UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA

Faculta de Ciencias de la Administración

Maestría en Administración de Negocios
Desarrollo de Proyectos
Docente: M.A. Ing. Herbert Ardón
Sede Villa Nueva

Análisis de Caso: Factibilidad entre un servicio

de transporte propio y uno tercerizado para
distribución de productos

Presentado por:

Nombre del discente Carné

Celty Donely Aguilar Polanco 5120-10-10752

Guatemala, Agosto de 2018

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Contenido
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 3

I. Teoría Relevante ..................................................................................................................... 4

II. Caso ........................................................................................................................................... 9

A. OBJETIVOS ........................................................................................................................ 10

1. Objetivo General ................................................................................................................... 10

2. Objetivos Específicos ......................................................................................................... 10

B. Párrafo de apertura .......................................................................................................... 11

C. Antecedentes generales de la empresa ..................................................................... 12

D. Área específica de interés.............................................................................................. 14

E. Situación específica, decisión, problema u oportunidad .......................................... 15

F. Alternativas ............................................................................................................................ 16

1. Alternativa 1: Compra de transporte propio para reparto ......................................... 16

2. Alternativa 2: Tercerizar el transporte de empresa especializada en el reparto . 17

3. Evaluación de Alternativas ................................................................................................ 17

4. Ventajas y Desventajas de las alternativas evaluadas............................................... 22

G. Conclusión ......................................................................................................................... 22

H. Preguntas ........................................................................................................................... 23

1. Preguntas y respuestas basadas en las interrogantes teóricas ............................. 24

2. Preguntas y respuestas basadas en la experiencia.................................................... 24

Bibliografía ..................................................................................................................................... 25
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INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de investigación se centra en el tema de la gestión de la

cadena de suministro, las empresas modernas analizan entre una gama de
decisiones, la correspondiente al servicio de transporte que más convenga en la
distribución de sus productos. Derivado de la creciente importancia en los niveles
de servicio y el cumplimiento en las entregas a los clientes, el transporte se ha
convertido en un elemento generador de ventajas competitivas, transformándose no
sólo en una estrategia basada en costos, sino en una gestión de servicio con valor
agregado.

La característica principal en este paradigma, es que la empresa debe

emprender los estudios necesarios para determinar la estrategia más conveniente
en la transportación de los productos. En ese sentido, una de las disyuntivas más
importantes es la decisión de contratar un servicio externo de transporte (confiar la
tarea de reparto a terceros o “tercerizar”), o la de gestionar una flota de vehículos
propios. Esta es la causa de análisis de la problemática, por la cual se realizó el
presente trabajo que tiene como principal objetivo proporcionar una guía de los
aspectos que pueden considerarse en ese dilema, para facilite la toma de decisión
a la dirección y gerencia de la empresa.

El contenido se estructuró de tal manera, que la información pueda relacionarse

fácilmente, en el primer apartado se describe teoría relevante la cual da sustento al
caso objeto de estudio, a través de conceptos básicos para la fácil comprensión del
tema. En el segundo apartado se narran los antecedentes del caso analizado, las
repercusiones de la problemática, el problema a resolver, las alternativas de
solución, análisis y comparación de las alternativas; conclusión final del ensayista y
las interrogantes que surgieron con sus respectivas respuestas. En la parte de
bibliografía se listan los libros de texto consultados como respaldo de conocimiento
a la investigación.
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I. Teoría Relevante

En la dinámica de los mercados las empresas se enfrentan a un entorno que, en

sus rasgos más sobresalientes, por la fuerte globalización económica y social, dado
los avances de tecnología y por la hostilidad de las crisis que constantemente
generan turbulencias e incertidumbres, sumado a la integración económica e
impulsado por un fuerte grado de apertura de las fronteras, está implicando cada
vez con mayor severidad una desigualdad en la disponibilidad de factores de
producción para todos los competidores, como los costes de las materias primas,
mano de obra, entre otras (Antonio Hidalgo, Vicente López, Inés Granada, 2013).

Tales efectos traen consecuencias directas a las empresas, a las cuales cada
vez les resulta mucho más complejo competir en los distintos giros de industria o
negocios en el que se desenvuelven; obligándolas a ser más innovadoras y que sus
niveles de productividad y rentabilidad sean mejor. En el día a día muchas empresas
trabajan arduamente para mantener un alto nivel de competitividad, lo cual implica
que la estrategia, estructura orgánica o la cultura les permita aprovechar y saber
controlar las múltiples implicaciones que ello requiere. Las empresas desarrollan
una diversidad de tareas que, en conjunto, persiguen alcanzar en común un solo
objetivo, aumentar el rendimiento de la compañía. (Barrachina, 2015).

