,

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS EN LOS

SEGMENTOS C Y D CASO KOLA REAL

INFORME DE SUFICIENCIA
PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE

INGENIERO INDUSTRIAL

RICARDO LUIS TORRES KRUGER

LIMA-PERU
2002
 INDICE

Introducción 1
Capitulo 1.Antecedentes 3
1.1 Diagnóstico Estratégico 6
1.1.1 Análisis Interno 6
1.1.1.1 Debilidades 6
1.1.1.2 Fortalezas 7
1.1.2 Análisis Externo 9
1.1.2.1 Oportunidades 9
1.1.2.2 Amenazas 10
1.2 Diagnóstico Funcional 10
1.2.1 Procesos 10
1.2.2 Producto 11
1.2.3 Precio 11
1.2.4 Distribución 13
1.2.5 Promoción 13
1.2.6 Publicidad 15

Capitulo 2.Marco Teórico 19

Segmentación de Mercado 19
Por qué segmentar? 19
Enfoques 20
Variables empleadas 21
Cómo segmentar? 22
 Errores típicos al Segmentar 23
Posicionamiento 24
Capitulo 3.Proceso de Toma de Decisión 26
3.1 Planteamiento del Problema 26
3.1.1 Análisis del Negocio de
Kola Real 26
3.1.2 Análisis del ingreso de KR
Kola Real al nuevo segmento
de mercado 28
3.2 Toma de Decisión 30
Capitulo 4.¿Por qué Ingresar a los
Segmentos C y D?. 32
4.1 Alimentación 32
4.2 Vivienda 33
4.3 Salud 34
4.4 Educación 34
4.5 Los Niveles Socioeconómicos 36
en el Perú.
4.6 La Evolución de los Ingresos
en el Perú. 37
4.7 ¿Cómo identificamos las
Oportunidades de Negocios en
los Segmentos e y D?. 38
Capitulo 5.Consideraciones para hacer
negocios en los Segmentos
C y D. 42
Capitulo 6.Conclusiones,Recomendaciones 44
6.1 Algunos ejemplos actuales de
Negocios que se desarrollan
en los niveles c y d 46

Reflexión Final. 49
Anexos. 50
Bibliografía. 55
 DESCRIPTORES TEMÁTICOS.

• Kola Real

• Estrategia Corporativa.

• Niveles Socioeconómicos.

• Teoría de Posicionamiento de Productos.

• Segmentación de Mercados.

• Indicadores Per cápita.

• Variables Controlables del Marketing.

• Análisis del Sector.

 Resumen
• Al finalizar la lectura de este documento se tendrá
conocimiento de la forma como se pueden desarrollar
negocios en los Segmentos C y D , lo fundamental es
conocer las necesidades de estos segmentos, considerar
a estas personas como consumidores potenciales y no
marginales donde las posibilidades de negocios son
reales.
• Por otro lado al analizar el caso Kola Real tomaremos
conciencia de lo importante de plantear una estrategia
comercial coherente con el segmento de mercado
elegido y que el éxito empresarial no esta sustentado en
la casualidad y la suerte , sino en un claro concepto del
negocio teniendo muy presente la Misión, Visión y
Objetivos de la actividad que se emprende.
• Finalmente se toma el caso Kola Real para inferir una
estrategia comercial que puede ser aplicada (en un
inicio al menos) por emprendedores que quieran
ingresar a desarrollar negocios en estos segmentos de
mercado.
 INTRODUCCION

KOLAREAL

�Es cierto que ya no somos la compañia que éramos hace

algunos años, pero no creo que sea esa la razón para
cambiar nuestra estrategia.."

"Entrar a vender en La Molina, San Isidro, Miraflores a

través de detallistas y a crédito es dar un vuelco de
180 grados a nuestra actual política de ventas. Nuestra
venta en zonas de menores recursos económicos
directamente al punto de venta y al contado, nos ha
permitido tener la fuerza que ahora tenemos..."

"¿Hacer una gran inversión en publicidad masiva? Algo

hemos invertido en publicidad, pero iba directamente
orientada hacia un punto: dar a conocer nuestras
promociones. . . El pensar en grandes inversiones
publicitarias como lo hacen otras compañías del mismo
sector tendría que ser financiado vía aumento de
precios. . . Dejaría de ser "Kola Real, la del precio
justo" y pasaría a ser otro producto diferente, no con
la personalidad que hemos creado. . . ¡Realmente no lo
veo!

"¿Qué?. . ¿Usted quiere campañas regalando carros BMW?..

¡Creo que usted no conoce nuestra empresa!".
Estos comentarios los hacía Carlos Añaños en Septiembre del
2001 al Sr. Felipe Gómez, consultor de marketing, conversando
sobre los posibles cambios en la estrategia de marketing de
Kola Real y viendo los estados financieros consolidados del
grupo, que arrojaban unas ventas en el año 2000 de US$
6' 500,000 Y una utilidad antes de impuestos de US$ 300,000
para el mismo año. Esto representaba un incremento del 300%
sobre las ventas del año 1999.

"Kola Real es para aquellas personas para las que

economizar es importante, para aquella que piensan que
pueden tener mayor beneficio por cada sol .. que es tan
difícil de ganar en nuestro pais".

"Nuestra ventaja diferencial es ofrecer más de dos

medianas a preciso de un sol".

"No sé como usted puede hacer compatible sus ideas con

lo que significa para el público Kola Real".

2
 CAPITULO 1
ANTECEDENTES

Hacia fines de los años ochenta - durante el gobierno de

Alan García el país sufría una escasez general de
alimentos de consumo masivo en la mayor parte de los
departamentos ubicados en el sudeste del Perú y entre
varios, una deficiente distribución de bebidas gaseosas,
debida principalmente a la falta de acceso a las
carreteras. Esta situación era aun más grave en la
ciudad de Ayacucho, localidad de entre 1980 y 1992
ocasionaría más de veinte mil muertos en todo el país,
fenómeno que no permitía la entrada de camiones,
especialmente si comercializaban productos extranjeros.

Este contexto social que vivía el país, y en particular

la familia Añaños, se agravaba con las acciones que
tomaba Sendero Luminoso en los fundos de la zona, que no
les dejaba trabajar y que impulsaron al Jefe de la
familia Sr. Eduardo Añaños, propietario de un fundo
situado a 100 km de Ayacucho, a buscar otras
posibilidades de negocio en la zona.

Es así que la empresa Kola Real se fundó el 23 de junio

de 1988 en la ciudad de Ayacucho, bajo la dirección de
Eduardo Añaños y su hijo mayor, Jorge, quien es
ingeniero agrónomo de profesión y que hasta ese entonces
se encargaba de la distribución de una marca importante
de cerveza en la zona. Al siguiente año, Álvaro, otro
hijo del señor Eduardo, comenzó a administrar la planta
y su hijo menor, Carlos, quien se encontraba realizando

3
estudios en la ciudad de Lima, se encargó de la labor
logística de abastecimiento de materia prima e insumos.
Un año más tarde, se unen a la empresa sus otros hijos,
Ángel y Arturo. Es así que toda la familia se compromete
en el negocio de la fabricación y comercialización de
Kola Real.

Para el ingreso al mercado se tomó la idea de envasar la

bebida en envases de cerveza de 620 ml, tal como lo
hacían en ese momento sus competidores locales.

