
Como se explicó en el Capítulo 11, la mayoría de las teorías se ocuparon de los líderes
transaccionales, que guían y motivan a sus seguidores en dirección a las metas aclarando los
papeles y las tareas. También hay otros líderes que inspiran a sus seguidores para que trasciendan
sus intereses personales por el bien de la organización y que llegan a tener un efecto profundo y
extraordinario en ellos. Éstos son los líderes transformacionales, que prestan atención al desarrollo
individual de sus seguidores y son capaces de excitarlos, inspirarlos y estimularlos para que se
esfuercen para lograr las metas del grupo. El liderazgo transformacional parte del transaccional y es
más que el carismático.

Características fundamentales de los líderes transformacionales:

 Carisma: dan una visión y un sentido de misión, infunden orgullo y se ganan el respeto y la
confianza
 Inspiración: comunican esperanzas elevadas, expresan propósitos importantes de forma
sencilla
 Estímulo Intelectual: promueven inteligencia, racionalidad y solución de problemas
 Interés Personalizado: atienden a lo personal, tratan individualmente a cada empleado ,
dirigen y aconsejan

3. Liderazgo visionario:
Es la capacidad de crear y articular una visión realista, atractiva y creíble de futuro de la
organización o de la unidad de la organización que crece y mejora a partir del presente. Inicia el
futuro a partir de la convocatoria de habilidades, talentos y recursos para que acontezca.

Características fundamentales de los líderes visionarios:

 Capacidad de explicar la visión a los demás: comunicar eficientemente la visión escrita y
oralmente
 Capacidad de expresar la visión con el comportamiento: conducirse con coherencia que
transmitan y refuercen la visión
 Capacidad de extender la visión a todos los contextos de liderazgo: ordenar las
actividades para que la visión se aplique a todas las situaciones, todos los niveles y todos
los sectores de la organización.

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EFICACIA DEL LIDERAZGO

Estudios recientes demuestran que la inteligencia emocional (IE), más que el comportamiento
individual (CI), la destreza o cualquier otro individua, es el pronosticador de quién se levanta como
líder.
Sin IE, una persona puede tener una capacitación sobresaliente, una mente muy analítica, una visión
de largo plazo y un caudal inacabable de ideas estupendas y aún así no lograr ser un gran líder. Lo
que hace que un individuo se desempeñe de manera excepcional es la posesión se cinco
componentes.
Componentes de la IE:
 Conciencia: mostrar confianza, tener autocrítica, hacer evaluaciones realistas y objetivas
 Administración personal: ser confiable e integro, ser abierto al cambio y mostrarse seguro
 Motivación: tener gran impulso por la realización, optimismo y compromiso con la
organización
 Empatía: pericia para formar y retener a las personas talentosas, sensibilidad a otras
culturas y servicio al clientes internos y externos
 Habilidades sociales: capacidad para encabezar el cambio, dotes de persuasión y habilidad
para dirigir y formar equipos

FUNCIONES DEL LIDERAZGO CONTEMPORÁNEO

El efecto que los líderes generan en su equipo, la posibilidad de transformarse en mentores y la

transmisión de liderazgo a sus seguidores, son temas que merecen un análisis desde las funciones
del liderazgo.
Liderazgo del equipo:
El reto de los gerentes es poder pasar desde el liderazgo tradicional, al liderazgo de equipos. Para
ello, se tiene que entender que la paciencia para compartir información, confiar en los demás, ceder
autoridad y saber cuándo intervenir, son factores fundamentales. Las prioridades o funciones
específicas están relacionadas con ser enlaces externos del equipo, solucionar problemas,
administrar el conflicto, entrenar y coachear (manejar expectativas y funciones, enseñar, apoyar,
alentar y hacer lo necesario para que los integrantes aumenten su desempeño en el trabajo).

Funciones del mentor:

Un mentor es un empleado mayor que patrocina y apoya a un empleado con menos experiencia. Los
buenos mentores son netamente buenos maestros. La función del mentor es ejercer una tutoría,
comprender, entrenar, asesorar y patrocinar. Es hacer que sus protegidos desarrollen sus habilidades
a través de los consejos, la confianza y la transmisión de la experiencia. Además, como
patrocinadores, invierten en su protegido, hacen política para hacer conocer sus logros, para que les
den asignaciones de resultados visibles y que los recompensen con aumentos y ascensos. El
beneficio de ser líder mentor tiene que ver con la satisfacción del líder de transmisión de la
experiencia y los conocimientos; además los protegidos son un recurso excelente para relevar
información de los niveles inferiores y así anticiparse a cualquier problema.