Por eso es que, con el objetivo de modernizar y perfeccionar sus procesos,

implementan acciones que coadyuven y faciliten el cumplimiento de forma eficiente
las tareas y que a su vez les permitan ser dinámicas, eficaces y más flexibles, el
nivel de competitividad y subsistencia depende cada vez en mayor proporción de la
capacidad de respuesta ante esos cambios y demandas. La experiencia de muchas
empresas ha demostrado que la reestructuración de las organizaciones y sus
procesos permite niveles de competitividad y servicio eficiente, muchas compañías
han desarrollado enfoques como reingeniería, calidad total y subcontratación o
tercerización, este último término también llamado outsourcing (Gardey, 2016).
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El concepto de tercerización lo que se conoce en inglés como outsourcing es

una práctica en la cual una empresa contrata a otra para realizar tareas que
tradicionalmente llevaba a cabo la primera en el ámbito interno. (Rouse, 2014).

Dicho en forma más amplia y sencilla, existe proceso de tercerización cuando

determinadas actividades dejan de ser ejecutadas o desarrolladas por los
empleados de la empresa, y esas actividades son transferidas para que las ejecute
otra empresa contratada. Esa otra empresa es una tercera, de ahí se deriva el
nombre de tercerización al proceso de transferencia de tareas, labores o actividades
y que se realizan en representación de la contratante. En virtud de la naturaleza de
lo ocurrido en tales situaciones se le denomina de otro nombre a este proceso:
externalización. Las tareas que llevaban a cabo internamente en la empresa
(internalizada), procede a externalizarse, es decir pasan a desarrollarse
externamente de la empresa (BBVA, 2013).

En ese sentido se vuelve critica la pregunta ¿Cuándo es necesario tercerizar? A

diferencia de lo que piensan algunas personas, tercerizar no necesariamente
implica perder el control o vulnerar un proceso importante de la operación de la
empresa al dejar algo en manos ajenas. Con especial importancia en aquellos casos
o situaciones de ajustes de mercado y disminución de costos, la tercerización puede
flexibilizar las opciones disponibles y con frecuencia acrecentar la productividad y la
rentabilidad. (Alejandra Cabrera, 2011).

Antes de considerar la tercerización en la empresa, es importante contestar o al

menos plantear algunas interrogantes: ¿Por qué tercerizar?, ¿Cuándo y qué
tercerizar?, ¿Cómo tercerizar? La vida diaria de una empresa en búsqueda de la
supremacía en el mercado en el que participe, se compone como se mencionó con
anterioridad; de numerosas y variadas tareas que conducen hacia un objetivo único:
maximizar el rendimiento del negocio.

Las empresas pueden intentar cumplir todas las tareas por su propia cuenta o
pueden tratar de identificar aquellas que son vitales y ceder o delegar las más
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rutinarias. Delegar dentro de la empresa implica contratar más personal, alquilar

oficinas más grandes, gastos más elevados de dinero por mes en salarios, más
cargas administrativas y sociales, así como asumir compromisos a largo plazo. En
muchos casos, puede ser más económico delegar fuera de la empresa.

¿Cuándo y qué tercerizar? Es importante tener claridad en las tareas que se

desean tercerizar, las empresas que han tenido éxito utilizando esta herramienta se
basan en la complejidad de la tarea; si el desempeño de la tarea es demasiado
complejo o por el contrario es demasiado repetitivo o rutinario, pudiera ser indicador
de tercerizar, como por ejemplo el asesoramiento legal y financiero, la alimentación
de datos administrativos, etc. Cuando la capacidad de unidades para distribución
es insuficiente o si no se cuenta con el equipo, etc. Un criterio sencillo para no errar
en la compra de transporte propio para la distribución de los productos es estima,
en función de los costos de adquisición y operación, el precio de amortización del
capital invertido.

Una vez la empresa tenga certeza el cuándo y qué tercerizar, se debe empezar
a buscar al socio correcto para delegar tales tareas que generen valor agregado a
la operación (Schneider, 2008).