En 1991 empiezan a operar una nueva planta en Huancayo,

con una máquina manual que procesaba aproximadamente 200
cajas diarias. Al mismo tiempo se abre una planta en la
ciudad de Andahuaylas (Apurímac). Posteriormente, entra
en operación una pequeña planta en Huaura para el
abastecimiento de zonas cercanas. La aceptación del
producto fue tan buena, que obligó a trabajar 24 horas
al día, incluso algunos domingos y feriados. En 1993,
previa evaluación de la población, el clima y las
ventajas tributarias que ofrecía la zona de Selva y
frontera, se decidió instalar una planta pequeña en
Bagua cuya capacidad instalada también quedó limitada
por la gran demanda y preferencia conseguida por Kola
Real.

La competencia reacciona y decide bajar sus precios de

s/. 17 a S/. 9 por caja (47%) en la zona de Bagua
mientras que en Sullana, Piura, Chiclayo, Truj illo se
mantiene el precio de S/. 17. Por presión de la
competencia en 1994, se inaugura la plana de Sullana,

4
que inicialmente abastecería Sullana y Piura para
después ampliar su distribución a Chiclayo y Trujillo.

En 1996 se tomó una decisión sumamente importante:

comercializar y producir Kola Real en la ciudad de Lima,
capital del Perú, con más de 7 millones de personas (el
30% de la población nacional) debido al éxito alcanzado
en los mercados de Piura, Chiclayo y Trujillo. La planta
se ubicó en Huachipa (altura de km. 8 de la carretera
central de Lima). Casi al mismo tiempo se instala una
planta en la ciudad de Cajamarca. En 1998, se instaló
una planta en la ciudad de Trujillo, debido a la elevada
demanda, la cual ya no podía ser satisfecha por las
plantas de Sullana y Lima.

A septiembre de 1998 se producen y comercializan los

tamaños de 620 ml y 250 ml (botella de vidrio); además,
distribuye los productos en envase no retornable en sus
tamaños de 1500 ml y 620 ml. En marzo de 1998, se lanzó
al mercado el agua de mesa "Cielo" en la presentación
620 ml de plástico no retornable. La fabricación y el
lanzamiento se realizó en la ciudad de Sullana,
departamento de Piura.

5
1.1 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO.
1.1.1 Análisis Interno
1.1.1.1 Debilidades.
El Precio y su influencia sobre la Marca
• El tema de precio bajo y zonas marginales de
consumo hace que la gente en el Perú
particularmente asocie el producto con la baja
calidad, es problemático cuando el producto quiere
direccionarse a otro segmento del mercado.
La Competencia
• En el tema de competidores, evidentemente si
hablamos del sector bebidas gaseosas, las
transnacionales dominan el mercado y cuentan con
gran cantidad de recursos económicos siempre
importantes para el desarrollo de cualquier
negocio.
Promoción y Publicidad del Producto
• En cuanto a la promoción y publicidad, Kola Real
invierte aproximadamente el 5.3% de las ventas
totales del año (350,000$/6,500,000. La media del
sector está entre 11-15 % de las ventas. (Anexo 1)
Administración y Operaciones
• En cuanto a la administración central el punto
clave es la recaudación diaria de dinero la cual
esta en manos de terceros (transportista
independiente), evidentemente debe existir un
fuerte mecanismo de control y seguridad para el
efectivo que se maneja.

6
1.1.1.2 Fortalezas.
Producto y Precio
• El concepto de Precio Justo es sumamente poderoso
fundamentalmente en los niveles socioeconómicos c y
d , básicamente el mensaje es que Kola Real solo te
cobra lo necesario, en un país con alto índice de
corrupción y de injusticias.
• La calidad del producto es la adecuada, la
competencia no puede argumentar que el bajo precio
va en detrimento de la calidad.
Cliente y Competencia.
• En el tema de las bebidas gaseosas las empresas
transnacionales en el Perú no han segmentado sus
productos, recién con la aparición de Concordia se
empezaron a preocupar por este tema. Kola Real esta
claramente dirigida para los segmentos de ingresos
bajos .

• Al ser Kola Real la primera empresa que ingresa al

segmento c y d crea fidelización en clientes que
anteriormente no podían consumir bebidas gaseosas y
se orientaban al consumo de sustitutos.

Distribución
• Según lo expuesto el 93% de su flota es alquilada,
esto hace que se eliminen muchos costos fijos y
permite por un lado variabilizar el costo de
distribución, por otro lado al realizar venta al
contado elimino las cuentas morosas y gastos
financieros inherentes a las cuentas por cobrar.

7
• El sistema de distribución permite que el
transportista sea a la vez vendedor y cobrador por
lo tanto no se tiene una fuerza de ventas estable ,
el departamento comercial se encarga de administrar
las ventas y analizar el desarrollo del producto
dentro del mercado de bebidas.
• Un punto básico es fidelizar al detallista
(tendero). Según lo expuesto Kola Real proporciona
al detallista un mayor margen de ganancia que las
compañías transnacionales(26% contra 20 de la
competencia).

Promoción y Publicidad.
• Se invierte relativamente poco, como se comentaba
el 5% sobre las ventas es la inversión en promoción
y publicidad.
• El tema de los consultorios médicos gratuitos crea
una fuerte fidelidad de marca en los sectores de
bajos ingresos.

Administración y Finanzas
• Empresa de estructura familiar, existe un fuerte
compromiso de la familia Añaños en el negocio,
todos están involucrados y desempeñas funciones
relevantes dentro de la empresa.
• Como ya lo habíamos comentado, la venta es al
contado por lo tanto existe posibilidad de
apalancamiento si se requiere para invertir en
nuevas posibilidades de negocio dentro del mercado
de bebidas.

8
 Producción
• La maquinaria y equipos de la embotelladora son
comprados en USA de segunda mano, son equipos
totalmente depreciados y no generan costos
adicionales. Hay que recordar que el promedio de
antigüedad de los equipos que usan las compañías
transnacionales es de 10 años.

1.1.2 Análisis Externo.

1.1.2.1 Oportunidades.
• Solo en Lima Metropolitana existen 4.2 millones de
personas que viven en distritos periféricos (anexo
4) lo que en consumo representaría 84 millones de
litros de bebida gaseosa. (Anexo 5 sobre el consumo
per cápita en el Perú).
• Concepto de Negocio exportable a toda
Latinoamérica. Las transnacionales no segmentan sus
productos son multimarcas orientadas a todos los
segmentos del mercado.
• El poder de negociación de los proveedores es bajo,
los productores de bebidas gaseosas tienen poder
pues los insumos los compran en grandes cantidades
y no existe una cantidad limitada de proveedores,
existe todo un abanico de posibilidades para los
productores de bebidas gaseosas.
• Existe lealtad a la marca por parte del consumidor.
• Básicamente es un negocio de volumen las
transnacionales tienen costos altos de producción
(de seguro inevitables, ejm Royalty, Patentes,
cumplimiento de Estándares y otros).

9
 • Los clientes (bodegas, distribuidores) están
fragmentados y tiene poco poder en comparación con
el fabricante.
• Los productos sustitutos tienen una presencia débil
, no son una amenaza a las bebidas gaseosas.

1.1.2.2 Amenazas
• Existe siempre la posibilidad que las
transnacionales adquieran a productores pequeños
que han desarrollado un segmento del mercado.
• La Tecnología en la fabricación siempre esta del
lado del que tiene poder económico.
• El gobierno Peruano puede eliminar las
exoneraciones sobre impuestos que inicialmente
propuso para incentivar el desarrollo de las
regiones.