Liderazgo de uno mismo:

Es el proceso mediante el cual los individuos controlan su propia conducta. Las premisas del
liderazgo de uno mismo son que las personas sean responsables, capaces y listas para ejercer su
iniciativa sin las restricciones externas. Los líderes eficaces, enseñan a sus seguidores a dirigirse
ellos mismos.; para lograrlo fomentan en los demás la capacidad de liderazgo y alientan a sus
seguidores para que ya no dependan de líderes formales que los dirijan y motiven. Con la creciente
popularidad del Trabajo en Equipo, el liderazgo de uno mismo fue cobrando mayor importancia.

Para formar líderes que se dirijan solos, los líderes deben:

 Ejemplificar el liderazgo de uno mismo

 Alentar a los empleados para que fijen sus metas
 Estimular el hábito de recompensarse e incrementar las conductas deseadas
 Crear hábitos de pensamiento positivo
 Crear un ambiente de liderazgo positivo
 Alentar la autocrítica

LIDERAZGO MORAL

El liderazgo no es ajeno a los valores. La ética y la moral hacen fortalecen las bases del liderazgo.
Los líderes transformacionales o visionarios fomentan las virtudes morales cuando tratan de cambar
las actitudes y conductas de sus seguidores. Los líderes inmorales se valen de su carisma para
acentuar el poder sobre sus dirigidos hacia fines egoístas.

LIDERAZGO EN LÍNEA

Hasta ahora, nos hemos referido al liderazgo básicamente para situaciones en persona y verbales,
pero la realidad es que muchos de los gerentes actuales están enlazados por redes en lugar de
proximidad física. Sabemos que los mensajes comunican más que la información superficial, por
ejemplo confianza, o desconfianza, estatus, conducta de apoyo o reproche, instrucciones firmes o
cordialidad, esto obliga a los líderes a prestar más atención por que en las comunicaciones digitales
escritas las barreras de la comunicación pueden acentuarse.
Aunque las comunicaciones en red son un canal relativamente nuevo, también es poderoso. Por
ende, el análisis nos lleva a la conclusión de que, para los gerentes, las capacidades de trato personal
se deben extender también a la habilidad de comunicar a través de la pantalla afecto, emoción,
confianza, liderazgo y leer en los mensajes las emociones de los demás.

OBJECIONES AL CONSTRUCTO DEL LIDERAZGO

Ciertas investigaciones objetan las funciones que en general se lo ha dado al concepto de Liderazgo.

Liderazgo por atribución

Cuando una organización tiene un desempeño extremadamente negativo o positivo, la gente se
inclina a hacer atribuciones de liderazgo para explicarlo. Es decir que, muchas veces sin tener que
ver en ello, se le atribuyen a los líderes los resultados positivos o negativos de la organización. La
explicación teórica refiere al “liderazgo por atribución” que es la noción de que el liderazgo no es
más que un atributo que la gente hace sobre ciertos individuos. Según esta teoría entendemos que lo
que importa para ser un líder eficaz, es proyectar la apariencia de ser un líder, en lugar de centrarse
en los logros reales.

Sustitutos y neutralizadores del Liderazgo

Otras teorías afirman que el liderazgo no siempre es importante, por el contrario, demuestran que en
ciertas ocasiones es irrelevante. Ciertas variables de los individuos, los puestos y las organizaciones
“sustituyen o neutralizan el liderazgo”.

Características Liderazgo orientado Liderazgo orientado

a relaciones a tareas
Individuo Experiencia/capacitación Sin efecto Sustitución
Profesionalismo Sustitución Sustitución
Indiferencia a Neutraliza Neutraliza
recompensas
Puesto Tarea muy estructurada Sin efecto Sustitución
Auto retroalimentación Sin efecto Sustitución
Satisfacción intrínseca Sustitución Sin efecto
Organización Metas explícitas Sin efecto Sustitución
Reglas y procesos rígidos Sin efecto Sustitución
Grupos cohesionados Sustitución Sustitución

*Nota: de lo expuesto, es importante reconocer que el liderazgo es otra variable fundamental de

nuestro Modelo del Comportamiento Organizacional (CO), que en muchas ocasiones explica en
buena parte la productividad, los resultado y el desempeño de los individuos y las organizaciones,
pero en otras, aporta poco a esos fines

DESCUBRIMIENTO Y FORMACION DE LÍDERES EFICACES

Teniendo en cuenta, entonces, la importancia de los líderes para nuestro Modelo, debemos
considerar fundamental el esfuerzo que la organización debe dedicar a la “Selección” y
“Capacitación” de los individuos para proyectar estratégicamente la visión y el cumplimiento de
los objetivos de la organización.
CAPITULO 13

PODER Y POLÍTICA
1º Parte PODER

El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organización. Así, hay que saber cómo se adquiere y se
ejerce para comprender totalmente el comportamiento organizacional ya que es una realidad cotidiana
dentro de las organizaciones. Conociéndolo estaremos en mejor condición de aplicar nuestros conocimientos
para ser administradores eficaces.