Muy alto Intenso

Transformacional

Alto Profundo
Estratégico

Táctico
Bajo Superficial
Generación de valor Involucramiento con el proveedor

Figura 1: Tipos de asociaciones Outsourcing

Fuente: (Antonio Hidalgo, Vicente López, Inés Granada, 2013) Adaptado de Kedia y Lahiri (2007).
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A nivel mundial también se recurre a la tercerización o subcontratación y en

países como Estados Unidos, Argentina, España, Japón, Brasil la emplean incluso
desde hace ya varias décadas de años, estos países han acogido una buena
eficacia y eficiencia en el uso de tal herramienta lo que les permite reasignar
recursos a tareas centrales en las organizaciones. Esta herramienta de la que se
habla, debe ser vista como un proceso mucho más complejo de lo que parece ser,
puesto que, si no es administrado de la forma correcta, puede desencadenar una
serie de dificultades y costos no contemplados.

Estudios realizados en otras empresas que distribuyen sus productos a nivel

local e internacional, han seguido el sendero de la subcontratación o tercerización,
derivado de la necesidad de ser cada vez más competitivos por la alta exigencia de
calidad y servicio que demandan los mercados globales, las empresas no pueden
hacer todo de una manera completamente eficiente, tomando en consideración que
existen un puñado de actividades y procesos, que no tienen relación con la actividad
económica central de la empresa. De esa cuenta se deriva la realización de
determinados procesos internos, estrictamente necesarios para el buen
funcionamiento de cualquier compañía, pero que no realizan a la actividad
fundamental de la empresa, esto ha repercutido favorablemente a hacer más
rentables y la considerable reducción de costos.

El objetivo de este tipo de proceso es que permita a la empresa que terceriza

sus servicios, una mayor concentración en producir en el caso de que produzca
algún producto, y comercializarlos de una mejor manera centrándose en su
especialidad (SOTERO, 2014). Esta estrategia permite a las empresas seguir
buscando nuevos niveles de competitividad al transformar costos fijos en variables,
posibilitando la redistribución de activos hacia áreas que generen mayor valor como,
por ejemplo, Mercadeo e Investigación y Desarrollo. Acrecentando atributos a la
empresa como costos bajos, rapidez, calidad, flexibilidad, servicio.
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Figura 2: Contribución al propósito estratégico de la empresa

Fuente: (Antonio Hidalgo, Vicente López, Inés Granada, 2013)

Algunas empresas trasnacionales, como Unilever (Antonio Hidalgo, Vicente

López, Inés Granada, 2013), emplean esa ecuación para definir qué actividades que
se pueden o no externalizar, es decir, para evaluar las oportunidades del
outsourcing.

En Guatemala varias empresas en búsqueda de la eficiencia operativa como es

el caso de Shell, Pades, Codisa, Pastas Ina, entre otras, han implementado la
subcontratación u outsourcing, para estas compañías la tercerización es una
práctica bastante común y es parte de su cotidianidad, lo han desarrollado de tal
manera que les permite competitividad más alta a través del servicio proporcionado
por el proveedor.
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II. Caso

El caso analizado corresponde a una distribuidora de lubricantes, el cual se basa

en la factibilidad de un Proyecto para adquirir transporte de reparto propio o
tercerizarlo. Se omitirá el nombre de la empresa y marcas, por razones de
confidencialidad al tratarse de una situación real.

La empresa importadora y distribuidora de lubricantes, dirigida al segmento

automotriz y a la industria en general, cabe mencionar que la compañía es
relativamente nueva en Guatemala, la cual tiene alrededor de un año de operación,
por tal razón se hace necesario realizar un estudio de factibilidad consciente y
adecuado que permita decidir entre la compra de unidades de reparto propias u
optar por contratar el servicio de reparto, y que sirva de base para replicar en el
resto de la región Centro americana donde ya se está iniciando operación.

La opción que se seleccione deberá permitir a la empresa optimizar los recursos,

reducir costos de operación y ofrecer a los clientes un servicio de calidad acorde o
por encima del ofrecido por la competencia. Desde el arranque de operaciones se
ha subcontratando de manera informal el servicio de reparto, puesto que la
demanda no era alta, ni de volumen, y no constante. A medida que la empresa ha
hecho labor de penetración de marca, se ha incrementa la cartera de clientes y por
ende la demanda. Se ha experimentado una serie de situaciones y la operación en
el reparto se ha complicado