1.2 DIAGNOSTICO FUNCIONAL

1.2.1 Procesos
A septiembre del 2001, el Grupo Añaños cuenta con nueve
plantas que producen la marca Kola Real de vidrio,
mientras que únicamente la planta de Sullana produce el
envase de plástico de envase no retornable. El grupo
genera trabajo a 1,500 personas. Las capacidades
instaladas de las distintas plantas de empresa son la
que muestra el siguiente cuadro:

10
 Cap. Cap.
Año Inst. Inst.
Planta de Producción Ubicación Dpto. Inicio Inicial Sept. 98
Caja/mes Caja/mes
Embotelladora Asamblea S.R.L. Ayacucho Ayacucho 1988 4,000 60,000
Embotelladora Huancayo S.R.L. Huancayo Junín 1991 7,000 90,000
Embotelladora Andahuaylas S.R.L. Andabuaylas Apurímac 1992 7,000 60,000
Embotelladora San Miguel S.R.L. Huaura Lima 1993 20,000 80,000
Elllbotelladoradel Marañon S.R.L. Bagua Amazona• 1993 15,000 60,000
Industrias RAU S.A. Sullana Piura 1994 10,000 700,000
Industrias Maños S.A. Huachipa Lima 1996 300,000 1'000,000
Embotelladora Cajamarca S.R.L. CaJamarca Cajamarca 1997 30,000 30,000
Industrias Maños S.A. Truj illo La Libertad 1998 300,000 450,000

l. 2 . 2 Producto
Bebida gaseosa en 5 tamaños de presentación 250 ml y 620
ml, envasados en botellas de vidrio y 620 ml ,1500 ml y
2000 ml, envasado en plástico no retornable. Los sabores
son piña, fresa, naranja, cola amarilla, cola negra. En
las presentaciones de plástico no retornable se suma el
sabor de lima limón y ahora el agua de mesa "Cielo".

1.2.3 Precio
La política de precios está destinada a ofrecer al
cliente final el menor precio que permita un nivel de
calidad, similar a las marcas más conocidas y compatible
con un buen margen de contribución a los diferentes
integrantes de canal de distribución, favoreciendo así
un alto indice de rotación, que hace atractivo
comercializar el producto.

11
 Precios y tamaños por marcas 2000

Ta.maño Marca S/. Por Embotelladora

botella
250 ml. Kola Real 0.5 Indust rias Añaftos S.A.
620 ml. Kola Real 1.0 Industrias Añaftos S.A.
296 ml. Bimbo Break o.e Corporación José R. Lindley S.A.
250 ml. Chiki 1.0 Embotelladora Rivera S.A. (BMRISA)
284 ml. Concordia 1.0 Embotelladora Rivera S.A. (BMRISA)
284 ml. Triple Kola 1.0 Embotelladora Rivera S.A . (BMRISA)
295 ml. Coca Cola 1.0 Ccrrpai'U'.a Eh'botellacbra Latinoamericana S.A.-ELSA
295 ml. Fanta 1.0 Ccrrpai'U'.a El'rbotellacbra Latinoamericana S.A.-ELSA
295 ml. Sprite 1.0 Ccrrpai'U'.a ElTbotellacbra Latinoanericana S.A.-ELSA
295 ml. Simba 1.0 O;-npafUa El'rbotellacbra Lati.ooamericana S.A.-ELSA
295 ml. Kola Ingle sa 1.0 Cc:npafU'.a ElTbotellacbra Lati.ooamericana S.A.-ELSA
295 ml. Manzanita 1.0 Cc:npafU'.a ElTbotellacbra Latinoamericana S.A.-EI.SA
625 ml. Kola Inglesa 1.0 Cc:npafU'.a ElTbotellacbra Latinoamericana S.A.-ELSA

Estructura de Costos
Utilidad por caja 2000 (promedio)
En dólares.
IGV l. 45
ISC (17% del costo) 1.17
Impuesto a la Renta 0.14
Distribución l. 38
Costos (Botella, Insumos Gastos Fijos) = 4.
-- 82
Total 8.96
Utilidad /Caja 0.54
(IGV: Impuesto General a las Ventas; ISC: Impuesto Selectivo al
Consumo)

12
Kola Real ofrece mayor margen al detallista que su
competencia y por la demanda que tiene los días de stock
en el detallista son menores a los promedios del sector.
El margen que ofrece Industrias Añaños es de 26.3%
mientras que la competencia ofrece 20%.

1.2.4 Distribución
Todas las plantas tienen la misma modalidad de ventas:
venta directa a las bodegas y a mayoristas; éstos
últimos se encargan de la entrega a aquellos puntos de
venta que se encuentran en zonas más alejadas,
atomizadas, de poco volumen. La flota de reparto está
compuesta por flota propia (7%) e independiente (93%).
Aprovechando la enorme cantidad de transporte de segunda
mano existente en el país por haberse permitido importar
vehículos comerciales usados en términos arancelarios
muy rebajados. El sistema de ventas utilizado es el de
autoventa y todo es cobrado al contado. En zonas de
nuevo ingreso o alto riesgo se realiza la preventa.

En los inicios, Kola Real se vendía en las zonas urbanas

de provincias y zonas periféricas. La introducción en la
ciudad de Lima se realizó a través de la venta en
distritos periféricos y a septiembre de 1998 se vende en
casi todas las zonas de la ciudad, pero con diferentes
resultados. En el anexo 4 se presenta un gráfico de los
distritos de Lima por niveles y habitantes.

1.2.5 Promoción
Se entregan afiches, calendarios de pared, llaveros
para ser distribuidos a todos los clientes. Botellas

13
inflables, banderolas, que se exponen en los eventos o
ceremonias especiales donde la marca está presente.
Se auspician diferentes eventos, como la presentación de
grupos de música criolla, el concierto de los Kjarkas
(grupo de música andina y latinoamericana), presentación
del grupo Salserin en el Perú (música salsa), conciertos
de Lisandro Meza (cantante de música colombiana).

Sorteos:
El verano de 1995, se realizó en las ciudades de Piura,
Ayacucho y Huancayo el sorteo de 5 autos modelo Tico de
la marca Daewoo, 1000 juguetes (muñeca Barbie, entre
otros), 30 aparatos de videojuegos Nintendo, 30 fulbitos
de mesa, 30 bicicletas montañeras con solo canjear tres
chapitas de Kola Real por un boleto para el sorteo. El
objetivo de esta promoción fue captar la atención de
toda la familia. El éxito y la acogida de esta promoción
motivaron que a inicios del mes de marzo de 1998 se
repitiera una campaña similar, incluyendo esta vez todas
las ciudades donde se comercializa Kola Real (Zona
Norte, Zona Centro y Lima); sin embargo, esta vez no fue
un sorteo sino encontrar dos chapas que juntas
completaran el premio.

Consultorios Médicos:
Se abrió en la ciudad de Sullana un consultorio médico
donde se atiende público en general totalmente gratis y
sin ningún tipo de canje, colaborando así al bienestar
de la población. Se le llama " Club Médico de Familia
Kola Real". Luego de esta labor social realizada en la
ciudad del norte, se han implementado también en la
ciudad de Lima dos consultorios. El primero, inaugurado

14
a mediados de abril del año 1999 y ubicado en el
Callao, y el otro al interior de la planta de Huachipa
donde no sólo el médico atiende al personal que labora
en la empresa sino también a familiares y público en
general.
El costo de mantener los consultorios médicos es
alrededor de US$ 8 mil mensuales y se atiende a 900
personas cada semana. El costo de los consultorios
incluye las medicinas b�sicas que se regalan a los
pacientes.

1.2.6 Publicidad
Radio:
Desde el mes de marzo de 1999 se tiene un contrato de
servicios con Radio Programas del Perú donde Kola Real
tiene la siguiente cuña: �Kola Real, la del precio
justo, da la hora.. n La promoción del sorteo del verano
de 1998 (enero marzo) se emitió en las emisoras Radio
Star y Radio Panamericana. La publicidad de recordación
de la marca se estaba transmitiendo desde septiembre de
1999 en Radio Mar.

