Carpeta Organizacion y Administracion de Empresas

Organización
y Administración
de Empresas
Organización
y Administración
de Empresas
Juan José Gilli

Amanda Tartabini
Carpeta de trabajo
Gilli, Juan José
Organización y administración de empresas : Carpeta de
trabajo / Juan José Gilli y Amanda Tartabini - 1a ed. - Bernal :
Univ. Nacional de Quilmes, 2006.
234 p. ; 29x21 cm.
ISBN 987-558-100-3
1. Administración de Empresas. I. Tartabini, Amanda II. Título

CDD 658.1
Diseño original de maqueta: Hernán Morfese

Procesamiento didáctico: Marina Gergich / María Cecilia Paredi
Primera edición: diciembre de 2006
ISBN-10: 987-558-100-3
ISBN-13: 978-987-558-100-5
© Universidad Nacional de Quilmes, 2001

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Íconos
Lectura obligatoria
Es la bibliografía imprescindible que acompaña el desarrollo de los conteni-
dos. Se trata tanto de textos completos como de capítulos de libros, artícu-
los y "papers" que los estudiantes deben leer, en lo posible, en el momento
en que se indica en la Carpeta.
Actividades
Se trata de una amplia gama de propuestas de producción de diferentes ti-
pos. Incluye ejercicios, estudios de caso, investigaciones, encuestas, elabo-
ración de cuadros, gráficos, resolución de guías de estudio, etc.
Leer con atención

Son afirmaciones, conceptos o definiciones destacadas y sustanciales que
aportan claves para la comprensión del tema que se desarrolla.
Para reflexionar
Es una herramienta que propone al estudiante un diálogo con el material, a tra-
vés de preguntas, planteamiento de problemas, confrontaciones del tema con
la realidad, ejemplos o cuestionamientos que alienten la autorreflexión, etc.
Lectura recomendada
Es la bibliografía que no se considera obligatoria, pero a la cual el estudian-
te puede recurrir para ampliar o profundizar algún tema o contenido.
Pastilla
Se utiliza como reemplazo de la nota al pie, para incorporar informaciones
breves, complementarias o aclaratorias de algún término o frase del texto
principal. El subrayado indica los términos a propósito de los cuales se in-
cluye esa información asociada en el margen.
Índice
Introducción..........................................................................................9
Problemática del campo ........................................................................9
Reflexiones acerca del aprendizaje de la asignatura en
el entorno virtual .................................................................................10
Mapa conceptual .................................................................................12
Objetivos ............................................................................................13
1. Acerca de la organización y su administración .................................15

1.1. La organización ............................................................................15
1.1.1. Definición ..........................................................................15
1.1.2. Tipología organizacional......................................................20
1.1.3. Distintas concepciones de la organización...........................22
1.1.4. La empresa como organización paradigmática .....................26
1.1.5. Significación económica y social de la empresa ...................27
1.2. La Administración como disciplina .................................................30
1.2.1. La aparición de la Administración........................................30
1.2.2. Diferentes aportes disciplinarios .........................................33
1.2.3. Estatus epistemológico ......................................................35
1.2.4. Evolución del pensamiento administrativo............................37
1.3. La gestión administrativa ..............................................................44
1.3.1. Evolución de la organización empresaria .............................44
1.3.2. Áreas de actividad y funciones............................................46
1.3.3. Los criterios para la evaluación de la gestión ......................49
1.3.4. Las nuevas realidades y sus desafios .................................52
1.3.5. El cambio de paradigmas teóricos.......................................54
2. Toma de decisiones y planeamiento.................................................59

2.1. La toma de decisiones..................................................................59
2.1.1. El proceso de toma de decisiones ......................................59
2.1.2. Tipos de decisiones ...........................................................67
2.1.3. Métodos y modelos para la toma de decisiones ..................69
2.1.4 Toma de decisiones y planeamiento ....................................72
2.2. Planeamiento estratégico ..............................................................74
2.2.1. Definición de términos clave ...............................................75
2.2.2. Visión, Misión y Objetivos ...................................................76
2.2.3. Definición de la estrategia ..................................................81
2.3. Planeamiento Táctico ....................................................................86
2.3.1. Presupuestos ....................................................................86
2.3.2. Elaboración del presupuesto...............................................88
2.3.3. Presupuestos operativos ....................................................89
2.3.4. Presupuestos económico y financiero..................................95
Universidad Virtual de Quilmes
3. Diseño de la organización..............................................................101
3.1. La perspectiva del diseño ...........................................................101
3.1.1. Concepto de diseño .........................................................101
3.1.2. Elementos del diseño.......................................................103
3.1.3. Formas de articular tareas, flujo de información y decisiones ...105
3.1.4. Las partes de la organización según Mintzberg ..................109
3.2. La estructura organizativa ...........................................................112
3.2.1. Parámetros técnicos.........................................................112
3.2.2. Factores situacionales......................................................117
3.2.3. Evolución de la forma estructural ......................................120
3.2.4. Formas tradicionales ........................................................121
3.2.5. Formas innovadoras .........................................................125
3.3. Los procesos..............................................................................128
3.3.1. Concepto de proceso .......................................................128
3.3.2. De los procesos a los procedimientos administrativos .......132
3.3.3. Los procedimientos administrativos típicos........................136
4. Dirección de recursos humanos .....................................................141

4.1. El factor humano en la organización.............................................141
4.1.1. Importancia del factor humano .........................................141
4.1.2. El aporte psicológico ........................................................143
4.1.3. Motivación.......................................................................147
4.2. Clima y cultura organizacional......................................................153
4.2.1. Clima ..............................................................................153
4.2.2. Cultura ............................................................................155
4.3. Poder y liderazgo ........................................................................159
4.3.1. Poder y autoridad .............................................................160
4.3.2. Consecuencias del poder: el conflicto ...............................164
4.3.3. Concepto y estilos de liderazgo.........................................167
4.4. Comunicación.............................................................................170
4.4.1. Concepto y evolución........................................................170
4.4.2. La comunicación como proceso ........................................171
4.4.3. Clasificación ....................................................................173
4.5. Administración de recursos humanos...........................................176
4.5.1. Concepto e importancia....................................................177
4.5.2. La administración de recursos humanos como sistema......179
5. Sistema de información y control ..................................................187

5.1. Sistema de información ..............................................................187
5.1.1. Concepto de dato, información y sistema de información ...187
5.1.2. Tecnología de procesamiento y de comunicación................191
5.1.3. La contabilidad como sistema de información y de control ....194
5.2. El proceso de control ..................................................................197
5.2.1. Concepto y etapas del proceso de control .........................197
5.2.2. Control de gestión............................................................204
5.2.3. Hacia una visión integral de la gestión ..............................210
5.3. La presentación de la información para el control .........................214
5.3.1. El tablero de control tradicional.........................................214
5.3.2. El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) .............216
Referencias bibliográficas..................................................................227
8
Introducción
La sociedad de nuestro tiempo es una sociedad de organizaciones, y de su

buen funcionamiento depende nuestra calidad de vida. La Administración es
la disciplina que trata la forma de orientar el esfuerzo humano y el uso de los
recursos para que las organizaciones puedan cumplir con los fines para
los cuales han sido creadas. Por lo tanto, no sólo es aplicable a las empre-
sas sino también a instituciones del sector terciario (hospitales, universida-
des, agencias sociales, etc.) o del sector público.
Esta asignatura se propone como un curso introductorio sobre las organi-
zaciones, sus principales actores y su entorno, así como las funciones bási-
cas que hacen a su administración (planeamiento, organización, dirección y
control).
El recorrido del programa se desarrollará en dos ejes principales. Uno de
orden teórico que permita la reflexión sobre conceptos, esquemas y mode-
los y otro de orden operativo que permitirá conocer cómo los mismos se lle-
van a la práctica. Para ello, la metodología adoptada está orientada a inte-
grar los contenidos teóricos con la práctica profesional de la disciplina.
El objetivo de las clases virtuales es el de constituirse en un complemen-
to de la bibliografía proporcionando una guía para la comprensión de los
contenidos de la asignatura, así como su aplicación práctica, un sistema de
comunicación que fomente el trabajo grupal y el intercambio de experien-
cias, y una instancia de consulta.
Para ello se proponen actividades semanales con consignas especial-
mente diseñadas para estimular la lectura y la comprensión de los textos
(bibliografía obligatoria y recomendada) que se complementarán con recur-
sos como documentos de trabajo –investigaciones, ensayos, citas de libros,
artículos periodísticos, etc.– películas y videos para debate, búsquedas en
la web, análisis de casos, planteo y resolución de problemas y ejercicios, y
trabajos e investigaciones grupales.
Problemática del campo

Tradicionalmente se afirma que la Administración estudia las organizacio-
nes, y esa definición se repite sin reparar que se avanza sobre el campo de
otra disciplina: la sociología. En este punto reside el primer problema de la
Administración: su categorización espistemológica.
El reconocido epistemólogo argentino Mario Bunge se ha ocupado del te-
ma señalando que la Administración es una tecnología que intenta operar
sobre las organizaciones para que éstas orienten el uso de recursos hacia
el logro de sus objetivos. Con esta definición queda claro que la Administra-
ción se ocupa del funcionamiento de las organizaciones de acuerdo con la
evolución de los propios paradigmas teóricos.
Además, Bunge aclara que se trata de una tecnología científica, es decir,
que se apoya en otras disciplinas como la sociología, la economía, la psico-
9
logía o la teoría de sistemas, pero a partir de ese conocimiento y con una

metodología propia, elabora su propio cuerpo teórico. Sobre estas cuestio-
nes nos extenderemos en la primera unidad del programa.
De acuerdo con esta definición, consideramos que la Administración es
aplicable a todo tipo de organizaciones y no solamente a la empresa. Sobre
este punto Drucker refiere que Taylor comienza su actividad asesorando a la
Clínica Mayo (una típica institución médica) y a las Fuerzas Armadas; tam-
bién menciona que la crisis de la década de 1930 crea un cierto resenti-
miento hacia la empresa y por eso comienza a hablarse de administración
pública, administración hospitalaria, etcétera.
La generalización de la aplicación de los conceptos de planeamiento, or-
ganización, dirección del personal y control no significa desconocer la espe-
cificidad de cada tipo de organización y, en consecuencia, advertir la necesi-
dad de revisar la aplicación de los conceptos teóricos de carácter general a
cada caso en particular. No obstante, debemos reconocer que la empresa
como organización paradigmática ha sido el principal campo de desarrollo y
aplicación de la disciplina a partir de la Segunda Revolución Industrial.
Otra problemática que quisiéramos señalar se refiere al tipo y cantidad de
la producción bibliográfica en el campo de la Administración. Posiblemente
por la falta de claridad en cuanto al estatus epistemológico de la disciplina, y
también por el éxito y difusión de sus temas, se multiplican libros, artículos y
foros donde se reseñan casos reales de los cuales se hacen generalizacio-
nes o simplemente fórmulas de éxito sin mayor fundamento.
Esta explosión en la producción influye además en los temas que tienen
vigencia en los programas de enseñanza y en una multiplicidad de cursos de
actualización y formación profesional; así, aparecen temas como calidad to-
tal, planeamiento estratégico, reingeniería, tablero de mando, mejora conti-
nua, marketing, junto con diversas técnicas que sólo representan la moda
efímera de los best sellers. Cuando no tiene el debido fundamento teórico
esta profusión y diversidad de publicaciones, en definitiva, desprestigian a la
Administración que, como toda disciplina joven, requiere trabajos serios e in-
vestigación para desarrollarse y consolidarse. Éste es el desafío de quienes
la enseñamos y de quienes la estudian en el ámbito universitario.
Reflexiones acerca del aprendizaje de la asignatura en

el entorno virtual
En el desarrollo de esta asignatura veremos cómo el cambio tecnológico ha
ido modificando la forma de trabajo en las organizaciones y también el mar-
co teórico de la Administración. La incorporación de la empresa y de sus
operaciones al entorno virtual ha originado modificaciones importantes en la
tarea y la interacción entre las personas dentro de la empresa y también en
las transacciones con clientes y proveedores.
También el proceso de enseñanza aprendizaje ha ido variando a través
del tiempo con la incorporación de las nuevas tecnologías educativas. En el
caso particular de la enseñanza a distancia, se ha recorrido un largo camino
que parte de la utilización del correo para la remisión de los materiales has-
ta la educación en el entorno virtual.
La educación en un entorno virtual nos enfrenta con el uso de la tecnolo-
gía informática y de comunicaciones y también con un nuevo paradigma en
10
Organización y administración de empresas
materia de aprendizaje modificando la forma y los tiempos de la interacción

docente - alumno. El desafío se centra en la comunicación, en la calidad del
mensaje, en la actitud responsable del alumno para organizar su esfuerzo y
del docente para dar respuesta oportuna a las consultas del alumno y a la
evaluación de las actividades.
11
Mapa conceptual
1. ORGANIZACIÓN
• Concepto
• Gestión
2. DECISIONES Y
PLANEAMIENTO
• Toma de decisiones
• Planeamiento estratégico
• Planeamiento táctico
• Evolución del pensamiento
• Estatus epistemológico
3. DISEÑO ORGANIZATIVO
RETROALIMENTACIÓN
• Concepto
• Diferentes aportes
• Estructura
• Procesos
1. Administración
4. DIRECCIÓN
• Factor humano
• Clima y cultura
• Poder y liderazgo
• Comunicación
• Administración de personal
5. CONTROL
• Sistema de información
• Proceso de control
• Tablero de comando
• Bienes
• Servicios
CONTEXTO
12
Objetivos del curso
Al finalizar el curso se espera que el estudiante disponga de los conocimien-

tos necesarios para:
• Comprender el significado de las organizaciones en la sociedad moderna;

los diferentes tipos de organizaciones y, en particular, la empresa; la tra-
ma de las relaciones internas y su relación con el entorno.
• Determinar el campo disciplinar de la Administración y tener una visión
global de su desarrollo y de los paradigmas vigentes.
• Entender las funciones administrativas básicas de planeamiento, toma
de decisiones, organización, dirección del personal y el manejo de la in-
formación y el control.
• Iniciarse, a través de los ejemplos, casos y ejercicios vistos, en la prácti-
ca de las funciones administrativas.
13
1
Acerca de la organización
y su administración
Objetivos
Después de la lectura de esta unidad y de realizar las actividades que se
proponen, el alumno estará en condiciones de comprender:
• Qué se entiende por organización y qué tipologías existen.

• El concepto de empresa y su significación económica y social.
• Cómo aparece la Administración como disciplina y cuáles son los diferen-
tes aportes que ha recibido.
• El estatus epistemológico de la disciplina.
• La evolución del pensamiento administrativo.
1.1. La Organización
A partir del concepto de organización, veremos distintos tipos de organiza-
ciones y diferentes perspectivas de análisis. A continuación, centraremos el
estudio en una organización paradigmática: la empresa, resaltando su signi-
ficado como ente económico y como institución social.
1.1.1. Definición
Existen numerosas definiciones del concepto de organización que, desde

distintas perspectivas disciplinarias, permiten ir delineando su significado.
Desde la Sociología –que intenta comprender la dinámica social y sus fe-
nómenos– las organizaciones son unidades sociales que persiguen fines es-
pecíficos, siendo su razón de ser el servicio de estos fines. Así, Amital Etzio-
ni las define como
❘❚❚ Unidades sociales construidas y reconstruidas en forma deliberada para

buscar metas específicas (ETZIONI, 1975:4). ❚❚❘
Para Richard Scott son
❘❚❚ Colectividades que se han establecido para la consecución de objetivos re-

lativamente específicos a partir de una base más o menos continua […] Inclu-
yen fronteras relativamente fijas, un orden normativo, niveles de autoridad, un
sistema de comunicación y un sistema de incentivos (SCOTT, 1964: 488). ❚❚❘
15
La sociología de las organizaciones hace hincapié en los procesos sociales

que se producen en las mismas más que en los aspectos administrativos, si
bien no desconoce la interrelación entre ellos. Desde este enfoque un apor-
te importante es el de Richard Hall quien define a la organización como:
❘❚❚ Una colectividad con una frontera relativamente identificable, un orden nor-
mativo, niveles de autoridad, sistemas de comunicaciones y sistemas de coor-
dinación de sus miembros; esta colectividad existe de manera continua en un
ambiente y se involucra en actividades que se relacionan, por lo general, con un
conjunto de metas y estas actividades tienen resultados para los miembros de
la organización, la organización misma, y la sociedad (HALL, 1996:33). ❚❚❘
Otro aporte para su estudio lo da la psicología, que pone especial atención

en el individuo y en el bagaje personal que lleva a la organización: su histo-
ria, su identidad, sus conflictos, prejuicios, etcétera.
La psicología institucional se concentra en aquellos aspectos que hacen
a la institución como tal: valores, ideología, normas, cultura organizacional,
etcétera.
Se plantea que la organización es una institución social; un grupo de per-
sonas unidas en una labor común que manejan juntas algún aparato técnico
y obedecen un cuerpo de reglas. Desde este punto de vista, Edgard Schein
sostiene que:
❚❚ Una organización es la coordinación racional de actividades de un grupo de

personas para procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común, a
través de la división del trabajo y funciones, y a través de una jerarquía de au-
toridad y de responsabilidad (SCHEIN, 1982:14). ❚❚❘
Desde la Administración, Peter Drucker define la organización como:
❚❚ Un grupo humano, compuesto por especialistas que trabajan juntos en una ta-
rea común. […] A diferencia de "sociedad", "comunidad" o "familia", una organi-
zación está diseñada a propósito y está pensada para que dure, tal vez no eter-
namente, pero sí durante un período considerable (DRUCKER, 1998:42). ❚❚❘
De la gran variedad de definiciones posibles del término, alguna de las cua-

les se señalaron en los párrafos anteriores, la más abarcativa e integradora
es la propuesta por el sociólogo Aldo Schlemenson:
❚❚ La organización constituye un sistema socio-técnico interpersonal, delibera-

damente creado para la realización de fines específicos configurados alrede-
dor de un proyecto concreto, tendiente a satisfacer necesidades manifiestas y
latentes de sus miembros y de una población externa. […] Se halla inserta en
un medio o contexto externo con el cual guarda una relación interdependiente
significativa, contexto poblado por entidades diversas con las que interactúa,
colabora y/o compite (SCHLEMENSON, 1990:177). ❚❚❘
16
La organización constituye un sistema socio-técnico interpersonal e in-

tegrado, deliberadamente creado para la realización de fines específicos.
Dimensiones de análisis
De acuerdo con este autor el concepto de organización incluye dimensiones

relevantes para su análisis. Éstas son:
• El proyecto
• La tarea y la tecnología
• La estructura organizativa
• Las relaciones interpersonales o la integración psicosocial
• Recursos humanos
• Los grupos internos de poder
• El contexto
No actúan aisladas sino en forma interdependiente conforme se muestra en

el cuadro siguiente.
G.1.1. Interdependencia de las dimensiones de la organización
1 Proyecto
Tareas
2
Tecnología
3 Estructura
Relaciones Recursos
4 interpersonales 5 humanos
6 Grupos de
poder
7 Contexto
SCHLEMENSON, A. (1990), La perspectiva ética en el análisis organizacional,

Paidós, Buenos Aires, p. 204.
17
Veamos una breve explicación de cada una de ellas:
El proyecto
En la génesis de una organización y desde el punto de vista lógico, el proyec-

to siempre está primero y comprende las ideas y los planes que constituyen
el soporte básico de la organización: es el impulso que determina el proce-
so y el devenir posterior. A partir del proyecto se va generando una organiza-
ción, en parte consistente en una serie de regularidades, tipificaciones, defi-
niciones de conductas, que se van repitiendo en forma estable y que
representan compromisos concertados con el afuera y con el adentro.
Para su operatividad, el proyecto necesita ser subdividido en objetivos y
metas, administrados a través de un programa. Deben definirse las estrategias,
tácticas y técnicas para la consecución de los objetivos. Las estrategias re-
presentan definiciones amplias respaldadas en orientaciones generales y en
políticas; las tácticas responden a la puesta en práctica y a la determinación
de alternativas o caminos concretos; y las técnicas obedecen a la creación
o adecuación de los instrumentos y del know how específico.
El proyecto total puede subdividirse en etapas y esto tiene que ver con el
grado de complejidad del mismo. Este aspecto requiere a su vez un sistema
de delegación de responsabilidades, de integración y de control de resultados.
La tarea y la tecnología
Del proyecto de la organización se desprende un objetivo que representa los

resultados esperados y que supone, a su vez, una tarea primaria: la activi-
dad central de la organización. Desde este punto de vista, la totalidad del
sistema organizativo puede concebirse como un aparato complejo que pro-
cesa en forma integrada y con una determinada orientación y sentido, valién-
dose de una tecnología específica y de una variada gama de tareas. Estas
tareas involucran problemas de distinto grado de complejidad que deben re-
solverse buscando la solución adecuada.
En cuanto al componente tecnológico, está básicamente conformado por
los medios materiales, equipos y un ambiente territorial determinado. Co-
rresponde enteramente a la organización interna y, una vez incorporado, pue-
de ser controlado desde adentro.
La estructura
Se refiere al conjunto de roles o posiciones oficiales que forman parte del

sistema. Constituye el marco formal que la organización necesita para ope-
rar como un sistema complejo de resolución de problemas. En un sentido
amplio, la estructura supone:
• El organigrama que representa en forma gráfica las áreas de actividad,
los niveles jerárquicos y las relaciones entre éstos en su aspecto formal.
• Los objetivos de cada posición y de las funciones que se le asignan.
• La descripción de los procedimientos para el cumplimiento de las funcio-
nes de cada puesto.
• Las relaciones entre unidades (departamentos o sectores) y de éstos
con las dependencias externas.
18
La integración psicosocial
Alude a las relaciones interpersonales dentro del sistema. Estas relaciones

configuran un sistema vincular compartido, movilizador de una particular di-
námica interna que constituye una dinámica de grupos. Esta interacción
comprende no solamente lo relativo a las relaciones laborales en sí mismas
sino también a los componentes emocionales que los seres humanos pro-
yectan en la organización.
El tema es del campo de la psicología que ha hecho aportes importan-
tes para su comprensión en lo que hace a la relación con la autoridad que
está signada por lazos afectivos caracterizados por sentimientos y actitudes
ambivalentes y también con respecto a la interacción con pares. Estas rela-
ciones pueden ocasionar, y de hecho ocasionan, conflictos varios en el seno
de la organización. Un ejemplo clásico es el de la resistencia al cambio. De
la forma en que se resuelvan puede depender el éxito o fracaso en una or-
ganización.
Los recursos humanos
Los individuos que forman parte de una organización son particularmente

sensibles al trato que reciben de ella. Este trato, si es bueno, tiene un efec-
to incentivador que favorece un vínculo sólido de identificación positiva, de
satisfacción en el trabajo y de estímulo a la productividad.
El trabajo constituye un ámbito muy importante para el desarrollo indivi-
dual. Lo que el trabajo ofrece como perspectiva para el desarrollo personal
constituye un tema de interés social. Las expectativas del individuo se desa-
rrollan alrededor de factores como: el reconocimiento de los logros obteni-
dos con su tareas, la posibilidad de carrera dentro de la organización, una
buena retribución acorde con su trabajo y producción y condiciones de salu-
bridad y confort adecuadas.
Los grupos internos de poder
Toda organización, por estar diferenciada en sectores, roles y niveles, confor-

ma una variedad amplia de grupos significativos de poder que son proclives
a entrar en conflicto. Generalmente cuando se introducen modificaciones,
cambios o nuevos proyectos en la organización provenientes de la conduc-
ción y que afectan los intereses en juego de distintos grupos de poder se
pueden generar distintos tipos de conflictos y un desequilibrio que hay que
restaurar.
Los conflictos entre grupos significativos de poder constituyen un hecho
insoslayable que si es bien conducido no necesariamente tiene que tener un
efecto negativo, sino, por el contrario puede llegar a ser un poderoso factor
de innovación y desarrollo en la organización. Una buena política deseable
es la creación de un sistema de participación que, a través de canales insti-
tucionales, permita dirimir los intereses y opiniones en juego.
El contexto
La influencia del contexto, entorno o medio ambiente sobre las organizacio-

nes ha hecho que las mismas actúen como sistemas abiertos, adecuándo-
19
se o anticipándose a los cambios en el mismo. Constituye un error frecuen-

te negar o subestimar la importancia del contexto social cuando se trata de
rediseñar una organización o de fijar sus estrategias y políticas.
Un enfoque anticipatorio respecto del contexto hace al mantenimiento
preventivo y al cuidado de la salud de la organización. Ésta deberá asumir
una modalidad participativa, integradora, que le permita afrontar ágilmente
las condiciones cambiantes del medio ambiente. Estas condiciones o di-
mensiones pueden ser de varios tipos: legales, económicas, políticas, cultu-
rales, ecológicas, demográficas. Una buena lectura del contexto en que se
mueve la organización le permitirá prevenir problemas futuros corrigiendo
conductas y modificando su estrategia si fuere necesario.
Cada una de las dimensiones señaladas, si bien pueden estudiarse en

sí mismas, siempre se presentan asociadas, interrelacionadas con las
demás. Se han enunciado en función de un orden secuencial que se
considera lógico, pero los problemas que plantea la realidad hacen
que no necesariamente pueda respetarse el orden indicado. Muchas
veces, sobre todo en caso de crisis, hay dimensiones que se presentan
como críticas, reclamando su consideración prioritaria. En este sen-
tido se aplica el criterio de emergencia o emergente a aquellas di-
mensiones más directamente relacionadas con la problemática ac-
tual. Así, por ejemplo, en un caso de crisis donde la causa
determinante ha sido un cambio en las reglas de juego de la econo-
mía, habrá que prestar especial atención a las fuerzas condicionantes
del entorno, sin descuidar, sin embargo, otras dimensiones internas
de vital importancia como los grupos de poder –especialmente si tie-
nen relación con ese entorno–, los recursos humanos y por ende las
relaciones interpersonales.
En función de la lectura de las distintas definiciones acerca del con-

cepto de Organización, piense cuál es la que mejor se adecua a la rea-
lidad, en la actualidad.
1.1.2. Tipología organizacional
Existen numerosas tipologías en las que pueden encuadrarse las organiza-

ciones; éstas no necesariamente responden a una única categoría sino que
pueden tener características correspondientes a distintos tipos.
De acuerdo con su tamaño, las organizaciones pueden clasificarse en
grandes, medianas y pequeñas, en función de determinados parámetros que
generalmente son cuantitativos basados en la facturación anual de ventas
según la actividad (comercial, industrial, agrícola ganadera, servicios). Esta
tipología también admite la clasificación en función de la cantidad de perso-
nas que ocupa.
Según su forma jurídica, una organización puede ser: sociedad anónima,
colectiva, en comandita simple o por acciones, de responsabilidad limitada,
asociación civil, cooperativa o sociedad de hecho. Una versión más simplifi-
cada de esta tipología admite una gran clasificación en sociedad por accio-
nes o por cuotas partes societarias.
20
Desde el punto de vista del objetivo que persiguen podemos tipificarlas

en: sociedades con fines de lucro y sociedades sin fines de lucro. Las pri-
meras son las que comúnmente son conocidas como empresas y cuyo fin,
en sentido general, es el de obtener ganancias. Las del segundo tipo no
persiguen el lucro sino que sus objetivos pueden ser altruistas (caridad, be-
neficencia), de fomento (asociaciones barriales), las asociaciones profesio-
nales que generalmente se conocen como organizaciones no gubernamenta-
les (ONG) que han crecido significativamente en los últimos años, que
tienen diversos fines y que generalmente suplen o colaboran con la acción
del Estado en una determinada materia.
También se las puede considerar en función de la actividad que realizan o el
sector en el que se desempeñan. Encontramos así, organizaciones en el área
financiera, agropecuaria, industrial, educativa, de salud, industrial, etcétera.
Otra clasificación es la que las considera según el ámbito geográfico en
el que se desempeñan: locales, nacionales, transnacionales, regionales, y
globales.
También según la relación que tengan con su entorno pueden clasificarse
en: organizaciones adaptativas, que reaccionan hacia el entorno de forma
reactiva a la manera de estímulo-respuesta; y las proactivas que son aquellas
que se adelantan a los posibles cambios que puedan ocurrir en su contexto.
Algunos autores proponen una tipología un poco más elaborada y de tipo
intencional. Así por ejemplo, Talcott Parsons distingue cuatro tipos de orga-
nizaciones de acuerdo con su contribución a la sociedad: organizaciones de
producción, que proporcionan bienes y servicios que la sociedad consume;
aquellas que están orientadas hacia metas políticas, que garantizan que la
sociedad alcance ciertos logros que considera valiosos, generando y distri-
buyendo el poder, como es el caso de los partidos políticos. Destaca, luego,
las organizaciones integrativas, que persiguen la solución de los conflictos
sociales, buscando que los distintos sectores de la sociedad trabajen jun-
tos, como por ejemplo, los sindicatos. El último de los tipos que considera
este autor es el de la organización de mantenimiento de patrones, que bus-
ca proporcionar continuidad social mediante actividades educativas, cultura-
les y expresivas (Hall, 1996:42).
Cualquier organización puede ser clasificada por más de una de las ti-
pologías que se han señalado en este punto pudiendo agregarse otras
categorías si resultan útiles para algún fin específico. Las que se mos-
traron son algunas de las líneas de análisis posible para clasificar orga-
nizaciones tomando diferentes bases. Reconocer alguno de los rasgos
comunes y distinguir sus diferencias posibilita una mejor compren-
sión de las organizaciones.
1.
Determine dentro de cuál o cuáles tipologías puede encuadrarse la or-
ganización que se describe en el texto siguiente:
Martínez y Hnos. es una típica empresa familiar desde hace tres gene-
raciones. Tiene una dotación de aproximadamente 500 personas. Su
director es Eladio Martínez, ingeniero electrónico, especializado en
instrumentos de medición. La empresa produce instrumentos de me-
dida de varios tipos. La mayoría de los aparatos se vende a fabricantes
21
de equipamiento médico, automotriz y artículos para el hogar. La pro-

piedad está constituida por tres hermanos y el capital accionario se
distribuye de la siguiente manera: Eladio Martínez tiene el 60% y los
otros hermanos el 20% cada uno.
1.1.3. Distintas concepciones de la organización

La visión de la organización y de su forma de funcionamiento varía según la
época y los diferentes autores. Para explicarlas se puede seguir el concepto
de metáfora que Gareth Morgan aplica al estudio de las organizaciones y que
describe como "construcciones mentales que ofrecen imágenes claras de có-
mo podrían ser analizadas las organizaciones a fin de entenderlas mejor".
Las metáforas son Las metáforas representan formas sistemáticas de pensamiento acerca
modelos ideales cons- de cómo se podría actuar en una situación dada. Es que pensamiento y ac-
truidos mediante analogías y
que permiten abordar y analizar ción están íntimamente ligados y por lo tanto influyen en cómo organizar. Se
la organización desde distintas pueden superar muchos problemas normales aprendiendo a ver y a com-
miradas. prender a la organización recreando imágenes que permitan sugerir nuevos
cursos de acción.
El modelo formal
Es la típica forma de organización basada en la lógica, la razón, el orden y el

control como ejes directrices, que Morgan define como metáfora mecanicis-
ta. Es la clase de organización nacida en las primeras décadas del siglo XX
a partir de las propuestas de Taylor y de Fayol, donde todo accionar se su-
bordinaba al método, a un nivel de detalle muy especificado, que apenas de-
jaba salida para la innovación y la creatividad y donde, prácticamente, el
hombre era considerado como un engranaje dentro de una gran máquina.
De estructura piramidal, con varios niveles que tenían perfectamente regla-
mentadas cuáles eran sus funciones, su autoridad y responsabilidad. Meta-
fóricamente pueden imaginarse como máquinas donde cada pieza y engra-
naje encaja en el lugar correcto sin dejar nada librado al azar.
Se caracterizaban por ser organizaciones cerradas al entorno, lo que de
alguna manera era explicable dado que éste podía considerarse estable, y
además el foco principal estaba puesto en el producto que imponían en los
mercados donde operaban. Algunas consideraciones críticas acerca de este
tipo de organizaciones son las siguientes:
• Una visión simplista de la organización: todo estaba esquematizado y pla-
nificado al detalle, con una visión autocrática y dominante del poder y un
control absoluto de las operaciones.
• La dicotomía planificación-implementación: basada en la fijación de las fun-
ciones de planeamiento (fijar estrategias) e implementación (ejecutarlas).
• Políticas de personal muy estructuradas: se ponía énfasis en las funcio-
nes y no en las personas, es decir, tendencia hacia la burocratización y
un alto contenido de rutinas.
• Como consecuencia de lo anterior demostraban una gran debilidad en
cuanto a la enseñanza suministrada a los gerentes para aprender y
pensar.
22
La metáfora biológica
El tipo de organización descripta en el punto anterior, caracterizada como

prácticamente cerrada al contexto donde colocaba sus productos y con una
estructura que podemos caracterizar, desde el punto de vista de Morgan, co-
mo mecanicista, no puede sobrevivir en un contexto cambiante como el ac-
tual, caracterizado por la incertidumbre y por la complejidad.
La metáfora biológica se basa en una estructura orgánica que toma a la
organización como un organismo; se piensa en ella como un organismo vivo,
dentro de un medioambiente del cual depende para la satisfacción de sus
necesidades. Son organizaciones abiertas a su contexto. Toma a la biología
como fuente de ideas para pensar sobre la organización, donde las relacio-
nes y diferencias entre moléculas, células, organismos y especies son para-
lelas a aquellas de individuos, grupos, organizaciones y poblaciones.
Al contrario de la organización tradicional orientada más a las tareas que
a las personas, la metáfora biológica desarrolla la idea de que los emplea-
dos son personas con necesidades que deben satisfacerse. Comienza a
perfilarse esta idea a través de los estudios de Elton Mayo, en la década del
30 del siglo pasado. Se basa en el enfoque sociológico de la "dinámica de
grupos" y en la incidencia de lo informal sobre lo formal en las organizacio-
nes. Se comienza a mostrar cómo las estructuras burocráticas, los estilos
de mando autoritarios, y la organización del trabajo se podrían modificar pa-
ra recrearse enriqueciendo tareas motivadoras que animasen al personal
para ejercitar sus capacidades de creatividad y autocontrol. Es así, enton-
ces, como el trabajo beneficiado con un estilo de dirección con mayor parti-
cipación, democracia, y centrada en el empleado surge como alternativa a
las organizaciones pensadas como máquinas.
La visión sistémica
El enfoque de sistema aplicado a las organizaciones permite explicar el funcio-

namiento de las mismas; su gran aporte consiste en brindar la posibilidad de
analizar los distintos aspectos (tecnológicos, sociales, formales e informales,
procesos productivos, de información, etc.) como parte de un todo interrelacio-
nado. Este planteo representa un importante avance en la comprensión del fe-
nómeno organizacional en toda su dimensión. La organización tradicional era
estudiada por los autores clásicos desde el punto de vista de los aspectos es-
tructurales y gerenciales; los autores de las relaciones humanas ponían énfa-
sis en el individuo y en la dinámica grupal; otras teorías estudiaron con más
detenimiento algún aspecto específico de la organización (cultura, poder, infor-
mación, etc.). En estos abordajes se perdía de vista el todo.
Para profundizar en el aporte del enfoque sistémico para el análisis de
las organizaciones es útil, primero, definir qué se entiende por sistema. Pa-
ra C. Schoderberg un sistema es "un conjunto de objetos relacionados entre
sí y con su ambiente de tal forma que forman una totalidad" (1964:11).
Como todos los sistemas, las organizaciones poseen entradas (input) es
decir insumos como materiales, energía o información y serán de diferente
naturaleza según sean las actividades y características de la organización.
Esas entradas son sometidas a un proceso de transformación que es el con-
junto de operaciones necesarias para obtener una salida (output) que sería
el producto terminado o el servicio a prestar.
23
G.1.2.
PROCESOS DE
ENTRADAS SALIDAS
TRANSFORMACIÓN
RETROALIMENTACIÓN
El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de en-