Algunas de las complicaciones observadas en los últimos meses son: lentitud en

los tiempos de respuesta al cliente, (tiempos de entrega deficientes) al no contar
con transporte propio ni estar vinculados formalmente con una empresa tercerizada
que se especialice en el tema. Haciéndolo a través de cualquier empresa
dispensadora de paquetes, no hay personalización en las entregas, constantemente
se daña deteriora o se daña el producto y llega en condiciones inadecuadas, que
afectan negativamente la imagen de marca y de la empresa.
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La marca de lubricantes que se comercializa es premium y de reconocimiento

mundial, sin embargo, en el mercado local en el que se opera, existe
desconocimiento de la marca, y al no cumplir con el tiempo de entrega optimo y las
condiciones físicas mínimas esperadas por los clientes puede repercutir
negativamente en la imagen de la empresa y de la marca, lo que dificultará el
posicionamiento la penetración, desarrollo y rentabilidad que se esperan a mediano
corto plazo.

Para establecer cuál es la más conveniente y desarrollar el proyecto que no

comprometa la operación y que a su vez sea eficiente, se llevó a cabo un estudio
profundo de todos los rubros que incurren en la operación, sean éstos de un
transporte propio o tercerizado. La información que se recopiló en el presente
documento servirá de sustento para determinar la mejor alternativa para la empresa,
y con ello mejorar no solo el nivel económico sino la capacidad de utilizar los
recursos interno y externos para fortalecer la posición ante los competidores
(Antonio Hidalgo, Vicente López, Inés Granada, 2013).

A. OBJETIVOS

1. Objetivo General
• Analizar la factibilidad entre un servicio de transporte de distribución propio y uno
tercerizado de la empresa distribuidora de lubricantes, para mejorar el servicio de
entregas y optimizar los costos de distribución.

2. Objetivos Específicos
• Determinar el servicio de transporte propio a uno tercerizado como una herramienta
administrativa en beneficio de la empresa.
• Interpretar e informar los costos que incurren en el servicio de transporte propio de
la distribuidora de lubricantes.
• Establecer si hay diferencia entre las ventajas y desventajas del servicio de
transporte propio o uno tercerizado.
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B. Párrafo de apertura

Como consecuencia de la expansión de la industria del movimiento (parque

vehicular), así como industrias variadas que definitivamente tienen que utilizar
lubricantes para el mantenimiento de los equipos, maquinarias, motores,
generadores, etc., los cuales emplean en su proceso de producción. Los lubricantes
o grasas automotrices son sustancias que impiden el contacto entre dos piezas
móviles, evitando su desgaste, corrosión y fricción; sobre todo en temperaturas y
presiones sumamente altas. Dada la necesidad de empresas que suministren tales
productos con la mejor calidad posible para contribuir en el desarrollo del país Grupo
X decide incursionar en la distribución de lubricantes de calidad, la principal
motivación del proyecto es mejorar las deficiencias en los traslados y reparto de los
productos demandados por los clientes.

En Guatemala el mercado de los lubricantes se vuelve cada vez más competitivo,

en el año 2014 según datos del Banco de Guatemala, existían más de 85 marcas
de lubricantes registradas, varias de ellas relacionadas a grandes cadenas de
estaciones de servicio directa e indirectamente. Sólo en el país se consumía en
promedio 200 mil toneles de lubricante en un año, este volumen representa
alrededor de 86 Millones de Dólares anuales. Detectada la necesidad de mejorar el
sistema de reparto de los lubricantes, posterior a haber analizado y discutido con el
equipo de trabajo, se procede a elaborar y promover el proyecto de factibilidad entre
transporte propio de reparto o tercerizarlo. El cual conlleva en la formulación de una
gana de procesos y acciones para la toma de decisión de la dirección y gerencias
involucradas en el proyecto, Ing. RC e Ing. HS

En la dirección y desarrollo del proyecto se encuentran: Ing. HS, Gerente regional

de lubricantes, como analista de finanzas Lic. JA Director Financiero, como gestor
de Proyectos Ing. DT Gerente de Compras, Ejecutar el plan de acción Ing. BC, Jefe
de Bodega de despacho y como Analista de resultados Ing. CE Gerente de Planta
de ensamble y bodega.
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C. Antecedentes generales de la empresa

Grupo X es la empresa con operaciones en Centro América y el Caribe, con sede

central en la ciudad de Guatemala, es importadora de motocicletas, vehículos de
tres ruedas, repuestos y lubricantes de una marca reconocida a nivel mundial, es
una de varias empresas propiedad de una familia guatemalteca emprendedora y
trabajadora, como muchas otras en el país. La empresa nació en el año 2017,
inicialmente con la oportunidad de negocio de representar una marca muy
comercializada y reconocida de motocicletas en Guatemala y posteriormente
extendió su línea de productos con lubricantes.