Televisión:
El uso de este tipo de publicidad se dio a partir del
verano de 1995 para promocionar el sorteo antes
descrito en las ciudades de Huancayo, Ayacucho, Sullana
repercutiendo en toda la zona norte y centro del país.
En Lima este medio se empezó a utilizar en el mes de
junio de 1997, durante todo el periodo de duración del
sorteo de 1998 (marzo-mayo), que fue promocionado por

15
 diferentes canales como Panamericana Televisión, América
Televisión y Red Global.

Los costo invertidos en Promoción y Publicidad, durante

el año de 2000 en la ciudad de Lima alcanzaron
aproximadamente los US$ 350,000, sin incluir los gastos
realizados para el sorteo. La distribución porcentual de
los gastos totales en promoción y publicidad es:

Gastos de Promoción 2000

Ciudad de Lima (US$)

TELEVISION RADIO AUSPICIOS MATERIAL TOTAL

MERCHANDISING GASTOS
241,500 80,500 19,250 7,700 348,950
69.00% 23.00% 5.50% 2.20% 100%

Evolución de la planta de Lima.

En un principios, las ventas se realizan con la producción de
la planta de Sullana. La planta de Lima se inició con una
capacidad instalada de 300,000 cajas/ mes ; la planta era de
segunda mano. Ante la preferencia del público que veía un
producto de calidad de igual nivel que la competencia y a
menor precio, KR empezó a tener una demanda explosiva. Ante
este crecimiento exponencial, se vio la necesidad urgente de
ampliar la capacidad de planta. Para ello, Carlos Añaños
viajó a Estados Unidos y compró equipos usados de una
antigüedad un poco menor de diez años (el sector en promedio
tiene equipos de esta antigüedad). En el cuadro siguiente se
presentan los márgenes al detallista y en el anexo 1 una
breve descripción de la industria de bebidas gaseosas y sus
principales participantes.

16
 Margen al detallista
En producto de Vidrio

Grupo Añaños 26.3%

Embotelladora Latinoamericana 20.0%
José R. Lindley 20.0%

Situación en Lima
Según un informe de Datum de marzo de 1998 en la categoría de
presencia mental en primera mención estaba Coca Cola, la cual
tiene el 47% de evocación inmediata, Inca Kola el 38%, Pepsi
5% y Kola Real un 3%. Uno de los últimos estudios realizado
por Mercado y Opinión S.A., de julio de 1998, indica que los
dos primeros lugares en recordación de marca lo siguen
obteniendo Coca Cola e Inka Kola con 97% y 96%
respectivamente, el tercer lugar ya lo ocupa la marca Kola
Real con 64% adelantando posición a Pepsi.

En estos momentos, las principales bebidas gaseosas sienten

el impacto de Kola Real. Kola Real ha absorbido a aquellos
consumidores límite de su competencia y ha captado el
segmento que estaba desatendido, que no encontraba un
producto con precio /rendimiento /calidad adecuado a sus
necesidades.
La competencia ha empezado a tomar acciones concretas para
evitar que Kola Real les siga quitando mercado y Carlos
Añaños medita si ha llegado al momento de cambiar la
estrategia de la compañía, porque al parecer quieren "darle

17
con su propia medicina" aplicando también una estrategia de
precio bajo.
"Es cierto que el mercado tiene mucho por crecer... El Perú
tiene un consumo de gaseosa per cápita de 20 litros mientras
que el promedio de Latinoamérica es de 54 litros.. México
consume 150 litros de gaseosa per cápita. . . (ver anexo 5).
Estoy convencido de que desarrollaremos el mercado con
precios bajos, es asi como el mercado se expandirá ... 6•
"Es claro que debo hacer frence a los cambios que está
haciendo la competencia... ¿cambiar de estrategia?.

18
 CAPITULO 2
MARCO TEORICO.

SEGME TACIÓ DE MERCADO

GRUPOS DE CONSUMIDORES CON CARACTERlSTJCAS
RELATN AMENTE HOMOGENEAS EN CUANTO A SUS
PERCEPCIONES, YALORAClON, COMPORTAMIENTO Y
NECESIDADES DE UN PRODUCTO O SERVICIO, Y EN LA MEDIDA
EN QUE SEAN:
• INTERNAMENTE HOMOGENEOS.
• DIFERENTES DE OTROS GRUPOS EN CUANTO A SU
REACCIÓN ANTE ACCIONES COMERCIALES.
• ACCESIBLES EN CUANTO A GRUPO.
• DE CIERTA ENTIDAD.

POR QUÉ ECMENT AR EL MERCADO

O SEGMENTAR SIGNJFICA ASUMIR QUE TODOS LOS
CONSUMIDORES SON IGUALES (O BUSCAN EL MISMO BENEFICIO
E UN PRODUCTO).
• ES LA UNICA MANERA DE EVlTAR SER "TODO PARA
TODOS".
• PORQUE PODEMOS ENCONTRAR "NICHOS" DESATENDIDOS
O ME OS COMPETITIVOS.
• PORQUE ASI PODEMOS DISEÑAR UNA OFERTA COMERCIAL
QUE REALMENTE RESPONDE A LAS NECESIDADES DE
NUESTROS CONSUMIDORES.

19
 ENFOQUE DE 'TODO PARA TODOS"

Segmento J

Segmento II

Mercados Seleccionados
Ornanización como metas
Mezcla Comercial Única

ENFOQUE DE SEGMENTACION

Producto
Promoción
Precio
Distribución

Mezcla Comercial [

Producto
Promoción
Precio Segmento Ir
Distribución

Segmento m
Mezcla Comercial II

Producto
Promoción
Organización Precio Mercados Objetivos
Distribución

Mezcla Comercial IJI

20
VARIABLES EMPLEADAS EN LA SEGMENTACIÓN DE MERCADO

VARIABLES
RELACIONADAS
CON EL
PRODUCTO
- Lealtad
- Beneficios
- Sensibilidad al
precio

VARIABLES SOCIO­
ECONOMICAS VARIABLES
-Sexo GBXJRAF!CAS
-Edad -Oinn
- Clase Social
- Ocupación -Región
- DerlSidod del
mercndo

- Personalidad
- F.stile6 de Vida
- M:Jtnooones

FUENTE: Marketing W.M. Pridel O.C. Ferrel

21
 ¿CÓMO SEGMENTAR UN MERCADO?
ES UN PROCESO DE PRUEBA Y ERROR
• SE ESCOGEN VARIABLES, SE HACE EL EJERCICIO DE
SEGMENTACIÓN Y SE APRECIA SI EL RESULTADO "TIENE
SENTIDO".
• ES FUNDAMENTAL LA UTILIZACIÓN DE INVESTIGACIÓN DE
MERCADOS.
• DEBE TENERSE MUY EN CUENTA LA "POTENCIALIDAD
ECONOMICA" DE UN SEGMENTO Y LA POSIBILIDAD DE
LLEGAR "DISCRIMINADAMENTE" A LOS USUARIOS DE
CADA SEGMENTO.
CARACTERISTICAS DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO DE "XXX"

'EGME TOS a b e d e f g h i j k 1

a ecesidad (Beneficio) buscado

b Atributos (Características) del Producto/ Servicio
c Grupo Objetivo
d Grado de Conocimiento del producto
e Sensibilidad al precio
f Importancia de la marca
g Lealtad de la marca
h Lugar de uso
Sustitutos
J Oferta de la empresa
k Oferta de los competidores