trada - transformación - salida, llamados ciclos de eventos. Las entradas de
información proporcionan al sistema señales sobre su funcionamiento en re-
lación con el ambiente, lo que permite indicar la existencia de desvíos que
deben ser corregidos. Este proceso, denominado retroalimentación o retroac-
ción, supone la necesidad de dispositivos de control y la selección de un
conjunto de códigos para representar las señales provenientes del ambien-
te. Por ejemplo, cuando se detectan fallas en un producto a través del con-
trol de calidad que se efectúa sobre el mismo, es posible determinar cuáles
fueron sus causas y, en su caso, efectuar correcciones sobre el proceso pro-
ductivo, sobre la capacitación del personal o sobre la calidad de los insu-
mos según surja del análisis.
Los sistemas están compuestos por subsistemas que interactúan entre
sí, que para Kast y Rosenzweig son los siguientes:
• Subsistema de valores y objetivos: integrado por los valores culturales que

orientan las decisiones de la organización, sus fines y sus objetivos gru-
pales e individuales, presentes en la cultura organizacional.
• Subsistema estructural: corresponde al diseño de los flujos de trabajo e
información, la división del trabajo, las normas internas de comporta-
miento y la autoridad.
• Subsistema psicosocial: corresponde a los aspectos vinculados con el
personal, es decir, los niveles de motivación, las percepciones, actitudes
y por ende conductas, los estilos de liderazgo, el poder y las comunica-
ciones, el grado de discrecionalidad que se asigna a las personas en la
realización de sus tareas y las pautas de relación interpersonal.
• Subsistema técnico: vinculado con la combinación de conocimientos, ins-
talaciones y equipos necesarios en el proceso de transformación.
• Subsistema administrativo o gerencial: tiene que ver con las funciones
de integración y control de los subsistemas que componen la organiza-
ción. Le corresponde evaluar las condiciones del contexto y establecer
las estrategias que resulten más eficientes para mantener el equilibrio
del sistema.
24
Se puede hacer una comparación de los subsistemas descriptos con las di-
mensiones de la organización que trata Schlemenson al considerar el con-
cepto de organización, y prácticamente puede verificarse que existe una co-
rrespondencia con ellos, salvo el caso del proyecto que como idea de
realización constituye el paso previo para el nacimiento de la organización.
Desde la visión sistémica, para el correcto funcionamiento de la orga-

nización los subsistemas componentes del sistema general debieran
operar en equilibrio. La posibilidad de desvíos la brinda una retroali-
mentación adecuada basada en el control de los subsistemas. Práctica-
mente, éste es un proceso de autorregulación tendiente a mantener o
recuperar el equilibrio. Tomando un término que tiene que ver con la
necesidad del sostenimiento del equilibrio en el cuerpo humano, este
proceso se conoce con el nombre de homeostasis.
El tema se puede relacionar con las cinco disciplinas que caracterizan a la

organización inteligente según Peter Senge. Para este autor, el pensamiento
El pensamiento sisté-
sistémico es la quinta disciplina que aglutina a las otras cuatro: una visión
mico permite com-
compartida que crea un compromiso a largo plazo; los modelos mentales prender la esencia misma de la
con la apertura necesaria para desnudar las limitaciones a la manera de organización inteligente que es
ver y entender la organización; el aprendizaje en equipo que desarrolla las un ámbito donde la gente des-
cubre continuamente cómo crea
aptitudes del grupo, para que trascienda y supere las perspectivas indivi- su realidad y cómo puede mo-
duales y, por último, el dominio personal que alienta la motivación individual dificarla.
para aprender continuamente cómo nuestros actos pueden afectar a la or-
ganización.
También, siguiendo a Morgan, se puede imaginar una organización inteli-
gente como la actividad del cerebro. Así, las organizaciones pueden enten-
derse como cerebros del proceso de información del cual depende en ma-
yor o menor medida su funcionamiento. Son asimismo, sistemas de
comunicación y por ende, de toma de decisiones. Por analogía, entendien-
do el comportamiento del cerebro se puede llegar a observar cómo sería el
funcionamiento de las organizaciones. Las capacidades del cerebro ya están
distribuidas en las organizaciones; todos los empleados tienen cerebro y las
computadoras, en su funcionamiento, son similares a éste; por lo tanto, en-
tendiendo al cerebro como base de información en el cuerpo humano a tra-
vés de las conexiones neuronales y considerando que éstas son esenciales
en la vida de las organizaciones, también se puede derivar que utilizándo-
las racionalmente y en forma inteligente las mismas pueden mejorar su
aprendizaje.
• Piense qué otras metáforas le parecen a usted que podrían resultar de

utilidad para estudiar una organización.
• Considerando las ventajas del pensamiento sistémico ¿Cree usted
que actualmente está suficientemente aplicado en las organizaciones?
¿Por qué? ¿Cuáles considera que son las barreras para su aplicación
práctica?
25
1.1.4. La empresa como organización paradigmática
Las personas, tanto individual como colectivamente, tienen necesidad de

bienes para alimentarse, vestirse y habitar, y también de educación, de sa-
lud, de transporte, etc. Cualesquiera sean nuestras necesidades de bienes
y servicios, somos incapaces de proporcionárnoslas por nosotros mismos;
no tenemos más remedio que organizarnos para, de esa forma, satisfacer
nuestras necesidades y las de los miembros de nuestro grupo.
Las empresas son instituciones sociales integradas por capital y trabajo,
como factores de producción y con la finalidad de realizar actividades indus-
triales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos y la con-
siguiente responsabilidad. Su rol en la economía de un país es el de una
unidad económica que tiene como cometido generar riqueza a partir de su
actividad.
En consecuencia, la empresa es sin lugar a dudas una organización. Co-
mo tal participa de todas las características y de varias de las tipologías se-
ñaladas hasta aquí, pero su fin es más específico que las organizaciones en
general: la obtención de beneficios. Es decir, la empresa es una organiza-
ción con fines de lucro. Este concepto es compartido por varios autores. Sin
embargo, con una mirada más amplia, otros lo complementan con un fin de
carácter social, como puede verse en la siguiente definición:
❘❚❚ El sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos huma-
nos hacia objetivos comunes para crear riqueza, asegurando la satisfacción
de las necesidades humanas y la obtención de beneficios directamente para
dicha empresa e indirectamente para toda la comunidad. (Á LVAREZ ,
1996:175). ❚❚❘
El planteo de P. Drucker, en cierta forma es coincidente ya que considera a la

empresa como "un proceso social con finalidad económica y no un proceso
económico con consecuencias sociales" (Drucker, 1998:42).
Si bien en la empresa el beneficio es necesario para lograr su supervi-
vencia, crecimiento y desarrollo, para lograrlo debe transformar el ingenio
humano en bienes y servicios requeridos por la comunidad. La empresa
coordina el capital y el trabajo y, valiéndose de un proceso, produce y comer-
cializa bienes y servicios en un marco de riesgo.
Citando nuevamente a Drucker, la ganancia no es una causa sino un re-
sultado; es el resultado del desempeño de la empresa en la comercializa-
ción, la innovación y la productividad, y puede considerarse como el premio
concedido al riesgo de la incertidumbre.
Con el correr del tiempo se han producido importantes transformaciones
en las organizaciones en general y en las empresas en particular: en el di-
seño de sus estrategias, en sus estructuras, en sus procesos de trabajo y
en la consideración de las relaciones humanas. Estas transformaciones
son una consecuencia de la variabilidad en las condiciones ambientales en
las que se mueven: cambios políticos, económicos, sociales, culturales.
Una transformación paradigmática fue por ejemplo el cambio en los merca-
dos que, por efectos de la globalización, pasaron a ser de simples y esta-
bles a complejos, en función de la incertidumbre que esa modificación tra-
jo aparejada.
26
La empresa requerida en la actualidad es aquella que utiliza criterios

de flexibilidad sobre la base de inversiones en innovación dura (má-
quinas y herramientas) y en innovación blanda (reconceptualización
del funcionamiento de la organización de la empresa) apoyándose en
la maximización de la calidad del producto y del proceso con una
orientación hacia la satisfacción y lealtad del cliente. La empresa de
hoy debe estar continuamente abierta al cambio del contexto en que
se mueve, estar preparada para afrontarlo y mejor aún para anticiparlo
y obrar en consecuencia. Esto implica nuevos paradigmas en el diseño
de nuevas estrategias y cambios en las estructuras, en los roles de di-
rección y en la administración de los recursos humanos. Resumiendo,
un aprendizaje continuo basado en el conocimiento, sin olvidar la res-
ponsabilidad hacia la sociedad.
2.
Tome como ejemplo una empresa que usted conozca.
¿Qué cambios efectuaría para adecuarla a las necesidades y cambios ac-
tuales en un contexto globalizado?
DRUCKER, P. (1998),
La gerencia, tareas,
1.1.5. Significación económica y social de la empresa responsabilidades y prácticas,
Capítulos 1, 2, 3, 5 y 6, El
La empresa, según Juan Gerardo Garza Treviño, tiene objetivos económicos Ateneo, Buenos Aires, pp. 3-
25, 37-52.
y sociales, externos e internos; el objetivo económico externo es producir
bienes y servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad, mientras
que el interno es generar el máximo valor agregado y distribuirlo equitativa-
mente. El objetivo social externo es contribuir al desarrollo integral de la so-
ciedad en que vive, en cambio, el social interno es contribuir al pleno desa-
rrollo de sus integrantes, propiciando tanto su bienestar como su desarrollo
humano.
Los objetivos económicos y sociales, tanto internos como externos, son
inseparables, por lo que la empresa debe buscar integrarlos armónicamen-
te. La esencia de la empresa no es explotar o especular sino comprometer-
se con sus objetivos económicos y sociales para lograr un elevado sentido
de responsabilidad social y humana.
Limitar los fines de la empresa a ser una organización productiva única-
mente es degradarla a condiciones mínimas. Si la única función de la em-
presa fuera satisfacer demandas y ganar dinero estaría destinada a satisfa-
cer solamente sus intereses egoístas. Atarla a la obtención de ganancias y
rentabilidad es no comprender su verdadera naturaleza.
Sobre este punto, según Drucker, para conocer la naturaleza de la em-
presa se debe partir de su propósito, que debe ser exterior a la empresa
misma. De hecho, debe estar en la sociedad porque la empresa es un ór-
gano de la sociedad. El cliente es el que determina la naturaleza de la em-
presa, porque el cliente es el cimiento de la empresa y el factor que le per-
mite perdurar.
La empresa, desde el punto de vista social, tiene una responsabilidad ha-
cia adentro que es la de cuidar a su gente manteniendo relaciones humanas
adecuadas, y una responsabilidad hacia fuera que es la de contribuir a ele-
var la calidad de vida de la sociedad en la que actúa.
27
La inversión más rentable
¿Se puede pensar que la brecha crecientemente cristalizada entre los más ricos y los más
pobres del mundo se contraiga de manera súbita? Seguramente no es posible imaginar esto
de manera global, pero que Warren Buffet se haya unido a Bill Gates para destinar la mayor
parte de su dinero a la filantropía verifica esa hipótesis fantástica por un instante. Es muy
sugerente que el hombre que destinó toda su profesión a analizar el modo de maximizar su
capital elija el campo de la filantropía para realizar su última y mayor inversión.
Porque fiel a su lógica, Buffet no dona meramente su dinero, sino que lo invierte. El
componente estratégico que busca asegurar Buffet no es diferente que el de sus inversiones
económicas: crear valor a largo plazo en lo invertido y maximizar el rinde del capital
colocado. La diferencia es que se trata ahora de una inversión social, y de aquella que
posiblemente le dé más satisfacción en su
vida. En el caso de sus hijos, Buffet
deseaba dejarles lo suficiente como para
que puedan hacer cualquier cosa, pero
"no tanto como para que no hagan
nada". Y buscó cuidadosamente el sitio en
el cual hacer su apuesta final.
Mil dólares en Berkshire Hathaway,
invertidos en 1965, se hubieran
convertido en dos millones de hoy. Esto
da una idea de lo que puede producir en
el campo social la inversión de 37 mil
millones de dólares, con la visión e
inteligencia de la Fundación Gates detrás.
Porque, de la misma manera que Buffet se
aseguraba que las compañías que
compraba tuvieran un gerenciamiento
calificado, la donación se asegura que el
trato del dinero tendrá un componente
estratégico. La importancia que le otorga al gerenciamiento queda demostrado por uno de
los cargos de la donación: que sean el propio Bill Gates o su mujer Melinda los que decidan
cómo se utilizará el dinero.
Que los dos exponentes máximos del capitalismo mundial encuentren el campo social
como la zona más fértil para su dinero debería inspirar al mundo entero a reordenar sus
prioridades. En particular cuando menos del 1% de lo que se gasta anualmente en armas
podría educar a todos los chicos del mundo. El capitalismo se muerde así la cola: luego de
una creación descomunal de riqueza, una fortuna vuelve nuevamente a la comunidad. Y to-
do sucede como si en el curso de su vida Buffet no hubiera sido más que su custodio.
Por Enrique Valiente Noailles

La Nación, Enfoques, 2/7/06, p.2
Durante mucho tiempo se identificó la responsabilidad social de la empresa

con fines únicamente altruistas (apoyo a las artes, las letras, la música,
etc.). Otro enfoque se centra en la responsabilidad que tiene la empresa en
el cumplimiento de las leyes (con respecto a la ecología, por ejemplo). Con-
siderar la responsabilidad solamente desde uno u otro concepto es limitarla
en su función social. La empresa tiene un compromiso con la comunidad y
con sus integrantes. Su función implica servicio. No es responsable sola-
28
mente ante los accionistas o socios ante los cuales está obligada a rendir
cuentas. En la sociedad existen otros grupos de interés (stakeholders) ante
quienes debe responder. Estos grupos son sus empleados, los consumido-
res, proveedores, competidores, gobierno y todos aquellos con los cuales,
de alguna manera, la empresa se relaciona. La responsabilidad de la empre-
sa respecto de estos grupos puede ser enunciada de la siguiente manera:
Empleados: tiene una responsabilidad inmediata con su gente, que cons-
tituye su capital. Su compromiso pasa por un trato digno, remuneración
acorde con la tarea y su desempeño, motivación, capacitación, plan de ca-
rrera, fomento de la creatividad e innovación, protección de su salud, seguri-
dad e higiene en el trabajo.
Consumidores: la razón de ser de la existencia de la empresa son sus
clientes. Por lo tanto, su prosperidad es posible sólo si se satisface eficaz-
mente sus necesidades. El compromiso pasa por mantener la calidad ofreci-
da, rápida respuesta y cumplimiento de garantías.
Proveedores: es necesario que se establezca una relación formal basada
en la confianza y el cumplimiento, asumiendo una actitud veraz e íntegra.
Competidores: responsabilidad en el cumplimiento de reglas de juego cla-
ras y respeto a los principios éticos.
Gobierno: si bien generalmente la relación es compleja, como la empresa
debe trabajar para la comunidad donde está inserta debe cumplir con sus
deberes como organización desde el punto de vista legal, y ofrecer su contri-
bución en las áreas en que sea necesario su aporte.
El ejercicio de esa responsabilidad social debe compatibilizar los inte-

reses de los individuos (la sociedad) y los intereses de los empresarios.
Esa relación sociedad-organización se vincula directamente con la evo-
lución de la sociedad y la influencia que ésta tiene sobre el accionar de
las organizaciones. La empresa debe comprender esta nueva exigencia
y tener auténtico interés por la sociedad como algo fundamental en su
conducta.
3.
A continuación se resume el pensamiento de Milton Friedman sobre
el tema de la responsabilidad social de la empresa: DRUCKER, P. (1998),
"La responsabilidad social de los negocios es aumentar sus utilidades La gerencia, tareas, res-
[...] Sólo los individuos tienen responsabilidad social, la cual pueden ponsabilidades y prácticas, Capí-
tulo 26, El Ateneo, Buenos Ai-
cumplir en su propio tiempo y con sus propios recursos. Los adminis-
res, pp. 235-240.
tradores superiores tienen que ser responsables, primero que todo, an-
te sus empleadores que son los dueños del negocio. Manejando los in-
tereses de una firma como agente de los dueños, el gerente general
tiene que maximizar las utilidades, y hacerlo legal y éticamente. Gas-
tar las utilidades corporativas en objetivos sociales es equivocado por-
que esto equivale a imponer un impuesto sobre un dinero que perte-
nece a la compañía, a sus empleados y a sus accionistas. Los gerentes
generales deben saber claramente que su objetivo principal es optimi-
zar las utilidades corporativas; no les incumbe a ellos la responsabili-
dad de gastar las utilidades en necesidades sociales." BOWER, J.
(1995), Oficio y Arte de la Gerencia, Vol. II, Bogotá, p. 195.
¿Está usted de acuerdo con esa orientación? Justifique su respuesta.
29
ROBBINS, S., COULTER, M. (2005), Administración, Capítulos 1, 2 y

5, Pearson Educación - Prentice Hall, México, pp. 2 a 47; 98 a 104.
1.2. La Administración como disciplina

En este apartado trataremos de caracterizar a la Administración como disci-
plina independiente; para ello, recordaremos sus orígenes a principios del
siglo XX, consideraremos los aportes que recibió de otras disciplinas y final-
mente trataremos de precisar su estatus epistemológico. También veremos,
a través del aporte de los principales autores, la evolución del pensamiento
administrativo.
1.2.1. La aparición de la Administración
En el apartado anterior hemos definido el concepto de organización, analiza-

do los elementos componentes y las principales características de un tipo
de organización paradigmática desde la perspectiva de la Administración: la
empresa. Para algunos autores la organización constituye el objeto de estu-
dio de la Administración pero, desde otra perspectiva, la Administración no
estudia la organización (tarea de la sociología) sino que le suministra teorías
y procedimientos que le permitan alcanzar su propósito.
El desarrollo de la administración como disciplina según menciona Fede-
rico Frichknecht en el prólogo de la edición argentina de La Gerencia de Pe-
ter Drucker, ha pasado del proverbio tradicional que la identificaba con "ha-
cer que se hagan las cosas" al estudio de actividad administrativa centrada
en la decisión y en la influencia. De administrar cosas se ha pasado a admi-
nistrar personas y de ahí a administrar información.
El autor citado, agrega que la Administración ayuda a gobernantes y ge-
rentes a encarar la inmensa responsabilidad de organizar el trabajo huma-
no. De acuerdo con esta definición podemos ubicar el origen de la disciplina
más allá de su aparición formal a principios del siglo XX, como consecuencia
de la segunda revolución industrial.
Antecedentes históricos
Podemos decir que hay una rica historia de la Administración antes de su

aparición formal como disciplina independiente; la práctica de la administra-
ción ha acompañado al hombre desde la primitiva división del trabajo, donde
éste se procuraba el alimento a partir de la caza en colaboración con otros
hombres y la mujer cuidaba de los hijos, de las provisiones y del fuego.
A nuestro ejemplo le sigue un proceso gradual de domesticación de ani-
males y de especies vegetales dando lugar a asentamientos y un desarrollo
progresivo de la agricultura, con la consiguiente necesidad de fijar límites a
las tierras y de controlar el agua.
El progreso de las pequeñas comunidades y aldeas, las transformó en
urbes, organizadas a partir de excedentes económicos, de una jerarquía
de clases y de un sistema político. En la antigüedad clásica, con el desa-
rrollo de los pueblos que circundaban el mediterráneo, bajo la hegemonía
30
de Grecia y luego de Roma, aparecen nuevos elementos que reglan la con-

vivencia social.
Aunque la esclavitud es la gran base de la actividad productiva, surgen
formas de trabajo rentado, comienza el uso de la moneda, se incrementa el
intercambio comercial y la organización social se torna más compleja. Con
los griegos aparecen nuevas formas de gobierno y con los romanos una es- Frederic W. Taylor (1856-
tructura de dominación de base militar pero apoyada en una burocracia ad- 1915) nació en los Estados
ministrativa y política. Unidos. Después aplicar con
éxito al Colegio de Harvard,
Desaparecido el imperio romano, el poder se reparte entre reyes, seño- debió abandonar los estudios
res feudales y religiosos. La expansión del cristianismo, en sus primeras por problemas de salud; re-
cuperado, después de un
épocas, abarcó rápidamente los límites del imperio, y con el transcurso de aprendizaje como mecánico
los siglos, la Iglesia Católica conformó una estructura organizativa tan sim- en una pequeña firma, ingre-
ple como efectiva para operar a nivel mundial bajo una autoridad única: el sa a la Midvale Steel donde
realiza una rápida carrera des-
modelo que H. Mintzberg (1989) denomina organización misionaria. de capataz a jefe de ingenie-
El feudalismo, por su parte, dio lugar a una forma de organización que ros. En 1883, luego de reali-
zar estudios nocturnos, se di-
se extendió a casi toda Europa. El nacimiento de los estados nacionales ploma como ingeniero mecá-
puede caracterizarse como el resultado de una contienda entre distintos nico y en 1889 pasa como
poderes militares asentados sobre núcleos agrícolas. En la medida que se asesor a la Bethlehem Steel y
comienza a publicar en la re-
fue desarrollando el intercambio comercial, aparecen los mercaderes y ar- vista de la American Society
tesanos que van conformando una nueva estructura social; es el origen de of Mechanical Engineer. En
1901, se retira por causas de
la burguesía. salud y se dedica a difundir
El intercambio y la expansión ultramarina consolidaron los estados nacio- su pensamiento que queda
nales bajo la forma de monarquías absolutas que predominaron entre los si- expuesto en su libro Princi-
ples of scientific manage-
glos XV y XVIII. El ciclo concluye con las revoluciones burguesas de fines del ment. Su pensamiento, fuer-
siglo XVIII y principios del XIX, sustentadas en las ideas del liberalismo en lo temente resistido, está basa-
do en la eliminación de pérdi-
político y económico y en el positivismo con importante influencia en el pen- das de tiempo y materiales en
samiento científico. los procesos productivos,
La aplicación de los descubrimientos científicos al desarrollo tecnológico mediante un método y no en
hombres excepciona-
da origen a una transformación de los procesos productivos y a cambios so- les (Scheid, 1983).
ciales y económicos significativos. La primera revolución industrial se en-
cuentra asociada al uso del vapor como energía, a la utilización del carbón
Henri Fayol (1841-1925)
como principal combustible y a nuevos métodos de metalurgia; la segunda Egresa de la Escuela de Mi-
revolución estará caracterizada por el reemplazo del trabajo artesanal por la nas de Saint-Etienne como
ingeniero. Ingresa con 19
producción en serie. años en una empresa mine-
ra, donde culminará su ca-
rrera como Director General.
La Administración como una nueva disciplina Escribió tres libros sobre
tecnología de minas y de la
La revolución trajo aparejados grandes cambios: fuerte proceso de industria- hulla y, en 1916, Administra-
tion industrielle et générale
lización y de concentración económica en la producción y en la banca, desa- en el que se basa su reputa-
rrollo de la clase trabajadora, movimientos migratorios y concentraciones ur- ción como administrador.
banas y, en materia política, los sistemas democráticos de gobierno. Propone una formación en
administración, comerciali-
Alrededor del año 1900 se dan las condiciones para la aparición de una zación y finanzas frente a la
nueva disciplina preocupada por investigar las condiciones de la productivi- preparación eminentemente
técnica de los directivos de
dad. Dentro de este marco contextual, Frederick W. Taylor publica en 1911 su época. Para Fayol la falta
su libro Principios de Administración Científica, que constituye el primer inten- de una enseñanza adminis-
to de construcción de una teoría administrativa, partiendo de la experiencia trativa se debe a la falta de
doctrina; justamente será re-
concreta del trabajo fabril. conocido como uno de los
Contemporáneo de Taylor, Henri Fayol es considerado otro de los padres padres de la administración
por su contribución al desa-
de la Administración. Su obra Principios de Administración Industrial y Gene- rrollo de la teoría
ral se publica en 1916 y propone una visión más amplia de la empresa, don- administrativa.
de además de las operaciones productivas distingue otras de igual significa-
31
ción como las comerciales, financieras, de seguridad, contables y adminis-

trativas. Asimismo, formula una serie de principios generales aplicables a la
organización de todo tipo de empresas.
A las propuestas de estos autores considerados clásicos, le siguen los apor-
tes de sus continuadores y también de otros autores que enfocan la reali-
dad del trabajo en las organizaciones desde otras perspectivas, como la de
las relaciones humanas, la burocrática, la conductista y la sistémica; todas
ellas desarrolladas en el período entre las dos guerras mundiales. Se irán
agregando a la lista autores como E. Mayo, C. Barnard, H. Simon, M. Weber,
A. Etzioni y K. Lewin, entre otros.
La Segunda Guerra Mundial marcará un hito en la evolución de la discipli-
na como consecuencia del desempeño de la industria manufacturera nortea-
mericana durante la guerra, con altos estándares de productividad y calidad.
Además, una serie de técnicas desarrolladas para el campo militar bajo la
denominación de investigación operativa, pasarán –finalizado el conflicto– a
aplicarse en el mundo empresario.
En el Plan Marshall para la reconstrucción europea y del Japón, la admi-
nistración constituyó una herramienta central. El interés por esta disciplina
se extendió rápidamente en los países en desarrollo como la India y Brasil y
en cierto modo también alcanzo a los países del mundo comunista.
Hasta 1940 la Administración no se enseñaba en las escuelas destina-
das a la formación en temas empresarios, o se lo hacía bajo la forma de in-
geniería, contabilidad o finanzas, pero no como una disciplina específica. Pe-
ro, en el período de posguerra se percibió claramente que la administración
es un factor fundamental del desarrollo económico y social, y se organizaron
escuelas e institutos de administración y los libros de la especialidad, prin-
cipalmente de autores norteamericanos, comenzaron a traducirse y difundir-
se por el mundo.
En los últimos cincuenta años, la sociedad en los países desarrollados
se ha convertido en una sociedad de organizaciones. Todas las tareas so-
cialmente significativas, trátese de la actividad económica, de la educación,
de la atención de la salud, de la investigación o de la defensa, se confían a
organizaciones y la calidad de vida de cada individuo depende cada vez más
del desempeño de dichas instituciones. Por eso creemos en la necesidad
de la disciplina y en su ejercicio responsable.
❘❚❚ Si las instituciones de nuestra sociedad pluralista no actúan en un marco

de autonomía responsable, desaparecerán el individualismo y una sociedad
en la cual existe la oportunidad de que la gente se realice […] La tiranía es la
única opción de las instituciones autónomas, competentes y eficaces. La tira-
nía reemplaza por un jefe absoluto al pluralismo de las instituciones […] Sin
duda produce bienes y servicios, pero lo hace a tropezones, con despilfarro,
en un nivel inferior, y con un costo exorbitante de sufrimientos, humillación y
frustración. Por consiguiente, conseguir que nuestras instituciones se desem-
peñen de un modo responsable y autónomo y en un elevado nivel de realiza-
ción es la única salvaguarda de la libertad y la dignidad en la sociedad plura-
lista (DRUCKER, 1998:IX). ❚❚❘
32
1.2.2. Diferentes aportes disciplinarios
En el apartado anterior, al referirnos a la consolidación de la Administración

como una disciplina independiente, hemos mencionado distintos enfoques
desde la visión de ingeniería de los pioneros Taylor y Fayol hasta la pers-
pectiva social y sistémica de sus seguidores. En el recorrido de la evolu-
ción que haremos en el siguiente apartado veremos que, si bien la variedad
de autores y de puntos de vista han dificultado la categorización epistemo-
lógica, la madurez de la disciplina la ha hecho ineludible para la gestión de
las organizaciones.
La diversidad de miradas tiene que ver con el propio campo de estudio
de la administración. La comprensión integral de los modos de funciona-
miento de las organizaciones requiere una perspectiva integradora del cono-
cimiento desde todas las dimensiones de la actividad humana.
Desde una visión actual la organización constituye un medio donde se
desarrollan procesos económicos y sociales, en el marco de un ambiente
con el que mantiene permanentes intercambios. En consecuencia, algunas
de las cuestiones centrales a considerar serían:
• Los efectos de las actividades individuales en el desempeño conjunto,
con énfasis en cuestiones como productividad, eficiencia y calidad.
• La influencia de la organización sobre el comportamiento de los indivi-
duos; aquí estarán presentes los temas de cultura, autoridad y liderazgo.
• Los efectos recíprocos de la interacción de la organización con su entor-
no; de esta interacción dependerá la supervivencia de la organización e
involucrará cuestiones éticas y de responsabilidad social.
La problemática descripta nos lleva a aceptar una multiplicidad de enfoques
y una permeabilidad de las fronteras de la disciplina para encarar su solu-
ción. Esta perspectiva interdisciplinaria nos lleva a describir los aportes más
característicos.
Economía
Los aportes de la economía son significativos tanto desde la perspectiva
macro como microeconómica. Desde lo macro se explica el comportamiento
de las variables que rigen las transacciones económicas y, por lo tanto, per-
miten interpretar el escenario en el que se mueven las organizaciones, mien-
tras que desde el enfoque micro se analizan las cuestiones que relacionan
precios y costos en relación con mercados y competidores.
❘❚❚ El componente económico aparece en la sociedad con la más rudimentaria

forma de división del trabajo, es decir, cuando la gente abandona la situación
de autosuficiencia y comienza a intercambiar los frutos de su trabajo. Nace
así el nexo económico y también el conflicto entre el trabajo como medio de vi-
da y el trabajo como costo de un empleo dado o de una industria (GILLI,
1999:36). ❚❚❘
El principio de división del trabajo como base de la organización del traba-

jo, nos remite a Adam Smith y a su obra The Wealth of Nations, donde la
ventaja económica de la especialización se atribuye al hecho de que la
destreza aumenta con la práctica, y este concepto constituirá la piedra an-
gular de la producción en serie y, en consecuencia, de la Segunda Revolu-
ción Industrial.
33
Para la "administración científica" de Taylor la clave de la eficiencia se

asienta justamente en la división del trabajo como forma de facilitar el
Max Weber (1864-1920), cursó
estudios de derecho en Heidel- aprendizaje del trabajador mediante el fraccionamiento y la repetición de la
berg y en Berlín; obtuvo su títu- tarea. También Fayol presentará la división del trabajo como el primero de
lo de abogado y de doctor. Fue sus principios de administración, fundamentando que la reducción del núme-
profesor en Friburgo y luego en
ro de actividades sobre las cuales recaen la atención y el esfuerzo trae co-
Heidelberg. En 1903 comienza su
actividad como editor y a publi- mo consecuencia la especialización.
car sus propios trabajos. De
ideas originales para la época, se Sociología
opuso a las ideas de Marx y He-
gel; a partir de 1930 analizó la
Desde tiempo inmemorial el trabajo ha sido un medio de integración huma-
evolución de las civilizaciones a na. En la sociedad actual de empleados y trabajadores, donde las grandes
través de estudios sobre las reli- concentraciones urbanas no permiten remitirse a la vida comunitaria, la sa-
giones y la historia económica y tisfacción de las necesidades sociales se centra en las organizaciones.
compendia sus ideas en libros
como La ética protestante y el El aporte de la sociología al análisis del trabajo en las organizaciones
espíritu del capitalismo y Econo- surge en la década de 1920 como reacción al enfoque tradicional; Mayo y
mía y Sociedad. Weber observa sus colaboradores descubren que la productividad no estaba sólo determi-
el incremento de la burocracia en
nada por la capacidad física y por el estímulo económico sino por la capaci-
todo tipo de organizaciones y
concibe un modelo racional es- dad social. El hombre, como animal gregario, junto con la obtención de los
tructurado formalmente para el medios de subsistencia procurará el reconocimiento de sus semejantes.
logro de objetivos espe- Otro aporte sustantivo de la sociología es el de Max Weber quien se ocu-
cíficos (SCHEID, 1983).
pó en su obra de la distribución del poder entre los estamentos de la orga-
nización y la posibilidad de legitimar su uso. Para este autor el problema
central de la organización radica en cómo controlar el comportamiento indi-
vidual de manera que se eleve al máximo la efectividad y la eficiencia y, si-
multáneamente, se reduzca al mínimo la insatisfacción que produce esa ne-
cesidad de control.
Herbert Simon (1916- ❘❚❚ En toda organización moderna, poder y economía están vinculados, ya que
2004) se doctoró en la distribución de recompensas económicas entre los miembros requiere una
ciencias políticas; participó en in- autoridad central que decida cómo se utilizarán los recursos disponibles. Este
vestigaciones sobre la adminis-
tración pública en la Universidad proceso distributivo pone de manifiesto relaciones de poder entre la adminis-
de Berkeley con foco en la efec- tración y la fuerza de trabajo, que compiten por sus respectivas participacio-
tividad de los métodos de admi- nes en el producto total disponible (GILLI, 1999: 37). ❚❚❘
nistración local. Comenzó su ca-
rrera docente como profesor de
ciencias políticas, y luego del éxi- Psicología
to de su libro Administrative be- Los problemas relacionados con las actitudes, el aprendizaje o la motivación
havior –publicado en 1947– co- del trabajador, aparecen junto con el proletariado industrial, pero su estudio
mienza la enseñanza en adminis-
tración y luego en psicología y desde la perspectiva psicológica recién comienza con los autores conductis-
en ciencias de la computación. tas. Con los estudios de Herbert Simon sobre el comportamiento adminis-
Esta diversidad de temas se trativo surge un nuevo enfoque de la teoría administrativa.
aprecia también en su cuantiosa
Su análisis se centra en los procesos de toma de decisiones. A partir de
obra (trabajos de investigación,
artículos y libros); sin embargo, allí la preocupación central es el límite entre los aspectos racionales y no ra-
es posible encontrar una cons- cionales del comportamiento humano; el hombre administrativo, para Si-
tante en la preocupación de Si- mon, decide de acuerdo con una racionalidad limitada.
mon: el estudio de las implican-
Las ciencias del comportamiento tienen una profunda influencia en la ad-
cias económicas, psicológicas y
de organización en la toma de ministración, especialmente a partir de los estudios de la motivación huma-
decisiones. Sobre estos temas na de McGregor, Maslow y Herzberg. El administrador necesita conocer los
publicará en colaboración con R. mecanismos motivacionales para la adecuada conducción de las personas.
Cohen, R. Cyert y J. March; ob-
tuvo por sus trabajos el Premio También resultan significativos los aportes en el conocimiento de las comu-
Nobel en economía. nicaciones y la cultura organizacional.
34
Teoría General de Sistemas