Grupo X ocupa una posición importante a nivel Centro americano en la

comercialización de motocicletas y vehículos de tres ruedas, por la calidad y
prestigio de la marca se ha convertido en una opción atractiva de compra por parte
de los clientes. La empresa se esfuerza por el cumplimiento de sus estándares en
cada una de sus tiendas y distribuidores afiliados alrededor de la región donde
opera, quienes en línea con su estrategia distribuyen los productos.

En la actualidad Grupo X, cuenta con una planta de ensamble y almacenamiento

para el caso de las motocicletas y una bodega para los repuestos y lubricantes en
la misma planta ubicada en el departamento de Escuintla, posee tres salas de venta
propias las cuales son modernas y acogedoras y ubicadas en puntos estratégicos
de la ciudad capital, adicionalmente cuenta con al menos 200 filiales (dealer),
repartidas en todo el país para distribuir y atender la demanda de los clientes. En el
caso particular de los lubricantes, los clientes no son necesariamente los mismos,
la cartera de cliente es más variada la cual se ha ido ampliando gradualmente, en
la actualidad la concentración de la mayoría se encuentra en la ciudad capital y
áreas aledañas, la otra parte de clientes se concentran en los departamentos de
Escuintla, Santa Lucia Cotzumalguapa, Quetzaltenango y San Marcos.
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Figura 3: Mapa de localización geográfica de las sucursales de la empresa

Fuente: Elaboración propia

En la actualidad solo en Guatemala, la empresa se desempeña con el apoyo de

280 empleados para atender el mercado de motocicletas y repuestos y 5 empleados
más para el área de lubricantes la cantidad se ampliará a un total de 10 en los
próximos meses. Cuenta con un departamento de contabilidad y finanzas, créditos
y cobros, recursos humanos, mercadeo, importaciones, ventas, compras, planta de
ensamble, bodega. La operación está proyectada para ser extendida a Honduras,
Nicaragua, Costa Rica, El Salvador, República Dominicana, Jamaica, de los cuales
ya se inició operaciones en Honduras y República Dominicana. El recurso humano
para cada país en su gran mayoría tendrá que ser residente de cada país a
excepción de algunas posiciones de dirección y gerencias regionales las cuales
radican en Guatemala.
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D. Área específica de interés

El principal inconveniente y objeto de análisis en este estudio, es específico para

la división de lubricantes, la deficiencia de servicio en las entregas de producto tras
la comercialización de los mismos, al tratarse de productos de naturaleza distinta a
los que normalmente la empresa estaba acostumbrada a trabajar requiere puntual
atención, el transporte utilizado para el traslado de motocicletas no es adecuado
para el traslado de lubricantes, adicional a que se necesita que el transporte
contenga algún equipo especial para la descarga en el punto de entrega; sobre todo
cuando se trata de toneles de 200 y contenedores de hasta 1000 litros, los cuales
de no saberse manipular se deterioran y puede ser potencialmente peligroso por el
peso físico asociado.

La logística de lubricantes está encasillada en tres canales de distribución:

mayoreo (flotas e industria), subdistribuidores (detalle) y tienda propias (consumidor
final), el crecimiento en la cartera de clientes y la demanda que va en ascenso, ha
empezado a generar un flujo cada vez más importante en las ventas, lo cual ha
influido en el último eslabón de la cadena de suministros, el transporte, este ha sido
deficiente y empieza a verse afectado el presupuesto de este costo fijo el cual va en
aumento y sin mejorar las condiciones de entrega.

La interrogante entre si es más conveniente comprar transporte de reparto propio

o tercerizar el servicio a una empresa en el ramo, se decidirá posterior análisis de
las ventajas y desventajas, así como rubros económicos involucrados, que
represente cada una de las opciones disponibles, la eficiencia en la rentabilidad de
la empresa y la satisfacción de los clientes.
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E. Situación específica, decisión, problema u oportunidad

La empresa posee una inversión importante en el portafolio de productos de la

división de lubricantes, además de compromisos adquiridos con la fábrica
productora de los mismos en desplazar cierta cantidad de litros por mes, metas que
cada vez son y deben ser más ambiciosas para que el negocio sea rentable y
sostenible en el tiempo. La tenencia de un inventario alto de productos
embodegados por factores como baja rotación, dificultad en los despachos, etc.,
significa costos onerosos de almacenamiento y resguardo, los cuales afectan de
forma directa la rentabilidad de la empresa.