22
 ERRORES "TIPICOS" DE SEGMENTACIÓN

• INTENTAR LLEGAR A TODOS LOS SEGMENTOS CON UN

MISMO PROGRAMA COMERCIAL.
• "SOBRESEGMENTACIÓ ": COSTO INCREMENTAL DEL
PROGRAMA COMERCIAL SUPERA LOS INGRESOS
ADICIO ALES ESPERADOS.
• DESARROLLAR ESQUEMAS DE SEGMENTACIÓN QUE NO
PUEDEN SER TRASLADADOS A UN PLAN COMERCIAL
OPERATIVO.
• SEGME TAR POR PRODUCTOS, NO MERCADOS.
• UTILJZAR EL ESQUEMA DE SEGMENTACIÓN DE LA
COMPETENCIA.
• ESCOGER SfEMPRE LA VARIABLE DE SEGMENTACIÓN MÁS
F ACIL (PERO USUALMENTE MENOS RELEVANTE:
DEMOGRAFICA).
• NO RECONOCER QUE LOS SEGMENTOS CAMBIAN EN
TA1\1A - O Y "SUBSTANCIA" CO EL TIEMPO.
• NO IDENTIFICAR INVERTIR EN SEGMENTOS
EMERGENTES

23
 POSICIONAMIENTO

• DEFINE LA PERSONALIDAD DE UN PRODUCTO O SERVICIO

EN EL MERCADO, EN RELACIÓN CON LOS PRODUCTOS O
SERVICIOS COMPETITIVOS.
• DEBE INCLUIR UN PAQUETE GLOBAL DE BENEFICIOS
APROPIADO, CLARAMENTE DIFERENCIADO DE LOS
PRODUCTOS COMPETITIVOS EN LAS DIMENSIONES DE
INTERES PARA UN SEGMENTO OBJETIVO CONCRETO
CUYAS NECESIDADES NO ESTAN TOTALMENTE
SATISFECHAS POR LOS PRODUCTOS PRESENTES.
• ES UNA DECLARACIÓN DE LA MANERA EN QUE NOSOTROS
QUEREMOS QUE NUESTROS CO SUMIDORES POTENCIALES
PIENSEN Y SIE TAN EN REFERENCIA A NUESTRA MARCA.
• ES LA ESTRATEGIA COMERCIAL BASICA. TODOS LOS
DEMAS ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL
(FORMULACIÓN, ENVASE, PRECIO, PUBLlCIDAD,
PROMOCIONES Y DISTRIBUCION) SE DERIVAN Y SON
COHERENTES CON EL POSICIO AMIE TO.
• UN BUEN POSICIONAMIENTO TIENE CUATRO CARACTERJSTICAS:

ES DIFERENCIAL. (que le doy yo que no le dan otros)

IMPORTANTE/ RELEVANTE (Por qué puedo darte lo que otros no te dan)
CREIBLE (Demostrable con hechos, que sea tangible)
UNICO. (Solamente yo te lo puedo ofrecer).

24
 POSICIONAMIE TO Y DIFERE CIACIÓ

IMPORTA CIA RELACIO ADA CON LA NO RELACIONADA

PREFERE CIA POR EL CO LA PREFERE CIA
DIFF.RfNCIACIÓN PRODUCTO POR EL PRODUCTO
DlflERE
�IG IFICATJVAME TE BE EFICIOS BENEFICIOS
l·NTRE PRODUCTOS YUGULARES SECUNDARIOS

NO DIFIERE BENEFICIOS BENEFICIOS

�IG lf-lCATIVAMENTE DEFENSIVOS IRRELEVANTES
1 TRE PRODUCTOS

25
 CAPITULO 3
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El Problema según lo expuesto es La Competencia, se han

dado cuenta que Kola Real existe y piensan sacarla del
mercado con una estrategia de precios bajos.
Ante esto la Familia Añaños se pregunta si ha llegado el
momento de cambiar de estrategia para incursionar en otro
segmento de mercado.
Evidentemente tengo 2 alternativas (ingresar al nuevo
segmento y la de no ingresar) a seguir las cuales
evaluaremos luego de analizar el negocio de Kola Real y si
existe coherencia en su estrategia comercial.
Finalmente después del análisis podremos inferir que el
Concepto de Negocio planteado por Kola Real puede ser
aplicado a otras posibilidades de negocio dentro del
sector e y D, que vendría hacer el aporte crucial de este
informe a todo emprendedor que se interese en estos
segmentos de mercado.

3.1.1 Análisis del Negocio de Kola Real

• Producto
El concepto clave en este punto es el de ofrecer un
producto de calidad similar a las marcas más
conocidas a un precio accesible , como dice Carlos
Añaños
Kola Real es para aquellas personas para las que
economizar es importante , las que piensan que pueden
obtener mayor beneficio por sol.

26
• Precio
Es un negocio de volumen, el precio bajo hace que se
necesite un gran volumen de venta de cajas , según
datos la Utilidad por caja promedio es de 0.54 $
• Distribución
Kola Real nace en provincias y ingresa a Lima
(distritos periféricos).
Ya se comentó el uso de flota de reparto tercerizada
aprovechando el gran parque automotor de vehículos de
segunda mano en el país.

El esquema de distribución es el siguiente:

-
� BODEGA -
� CONSUMIDOR
FINAL

FABRICA
26% de Margen

-
� MAYORISTA .r CONSUMIDOR
FINAL

ATOMIZADO

Lo relevante a destacar es el 26% de margen al

detallista (mayor que el de la competencia).
El mayorista tiene un volumen de stock similar al
bodeguero, el detalle esta en que el mayorista llega al
consumidor de los lugares mas apartados y peligrosos de
la periferias tanto de Lima

27
• Promoción y Publicidad.
En concepto clave es el Bienestar de la Familia, tanto
las promociones como la publicidad (las cuales
representan solo el 5.38% de las ventas anuales, el
sector gasta entre 11 al 15%) están orientadas a
brindarle un servicio a la familia (consultorios
médicos, La Hora Kola Real, etc).
Este concepto logra fidelizar al consumidor , imaginemos
una madre de familia que llevó a uno de sus hijos a uno
de los consultorios de Kola, la fidelización es
inmediata.

3.1.2 Análisis del ingreso de Kola Real al nuevo

segmento de mercado.
En este caso tendremos que inferir el posible cambio de
estrategia de Kola Real.

• Producto
Evidentemente el producto es el mismo, bebida gaseosa
en 5 tamaños de presentación , 6 sabores y una agua
de mesa.
• Precio
La bebida gaseosa se tendría que vender a un precio
mayor pues la estructura de costos cambiaría
fundamentalmente por la cadena de distribución.
• Distribución
El punto clave de un negocio de bebidas gaseosas es
la cobertura.
En este caso las bodegas de los lugares residenciales
por lo general no pagan al contado y utilizan a sus
proveedores como fuente de financiamiento para su
negocio.

28
 El esquema de distribución es el siguiente:

•
FABRICA

Días de Cobro
·I BODEGA

Crédito
·I CONSUMIDOR
FINAL

• Carga Financiera Margen

• Incremento de Precio. Publicidad

• Promoción y Publicidad.
El esquema de promoción y publicidad cambia totalmente,
es irrelevante el tema de los consultorios médicos,
auspicio a eventos populares, folklóricos, el tema de
bienestar de la familia pasa a un segundo plano,
evidentemente si quiero ingresar al segmento A y B
necesitaría mayores recursos y lo tendría que financiar
vía incremento de precios.