DEFINICIÓN DE PODER

El poder en la capacidad que tiene un individuo de influir en la conducta de otro de forma tal que éste actúe
en concordancia con los deseos del primero. Esta definición implica cierta dependencia del segundo sobre le
primero, de manera que cuanto más dependa, más poder tendrá el primero sobre el segundo. Pero esta
dependencia se puede debilitar, y consecuentemente se debilitará el poder (ej. Cuando el hijo es mayor de
edad y se va de su casa paterna, la relación de pode padre-hijo se debilita).

COMPARACIÓN DE LIDERAZGO Y PODER

Ambos conceptos están muy relacionados. Los líderes usan el poder como medio para alcanzar las metas de
los grupos. Quizá una diferencia sea que el poder descansa en la táctica para ganarse simplemente la
obediencia de los demás mientras que en el liderazgo esta obediencia tiene el apoyo del grupo ya que es
reconocida como legítima.

BASES DEL PODER

Podemos distinguir dos fuentes del poder: formal y personal. Cada una contiene categorías que es preciso
identificar.

Poder Formal

Se basa en el puesto que ocupa un individuo en la organización y emana de la capacidad para obligar o
recompensar, de la autoridad formal o del control de la información.

 Poder Coercitivo: Se funda en el miedo y en la amenaza de aplicar castigos.

 Poder de Recompensa: Opuesto al coercitivo. Las personas se pliegan a los deseos del otro cuando
esto les acarrea beneficios. Ej. El poder de quien distribuye recompensas.
 Poder Legítimo: La posición que se ocupa dentro de una estructura legitima la influencia sobre los
demás que están debajo. Implica la aceptación y reconocimiento de quien lo detenta.
 Poder de la Información: Quien posee información tiene el poder de dirigir y controlar el
comportamiento de los que la necesitan.

Poder Personal

No es necesario ocupar una posición para tener poder, sino que puede derivar de las características de cada
individuo: pericia, carisma, etc.

 Poder del Experto: Se ejerce gracias a la habilidad o conocimiento personal acerca de una
determinada materia, el experto en algo.
 Poder Referente: Es identificarse con una persona que tiene características deseables, a quien quiero
y admiro.
 Poder Carismático: Es una extensión del anterior que surge de la personalidad y del estilo de trato
interpersonal del individuo, como ser un héroe.
DEPENDENCIA: LA CLAVE DEL PODER

Tiene que ver con lo que el “influenciado” necesita. Esto genera una relación de dependencia. Si no lo
necesito entonces no dependo de nadie. Esto aumenta si el recurso necesario es además insustituible y escaso.
TÁCTICAS DEL PODER

¿Cómo se materializa el poder en acciones concretas frente a los demás?. Según un estudio realizado, existen
siete tácticas para lograrlo:

 Razón: Datos para presentar las ideas de manera racional.

 Amistad: Halagos y actitud amigable al pedir algo.
 Coalición: Obtener el apoyo de otras personas que nos respalden.
 Negociación: Ceder a cambio de algo.
 Asertividad: Ser directo y concreto en lo que se pide haciendo hincapié en las reglas.
 Autoridad Mayor. Obtener el apoyo de niveles superiores que nos respalden.
 Sanciones. Aplicar castigos y recompensas.

Las personas (empleados) no responden a las siete tácticas de igual manera. De todas formas la elección de las
tácticas no única ni permanente: dependerá de la persona, del contexto, del interlocutor, del objetivo, etc.

EL PODER EN LOS GRUPOS: COALICIONES

Este método es formar un grupo informal unido por la persecución del mismo objetivo: “la unión hace la
fuerza”. Si el grupo le concede gran valor a la cooperación y el compromiso, será más fácil armar coaliciones
que en un entorno individualista. A la vez, esta facilidad dependerá de la naturaleza de la tarea: si estas son
interdependientes, más factible será la formación de coaliciones.

HOSTIGAMIENTO SEXUAL: PODER DESIGUAL EN EL TRABAJO

Se refiere a cualquier actividad indeseada de orden sexual que afecte el empleo de una persona, comúnmente
conocida como “acoso”. En estas circunstancias el poder es central para entender el hostigamiento, en donde
la relación es desigual y le otorga a la persona que hostiga el “poder” de obligar. Este poder va más allá de un
poder legítimo, y se refiere simplemente a la influencia que por determinadas circunstancias pueda ejercerse
sobre la persona hostigada. Esto es ilegal.