La deficiencia en el reparto, ha provocado un estancamiento en las ventas y la

demanda de los lubricantes, ya que el tiempo promedio de reparto entre las
empresas del mismo gremio es de 24 horas y otras lo hacen en menor tiempo dentro
del perímetro de la ciudad. La empresa se está tardando un promedio de 48 horas
y pocas veces lo hace en 24 horas, lo cual está significando pérdida de venta en los
últimos tres meses reportados por la cantidad de Q.105,320.25. La empresa se está
viendo afectada no solo por la pérdida de venta sino en la imagen de la marca,
tomando en cuenta que se está introduciendo y dándose a conocer la marca y se
busca ocupar una posición en el mercado, esta situación influye a que otros clientes
se nieguen a probar la marca porque aún no la conocen.

Con el presente estudio lo que se pretende es sentar las bases para la toma de
decisión en tomar las acciones idóneas y seguir una ruta estratégica que revierta la
situación que la empresa enfrenta hoy, y se pueda obtener provecho al convertir en
una oportunidad de mejora el problema identificado, creando una ventaja
competitiva diferenciadora de la competencia, al canalizar de manera eficaz uno de
los pilares de desarrollo de toda empresa, el servicio y atención al cliente.
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F. Alternativas

Entre las dos alternativas en las que habrá que tomar una decisión certera para
el mejoramiento en el desempeño de las entregas están:

1. Alternativa 1: Compra de transporte propio para reparto

Esta alternativa consiste en la adquisición de dos camiones nuevos, se presentan
dos marcas como opción, con características y condiciones similares, por el
respaldo y calidad en Guatemala.

Opción 1
Hino Serie 300

Precio de compra Q.230,540.31

Opción 2
Mitsubishi Canter Fuso

Precio de compra Q.198,000.00

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2. Alternativa 2: Tercerizar el transporte de empresa especializada en el reparto

Imagen con fines ilustrativos

3. Evaluación de Alternativas

Con base en los requerimientos y necesidades de los objetivos planteados, se

procedió a analizar cada una de las alternativas y los rubros económicos
involucrados, así como la factibilidad y viabilidad financiera, técnica y operativa.

a) Alternativa 1: Compra de transporte propio

Rubros económicos a considerar:
Asumiendo la compra de 2 Camiones Hino o Mitsubishi Canter Fuso

Tabla 1: Costo de adquisición por la compra de camión

Fuente: Elaboración propia
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Otros rubros y obligaciones a considerar

• Costos de Capital de los vehículos, que está conformado por capital propio usado
para su adquisición y los préstamos contratados con su respectivo costo financiero.

• Impuestos periódicos directos e indirectos, tales como Impuesto Sobre la Renta,

Impuesto de Circulación, etc.

• Costos de Seguros, que consisten en las primas de seguro contratadas para cubrir
riesgos del camión, de accidentes, etc.

• Depreciaciones, que consisten en el desgaste que sufren los equipos por su uso.

• Costos de Combustibles, Lubricantes, Repuestos, Accesorios y otros componentes.

• Costos de mantenimiento y reparaciones.

• Costos de Mano de Obra, que son los sueldos, salarios y prestaciones laborales
que se pagan a conductores, mecánicos, ayudantes, etc.

• Costos de Llantas y Neumáticos.

• Costos de predio o Terminal.

• Costos marginales de reposición de equipos.

• Costos de Administración varios.

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Relación de costos de vehículo entre cargado y vacío

Cálculos sobre la base de recorrido de 4,000 kms.
Coeficientes del Costo por rubro
Descripción de Rubros
Cargado Vacío Total
Diesel Q 2.47 Q 1.85 Q 4.32
Lubricantes Q 0.30 Q 0.09 Q 0.39
Mano de Obra Q 1.89 Q 0.66 Q 2.55
Llantas y Neumaticos Q 1.03 Q 0.63 Q 1.67
Repuestos y acces. Q 0.99 Q 0.34 Q 1.33
Reparaciones Q 0.46 Q 0.16 Q 0.62
Depreciaciones Q 0.48 Q 0.17 Q 0.64
Seguro de vehiculos Q 0.10 Q 0.04 Q 0.14
Gastos de administración Q 0.99 Q 0.34 Q 1.34
Rentabilidad e impuest. Q 1.32 Q 0.38 Q 1.70
Valor x Km recorrido Q 10.04 Q 4.67 Q 14.70