29
3.2 Toma de Decisión.
Podemos mencionar las siguientes conclusiones sobre el
negocio de Kola Real:
• Negocio fundamentalmente de volumen tienen una
estrategia de precios bajos principalmente porque
pueden mantener una estructura de costos baja
(distribución, promociones, publicidad).
A mi parecer otras empresas no pueden vender a
precios similares pues tienen costos inevitables,
inherentes a empresas transnacionales.
• Se está fidelizando al consumidor en los niveles c
y d, las empresas transnacionales a mi parecer no
tienen ningún producto que ataque a este segmento
de mercado.
• En el tema de distribución lo que Kola Real ha
conseguido es generar que el mercado jale el
producto (pull) por lo tanto el detallista se
esmera en tener un buen stock de Kola Real.

CONSUMIDOR BODEGA � FABRICA

1 PULL
.. 1
• Según datos del mercado podemos hacer los
siguientes cálculos:
Del Anexo 2 podemos decir que la producción total
de bebidas gaseosas en litros es de 578,900,000
litros.

30
Kola real tiene una participación en el mercado de
7.5% (Anexo 1) lo que equivale a 43.417,500 litros.
Sabemos según el Anexo 5 que el consumo per capita
de bebidas gaseosas en el Perú es de 20 litros por
habitante.
Luego del anexo 4 la cantidad de consumidores
potenciales en los segmentos c y d es de 4,238,906
habitantes, luego existe un consumo potencial para
Kola Real de 84,778,120 litros de bebida gaseosa,
es decir Kola Real tiene mucho mercado por captar
solo en Lima, lo cual hace que salir del segmento
donde se encuentra no sea coherente.

31
 CAPITULO 4.

¿Por qué hacer negocios en el Perú en estos

segmentos de mercado?.
• El Perú es una economía pobre, la gran mayoría no
satidface sus necesidades básicas:
-Alimentación.
-Vivienda.
-Vestido.
-Salud.
-Educación.
-Comunicaciones.

4.1-Aiimentación

Desnutrición Crónica en el Perú

Departamento Tasa de Desnutrición Departamento Tasa de Desnutrición

Huancavelica 45.7 Ancash 31 4

Apurimac 43.2 Piura 28.7
CaJamarca 40.9 Madre de Dios 26.6
Ayacucho 40.3 La Libertad 24 9
Amazonas 40.1 Lambayeque 23.4
Huanuco 38.1 lea 18.8
Cusco 37.6 IArequipa 18.4
Loreto 37.2 Tumbes 17.6
Junin 37.1 Lima 14.3
Paseo 36.5 Callao 12.6
Ucayali 33.1 Moquegua 12.3
Puno 32.7 Tacna 11.5
San Martln 32.7

Fuente: Foncodes ano 2001

32
-La tasa de desnutrición crónica promedio por
departamentos es de 37%.Existen distritos con tasas
mayores al 60%.
-Es la prioridad del día a día de la gente de menos
recursos .
-En el Perú, 13. 9 millones de personas subsisten con 3
soles diarios.
-El 75.5% de los pobres extremos se alimentan de
donaciones.
-Más de 1,7 millones de peruanos se alimentan de Programas
del Estado.

Fuente: Foncodes año 2001.

4.2-Vivienda.
-Todavía existe un 22.4% de familias que no tienen
alumbrado eléctrico y un 25. 9% que no tiene conexión a
red pública de agua.
-Casi el 30% de las familias no tiene casa propia.
-En los niveles socioeconómicos c y d es común que en
una vivienda vivan más de una familia
Las características de las viviendas son:
-Paredes de ladrillo, adobe y madera.
-Pisos de cemento y tierra.
-Pocos ambientes (multiusos) y espacios reducidos.

Fuente :Apoyo 2000.

33
 4.3-Salud.
El Mercado Farmacéutico en el Perú: Canal de Boticas y Farmacias.

1999 2000 2001

Valores (USS MM) 367,00 324,00 314,00
Unidades (MM) 75,30 65,00 58,10
Precio Promedio 4,87 4,98 5.40

• La Crisis de los últimos años ha contraído el mercado

farmacéutico. Sin embargo, la reducción en valores ( de
US 367 A 314 MM) ha sido menor que el experimentado en
unidades (de 75. 3 a 58 .1 MM) , aumentando el precio
promedio de los medicamentos de 4. 87 a 5, 41 dólares
/unidad
• Este aumento de precios ha generado una cada vez mayor
demanda insatisfecha de medicamentos. Las personas de
los segmentos e, D muchas veces no culminan el
tratamiento o simplemente no adquieren medicamentos por
su alto costo.

Fuente IMS Health 20 01.

4.4-Educación.
Es uno de los pilares del desarrollo y es atendida
de manera ineficiente para millones de peruanos.
El Gasto público en educación ha sido limitado en
los últimos años.

34
 Gasto Público en Educación.
(% del PBI)

2.t

Venezuela Colombia Chile Argentina Ecuador Pení

Fuente :Banco Mundial 2001.

35
 4.5-Los Niveles Socioeconómicos en el Perú

Los Nlveles Socioeconómlcos

en el Perú.

Porunt.Jt1

LIMA PROVINCIAS TOTAI.PlRU

jDA •e ccaoce]

LIMA PROVINCIAS TOTAL PERU

NSE
Personas % Personas % Personas %
A 237 3,40% 60 0,32% 297 1,17%
B 1.006 14,43% 1.185 6,41% 2.191 8,60%
e 2.349 33,70% 4.525 24,46% 6.873 26,99%
o 2.583 37,05% 6.403 34,62% 8.986 35,29%
E 796 11,42% 6.323 34,19% 7.119 27,95%
TOTAL 6.971 100,00% 18 496 100,00% 25.466 100,00%

Fuente: Apoyo 2001. Cifras en miles de personas.

36
 4.6-La Evolución de los Ingresos en el Perú.

La Evolución de los Ingresos en el Perú.

Ingresos mensuales familiares promedio en USS.
5.000

4 506
4 500

4 000

3SOO

3.000
2.956
2 500

2 000

1 500

1 000
::----�=�-==::::¡¡:::=====...:=i:w
1 544 1 408
5[:==�_;1.24 8
�---
-
1023

630 838 922 922 947

680
500 '+-440
353 - -407 -----3� --
289
��� • 202 • 226 •231 • 243 )1( 226 .: 167
o
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
_____
l�NSE A -e-Nse e NSE� NSED =.-Nsei]

Fuente: Apoyo 2001.

Como vemos después de exponer estos datos estadísticos

la gran mayoría de peruanos pertenecen a los sectores c
y d y disponen de pocos recursos para satisfacer sus
necesidades mas elementales.

37
 4.7-¿Cómo Identificamos las Oportunidades de
Negocios en los Segmentos e y D?

Los indicadores Per Cápita pueden darnos pistas del

Potencial de un Negocio.

Así tenemos:
POLLO LECHE
País (Kg/Hab) Pals (Lt/Hab)

Hong Kong 43,80 Finlandia 142,00

Kuwait 41,10 Espana 103.6
Estados Unidos 40,70 Cuba 88,60
Emiratos Arabes 40,20 Brasil 80,20
Arabia Saudita 33,90 Argentina 64,80
Canada 29,00 llalla 62,20
Taiwan 28,10 Japón 39,00
Argentina 27,60 India 32,90
Brasil 27,60 Chile 28,60
Singapur 26,80 Perú 23,90
Perú 24,10 Lima Metro. 24,90
Lima Metro. 27,30 Sierra 22,60
Sierra 6,80 Selva 12,80
Selva 12 00 Venezuela 7,80
Venezuela 21,30 China 2 90
Argentina 17,00
Bolivia 16,10

Fuente:Asociación Paulista de Fuente:FAO 2001

Avicultira, INEI.