La Teoría General de Sistemas puede calificarse como un enfoque metadis-
ciplinario ya que impactó desde el punto de vista metodológico sobre distin-
tas disciplinas y en forma significativa sobre la administración.
La formulación de la teoría se debe al biólogo Ludwig von Bertalanffy en
la década de 1950 y se apoya en principios tales como totalidad, diferencia-
ción interna y jerarquía que permiten construir un lenguaje común a distintas
disciplinas. Esta teoría es incorporada a las ciencias sociales por Parsons y
al campo de la administración por Barnard.
Las implicancias en el campo de la administración son de significativa
importancia ya que proporciona una nueva visión de los problemas organiza-
cionales en contraposición con el antiguo enfoque del sistema cerrado. Su
carácter integrador y abstracto y la posibilidad de comprensión de los efec-
tos sinérgicos, posibilitó el desarrollo de modelos explicativos y sirvió de ba-
se a nuevos desarrollos teóricos.
Otros aportes
Pueden mencionarse otras disciplinas que aportan conceptos, modelos y he-
rramientas para el desarrollo del conocimiento administrativo. Por ejemplo,
la antropología social (influencia de cuestiones culturales), filosofía (valores
y responsabilidad), matemática (formulación de modelos), etcétera.
La multiplicidad de aportes y miradas del fenómeno organizacional dificul-
tó la definición de un campo de conocimiento diferenciado para la adminis-
tración. Si bien su foco está en la gestión organizacional, debe esforzarse
por incorporar no sólo sus propios desarrollos, sino también los desarrollos
paralelos de las disciplinas vinculadas con la organización.
A través del tiempo, la Administración ha recibido el aporte de distin-

tas disciplinas (ingeniería, economía, sociología, psicología, etc.) que
han posibilitado distintas miradas del fenómeno de las organizaciones,
pero estos aportes se han integrado en una tecnología que, a partir de
esos conocimientos y los desarrollos propios, pretende guiar la gestión
en función de los objetivos organizacionales.
1.2.3. Estatus epistemológico La epistemología es la

disciplina que estudia
los fundamentos y métodos del
Para March y Simon (1969:5) cualquier intento de recopilar en un conjunto conocimiento científico.
coherente todo lo escrito sobre organización debe resolver –entre otros– el
problema de la falta de un lenguaje común en las obras especializadas. En
efecto, si hacemos un relevamiento de las definiciones de Administración,
observamos que existe una marcada confusión en cuanto a su categoriza-
ción. Sucesivamente, la Administración fue considerada ciencia (Taylor); arte
(Fayol); sistematización de prácticas (Thompson); teoría (Simon); etcétera.
Dilucidar si la Administración es una ciencia, una técnica o un arte, no es
cuestión trivial ya que nos permitirá ubicarla dentro del campo general del
conocimiento y establecer sus requerimientos desde el punto de vista meto-
dológico. En nuestro análisis partiremos de dos posiciones que correspon-
den a autores con suficiente predicamento: Herbert Simon y Mario Bunge.
En El comportamiento administrativo, Simon propone la construcción de
una ciencia de la administración, siguiendo las pautas neopositivistas, elimi-
35
nando el elemento ético de la proposiciones; las proposiciones serán cientí-

ficas en tanto se puedan aplicar los términos de verdad y de falsedad en el
sentido fáctico.
Si bien en la obra citada y en Modelos de Hombre el autor busca formular
una teoría demostrando el contenido empírico de los fenómenos, en Cien-
cias de lo artificial la tesis central afirma que hay ciertos fenómenos que son
artificiales en un sentido específico: sistemas que por sus objetivos se
adaptan al medio en que viven.
Simon, desde este enfoque actual, afirma que el mundo en que vivimos
es más un mundo creado por el hombre –un mundo artificial– que un mundo
natural. La ingeniería y la medicina –da como ejemplo– no se ocupan de lo
necesario, sino de lo contingente, no de cómo son las cosas, sino de cómo
podrían ser; en otras palabras del diseño, y crear una ciencia del diseño
equivale a crear una ciencia de lo artificial.
Esta calificación de la administración como ciencia de lo artificial se vin-
cula con el logro de objetivos que no son meramente cognitivos; los objeti-
vos son estados del mundo a obtener, no existentes en el momento de su
planteo.
❘❚❚ La artificialidad interesa principalmente a sistemas complejos que viven en

medios complejos (SIMON, 1979: 11). ❚❚❘
También en el papel de los objetivos se funda la argumentación de Bunge

que en su artículo "Status epistemológico de la administración" considera a
la misma como una técnica. Afirma que el quehacer científico, sea básico o
aplicado, se propone averiguar cómo son las cosas, mientras que el técnico
inventa cosas nuevas o bien busca la manera de controlar (manejar, admi-
nistrar, mejorar, etc.) cosas ya conocidas.
Bunge habla de "administrotécnica" y la define como la técnica científi-
ca que:
❘❚❚ 1) Estudia las actividades y relaciones administrativas que tienen lugar den-
tro y entre los sociosistemas. 2) Emplea el método científico así como resulta-
dos de investigaciones en psicología y ciencias sociales básicas y aplicadas.
3) Se propone optimizar en algún respecto el funcionamiento de los sociosis-
temas (BUNGE, 1981:1149). ❚❚❘
Este autor agrega que el hecho de que la administración sea una técnica, no
impide que se formulen modelos matemáticos y que se diseñen experimen-
tos para poner a prueba su verdad o falsedad. Dichos modelos serán espe-
cíficos o parciales antes que generales.
Aportemos ahora una tercera opinión a la discusión:
❘❚❚ La teoría de la organización como ciencia acerca de la administración no

debe interesarse tanto en las propiedades declarativas de los sistemas admi-
nistrativos tales como consistencia y decibilidad, sino más bien en los aspec-
tos procesales que conducen a instrucciones efectivas: los sistemas adminis-
trativos deben ser interpretables como para prescribir tareas (FRICHKNECHT,
1979:19). ❚❚❘
36
Precisa el autor que la tarea de administrar consiste en diseñar organizacio-

nes que permitan a las instituciones alcanzar sus propuestas y resolver los
obstáculos que plantea el ambiente; esta idea de diseño se relaciona con la
propuesta de Simon en Ciencias de lo artificial. Si bien Frichknecht habla de
ciencia, al precisar el objeto de estudio la asemeja mucho al concepto de
conocimiento técnico dado por Bunge.
Del análisis de estas tres propuestas queda claro que no podemos com-
parar la administración con otras disciplinas científicas como por ejemplo la
física o la biología, y hoy es aceptado considerar la administración, al igual
que la medicina y la ingeniería, como una tecnología científica según la defi-
ne Bunge. No obstante, ciertos autores y tratados mantienen la pretensión
de ciencia.
❘❚❚ Esta dificultad surge siempre que se mide con precisión un fenómeno admi-
nistrativo, quizás con un cronómetro, y se hace la tentativa de expresarlo en
términos matemáticos. Es entonces cuando la administración comienza, en
una forma limitada, a asemejarse a la física, y la gente cae en la tentación de
considerar que en un sentido amplio puede llegar a ser igual a ella (MORRIS,
1974:4). ❚❚❘
A medida que la administración amplía su ámbito para incluir distintas pers-

pectivas teóricas –como veremos en el siguiente punto– esa amplitud hace
más difícil la precisión de su dominio como un campo disciplinar diferencia-
do y, en consecuencia, su caracterización epistemológica.
1.2.4. Evolución del pensamiento administrativo
Como vimos, la disciplina nace asociada a los cambios económicos y socia-

les en los albores del siglo XX. Si bien en un principio la preocupación se
centró en las condiciones de la productividad industrial, el gran desarrollo
posterior del capitalismo dio origen a nuevas teorías que tratan de dar solu-
ción a los problemas derivados de la profundidad de los cambios produci-
dos. Muchas de estas teorías fallaron ya que no llegaron a aplicarse empíri-
camente; otras sirvieron como ejemplo o modelo de organización y fueron
aplicadas con éxito en su momento, para ser luego reemplazadas por otras
más ajustadas a las nuevas condiciones. Se reseñarán a continuación aque-
llas que representaron, en su tiempo, un avance importante para la Adminis-
tración.
La teoría clásica
Se la conoce comúnmente como la Escuela Clásica y fue un producto genui-
no de un gran movimiento generado principalmente dentro de las grandes
empresas con el objeto de obtener un cambio sustantivo en sus niveles de
productividad y eficiencia y delinear, a la vez, herramientas y formas de orga-
nización y control más racionales.
Dentro de este marco conceptual surge la administración científica funda-
da por Frederick Taylor, quien en su libro Principios de la Administración Cien-
tífica intenta construir una teoría de la administración, partiendo de la expe-
riencia concreta e inmediata del trabajo de los operarios. Mencionaremos
aquí sólo lo sustancial de este enfoque.
37
El reclamo de Taylor, que consideraba al trabajador como un simulador

de trabajo dado que lo creía un holgazán innato a quien había que endere-
zar, fue muy claro: la dirección debía comprometerse en todas las partes
del proceso productivo, es decir, antes de su puesta en marcha, durante su
ejecución y en la fase inmediatamente posterior. Sus propuestas fueron
muy precisas.
En la fase previa debía atenderse:
• El estudio sistemático de los procesos de trabajo para determinar los
mejores métodos a utilizar.
• La selección "científica" y el entrenamiento del personal.
• La determinación previa de los estándares de producción a alcanzar por
cada trabajador por unidad de tiempo.
• La utilización de un sistema de remuneración conocido como pago a des-
tajo, que recompensa la producción que alcanza el estándar fijado, más
un plus por los rendimientos que lo excedieran.
• La adecuación de los sistemas de control a nuevas pautas más estrictas.
• La generación de las condiciones de trabajo necesarias para asegurar el
logro de los estándares previstos.
En la etapa de la ejecución:
• La promoción de la participación y cooperación activa del operario.
• El asesoramiento y la supervisión idónea en el sentido de que el que su-
pervisa debía conocer más de la tarea que el que la ejecuta.
Posteriormente:
• Asegurar que lo ejecutado correspondiera a lo previsto.
• Tomar las medidas correctivas que fuera necesario aplicar.
Esta teoría fue bastante criticada en su momento. Idalberto Chiavenato
(1992) señala las principales críticas que le fueron hechas a las propuestas y
a los resultados generados en su puesta en práctica: mecanicismo, superes-
pecialización del operario, visión microscópica de hombre, ausencia de com-
probación científica, estudio incompleto de la organización, limitación del cam-
po de aplicación, etcétera.
Contemporáneo de Taylor, Henry Fayol es considerado uno de los funda-
dores de la administración moderna. Su obra de mayor trascendencia fue
Principios de la Administración Industrial y General. Fayol se preocupó por de-
finir las funciones básicas de la empresa, los elementos de la administra-
ción (planeamiento, organización, mando, coordinación y control), y también
los llamados principios generales de la administración, como prescripciones
universales para ser aplicados en cualquier tipo de organización.
A partir de sus aportes se conformó una visión integrada de las empre-
sas, a través de la llamada organización formal, algunas de cuyas caracte-
rísticas son:
• División del trabajo: manera mediante la cual un proceso se descompone
en pequeñas tareas.
• Especialización: implica la simplificación de tareas, atribuyendo a cada
puesto de trabajo tareas simples y repetitivas.
• Jerarquía: cuya misión es dirigir y controlar todas las actividades para que
cumplan armoniosamente sus respectivos objetivos.
• Distribución de autoridad y responsabilidad: que conlleva la delimitación
explícita de áreas de autoridad y responsabilidad, cuya esencia es la
necesidad de utilizar la autoridad para exigir que las tareas sean ejecu-
tadas.
38
• Racionalismo: comportamiento de acuerdo con las normas lógicas

prescritas.
A las ideas de Fayol se le pueden formular varias críticas:
• Propone un enfoque extremadamente simplificado de la organización for-
mal (relaciones pautadas, regladas, preestablecidas) y, en cambio, deja
completamente de lado la organización informal (espontánea, que no
coincide necesariamente con la jerarquía ni con los canales jerárquicos
de comunicación).
• Carece de trabajos experimentales capaces de dar una base científica
a sus afirmaciones y principios; su enfoque es sumamente mecanicis-
ta. Efectúa un análisis incompleto de la organización y la visualiza co-
mo si fuera un sistema cerrado, es decir sin relación con el contexto en
el que actúa.
No obstante, al mismo tiempo, se rescata su carácter de pionero en el trata-
miento de la problemática de las tareas de dirección, de los temas básicos
de la estructura organizacional y de los avances en cuanto a cómo afrontar
la esencia de la administración.
La escuela de las Relaciones Humanas

Paralelamente al desarrollo de las teorías clásicas, otros investigadores in-
tentaban aplicar conocimientos de la Psicología (Ordway Tead y Mary Parker
Follet) y de la Sociología (Chester Barnard) a la teoría administrativa. Apare-
ce la sociología del trabajo, que propone explicar el comportamiento huma-
no en el trabajo.
El fundador de esta teoría o escuela fue Elton Mayo, que inició en 1927
una experiencia en la Western Electric Company situada en el barrio de Hawt-
horne (Chicago), buscando descubrir las causas que limitaban la productivi-
dad, a partir de la medición de la influencia de factores ambientales en la efi-
ciencia de los operarios y del estudio de la productividad y de los accidentes
de trabajo. Estas experiencias duraron cinco años y se demostró que el ren-
dimiento en el trabajo tiene directa relación con la interacción social.
El objetivo fundamental de Mayo era lograr la armonía dentro de la em-
presa a partir de vincular la productividad con el estado de ánimo de los tra-
bajadores, el análisis de las relaciones personales dentro de un grupo y de
los grupos entre sí y buscar diferentes maneras de dirigir al personal. Bus-
caba mejores métodos para conseguir una elite administrativa, y para con-
servar un buen estado de ánimo entre los obreros.
A partir de la experiencia de Hawthorne se desarrolló una nueva concep-
ción respecto de la naturaleza humana: el hombre social. Negando la postu-
ra del homo economicus tradicional, se resaltó la importancia de las vincula-
ciones con el sector obrero y el valor para el operario del sistema social de
trabajo. Paralelamente, se verificó que la formación y los procesos de grupo
pueden ser dirigidos a través de algún estilo de liderazgo y comunicación.
Mayo incluye el análisis de los procesos informales, que básicamente

son espontáneos, surgidos de los usos, costumbres, tradiciones, ideas,
normas sociales, sentimientos, antagonismos y estilos de vida que van
más allá del ámbito y horario laboral, en contraposición a los procesos
formales, que son esencialmente lógicos, surgidos de disposiciones
previamente establecidas.
39
Si bien es cierto que la teoría de las Relaciones Humanas ha hecho impor-

tantes aportes desde la sociología –como el concepto y la dinámica de gru-
pos y la crítica a los modelos formales por deshumanizados–, también ha si-
do criticada en su momento por el hecho de desarrollar una sutil estrategia
para engañar a los operarios con el objeto de hacerlos trabajar más y exigir
menos. Esta manipulación tendía a modificar el comportamiento del emplea-
do a favor de los objetivos del empresario.
La teoría de la burocracia y el estructuralismo

Max Weber fue el principal exponente de esta corriente de pensamiento
basado en la sociología de la dominación que proyecta un modelo de orga-
nización y control social denominado Modelo Burocrático. Entiende por do-
minación, la probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo de-
terminado para mandatos específicos. Plantea que existen tres tipos puros de
dominación legítima:
• De carácter racional: que descansa en la creencia en la legitimidad del or-
den establecido y de los derechos de mando de los llamados, por ese or-
den, a ejercer la autoridad. También se la conoce como legal y el ejemplo
clásico es el de la persona que por su aptitud para un cargo ha sido ele-
gido y aceptado para desempeñarlo.
• De carácter tradicional: que descansa en la creencia en la santidad de
las tradiciones desde tiempos lejanos y en la legitimidad de los señala-
dos por esa tradición para ejercer la autoridad que conlleva. Es el caso
de la monarquía.
• De carácter carismático: que descansa en el poder de referencia respec-
to de una persona por su ejemplaridad, conocimientos y atributos perso-
nales. Es el caso de un líder que logra imponerse por sus cualidades per-
sonales.
El eje del modelo es el poder legal, que se ejerce por medio de un cua-
dro administrativo burocrático, que debe reunir ciertas condiciones:
estar en jerarquía administrativa rigurosa, poseer competencias
expresamente fijadas, tener calificaciones profesionales que justifiquen
su nombramiento, estar ligado a la empresa mediante un contrato,
ejerciendo su cargo como su única profesión, con un salario determi-
nado, con una perspectiva de "carrera" dentro de la organización y el
sometimiento a una dura disciplina y vigilancia administrativa.
Deben existir descripciones minuciosas de las tareas de cada uno para
imposibilitar diferentes interpretaciones. Estas normas tienen poder
de coacción y deben estar escritas detalladamente. La división y espe-
cialización del trabajo funciona como límite preciso de la responsabi-
lidad, con derechos y autoridad explícitos.
Algunos autores como P. Blau, A. Etzioni, T. Scott y J. Thompson, orientados

hacia la teoría de la burocracia, trataron de conciliar las propuestas de la
teoría clásica y de las relaciones humanas dando origen al estructuralismo,
en la década de 1950. Quienes adhirieron a esta corriente de pensamiento
estaban orientados hacia la sociología organizacional e idearon un nuevo
concepto de hombre: el hombre organizacional.
Su principal aporte ha sido el estudio acerca de la influencia del ambien-
te considerando que las organizaciones son sistemas abiertos en constan-
40
te interacción con su medio ambiente. Hasta entonces, las teorías adminis-

trativas se habían ocupado del estudio de los aspectos internos de la orga-
nización dentro de lo que llamamos sistema cerrado. En realidad, se la
puede considerar como una teoría de transición hacia la posterior teoría de
sistemas.
La teoría de los neoclásicos

Revisa, amplía y mejora las ideas de Taylor y Fayol. Surge en las décadas de
1940 y 1950. Se basa en la necesidad de utilizar los conceptos válidos y re-
levantes de la teoría clásica, eliminando las exageraciones y distorsiones tí-
picas de cualquier teoría pionera, condensándolos en otros principios actua-
lizados, que han tenido vigencia en las décadas posteriores. Esta teoría
puso énfasis en:
• Los resultados y objetivos como orientadores de la acción.
• La práctica de la administración basada en la aplicación relativa y no ab-
soluta de los postulados principios clásicos de la administración: unidad
de mando y especialización; autoridad y responsabilidad; línea y staff; al-
cance del control.
• Las funciones del administrador: el planeamiento, la organización, la di-
rección y el control.
Entre los principales referentes encontramos a Luther Gulick, Lindall Urwick,
James Mooney, William Newman. Estos autores trataron de dar respuesta a
los problemas de dirección de empresas, especialmente en materia de orga-
nización y control.
La teoría de la organización
A partir de los trabajos de la dinámica de grupo desarrollados por Kurt Lewin
(todavía en su fase de propulsor de la teoría de las relaciones humanas) y
los análisis sobre la sociología funcional del grupo, Chester Barnard fue el
primero que ideó una estructura sistemática para el estudio de las motiva-
ciones humanas en la organización. De su aporte y de los estudios de Her-
bert Simon sobre el comportamiento administrativo, surge una nueva confi-
guración de la teoría administrativa, también conocida como conductismo.
Precisamente con Simon se instala definitivamente la Administración co-
mo campo del conocimiento con identidad propia. Su teoría del comporta-
miento vino a significar un nuevo enfoque dejando de lado las posiciones
normativas y prescriptivas de las teorías anteriores. El énfasis está puesto
en las personas.
Simon señala como elementos primordiales de ese comportamiento a los
procesos decisorios. Según este autor:
❘❚❚ La tarea de "decidir" se extiende a la organización administrativa total, lo

mismo que la tarea de "hacer": en realidad se encuentra íntimamente ligada
con esta última. Una teoría general debe incluir principios de organización que
aseguren una toma de decisiones correcta, de la misma manera que puede in-
cluir principios que aseguren una acción efectiva (SIMON, 1979: 3). ❚❚❘
Para Simon el hombre trata de ser racional aunque sólo lo consigue de una
forma limitada. El hombre administrativo, como lo denomina, busca sólo la
manera satisfactoria y no la mejor manera de hacer un trabajo. El comporta-
miento administrativo es satisfaciente y no optimizante, pues este hombre
41
toma decisiones, sin poder buscar todas las alternativas posibles. En conse-
cuencia, lo que constituye la preocupación central de la teoría administrativa
es el límite entre los aspectos racionales y no racionales del comportamien-
to humano. Es lo que denomina el principio de la racionalidad limitada.
Esta teoría ha sido enriquecida con el aporte de otros autores como D.
McGregor, A. Maslow y F. Herzberg, quienes ampliaron el concepto de moti-
vación en las organizaciones. En la medida en que las organizaciones pre-
sionan para alcanzar sus objetivos, privan a los individuos de la satisfacción
de sus objetivos personales, y viceversa.
Los autores de esta corriente presentan una serie de modelos y proposi-
ciones para evitar los efectos negativos del conflicto. Mac Gregor es el autor
de la Teoría X, en la que plantea un punto de vista tradicional sobre la direc-
ción y el control y de la Teoría Y, en la que se integran los intereses indivi-
duales con los objetivos de la organización. A este proceso se lo conoce con
el nombre de alineación.
La teoría de los sistemas

El concepto de sistemas tiene su origen en la formulación de la Teoría Gene-
ral de Sistemas en la década de 1950 por parte de un grupo de científicos
de distintas disciplinas, entre los cuales se destaca el biólogo Ludwig von
Bertalanffy. Este autor, junto con el economista K. Boulding, el matemático
A. Rapoport y el fisiólogo R. Gerard, funda en 1954 la Sociedad para la In-
vestigación General de los Sistemas.
Paralelamente a la concepción de von Bertalanffy y en el mismo sentido,
Norbert Wiener daba origen a la cibernética como ciencia que brinda cone-
xión a las demás, basándose en la idea de que los seres vivos o las máqui-
nas son esencialmente sistemas de procesamiento de mensajes, a través
de procesos mecánicos, fisiológicos, psicológicos o combinaciones de ellos.
Otros autores como Johnson, Kast y Rosenzweig, reconocen la importan-
cia de esta teoría en función de la complejidad a la que han llegado las or-
ganizaciones. Señalan:
❘❚❚ El vasto crecimiento en tamaño, complejidad y diversidad de operaciones

en las organizaciones modernas de negocios ha creado funciones adminis-
trativas excesivamente difíciles, pero necesarias, para el éxito de las empre-
sas. Nuestra tarea señala que las actuales empresas de negocios en gran
escala deben aplicar el concepto de sistemas para hacer frente a las cre-
cientes complejidades y a la proliferación de las operaciones. Entonces, pro-
porciona un marco de referencia dentro del cual el gerente puede integrar
sus operaciones en una forma más efectiva (JOHNSON, KAST Y ROSENZWEIG,
1971:7). ❚❚❘
Se define como sistema a un todo unitario organizado, compuesto por dos o

más partes, componentes o subsistemas interdependientes, y delineado por
límites identificables de su ambiente (contexto en el que actúa). Este con-
cepto proporciona un modelo para el análisis y diseño de las organizaciones
y cuyas principales características son:
• Diferenciación interna: existencia de subsistemas o componentes, es de-
cir, todo sistema está compuesto por partes interrelacionadas que cum-
plen distintas funciones.
• Totalidad: también presentada como holismo, sinergia, gestalt; el todo es
42
más que la suma de las partes. Lo que explica el funcionamiento es la

combinación, el modo de relación de los elementos.
• Límites: que lo separan al sistema de su ambiente y que funcionan como
filtros de entradas y salidas y mantienen un grado de autonomía e inter-
dependencia respecto de la intrusión de las influencias ambientales.
• Jerarquía: las partes o componentes se ordenan según distintos niveles
de integración y de control.
Uno de los aportes fundamentales de esta teoría es hacer hincapié en el en-
torno en el que la organización existe, acentuando la importancia de la capa-
cidad de detección de los cambios que se operan en el mismo para desarro-
llar respuestas estratégicas adecuadas.
Esta orientación motivó una fantástica ampliación en la visión de los
problemas organizacionales en contraposición al antiguo enfoque tradicio-
nal de sistema cerrado. Su carácter integrador y abstracto y la posibilidad
de comprensión de los efectos sinérgicos de la organización son, realmen-
te sorprendentes.
La teoría de la contingencia
Esta teoría destaca que las características de las organizaciones son varia-
bles dependientes del ambiente y de la tecnología. El primer concepto es ca-
racterístico de las organizaciones abiertas a su entorno. Con respecto al se-
gundo es evidente que todas las organizaciones dependen de un tipo de
tecnología para poder funcionar y alcanzar sus objetivos. La tecnología pue-
de considerarse como variable ambiental en la medida en que las empresas
adquieren, incorporan y absorben las tecnologías creadas y desarrolladas
por otras empresas de su ramo de actividad.
Entre los autores que han contribuido a este enfoque se puede conside-
rar a: Burns y Stalker, Woodward y Lawrence y Lorsch. Pero, sin lugar a du-
das, el que mejor sintetiza la relación entre la forma organizativa y los facto-
res de situación ha sido H. Mintzberg.
❘❚❚ Convencido del agotamiento de la visión clásica y neoclásica, Mintzberg

busca una visión integradora: las configuraciones estructurales no son colec-
ciones de partes componentes que pueden ser agregadas o eliminadas a vo-
luntad; deben tener coherencia interna y, además, la forma resultante deber
ser consistente con la situación de la organización. Como factores contingen-
tes menciona: el ambiente, la tecnología, el poder, la edad y el tamaño de la
organización (GILLI, 2000:163). ❚❚❘
A partir de 1980 surgen nuevos modelos de administración, que no cobra-

ron el estatus de escuelas, pero que constituyen nuevas líneas de pensa-
miento sobre el funcionamiento de las organizaciones y su ajuste a los re-
querimientos del contexto. Estos nuevos enfoques se desarrollarán en el GILLI, J. J. y col.,
(1999), Administración,
siguiente apartado.
conceptos y procesos claves, Ca-
pítulo 3, Editorial Docencia,
4. Buenos Aires, pp. 57 a 83.
a. Mencione y explique brevemente las similitudes y diferencias que
considera importantes entre los siguientes autores: F. Taylor y E.
Mayo; E. Mayo y H. Simon y H. Simon y M. Weber.
b. ¿Cuál es el principal aporte de la Teoría de Sistemas al estudio de
las organizaciones?
43
1.3. La gestión administrativa

En este último apartado de la primera unidad veremos cómo fue evolucio-
nando la concepción y la organización de la empresa a través del tiempo,
desde las formas de trabajo manual a la empresa altamente tecnificada.
Ubicados en la empresa, describiremos los distintos tipos de operaciones y
las funciones administrativas clásicas y, también los criterios de efectividad,
eficiencia, calidad y competitividad que guían la gestión.
Finalmente, describiremos los desafíos que plantea la realidad empresa-
ria actual y el cambio de paradigmas teóricos en materia de información, de
planeamiento estratégico, de la agregación de valor en los procesos y del rol
del factor humano.
1.3.1. Evolución de la organización empresaria
Las organizaciones y por ende las empresas –según el momento en que les
tocó vivir– han sufrido las transformaciones producidas en la Administración
en función a las distintas concepciones teóricas. La Administración surge
como disciplina independiente en el siglo XIX, si bien han existido indicios y
antecedentes desde mucho tiempo antes. Así, ya las organizaciones tribales
y luego los clanes tenían cierto tipo de organización que aunque muy rudi-
mentaria les servía para sobrevivir y canjear los excedentes de producción,
netamente agrícola, con otras tribus o clanes. Es decir, el factor fundamen-
tal era la tierra.
En la Edad Media existió una forma de organización que caracterizó a ca-
si toda Europa occidental: los gremios, con artesanos organizados en corpo-
raciones representativas, que tenían como objeto, entre otras cosas, garan-
tizar la calidad de la mano de obra, ejercer influencia política y en especial,
aunque no siempre con éxito, regular los precios y los jornales de los traba-
jadores. El trabajo era netamente manual y se organizaba sobre la base de
una estructura de maestros y artesanos.
En el siglo XVIII, con la Revolución Industrial y sus innovaciones tecnológi-
cas el panorama cambia radicalmente, aunque aún no puede hablarse del
concepto de empresa como lo entendemos hoy día. El industrial escocés Ro-
bert Owen (1771-1858) se convirtió de hecho en el primer gerente. En su fá-
brica textil de Lanark, durante la década de 1820, abordó por primera vez
los problemas de la productividad y la motivación, de la relación del trabaja-
dor con el trabajo, del trabajador con la empresa y del trabajador con la ad-
ministración, hasta hoy considerados los problemas esenciales de la admi-
nistración.
Pasaría mucho tiempo antes de que Owen tuviera sucesores, para ello
fue necesaria la aparición de la organización en gran escala. El fenómeno se
dio, alrededor de 1870, en dos lugares: América del Norte, donde Henry
Towne (1844-1924) delineó lo que podría entenderse como el primer progra-
ma de administración. Con él comienza la preocupación sistemática por de-
terminar la relación entre tareas y el trabajo de la administración.
Por la misma época, en Alemania, Georg Siemens (1829-1901), con la
transformación del Deutsche Bank en la principal institución financiera de
Europa continental, diseñó por primera vez una organización eficaz, elaboró
las tareas de la alta dirección, y comenzó a abordar los problemas básicos
de la comunicación y la información dentro de la empresa.
44
En la década de 1880 Frederick W. Taylor (1856-1915), el ingeniero nor-

teamericano, inició el estudio del trabajo y, paralelamente, en Francia Henry
Fayol (1841-1915) concibió para una mina de carbón, que para esa época
era una empresa de magnitud, una estructura organizativa integral y desarro-
lló el primer enfoque racional de la organización empresaria basado en prin-
cipios de organización.
Ambos enfoques, si bien orientados hacia un mismo fin, tienen sus di-
ferencias. Taylor pone el énfasis sobre la lógica, el orden y la jerarquía.
Tiene un enfoque más microscópico que Fayol ya que mientras la teo-
ría administrativa, según este autor, describe la forma en que deben
estructurarse las organizaciones, la dirección científica describe la for-
ma en que deben estructurarse tareas específicas de la organización pa-
ra incrementar la eficiencia de su cumplimiento.
Este tipo de organizaciones se caracterizaron por ser muy centralizadas y se

desempeñaron en un entorno totalmente estable poniendo foco en el pro-
ducto que imponían en el mercado, con una orientación muy marcada hacia
la tarea, donde las personas eran consideradas meros engranajes de la má-
quina productiva (metáfora mecanicista). Un ejemplo típico es el de la em-
presa automotriz de Henry Ford.
Unos años más tarde, con Max Weber nace una nueva teoría aplicable a
las organizaciones. En su libro Economía y Sociedad, presenta un modelo de
control social denominado burocracia. Este modelo está pensado para las
grandes organizaciones públicas y busca el control mediante un esquema
jerárquico, basado en normas y, en consecuencia, fuertemente regulador del
comportamiento de los agentes.
Según Drucker, el período entre las dos guerras mundiales fue una época
de estancamiento, durante la cual la más elevada meta concebible por un go-
bierno o una economía era el retorno a las condiciones del pasado, es decir
al período preguerra. Sin embargo, bajo el aparente estancamiento el trabajo
continuó y precisamente durante estos años surge la forma de organización
concebida por Pierre S. du Pont (1870-1954) para la compañía du Pont y por
Alfred P. Sloan (h) (1875-1966) para General Motors, que crearon el principio
de organización de la nueva gran empresa: el principio de la descentralización.
Después de la Segunda Guerra Mundial se comienza a tomar conciencia
de que la comercialización también es una función empresaria fundamental,
aunque no todavía la función esencial. Pero recién hacia fines de la década
de 1960 o a principios de la de 1970 se comienza a ver claramente su im-
portancia; a partir de entonces, en la década de l980 se hicieron aportes
importantes a fin de adaptar la respuesta de la organización a los cambios
que venían produciéndose. Así, la teoría de la estrategia competitiva, creada
por Michael Porter, se refiere a la forma en que los gerentes pueden influir
en las condiciones de una industria cuando actúan como competidores, pro-
veedores, compradores, etcétera.
A partir de la década de 1990, especialmente con la globalización, la situa- Por sus reclamos, sus
ción cambió y las principales organizaciones e instituciones a las que es nece- apetitos y sus valores,
el mundo entero –desde el pun-
sario administrar ya no son las empresas manufactureras, ni las compañías to de vista económico– se ha
que elaboran un solo producto ni las que operan en un solo país o en un mer- convertido en un centro comer-
cado estable. La orientación hacia las empresas de servicios es cada vez ma- cial de carácter global.
yor y también es rápido el avance de organizaciones no empresariales.
45
En función de la evolución señalada anteriormente ¿Qué conocimien-

tos y competencias debería reunir el gerente de una empresa en la ac-
tualidad?
1.3.2. Áreas de actividad y funciones
En el apartado 1.2.3., al hablar del estatus epistemológico de la adminis-

tración concluimos, de acuerdo con la definición de Mario Bunge, que se
trataba de una técnica (o administrotécnica como la denomina dicho au-
tor) y como tal busca manejar, mejorar, controlar recursos y actividades de
forma de posibilitar los propósitos de una organización y resolver los obs-
táculos que les plantea el contexto. En otras palabras, la administración
se ocupa de la gestión.
Citando a Unamuno podríamos decir: "para novedad los clásicos". Cuan-
do se habla de áreas y de funciones de una empresa, la referencia obligada
es Henri Fayol, quien dice que el arte de gobernar una empresa no significa
otra cosa que asegurar la marcha de seis tipos de operaciones esenciales:
técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas.
En efecto, si observamos la organización actual de cualquier empresa ve-
remos que esas operaciones aparecen necesariamente asociadas a sus
áreas o departamentos. Si bien la evolución de la teoría administrativa ha
dado relevancia, a posteriori a otras áreas como investigación y desarrollo,
recursos humanos, calidad, etc., la nomenclatura básica no ha variado. Vea-
mos el significado de esas operaciones:
• Las operaciones técnicas, como las denomina Fayol, se centran en el
área productiva de las empresas y comprenden el proceso de fabricación
o transformación de un insumo en un producto final. Pero también debe-
mos incluir dentro de este tipo a todas aquellas tareas necesarias para
la prestación de un servicio, donde tal vez el principal insumo es la mano
de obra o, en un sentido más actual, el conocimiento o habilidad necesa-
rios para satisfacer una necesidad o demanda social.
• Las operaciones comerciales, junto con las anteriores, constituyen las ac-
tividades fundamentales de una empresa. Comprenden las acciones re-
queridas para detectar las necesidades de los clientes, hacer conocer
nuestros productos y servicios, efectivizar la venta, asegurar su entrega y
por último ofrecer servicios de posventa. También tienen carácter comer-
cial de compras; Fayol las clasifica así, pero en la actualidad aparece co-
mo un área diferenciada ya que la negociación tiene características dife-
rentes y distintos responsables.
• Las operaciones de seguridad, en el sentido estricto de la clasificación,
tratan de la protección de los bienes y de las personas; es decir, consti-
tuyen una función típica de apoyo y, en la organización actual, han avan-
zado más allá de la protección. Hoy hablamos de servicios al personal y
de su desarrollo, de funciones de auditoría, de seguridad informática o de
calidad entre otras.
• Las operaciones de contabilidad, en un sentido restringido, comprenden
las cuestiones de control de inventario, registro, balance, costos y esta-
dísticas. En un sentido amplio implican el manejo de la información del
resto de las operaciones y constituyen la base indispensable para las de-
cisiones y el control de las mismas.
• Por último, aparecen las operaciones administrativas.
46
Este constituye el principal aporte innovador de Fayol: un tipo de trabajo es-

pecífico que identifica como administrativo y descompone en: previsión, or-
ganización, mando, coordinación y control y cada uno de estos términos ha
quedado incorporado definitivamente al vocabulario académico y práctico de
la disciplina.
• La previsión tiene como objetivo escudriñar el porvenir para formular pre-
visiones a corto y largo plazo y, a partir de allí definir un programa de ac-
ción que abarca todas las operaciones de la empresa. Fayol considera
que esta función es más indispensable cuanto mayor es el grado de va-
riabilidad del negocio.
• La organización tiene por objeto dotar a la empresa de los elementos ne-
cesarios para su funcionamiento, tanto en lo referido a recursos físicos
(edificios, maquinaria, herramientas) como a la dotación humana. Estos
requerimientos están en relación directa con el tamaño de la empresa.
La magnitud de la dotación y la forma de organizar su trabajo debe co-
rresponderse con las necesidades de la empresa.
• A partir del mando se pondrá en funcionamiento el recurso humano y co-
mo tal es una función que le compete a la dirección de la empresa y a
los distintos estamentos de la línea media –gerentes, jefes, superviso-
res, etc.– Para el correcto desempeño del mando se requiere tener pre-
sente el propósito y la organización de la empresa; conocer las caracte-
rísticas y capacidades del personal a cargo; dirigir la tarea del personal y
motivarlo para asegurar su desempeño; ser creativo y responsable y, lo
más importante, predicar con el ejemplo.
• La coordinación es la acción tendiente a sincronizar las distintas activida-
des que se realizan en la empresa teniendo siempre presente un objetivo
general. En palabras de Fayol: ligar, unir y armonizar todos los esfuerzos.
• Por último, el control consiste en comprobar si todo se ejecuta de acuerdo
con el programa y los procedimientos adoptados y las órdenes dadas, es de-
cir, que cierra el círculo con las funciones anteriores de previsión y mando.
La genialidad de Fayol –y por ello es uno de los padres de la Administración–
fue concebir un nuevo tipo de operación –administrativa– diferenciada de las
operaciones técnicas, comerciales, contables, financieras o contables. Se-
gún este autor:
❘❚❚ Así comprendida, la administración es ni un privilegio exclusivo, ni una car-