Tabla 2: Relación de costos entre camión cargado y vacío

Fuente: Adaptación de (Catransca, 2015)

Costo por Kilometro recorrido

INCLUYE EL RETORNO VACIO
Incluye Factor del Costo de retorno 1.53521

Tipo de Cambio Q 7.55

Costo por Kilómetro recorrido $ 1.77 Q 13.38
ISR $ 0.04 Q 0.33
Factor de Utilidad (Incluye retorno vacío) $ 0.13 Q 0.99

Costo promedio $ 1.95 Q 14.70

Tabla 3: Costo por Kilómetro recorrido

Fuente: Adaptación de (Catransca, 2015)

b) Alternativa 2: Tercerizar el transporte a empresa especializada en el reparto

La tercerización en transporte es el proceso en el que la empresa identifica una

parte de su proceso de negocio que podría desempeñarla de manera más eficiente
y/o efectiva, otra empresa (especializada en gestión tercerizada de transporte de
mercadería), la cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio (Martha
Berrio, 2007).
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La decisión de tercerizar el transporte especializado implicó un proceso analítico,

que se resume a continuación:

Fase 1: Definición de Actividad Clave del Transporte

El presente análisis determinó que el transporte es una actividad percibida por

los clientes de lubricantes, como una de las que agregan valor y, por lo tanto, son
básicas para la competitividad de la empresa. Es una cualidad que le puede permitir
a la empresa diferenciarse de sus competidores (Rouse, 2014).

Fase 2: Evaluar si la Actividad de transporte es relevante en la Cadena de Valor

de la empresa

En esta etapa se aplicó una perspectiva de cadena de valor de la empresa, para

identificar y analizar los costos de cada actividad, en especial los costos asociados
a la función transporte. Se analizaron los costos por actividad para poder evaluar y
comparar las economías que podrían generarse en caso de tercerizar alguna de
ellas. Con los resultados del análisis y costeo de actividades obtenidos al comprar
costos entre ´comprar y tercerizar´ (Schneider, 2008).

Fase 3: Comparación de Costos entre Comprar y Tercerizar

En la etapa anterior se determinaron los costos de ´Comprar´. En esta etapa fue

necesario determinar el costo de ´tercerizar´, lo cual no solamente implica
considerar el precio del transporte, sino identificar y medir todas las actividades y
costos internos que se le generan a la empresa en caso de no comprar el transporte
(Barrachina, 2015).

Se procedió analizar con atención a todos los costos involucrados en el proceso

de adquisición y de gestión del transporte por parte de la empresa. Se consideró al
hacer la comparación entre dos camiones similares y marcas distintas, así como de
la infraestructura que se necesita, personal, gestión administrativa, soporte legal. El
costo de tercerizar se compone del precio del producto o servicio más todos los
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costos de transacción que se generan antes, durante y después de tercerizar. El

costo de ´tercerizar´ incluido el costo de gestionar la relación con el proveedor,
resultó más bajo que el costo de ´comprar´, por lo tanto, se procedió a la siguiente
fase.

Fase 4: Análisis de la Relación con el Proveedor de Servicios

Tercerizar actividades de transporte suele requerir una estrecha relación de

trabajo con el proveedor basada en cooperación mutua e intercambio de
información. En este punto, la tarifa por kilo transportado o el valor del flete por viaje
se convierte en el cuidado y análisis de los riesgos que deben considerarse y
gestionarse, lo cual implica generalmente costos adicionales.

En resume, la decisión de tercerizar el servicio de transporte va a depender de

la posibilidad de dirigir de forma correcta la relación con el proveedor bajo algún tipo
de mecanismo contractual o asociativo que resulte confiable.
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4. Ventajas y Desventajas de las alternativas evaluadas

A continuación, se presenta un cuadro resumen de algunas ventajas y

desventajas de Adquirir transporte propio versus tercerizar el servicio.