2º Parte POLÍTICA

POLÍTICA: EL PODER EN ACCIÓN

Cuando en una organización se materializa el poder en actos, se dice que la persona hace política. Podemos
definir la conducta política como las actividades que no se requieren como parte de la función formal en la
organización pero que ejercen una influencia en la distribución de ventajas o desventajas en la empresa.:
quejarse con el supervisor, saltar la cadena de mandos, formar coaliciones, obstruir políticas o decisiones
organizacionales por apego excesivo a las reglas, etc. Siempre existirá política dentro de las organizaciones ya
que siempre existirán conflictos producto de los presupuestos de cada departamento, asignación de espacios,
responsabilidad de los proyectos, ajustes salariales, etc. Esto requiere dirimirse a través de conductas que
denominamos “políticas”.
No todas las personas hacen política. Esto depende de las características personales como así también de los
ambientes internos de las organizaciones que facilitan el surgimiento de estas conductas. Pero hay algo que
debemos asegurar: que las políticas dentro de una organización no deben ser contrarias a la misma
organización ni a la moral.
 CAPITULO 14
CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN
1º Parte CONFLICTO

DEFINICIÓN DE CONFLICTO

Definimos conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó o va a
afectar algo que le interesa.

1. TRANSICIONES EN LAS IDEAS SOBRE LOS CONFLICTOS

 Teoría tradicional: para esta teoría, los conflictos son considerados dañinos y hay que
evitarlos. Se califican como resultados disfuncionales producto de la mala comunicación,
falta de franqueza y confianza entre las personas e incapacidad de los gerentes de ser
sensibles a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. Puesto que hay que evitar todos
los conflictos, basta dirigir la atención a las causas de los conflictos para corregir lo que
funciona mal de modo que mejore el desempeño del grupo y de la organización.
 Teoría de las relaciones humanas: asevera que los conflictos ocurren naturalmente en todos
los grupos y las organizaciones. Como los conflictos son inevitables, esta corriente aboga por
aceptarlos. Los defensores racionalizan su existencia: no es posible eliminarlos y hasta hay
ocasiones en que un conflicto puede beneficiar al desempeño del grupo. La postura de las
relaciones humanas dominó las teorías de los conflictos desde finales de la década de 1940
hasta mediados de la de 1970.
 Teoría interaccionista: alienta los conflictos con el argumento de que un grupo armonioso,
pacífico, callado y cooperador tiende a volverse estático, apático e insensible a las
necesidades de cambio e innovación." Por tanto, la mayor aportación de la teoría
interaccionista es que incita a los líderes a mantener un estado mínimo y continuo de
conflictos, apenas suficientes para que el grupo sea viable, creativo y autocrítico.

2. CONFLICTOS FUNCIONALES O DISFUNCIONALES

Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño; son los conflictos
funcionales que son formas constructivas. Aparte se encuentran los conflictos que estorban el
desempeño del grupo, los disfuncíonales, que son formas destructivas de conflictos. Para distinguir
a los conflictos funcionales de los disfuncionales hay que contemplar el tipo de conflicto:
 Los conflictos de tareas se relacionan con el contenido y las metas del trabajo; aquellos que
son de intensidad escasa o moderada tienen un efecto positivo constante en el desempeño del
grupo porque estimulan la discusión de las ideas que ayudan al grupo a desempeñarse mejor.
 Los conflictos de relaciones se generan en las relaciones interpersonales: casi siempre son
disfuncionales dado que las fricciones y las hostilidades entre personas que vienen con estos
conflictos aumentan los choques de personalidades y reducen la comprensión mutua, lo que
obstaculiza la realización del trabajo.
 Los conflictos por los procesos se relacionan con la forma de hacer el trabajo. Para que los
conflictos por los procesos sean productivos, éstos deben ser ligeros. Las discusiones intensas
sobre quién debe hacer qué se vuelven disfuncionales cuando crean incertidumbre sobre los
roles de tarea, aumentan el tiempo en que se completan las tareas y lleva a los inte grantes a
trabajar con fines opuestos.

3. EL PROCESO DEL CONFLICTO

Etapa I: Oposición o incompatibilidad potencial.

La primera etapa del proceso del conflicto es la presencia de las condiciones que abren las
oportunidades para que surja un conflicto. No conducen forzosamente a él, pero es necesaria una de
estas condiciones para que aflore:

 Variables de Comunicación: diferentes connotaciones de las palabras, jerga, intercambio

insuficiente de información y ruido en el canal son barreras para la comunicación y
condiciones antecedentes potenciales de conflictos.
 Variables de Estructura: con el término estructura comprendemos variables como el tamaño
del grupo, grado de especialización de las tareas asignadas a los miembros, límites claros,
compatibilidad de miembros y metas, estilos de liderazgo, sistemas de recompensas y el
grado de dependencia entre los grupos.
 Variables personales: Abarcan los sistemas de valores de los individuos y las características
de personalidad que dan cuenta de idiosincrasias y diferencias personales.

Etapa II: Cognición y Personalización.

El hecho de que un conflicto sea percibido no significa que sea personalizado. Es en el plano de lo
sentido en el que los individuos se involucran emocionalmente y las partes experimentan ansiedad,
tensión, frustración u hostilidad.
Esta etapa es importante porque es en la que se definen los temas en conflicto.