ga personal del jefe o de los dirigentes de la empresa; es una función que se
reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros
del cuerpo social. La función administrativa se distingue netamente de las
otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirla con el gobierno
(FAYOL, 1973: 149). ❚❚❘
Esta cita nos permite establecer tres condiciones, que se han mantenido a
través del tiempo y de las modas, y que caracterizan la administración como
disciplina:
• La primera y más directa se diferencia de las demás operaciones necesa-
rias para el funcionamiento de una empresa, es decir, tiene identidad pro-
pia; quien la practica no hace economía, ciencia de la conducta o cuanti-
ficación, aunque utiliza dichas disciplinas como instrumentos. Según
Drucker es una función genérica que afronta las mismas tareas en todas
las organizaciones y en distintas formas de sociedad.
47
• No es un privilegio del gerente; es una función que se reparte entre los

niveles de una organización: todos los puestos, salvo los muy especiali-
zados y rutinarios de la base operativa, tienen algún componente admi-
nistrativo, en el sentido de planificar, organizar, coordinar y controlar. Cla-
ro que la proporción varía, el cargo de un gerente general tendrá un
componente preponderantemente administrativo, mientras que un cargo
de supervisión en el sector de planta, tendrá un gran contenido técnico y
algún componente administrativo, fundamentalmente mando y, en menor
medida, coordinación y control.
• Por último, la diferencia entre administración y política. Gobernar es condu-
cir la organización hacia el fin para el cual ha sido creada, asegurando la
mejor marcha de las distintas operaciones y el mejor uso de los recursos
disponibles. Gobierno o dirección, en términos administrativos más usua-
les, implica fijar el rumbo y mediar con el ambiente en el que se desenvuel-
ve la organización. Las dos funciones son necesarias y complementarias.
En la literatura actual encontramos que las funciones descriptas subsisten

con algunas variantes. Para algunos autores, se transforman en cuatro: pla-
nificación, organización, dirección y control; para otros las tres más repre-
sentativas son: planeamiento, mando y control. Pero más allá de las diferen-
cias de número y de denominación, subyace la propuesta de Fayol.
En el desarrollo de las unidades siguientes de esta carpeta, trataremos:
• La función previsión bajo la denominación más corriente de planeamiento
considerando integrada a la misma la coordinación, toda vez que el pre-
supuesto, como elemento táctico, es a su vez el principal elemento de
coordinación.
• El diseño organizativo como una ampliación de la función de organización
incluyendo la distribución de niveles de autoridad y la asignación de ta-
reas a personas –estructura organizativa– y, además, la definición de los
procesos operativos básicos.
• La dirección del personal como una visión ampliada de la función de man-
do; para ello, trataremos la naturaleza e importancia del factor humano y
los procesos de liderazgo, motivación y comunicación.
• Terminaremos nuestro recorrido con los sistemas de información y control
para describir el nexo indisoluble entre el control y la información necesa-
ria para realizarlo.
5.
TODO MÚSICA S.A. es una empresa comercial dedicada a la compra-
venta de CD, casetes y equipos electrónicos. Por tratarse de una em-
presa de alcance nacional, tiene un gerente general de quien depende
un área comercial organizada en dos regiones (norte y sur) de las cua-
les dependen 50 sucursales diseminadas por todo el país. Las áreas de
Contabilidad, Finanzas, Compras y Recursos Humanos –que también
dependen del gerente general– se encuentran en la casa central locali-
zada en la ciudad de Buenos Aires. La empresa tiene un asesor en or-
ganización y sistemas y una auditoría interna.
a. Clasifique las áreas y sectores mencionados en el caso dentro de
los cinco tipos de operaciones que propone Fayol.
b. ¿Qué puesto de los mencionados tiene mayor componente de tra-
bajo administrativo?
48
1.3.3. Los criterios para la evaluación de la gestión
La gestión administrativa, más allá del contenido que hemos definido en el

punto anterior, debe cumplir con ciertos requisitos de desempeño que han
ido variando en el tiempo y que se han ido incorporando como criterios o re-
glas de la "buena administración" según ha ido evolucionando la teoría. Así,
la idea de productividad y sus asociadas efectividad y eficiencia fue preocu-
pación del pensamiento clásico y neoclásico.
En la década de 1950, se afianza el concepto de calidad, primero en el
management japonés y luego en occidente; a partir de la década de 1980 el
concepto toma distintas connotaciones: excelencia, agregación de valor, ca-
lidad total, six sigma o competitividad. Six sigma es una he-
En el siguiente desarrollo veremos el significado de estos criterios y có- rramienta creada para
mejorar los procesos de manu-
mo han ido apareciendo en el tiempo. factura, que se extendió a los
procedimientos transaccionales
Productividad y administrativos internos con
el fin de lograr ahorros signifi-
El concepto de productividad y el de eficiencia aparecen expuestos en
cativos de costos y mejoras en
Principios de la Administración Científica de Taylor para quien la máxima la calidad de los productos y de
prosperidad del empresario debía coincidir con la mayor prosperidad para los servicios.
el empleado, ya que éstos últimos, motivados económicamente, cuanto
más producían más cobraban y, a su vez, la mayor producción beneficiaba
al empresario.
❘❚❚ O, para expresar lo mismo de manera diferente; que la mayor prosperidad

sólo puede existir como resultado de la mayor productividad posible de los
hombres y de las máquinas del establecimiento, es decir cuando cada hombre
y cada máquina están rindiendo la mayor producción posible; porque a menos
que los hombres y las máquinas estén produciendo diariamente más trabajo que
aquellos de los competidores, resulta evidente que no podrá pagarse a los
obreros salarios más altos que los que ellos abonan (TAYLOR, 1973: 12). ❚❚❘
Más allá de la simplificada idea que sobre la motivación humana tenía este
autor, lo cierto es que define la productividad asociándola a cantidad produ-
cida por hombres y máquinas. Es decir que se trata de un concepto princi-
palmente asociado a las tareas técnicas o productivas, aun cuando podría
extendérselo también a la prestación de servicios o al trabajo de oficina.
Justamente la propuesta "científica" trataba de eliminar las causas que
limitaban la producción y confiaba en la capacitación y el desarrollo de las
facultades de cada individuo para realizar el trabajo, al ritmo más rápido y
con el máximo de eficiencia. Aparece aquí el concepto de eficiencia que
constituye una exigencia adicional a la mayor producción, según analizare-
mos a continuación.
Eficiencia
Si bien Taylor utiliza el término “eficiencia”, no lo diferencia de su concepto
central de “productividad”. La “prosperidad” del empresario aumentará con
la mayor producción, pero éste es sólo un factor a considerar en la ecuación
de resultados; el ingreso será el producto de la cantidad vendida por el pre-
cio unitario, pero para determinar el resultado final, necesitaremos conside-
rar el costo de los productos que hemos vendido.
49
Aquí toma sentido hablar de eficiencia, es decir, la relación entre lo pro-

ducido y su costo o, en otras palabras, el proceso productivo será más efi-
ciente cuando se produce optimizando la cantidad de recursos utilizados.
La eficiencia puede lograrse disminuyendo la cantidad de materia prima
utilizada, la eliminación del desperdicio o de simplificaciones en el proceso
productivo. Pero también son importantes las horas-hombre aplicadas a
la producción y aquí, la reducción puede lograrse por la capacitación, la fa-
cilitación de los métodos de trabajo o una adecuada motivación.
Este criterio ha sido observado por Simon quien sugiere que debe ser
ampliado tanto para las empresas como para los entes gubernamentales y
sin fines de lucro toda vez que intervienen factores no mensurables en tér-
minos monetarios, como por ejemplo la satisfacción de los trabajadores o el
daño al medio ambiente (Simon, 1979:165).
También Mintzberg retoma el tema y dice que el problema no reside en la
definición del término sino en el uso que se hace del concepto. En la prácti-
ca, y muchas veces también en la teoría, se asocia eficiencia exclusivamente
con los costos económicos, mientras que los costos sociales no se conside-
ran; esto permite que muchas veces los intereses económicos desplacen a
los sociales, y así la eficiencia gana mala reputación (Mintzberg, 1991:394).
Efectividad
Los autores clásicos consideraron los vocablos ‘efectividad’ y ‘eficiencia’ co-
mo sinónimos; es Peter Drucker quien en la década de 1970, en su libro La
Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas, señala que una organización
tiene que ser primero efectiva, es decir, tiene que hacer lo que corresponde;
esto será el fundamento de su éxito, mientras que la eficiencia es un requi-
sito mínimo de subsistencia luego de que se ha alcanzado el éxito.
La efectividad parte de la comprensión sobre qué es la empresa y cuál
es su mercado, es decir, cuáles son las oportunidades de producir ingreso y
de modificar las características de los productos y mercados actuales –de
innovar. Esto no significa menosprecio por la eficiencia –los costos–; pero el
eje de la efectividad pasa a identificar los productos o mercados capaces de
producir resultados extraordinarios.
❘❚❚ La efectividad está relacionada con la tarea de la administración de estable-

cer la misión y objetivos teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas del
mercado y también las potencialidades internas de la organización, es decir, si
se cuenta con los recursos necesarios, capacidades humanas, tecnología apro-
piada o fondos para hacer frente al negocio (GILLI et al, 1999:90). ❚❚❘
Así, relacionamos la efectividad con el cumplimiento de una misión, pero para

que sirva como referente del desempeño, la misión debe complementarse con
metas cuantificadas. En el mismo sentido, Chiavenato (1992) introduce el tér-
mino eficacia como la medida de cumplimiento de los objetivos; relaciona los
beneficios con el capital invertido, con el activo total o bien con las ventas.
Calidad
El concepto de calidad no es fácil de definir; genéricamente podríamos aso-
ciarlo a la apreciación de que una cosa es mejor que otra, pero en las orga-
nizaciones productivas, esta apreciación se concreta respecto de las especi-
ficaciones técnicas del producto o del servicio prestado.
50
El concepto tradicional de la calidad está asociado a la inspección del pro-

ducto al fin del proceso de fabricación, en aspectos tales como peso, volu-
men o consistencia. Pero a partir de Edward Deming se amplía la perspecti-
va; este autor propuso la aplicación de métodos estadísticos para el control
y además, capacitar a quienes debían aplicarlos y analizar los resultados.
Posteriormente, Deming aplicó y profundizó su teoría en el Japón en la
década de 1950, junto con otros expertos como Juran, Feigenbaum, Ishika-
wa y Shingo. Todos ellos contribuyeron a la reconstrucción de posguerra y a
la difusión posterior en el resto del mundo.
El mejoramiento de la calidad o mejora continua procura una elevación
constante de las especificaciones mediante la fijación de estándares más
altos, no sólo para el ámbito de producción sino para todas las áreas de la
empresa. El concepto de calidad total reconociendo que la satisfacción del
cliente resulta del conjunto de actividades de la empresa (producción, ven-
tas, logística y servicio de posventa); así surge el concepto de calidad total
que queda asociado a la excelencia empresaria.
A fines de la década de 1980, la International Standards Organization, da
un paso más y lanza las normas de gestión de la calidad que son conocidas
como ISO; estas normas contienen un conjunto de principios para documen-
tar y medir los procedimientos; quienes cumplen con tales principios pueden
obtener la acreditación correspondiente. La acreditación de calidad de un
proceso permite la articulación de la empresa con otras empresas y da la
seguridad de que la calidad responde a un determinado estándar y que se
mantendrá en el tiempo.
Competitividad
En un mundo de complejidad tecnológica y globalización crecientes, las me-
didas de productividad, eficiencia o calidad, como un valor absoluto referido
exclusivamente a la empresa, son necesarias pero no suficientes. Para eva-
luar nuestra capacidad para competir, no sólo en el mercado local sino tam-
bién mundial, deberemos comparar nuestros indicadores con los de los
competidores.
La competitividad es un emergente sistémico entre productividad y posi-
cionamiento externo. Una empresa será competitiva si es capaz de ganar
porciones crecientes de mercado y para ello requerirá considerar simultá-
neamente una serie de factores: precios, costos, calidad, productos y servi-
cios de clase mundial, agregación de valor, etcétera.
Para Porter (1990), una de las fuentes de la competitividad es la forma
en que las empresas organizan y llevan a cabo sus actividades. Las empre-
sas generan valor para sus clientes a través de una serie de procesos como
el diseño de nuevos productos, las ventas, la producción o los servicios de
posventa; en ellos debemos evaluar los atributos de efectividad, calidad y
eficiencia para compararnos con nuestros competidores.
El término competitividad aparece asociado a la empresa, ya que es ésta
la que debe competir. Sin embargo, es obvio que la competitividad de las
empresas se ve limitada y afectada por las acciones de política económica
que adopta cada país.
Una agenda política que promueva la competitividad de las empresas, de-
be contemplar: una estrategia de inserción regional y mundial, infraestructu-
ra de servicios (caminos, energía, comunicaciones, seguridad), una política
científica y educativa que facilite el aumento de la calidad y el nivel tecnoló-
51
gico de los distintos escalones de la cadena productiva. Además es impor-

tante que esta agenda sea sistémica e institucionalizada, es decir, que sea
integral y se mantenga en el tiempo.
¿Qué relación puede establecerse entre productividad y eficiencia y

entre estos dos criterios y competitividad?
1.3.4. Las nuevas realidades y sus desafíos
Si nos preguntamos cuál es el contexto en el cual funcionan las organizacio-

nes, múltiples indicadores y desarrollos teóricos nos indican que el cambio
acelerado está generando, junto con el aumento sustancial de la actividad
económica, un escenario caracterizado por la complejidad, la inestabilidad y
la incertidumbre. La escala global maximiza las interdependencias, la matriz
tecnológica se modifica hora a hora y la revolución de las comunicaciones
traslada en tiempo real y a todas partes las transformaciones. Trataremos
de analizar estos factores y su impacto sobre las organizaciones.
La escala global
Si bien siempre han existido redes económicas, el impulso transformador de

la tecnología disponible las ha potenciado y multiplicado y además ha permi-
tido el acceso a nuestra vida privada. En el ámbito de la economía se apre-
cia un nuevo orden caracterizado por ser global, promover lo intangible
(ideas, información, relaciones) y estar estrechamente interrelacionado.
La posibilidad tecnológica y la disponibilidad cada vez mayor de capitales
hicieron del mundo un mercado; el tiempo y el espacio ya no son una barre-
ra. Se concentra cada vez más el poder económico, aumentan las fusiones
y alianzas internacionales al ritmo de la apertura de los mercados y de la eli-
minación de restricciones a la inversión extranjera.
Las fronteras nacionales ya no son una barrera para la competencia que
representan las empresas extranjeras, más eficientes y sensibles a las pre-
ferencias de los clientes: todas las empresas deben competir contra las me-
jores. Las grandes inversiones que exigen los productos y servicios requie-
ren, para obtener rendimientos adecuados, operar en mercados mundiales.
Asimismo, la nueva economía lentamente se desplaza del mundo hard de
los objetos, las máquinas y las materias primas para instalar lo soft; es im-
posible imaginar el futuro de cualquier industria o servicio sin asociarlo a los
bienes intangibles; los desarrollos tecnológicos, las marcas, los vínculos
con clientes y proveedores y el conocimiento de los empleados, empiezan a
considerarse como los verdaderos responsables de la creación de valor en
una empresa.
El poder de los clientes
Las empresas de la era industrial prosperaron al ofrecer productos y servicios

baratos, resultado de la estandarización y de la producción en serie pensados
para un mercado masivo. En realidad, dicen Hammer y Champy (1994:19), el
mercado masivo nunca existió, pero durante la mayor parte del siglo XX la idea
52
de tal mercado les proporcionó a los fabricantes y prestadores de servicios la

útil ficción de que sus clientes tenían iguales necesidades.
Pero, una vez que los clientes han satisfecho sus necesidades básicas de
alimento, vestimenta y transporte, ya no se comportan de acuerdo con un úni-
co patrón: exigen, ya sean consumidores individuales o empresas, productos
y servicios diseñados para sus necesidades particulares y específicas. Los
fabricantes y prestadores deben aprender a reconocer las demandas de di-
ferentes segmentos de clientes y estar en condiciones de satisfacerlas sin
los costos tradicionalmente asociados a las demandas diversificadas y de ba-
jo volumen.
Lo que es válido para los consumidores también es aplicable en el caso
de los clientes industriales; además, hoy el acceso a la tecnología disponi-
ble les permite a los clientes hacer por sí mismos lo que antes requerían de
sus proveedores. La posibilidad de integración hacia atrás también ha con-
tribuido a desplazar el poder de los productores a los clientes; si no obtie-
nen lo que necesitan en términos de calidad, tiempo de entrega y costo, pue-
den decidir hacerlo por sí mismos.
En conclusión, el nuevo fundamento de la competitividad significa: del la-
do de la oferta operan más productores de escala mundial y del lado de la
demanda los mercados han madurado, los individuos y las empresas saben
lo que quieren, cuánto quieren pagar y cómo obtenerlo en las condiciones
más convenientes. Tales clientes necesitan tratar con empresas que entien-
dan la nueva dinámica y que dispongan de los medios (tecnología, organiza-
ción y recursos humanos) necesarios para satisfacer la nueva relación pro-
ductor-comprador.
La innovación tecnológica
Ya sabemos que, con la globalización de la economía, la presión competitiva

y los requerimientos de los clientes han cambiado, y lo mismo ocurre con la
naturaleza misma del cambio: se ha acelerado, se ha vuelto permanente y
debemos aceptarlo como algo normal. Las empresas se enfrentan con un ma-
yor número de competidores dispuestos a introducir innovaciones en sus pro-
ductos y servicios.
La rapidez del cambio tecnológico acelera la innovación y su impulso
transformador se introduce en las distintas áreas de la actividad empresa-
ria; caen los planteos tradicionales y surgen nuevas reglas. Las empresas
que compiten en sectores de rápida innovación tecnológica deben estar en
condiciones de anticiparse a las necesidades futuras de sus clientes, idean-
do productos y ofreciendo servicios realmente novedosos y utilizando rápi-
damente las nuevas tecnologías para transformar los procesos mismos del
negocio.
Los ciclos de vida de los productos y de los servicios han pasado de
años a meses; si una empresa no está en condiciones de cumplir en tiem-
po con ese ciclo, su producto o servicio llegará tarde al mercado y esto acor-
tará el tiempo que dispone para venderlo o incluso la dejará fuera del mer-
cado. Pero, la disminución del ciclo de vida del producto también afecta los
tiempos disponibles para el desarrollo de nuevos productos y los de su in-
troducción en el mercado.
El desafío tecnológico exige a las empresas moverse rápidamente o de-
saparecer, incluso cuando esa actitud innovadora le exija el sacrificio de un
53
producto o de un servicio existente por el éxito de otro. Aunque para muchas

empresas la innovación no sea una novedad hoy, incluso los sectores de ac-
tividad más estable y menos tecnificados deben incorporar la innovación a
las decisiones diarias; la velocidad del medio no espera ni admite esfuerzos
discontinuos.
Es fácil advertir que estos requisitos no se centran sólo en la tecnología
o en el financiamiento sino en las mismas organizaciones, en su capacidad
de dar respuesta a las exigencias del medio, en la forma de estructurarse y
en la gente que trabaja en ellas. Su éxito es sin duda necesario para la eco-
nomía, pero también es fundamental para el desarrollo social.
1.3.5. El cambio de paradigmas teóricos
Peter Drucker (1999:13) dice que, en una ciencia social como la adminis-
tración, los paradigmas constituyen los supuestos básicos sobre la realidad
que los académicos, autores y profesionales que actúan en ese campo sos-
tienen subconscientemente y que determinan en gran medida lo que la dis-
ciplina supone como realidad. En nuestro caso, el alcance de un paradigma
se relaciona además con una concepción acerca del funcionamiento de la
organización y de las formas de abordar la realidad.
El término paradigma en el sentido kuhniano supone una ruptura de tipo
epistemológico, es decir, que un tipo de conocimiento deja de tener vigencia
y nuevas ideas surgen en su reemplazo. Esto implica, en un momento deter-
minado, la coexistencia de los dos tipos de ideas, hasta que los nuevos su-
puestos son incorporados por la comunidad académica y profesional.
Si bien en la bibliografía actual existe una predilección por lo nuevo, lo úl-
timo, lo más moderno, existen autores y títulos que han logrado rápida difu-
sión y que realizan propuestas significativas sobre el contexto y el funciona-
miento de las organizaciones. En el desarrollo siguiente referiremos algunas
de ellas: la de Kaplan y Norton en The Balance Scorecard, la de Hammer y
Champy en Reengineering the Corporation, la de Peter Drucker en Los desafíos
de la administración en el siglo XXI, la de Hamel y Prahalad en Compitiendo con
el futuro y la más reciente de Henry Mintzberg et al en Safari a la estrategia.
El paso a la era de la información
Hammer y Champy (1994) y Kaplan y Norton (1997), entre otros autores, se-
ñalan el fin de la era industrial que durante cien años permitió el desarrollo
de empresas que ofrecieron a precios accesibles bienes producidos masiva-
mente, que construyeron y administraron ferrocarriles, que crearon avances
tecnológicos como el teléfono y el automóvil y que cambiaron radicalmente
la forma y los estándares de vida conocidos.
Los factores de contexto que hemos analizado –desaparición de fronte-
ras entre mercados, cambios de expectativas de los clientes y el avance tec-
nológico– son sin duda las causas del fin de una era y el comienzo de otra que
se ha denominado "la era de la información". No puede pretenderse que los
principios sobre los cuales las empresas estaban organizadas –y que fueron
pensados para las condiciones de la era anterior– se adapten a la nueva cir-
cunstancia.
En el entorno de la era de la información, tanto las empresas industriales
como las de servicios requieren de nuevas capacidades para tener éxito. La
54
habilidad para movilizar y utilizar activos intangibles, permitirá enfrentar algu-

nos de los desafíos de la nueva era que requieren que la organización:
❘❚❚ • "desarrolle unas relaciones que retengan la lealtad de los clientes ya existen-
tes, y permitan ofrecer servicio a clientes de segmentos y áreas de mercado
nuevos;
• introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de
clientes seleccionados como objetivo;
• produzca, según las especificaciones, unos productos y servicios de alta cali-
dad, con un coste bajo y con cortos tiempos de espera;
• movilice las habilidades y motivaciones de los empleados para la mejora con-
tinua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta;
• aplique la tecnología, bases de datos y sistemas de información."
(KAPLAN Y NORTON, 1997:16) ❚❚❘
El pensamiento estratégico
A partir de la década de 1980, el medioambiente en que se mueven las or-

ganizaciones tiende a ser más complejo y más incierto en función de los
cambios en lo económico, lo político y lo social. Esto implica una necesidad
para las empresas de adaptarse a los cambios de su entorno. Surge así el
planeamiento estratégico, consistente en la selección de un camino para el
logro de los objetivos de acuerdo con un escenario y, a partir de allí, una pro-
gramación detallada de las acciones a seguir.
En el mismo sentido, Michael Porter aportará su modelo de posiciona-
miento según el cual la estrategia se define en un campo de fuerzas donde
actúan competidores, proveedores, compradores y productos sustitutos.
Los enfoques de planeamiento y posicionamiento alcanzan amplia difu-
sión ya que proporcionan un procedimiento formal y analítico para la defini-
ción de la estrategia; pero Minztberg los cuestiona en su artículo "Apogeo y
caída del planeamiento estratégico". Su argumento contra la planificación
se centra en que los planes promueven la inflexibilidad al tratar de imponer
una orientación estable a la organización; la planificación fracasa por la im-
posibilidad de pronosticar discontinuidades y por constituir programas cerra-
dos para responder a factores dinámicos.
En Safari a la estrategia el autor define la estrategia como un patrón que
da coherencia a la acción y analiza críticamente las distintas vertientes: la
premeditada propia del planeamiento estratégico –enfoques prescriptivos– y
las emergentes –enfoques descriptivos–. Las del primer tipo se basan en el
control, mientras que las emergentes pueden tener su origen en la actividad
de un líder como emprendedor o negociador o, en otros casos, en ciertos
rasgos culturales de la organización.
Hamel y Prahalad en Compitiendo con el futuro observan que ciertas em-
presas logran crear nuevas formas y reglas de competencia sobre la base
de una dinámica que les permite obtener simultáneamente nuevos produc-
tos, nuevos procesos productivos, mejor calidad, mejor gestión de provee-
dores. Los autores quisieron saber de dónde procedía la capacidad para
prever el futuro y cómo era posible imaginar mercados que todavía no ha-
bían nacido.
Vieron que existía un abismo entre lo que prescribía la teoría en materia
de determinación de estrategias y la observación que realizaban: los depar-
55
tamentos de planificación estaban desmantelados, las empresas consulto-

ras se ocupaban de mejorar la eficiencia operativa más que a crear estrate-
gias y, en muchos casos, eliminaban todo lo que no fuera el negocio central.
La noción de estrategia había entrado en crisis; la realidad exige un
proceso de descubrimiento y reinvención ilimitado para anticipar el futuro
de la industria.
❘❚❚ La diferencia de la competencia por el presente con la competencia por el

futuro está en que se considera la cuota de mercado frente a la cuota de opor-
tunidad; las competencias por la unidades de negocio frente a las competen-
cias de la empresa; los sistemas independientes frente a los sistemas inte-
grados; la velocidad frente a la perseverancia; las áreas estructuradas frente
a áreas sin estructurar y de competencias especializadas a competencias en-
riquecidas y ampliadas. En la competencia por el futuro el corto y el largo pla-
zo están entrelazados y la competencia es tanto entre empresas como entre
coaliciones (HAMEL Y PRAHALAD, 1999:67). ❚❚❘
La visión de los procesos
Otra de las direcciones actuales del pensamiento administrativo es la vi-

sión del proceso. La noción que teníamos del trabajo especializado y orga-
nizado en áreas funcionales ha cambiado y los límites departamentales
tradicionales se van derribando dentro de las organizaciones. La nueva vi-
sión surge con las ideas de Porter sobre la cadena de valor, pero son
Hammer y Champy quienes difunden la noción de proceso y la metodolo-
gía para su rediseño.
Estos autores fijan la atención en los procesos claves, es decir, aquellos
que agregan valor para el cliente. Estos procesos varían según la empresa o
institución de que se trate, pero si tomamos una típica organización indus-
trial, es fácil advertir que los procesos claves se relacionan con el abasteci-
miento de insumos, con su transformación y con la venta y distribución del
producto terminado; algo muy similar a las actividades primarias de Porter.
El rediseño o reingeniería de los procesos significa eliminar demoras, pa-
sos innecesarios, controles y registros redundantes; va más allá de mejorar
la productividad de un puesto determinado o de la reorganización de un de-
partamento en particular. Pero si bien se empieza por rediseñar los proce-
sos, la tarea no termina allí; los cambios producen consecuencias en mu-
chos otros aspectos de la organización.
Los principios metodológicos en que se apoya la reingeniería son: focali-
zar en el cliente, ver lo que se hace desde las necesidades y razones del
cliente; centrarse en los procesos, ir más allá del puesto del trabajo para
observar el flujo completo de actividades; romper con las reglas, estar dis-
puestos a desechar las prácticas actuales y a empezar de cero y usar crea-
tivamente la tecnología, no para automatizar un proceso existente sino para
pensar inductivamente a partir de la tecnología y hallar nuevas aplicaciones.
El factor crítico: la gente
En la era industrial, el personal encargado del trabajo directo constituía el

factor principal en la producción pero, a finales del siglo XX, la automatiza-
56
ción ha reducido el número de personas que realizan esas funciones mien-

tras que aumenta el que cumple funciones analíticas: dirección, organiza-
ción, sistemas, ingeniería e incluso, aquellos que quedan a cargo del traba-
jo directo, comienzan a ser valorados por su capacidad para solucionar
problemas, asegurar la calidad y proponer innovaciones.
Respecto de la administración del personal dice Drucker (1999:30) que
uno de los supuestos tradicionales era que quienes trabajaban en la organi-
zación eran subordinados, pero hoy ese supuesto es insostenible ya que un
número creciente del personal que trabaja para ella, ya no son sus emplea-
dos, y menos aún a tiempo completo. Trabajan para un contratista o son tra-
bajadores temporarios, de tiempo parcial o trabajan desde sus propias ca-
sas; agrega el autor que generalmente son personas calificadas y por lo
tanto valiosas para la organización.
Por otra parte, según Drucker, aunque sean empleados de tiempo com-
pleto, los subordinados son cada vez menos, incluso en los puestos de nive-
les operativos. Se trata cada vez más de trabajadores del conocimiento que
no son subordinados; son asociados. La gente debe ser una preocupación
central de las organizaciones, pero la realidad muestra que el mercado ha
ingresado dentro de las organizaciones y la gente tiene que competir para
subsistir.
Las nuevas organizaciones, típicas de la era de la información, están ba-
sadas en el conocimiento de las personas que trabajan en ellas. Este am-
biente de trabajo puede parecer muy desafiante y, de hecho apunta a elimi-
nar todo aquello que no agrega valor, pero cabe preguntarse qué pasa con
los que no han podido acceder al grado de conocimiento requerido o con los
que no tienen las condiciones personales de flexibilidad y adaptación a es-
tas nuevas circunstancias.
Queda claro que el pasaje del trabajo de la era industrial, relativamente
abundante y permanente, al trabajo de la era de la información, destinado a
un menor número de personas capacitadas, abre un gran interrogante sobre
el futuro del trabajo, por lo menos en los países emergentes que no cuentan
con sistemas educativos apropiados y por lo tanto no pueden alcanzar los
niveles de competitividad global.
6.
a. ¿Cuál de los criterios vistos en el apartado 1.3.3. será de mayor
aplicación frente a las nuevas realidades descriptas en el 1.3.4.?
Fundamente la respuesta.
b. ¿Qué relación puede establecerse entre las exigencias de "la era de
la información" y el tipo de personal requerido?
c. La visión de la empresa centrada en los procesos ¿es útil para en-
frentar el desafío de la concentración de poder en los clientes?
Fundamente la respuesta.
57
2
Toma de decisiones y planeamiento
Objetivos
Al finalizar la lectura de esta unidad y el desarrollo de las actividades que se
proponen se debe conocer:
• La importancia de la toma de decisiones como centro del comportamien-

to administrativo.
• En qué consiste el proceso de toma de decisiones.
• Los distintos tipos de decisiones, considerando los niveles decisorios y
los distintos ambientes.
• El concepto de planeamiento estratégico y los términos clave asociados.
• Cuál es la diferencia entre visión, misión y objetivos de una organización.
• Cómo se determina la estrategia.
• El concepto de planeamiento táctico, programas y presupuestos.
• Cómo se realiza el presupuesto y cuáles son los distintos tipos de pre-
supuesto.
2.1. La toma de decisiones