38
 HUEVOS PESCADO
País 1IUnldJHab/Año) País (Ka/Hab)

China 295,00 Japón 68,00

México 269,00 Brasil 36,00
Francia 266,00 Espana 31,00
USA 255,00 Dinamarca 20,00
Espana 208,00 Perú 15,50
Italia 204,00 Lima Metro. 22,50
Canadé'.t 186,00 Sierra 4,40
Colombia 161,00 Selva 24,40
Argentina 156,00 Cuba 14,00
Perú 126,00 Mexico 10,20
lima Metro. 166,50 Chile 4,70
Sierra 93,00
Selva 133,50 Fuente: Ministerio de Pesquería. 2001
Venezuela 103,00
Brasil 101,00
Bolivia 101,00
Ecuador 95,00

Fuente; Asociación Nacional de Avicultura 2001

También existen oportunidades en otros sectores diferentes al

de alimentos.
Así tenemos:

USUARIOS DE INTERNET PENETRACION DE PCS

Pais Usuarios (MIies) País Por cada 100 Hab

Argentina 900,00 Chile 4,80

Chíle 625,00 Argentina 4,40
Colombia 600,00 Venezuela 4,30
Perú 500,00 Colombia 2,50
Venezuela 400,00 Ecuador 1,80
Ecuador 20,00 Perú 1,80

Fuente ·UIT 2001 Fuente· UIT 2001

39
 PENETRACION DE TELF. MOVIL
Pals Por cada 100 Hab

Venezuela 14,30
Colombia 7,50
Argentina 7,00
Chile 6,50
Perú 3,90
Ecuador 3,10

Fuente: UIT 2001

Finalmente analizamos que el consumo Per Cápita parece estar

estancado:

Consumos Per Cáplta

I0.00

I0,00 ... -!IO,IO

----- -- --- --
,,....._'6-'0

'-+-44.•0 _.._10 � --t,-4180

.0.00

•
J:,

¡ :JClOO
• -2UO
• -27,10
• -27,10

• -25.IO
·-25.10

20.00

--1.10 --a.ao --1.30

..-
UD
IOM ,.,o
,,..
7,00 -•eo 7.50 7,IO 7,50

0.00

1997 1998 1999 2000 2001

--
[• Gallet�---- --=-i
Manteca - -Jabón de Lavar -Margan�

40
Por lo tanto ampliar el mercado al e O y E
representa una alternativa Potencial para aumentar el
consumo y mover la Economía Peruana.

41
 CAPITULO S.

Consideraciones para hacer negocios

en los segmentos C y D.

Existe un grupo de personas de alto poder

adquisitivo (segmentos a y b) este segmento
reacciona de modo similar a como la gente de los
países desarrollados. La mayoría de los empresarios
dedican sus energías a atender este segmento.
Las necesidades de los grupos humanos menos
favorecidos, segmentos c y d se dejan en manos del
estado (Salud Pública, Foncodes, Pronaa, etc).
• Cuando más básica es la necesidad hay más
potencial de hacer negocio. Por ello, el negocio de
alimentos es el más atractivo.
• La estrategia genérica para hacer negocios en los
segmentos c y d pude resumirse en:
-Producto, Debe satisfacer necesidades básicas para
que buena parte del poder adquisitivo, el cual es
reducido, sea utilizado en comprar estos productos.
-Clientes, es fundamental poder agrupar elientes
por territorios geográficos, entendiendo cómo viven
y que problemas tienen para satisfacer sus
necesidades.
-Precio Bajo, adaptado al poder adquisitivo del
mercado obJetivo, los costos baJos son necesarios y
para ello se debe analizar la cadena de valor,
procurando eliminar aquello que no sea un claro
beneficio, reducir costos eliminando aquello que no
afecta a la calidad del producto, usar economías a

42
escala, uso de plena capacidad instalada para poder
tener costos unitarios fijos bajos.
-Financiamiento para Bienes Duraderos, para bienes
de inversión esta es la variable clave a
solucionar. (Ejm , el mercado de viviendas populares
es gigantesco, el problema es la tasa de interés y
el plazo de pago).
-Distribuci6n, Acercar el producto a donde compra
la gente, se debe conocer sus hábitos. Esto es uno
de los grandes retos para Distribuir productos con
costos bajos.
También se debe procurar que el canal haga negocio
al distribuir nuestro producto (si lo hacen
terceros)
-Comunicaci6n, Utilizar la publicidad y el
merchandising como medios para dar a conocer el
producto, cómo se usa y para que sirve.
Romper hábitos culturales, por ejemplo que la
cebada no es un buen producto para el desayuno.
-Promoci6n, Hacerlas dando bienes o servicios de
verdadera utilidad para nuestros clientes.

43
 CAPITULO 6

Conclusiones y Recomendaciones.

Entrar a vender en zonas residenciales de la ciudad de

Lima es un negocio totalmente diferente al que
actualmente maneja Kola Real.
• Cliente
El cliente es el detallista de las zonas
residenciales, como ya se dijo estos propugnan
crédito, publicidad, lo cual encarecería mi producto.
• Competencia
Estaría compitiendo directamente con las
transnacionales, los cuales tienen grandes recursos
económicos para sacarme rápidamente del segmento.
• El concepto de negocio de Kola Real es muy fuerte,
se basa en atender un segmento del mercado olvidado
por las transnacionales, un concepto exportable a
países latinoamericanos con características
similares al Perú y donde existe una presencia de
multimarcas (empresas transnacionales}.
• El reto de Kola Real es afianzarse en Lima y hacer
que este concepto de negocio sea sostenible en el
tiempo.
• El punto clave para el crecimiento de Kola Real es
tener una estructura organizacional sólida que
pueda soportar los continuos cambios en el mercado
de bebidas gaseosas.

Hay 2 modos de desarrollar empresas en nuestro país:

-44
• Si se tiene un producto con ventajas comparativas
respecto a otros países (ejemplo prendas de vestir
confeccionadas con algodón Pima) y esta es la base para
el desarrollo y comercialización del mismo, tanto en el
país como en el extranjero.
• Si se tiene el mercado próximo y por lo tanto, se puede
conocer y dominar. Todo lo que estuvimos planteando se
refiere a este tema, con el adicional de que -por la
escasez de trabajo-existen muchas posibilidades de
diseñar formas de distribución que sean baratas,
precisamente aprovechando lo anterior, lo cual generará
nuevas fuentes de trabajo.

45
6.1 ALGUNOS EJEMPLOS ACTUALES DE NEGOCIOS QUE SE DESARROLLAN
EN LOS NIVELES C Y D.
CLASIFICACION PRODUCTO MARCA EMPRESA

Gaseosa Kola Real Grupo Manos

Cebada !Angel Malterla Lima
Fideos a Granel Cogomo Cogomo
ÉXITO Mototaxis Bajaj Crosland Técnica
Supermercados Metro GrupoWong
Electrodomésticos !Varios Elektra del Perú
Créditos de Consumo Mibanco
!Transporte lnterprovincial Peru Bus Sovuz S.A
Pollos Redondos Grupo Favre
DESARROLLO Pizza.Hamburguesas y Polllos Pastipizz.a
Periódico Correo
Helados IArtika
Pescado Congelado Hayduk
LANZAMIENTO Colchones Drimmer Drisa
Cabinas de Internet Destella
IDEA Embutidos Catalanes Catalanes
(Business Plan) Farmacias

Describiremos 3 casos para tener una idea del alcance de

estos negocios.

• Pescado fresco Salado (San Pedrito).

Necesidad que busca satisfacer: Alimentación nutritiva
en familias de bajos recursos.
Producto: Pescado Fresco Salado.
Clientes: Amas de Casa que habitan en las zonas rurales
de la Sierra y Selva Peruana, de los niveles C, D y E.
Competencia: Pollo y Res.
Características Distintivas:
-Permite la Conservación del Producto hasta por 6 meses
sin necesidad de refrigeración.