Etapa III: Intenciones

Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su compor-
tamiento. Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera. Muchos conflictos se
intensifican simplemente porque una parte atribuye a la otra las intenciones equivocadas.
Principales intenciones de manejo de conflictos:
 Competencia: Deseo de satisfacer los intereses propios, cualesquiera que sean las
repercusiones en otras partes del conflicto.
 Colaboración: Las partes de un conflicto desean satisfacer los intereses de todos.
 Evasión: Deseo se alejarse o suprimir los conflictos.
 Cesión: Disposición de una parte en un conflicto a poner los intereses de su oponente antes
que los suyos.

Etapa IV: Conducta.

En esta etapa los conflictos se vuelven visibles. La etapa de la conducta abarca las declaraciones,
actos y reacciones de las partes en conflicto. Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada
parte por implantar sus intenciones. Pero estas conductas tienen una condición de estímulo
independiente de las intenciones. Como resultado de errores de cálculo o falta de pericia, a veces los
comportamientos se desvían de sus intenciones originales.

Etapa V: Resultados.
La dialéctica de acción y reacción entre las partes en conflicto trae consecuencias, estas secuelas
pueden ser:
 Resultados funcionales: el conflicto mejora la calidad de las decisiones, estimula la
creatividad y la innovación, alienta el interés y la curiosidad entre los miembros, provee un
medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomenta un ambiente de autoevaluación
y cambio.
 Resultados disfuncionales: se retarda la comunicación, se reduce la cohesión del grupo y se
subordinan las metas generales del grupo a las luchas internas de los miembros. En casos
extremos, los conflictos paralizan el funcionamiento del grupo y ponen en peligro su
supervivencia.

2º Parte. NEGOCIACION
DEFINICION DE NEGOCIACION

Definimos negociación como un proceso en el que dos o más partes intercambian bienes y servicios
y tratan de acordar una tasa de cambio.
1. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION:

 Negociación distributiva: opera en condiciones de suma cero; es decir, que cualquier ganancia
de una parte, es a expensas de la otra y viceversa. Se pretende dividir una cantidad fija de
recursos; es una situación de ganar y perder.

 Negociación integradora: parte de la suposición de que hay uno o más acuerdos que pueden
dar una solución en la que todos ganen. Esta modalidad de negociación establece relaciones
duraderas entre las partes y facilita la colaboración en el futuro.

2. PROCESO DE NEGOCIACION:

I. Preparación y Planeación:
Reunir la información concerniente a la naturaleza del conflicto, a los antecedentes que
desembocaron en la negociación, quienes están involucrados y cuál es su impresión del
conflicto, y que quieren obtener las partes en la negociación. Una vez reunida la información
puede ser utilizada para planear una estrategia, como parte de la misma se debe determinar la
mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAPAN), tanto la suya como la de su
oponente, que determina el valor mínimo aceptable en la negociación de un acuerdo.

II. Definición de reglas básicas:

En esta fase las partes también intercambian sus propuestas y demandas iniciales. ¿Quiénes
van a negociar? ¿En dónde? ¿Qué plazos se fijarán? ¿A qué temas se limitará la negociación?
¿Habrá un procedimiento para destrabar las pláticas si se estancan?

III. Aclaración y Justificación

Las partes explicarán, ampliarán, aclararán, reforzarán y justificarán sus demandas originales.
Esta parte no tiene que ser de confrontación, sino que es una oportunidad para informarse y
aprender uno del otro sobre los asuntos que se están negociando, por qué son importantes y
cómo llegó cada uno a sus demandas iniciales.

IV. Negociación y resolución de problemas:

Es aquí donde ambas partes tienen que hacer las concesiones.

V. Conclusión e implantación
Formalizar el acuerdo alcanzado y desarrollar los procedimientos que sean necesarios para
ponerlo en vigor y supervisarlo.

3. TEMAS DE NEGOCIACIÓN

Función de las características de personalidad

En las evaluaciones generales de la relación entre personalidad y negociación se encuentra que las
características de personalidad no tienen un efecto significativo directo ni en el proceso de la
negociación ni en sus resultados. Esta conclusión es importante, pues indica que hay que enfocarse
en los asuntos y los factores de la situación en cada negociación y no en la personalidad del
oponente.

Diferencias de género en las negociaciones

 Las actitudes de las mujeres hacia las negociaciones y hacia ellas mismas como negociadoras son
bastante diferentes que las de los hombres. Las mujeres que tienen puestos gerenciales se muestran
menos confiadas al anticipar una negociación y se sienten menos satisfechas con su desempeño al
terminar el proceso, aunque su desempeño y sus resultados sean equivalentes a los obtenidos por
hombres.