Bajo este título desarrollaremos en primer lugar el concepto de toma de de-
cisiones y los pasos que comprende el proceso según la visión de distintos
autores. A partir del concepto de decisión veremos cómo varían las decisio-
nes según el ambiente que enfrenta la organización y el horizonte temporal
de las mismas; también veremos distintos métodos y modelos que sirven de
apoyo para la toma de decisiones.
2.1.1. El proceso de toma de decisiones
Como vimos en la Unidad 1 al tratar la evolución del pensamiento adminis-

trativo, Herbert Simon (1978) fue pionero en este tema; en la teoría de la or-
ganización instala como elemento decisivo el proceso decisorio, cuestionan-
do al respecto los postulados desarrollados por la teoría económica clásica.
Para esta escuela el "decididor" optimiza sus decisiones, dando por senta-
do que poseía la información completa o podía conseguirla.
Para Simon, nunca nos encontramos en condiciones de conocimiento to-
tal de las consecuencias futuras de nuestras decisiones y tampoco conta-
mos con la totalidad de la información necesaria como para conocer todas
las alternativas posibles al momento de tomar una decisión. Como conclu-
sión, Simon propone para la Administración, el concepto de racionalidad limi-
59
tada, considerando que en las organizaciones se toman decisiones satisfa-

cientes y no óptimas.
Veamos ahora algunas definiciones:
Decidir es realizar un proceso mental, deliberado, voluntario y sistemático,

basado en un razonamiento con la finalidad de seleccionar un curso de ac-
ción entre un conjunto de cursos de acción alternativos. La palabra decidir
proviene del latín decidere que significa cortar. Esto es porque cuando se to-
ma una decisión se separan cursos de acción no deseables.
Para Peter Drucker (1998), la toma de decisiones es el resultado de un
proceso sistemático, compuesto de elementos claramente definidos y esca-
lonado en una secuencia de etapas bien determinadas.
Para Henry Mintzberg (1991), decidir es un compromiso de acción, es
elegir entre varias alternativas. La decisión es previa a la acción.
No existe un método o sistema que permita reunir todas las alternativas
a las distintas situaciones de decisión que presenta un planteo determina-
do. Identificar el tipo de situación o el problema que requiere una decisión
es fundamental.
No obstante, en la toma de decisiones juega un papel importante la per-
cepción como elemento del comportamiento humano. Un mismo problema
puede ser percibido por distintos sujetos en forma diferente. Aunque la rea-
lidad es una sola, cada uno la interpreta de distinta manera con un alto gra-
do de subjetividad. Esto es así porque cada uno entiende la situación a tra-
vés de su propia personalidad, preferencias, deseos, prejuicios, educación,
experiencia, etcétera.
Al mismo tiempo, como el individuo es un ser gregario, que responde a
determinadas normas culturales y sociales, la percepción está limitada por
el comportamiento del grupo en el cual se integra. Entonces, en función de
su marco de pertenencia habrá opiniones compartidas sobre cada situación
en particular. Este proceso de socialización de las opiniones tiende a reducir
conflictos y a adoptar las decisiones con cierto nivel de consenso.
El comportamiento responde a pautas de conducta internalizadas en el
ser humano. Pueden hacerse algunas consideraciones sobre las mismas:
• Estas pautas existen como formas de combatir la incertidumbre e impo-

ner estructuras sobre un entorno complejo.
• A nivel inconsciente se desarrollan poderosas operaciones lógicas cuyos
resultados son percibidos únicamente por el sujeto.
• La memoria abstrae los elementos que reconoce más fácilmente y olvida
otros.
• Se tamiza automáticamente la información recibida, aceptando la que
confirma creencias previas, rechazando la información que puede resultar
Las personas que adop- conflictiva respecto de esas creencias. Como consecuencia se acomoda-
tan decisiones mues- rá la información a las creencias preconcebidas.
tran una clara predisposición
hacia las alternativas que perpe-
En realidad, el pasado como tal no debiera intervenir en una decisión; si in-
túan las situaciones creadas
(PAVESI, 1998:116). terviene es que se piensa que puede repetirse, pero entonces es la facultad
de representar el futuro lo que hace que ese pasado pueda tener importan-
cia. Es decir, al decidir, el pasado en cuanto tal no tiene valor, sólo sirve co-
mo referencia para predecir el futuro.
Como se ha señalado anteriormente, una gran parte del comportamien-
60
to de los individuos tiene que ver con la conducta, su percepción, su mar-

co de pertenencia, social y cultural, pero también, dentro del campo de la
administración, implica una finalidad intencional, es decir que está orien-
tado hacia metas y objetivos, aunque esté condicionado por las creencias
y valores de los individuos que deciden. Por lo tanto, es necesario que
exista un acuerdo previo sobre esos valores que deben explicitarse en la
visión de la organización.
Las decisiones tienen un sentido ético y un sentido fáctico. Cuando las
decisiones llevan a la elección de cuáles serán los valores que van a predo-
minar, se llaman decisiones políticas, están referidas al deber ser e implican
un juicio de valor. Como tienen un componente ético no se puede determinar
si son correctas o incorrectas en sí mismas.
Cuando las decisiones implican el logro de objetivos, son juicios de he-
cho o fácticos que comprenden decisiones administrativas y se pueden veri-
ficar con la realidad para determinar si son o no correctas. Se trata de un
modelo finalista de comportamiento porque se guía por las finalidades que
se desean alcanzar y es racional porque elige las alternativas que permiten
el cumplimiento de las metas previamente seleccionadas.
Esta racionalidad consiste en comprender en forma clara los cursos alter-
nativos mediante los cuales se pueden alcanzar las metas de acuerdo con
las circunstancias y las limitaciones existentes. Es necesario contar con la
información y la capacidad necesarias para analizar y evaluar las alternati-
vas de acuerdo con los objetivos deseados. Esta racionalidad es limitada
porque siempre es incompleta la información relativa al ambiente, recursos
materiales, y conocimiento. Herbert Simon (1981), sostiene que aunque no
sea la mejor, la solución elegida tiene que ser satisfactoria.
Etapas del proceso decisorio
El tema admite varios conceptos según el autor que lo aborde, pero en ge-
neral puede decirse que el núcleo, lo importante, en el proceso de toma de
decisiones no varía sustancialmente.
La secuencia a seguir por el proceso decisorio, interpretando a Simon
(1978), sería:
1. Identificar los problemas a resolver: es el punto de partida de todo proce-

so de toma de decisiones, definir de la forma más exacta posible cuál o
cuáles son los problemas que originan tomar una decisión al respecto.
2. Establecer las alternativas posibles de solución en cada caso: es decir,
cuáles serían las alternativas que podrían dar lugar a una solución del
problema.
3. Evaluar las alternativas más relevantes: cuáles serían, de las alternativas
posibles, aquellas que, racionalmente, pueden considerarse satisfacto-
rias para solucionar el problema planteado.
4. Elegir la alternativa más conveniente: esto es elegir entre las más rele-
vantes aquella que es compatible con el logro de los objetivos organiza-
cionales.
Este modelo de Simon ha sido enriquecido con la práctica y con la experien-

cia de otros autores.
61
Para Drucker (1999) existen seis elementos secuenciales en un proceso

de toma de decisiones. Son:
1. Clasificación del problema

2. Definición del problema
3. Especificación
4. Decisión
5. Acción
6. Control
Veamos su explicación:
En relación con la clasificación es necesario preguntarse si se trata de un

problema genérico o si es excepcional y único, o si por el contrario constitu-
ye la primera manifestación de un nuevo tipo de problemas para los que to-
davía no existe ninguna norma. Todos los acontecimientos, excepto el que
es auténticamente único, implican una solución genérica. Necesitan una nor-
ma, una regla, un principio. Una vez que se haya desarrollado el principio
adecuado, todas las manifestaciones de la misma situación genérica se po-
drán tratar prácticamente: es decir, adaptando la norma a las circunstancias
concretas de cada caso. Sin embargo, el caso singular, excepcional o único
debe ser tratado individualmente.
Una vez que el problema ha sido clasificado como genérico, excepcional
y único es bastante fácil determinar una definición, es decir, determinar de
qué se trata, buscar la clave de la situación. El peligro en esta etapa no es
el de obtener una definición equivocada sino considerar definiciones acepta-
bles pero incompletas. Sólo existe una manera de no caer en este error y es
contrastarla una y otra vez con respecto a todos los hechos observables y
prescindir de ella en el momento en que no sea capaz de explicar cualquie-
ra de ellos. Entonces, se retrocede y se vuelve a pensar el problema cuando
se encuentra algo atípico o existen fenómenos que la definición realmente
no es capaz de explicar o cuando la línea de acontecimientos se desvía de
lo que se esperaba que ocurriera.
El siguiente elemento importante constitutivo del proceso de decisión es
definir con claridad las especificaciones referentes a lo que la decisión tiene
que efectuar, es decir, cuáles son los objetivos que tiene que alcanzar, cuá-
les las metas mínimas, cuáles condiciones tiene que satisfacer. A éstas úl-
timas, en el terreno científico se las denomina "condiciones de campo". La
causa más corriente del fallo de una decisión no reside en que ésta esté in-
correctamente planteada en su comienzo, sino que, más bien, es la desvia-
ción posterior de las metas –las especificaciones– la que convierte una de-
cisión inicialmente correcta en súbitamente inadecuada.
Una vez que la decisión satisface las condiciones de campo se entra en
la etapa de decisión propiamente dicha. En este paso es necesario plantear-
se lo que es correcto y no lo que es aceptable.
Convertir la decisión en acción es el quinto elemento principal del proce-
so decisorio. Así como el análisis sobre las condiciones de campo constitu-
ye la etapa más difícil en la toma de decisiones, transformar la decisión en
una acción efectiva es normalmente la que más tiempo consume. No hay
decisión mientras que no se le asigne y responsabilice a alguien del proce-
so de llevarla a cabo a través de sus etapas sucesivas.
62
Transformar una decisión en acción implica dar respuesta a interrogantes

tales como: ¿quién tiene que conocer la decisión?, ¿qué acción hay que em-
prender?, ¿quién la llevará a cabo?, ¿en qué consiste la acción?, de manera
que la gente encargada de llevarla a cabo la pueda hacer. La acción tiene que
ser también adecuada a la capacidad de los individuos que la tienen que lle-
var a cabo.
La última etapa del proceso es el control de los resultados, es decir, la re-
troalimentación necesaria para proporcionar un contraste continuo de los re-
sultados presentes, con respecto a los de las expectativas que subyacen
tras las decisiones tomadas. Para ello el que tomó la decisión debiera, inde-
pendientemente de la información que pueda recibir al respecto, observar in
situ si las premisas en las cuales se basa su decisión tienen todavía validez
o si se han convertido en obsoletas y se necesita replantearlas.
Según Pedro Pavesi (1998), la toma de decisiones ocurre como reacción
a un problema. Esto significa que existe una discrepancia entre algún esta-
do actual y algún estado deseado que requiere la consideración de los cur-
sos alternativos de acción. Identifica algunos elementos en el proceso de
considerar una alternativa de decisión determinada:
1. El statu quo, es decir el estado actual.

2. Los objetivos que obligan a definir cuáles serán las variables a tener en
cuenta en una situación de decisión.
3. Los cursos de acción alternativos.
4. El estado de incertidumbre reinante que puede actuar sobre la toma de
decisiones.
5. Los resultados previstos que son la consecuencia de los cursos de ac-
ción y de los estados inciertos.
6. La preferencia en función de la importancia de los resultados.
7. Un criterio de decisión que indica la alternativa preferida.
Estos elementos no necesariamente deben definirse en el orden en que

han sido señalados y pueden concentrarse en tres pasos principales:
Un primer paso en el proceso consiste en dar respuesta a una primera
pregunta: ¿de qué se trata?, es decir, evaluar cómo se llegó a esa situación,
cuáles son sus antecedentes, cuáles eran los objetivos, cómo fueron va-
riando, cuáles son los objetivos actuales, cuáles son las restricciones, có-
mo juegan los distintos factores que intervienen, qué piensan los demás,
etcétera.
Al respecto cabe señalar que existe una propensión bastante extendida
en muchos participantes a mezclar soluciones distintas, hechos con de-
seos, problemas importantes con intrascendencias, el deseo de imponer so-
luciones preconcebidas o que responden al pasado, condicionadas por inte-
reses propios o experiencias personales. Cada decisión requiere de la
interpretación y evaluación de la información.
Entonces, para tener una respuesta eficaz a esta primera pregunta es ne-
cesario separar la información –que debe existir porque sin ella no puede to-
marse ningún tipo de decisión– en tres clases de hechos: los que son bien
conocidos, los poco claros y los supuestos. Muchas veces estos últimos to-
man gran preponderancia.
El segundo paso responde a ¿cómo se podrá obtener información? No hay
que olvidar que los datos se reciben de múltiples fuentes y necesitan ser fil-
63
trados, procesados e interpretados. Entonces habrá que poner énfasis en

determinar cuál información es relevante para la decisión y cuál no lo es.
El tema de la información es central en un proceso de toma de decisio-
nes. Es necesario delimitar cuál es la información disponible, cuál es la que
realmente se necesita, y dónde poder encontrarla. Determinar hoy en día
cual es la información relevante para una situación determinada no es tarea
fácil. Existe una sobresaturación de información debido principalmente a los
adelantos tecnológicos en materia informática, de tal forma que el o los eje-
cutivos encargados de la toma de decisiones en una empresa, deberán con-
tar con la habilidad o destreza necesaria para separar la información que ne-
El tema de la informa-
cesita de la cantidad que está disponible y recibe.
ción es central en un
proceso de toma de decisiones. Un tercer paso consiste en dar respuesta a la pregunta ¿qué es lo que
Es necesario delimitar cuál es la hay que hacer? En función de la información obtenida, su análisis y evalua-
información disponible, cuál es la ción, seleccionar el curso de acción más conveniente.
que realmente se necesita, y dón-
de poder encontrarla. (PAVESI,
Otro posible ordenamiento del proceso, según Gilli et al (1999), sería con-
1998: 119) . siderar las siguientes etapas:
1. Inteligencia: este proceso suele ser informal e intuitivo y está en directa

relación con la capacidad de observación del o de los decisores, quienes
tienen que ser capaces de percibir estas oportunidades. Como no siem-
pre se cuenta con la capacidad de manejar todos los problemas que sur-
gen en las actividades diarias, los decisores deben aprenden a estable-
cer prioridades para saber si tienen a su alcance los recursos que
necesitan, determinar el tiempo de que disponen, y para ver si cuentan o
no con las colaboraciones que son necesarias. Una vez detectada la oca-
sión para tomar la decisión es necesario definir la situación. A esta defi-
nición se debe llegar por consenso.
2. Diseño: implica hallar cursos de acción que den respuesta a la situación
planteada, para lo cual, al igual que la etapa anterior, es necesario contar
con información relevante es decir aquella que puede ser útil para la to-
ma de decisiones. La búsqueda de información tiene que estar orientada
hacia adentro y hacia afuera de la organización. La cantidad y calidad de
la información disponible, junto con el conocimiento que se tiene de las
fortalezas y debilidades internas y de las oportunidades y amenazas ex-
ternas, determinan un mayor acercamiento a la certeza y facilitan la toma
de la decisión.
3. Evaluación de las alternativas: se efectúa una valoración comparativa de
cada una de las alternativas, tomando en cuenta las ventajas y desventa-
jas de uno u otro curso de acción, analizando incluso cuáles serían las
consecuencias de no tomar la decisión. Estas evaluaciones no deben
centrarse exclusivamente en la relación costo-beneficio.
4. Elección del curso de acción: será una tarea tanto más fácil y con menor
riesgo en los resultados cuanto mayor haya sido la profundidad que se
haya aplicado en los estudios previos.
5. Ejecución: es la etapa en la que decisión se convierte en acción y deja de
ser sólo una expresión de deseo. Hay que ver cuáles son los compromi-
sos de acción a que dará lugar, asignar las tareas y ver qué personas
cuentan con los conocimientos para ejecutarlas.
6. Revisión: consiste en evaluar la acción tomada, vigilar que se ejecute debi-
damente. Esta etapa se relaciona con el control. En la realidad las alterna-
tivas nunca se realizan como se habían previsto, sino que resultan ser la
64
mejor solución posible en las circunstancias dadas, porque la realidad

siempre es más rica y compleja que lo previsto. Por tanto, la decisión no
tiene porqué ser definitiva y resulta imprescindible realizar su seguimiento
y evaluación para, si fuera necesario, variar el curso de la acción.
❘❚❚ La decisión es acertada siempre que la acción que se deriva de ella consti-
tuya la respuesta adecuada a una demanda real. Por ello es fundamental defi-
nir correctamente la situación, toda vez que no es una tarea mecánica. (GILLI
et al, 1999:202) ❚❚❘
Para Héctor Álvarez (1996), la toma de decisiones es el proceso de identifi-

car y seleccionar un curso de acción para resolver un problema específico.
Algunos autores centran el proceso de la dirección en la toma de decisio-
nes. Se trata de una habilidad importante que enfrenta a la información que
se recibe del medio de la organización con los objetivos de la misma, en una
permanente interacción que deriva en un proceso de decisión. Una deci-
sión permite enfocar la racionalidad, el pensar ordenadamente el seguimien-
to de un proceso efectivo y la relación entre las diversas variables en un pro-
ceso de razonamiento. Decidir presupone una acción humana, que frente a
un suceso externo (información) debe identificar los distintos estados del
suceso y establecer los posibles cursos de acción que respondan al cumpli-
miento de la meta establecida.
La decisión es el proceso más importante de los que componen la orga-
nización, porque selecciona alternativas con base en las consecuencias pre-
visibles de cada una de ellas y por lo tanto, es el factor determinante de los
resultados y del comportamiento. Es un proceso que:
1. Enfrenta la información que se recibe del contexto

2. Tiene cierta racionalidad
3. Es un pensar ordenado
4. Muestra una relación entre variables
Compare el proceso decisorio según los aportes de los autores vistos y

determine coincidencias y diferencias.
Tomando como base lo analizado hasta aquí, se deduce que en una

decisión juegan los siguientes elementos claves:
• El decisor: es una persona que tiene la habilidad de enumerar posi-

bles alternativas o cursos de acción frente a un problema, cuyos
antecedentes y consecuencias conoce. La elección de un curso de
acción está afectado por sus preferencias y sistema de valores.
• La acción humana: dependiente de un conjunto de alternativas
que son mutuamente excluyentes y que pueden ser controladas
por el decisor. Las alternativas son ordenadas de acuerdo con su
propio juicio.
• La situación del suceso: que enfrenta el decisor puede tomar dife-
rentes estados referentes al futuro. Las distintas probabilidades
adoptarán diferentes valores, por ende, el suceso será incierto. La
información será el medio para reducir la incertidumbre, pero las
65
variables intervinientes no son controlables totalmente por el deci-

sor porque el espacio del suceso tampoco es controlable por él.
• Las consecuencias: o los resultados de cada acción o de cada al-
ternativa; cada una tendrá un resultado posible (ÁLVAREZ,
1996: 357).
Limitantes del proceso de toma de decisiones
La toma de decisiones no es un proceso fácil, requiere un buen nivel de per-

cepción, conocimientos, capacidad y habilidad para desarrollarlo, y funda-
mentalmente, un muy buen manejo de la negociación a fin de obtener un re-
sultado que satisfaga el problema que motivó la decisión de una manera
adecuada.
Así, como anteriormente hemos indicado las distintas versiones referidas
a las etapas que integran el proceso decisorio es útil también conocer las
barreras que pueden afectarlo. J. Hammond, R. Keeney, y H. Raiffa (2002)
se refieren a las trampas ocultas que pueden darse en la adopción de las
decisiones. Las trampas se pueden identificar como sigue.
• Del ancla: que concede un peso desmesurado a la primera información

que recibimos.
• De la situación creada: nos inclina hacia el mantenimiento de las circuns-
tancias imperantes, aunque existan alternativas mejores.
• De los costos irrecuperables: nos mueve a perpetuar los errores del pasado.
• De la confirmación: nos hace buscar información que respalde una pre-
disposición existente y a descartar la información contraria.
• De la expresión: tiene lugar cuando expresamos mal un problema, minan-
do todo el proceso de toma de decisiones.
• Del exceso de confianza: nos lleva a sobreestimar la fiabilidad de nues-
tras previsiones.
• De la prudencia: nos induce a ser excesivamente cautos cuando realiza-
mos estimaciones sobre acontecimientos inciertos.
• De la capacidad de recordar: nos lleva a considerar un peso exagerado a
los acontecimientos recientes importantes.
La mejor manera de evitar todas estas trampas es ser conscientes de ellas.

En todas las etapas del proceso decisorio puede haber percepciones erró-
neas, prejuicios, que influyen en las elecciones que se realizan. Las decisio-
nes más complejas son, precisamente, las que más probabilidades de dis-
torsión tienen, puesto que suelen ser las que entrañan más hipótesis, más
estimaciones y más aportes de otras personas. Cuanto más haya en juego,
mayor será el riesgo de caer en una trampa psicológica.
Las trampas mencionadas pueden funcionar de manera independiente o
bien, lo que es más peligroso, funcionar de forma concertada, potenciando
su repercusión. Entonces, es necesario estar prevenidos. Aunque no se
puedan eliminar totalmente las distorsiones que se cruzan en un proceso
mental, sí se puede incorporar al proceso de toma de decisiones una serie
de comprobaciones capaces de poner de relieve los errores de plantea-
miento antes de que se conviertan en errores de valoración. Por otra parte,
el hecho de tomar medidas tendientes a descubrir y evitar estas trampas
66
psicológicas puede tener la ventaja de mejorar la confianza en las decisio-

nes que uno adopta.
2.1.2. Tipos de decisiones
Se pueden diferenciar distintos tipos de decisiones: estratégicas, tácticas y

operativas.
Las decisiones estratégicas se asumen en la dirección superior y son de-
cisiones que se toman hoy, incluyendo el mayor conocimiento posible de su
carácter futuro, ya que van a repercutir en el largo plazo. Son decisiones no
programadas, en el sentido de que no se repiten y se toman en situaciones
de mayor riesgo, más vinculadas con la incertidumbre. Responden a tipos de
variables no controladas y tienen que ver con la determinación de los objeti-
vos de la organización, el compromiso de los recursos disponibles, la estra-
tegia a seguir y la consideración de los problemas externos.
Las decisiones tácticas son las que tienen repercusión en el corto plazo;
en general, las toma la línea media de la organización bajo circunstancias
de riesgo. Las variables que intervienen en el proceso son controladas en
forma relativa. Por ejemplo, podría ser el caso de la decisión tomada por un
gerente de producción, de reemplazar una máquina que no funciona bien
dentro de un plazo de seis meses. Definir qué es el corto plazo no es senci-
llo ya que depende de la actividad y el contexto de cada organización.
Las decisiones operativas son aquellas que están vinculadas de manera
inmediata con la acción; son decisiones que se toman en el presente y, en
general, pueden estar programadas, es decir, son rutinarias. Son tomadas
en el nivel operativo de la organización, en situaciones más cercanas a la
certeza considerando un tipo de variables internas y controladas. La tenden-
cia es que estas decisiones sean realizadas por medios mecánicos (investi-
gación operativa; procesamiento electrónico de datos).
La clasificación anterior comprende en sí misma otras clasificaciones, to-
maremos para ampliar el concepto, la que se relaciona con las situaciones
que tienen que ver con el ambiente; así tenemos situaciones de certeza, de
riesgo y de incertidumbre.
Al respecto, una primera consideración es la que hace Simon (1978),
quien caracteriza las condiciones de desenvolvimiento de las organizaciones
con base en el grado de conocimiento de las consecuencias futuras de las
decisiones que se toman, en un continuo que va de la incertidumbre (cono-
cimiento cero) al riesgo (conocimiento incompleto), y de allí a la certeza
(conocimiento total). Considera que tanto la incertidumbre como la certeza son
alternativas meramente teóricas, de escasa presencia en la realidad organi-
zacional.
Las organizaciones, según este autor, deben estar capacitadas para afron-
tar y resolver situaciones de riesgo. Coincidimos con este último concepto ya
que generalmente este tipo de situaciones son las que más se dan en las or-
ganizaciones pero también cabe señalar que en la época en que Simon carac-
teriza a las decisiones, el contexto en que se movían las empresas era más
bien estable; pero no es lo mismo en nuestros días, donde las organizaciones
tienen que manejarse en un medioambiente muy complejo e inestable.
La persona que toma una decisión quiere lograr algo, es decir, alcanzar
una situación distinta a la de su estado original. Además, como hemos vis-
67
to, esa persona elige una cierta manera de actuar porque piensa que esa es
la forma que más lo ayudará a conseguir las metas que especificó de ante-
mano. Su actuación toma la forma concreta de una cierta utilización de sus
recursos limitados. Por otra parte, existen factores que afectan el logro de
los objetivos especificados y que se encuentran fuera del control del indivi-
duo que decide. A esos factores, Jean Paul Rheault (1973) los denomina es-
tados de la naturaleza.
Decisiones en situaciones de certeza
La toma de una decisión ocurre en condiciones de certidumbre si cada cur-

so de acción posible conduce invariablemente hacia un resultado específico.
Partiendo de esa consideración, la toma de decisiones en condiciones de
certeza ocurre cuando un decisor conoce el estado de la naturaleza que ocu-
rrirá. En tales situaciones, la persona que toma la decisión conoce el con-
junto de alternativas posibles; también conoce los resultados correspon-
dientes a cada una de ellas y conoce sus preferencias por los diversos
resultados considerados. Ejemplos típicos son los siguientes:
• Programación de la carga de máquinas.

• Determinación de una mezcla óptima de productos.
• Determinación de las series óptimas de producción, es decir, determina-
ción del número de unidades de los diversos productos que se pueden
producir simultáneamente.
• Determinación de un plan óptimo de logística.
Como las elecciones que deben hacerse se han vuelto cada vez más nu-
merosas y las decisiones que hay que tomar en tales situaciones más
complicadas, se han buscado métodos o modelos que ayuden al papel de-
sempeñado por el criterio del decisor, y para ello se han encontrado par-
ticularmente útiles las matemáticas. Se señalan dos de los instrumentos
utilizados desde este punto de vista: la investigación operativa y la progra-
mación lineal.
Decisiones en situaciones de riesgo
Cuando dos o más estados de la naturaleza son relevantes, cuando se

pueden identificar esos estados y cuando se les puede asignar probabili-
dades de ocurrencia, existirá una situación de decisiones en condiciones
de riesgo.
Normalmente, las probabilidades de ocurrencia de los estados de la na-
turaleza se conocen mediante la determinación de la frecuencia con que di-
chos estados ocurrieron en el pasado, es decir, se utiliza el enfoque de la
frecuencia relativa para aproximar el valor de las probabilidades pertinentes.
La toma de decisiones en condiciones de riesgo se relaciona con el tipo
de problemas que surgen más a menudo en la organización. Ejemplos típi-
cos serían:
68
• Las averías de las máquinas y las fallas en los procesos de producción.

• La frecuencia de artículos rechazados por cierto proceso de control de
calidad.
• Los plazos de entrega a los clientes.
• La medición de la productividad en un cierto sector de la mano de obra.
• La demanda para ciertos productos o servicios en cierta área geográfica.
Muchos problemas a corto plazo y algunos a largo plazo pueden quedar en-
globados dentro de este marco de referencia. Por lo general, cuando un pro-
blema de decisiones se ajusta a las especificaciones de esa clase de situa-
ciones, se resuelve mediante la aplicación de valores promedio.
Decisiones en situaciones de incertidumbre
En este caso se desconocen las probabilidades de ocurrencia de los esta-

dos de la naturaleza. El carácter de la incertidumbre está asociado con el
hecho de que nos damos cuenta de que somos incapaces para estimar o
calcular las probabilidades asociadas a cada uno de los estados naturales.
Es decir, el decisor se enfrenta a esta clase de problemas de decisiones
cuando está ante situaciones que nunca han ocurrido y que tal vez no vuel-
van a repetirse en el futuro y en esa misma forma. Cada curso de acción
factible llevará a una respuesta específica extraída de un conjunto de res-
puestas posibles; sin embargo, no podremos saber cuál es la respuesta que
obtendremos, ni tampoco podremos aplicar una ponderación de probabilida-
des a esos resultados posibles. Ejemplos típicos de tales situaciones son
los siguientes:
• La demanda a largo plazo de los consumidores de un nuevo producto o

servicio.
• La previsión de cambios tecnológicos.
• La previsión del comportamiento de los valores bursátiles.
• La previsión del estado económico general a mediano y a largo plazo.
Los criterios de decisión empleados cuando predominan estas condiciones

de incertidumbre completa son los criterios que reflejan las actitudes y los
valores personales de quienes son responsables de la toma de decisiones.
En estos casos se puede recurrir a obtener información adicional antes de
decidir, con el fin de reducir la incertidumbre presente en la situación consi-
derada.
Un modelo es una representa-
ción de alguna situación en es-
tudio y consiste en las suposi-
2.1.3. Métodos y modelos para la toma de decisiones ciones que concuerdan más o
menos con la realidad. El con-
junto de suposiciones forma el
Al formular un problema concreto de decisiones se hace un estudio y análi- modelo, y el arte de emplear el
sis del sistema pertinente, de los objetivos que se persiguen y de las posi- modelo consiste en concebir
bles alternativas para alcanzarlos. Este tipo de análisis se hace usualmente o imaginar las consecuencias
de estos supuestos.
mediante el uso de modelos simbólicos. (RHEAULT, 1973:.82)
Los modelos simbólicos son de carácter abstracto, difíciles de concebir y
de suma generalidad. Su función es más bien predictiva que descriptiva, por
lo que prestan su mayor utilidad en las predicciones de tendencias y la de-
terminación y control de los cambios que ocurren en el sistema representa-
69
do. Los componentes y sus relaciones mutuas se presentan mediante sím-

bolos y relaciones matemáticas.
El decisor debe ser capaz de predecir lo que acontecerá en alguna fecha
futura. Por ende, un modelo de toma de decisiones debe estar relacionado
con la esfera de control del decisor y debe contener ciertas variables que él
pueda alterar (costo unitario de fabricación, por ejemplo).
La elaboración de un modelo es un proceso de investigación que se utili-
za para encuadrar las complejidades de una entidad estudiada dentro de un
patrón manejable. Un procedimiento típico para construir un modelo contará
con estos pasos:
1. La clasificación del problema.

2. La observación de algunos acontecimientos actuales en la situación es-
tudiada.
3. La lectura de las obras relacionadas con la investigación realizada por
otras personas.
4. Entrevistas con personas experimentadas y conocedoras del problema
considerado.
5. El análisis de los datos disponibles.
6. Ensayos para construir varias formas teóricas para el modelo.
7. Deducción de los parámetros pertinentes.
8. Análisis de las características específicas que responden a las versiones
cuantitativas del modelo.
Mencionamos ahora algunos modelos que se utilizan usualmente; el mode-

lo más simple, que se considera como base para la toma de decisiones, es
el de la matriz general de decisiones, que relaciona los cursos de acción (A),
presentados en las filas, con los estados de la naturaleza (E), ubicados en
las columnas, produciendo, por su combinación, un resultado determinado
(R). En condiciones de certeza, cuando sólo existe un estado de naturaleza,
tendremos una sola columna; en los demás casos, se asigna a cada estado
una probabilidad.
Cursos de Acción
Estados de la Naturaleza
(Estrategias)
E1 E2 E3
A1 R11 R12 R13
A2 R21 R22 R23
A3 R31 R32 R33
70
Como ejemplo supongamos que un inversionista puede elegir entre tres

portfolios distintos de inversión que serían sus alternativas o cursos de ac-
ción (A), para un período de un año, con el objetivo de obtener la mayor ga-
nancia posible, considerando que en ese lapso podrían producirse tres esta-
dos de la naturaleza (E): inflación, recesión, depresión económica. De los
resultados (R) posibles elegirá el que mayor utilidad le reporte en función
del estado esperado.
Otro tipo de modelo que se suele utilizar en situaciones de certeza es el
de la programación lineal, que es similar a muchos de los métodos matemá-
ticos para resolver problemas donde el primer paso es elaborar el modelo
del problema por resolver.
El primer requisito es ser capaz de definir una función objetivo en térmi-
nos matemáticos. El propósito del decisor es seleccionar una alternativa
(Ai), la cual maximizará cierta medida de utilidad o minimizará cierta medida
de pérdida; es decir, que optimizará cierta función (E), la cual mide la efecti-
vidad de las distintas alternativas posibles, tomando en cuenta las restric-
ciones que presenta la realidad. En otras palabras, la efectividad que debe
alcanzarse es una función de los cursos particulares de acción que deben
tomarse.
Simbólicamente la ecuación sería: Ei =f (Ai)
En los casos de situaciones de riesgo suelen utilizarse modelos matemá-
ticos que se basan principalmente en la teoría de las probabilidades. Éstos
pueden definirse como el modelo matemático de las regularidades que se
observan en las series de frecuencias correspondientes a fenómenos alea-
torios. A pesar de que no se puede predecir el resultado de la ejecución de
ningún experimento aleatorio, si el experimento se repite un gran número de
veces, el número de veces que se observó cierto resultado se volverá, cada
vez más, casi una constante a medida que aumenta el número de repeticio-
nes del experimento.
Un modelo que se utiliza en situaciones de incertidumbre es el criterio de
Wald, creado por el estadígrafo Abraham Wald, y que se conoce como el cri-
terio máximin. Según Wald, se supone que el decisor piensa que una vez
que ha elegido cierto curso de acción, quizá la naturaleza se vuelva malévo-
la y, por tanto, seleccione el estado natural que minimice los beneficios del
decisor. De acuerdo con este criterio el decisor debiera escoger la estrategia
que maximiza su resultado de acuerdo con esa suposición pesimista. En
otras palabras, sugiere que una selección de lo mejor de lo peor es una for-
ma razonable de protección.
Existe otra versión del criterio de Wald que se conoce con el nombre de
mínimax. Éste asigna un valor a cada uno de los cursos de acción de acuer-
do con lo peor que puede acontecer con esa estrategia. Es decir, para cada
estrategia el decisor determina la pérdida máxima y escoge después la es-
trategia a la cual le corresponde el mínimo de las pérdidas máximas. En rea-
lidad, es una variante de la teoría de los juegos, tomando la versión pesimis-
ta. Un criterio saludable siguiendo esta teoría sería tomar un resultado
promedio entre un resultado pesimista y otro optimista, según el estado de
la naturaleza que se trate.
Cuando debemos decidir en una situación donde no es posible construir
una matriz toda vez que no conocemos todos los estados posibles y menos
aún disponer de información sobre la probabilidad de ocurrencia. En estos
casos pueden utilizarse diversos modelos o técnicas cualitativas para guiar
71
el proceso de decisión, por ejemplo, los métodos de escenarios, Delfos, o

de impactos cruzados.
La técnica de escenarios es adecuada para la toma de decisiones en en-
tornos turbulentos y en un marco temporal amplio: identifica condiciones o
circunstancias de un entorno futuro y establece una secuencia hipotética de
hechos posibles (proceso de causa-efecto) y a partir de allí proyecta un es-
tado futuro.
El método Delfos se utilizó en el ámbito militar y luego pasó al ámbito
empresario. Consiste en integrar un panel de expertos que intercambian
anónimamente opiniones sobre un determinado tema, generalmente de evo-
lución de la tecnología, y en base a las mismas se construye el escenario
más probable.
La técnica de los impactos cruzados parte del supuesto de que un
cambio en la tecnología, en la práctica social o en cualquier otro campo,
afectará el entorno al afectar acontecimientos relacionados. Por ejemplo,
en qué medida un conflicto con Irán, producirá un aumento del petróleo
y/o medidas restrictivas a su consumo o al impulso del desarrollo de bio-
combustibles.
1.
Lea el siguiente caso y luego responda a las preguntas:
Una empresa dedicada a la fabricación y venta de calzado debe decidir
si lanza o no un nuevo producto que podría proporcionarle dentro de
un año una ganancia de 100.000 pesos si el contexto se comporta de
acuerdo con una visión optimista; en el caso de un comportamiento
del mercado como el actual, ganarían 30.000 pesos y si la respuesta del
mercado resulta según una visión pesimista, podrían perder 60.000
pesos. En una reunión realizada recientemente, el gerente de Produc-
ción propuso el lanzamiento del nuevo producto basándose en que
disminuirían los costos de producción actuales al incorporar nueva
tecnología. El gerente de Comercialización también apoyó la idea, ya
que espera diferenciarse de la competencia. Por su parte, el gerente de
Finanzas no está de acuerdo con el nuevo lanzamiento, ya que implica
una fuerte apuesta financiera.
a. Tomando en cuenta las diferentes opiniones ¿qué decisión toma-
ría usted si fuera el Gerente General?
b. ¿Qué elementos de control introduciría si decide lanzar el nuevo
producto?
c. ¿Qué consecuencias puede tener no lanzar el producto al mercado?
d. ¿Qué alternativas tuvo en cuenta para tomar la decisión?
e. ¿Puede construir una matriz?
2.1.4. Toma de decisiones y planeamiento
Cuando tratamos las funciones administrativas según la definición de Fayol,

vimos que nos hablaba de la "previsión" como la tarea de escudriñar el por-
venir para formular previsiones a corto y largo plazo; también dijimos que ac-
tualmente hablamos, en un sentido más amplio, de planeamiento. Lo que
no queda claro en la definición de Fayol es qué significaba formular previsio-
nes o, más aun, para qué se formulaban previsiones.
72
Para responder a esa pregunta proponemos una definición corriente de

planeamiento como la acción consistente en definir objetivos y elegir los me-
dios aptos para lograrlos. La definición de objetivos y la elección de los me-
dios para alcanzarlos implican toma de decisiones. ¿Podríamos decir enton-
ces que planificar es decidir? Sí, pero se trata de un tipo particular de
decisiones: decisiones que se toman hoy para lograr ciertos estados desea-
dos en un tiempo futuro; vemos entonces que el concepto de previsión co-
bra sentido.
Proponemos visualizar nuestra definición en términos de un escenario fu-
turo, donde nos planteamos ciertos estados a lograr a los que podemos de-
nominar proyección ideal –los objetivos a lograr– y una proyección de referen-
cia que será el estado futuro en caso de no tomar ninguna decisión, es
decir, el resultado de la inercia de las decisiones anteriores que hemos se-
guido aplicando sin preocuparnos por los cambios de escenarios. Por últi-
mo, la diferencia entre ambas proyecciones será la brecha de planeamiento
y de allí tendremos que decidir qué acciones tomar para cubrirla. Para apre-
ciar mejor lo explicado, veamos el siguiente gráfico:
G.2.1.
LOGROS
PROYECCIÓN
IDEAL
BRECHA DE
PLANEAMIENTO
PROYECCIÓN
DE REFERENCIA
TIEMPO
La planeación comprende seleccionar misiones y objetivos y las ac-

ciones para alcanzarlos; se requiere tomar decisiones, es decir, selec-
cionar entre cursos de acción futuros alternativos. La planeación sal-
va la brecha existente entre dónde se está y a dónde se quiere llegar.
Hace posible que ocurran cosas que de otro modo no ocurrirían.
Aunque es muy raro que se pueda predecir con exactitud el futuro y
aunque factores fuera de nuestro control puedan interferir con los
planes mejor concebidos, a menos que se elaboren planes se estarán
dejando los acontecimientos a la casualidad (KOONTZ Y WEIH-
RICH, 1991:48).
73
Puede apreciarse el propósito del planeamiento como una respuesta orde-

nada y consciente frente a los cambios de escenario que plantea el contex-
to de la organización. Pero, cuando se habla de decisiones que tomadas hoy
tendrán un efecto futuro, es bueno tener presente algunas limitaciones que
hemos visto al hablar de las decisiones en condiciones de incertidumbre y
riesgo. Aquí conviene tener presente algunas limitantes:
• Dificultad para prever: dependerá de las características del contexto en el

que se desenvuelve la organización y el tipo de actividad que realiza; tam-
bién tendrá influencia el alcance temporal del planeamiento: cuanto más
alejado el horizonte, más difícil será la tarea.
• Ausencia de situaciones repetitivas: la crisis del petróleo a mediados de
la década de 1970 demostró el fracaso de las técnicas de proyección ba-
sadas en la extrapolación de datos pasados. En un contexto, cambiante
las tendencias constituyen sólo una referencia.
• Tendencia a la inflexibilidad: en muchos casos las decisiones de planea-
miento implican las inversiones en infraestructura, equipamiento, etc. To-
da inversión implica un tiempo para recuperarla y, una vez ejecutada la
decisión, constituye un impedimento para cambios futuros de planes.
Establezca vinculaciones entre lo visto en el apartado 1.3.4. acerca de

las nuevas realidades y las limitaciones al planeamiento que acabamos
de detallar.
Definimos el planeamiento como toma de decisiones, pero debe precisarse

que no se trata de una decisión aislada sino que forma parte de un proce-
so. Las decisiones que se toman en el planeamiento constituyen el primer
paso del proceso; como paso siguiente habrá que ejecutar las acciones pre-
vistas –aquí se trataría de una decisión programada– y finalmente, cumplido
el plazo para el cual hemos planificado, verificar si el resultado de las accio-
nes emprendidas nos ha conducido al estado futuro deseado –los objeti-
vos–. De esta comparación surgirá la oportunidad de volver a decidir: la ac-
ción correctiva.
ROBBINS, S. Y COULTER, M. (2005), Administración, Capítulo 6,