46
 -Producto Higiénico (envasado al vacío en bolsa
plástica).
-Alto Valor nutritivo del producto.

Fórmula Competitiva.
-Precios Bajos.
-Pescado Seleccionado: Anchoveta , para garantizar oferta
todo el año.
-Envases de 250 gr. Para facilitar la prueba y adecuarse
a la situación de la gente.
-Apoyo de Instituciones: ONGS, FAO.
-Alianzas con Distribuidores.
-Utilización intensiva de mano de obra.

• Proyecto de Solución de los Problemas

de Salud
Realidad de l a Oferta.
-Medicamentos Caros.
-Médicos Inaccesibles.
-Médicos recetan productos caros.
-La Oferta de las farmacias se concentra en productos
caros con altos márgenes de beneficio, cosméticos y
artículos de higiene.
-Existencia de productos de marca, genéricos y copias.

Realidad de la Demanda.
-Acostumbrados a medicinas naturales.
-Escaso poder de compra.
-Mucha gente no termina los tratamientos.
-Mucha gente consulta en la farmacia las medicinas que
puede tomar.

47
Productos Farmacéuticos.
Misión: Resolver el problema de la salud de la gente de
bajo nivel de ingresos de Lima Metropolitana.
Diseño de Productos: Productos genéricos, atención
médica, productos de higiene y belleza.
Clientes: Personas del NSE e, D y E.
Competidores: Otras farmacias, venta de productos
naturales y venta de productos farmacéuticos en bodegas o
ambulantes.

• Electra del Perú.

Mencionaremos las principales características del
negocio.
- Tienen 23 tiendas en el Perú, ubicadas principalmente
en distritos de NSE e, D Y E.
-Uso de Software para el manejo de información y
seguimiento crediticio.
-Personal de ventas capacitado y proveniente de NSE e y
D
-Carteles llamativos, resaltan las bajas cuotas
semanales

Financiamiento.
Es un proceso sencillo, demora aproximadamente un día.
Inicialmente se registra los datos del comprador en el
sistema (DNI, RUC, Recibo de Luz, Autoavalúo o Título de
Propiedad) .
Luego se cancela la cuota inicial, se verifica el
domicilio y se entrega el bien.

48
 Finalmente se realiza seguimiento por teléfono en caso
de retraso, si el cliente lo desea se le cobra en su
domicilio.

REFLEXION FINAL

LE ANIMO A VER A TODA E TA GRA MA A DE PERUANO Q E

QUIZA E VEN LEJANO , A QUE EAN CO SIDERADO B EN

MERCADO PARA HA ER NEGOCIO , O NO FIJEMO EN ELLO OLO

PARA HACER BENEFICE 1ClA. ESTE ES JUEGO DONDE

FINALMENTE TODO DEBEN GANAR.

49
 ANEXO l
LA INDUSTRIA DE BEBIDAS GASEOSAS EN EL PERU.

De 1994 a 1997, la producción de las empresas del sector

mostró un comportamiento inestable; un significativo
crecimiento de 18.7% en 1994 por una guerra de precios en el
primer semestre del año, decrecimiento de 11,5% en 1995 y de
aproximadamente 7,1% en 1996. La coyuntura de 1997 favoreció
el desempeño económico del sector creciendo un 17,2\
estimulado en gran medida por las altas temperaturas que se
registraron a partir de abril y se mantuvieron hasta fin de
año (Fenómeno de El Niño).

La competencia por el liderazgo se concentra básicamente en

dos grupos empresariales: Embotelladora Latinoamericana S.A.
(ELSA) y J. R. Lindey e Hijos, los cuales se encargan de la
elaboración de las principales marcas de bebidas gaseosas del
mercado (Coca Cola e Inlca Kola respectivamente). La primera
de ellas, vista como empresa con estrategia multimarca, ocupa
el primer puesto en la participación de mercado; sin embargo
en el nivel de marcas individuales, Inka Kola se encuentra
como la líder en el mercado seguido de la tradicional Coca
Cola.
Ambas empresas gastan aproximadamente entre 11 al 15 % de sus
ventas en publicidad y promoción (Televisión
fundamentalmente).
Finalmente la transnacional Coca Cola decide adquirir Inka
Kola fundamentalmente para controlar la posible expansión de
esta al atractivo mercado internacional.
El fenómeno que resalta en el sector es la aparición de Kola
Real en Lima, la cual ha ingresado con fuerza en los sectores

50
populares, sobre todo en los conos de la ciudad. Como muestra
el Anexo 3 , la participación de Kola Real ha sido ascendente
y para el año 2001 se ubica como la tercera marca más
vendida.

A inicios de 1999, Kola Real tenía una participación del

mercado de 4, 5% aproximadamente, mientras que Coca Cola e
Inka Kola tenían 33,4% y 34,8% respectivamente. A finales del
2001, la participación de Kola Real en el mercado era de 7,5%
y se preveía que el verano de 2002 sería una prueba de fuego
para el Grupo Añaños. Ya se había demostrado claramente que
el mercado se había expandido gracias a ellos (ver Anexo 2).
Pero la situación financiera de las empresas que antes tenían
el mercado se había alterado sustancialmente (ver Anexo 3).

51
 ANEXO 2

Producción Total de Bebidas Gaseosas (En litros).

1999-2001

100.000.000 ...------------------------------------,

578.900.000
6()0000.000 1-----------------------------

500000.000 ¡___________________ --------

491.600.000

1-------- -- -- --------
388.965.000
400.000.000

_ ____
300.000.000 .¡__ _

200 000.000 1--------

100.000.000 1--------

01--------
1999 2000 2001

52
 ANEXO 3
EVOLUCIÓN DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR
Evolución de las ventas y utilidades en miles de OS$

Empresa Ingresos Utilidades

2000 2001* 2000 2001*
Compañía Embotelladora Latinoamericana 11,652.9 162,681.2 -2,288.9 -8,359.0
Embotelh1dora Rivera S.A. (EMRISA) 88,645 nd 5,852.9 nd
Corporación José R. Lindley S.A. 86,442.4 101,761.1 -4,982.0 -17,171.0
Industrias Añaños S.A. 6,500 27,672.2 210 4,308.0

ANEXO 4
LIMA METROPOLITANA
DISTRITOS PREDOMINANTES
C/D/E

1 Carabayllo 106,543
2 Comas 404,352
3 Independencia 183,927
4 Los Olivos 228,243
5 Puente Piedra 102,808
6 San Martín de Porras 380,382
7 Ate 266,398
8 El Agustino 154,028
9 San Juan de Lurigancho 582,972
10 Santa Anita 118,659
14 Rímac 189,736
28 Chorrillos 217,000
29 San Juan de Miraflores 283,349
30 Villa María del Triunfo 263,554
31 Villa El Salvador 254,641
32 Callao 369,768
34 Carmen de la Legua 38,149
37 Ventanilla 94,497
Total 4'238,906

53
 ANEXO 5
Consumo Per cápita (Litros) de Bebidas Gaseosas
2001

160

140

120

100

60 l

40

20

Perú Venezuela México La11noaménca

54
Bibliografía

• Análisis de Situaciones de Negocios

PAD. Universidad de Piura.
Ing. Pablo Domínguez Estrada

• Dirección Comercial I
MÉTRICA PERU.
Ing. Julio Luque B.
Lic. Fernando Chiappe B.

• Dirección de Recursos Humanos

PAD. Universidad de Piura
Lic. Pablo Ferreiro
Lic. Manuel Alcázar

• Congreso Nacional de Gerencia 2001

Videoteca IPAE.
Intervención Ing. Miguel Ferré Trenzano.

55