Diferencias culturales en las negociaciones:

Los estilos de negociar varían claramente con las culturas nacionales. El contexto cultural de la
negociación influye significativamente en la cantidad y el tipo de preparación para una negociación,
el énfasis relativo en el trabajo o en las relaciones personales, las tácticas seguidas y hasta en el
lugar donde se celebren las negociaciones.

Negociaciones con terceros:

Ocasionalmente individuos o representantes de grupos llegan a un punto muerto y no consiguen
resolver sus diferencias en las negociaciones directas. En tales casos, acuden a un tercero que los
ayude a encontrar una solución. Este tercero cumple cuatro funciones básicas:

 Mediador: Tercero neutral que facilita una solución negociada mediante razonamientos,
persuasión y sugerencias de alternativas.
 Arbitro: Tercero en una negociación que tiene la autoridad para dictar un acuerdo.
 Conciliador: Tercero confiable que ejerce un vínculo de comunicación informal entre el
negociador y el oponente.
 Consultor: Tercero imparcial con destrezas en el manejo de conflictos que trata de facilitar
la solución creativa de un problema mediante la comunicación y el análisis.

Capítulo 19 Robbins

Cada vez más organizaciones actuales enfrentan un ambiente dinámico y cambiante que las obliga
a adaptarse. Se trata de “cambiar o morir”.
Existen 6 fuerzas de cambio: naturaleza de la fuerza de trabajo, tecnología, crisis económicas,
competencia, tendencias sociales y política mundial.
Las organizaciones exitosas serán aquellas que puedan cambiar en respuesta a la competencia.
Serán veloces, flexibles y van a necesitar una fuerza laboral igualmente flexible y sensible que se
adapte a las condiciones. Las tendencias sociales no son estáticas, sino que fluyen
constantemente.

Cambio es hacer las cosas de otra manera.

Algunas organizaciones tratan el cambio como accidentales, a nosotros nos interesan las
actividades de cambio proactivas y con un propósito. De esto se trata el cambio planeado
(actividades de cambio intencionales y orientadas a conseguir una meta). Las metas de este
cambio son 2: busca mejorar la capacidad de la organización de adaptarse a las alteraciones del
entorno y modificar el comportamiento de los empleados.
Para que una organización sobreviva, debe responder a los cambios del entorno.
Los agentes del cambio son los responsables de dirigir las actividades de cambio en las
organizaciones. Cuando se trata de cambios importantes la dirección prefiere contratar los
servicios de consultores externos que presten asesoría y ayuda. Estos ofrecen un punto de vista
objetivo y son proclives a emprender cambios más drásticos. En cambio, los gerentes y expertos
internos cuando toman el papel de agentes de cambio, son más considerados, tal vez porque
tienen que convivir con sus actos.
En cierto sentido es positivo que los individuos y las organizaciones se resistan al cambio, ya que
confiere un grado de estabilidad y previsión del comportamiento. Esta también puede originar
conflictos funcionales. La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mas fácil
para la administración enfrentar la abierta e inmediata, y es mas difícil manejar la implícita o
retrasada. La resistencia implícita es más sutil y por lo tanto es más difícil reconocerla.

Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en características humanas básicas como
percepciones, personalidad y necesidades. Hay cinco razones de por qué los individuos se resisten
al cambio: hábitos, seguridad, factores económicos, miedo a lo desconocido y procesamiento
selectivo de la información (se relaciona con las percepciones).

Por su propia naturaleza las organizaciones son conservadoras, se resisten a los cambios.
Hay seis fuentes de resistencia organizacional: inercia estructural (cuando la organización enfrenta
un cambio la inercia actúa como contrapeso para conservar la estabilidad), enfoque limitado en el
cambio, inercia de los grupos (las normas de los grupos actúan como restricciones al cambio),
amenaza a la destreza, amenaza a las relaciones establecidas de poder y amenaza a la
asignación establecida de recursos.

Existen 6 tácticas para que los agentes manejen la resistencia al cambio:

 Educación y comunicación: antes de emprender un cambio hay que incorporar al proceso
de decisión a quienes se oponen, su participación aminora la resistencia. Puede ocurrir
que la solución sea mala y además se gasta mucho tiempo.
 Facilitación y apoyo: Los agentes ofrecen una gama de medidas de apoyo para vencer la
resistencia. pare vencer el miedo y la angustia de los empleados se recurre a
asesoramiento y terapia, capacitación en nuevas destrezas o un periodo breve de ausencia
paga. Consume mucho tiempo, es cara y su implantación no ofrece ninguna seguridad de
éxito.
 Negociación: Se canjea algo de valor por una reducción en la oposición. Puede ser
necesaria cuando la resistencia proviene de una fuente poderosa.
 Manipulación y cooptación: La manipulación atañe a los intentos de ejercer una influencia
encubierta. Torcer y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer más atractivos,
esconder la información indeseada. La cooptación se trata de “comprar” a los cabecillas de
los focos de los adversarios dándoles un papel importante en la decisión del cambio.
Ambas son formas fáciles y baratas, pero puede salir mal.
 Coerción: Es la aplicación directa de amenazas o fuerza sobre quienes se resisten.