Pearson Educación - Prentice Hall, México, pp. 132 a 155.
2.2. Planeamiento estratégico

En este apartado describiremos el planeamiento estratégico, partiendo de la
definición y ejemplos de ciertos conceptos clave asociados con este nivel
de planeamiento: Visión, Misión, Objetivos, Estrategia. Finalmente, revisare-
mos distintas teorías relacionadas con la estrategia (escuelas prescriptivas
y descriptivas) para finalizar con un modelo de diagnóstico estratégico basa-
do en la determinación de amenazas y oportunidades y de fortalezas y debi-
lidades.
74
2.2.1. Definición de términos clave
Antes de abordar el tema es conveniente reconocer que el proceso de pla-

neamiento comprende distintos tipos de decisiones. Las que tienen que ver
con la definición de objetivos y estrategias son decisiones propias del nivel
político de la empresa –gobierno en los términos de Fayol–, pero para que
esas decisiones se transformen en acciones concretas requieren de la inter-
vención de otros niveles decisorios –las gerencias– que tomarán a su cargo
la definición de los programas de acción en cada área de la empresa; dichos
programas expresados en términos económicos y financieros se integrarán
en el presupuesto.
La consideración anterior nos lleva a reconocer la existencia de una jerar-
quía de planes: las decisiones sobre objetivos, estrategias y políticas cons-
tituirán el estamento estratégico, mientras que los programas, presupuestos
y procedimientos serán elementos del planeamiento táctico que se desarro-
llarán en el apartado 2.3. Para describir sintéticamente los tipos de planes,
definiremos brevemente cada uno, partiendo de lo más general (visión) a lo
más operativo (procedimientos).
VISIÓN Expresa en una consigna el futuro deseado, de forma audaz,

grande, vívida. Da sentido al esfuerzo, atrae y motiva.
Define qué es y qué debe ser la empresa; cuál es el negocio
MISIÓN
en términos de mercado y de productos / servicios.
Concretan los resultados a alcanzar en un período de tiem-
OBJETIVOS po; generalmente expresados en términos de crecimiento y
de rentabilidad.
Determina el curso de acción a seguir para alcanzar los obje-
ESTRATEGIA tivos propuestos, tomando en consideración la acción de la
competencia y los recursos disponibles.
Proponen normas generales que sirven como guía para la to-
POLÍTICAS ma de decisiones y aseguran que ésta sea consistente con
los objetivos y estrategias determinados.
Comprenden el conjunto de actividades a ser desarrolladas
PROGRAMAS en un área funcional para el logro de las metas asignadas y
en relación con las acciones de otras áreas.
Expresa en cantidades y en moneda las acciones previstas
PRESUPUESTO en los distintos programas y permite proyectar la posición fu-
tura de la empresa en términos económicos y financieros.
Determinan la secuencia de pasos para concretar una acción
PROCEDIMIENTOS determinada en forma efectiva y eficiente, generalmente se tra-
ta de operaciones repetitivas –comprar, producir, vender, pagar.
Estas definiciones previas nos servirán para abordar un análisis más deta-
llado de las competencias estratégicas y tácticas en materia de planeamien-
to y para sortear cierta ambigüedad existente tanto en el vocabulario acadé-
mico como empresarial.
75
2.2.2. Visión, Misión y Objetivos
En este apartado trataremos de precisar y ejemplificar los términos que se

utilizan corrientemente en relación con el primer paso del proceso de pla-
neamiento: la determinación de la posición que queremos alcanzar en un
tiempo futuro, expresada en términos de visión, misión y objetivos.
La visión
El uso del término en la literatura administrativa es relativamente reciente y

por lo tanto su significado no es uniforme y en muchos casos se lo confun-
de muchas veces con el del término misión o se lo usa indistintamente. Tra-
taremos en este punto de atenernos a la definición dada: enunciado del fu-
turo deseado en términos de una consigna –podríamos decir casi un slogan–
que representa una imagen motivadora y vívida que supone un salto signifi-
cativo y audaz respecto de la situación actual de la organización.
Etimológicamente, el significado del término implica acción y efecto de
ver, pero otras acepciones se acercan más al sentido que le damos en admi-
nistración; así podemos decir que es algo imaginario que no tiene realidad
pero se toma como verdadero o una representación imaginaria que actúa co-
mo impulso.
Lo concreto es que las empresas presentan su visión como un desafío
que las caracteriza y orienta los esfuerzos en el tiempo. Algunos ejemplos
nos servirán para precisar el concepto:
• Convertirse en la institución más poderosa, más útil y de mayor alcance

que el mundo haya conocido (un banco internacional).
• Fortalecer el tejido social democratizando el derecho a la vivienda propia
(una cooperativa de crédito inmobiliario).
• Contribuir al éxito de nuestros clientes ayudándolos a comprender los
mercados (una consultora en investigación de mercado).
• Experimentar la emoción de competir y ganar a los competidores (una
marca de indumentaria deportiva).
• Búsqueda permanente de soluciones innovadoras para los problemas no
resueltos (empresa caracterizada por la multiplicidad de productos inno-
vadores).
Los ejemplos dados confirman la definición pero nos llevan a preguntarnos

cuál es la utilidad de enunciados tan genéricos. Estas visiones sólo cobran
sentido cuando no son un mero slogan definido por una empresa de publici-
dad o un asesor en relaciones públicas, sino un propósito claro, arraigado
en la conducción y en la cultura de la empresa.
❘❚❚ Cuando la organización tiene un sentido claro de su propósito, de su direc-

ción y del estado futuro deseado, y cuando este ideal es compartido por to-
dos, resulta más fácil que los integrantes de la organización sean conscientes
de los roles que les toca cumplir. De este modo se comprometen en una rea-
lización que es creativa y que tiene un propósito específico [...] el directivo, pa-
ra cumplir su papel de líder puede actuar sobre los valores, compromisos y as-
piraciones (GILLI et al, 1999:173). ❚❚❘
76
La misión
Mientras que la visión presenta un alto grado de generalidad y nos indica

más un desafío que dará un carácter particular a la organización, la misión
supone algo más concreto. Drucker (1998:416), al referirse al trabajo de los
directivos, señala que su prioridad es meditar la misión de la empresa y, pa-
ra ello, debe preguntarse ¿a qué nos estamos dedicando y a qué debería-
mos dedicarnos? A partir de la respuesta a estas preguntas, estará en con-
diciones de fijar objetivos y definir estrategias.
Es evidente que la tarea de determinar la visión debe estar a cargo del
órgano político de la organización, ya que es quien tiene un panorama total
de la actividad desarrollada y de cuáles son los requerimientos del contexto
en un momento determinado –qué es y qué debería ser nuestra organiza-
ción–. Por otra parte, dispone del poder necesario para tomar decisiones
que afectan a la organización en su conjunto.
Al precisar el campo de actividad, la misión define la razón de ser de la
organización, aquello que justifica su existencia en el medio en que opera,
es decir, la satisfacción de las necesidades que la sociedad le asigna. Vea-
mos algunos ejemplos:
❘❚❚ Por lo general, el propósito de un negocio es la producción y distribución de

bienes y servicios. El propósito del departamento de carreteras estatales es
diseñar, construir y operar un sistema de carreteras. El propósito de los tribu-
nales es la interpretación de las leyes y su aplicación. El propósito de la uni-
versidad es la enseñanza y la investigación. Y así sucesivamente (KOONTZ Y
WEIHRICH, 1991:49). ❚❚❘
La empresa es algo más que un sistema técnico y administrativo, por eso

necesita tener clara su misión, es decir, dónde concentrar el esfuerzo. Para
establecerla con propiedad, la dirección debe preguntarse quién es el clien-
te y cuáles son sus necesidades; la respuesta los enfrentará a la realidad
sobre cuáles necesidades está en condiciones de satisfacer y cuáles no.
Pero, según Drucker (1998), la mayoría de los directivos, en caso de for-
mularse estas preguntas, lo hace sólo cuando la empresa enfrenta dificulta-
des. Claro que es ineludible que lo haga en esa circunstancia, pero esperar
a que la empresa esté en dificultades no parece una actitud responsable.
La misión necesariamente debe definirse cuando la empresa nace y replan-
tearse periódicamente, especialmente cuando se aspira a crecer.
Finalmente tomemos los enunciados concretos de dos compañías petro-
leras, para precisar el concepto:
• Una empresa de energía, basada en el negocio integrado de hidrocarbu-

ros, focalizada en América Latina, con altos estándares de calidad, renta-
bilidad y responsabilidad.
• La misión de la compañía es la búsqueda de petróleo y producir, refinar y
comercializar el crudo y una amplia variedad de productos derivados, des-
de el combustible diesel hasta los productos químicos.
En ambas definiciones queda claro cuál es el negocio, en el primer caso es-

tá enunciado genéricamente como integrado y en el segundo, con más pre-
cisión, la gama de actividades y productos. Mientras en el primer caso se
77
define el mercado –América Latina– en el segundo no se menciona; tal vez

resulta obvio por tratarse de una empresa internacional. La primera defini-
ción agrega además las condiciones en que el negocio debe llevarse a cabo:
calidad, rentabilidad y responsabilidad.
Objetivos
Meditar la misión es una condición necesaria pero no suficiente para orien-

tar la gestión; debe convertirse en objetivos, caso contrario, sólo será un
enunciado de intenciones. Los objetivos no son abstracciones, son compro-
misos de acción mediante los cuales se concretará la misión de la empresa
Objetivos: son el esta- y a partir de ellos se medirá su desempeño.
do de cosas deseado
que la organización pretende
La organización es una comunidad de individuos que interactúan y esas
realizar. Tal estado de cosas fu- interacciones son complejas ya que además de las presiones del contexto
turo, aunque sea una imagen, existen cuestiones de poder y de influencia propias del ámbito interno. Por
tiene una verdadera fuerza so- eso, es necesario establecer metas comunes que orienten los esfuerzos in-
ciológica que influye en accio-
nes y reacciones simultáneas dividuales y den cohesión al conjunto.
(ETZIONI, 1975: 9). El comportamiento racional en Administración es, según Simon (1978),
aquel que se orienta a la consecución de objetivos; en otras palabras, debe
lograrse que los comportamientos individuales estén orientados hacia la ob-
tención de los objetivos de la organización.
Qué cuestiones pueden presentarse cuando existen objetivos indivi-

duales incompatibles con los de la organización y qué podrá hacer és-
ta para asegurar el alineamiento.
Los objetivos deben deducirse de lo que será la empresa –la misión–, y para
que permita la evaluación de la gestión –control– deben ser operativos, es
decir, mensurables, con un límite de tiempo y con asignación de un responsa-
ble. Los objetivos así expresados corrientemente se denominan metas.
Lo normal es que existan varios objetivos; en ese caso deberá compatibi-
lizarlos para eliminar posibles conflictos. Esta etapa en la definición de obje-
tivos se ha denominado suboptimización: establecer prioridades entre los ob-
jetivos que se desean lograr; por ejemplo, muchas veces un determinado
objetivo de crecimiento resulta incompatible con una rentabilidad elevada en
un período inicial.
Precisamente, Drucker (1998) dice que deben establecerse objetivos pa-
ra lo que él denomina áreas de supervivencia: innovación, comercialización,
productividad, ganancia, etc. Esta multiplicidad de objetivos supone la exis-
tencia de un encadenamiento.
❘❚❚ El hecho de que la fuerza de los objetivos dependa de otros fines más leja-
nos, lleva a disponer esos objetivos en una jerarquía en la que cada nivel ha
de ser considerado como un fin en relación con los niveles que tiene debajo y
como un medio en relación con los niveles que tiene por encima (SIMON,
1979: 60). ❚❚❘
Un ejemplo puede ayudarnos a clarificar la noción de diversidad de objetivos

y de jerarquía entre ellos:
78
Objetivo a largo plazo: duplicar los ingresos de la empresa en tres años con
una rentabilidad promedio del 5%.
Objetivo anual: aumentar los ingresos por ventas en un 40% este año.
Objetivos anuales por áreas:
• Desarrollar dos productos nuevos (Investigación & Desarrollo)
• Incrementar la eficiencia de la producción en un 10% (Producción)
• Aumentar la cartera de clientes en un 20% (Comercialización)
• Transformar pasivos corrientes a largo plazo por 400 millones (Finanzas)
• Reducir el ausentismo laboral del 10 al 5% (Personal)
Ghosn busca elevar las ventas y mejorar los márgenes de Renault sin realizar
despidos
Por David Pearson, en París, Stephen Power, en Francfort, y Jathon Sapsford, en Tokio, The Wall
Street Journal.
Renault SA anunció ayer débiles ganancias para sus operaciones automotrices en 2005 y
reveló un ambicioso plan para acelerar el crecimiento y elevar sus utilidades sin recurrir, a
recortes de empleos, una medida que muchos de sus rivales se han visto obligados a
imponer en medio de la creciente competencia que impera en la industria.
En una aguardada conferencia de prensa, Ghosn, el nuevo
presidente de Renault, delineó metas, a las que denominó "com-
promisos", para lanzar 26 modelos y aumentar las ventas en un
33%, equivalente a unos 800.000 vehículos, en los próximos
tres años. Renault vendió 2,53 millones de vehículos en 2005.
Un tercer compromiso es impulsar el margen de ganancia del
3,2% actual a un 6%. "Por el momento, no hay planes para
eliminar empleos", dijo Ghosn. "Estamos proyectando crec-
imiento."
La nueva estrategia constituye la primera iniciativa impor-
tante desde que Ghosn asumió las riendas de Renault, a medi-
ados del año pasado.
El ejecutivo está muy bien considerado en la industria
después de haber enderezado el rumbo de Nissan Motor Corp.,
el socio japonés de Renault, que se encontraba al borde del colap-
so en 1999. Aunque ahora está al volante de Renault, Ghosn
sigue siendo presidente ejecutivo de Nissan.
Las metas de Ghosn para Renault son parecidas a los "com-
promisos" que estableció y cumplió en Nissan, pero la decisión de no reducir empleos equiv-
ale a una apuesta. Muchas automotrices en el mundo, desde las estadounidenses General
Motors Corp. y Ford Motor Co. a las alemanas Volkswagen AG y DaimlerChrysler AG,
están eliminando empleos.
La reestructuración que el ejecutivo llevó a cabo en Nissan contempló la reducción de
21.000 puestos de trabajo. Las acciones de Renault cerraron ayer en la Bolsa de París a 76,40
euros (US$ 91,4), un alza del 0,99 por ciento.
Stephen Cheetham, analista de Sanford C. Bernstein en Londres, dijo estar decepciona-
do de que el plan de Renault no "recorte la amplia y cada vez menos competitiva huella
manufacturera francesa y española".
El analista también duda que Renault pueda cumplir los objetivos de ventas fijados por
Ghosn, debido al flojo desempeño del mercado europeo. El ejecutivo señaló que Renault
espera impulsar sus ventas fuera de Europa en 550.000 vehículos, y en Europa en 250.000
vehículos.
79
La meta de ventas fuera de Europa parece "alcanzable", dijo Cheetham, pero la meta en
Europa parece "difícil", agregó, a la luz de la mayor participación de los fabricantes asiáticos
en Francia, Alemania y otros mercados importantes.
Renault anunció un alza del 19% en sus ganancias de 2005, a 3.370 millones de euros,
unos US$ 4000 millones, frente a los 2840 millones de euros del año previo. Buena parte
del crecimiento de las utilidades provino de los ingresos del 44% que Renault posee en
Nissan. La facturación creció un 1,9% el año pasado, a 41.340 millones de euros, unos US$
49.0000 millones, debido al lento crecimiento en Europa.
Aunque Renault sigue siendo rentable, Ghosn dijo que la automotriz es "vulnerable" y
resaltó que el margen de ganancia operativa, un indicador de la rentabilidad de su negocio
automotor, cayó a un 3,2% en 2005, frente al 5,2% de 2004. La cifra también está por
debajo del promedio de la industria, de un 3,6%.
Al igual que GM, Ford y VW, Renault tiene un exceso de capacidad productiva. Ghosn
señaló que las plantas de la automotriz sólo producen alrededor de un 60% de su capacidad,
en promedio.
Los analistas calculan que el nivel mínimo para que una fábrica sea rentable es del 80%.
Ghosn dijo que la empresa elevará la tasa de utilización de capacidad a un 75% para 2009.
Para llenar esas plantas, Renault necesita lanzar un promedio de ocho modelos al año
entre 2007 y 2009, dijo Ghosn.
Los nuevos modelos incluirán una serie de vehículos más grandes y orientados a un
mercado de mayor poder adquisitivo, que son los autos que típicamente generan las
mayores ganancias. En este momento, más de la mitad de las ganancias de Renault
provienen de un sólo modelo: el Mégane.
La receta
Tras haber revivido a Nissan en Japón, Carlos Ghosn está aplicando técnicas administrativas
similares a Renault. Un nuevo plan establece tres objetivos difíciles que los empleados
deberán alcanzar para 2009.
Los "compromisos"
• Elevar la calidad del Laguna, el sedán insignia, para convertirlo en uno de los tres mejores
de Europa.
• Impulsar el margen de ganancia operativa del actual 3,2% a un 6% para 2009.
• Mejorar las ventas anuales en 800.000 vehículos para 2009.
• Desarrollar una línea de lujo.
• Expandir la línea actual para incluir vehículos todo terreno y deportivos.
• Elevar las ventas fuera de Europa a un 37% del total, del 27% actual.
• Demandar más responsabilidad de la gerencia.
• Elevar la producción en las fábricas y reducir costos.
¿Qué no hará Renault?

• Eliminar empleos.
¿Cómo lo logrará?
• Presentando 26 modelos en los próximos tres años.
La Nación, 10/02/2006.
80
2.2.3. Definición de la estrategia
Evolución del concepto
La definición que vimos en el apartado 2.2.1. está directamente relacionada

con la significación militar del término, que parte de la existencia de un ad-
versario con quien nos disputamos un objetivo y de la necesidad de selec-
cionar una alternativa para alcanzarlo. La elección tendrá en cuenta las fuer-
zas del oponente y las propias y, una vez definida, servirá de encuadre para
las acciones tácticas destinadas a alcanzar el objetivo en disputa. En el si-
guiente caso preparado por Roy Hill, se puede apreciar claramente la acción
de competidores y la discusión acerca de la estrategia a seguir.
El Director General de Supermercados Primefoods, reúne a sus ge-

rentes: "No estamos rindiendo lo que debiéramos, ni tan bien co-
mo la gente de Vanguard y de Superstores, especialmente, estos úl-
timos. ¿Cómo explicar nuestro declinante segmento del mercado?",
dijo volviéndose hacia el Gerente Comercial. "Hay diversos facto-
res," comentó éste, "ampliamos las líneas con marca propia y siem-
pre hemos sido competitivos en precios, pero ahora perdemos en
segmento de mercado y en márgenes comerciales". "¿Perseguimos
una estrategia errónea?, insistió el Director General. "Yo siempre he
creído que un gran volumen de ventas con márgenes comerciales
bajos, y manteniendo bajos los precios al consumidor, era la políti-
ca correcta", respondió el Gerente, "en el pasado nos fue muy bien
con ella y aún la considero adecuada". "Yo no", intervino el Geren-
te Financiero, "Superstores ha insistido en la calidad en lugar del
precio. Su publicidad refleja una imagen de calidad. Mientras que
nosotros afirmamos que nadie venderá a precios más bajos, ellos su-
brayan que su calidad es inigualable". "Pero hay que recordar que
tenemos dos competidores", acota el Gerente Comercial, "con Van-
guard ya competimos en precio. Si insistimos demasiado en la cali-
dad, y aumentamos los precios para competir con Superstores, Van-
guard podría quedarse con el extremo más bajo del mercado". El
Director retoma la palabra: "Quizás deberíamos, ante todo, deter-
minar contra quien queremos realmente competir... deberíamos de-
finir con mayor precisión en qué mercado estamos realmente y en
cuál debiéramos estar".
Es importante que el
gerente sepa lo que el
El uso del término "estrategia" se generaliza a partir de la década de 1950
planeamiento estratégico no es:
con autores como Ansoff y Chandler entre otros. La concepción subyacente no es una bolsa de trucos, un
suponía que la empresa necesitaba estudiar los problemas que presentaba manojo de técnicas, no es pro-
el contexto y, en consecuencia, la dirección debía decidir el rumbo de la or- nóstico, no se refiere a decisio-
nes futuras, se ocupa del carác-
ganización apuntando al largo plazo; éste sería el primer paso en el proceso ter futuro de las decisiones y no
de planeamiento. es un intento de eliminar el ries-
Mintzberg (1999) dice que, si bien todo ejecutivo que se precie habla de go (DRUCKER, 1998: 86).
estrategia, su significado y su proceso de formación sigue siendo un territo-
rio desconocido. Por eso en su libro Safari a la estrategia nos propone un re-
corrido por las distintas escuelas que han tratado el tema, distinguiendo
dos grandes grupos: los enfoques prescriptivos y los descriptivos.
81
En el primero, incluye aquellas escuelas que hacen un planteo racional de

carácter normativo que proponen un modelo o metodología para determinar
la estrategia. Dentro de este grupo menciona las escuelas de diseño, la del
planeamiento y la del posicionamiento que caracterizaremos brevemente en
el siguiente cuadro:
Escuelas Prescriptivas
El modelo FODA, des- Se centra en el análisis FODA a partir del cual se eva-
cribe fortalezas y debi- DISEÑO
lúa y selecciona una estrategia. Se trata de un proce-
lidades (las consonantes de la
sigla) referidas al análisis inter- so deliberado a cargo del máximo nivel de la empresa.
no, y de oportunidades y ame- Parte del FODA pero lo relaciona con el planeamiento
nazas (las vocales de la sigla)
relacionadas con el análisis ex- PLANEAMIENTO táctico (programas y presupuestos), la tarea recae en
terno. analistas y planificadores.
Determina la posición en el mercado a partir del análi-
sis de la relación de fuerzas externas (poder de nego-
POSICIONAMIENTO ciación de clientes y proveedores, nuevos competido-
res y productos sustitutos).
En el segundo grupo de escuelas, los distintos enfoques tratan de describir

el proceso de toma de decisiones estratégicas como un proceso visionario,
como un proceso mental, como un proceso emergente o desde la perspecti-
va del poder, de la cultura organizacional o como reacción frente al entorno,
según se describen sintéticamente a continuación:
Escuelas Descriptivas
La estrategia resulta de la visión de la empresa futu-

ENTREPENEUR ra del empresario-emprendedor. Basado en experien-
cia e intuición, el líder promueve la visión.
Resulta de un proceso en la mente del estratega que
COGNITIVA posee una cierta percepción del mundo, un mapa
mental que le permite interpretar el ambiente.
La estrategia resulta de un proceso no deliberado de
APRENDIZAJE aprendizaje colectivo. No hay separación entre la for-
mulación de la estrategia y la acción. Es un continuo.
La estrategia es el resultado de relaciones de poder,
PODER tiende a ser emergente como resultado de un proce-
so de negociación (alianzas, cooptación, etcétera).
La estrategia es el resultado de la interacción social
que definirá la cultura de la organización. Se trata más
CULTURAL
de una perspectiva que de una posición definida.
La estrategia resulta de un proceso de adaptación a
las exigencias del contexto, no es una actitud delibe-
ENTORNO rada sino condicionada por fuerzas externas. Enfo-
que ecológico.
82
Mintzberg, al final del recorrido por las distintas escuelas, propone una pers-
pectiva integradora según la cual la clave de la conducción estratégica resi-
de en lograr la estabilidad y para ello debe disponer de una estructura con-
gruente con la etapa que atraviesa la organización.
Los enfoques de planeamiento y de posicionamiento logran amplia difu-
sión ya que proporcionan un proceso formal y analítico para la definición de
la estrategia. El supuesto básico de estos enfoques es que, cuando se for-
mula correctamente la estrategia, resulta posible asignar de manera ade-
cuada los recursos y anticiparse a los cambios del contexto y a la acción de
los competidores. Como vimos en el apartado 1.3.5., Mintzberg los cuestio-
na por constituir programas cerrados inflexibles frente a las discontinuida-
des del contexto.
También Hamel y Prahalad (1995) en Compitiendo con el futuro afirman que
la noción de planeamiento estratégico ha entrado en crisis ya que la realidad
exige un proceso de descubrimiento y reinvención continuos para anticipar el
futuro de la industria. No se pugna con un competidor actual sino con el fu-
turo en un sentido amplio.
El diagnóstico estratégico
A pesar de las críticas, los enfoques prescriptivos proporcionan un esquema

de análisis de la realidad de la empresa. Ésta comprende una serie de fac-
tores, concretos y aleatorios, dependientes y no controlables, que es preci-
so relevar y evaluar para realizar un diagnóstico, que señale cuáles son los
puntos fuertes y cuáles las debilidades así como las amenazas y oportuni-
dades que enfrentará la empresa en el futuro.
Para la formulación de este diagnóstico resulta útil un modelo de análisis
cualitativo como el FODA que integra dos grupos de variables: las externas
(relacionadas con el ambiente) y las internas (propias de la empresa). Estas
variables se expresan en términos de fortalezas y debilidades, referidas al
análisis interno, y de oportunidades y amenazas, relacionadas con el análisis
externo.
Esta herramienta nos informará sobre la posición actual de la empresa;
aquellos aspectos en los cuales podemos estar satisfechos constituirán
nuestros puntos fuertes y trataremos de mantenerlos, mientras que aque-
llos aspectos que encontremos deficientes constituirán nuestros puntos dé-
biles y deberemos corregirlos. Con referencia al futuro nos permitirá visuali-
zar en el contexto amenazas que deberemos afrontar y oportunidades a
explotar.
En definitiva, el esquema FODA nos permitirá apreciar los factores a con-
siderar para identificar la posición actual y futura de la empresa y a partir de
allí determinar la estrategia. El gráfico siguiente muestra los aspectos a
analizar.
83
G.2.2.
Identificación de la posición
de la empresa
acutal y futura
Anánlisis del entorno Anánlisis interno
La sociedad La competencia Los medios Los grupos de

interés clave
Mercado
Obligaciones Marketing
Clientes Propiedad
Expectativas Producción
Proveedores Coalición
Finanzas dominante
Restricciones Productos
sustitutos
Recursos
Barreras Humanos Otros grupos
Grupos de de entrada de interés
interés y de salida
I+D internos
externos
Competidores
Oportunidades Puntos fuertes

y Amenazas y débiles
Decisión
de la Estrategia
Implantación
de la estrategia
Siguiendo el gráfico encontraremos que el análisis externo comprende dos

grandes áreas: la de la sociedad y la de la competencia. Cuando visualiza-
mos el entorno en general incluiremos en el análisis aspectos políticos, eco-
nómicos y sociales que fijan pautas para el comportamiento empresarial
(obligaciones), pero que también pueden indicar posibilidades (expectativas)
o limitaciones a su accionar (restricciones). El panorama del entorno se
completa con los grupos de interés o stakeholders constituidos por diferen-
tes actores (organizaciones no gubernamentales, medios, grupos de opi-
nión, etc.) que pueden actuar, según las circunstancias, de manera favorable
o desfavorable para la empresa.
Si consideramos el entorno más próximo a la empresa, aquel relacionado
con el mercado y la competitividad, los aspectos a identificar nos remiten a
lo que Porter (1990) llama las fuerzas que modelan la competencia, es decir,
la amenaza de nuevos competidores y de productos sustitutos, el poder de
negociación de los proveedores y de los clientes y, fundamentalmente, la
pugna con los competidores actuales por una posición en el mercado. Se
trata de reunir información sobre el mercado en el que participa la empresa
y sobre sus competidores, evaluar su potencial y evolución futuros.
84
En cuanto al análisis interno que nos propone el gráfico, encontramos

también dos áreas a relevar: la de los medios y la de los grupos de interés
clave. Los medios son los recursos con los que cuenta la empresa como re-
ferencia de su capacidad frente a la competencia actual o potencial; estos
recursos se refieren a las capacidades en materia de comercialización, pro-
ducción, finanzas, recursos humanos e investigación y desarrollo. Estas ca-
pacidades junto con la de su equipo directivo constituyen los recursos hu-
manos y materiales que dispondrá en la pugna competitiva.
El análisis interno incluye también los grupos de interés, ya no en el sen-
tido de stakeholders sino como los actores que tienen que ver con el repar-
to de poder dentro de la empresa y, en consecuencia, con la toma de deci-
siones estratégicas; nos referimos a los accionistas y, en particular, a
aquellos mayoritarios, la dirección de la empresa y también otros grupos de
interés internos, resultado de intereses funcionales, de estatus o de otra na-
turaleza. La coalición dominante surgirá de los valores, intereses, objetivos
personales e influencia de los distintos grupos clave y, será la que influirá
de manera significativa en las decisiones estratégicas.
Del análisis externo surgirán amenazas y oportunidades, mientras que el
análisis interno indicará fortalezas y debilidades. Una vez identificados pun-
tos fuertes y débiles así como amenazas y oportunidades, quien conduzca
el proceso de reconversión de la empresa dispondrá de elementos para vi-
sualizar y valorar distintas alternativas y definir, como resultado del análisis
combinado de los factores externos e internos, la estrategia a seguir.
Así podría darse el caso de que el contexto muestre oportunidades futu-
ras respecto del mercado, pero que las debilidades actuales de la empresa
difícilmente le permitan explotar ese potencial; o a la inversa, que el futuro
presente amenazas desde el punto de vista competitivo, pero la empresa
tenga capacidad para enfrentarlas. Seguramente, la mejor posición y tam-
bién la que haga más viable a la empresa, es aquella donde el contexto mues-
tra oportunidades y se dispone de recursos internos para explorarlas; mien-
tras que la peor situación –y por lo tanto la que comprometa más la viabili-
dad– será aquella en la que el diagnóstico indica amenazas y a la vez debi-
lidades internas.
2.
Elija una empresa u otro tipo de organización que sea de su conoci-
miento y proponga, de acuerdo con lo leído en el apartado 2.2., los si-
guientes elementos para orientarla estratégicamente:
a. Breve descripción de Amenazas y Oportunidades del entorno y
Fortalezas y Debilidades internas (FODA).
b. Visión y Misión.
c. Objetivo de rentabilidad y propios para las áreas Comercial, Pro-
ducción y Finanzas.
ROBBINS, S. Y COULTER, M. (2005), Administración, Capítulos 7 y

8, Pearson Educación - Prentice Hall, México, pp. 156 a 203.
85
2.3. Planeamiento táctico

Dentro de este apartado profundizaremos el concepto de planeamiento tác-
tico, viendo en detalle cómo se concreta este nivel de planeamiento en los
distintos presupuestos. Para ello partiremos del análisis del proceso de ela-
boración del presupuesto para abordar luego las particularidades de cada
uno de los presupuestos operativos (ventas, producción, compras, costos,
inversiones) y su integración en los presupuestos financiero y económico,
así como en el balance proyectado.
2.3.1. Presupuestos
Cuando señalamos en el apartado 2.1.2. los tipos de decisiones, mencio-

namos que las tácticas son tomadas por los mandos medios de la organi-
zación, generalmente a corto o mediano plazo en concordancia con el pla-
neamiento efectuado a nivel superior de dirección y siguiendo la estrategia
fijada por éste.
Asimismo, al tratar el tema de planeamiento estratégico, en el apartado
2.2.1., al definir los términos clave se hizo mención a los términos progra-
mas, presupuestos y procedimientos, señalando que un programa es un plan
operativo destinado a lograr las metas asignadas a cada área y permite que
las estrategias organizacionales se conviertan en operaciones diarias; el
presupuesto es un programa expresado en términos monetarios y constitu-
ye una herramienta fundamental del planeamiento y control de gestión en
una organización.
Veamos, a continuación, qué se entiende por presupuesto.
Para J. Amat (1993),
❘❚❚ Los presupuestos son la expresión en términos cuantitativos y monetarios

del conjunto de los diferentes planes de acción de una empresa y de cada uno
de sus centros de responsabilidad (área, gerencia, departamento) que se han
fijado para un determinado período (AMAT, 1993:163). ❚❚❘
Siguiendo a Lavolpe et al (2000),
❘❚❚ El presupuesto es la expresión monetaria de los planes y constituye, por en-

de, una herramienta para la toma de decisiones y el control, que se materiali-
zará a través de un circuito de comunicación específico y un trabajo de presu-
puestación propiamente dicho (LAVOLPE et al, 2000:22). ❚❚❘
Presupuestar consiste, entonces, en definir los recursos financieros que se

asignan a actividades específicas, en un determinado período de tiempo, ge-
neralmente anual. Los presupuestos se deben realizar con la participación
de todas las áreas de la organización, comenzando desde abajo hacia arri-
ba, con el conocimiento de la estrategia global de la organización. Cada cen-
tro de responsabilidad diseña su propio presupuesto de acuerdo con las me-
tas que le han sido fijadas y luego lo negocia con sus superiores hasta
llegar a la dirección superior donde se aprueba. De esta manera los presu-
puestos son preparados por quienes lo aplicarán.
86
Tipos de presupuesto
Según Lavolpe (2000), los presupuestos se pueden clasificar de la siguien-

te forma:
Presupuesto incremental: se toma en cuenta el presupuesto de un período
anterior y los resultados reales alcanzados en el mismo. Al efectuar la com-
paración con esos valores se pueden introducir modificaciones para el perío-
do futuro, pero la base sigue siendo un dato histórico, al que se pueden adi-
cionar costos o ingresos. Es la técnica más sencilla pero no la más exacta ya
que incorpora el vicio de repetir errores pasados o formas de trabajo no efi-
cientes, porque se traslada hacia el futuro sin realizar una revisión y evalua-
ción profunda de las actividades, objetivos y recursos de cada área. Se po-
dría utilizar en contextos estables, pero con las limitaciones señaladas.
Presupuesto base cero: consiste en confeccionar los presupuestos como
si todo comenzara desde cero. Fue implementado por primera vez por P.
Pyhrr (1997) en Texas Instruments, y luego utilizado por el estado de Geor-
gia en los Estados Unidos, a principios de la década de los años 1970. En
este esquema, se formulan preguntas básicas a cada responsable, a efec-
tos de obligarlos a repensar desde el origen todo lo relacionado con su acti-
vidad. Es así que deben:
• Determinar los objetivos de su sector.
• Establecer las actividades y operaciones básicas para desarrollar sus
tareas.
• Identificar métodos alternativos para hacerlas, con diferentes recursos
involucrados en cada caso.
• Evaluar las cantidades de recursos y los posibles resultados de cada una.
• Establecer medidas de desempeño.
• Clasificar las actividades en orden de importancia para la organización y
así armar los paquetes de decisión, que son conjuntos de costos asocia-
dos con determinados niveles de actividad y resultados posibles para ca-
da unidad.
• Se toma el total de paquetes de decisión de todas las unidades de la
empresa y se elige la alternativa más conveniente para cada área de
acuerdo a las prioridades que fije la dirección.
Es un proceso largo y complejo que por lo general es útil en momentos de
reorganización empresaria o en entes públicos en vías de fuertes restructu-
raciones. Su mayor auge lo tuvo en las décadas de los años 1970 y 1980.
Tiene sus limitaciones porque no se aplica ni en la producción directa ni en
los costos de fabricación. Puede aplicarse en el área comercial y en las ad-
ministrativas.
Presupuesto por programas: consiste en confeccionar los presupuestos
asignándolos a programas o proyectos que se generarán en un período de-
terminado, en armar el detalle de todas las erogaciones correspondientes al
programa o proyecto que se estima realizar y asignarle en forma directa los
costos que originará. Es especialmente utilizado en organismos públicos, en
los cuales el presupuesto cumple un rol preponderante de asignación de
partidas de dinero y actúa, a la vez, como límite de los gastos.
Presupuesto integrado: es el más utilizado. Es el tipo de presupuesto tra-
dicional que generalmente se confecciona en forma sectorial en función de
las metas que deben alcanzarse siguiendo el objetivo global de la empresa
y luego se ensambla constituyendo un presupuesto integrado que refleja la
87
asignación de recursos necesaria para cumplirlo. Se subsume en el presu-

puesto económico, en el financiero y finalmente en el balance proyectado.
2.3.2. Elaboración del presupuesto
El último tipo de presupuesto citado, llamado integral, es el que habitual-

mente usan las empresas para la asignación de sus recursos.
La confección del presupuesto comprende las siguientes fases:
1. Iniciación del proceso

2. Elaboración
3. Proceso de negociación
4. Proceso de integración
5. Aprobación
6. Implementación
7. Revisión
Veamos en forma más detallada cada paso del proceso:
• Iniciación: se parte de la información que la dirección superior deriva fun-

cionalmente a cada área o centro de responsabilidad sobre cuáles son
los objetivos que se han planeado para el año, su valoración en metas y
la definición de la estrategia a seguir para obtener esos objetivos.
• Elaboración: se realizará de acuerdo con los criterios o bases de presu-
puestación que el responsable de la gerencia o departamento de Control
de gestión o de Presupuesto, en su caso, derivará a cada área con la su-
ficiente anticipación al comienzo de la elaboración. Además deberá infor-
mar sobre las variables que no son controlables por un área o que afec-
tan a varias de ellas (estándares, amortizaciones, etc.). Asimismo, se
deberán informar los valores estimados de las variables básicas a consi-
derar como premisas válidas para todo el proceso: inflación esperada,
aumento de precios de insumos, regulaciones gubernamentales sobre
comercio exterior, salarios, situación del mercado, aparición de nuevos
competidores, o productos, y cualquier otro dato de interés para que la
confección se realice de la manera más exacta posible. También puede
resultar de utilidad que se suministre un cronograma que puede ser dise-
ñado como un gráfico de GANTT o por camino crítico (PERT), para que ca-
da área sobre esa base ajuste sus tiempos de elaboración ya que mu-
chos de los presupuestos parciales están vinculados y son necesarios
para elaborar otros (por ejemplo, el de ventas es imprescindible para el
de producción y éste, a su vez, lo es para el de compras). Los presupues-
tos se elaboran con una apertura mensual en cantidades físicas y luego
son valorados según las premisas previamente informadas. Habitualmen-
te, es el área de Control de gestión o de Presupuesto quien los valora.
• Proceso de negociación: abarca varios niveles, cada área con sectores
que dependan de ella funcionalmente, con otras áreas vinculadas opera-
tiva o financieramente. De estas discusiones generalmente se derivan
correcciones al presupuesto proyectado originariamente. Lo ideal es ha-
cer reuniones de conjunto porque, como decíamos antes, existe vincula-
ción entre presupuestos de distintas áreas y un ajuste en uno incide en
los demás. Interviene también el área de Control de gestión o Presupues-
88
to para aclarar ciertos puntos discutibles.