Flota Propia Flota tercerizada

- Llevan la imagen de la empresa - No se asume costos de mantenimiento
- Disponibilidad en cualquier momento - No se asume costos de reparaciones
- Control de pilotos - Renovac. de flota contínuamente, sin inversión
Ventajas

- Control de las unidades - Sin compromiso de más empleados

- Supervisión directa de la atención al cliente
- Costos altos de mantenimiento
- Costos en reparaciones
- Contratacion de personal
Desventajas
- No se asume costos por capacitaciones
- No se asume costos por seguro de unidades
- Especialización en la tarea
- Espacio para almacenar las unidades
- Sujeto a disponibilidad de unidades
- Renta variable
- Dificultad de supervisión servicio al cliente

- Costos en capacitaciones
- Amortización de las unidades
- Consumos de combustibles
- Aumento en los costos fijos
- Costo por depreciación
- Acomodamiente de área para resguardo

Tabla 4: Ventajas y desventajas de tercerizar el transporte

Fuente: Elaboración propia

G. Conclusión

En conclusión, la alternativa que se recomienda para la empresa es Tercerizar

el servicio de transporte de reparto de los lubricantes, basado en el análisis
realizado de un conjunto de factores estudiados a detalle. Como el de que en la
actualidad no se está brindando un servicio personalizado adecuado en las
entregas, al nivel de los atributos y características de la empresa, el ahorro en las
estructuras de costo y flete por medio de tener contrato formal con el proveedor del
servicio de transporte, que establezcan los términos y condiciones necesarias al
servicio, así como las tarifas justas y evitar costos ocultos al haciendo
arbitrariamente.
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Como último factor de análisis y justificación de tercerizar el transporte de reparto

para la empresa comercializadora de lubricantes. Al tercerizar el transporte de una
empresa especializada en el servicio de reparto, las pérdidas por daños al producto
se reducirán considerablemente, conllevando directamente a una mejora de servicio
de cara al cliente y a su vez la manipulación eficiente del producto hará que la
operación sea más ágil y dinámica. Por otro lado, el contacto directo del transportista
con el cliente va a ser especializado lo cual facilitará la operación.

- Calidad de servicio - Estabilidad financiera

- Cumplimiento en las entregas
- ISO-9000
- Control de costos
- Nivel de respuesta
- Localización geográfica
- Servicio requerido
- Oportunidad y disponibilidad
- Tarifas competitivas
- Plazos
- Socios de negocios
- Cantidad
- Importancia del cliente
- Condiciones de trabajo
- Ética

Tabla 5: Criterios de selección de una empresa de transporte

Fuente: (Victor Rivera, 2008)

H. Preguntas

Con base en el desarrollo y análisis de resultados del proyecto de elegir entre

adquirir transporte propio para reparto o de tercerizar el servicio, se presenta una
serie de preguntas y respuestas relacionadas con el alcance de los objetivos
previamente establecidos. Tales interrogantes surgen como producto del problema
analizado con lo cual se pretende poner de manifiesto un criterio de evaluación entre
lo conocido a través de la experiencia, la información teórica recabada y los
resultados encontrados.
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1. Preguntas y respuestas basadas en las interrogantes teóricas

¿La tercerización de servicios es una práctica bastante común en muchas empresas

alrededor del mundo y las que han sabido gestionar este recurso externo han tenido
resultados alentadores?

Correcto, el tema de tercerización de servicios no es un tema nuevo, desde hace

varias décadas de años muchas empresas grandes y pequeñas de cualquier índole
han identificado la necesidad de tercerizar parte de la operación a empresas
subcontratadas, previo a hacer un análisis consciente de cuáles son los servicios
en los que la empresa contratante no se especializa y los traslada a otra que si
posee especialización, por lo tanto les provee mejor capacidad de centrarse en el
corazón del que hacer de la empresa para alcanzar niveles más altos de
productividad y rentabilidad.

2. Preguntas y respuestas basadas en la experiencia

¿Independientemente de la alternativa que se seleccione, el transporte es un

elemento importante en la cadena de suministro de las empresas, que permite
marcar diferenciación en la rentabilidad de una empresa y otra?

Exacto, la calidad en la entrega de los productos que se comercialicen, así como la

capacidad de satisfacer la necesidad de los clientes es vital en el crecimiento y
desarrollo de una marca. Los tiempos de entrega en la industria de los lubricantes
como en otras industrias también son bien valorados, al tratarse de un elemento
clave en el mantenimiento de los equipos, motores, maquinaria etc., donde se
necesite, por la sencilla razón que las empresas que demanda el producto no se
pueden dar el lujo de esperar más del tiempo convenido en la entrega, porque esto
ocasionaría atrasos en la producción al parar maquinas o equipos si se tratase de
alguna industria, o lo que es peor, daños a los motores y/o equipos por exceder el
tiempo en los intervalos de cambio de lubricantes por demora en las entregas.
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