Es más probable que el cambio venga de agentes nuevos en la organización. Esto se debe a que
éste es una amenaza al estatus y posición de los viejos empleados que ya alcanzaron un puesto
superior.

Modelos de las tres etapas de Lewin

Para completar un cambio las organizaciones deben recorrer tres etapas: descongelamiento del
estado de las cosas, movimiento a un nuevo estado y recongelamiento del nuevo cambio para
hacerlo permanente.
Para alejarse del estado de equilibrio (status quo) es necesario descongelar, lo que se consigue de
tres maneras: fuerzas impulsoras (alejan la conducta del status quo) pueden ser incrementadas,
fuerzas restrictivas (estorban el movimiento fuera del estado de equilibrio) o combinar las dos
fuerzas.
Una vez realizado el cambio de la consolidación, si ésta es exitosa, la nueva situación necesita ser
recongelada para que perdure al paso del tiempo. El objetivo del recongelamiento es estabilizar la
nueva situación compensando las fuerzas impulsoras y restrictivas.

La investigación de la acción es un proceso basado en el acopio sistemático de datos y selección

de una acción de cambio fundada en lo que indica el análisis de los datos. Su importancia radica
en que proporciona una metodología científica para manejar el cambio planeado. El proceso de
investigación de la acción consta de 5 pasos: diagnostico, análisis, retroalimentación, acción y
evaluación.
La investigación a la acción incluye la participación exhaustiva de los objetivos del cambio y trae
por lo menos dos beneficios para la organización. Primero se centra en los problemas y segundo,
cuando los empleados han participado de la etapa de retroalimentación, el proceso de cambio
adquiere un ímpetu propio.

Desarrollo organizacional (DO)

Es un conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en valores humanos y
democráticos, para mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de los empleados. El
paradigma DO valora el crecimiento de los individuos y la organización, los procesos de
colaboración y participación y un espíritu de indagación. Pone un acento fuerte en la colaboración.
Las iniciativas del DO se basan en los siguientes valores: respeto por las personas, confianza y
apoyo, distribución de poder, confrontación y participación.

Técnicas del DO para producir cambios

 Entrenamiento de la sensibilización: Grupos de entrenamiento que pretenden cambiar la
conducta mediante una interacción no estructurada. Los miembros se reúnen para hablan
de ellos mismos y de los procesos. Se busca mejorar la relación entre los individuos, como
la confianza, la capacidad de escuchar, etc.
 Retroalimentación por encuestas: Uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre
percepciones de los miembros, sigue un análisis y se proponen soluciones.
 Consultoría de procesos: Un consultor ofrece al cliente conocimientos sobre lo que pasa en
su entorno, dentro de la empresa y otras entidades; identifica procesos que hay que
mejorar. No resuelve problemas, sino que funciona como guía u orientador. Su
especialidad es el diagnóstico y el establecimiento de una relación de asistencia.
 Construcción de equipos: Utiliza actividades de alta integración de grupo para incrementar
la confianza y franqueza entre los miembros. Las actividades consideradas en la
construcción de equipos comprenden la fijación de metas, establecimiento de relaciones
interpersonales entre los miembros, análisis de roles para aclarar la función y las
responsabilidades de cada cual y análisis de los procesos de equipo.
 Desarrollo intergrupal: Busca cambiar actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los
grupos unos de otros. Los grupos preparan listas de percepciones, de los otros grupos, de
cómo creen que éste los percibe. Luego se intercambian las listas y se analizan las
semejanzas y diferencias. Por último se pasa a la fase de integración, en la que todos
juntos conciben soluciones para mejorar las relaciones entre los grupos.
 Investigación de apreciación: Investigación para determinar las cualidades distintivas y
fortalezas especiales de una organización, las cuales pueden aprovecharse para mejorar el
desempeño. Este método se enfoca en los éxitos más que en los problemas. Este proceso
cuenta de 4 etapas: descubrimiento, ensoñación, diseño y destino.

Innovación: Es una clase especial de cambio; es una nueva idea aplicada para iniciar o mejorar
un producto, proceso o servicio.

Fuentes de la Innovación: Las variables estructurales son las fuentes potenciales más estudiadas.
Las estructuras orgánicas ejercen una influencia positiva en la innovación. También la antigüedad
en la administración esta asociada con ésta. La escasez de recursos la fomenta. La comunicación
entre unidades es mucha entre organizaciones innovadoras. Estas también tienen culturas
semejantes, alientan la experimentación, recompensan éxitos y fracasos y celebran las
equivocaciones. Promueven la capacitación y el desarrollo de sus miembros, les ofrecen mayor
seguridad laboral y los alientan a que se vuelvan campeones del cambio.
Campeones de cambio: Individuos que adoptan una innovación y promueven la idea en forma
activa y entusiasta, consiguen apoyo, superan resistencia y se aseguran de que se ponga en
práctica.