• Proceso de integración: lo realiza el área de Control de gestión o Presu-
puesto que recibe los presupuestos de cada sector, los controla, los
aprueba o requiere correcciones y finalmente los integra en presupuesto
de ingresos y de egresos y elabora el presupuesto financiero, el económi-
co y el balance proyectado.
• Aprobación: y su puesta en vigencia. Esta tarea queda a cargo de la direc-
ción en su carácter de autoridad máxima de la organización.
• Revisión: de su aplicación y su comparación con los datos reales, que
operativamente suele hacerse con frecuencia trimestral, pueden surgir di-
ferencias significativas respecto de lo proyectado, ya sea porque surgió al-
guna circunstancia no prevista o por un error de presupuestación. La he-
rramienta que da pie a su adecuación es el control presupuestario, que
compara lo presupuestado con lo real, determinando los desvíos que, una
vez analizados, dan el alerta para realizar la acción correctiva necesaria.
Un presupuesto sin su correspondiente control no es de utilidad.
2.3.3. Presupuestos operativos
Existen diferentes clases de presupuestos que, finalmente, integran el pre-

supuesto final de la organización: de ventas, de producción, de compras, de
costos, de inversiones, económico, financiero, balance proyectado, y la pro-
yección de cualquier otro estado que permita un mejor análisis y control (es-
tado de origen y aplicación de fondos, por ejemplo).
Veamos, a continuación, los presupuestos que integran el concepto de
presupuestos operativos.
Presupuesto de ventas
Forman parte del presupuesto de ventas todas aquellas operaciones que, de

acuerdo con su práctica habitual, implican una transferencia a título oneroso
de bienes o servicios a terceros.
Es responsabilidad de la gerencia de Comercialización y se integra con:
• Las ventas normales que la empresa habitualmente realiza ya sea de

productos o de prestación de servicios. Los responsables de su elabora-
ción son los vendedores ya que tienen un contacto personal con los clien-
tes y pueden evaluar la tendencia de la demanda. Si bien no constituyen
ventas propiamente dichas, también deberán presupuestarse las transfe-
rencias internas de un sector a otro. La aprobación previa está a cargo
del área de Ventas.
• Nuevos productos lanzados al mercado: su tratamiento es similar al ante-
rior. Para su aprobación intervienen las áreas de Ventas y de Marketing.
• Nuevos productos a lanzar: se proyecta en función de un análisis de mer-
cado, existente o nuevo al que se quiere llegar. La aprobación previa es-
tá a cargo del responsable de marketing.
• Productos que no generen contrapartida monetaria: por ejemplo, los que
se entreguen a terceros en calidad de bonificaciones o como promoción,
las donaciones, atenciones, obsequios, etcétera.
89
El presupuesto de ventas se confecciona teniendo en cuenta los siguientes

parámetros:
• Productos a ser vendidos

• Cantidades
• Precio
• Métodos de venta
• Zonas geográficas
• Canales de distribución
Es importante tener en cuenta que se debe presupuestar sobre la base de

un comportamiento histórico de la demanda, sin considerar aquellas situa-
ciones que pueden haber influido sobre los niveles de la misma y que no
responden a una evolución normal y continuada. Para su confección y eleva-
ción se siguen los pasos que se han señalado antes.
Presupuestos de Producción y de Compras
Siguiendo a Lavolpe et al (2000) se puede decir que el presupuesto de pro-

ducción se inicia con la recepción del presupuesto de ventas en unidades,
por producto y por mes, que es derivado por el área de Comercialización. Ca-
be señalar que la información debe contener no sólo lo relativo a ventas pro-
piamente dichas, sino, como veíamos anteriormente, las unidades referidas
a bonificaciones, donaciones, presentes, etcétera.
El paso siguiente consiste en determinar cuáles son los niveles de pro-
ductos terminados que la compañía estableció. Este mecanismo cambia
sustancialmente si la empresa produce a pedido, dado que en este caso el
stock sería cero, porque se fabrica lo que se entregará al cliente. Se sigue
una política de inventario similar para partes o piezas intermedias o semie-
laboradas que se utilizan en las órdenes de trabajo, como así también lo re-
lativo a los insumos necesarios.
La resultante de este proceso es un plan que establece mensual, sema-
nal y diariamente qué productos deben fabricarse, en qué cantidad, en qué
equipo, con qué dotación y el tiempo que demandará. Dicho plan debe ser
abarcativo de todos los productos a elaborarse y debe ser flexible para
adaptarse a los cambios que exija la demanda.
Una vez determinada la fecha de inicio de producción es necesario ase-
gurarse de que se contará con los insumos necesarios para efectuar la pro-
ducción de los productos elaborados. Por lo tanto, deberá haber una política
de stock de insumos, de manera similar a la de productos terminados. Para
ello se deberá determinar el lote óptimo de compras y el stock mínimo nece-
sario para cada material. El lote óptimo de compra es la cantidad que eco-
nómicamente resulta más adecuada como volumen a adquirir en cada com-
pra y el stock mínimo es la menor cantidad que es necesario tener disponi-
ble siempre como reaseguro para poder producir o vender.
De allí pasamos al presupuesto de compras, que es un conjunto de pedi-
dos de compras de insumos (o productos terminados, en su caso) referido
al período que se presupuesta y que será requerido por el área de Planea-
miento y control de la producción al departamento de Compras, para que és-
te último proceda a realizar los pedidos a los proveedores externos en las
cantidades, fechas y condiciones estipuladas para la producción.
90
La misión del presupuesto no se agota con su confección, porque una de

las cuestiones críticas que deberán encararse es su cumplimiento. Enton-
ces, es necesario verificar que tanto las áreas de Compras como de Produc-
ción respeten fielmente lo pedido. La función de control debe ser diaria y
permanente y ante cualquier tipo de desvío advertirlo y actuar en forma in-
mediata para corregir las deficiencias.
A continuación, un resumen del proceso de producción y compras:
1. Recepción del presupuesto de ventas

2. Aplicación política de stocks
3. Generación del plan de producción
4. Generación del plan de compras
5. Control del cumplimiento de estos planes
Presupuesto de Costos
Costos de producción
Si analizamos exclusivamente los costos que se relacionan con la función
productiva, éstos pueden ser clasificados, según su naturaleza, en materia
prima, mano de obra y cargas sociales, como costos directos y la carga fa-
bril, como costo indirecto de fabricación.
Materia prima
Forman parte del costo de materia prima todas las cantidades que es nece-
sario consumir durante el proceso de manufactura. El costo unitario de este
rubro es el producto de la cantidad necesaria física a consumir por unidad
por el costo por unidad de ese insumo. Este resultado es válido en un siste-
ma de costos predeterminados, en una industria por procesos. Para una em-
presa que trabaja en función de órdenes de trabajo habría que precalcular la
cantidad de insumos que llevará la orden y luego valorizarlos por su costo.
Existen diferentes criterios para determinar el precio de costo del insumo
que se utilizará para el cálculo del costo unitario de la materia prima; los más
conocidos son FIFO, LIFO, precio promedio ponderado y precio de reposición.
Veamos un breve detalle de cada uno:
FIFO: son las siglas correspondientes a la abreviatura en inglés de First In,

First Out, es decir, Primero Entrado, Primero Salido. Esto implica para la va-
lorización computar el costo de las materias primas que hayan entrado cro-
nológicamente antes a la compañía, hasta agotar su cantidad, para luego
proseguir con la partida siguiente y así sucesivamente.
LIFO: son las siglas correspondientes a Last In, First Out, es decir, Último En-
trado, Primero Salido. Equivale valorizar los insumos al costo de los últimos
ingresos.
Precio Promedio Ponderado: se valúa a un costo único resultante del prome-

dio ponderado de los precios de los ingresos y de las existencias iniciales.
Cuando no existen variaciones significativas de precio en el corto plazo, se
lo puede aplicar sin problemas. De lo contrario, si las variaciones en precio
son significativas no conviene aplicarlo ya que el precio no sería real.
91
Precio de reposición: se valúa al valor de recompra de la mercadería al cierre

del mes en que efectúan los informes. Es el precio que debería pagar la com-
pañía en caso de reponer la materia prima. Este criterio resulta el más rea-
lista desde el punto de vista económico y debería ser el que se adopte.
Mano de obra y cargas sociales: corresponde a las remuneraciones abona-

das a los operarios afectados a la producción, y como éstos pueden interve-
nir en el proceso productivo en forma directa o indirecta, los costos en ma-
no de obra pueden ser también directos o indirectos. El primero forma parte
directa del producto, el segundo se incorpora a lo que se llamó carga fabril.
En muchas oportunidades es difícil hacer una división exacta de estos dos
conceptos. Un criterio a seguir es preguntarse qué es lo que define la canti-
dad y calidad de las unidades producidas. Si la respuesta es la máquina, el
costo sería indirecto, si es el operario, sería directo.
Gastos de fabricación: Lavolpe (2000:118) los denomina carga fabril, e inclu-

ye todos aquellos elementos del costo de producción que no corresponde
considerar como materia prima o mano de obra y cargas sociales. Es el ele-
mento que mayor complejidad presenta a la hora de su estimación, pues
agrupa rubros con diferentes características, lo que obliga, además del aná-
lisis de cada cuenta en particular, a definir una metodología que permita im-
putar este tipo de costos a la unidad de costos final.
Este tipo de gastos se perfila mejor y tiene un resultado más exacto si la
empresa está dividida por centro de costos, que se convierten en unidades de
costeo intermedias. No es otra cosa que departamentalizar señalando expre-
samente cuáles son los sectores de producción, cuáles los de servicios di-
rectos y cuáles los de servicios indirectos. Aquí reviste vital importancia la
determinación de la base de distribución apropiada para repartir los costos
del departamento de servicios entre los centros servidos (fuerza motriz, suel-
dos, dotación de personal, espacio ocupado, amortización, etcétera).
Como ejemplo para una mejor comprensión de la división de costos en di-
rectos e indirectos podemos citar una empresa industrial donde el departamen-
to de Producción está integrado por los sectores de Ensamble, Pulido y Pintu-
ra; el departamento de Servicios directos, por Mantenimiento, Usina y Calde-
ra, y el de Servicios indirectos por Almacenes, Control de calidad y Comedor.
Costos de comercialización
Entran en esta categoría todas aquellas erogaciones que tienen por objeto
la impulsión, promoción, venta, distribución y cobranza de productos y servi-
cios. Son destinados a cubrir diversas actividades dentro de la función gene-
ral de comercialización, diferenciándolas por actividad: promoción, publici-
dad, ventas, administración de ventas, expedición, cobranzas, marketing e
investigación de mercado.
Existe también otra clasificación muy útil para el análisis y control de es-
te tipo de costos:
• Por líneas de productos

• Por zona o área geográfica
• Por canal de distribución
• Por tamaño de los pedidos
• Por responsable de unidad de negocios
92
La clasificación constituye un primer paso y la presupuestación es el segundo.

Los costos comerciales son precalculados por los responsables de cada
uno de los departamentos en los que se divide el área de Comercialización,
por totales de cada naturaleza o rubro. La íntima relación existente entre los
costos comerciales y las ventas, provoca la necesidad de su presupuestación
en forma paralela y simultánea a la confección del presupuesto de ventas.
Costos financieros
Según Lavolpe et al:
❘❚❚ Costos financieros son los costos derivados del mantenimiento de activos
en el tiempo (LAVOLPE et al, 2000:141). ❚❚❘
Todas las organizaciones necesitan activos para poder operar, requieren di-
nero en efectivo, saldos en cuentas bancarias, bienes de cambio, stocks,
saldos de cuentas a cobrar a clientes, maquinarias, equipos, instalaciones,
bienes de uso, etc. Todos ellos deben ser financiados por alguien y ese al-
guien puede ser el o los proveedores, acreedores financieros por préstamos
de dinero, otros acreedores, los propios dueños de la empresa, etcétera.
Todos los aportes de fondos implican obligaciones de la empresa para
con esos terceros. La empresa necesita dinero para mantener activos y
esos activos son los generadores de pasivos como contrapartida y éstos de
los intereses que constituyen los costos financieros. El cálculo de interés
que se genera responde básicamente al producto de tres factores:
• El monto del capital

• La tasa de interés
• El período por el que se efectúa el préstamo
Estos costos pueden provenir no solamente de intereses por préstamos si-

no que también pueden incluir:
• Variaciones en los tipos de cambio por compras o ventas establecidas en

moneda extranjera
• Ajustes o indexaciones (en los casos que estén permitidas)
• Costos generados por operaciones financieras especiales, tales como fu-
turos u opciones
• Resultados por exposición a la inflación
Como contrapartida, también existen ingresos financieros por las colocacio-

nes de fondos que realiza la empresa y que generan resultados positivos (de-
pósitos, operaciones financieras con bonos, acciones, derivados, etcétera).
Generalmente, la estimación de los costos financieros a los efectos del
presupuesto es compartida por varias áreas.
Costos de administración
Este tipo de costos incluye todas las erogaciones necesarias para desarro-
llar las actividades de dirección, planificación, coordinación y control, reque-
ridas en el funcionamiento operativo. En esta categoría de costos quedan
subsumidos los correspondientes a las áreas de Dirección, Gerencia Gene-
ral, Administración y Finanzas, Contabilidad, Planeamiento y control, Costos,
93
Impuestos, Legales, Recursos Humanos, Sistemas, y sus correspondientes

dependencias funcionales.
Básicamente, se trata de costos fijos en relación con los niveles de acti-
vidad. En algunas empresas la estimación impositiva da lugar a la confec-
ción de un presupuesto fiscal.
Cada sector debe elaborar su presupuesto de gastos y suministrarlo al
área de control de gestión o presupuesto para ser incluido en el presupues-
to integral.
Costos de Investigación y Desarrollo

Se incluyen en este grupo los costos necesarios para el desarrollo de las fun-
ciones de creación, diseño, formulación y puesta en marcha operativa de pro-
ductos nuevos, además de aquellos vinculados a las operaciones de redise-
ño y modificación de productos que actualmente forman parte de la línea. La
naturaleza de estos costos suele variar fuertemente; en general incluyen mon-
tos relativos a sueldos del personal técnico, servicios contratados con terce-
ros para realizar ensayos o pruebas del producto objeto de la investigación,
materiales utilizados en la elaboración de desarrollos iniciales y lo gastado
en lotes pilotos.
La presupuestación generalmente se hace por proyecto. Esto genera la
existencia de dos tipos de costos: directos e indirectos. Los primeros se
identifican claramente con cada proyecto, mientras que los segundos de-
mandarán criterios de atribución individual por tipo de gasto.
Presupuesto de Inversiones
Incluye el detalle de todas las adquisiciones de bienes de uso que los dis-
tintos sectores de la organización solicitan para su operatividad.
Debe ser preparado por el área que habitualmente se encarga de la pre-
paración del presupuesto integral, esto es, Control de gestión o Presupues-
to. La tarea resulta de un trabajo conjunto realizado por todos los sectores
de la empresa, quienes definen sus necesidades, y a través de una labor
coordinada con las áreas de Compras (para la elección de proveedores y es-
timaciones de precios) y Finanzas (para el establecimiento de las modalida-
des de pago o financiamiento).
Los activos que usualmente aparecen en los planes de inversiones son
los siguientes:
• Máquinas y equipos: áreas de producción.

• Obras edilicias e instalaciones: todas las áreas pero especialmente la de
producción.
• Hardware y software: todas las áreas pero la administración recae en el
área de Sistemas.
• Rodados: en general todas las áreas pero especialmente directivos y funcio-
narios de mayor rango y la fuerza de ventas y distribución de la empresa.
• Muebles y útiles: todos los sectores.
Una vez confeccionado se lo incorpora como un elemento integrante del pa-

quete del presupuesto integral, y debe ser sometido a las mismas normas y
circuito de aprobación que el resto del conjunto.
94
2.3.4. Presupuestos económico y financiero
Presupuesto económico
El presupuesto económico constituye una herramienta fundamental en el pro-

ceso de planeamiento de los negocios, dado que muestra claramente la ga-
nancia o pérdida proyectada para un período determinado. En realidad es un
estado de resultados proyectado.
Se puede decir que el presupuesto económico es una guía general para
la acción, sobre todo cuando es a largo plazo. A corto plazo se lo puede con-
siderar como parámetro de la evaluación de la gestión.
Prácticamente, la estimación contenida en la elaboración de los presu-
puestos que se detallaron en el punto anterior converge en el presupuesto
económico.
La manera tradicional de elaboración es la que se muestra a continuación:
Ventas
(menos)
Costo de mercaderías vendidas
Contribución marginal
(menos)
Costos de fabricación
Costos comerciales
Costos administrativos
Gastos financieros
(más/menos)
Otros ingresos/egresos
Resultado operativo
Impuesto a las ganancias
Resultado neto final
Esta forma de presupuesto económico sigue el criterio tradicional contable

que resta de Ventas el Costo de Mercaderías Vendidas (Inventario inicial +
Compras – Inventario final, en cantidades valuadas conforme al sistema de
valuación que se aplique), y luego resta o suma de la contribución marginal
los costos independientemente de su carácter directos o indirectos.
Existe otra forma que permite un mejor análisis posterior y es considerar
la apertura de los costos en variables y fijos: los primeros son todos aque-
llos que varían conforme al volumen de elaboración; los segundos son los
que siempre se dan aunque el volumen varíe y se conocen como gastos de
estructura. Este método es conocido como costeo variable.
Presupuesto financiero
Contempla el movimiento de fondos totales de la empresa, considerando

los ingresos y egresos estimados por todo concepto. El resultado neto de
estos movimientos de ingresos y egresos mostrará el saldo de tesorería
del período.
Se toman los datos de la elaboración de los presupuestos que hemos
95
detallado anteriormente que representen los ingresos y egresos del período

presupuestado y se vuelcan en un cuadro que contemple al menos los si-
guientes rubros:
INGRESOS
Caja y Bancos
Ingresos por ventas (cobranzas)
Créditos (por préstamos)
Total de Ingresos
EGRESOS
Fletes
Seguros
Remuneraciones
Cargas sociales
Materias primas y materiales varios
Promoción comercial
Publicidad
Gastos de vehículos
Repuestos y herramientas
Proveedores y obligaciones varias (pagos)
Préstamos bancarios (capital e intereses)
Dividendos y honorarios Directorio
Moratorias fiscales
Anticipos del impuesto a las ganancias
Retenciones
Otros impuestos
Inversiones
Total de Egresos
Superávit/Déficit
El déficit muestra la necesidad de financiamiento. Obviamente el detalle de

rubros considerados anteriormente no agota el tema. La apertura depende
de las operaciones de la empresa que se trate y de la actividad a la que se
dedique.
Es común pensar que todas las tareas relacionadas con el presupuesto
financiero son responsabilidad exclusiva del área de Finanzas. Sin embargo
no es así, cada uno de los sectores responsables de los diferentes módulos
de información que vimos en el desarrollo de este apartado tiene una activa
participación en su definición. Puede haber un sector que centralice el tema
–que podría llamarse Planeamiento Financiero– encargado de reunir toda la
información que conforma el esquema del presupuesto financiero.
Balance Proyectado
Como señalamos anteriormente, los presupuestos están vinculados entre sí,

originando en el caso de algunos de ellos una verdadera relación causa-efec-
to. Así, por ejemplo, si tomamos la venta como objetivo final, los demás presu-
puestos operativos no son sino medios que participan en la obra en común.
96
Vimos que los diferentes presupuestos a los que se hizo mención con-
fluyen en alguno de los dos que podemos considerar como finales: el pre-
supuesto económico y el presupuesto financiero. El primero muestra el es-
tado de resultados proyectado para un período dado y el segundo, a la
manera de un cash flow (fluir de fondos), la posición financiera para ese
mismo período.
La proyección del balance busca determinar la situación patrimonial de la
empresa para el año presupuestado. Con base en el balance de inicio del
período se elaborará la proyección del mismo por un período anual, con de-
sagregación mensual, proyectando cada rubro en función de la información
presupuestaria elaborada. Partiendo de esa base, se tomará para cada uno
la proyección de los datos que surgen del presupuesto financiero y del pre-
supuesto económico, según el rubro a presupuestar, y se deberá tener la
contabilidad actualizada con el último balance elaborado y controlado para
poder ser proyectado, en función de los presupuestos elaborados a tal fin.
Control Presupuestario
Hemos mencionado anteriormente que el presupuesto sin el correspondien-

te control no tiene utilidad. Ese control debe efectuarse sobre la base de lo
realmente aplicado, por lo tanto, para que la comparación sea factible, el
presupuesto, en su confección, debe seguir el plan de cuentas de la empre-
sa, y en cuanto a la registración de las operaciones habrá de prestarse es-
pecial atención a una correcta imputación contable.
De ello se deduce que la empresa debe contar con un buen plan de cuen-
tas, con una apertura contable correcta, que permita no solamente la debi-
da imputación sino también un buen nivel de análisis. Esto es fundamental
para poder determinar satisfactoriamente los desvíos en la comparación con
lo realmente aplicado y tomar la correspondiente acción correctiva. Este
control debe hacerse con la frecuencia que determine la dirección en fun-
ción del resultado del desarrollo de las operaciones de la empresa y de una
buena lectura de la información relevante (tanto interna como –y en espe-
cial– externa). No debiera tomarse una frecuencia mayor a un trimestre, aun-
que, en razón de la rapidez con que se producen los cambios hoy en día, es
recomendable que el control se haga mensualmente.
El proceso de control consiste en:

• Obtención de los datos sobre la gestión realizada y los resultados
reales alcanzados a nivel de costos, ingresos, etcétera.
• Comparación con los valores presupuestados y determinación de
las variaciones y desvíos, en cantidad y en precio.
• Establecer las causas de dichas variaciones.
• Análisis de responsabilidad de aquéllas y atribución de las mismas a
las distintas áreas de la organización.
• Aplicación de la acción correctiva pertinente, esto es, efectuar el
ajuste correspondiente en lo presupuestado para evitar posibles des-
víos futuros.
97
En el gráfico que sigue se puede observar la integración del presupuesto.
G.2.3.
PRESUPUESTO INTEGRADO
Otros ingresos
y egresos
Administrativos
Costos
Comerciales
Costo mercaderías
vendidas
Financieros
Compras
Materia prima
Producción
Mano de obra
Ventas Inversiones
Gastos de
fabricación
Presupuesto Presupuesto
Económico Financiero
Balance
proyectado
3.
Con base en los datos que se consignan a continuación, preparar:
a. Presupuesto económico para el primer semestre

b. Presupuesto financiero para el mismo período
c. Balance proyectado al 30 de junio de 2006
1- Balance General al 31 de diciembre de 2005

(en miles de pesos)
ACTIVO
Disponibilidades ...............................................................................1.000
Créditos por ventas ...........................................................................6.500
Mercaderías de reventa ......................................................................3.500
Total del Activo...............................................................................11.000
98
PASIVO
Proveedores..................................................................................3.500
Otras deudas................................................................................1.000
Capital, Reservas y Resultados .....................................................6.500
Total del Pasivo..........................................................................11.000
2- Ventas Presupuestadas
Enero 2006 ................................................................................7.000

Febrero 2006...............................................................................6.000
Marzo 2006 ................................................................................5.000
Abril 2006...................................................................................6.000
Mayo 2006 .................................................................................6.000
Junio 2006 ..................................................................................6.500
Julio 2006 ...................................................................................7.000
3- Gastos mensuales
Sueldos .......................................................................................1.000
Cargas Sociales...............................................................................500
Alquileres ....................................................................................1.000
Otros gastos ...................................................................................500
4- Datos adicionales
• Se trata de una empresa comercial.

• Las ventas se cobran en el mes siguiente al de efectuadas.
• El porcentaje con que remarca la empresa, a efectos de obtener sus precios de
venta, es de un 100% sobre los precios de compra.
• La empresa acostumbra adquirir mensualmente las mercaderías que proyec-
ta vender en el mes siguiente.
• Todas las compras de mercaderías se abonan en efectivo a los 30 días.
• Los gastos se pagan en el mismo mes en que se devengan. No se considera
sueldo anual complementario.
• Las ventas del mes de diciembre de 2005 fueron, en miles de pesos, de 6.500
• El saldo de "otras deudas" al 31 de diciembre de 2005 se cancelará en el mes
de marzo de 2006.

Pearson Educación - Prentice Hall, México, pp. 211 a 222
99
3
Diseño de la organización
Objetivos
Después de leer esta unidad y realizar las actividades que se proponen se
debe comprender:
• Qué se entiende por diseño organizativo y cuáles son los elementos que
lo componen.
• Las distintas formas de articular tareas, flujo de información y decisiones.
• El concepto de estructura organizativa, los parámetros y factores situa-
cionales a tener en cuenta para su diseño.
• Los distintos tipos de estructura, desde las formas clásicas a las innova-
doras.
• El concepto de proceso y los procesos operativos básicos de una empresa.
3.1. La perspectiva del diseño

En este apartado partiremos del concepto de diseño aplicado a la organiza-
ción, para luego describir los distintos elementos que lo componen. A partir
de esta descripción centraremos nuestro análisis en la estructura y los pro-
cesos como dos perspectivas distintas, pero complementarias, de relacionar
tareas, flujo de información y decisiones.
3.1.1. Concepto de diseño
En el apartado 1.3.2., donde tratamos las funciones administrativas desde

la perspectiva clásica de H. Fayol, dijimos que organizar significaba dotar a
una empresa de todos los elementos para su funcionamiento; provistos los
recursos materiales necesarios, debe disponerse del personal para desem-
peñar las tareas que se requieren para el cumplimiento de la misión de la
empresa.
Sin duda, la dotación de personal es una cuestión clave para cualquier
organización e incluso se afirma con frecuencia que el único requisito para
operar cualquier tipo de empresa son personas capaces, partiendo de la ba-
se de que esas personas saben que tienen que cooperar para lograr deter-
minados objetivos. Pero, más allá de disponer de personal capaz y dispues-
to a cooperar, trabajarán juntas de un modo más eficaz si conocen los roles
que van a desempeñar y la forma en que sus roles se relacionan con los de
los demás.
101
Por eso, desde una perspectiva actual, la función de organización com-

prende no sólo la dotación de personal, sino también la forma en que se
asignarán tareas a cada agente, cómo se coordinarán dichas tareas, y por
último, cuál es la manera en que esas tareas deberán llevarse a cabo.
Esta prescripción intencional de roles y procedimientos al personal tiene
por finalidad asegurar que se realicen las actividades requeridas y que, ade-
más de ser efectivas, sean eficientes y aseguren ciertos parámetros de ca-
lidad. Es lo que habitualmente se conoce como organización formal, en opo-
sición al concepto de organización informal, que podríamos definir como
cualquier actividad realizada junto con otras personas pero sin un propósito
común consciente, aun cuando produzca algún resultado conjunto.
Podemos decir que la organización formal delimita el ámbito dentro del
cual se realizan las actividades y tienen lugar las relaciones entre los parti-
cipantes. Pero, este modelo racional muestra sus limitaciones; estas disfun-
ciones se relacionan con aspectos que podemos denominar no controlables
de la conducta humana, que tienen que ver con la resistencia a las normas
establecidas y a la divergencia entre los objetivos personales respecto de
los de la organización.
Pero estos comportamientos "informales" no son necesariamente perju-
diciales para la organización, es mucho más fácil y directo relacionarse con
quien se conoce personalmente para resolver un problema aun cuando per-
tenezca a otro departamento o esté fuera de la línea de relación jerárquica.
En la práctica, las relaciones informales se superponen con las formales y,
en muchos casos, permiten eludir la rigidez de la organización formal.
Desde una perspectiva más amplia podemos advertir que la función de
Para Simon (1979:87) "dise- organizar va más allá de la disposición de una dotación de personal y de la
ña todo aquel que concibe
actos destinados a transfor- asignación de tareas. Necesariamente, se tendrá que tener en claro un pro-
mar situaciones existentes pósito deliberado y también considerar otros recursos como por ejemplo la
en otras más cerca tecnología disponible. Por esa razón proponemos el concepto de diseño co-
de sus preferencias". mo una forma de considerar la interrelación de los distintos elementos.
Simon (1979), como vimos en el apartado 1.2.3., considera que las orga-
nizaciones no son sistemas naturales, sino creados por el hombre; la artifi-
cialidad es una condición propia de los sistemas complejos que operan en
medios complejos. En ese sentido, la Administración no se ocupa de cómo
son las organizaciones sino de cómo deberían ser, es decir, de diseñarlas en
función del logro de ciertos objetivos.
El ambiente actual en el que se desenvuelven las organizaciones, según
Mohrman y Cummingst (1991:35) exige que el proceso de diseño cumpla
con ciertos requisitos:
• "Los procesos de diseño deben dirigirse a la naturaleza sistémica del cam-

bio organizacional. Dadas las características sistémicas de la organización,
una modificación en uno de los elementos puede afectar el comportamien-
to de otro de los elementos.
• Deben ser dinámicos y reiterativos. Si el cambio se instaló en el ambiente,
es necesario que la organización esté en constante reformulación, siempre
autodiseñándose para adaptarse.
• Deben facilitar el aprendizaje organizacional. El aprendizaje en acción facili-
ta que las organizaciones comprendan mejor cómo deben ser sus diseños.
• El proceso de diseño de las organizaciones debe tener metas, necesidades
e intereses en conflicto [...] En todo momento, se deben ponderar los bene-
102
ficios técnicos de determinados parámetros de diseño con factores socia-

les o la búsqueda de la innovación.
• Los procesos de diseño deben permitir ajustes en los diseños existentes,
así como también la modificación radical de los mismos."
La comprensión del concepto de diseño radica en los elementos que com-

prende y que, como partes de un todo, se influyen mutuamente.
3.1.2. Elementos del diseño
En el gráfico que se incluye a continuación se muestran los elementos fun-

damentales a considerar en el diseño de una organización, la forma en que
se interrelacionan y la interacción con el contexto.
G.3.1.
GENTE
E S
RESULTADOS ESTRUCTURA ESTRATEGIA PROCESOS RESULTADOS
TECNOLOGÍA
Realicemos un breve análisis de los elementos del diseño organizacional:
Estrategia
Según hemos visto en el apartado 2.2., la estrategia determina cuál es el
curso de acción a seguir para alcanzar los objetivos propuestos; para ello,
debemos reconocer en qué mercado estamos, quiénes son nuestros compe-
tidores y cuáles son nuestros recursos en términos de fortalezas y debilida-
des. A partir del curso de acción elegido, deberemos armonizar los demás
elementos de forma de lograr un diseño que permita llevar a cabo la estra-
tegia elegida.
Rummler y Brache (1995) explican que en la estrategia debe tenerse en
cuenta tanto la definición como la implementación; para la implementación
será necesario preguntarnos: ¿cómo realizaremos el qué, con quién y de
qué forma?
103
Estructura
Drucker (1998) dice que la estructura se subordina a la estrategia. Definire-
mos la estructura como la forma en que se dividen las tareas entre el perso-
nal y en que dichas tareas serán coordinadas; esto supone, además de la
división de tareas, determinar cómo éstas se agrupan en áreas o departa-
mentos, qué niveles de supervisión se establecen, qué grado de descentra-
lización de las decisiones se asigna a cada puesto, etcétera.
La estructura formal de una organización tiene por finalidad orientar el
esfuerzo individual hacia el logro de los objetivos, pero una organización de-
ficiente puede impedir que la toma de decisiones, la comunicación y la apli-
cación del conocimiento sean todo lo eficaces que podrían ser y en conse-
cuencia impedir la concreción de la estrategia.
Procesos
Los procesos representan la secuencia de actividades necesaria para trans-
formar un insumo en un producto o servicio; podríamos asimilarlo al concep-
to de cadena de valor de Porter (1990) que considera las actividades de lo-
gística de entrada, de producción, de logística de salida, de ventas y de
servicio al cliente. En definitiva, aquéllo que agrega valor para el cliente que
es, en definitiva, quien ha impulsado nuestra estrategia.
Los procesos se desarrollarán en el marco fijado por la estructura, pero
la tarea de diseño de la organización no sólo debe contemplar la división del
trabajo y la asignación de tareas, también debe ocuparse del análisis de la
forma en que se realizan las tareas.
Gente
La administración de los recursos humanos debe procurar colocar al perso-
nal en el lugar adecuado, de acuerdo con sus capacidades y competencias;
de esta forma la estructura diseñada cobra vida y también se asegura que
los procesos se ejecutarán de acuerdo con lo previsto en su definición.
La administración de recursos humanos, como veremos en detalle en la
Unidad 4, debe asegurar el equilibrio entre el aporte y la capacidad del em-
pleado y su retribución; además debe proporcionar adecuadas condiciones
de trabajo, sistemas de evaluación del desempeño, capacitación y planes de
desarrollo de carrera. De esta forma se asegurará la congruencia entre el
funcionamiento previsto por el diseño formal y el comportamiento real.
Tecnología
La tecnología permitirá la transformación de los insumos en productos o ser-
vicios, pero también la logística de entrada y de salida, la concreción de las
operaciones de venta y los servicios al cliente. En definitiva, el sistema téc-
nico disponible o requerido tendrá un papel fundamental en la forma que
adoptará la organización, cómo se definiran los procesos y cuál será la dota-
ción de personal requerida.
Un sistema técnico estructurado en torno a una línea de montaje, organi-
zará el esfuerzo humano como complemento de máquinas y de herramien-
tas. En tanto que un sistema productivo robotizado, prescindirá en gran par-
te de la mano de obra pero tendrá requisitos adicionales en materia de
manejo de controles computarizados y de mantenimiento especializado.
Si bien en el proceso de diseño de la organización debe incluirse el aná-
lisis de los elementos aquí considerados, en esta unidad nos centraremos
104
en las cuestiones referidas a la estructura y a los procesos. Estos dos ele-