Organización de aprendizaje: es aquella que adquirió la capacidad continua de adaptarse al

cambio. Estas se valen del aprendizaje de doble nudo (cuando se detecta un error, se corrige de
manera que se modifiquen los objetivos, políticas y rutinas normales de la organización). Se trata
de una organización en la que las personas dejan de lado sus viejas formas de pensar aprenden a
abrirse unas a otras, comprenden el real funcionamiento de la institución, trazan un plan o visión
con el que todos estén de acuerdo y colaboran para materializar la visión. Este tipo de organización
es el remedio para tres problemas fundamentales: fragmentación, competencia y reactividad.
Para que una organización sea de aprendizaje, los administradores pueden establecer una
estrategia, rediseñar la estructura de la organización o reformar su cultura.

La administración del conocimiento (AC) es un proceso de organizar y distribuir lo que sabe la

organización para que la información correcta llegue a las personas adecuadas en el momento
oportuno. Cuando se hace bien proporciona a la organización una ventaja competitiva y un
aumento en el desempeño. La organización debe facilitar el acceso a la información, tiene que
crear una cultura en la que se apoye y premie el compartir y debe motivar a los empleados para
que compartan sus conocimientos. La AC no sirve si no se fomenta el compartir.

El estrés es una condición dinámica en la que un individuo se enfrenta a una oportunidad,

restricción o exigencia relacionada con lo que desea y de lo cual el resultado le parece incierto o
importante. No es necesariamente malo, aunque por lo general se trata en un contexto negativo.
Se asocia con restricciones y demandas. Las primera impiden hacer lo que uno desea y las
segundas se refieren a la carencia de algo que uno quiere.
Para que el estrés potencial se haga real debe percibirse una incertidumbre sobre los resultados y
éstos deben ser importantes.

Hay 3 orígenes potenciales de estrés: factores ambientales (incertidumbre política, económica o

tecnológica); factores organizacionales (exigencias de tarea, de rol, personales, de la organización,
liderazgo organizacional y etapa de la vida organizacional); y factores individuales (problemas
familiares, económicos y la personalidad).
El estrés es un fenómeno que se acumula. Las personas responden diferente a las distintas
situaciones de estrés. El estrés potencial no radica en condiciones objetivas, sino en la
interpretación que hace el empleado de ellas.
Hay 6 variables que son moderadoras importantes del estrés: percepción, experiencia laboral (la
antigüedad se relaciona negativamente con el estrés), apoyo social (las relaciones de trato
personal con los compañeros amortiguan el impacto del estrés), la idea sobre el locus de control,
eficacia personal (los individuos con una sensación intensa de eficacia personal reaccionan menos
negativamente al estrés), y hostilidad (ésta aumenta notablemente el estrés de una persona y el
riesgo de enfermedad cardíaca).

Consecuencias del estrés: síntomas fisiológicos (jaqueca, hipertensión y enfermedad cardiaca)

síntomas psicológicos (ansiedad, depresión, reducción de la satisfacción laboral) y síntomas
conductuales (productividad, ausentismo, rotación). Un estrés moderado estimula el organismo y
aumenta su capacidad de reaccionar. Así los individuos desempeñan sus tareas mejor, más
intensamente o con más rapidez. El estrés moderado en el largo plazo puede ser negativo.
Demasiado estrés impone restricciones o exigencias inalcanzables en las personas, cuyo
desempeño, como resultado, baja.

Manejo del estrés

Métodos individuales: Un empleado puede asumir la responsabilidad personal de reducir su estrés.
Las estrategias que han resultado eficaces son, entre otras, adoptar técnicas de administración de
tiempo, aumentar el ejercicio físico, aprender a relajarse y extender la red de apoyo social (amigos,
familiares, etc.).
Métodos organizacionales: Desde la organización se puede mejorar la selección de personal y la
colocación en los puestos, fijar metas realistas, rediseñar los puestos de trabajo, aumentar la
participación de los empleados, mejorar la comunicación en la empresa, ofrecer días o semanas
sabáticas a los trabajadores y establecer programas corporativos de bienestar (programas
respaldados por la organización que se centran en la condición física y mental de los empleados).
Las empresas que han instituido este último tipo de programas han obtenido beneficios
abundantes.
La capacitación aumenta la eficacia personal y, por ende, reduce el estrés. Los individuos se
desempeñan mejor cuando tienen metas concretas y estimulantes. Fijar metas puede reducir
estrés, aparte motiva. El estrés laboral disminuye la satisfacción general del trabajador.