mentos, como veremos en los siguientes títulos, no pueden ser analizados
aisladamente ya que no pueden implementarse procesos si no se ha defini-
do una estructura, y la distribución de tareas definida en la estructura sólo
será efectiva cuando existan procedimientos que permitan la coordinación
de los distintos puestos de trabajo.
3.1.3. Formas de articular tareas, flujo de información y decisiones
Cuando una empresa nace, un solo hombre o éste con un pequeño núme-
ro de colaboradores concreta todas las operaciones necesarias sin reque-
rir una clara asignación de tareas. A medida que la empresa crece, se ha-
ce necesario dividir las tareas para aprovechar los beneficios de la
especialización.
Si en la empresa de nuestro ejemplo el volumen de actividad requiere in-
corporar más personal, pronto la capacidad de supervisión del empresario
se verá superada y requerirá de la intervención de encargados o responsa-
bles a los que asignará la supervisión de determinadas tareas o áreas del
negocio. Se inicia así el proceso de delegación y en consecuencia, el naci-
miento de una jerarquía de autoridad.
Continuando con nuestra descripción, pronto advertiremos que junto con
el crecimiento del negocio, hay una serie de actividades que se repiten y pa-
ra las cuales la costumbre va indicando una forma de ejecutarlas. Posterior-
mente, ese proceso puede ser analizado técnicamente, dando lugar, además
de la asignación de tareas, a la prescripción de un procedimiento escrito.
Nuestro breve relato de las etapas de desarrollo de la actividad de una
empresa nos muestra distintas formas que toma la articulación de las ta-
reas, pero también el flujo de información y la toma de decisiones.
La visión vertical
Para Fayol (1973:165)
En la visión vertical de la organización subyace el concepto de autoridad co-
la autoridad consiste
mo elemento control de las tareas de los empleados; nace con la diferen- en el derecho de mandar y en el
cia en materia de toma de decisiones entre el empresario y sus colabora- poder de hacerse obedecer; se
dores y se perfecciona a medida que, por razones de alcance del control, refiere a la autoridad legal inhe-
rente al cargo que ocupa y la
éste requiere crear niveles intermedios de autoridad para coordinar la tarea distingue de la autoridad perso-
del personal. nal derivada del conocimiento,
Decíamos que la diferenciación vertical conlleva una diferencia de autori- de la experiencia o de la aptitud
dad decisoria entre los distintos niveles. Como consecuencia directa de la para el mando. La considera-
ción del personal como elemen-
asignación de autoridad surge el concepto de jerarquía que marca distintos to del diseño, aconseja conferir
niveles desde la autoridad máxima o dirección a los niveles inferiores de su- autoridad legal a quién cuente
pervisión. con autoridad personal.
Es común que en las organizaciones la jerarquía esté asociada al princi-
pio de unidad de mando que postula que cada subordinado tiene un solo je-
fe, asegurando de esta manera que las órdenes recorran un camino seguro
aun cuando no siempre sea el más corto ni el más rápido.
La existencia de una jerarquía ha llevado a representar tradicionalmente
las organizaciones como una pirámide. Simon (1979) desde la perspectiva
de la toma de decisiones, describe la organización como una torta de tres
pisos: en el piso inferior están los procesos de trabajo, en el piso medio se
105
toman decisiones encuadradas en los programas aprobados por la superio-

ridad y, en el piso superior, se fijan los objetivos, las políticas, se aprueban
los programas y se controla el desempeño conjunto.
Nos hemos referido a la diferenciación de Simon, en la Unidad 2, al ha-
blar de decisiones y de planeamiento. Veamos ahora la representación clási-
ca de la pirámide organizativa y de sus niveles:
G.3.2.
Político
Administrativo
Técnico
Se han identificado los niveles político, administrativo y técnico, que tam-

bién se asocian con lo estratégico, táctico y operativo. Precisemos ahora las
competencias de cada nivel:
• Nivel político: fija el rumbo –misión y objetivos– y controla que la organiza-

ción se mantenga dentro de los límites de aceptación del ambiente, ase-
gurando la supervivencia y el crecimiento –estrategias y políticas. Usual-
mente, en las empresas está a cargo del empresario o del directorio.
• Nivel administrativo: toma decisiones sobre asignación de recursos, con-
ducción del personal, control de las operaciones; tradicionalmente se lo
ha considerado el encargado de que se lleven a cabo las acciones nece-
sarias para la ejecución de la estrategia.
• Nivel operativo: es el responsable de la ejecución de las actividades rela-
cionadas con la transformación de los insumos en productos o servicios
requeridos por los clientes o usuarios. Su desempeño se enmarca en las
instrucciones recibidas y en los procedimientos establecidos.
La visión vertical de la organización al centrar la diferenciación en la autori-

dad, articula las tareas de acuerdo con la capacidad decisoria de cada nivel.
La buena administración requiere el ajuste del personal a la posición toman-
do en cuenta el conocimiento, la experiencia y, según el nivel, la aptitud pa-
ra el mando.
Además de articular las tareas de acuerdo con la capacidad decisoria, la
pirámide jerárquica también rige el sentido de la circulación formal de la in-
formación; ésta descenderá desde los niveles superiores en forma de órde-
nes, instrucciones o sugerencias y ascenderá desde la base en forma de re-
portes, informes o asesoramiento. La visión vertical ignora la comunicación
horizontal, remitiéndola al ámbito de la organización informal.
106
La visión horizontal
La visión basada en la jerarquía surge, según vimos, como respuesta a la li-

mitación de control del empresario quien, por el aumento de personal, re-
querirá niveles intermedios para el control y la coordinación de las tareas.
Pero, en forma paralela surgirá la necesidad de diferenciar las tareas opera-
tivas para lograr una atención adecuada y especializada.
La visión horizontal está asociada a otro principio clásico de organiza-
ción: la división del trabajo. Este principio tiene por propósito reducir el nú-
mero de actividades sobre las cuales el empleado debe aplicar su atención
y su esfuerzo, asignando la ejecución de la tarea según el criterio de espe-
cialización.
Como funciones típicas de una empresa industrial encontramos las de
producción, comercialización, finanzas y contaduría. Por supuesto, esta clasi-
ficación varía de acuerdo con el tipo de organización; a medida que la activi-
dad se vuelve más compleja, aparecerán otras funciones como personal,
sistemas, legales, etcétera.
Un ejemplo funcional clásico es el modelo conocido como ACME. La sigla
corresponde a una asociación profesional norteamericana que, a fines de la
década de 1950, publicó el resultado de un relevamiento de importantes em-
presas industriales, tratando de determinar regularidades en materia de es-
tructura. Como se apreciará en el siguiente cuadro, el esquema ACME com-
prende siete áreas, cada una de las cuales se divide a su vez en funciones.
ÁREAS FUNCIONES
INVESTIGACIÓN Investigación básica
Y DESARROLLO Investigación aplicada
PRODUCCIÓN Ingeniería de fábrica
Ingeniería industrial
Compras
Planeamiento y control de la producción
Control de calidad
COMERCIALIZACIÓN Investigación de mercado
Publicidad
Promoción de ventas
Planeamiento de ventas
Operaciones de ventas
Distribución
FINANZAS Y CONTROL Planificación financiera
Custodia de fondos
Créditos y cobranzas
Planificación y presupuesto
Contabilidad general
Costos
Sistemas y procedimientos
ADMINISTRACIÓN Reclutamiento
DE PERSONAL Administración de sueldos y jornales
Relaciones industriales
Desarrollo de la organización
Servicios para los empleados
RELACIONES EXTERNAS Comunicación e información
Coordinación de actividades públicas
SECRETARÍA Y LEGALES Secretaría
Legales
107
Esta propuesta debe considerarse hoy sólo como un catálogo de funciones,

útil a los fines de ejemplificación. De las áreas mencionadas, las que pode-
mos encontrar más frecuentemente en las empresas de nuestro medio son
las de Producción, Comercialización, Finanzas y Control –denominada habi-
tualmente Administración– y Administración de Personal. Las de Investiga-
ción y Desarrollo, Relaciones Externas y Secretaría y Legales, sólo aparecen
en el caso de grandes empresas.
La visión de los procesos
Las anteriores visiones permiten confirmar la apreciación de Hammer y Champy

(1994:1) cuando dicen que "un conjunto de principios sentados hace más de
dos siglos ha dado forma a la estructura, la administración y el desempeño de
los negocios durante los siglos XIX y XIX". La tesis central de estos autores pro-
pone abandonar los principios administrativos en uso –jerarquía de autoridad,
división de tareas, especialización, centralización de las decisiones, etc.– y
Por proceso debe en- centrar la visión en los procesos.
tenderse una secuen-
cia de actividades que tomadas Las tareas individuales no desaparecen pero no son valiosas en sí mis-
en conjunto producen un resul- mas sino como parte de un proceso. La idea de proceso supone una se-
tado valioso para el cliente. Esta cuencia de tareas relacionadas que atraviesa los límites funcionales de las
visión se opone a la tradicional,
áreas y los departamentos que intervienen; como ejemplo, el proceso de di-
centrada en tareas individuales
realizadas dentro de los límites seño de nuevos productos involucra actividades que se realizan en los de-
de puestos o sectores y que partamentos de Investigación y Desarrollo, Producción y Comercialización,
tiende a perder de vista el obje- según se aprecia en el siguiente gráfico:
tivo final que es poner en ma-
nos del cliente un bien o un ser-
vicio (GILLI et al, 1999: 228). G.3.3.
Gerente General
Inv. y Desarrollo Producción Comercialización

ideas sobre nuevos productos
Proc. A necesidades
Investigación Comercialización promoción Clientes
especificación
de productos
Proc. B
diseños órdenes
Desarrollo Ventas
Proc. C
órdenes
productos
materiales
Proveedores
108
La reingeniería se propone eliminar demoras, pasos, soportes de informa-

ción y registros innecesarios y, por lo tanto, el análisis requerido va más allá
de la productividad de un puesto determinado o de la reorganización de un
departamento en particular.
"La reingeniería de procesos o de negocios, como también se la deno-

mina, es una metodología desarrollada por Michael Hammer y James
Champy en su libro Reengineering the corporation en 1993, [...] Esta
impactante denominación ha sido aplicada indiscriminadamente a
cualquier tipo de programas de cambio o mejoramiento del manage-
ment; por eso no debemos sorprendernos cuando esos mal denomina-
dos programas no cumplen con el propósito de la reingeniería.
Para precisar de qué estamos hablando, proponemos la siguiente
definición: la reingeniería significa pensar en sus fundamentos los pro-
cesos de un negocio (qué hacemos y cómo lo hacemos) y rediseñarlos
radicalmente para obtener una mejora significativa en el rendimiento
en términos de costo, calidad y servicio" (GILLI et al, 2000: 258).
La revisión de un proceso supone romper los compartimientos estancos de

las áreas funcionales, es decir que la atención se centrará en las activida-
des, con la finalidad de determinar cuáles de ellas conviene eliminar, cam-
biar o mejorar, sin preocuparnos dónde se realizan o, si al eliminar pasos, un
departamento deja de tener tarea y por lo tanto sentido en la estructura.
En consecuencia, desde la perspectiva de los procesos:
• la articulación de las tareas está dada por su secuencia en el proceso y
no por la dependencia de un sector o departamento determinado;
• la información también se integra para medir rendimiento del proceso en
lugar de medir el desempeño de un puesto en particular;
• las decisiones, al producirse un enriquecimiento de la tarea, se toman en
el nivel operativo, sin necesidad de intervención de la jerarquía; ésta se
aplana.
De las tres visiones de la organización que hemos analizado, ¿cuál

considera más apta y en qué fundamenta su elección?
3.1.4. Las partes de la organización según Mintzberg
Hemos visto distintas formas de articular tareas, información y decisiones.

Mintzberg (1991), por su parte, propone un esquema de cinco componentes
para describir la organización. Este esquema es superador y a la vez integra-
dor de la tradicional pirámide con su tres niveles de autoridad y también de
la clásica diferenciación funcional de las actividades de una empresa.
En su propuesta podrá advertirse que todas las actividades de la organi-
zación no tienen el mismo significado desde el punto de vista del cumpli-
miento de los fines de la organización. Habrá algunas que son centrales pa-
ra su funcionamiento y otras que le brindan apoyo, lo cual no significa que
no sean necesarias; simplemente tienen otro carácter y como tal deben ser
consideradadas.
109
G.3.4.
Cúspide
estratégica
Línea
Tecno- media Staff
estructura de apoyo
Base
operativa
Este gráfico identifica las cinco partes básicas que comprenden las organi-
zaciones, cada una de ellas implica un tipo particular de actividad y también
de autoridad en materia decisoria. Veamos una breve descripción de cada
parte.
Cúspide estratégica: se encarga de que la organización cumpla con la mi-

sión, satisfaciendo los intereses de las personas que la controlan (stockhol-
ders) y también los demás grupos de interés (stakeholders). Es fácil la aso-
ciación con el nivel político mencionado en un título anterior.
Mintzberg (1991) determina tres tipos de roles de funciones para el di-
rectivo: interpersonales, informativas y decisorias. Drucker (1998) le asigna
las siguientes tareas: hacer que la organización cumpla la misión, que los
trabajadores cumplan su labor y se realicen como individuos y encauzar las
influencias sociales.
Línea media: tiene a su cargo aquellas actividades que actúan de nexo entre
la cabeza estratégica y el núcleo operativo. En general, tiene roles similares
al directivo de la cumbre estratégica, pero en el ámbito de su propia unidad
organizativa. La línea media supone varios estamentos que van desde el tí-
pico gerente hasta los niveles de supervisión más bajos pasando, según la
empresa, por jefes de áreas, jefes de divisiones, encargados, responsables,
etcétera.
Núcleo operativo: comprende a los miembros de la organización que realizan

las actividades relacionadas con la transformación del input en el output,
asegurando la incorporación de los insumos, transformándolos en productos
terminados, distribuyendo los mismos y proporcionando apoyo directo a las
funciones de input, transformación y output. En otras palabras, quienes se
ocupan de la producción, de la venta, de la distribución física, del servicio al
cliente, de las cobranzas, etcétera.
110
Staff de apoyo: incluye a los responsables de actividades de servicio fuera

del flujo de operaciones, es decir, las que se encuentran relacionadas indi-
rectamente con la transformación del input en el output. Se trata de funcio-
nes o servicios que aparecen diferenciadas en las grandes estructuras; por
ejemplo: contabilidad, legales, liquidación de sueldos, servicios al personal,
mantenimiento o seguridad.
Tecnoestructura: comprende a los analistas que estudian la adaptación de la

organización al entorno, por ejemplo, las funciones de planeamiento y con-
trol de gestión, o dando pautas para la normalización del trabajo del núcleo
operativo, por ejemplo, organización, sistemas, capacitación o investigación
y desarrollo.
Si volvemos a observar el gráfico G.3.4., en particular la figura central cons-

tituida por la cúspide estratégica, la línea media y el núcleo operativo, vere-
mos que allí se concentra el manejo del "negocio", es decir –en el caso de
una empresa– las compras, la producción, las ventas, la distribución y las fi-
nanzas. Las partes ubicadas a ambos lados de la figura representan aque-
llas actividades cuyo resultado no se relaciona directamente con la finalidad
de la organización, sino que apoyan a las actividades centrales.
Muchas veces, en una pequeña o mediana empresa, estas actividades
no existen por no ser necesarias en esa etapa de desarrollo o por estar a
cargo de quienes desempeñan otras tareas, por ejemplo, mantenimiento a car-
go del personal de producción o funciones de organización a cargo de un ge-
rente, es decir, que todavía no requieren atención especializada. En otros ca-
sos, son encomendadas a personal fuera de la empresa; esto se denomina
habitualmente tercerización.
Si nos preguntamos cómo se articulan los procesos de trabajo, informa-
ción y decisión entre las distintas partes según la propuesta que hemos
analizado, el mismo Mintzberg nos da la respuesta: dada la variedad y com-
plejidad de los vínculos entre los distintos puestos, es imposible describir
una única manera en que se produce la articulación.
Según este autor, las partes de la organización están unidas mediante
distintos flujos: de autoridad formal, de información controlados, comunica-
ción informal, constelaciones de trabajo y decisiones ad hoc. Veamos en
qué consisten esas formas de articulación.
Autoridad formal: está representada por las líneas que unen los puestos en
el organigrama, y si bien éste es una representación gráfica esquemática de
la organización ya que sólo representa las relaciones jerárquicas entre dis-
tintos cargos o funciones, constituye un elemento útil que permite ver las
posiciones existentes dentro de la organización, cómo se agrupan éstas en
unidades y cómo fluye entre ellas la autoridad formal. Se relaciona con la vi-
sión vertical comentada en el apartado 3.1.3.
Flujos regulados: están previstos en los procedimientos –normalizados o es-

pontáneos– que indican los pasos necesarios para la realización de las dis-
tintas tareas. Los mismos contemplan, además de la secuencia y forma de
realizar la tarea, los flujos de la información necesaria para el control y la to-
ma de decisiones programadas. Los flujos regulados coinciden con la visión
de los procesos.
111
Comunicación informal: se canaliza a través de las redes de comunicación

informal, es decir, de las relaciones espontáneas entre los miembros de la
organización que no caen dentro de lo previsto formalmente en el organigra-
ma y en los procedimientos administrativos.
Constelaciones de trabajo: los miembros de las organizaciones suelen inte-

grar grupos de trabajo basados en relaciones horizontales (no verticales). En
los niveles inferiores, estos grupos pueden formarse de acuerdo con la es-
pecialización requerida por el trabajo; en otros casos, pueden abarcar distin-
tas especialidades y funciones. La organización, en definitiva, comprende un
conjunto de constelaciones de trabajo, cuya conformación oscila entre lo for-
mal e informal.
Procesos de decisiones ad hoc: complementan el conocimiento y la visión re-

querida para la toma de decisiones, es decir, cómo se asignan y vinculan las
decisiones operativas, administrativas y estratégicas y qué papeles cumplen
los individuos en las diferentes etapas del proceso decisorio.
En conclusión, la propuesta de Mintzberg de la organización con sus diferen-

GILLI, J. J. et al
(2000), Diseño y efec- tes partes y del sistema de flujos que las vinculan nos da una visión más
tividad organizacional, Capítu- completa e integrada de cómo funcionan en realidad las organizaciones. Por
lo 1, Ed. Macchi, Buenos Ai- cierto, esta realidad es dificil de entender y, en consecuencia, de administrar.
res, pp. 13 a 27.
1.
Clasifique las siguientes funciones de acuerdo con las cinco partes de
la organización que define Mintzberg: empleado de ventas, analista de
sistemas, asesor legal, jefe de mantenimiento, gerente de producción,
director general, especialista en impuestos, responsable de planifica-
ción y control, jefe de liquidación de sueldos, tesorero, operario de
planta, encargado del comedor de personal.
3.2. La estructura organizativa

Aquí nos centraremos en uno de los elementos del diseño organizativo: la
estructura. Para su análisis partiremos del concepto para luego ver los pará-
metros técnicos y los factores situacionales a considerar para diseñarla. A
partir de parámetros y factores situacionales, analizaremos distintos tipos
de estructura, desde las formas tradicionales funcional y divisional hasta las
más actuales de matrices y redes.
3.2.1. Parámetros técnicos
Cuando antes nos referimos a la estructura como uno de los elementos del
diseño organizacional, dijimos –siguiendo la definición de H. Mintzberg– que
era la forma en que se dividía el trabajo entre los distintos integrantes de la
organización y cómo se la coordinaba.
La división del trabajo y los mecanismos de coordinación constituyen dos
de los parámetros de diseño o recursos técnicos que disponemos para dise-
112
ñar la estructura; los otros son la forma de departamentalizar y la descentra-

lización decisoria. A continuación analizaremos cada uno de ellos.
División del trabajo
La definición de cargos o puestos de trabajo presupone la división del traba-

jo y esa división está estrechamente relacionada con la especialización. Con
la aparición de la "administración científica" de Taylor la industria se obse-
sionó con la especialización y esto llevó a descomponer la tarea en sus ele-
mentos más sencillos pensando en una mano de obra sin calificación que,
por repitición de acciones sencillas, adquiriría destreza y, en consecuencia,
mayor productividad.
❘❚❚ También es [la división del trabajo] uno de los principios planteados por
Henri Fayol en 1916, y que tiene por finalidad producir más y con menor es-
fuerzo. La división del trabajo permite reducir el número de objetos sobre los
cuales deben aplicarse la atención y el esfuerzo; se reconoce que es el mejor
medio de obtener máximo provecho de los individuos y se aplica a todo tipo de
tareas y trae como consecuencia la especialización de las funciones (GILLI et
al, 2000:157). ❚❚❘
La mayor división del trabajo orientada por la especialización aumenta la re-

petición de la tarea facilitando su normalización y permitiendo que sus resul-
tados se produzcan con mayor uniformidad y eficiencia. También facilita el
aprendizaje del trabajador, permitiendo que individuos sin calificación se
ajusten a las tareas.
Posteriormente, la elevada especialización del puesto fue criticada por di-
ferentes autores por considerar que afectaba la postura emocional del tra-
bajador ya que producía la automatización del comportamiento, la falta de
estímulo y consecuencias no deseables como los accidentes laborales.
Herzberg es quién ve más claramente la relación entre la tarea y la motiva-
ción del trabajador; por ello propone el enriquecimiento del cargo a partir de
la ampliación de la tarea y de una mayor autonomía del trabajador sobre la
misma.
Drucker (1998:60) dice que en las últimas décadas ha aumentado la pre-
sión para cambiar los modos tradicionales de división del trabajo. Esta presión
ha sido especialmente notable en las líneas de montaje de las empresas in-
dustriales y así, por ejemplo en la industria automotriz, el experto define los
módulos del trabajo, las operaciones que es necesario ejecutar y la forma de
realizarlas; luego el trabajador define las tareas que comprende su cargo, su
secuencia y el ritmo de realización.
Mecanismos de coordinación
Asignadas las tareas a personas mediante el proceso de división del traba-

jo, deberá definirse cómo se coordinan para asegurar que el desempeño
conjunto se oriente a los objetivos que se pretende alcanzar. La forma de
coordinación dependerá del tamaño de la organización, del tipo de producto
o servicio que preste y, en definitiva, del tipo de trabajo a coordinar.
Las formas de coordinación según Mintzberg son las siguientes:
113
• Ajuste mutuo: cuando el trabajo se realiza en pequeños grupos y la distri-

bución de tareas no es estricta; todos hacen de todo en función de las
circunstancias y la adecuación de roles se produce espontáneamente. En
el ejemplo que utilizamos al comienzo del apartado 3.3.1. sería el caso
del emprendedor con un reducido número de colaboradores.
• Supervisión directa: siguiendo el mismo ejemplo cuando la empresa cre-
ce y comienzan a definirse áreas de especialización, el empresario asig-
na autoridad a algunos colaboradores para supervisar la tarea de quie-
nes integran cada una de esas áreas. Es un mecanismo típico de las
estructuras tradicionales y de la visión vertical de la organización.
• Estandarización de los procesos de trabajo: aquí el factor tamaño y edad
de la organización hace necesario recurrir a la experiencia o la experticia
–tecnoestructura– para normalizar las tareas del núcleo operativo. Es el
procedimiento típico de las grandes productoras de bienes o servicios es-
tandarizados.
• Estandarización de los resultados: este mecanismo ideado por Sloan en
los casos en que la empresa se diversifica en plantas de productos o lo-
calizaciones diferentes y sobre las cuales no cabe ni la supervisión direc-
ta ni el establecimiento de procedimientos normalizados. El recurso con-
siste en conferir autoridad para organizar la tarea a cada planta o división
y luego medir su desempeño por resultados globales.
• Estandarización de las habilidades: aquí tiene preeminencia el núcleo
operativo de la organización donde se requieren, para la ejecución de la
tarea, profesionales o técnicos que disponen del conocimiento y de las
reglas de su profesión o especialización. Por ese motivo, se confía en
ellos dándoles autonomía para su trabajo; se trata de organizaciones sin-
gulares que actúan en mercados complejos como por ejemplo firmas con-
sultoras, estudios de ingeniería, agencias de publicidad, etcétera.
Departamentalización
Hemos hablado de la división del trabajo como correlato del concepto de es-
pecialización aplicado a la definición de puestos de trabajo; también hemos
visto los mecanismos que propone Mintzberg para la coordinación de las
distintas actividades. Ahora veremos lo que el autor citado llama construc-
ción de la superestructura: nos referimos a cómo se integran los puestos en
unidades organizacionales mayores, es decir, en sectores, divisiones, depar-
tamentos o áreas.
La etapa de construcción de la superestructura implica responder a
dos cuestiones básicas respecto de las unidades a definir: qué tipo de ac-
tividades se incluirán –base de agrupamiento– y qué dimensiones tendrán
esas unidades.
Para decidir la forma de departamentalizar debemos conocer cuáles son
las necesidades de la organización en un momento determinado en función
de la estrategia vigente. Según Mintzberg (1991:138) "a medida que cam-
bian los objetivos y las misiones, el rediseño se inicia en sentido descen-
dente, y a medida que cambia el sistema técnico del núcleo de operaciones,
procede en forma ascendente."
En la doctrina administrativa aparecen criterios alternativos como base
de agrupamiento. Simon habla de departamentalización por "proceso" y por
"propósito". En el primer caso, las actividades se agrupan por habilidades
114
afines, atendiendo al principio de especialización; en el segundo, el agrupa-

miento se realiza en torno a productos o servicios específicos que integra-
rán una unidad dedicada exclusivamente a su atención.
Estos dos grandes criterios de agrupamiento se mantienen en el resto de
los autores, pero lo que cambia es la denominación que pasa a ser: agrupa-
miento funcional y por mercado.
• Agrupamiento funcional: se corresponde con la departamentalización por
proceso; la finalidad es atender al aprovechamiento de la especialización
agrupando actividades afines, por ejemplo las productivas, las comercia-
les o las financieras. Cada una de esas áreas especializadas tendrá que
atender simultáneamente los diferentes productos o servicios que ofrece
la empresa. Si bien se obtienen los beneficios de la especialización,
cuando existe diversidad de bienes o servicios se requiere un mayor es-
fuerzo de coordinación.
• Agrupamiento por mercado: o por propósito como hemos visto; también
se lo denomina divisional. Aquí el propósito es atender en forma especí-
fica distintos mercados –productos, tipos de clientes o localizaciones físi-
cas diferentes–; la mirada es hacia afuera de la organización. Dado que
cada división o unidad de mercado deberá contar con las funciones de
ventas, producción, finanzas, etc., éstas deberán tener un tamaño que
justifique el desaprovechamiento de la especialización.
❘❚❚ Cada uno de los modelos analizados presenta ventajas y desventajas, se-
gún el caso particular en que deben aplicarse; pero, con carácter muy general,
puede decirse que la departamentalización por proceso [o funcional] con su
amplio grado de especialización es apropiada para situaciones relativamente
estables, mientras que la departamentalización por propósito [o por mercado],
con menor eficiencia pero con mayor autonomía, es más indicada en situacio-
nes cambiantes (GILLI, 2000:131). ❚❚❘
Definida la forma en que las actividades serán agrupadas en unidades, que-

da por responder la segunda cuestión: cuál será la dimensión de esas uni-
dades. También denominado en la literatura administrativa alcance o ámbito
de control, este tema ocupó un lugar importante en el pensamiento de los
autores clásicos y neoclásicos quienes trataban de encontrar un número
ideal de empleados que podían ser supervisados efectivamente.
Claro que la determinación de un número no es una cuestión sencilla ya
que dependerá del tipo de tareas a supervisar y también del mecanismo de
coordinación utilizado. Así, la supervisión de tareas rutinarias y por lo tanto
coordinadas por la estandarización de procesos, admitirá un mayor número
de subordinados y por lo tanto las unidades serán más grandes; en cambio,
cuando las tareas supervisadas son más diversas y no cabe la estandariza-
ción, el número se reducirá.
Cuando se utiliza unicamente la supervisión directa como mecanismo de
coordinación, las unidades tienden a ser más pequeñas y en consecuencia
se requerirán más niveles de supervisión: la estructura será alta. Cuando se
utiliza la estandarización por proceso o por habilidades, las unidades tende-
rán a ser mayores y en consecuencia se requirán menos niveles de supervi-
sión: la estructura se aplana.
115
Descentralización
La centralización de las decisiones constituía para Fayol uno de los princi-

pios de la organización, en el sentido de que las decisiones debían tomarse
en forma centralizada, en el mayor nivel de la organización. Lo consideraba
un hecho natural: en todo organismo, animal o social, las sensaciones con-
vergen hacia el cerebro o la dirección de donde deben partir las órdenes que
ponen en movimiento al resto del organismo.
❘❚❚ Si bien el medio más preciso para coordinar la toma de decisiones en la or-
ganización es la centralización, existen razones para descentralizar. Una de és-
tas es que una única persona no tiene capacidad para tomar todas las deci-
siones cuando la organización crece, porque no cuenta con toda la
información necesaria ni con el conocimiento que es indispensable [...] (GILLI
et al, 2000: 163). ❚❚❘
Los conceptos de centralización y descentralización no son valores absolu-

tos, deben considerarse como extremos de un continuo; cuando todo el po-
der de decisión se concentra en un único punto de la organización calificare-
mos a la estructura de centralizada; y cuando, por el contrario, el poder
decisorio está repartido entre distintos individuos, la calificaremos de des-
centralizada.
Definidos los puestos y las unidades estructurales, y de acuerdo con el ti-
po de departamentalización utilizado, debemos determinar el grado de des-
centralización decisoria. Para esta determinación, Drucker (1998) nos propo-
ne analizar una serie de cuestiones:
• ¿Qué decisiones se necesitan para obtener un desempeño que permitirá
realizar los objetivos?
• ¿Qué clase de decisiones son?
• ¿En qué nivel de la organización deben adoptarse?
• ¿Qué actividades originan dichas decisiones o sufren su influencia?
• ¿Qué administradores deben participar en las decisiones –por lo menos,
en la medida de una consulta previa?
• ¿Qué administradores deben ser informados después de adoptarse las
decisiones?
El autor agrega que para situar la autoridad y la responsabilidad de los dis-

tintos tipos de decisiones, es necesario conocer su naturaleza, consideran-
do su grado de "futurabilidad", su influencia sobre otras áreas o funciones,
los factores cualitativos que participan de la misma y, finalmente, el grado
de recurrencia.
¿Pueden establecerse relaciones entre los distintos parámetros técnicos

(por ejemplo, entre alguno de los mecanismos de coordinación y el ti-
po de departamentalización)?
116
3.2.2. Factores situacionales
Los parámetros técnicos que hemos analizado deben utilizarse en forma

consistente entre sí; si debemos atender productos o localizaciones diver-
sas, utilizaremos el agrupamiento por mercado y en consecuencia debere-
mos descentralizar las decisiones en las distintas unidades definidas. Pero
además, el uso de estos recursos técnicos deberá ajustarse a las condicio-
nes particulares de cada organización.
Las organizaciones, como hemos visto, son construcciones sociales, in-
tencionales y con propósitos determinados; en consecuencia no hay un úni-
co modelo de estructura. La situación particular de cada organización esta-
rá caracterizada por factores propios de la organización y de su entorno.
Numerosos autores, a partir de Joan Woodward, consideran la influencia
de estos factores sobre la organización, pero en materia de la estructura or-
ganizativa es fundamental la contribución de Henry Mintzberg quien mencio-
na entre estos factores la edad y el tamaño de la organización, el ambiente,
la tecnología y el poder. Analizaremos a continuación las influencias de di-
chos factores sobre la forma estructural.
Edad y tamaño
Estas variables constituyen características propias de cada organización pe-

ro no es posible aislarlas de otros factores como la tecnología o en el am-
biente en que se desarrolla. Así, una empresa que utiliza un sistema sofisti-
ficado en materia tecnológica, tendrá menos personal que otra que produce
el mismo producto con una tecnología tradicional; una empresa que se de-
sarrolla en un ambiente estable y poco competitivo es más probable que
perdure en el tiempo que otra que enfrenta un ambiente hostil y cambiante.
Edad y tamaño suelen ser factores relacionados entre sí y con el creci-
miento de la empresa. Sin embargo, cada factor tendrá su influencia particu-
lar respecto de la estructura; en el caso particular de la edad, el tiempo
constituye un factor de formalización de las prácticas administrativas y por
lo tanto la estructura tiende a ser más burocrática.
Mientras las organizaciones nuevas suelen tener una estructura definida
en forma imprecisa, con el transcurso del tiempo la organización del trabajo
se institucionaliza y tiende a mantenerse estable; muchas veces la estructu-
ra –cantidad de niveles, denominación de departamentos, etc.– refleja la
época de su creación.
El tiempo no es el único factor que contribuye a la formalización, también
el tamaño requiere de mayor formalización en la organización del trabajo o
de la incorporación de funciones de apoyo especializado –servicios al perso-
nal, seguridad, asesoría impositiva, etc.– o funciones de tecnoestructura
–planeamiento, organización, sistemas, etcétera.
❘❚❚ Drucker sostiene que para determinar si una empresa es grande o peque-
ña, es necesario considerar una serie de factores: número de empleados, ven-
tas, la diversidad de productos, el número de mercados en los que interviene,
el tipo de tecnología (GILLI et al, 2000:171). ❚❚❘
117
Si bien diferentes autores consideran que existen distintos aspectos para

evaluar el tamaño de la organización, el criterio de la cantidad de empleados
es el que más usualmente se utiliza. Este criterio debería ser reconsiderado
cuando la incorporación de tecnología disminuye la dotación de personal;
una empresa que utiliza robótica en una planta central fuertemente automa-
tizada pero vende al mercado global, ¿puede ser considerada una empresa
pequeña?
La influencia del tamaño se apreciará en una mayor especialización de
las tareas, en una mayor diferenciación y tamaño de las unidades organiza-
cionales y en un mayor desarrollo del componente administrativo. También
exigirá una mayor formalización; una empresa grande dispondrá, por ejem-
plo, de un manual de organización compuesto por el organigrama actualiza-
do y las descripciones de los principales cargos.
Ambiente
Distintos estudios destacan la importancia del enfoque situacional y espe-

cialmente la influencia del ambiente sobre la organización y la forma de ad-
ministrarla. De acuerdo con esos estudios y, especialmente, con la propues-
ta de H. Mintzberg, analizaremos tres dimensiones del ambiente
–dinamismo, complejidad y diversificación– y cómo impactan sobre la es-
tructura.
• La dinámica del entorno presenta dos situaciones extremas: un ambien-

te estable y, por otro lado, un ambiente dinámico. En el primer caso, la
variaciones de la demanda, de los gustos del consumidor y la aparición
de nuevos competidores se darán lentamente en el tiempo y por lo tanto
la estructura tenderá a una mayor burocratización y centralización en la
toma de decisiones; en el caso contrario tendrá que ser más orgánica a
fin de adaptarse a los cambios.
• La complejidad del contexto dependerá de la medida en que la organiza-
ción requiere de conocimientos especializados acerca de sus productos
o servicios, por ejemplo, el esfuerzo de investigación y desarrollo intensi-
vo para responder a la demanda de un mercado exigente y competitivo. A
diferencia de un ambiente simple, uno complejo requerirá de personal
técnico o profesional especializado y, en consecuencia, de capacitación
permanente y de una mayor participación en la toma de decisiones (des-
centralización).
• Un ambiente diversificado significa la atención simultánea de distintos
mercados, localizaciones físicas o productos y, en consecuencia, cada
uno de ellos requerirá una atención específica. Para Mintzberg (1991:
319) una organización que enfrenta estas condiciones "está predispues-
ta a dividirse formando unidades de alto nivel con base en dichos merca-
dos, y otorgando a cada una el control correspondiente a una amplia ga-
ma de decisiones propias de ese mercado concreto".
En conclusión, la estructura de una organización será más burocrática cuan-

do el ambiente sea más simple, estable y unificado. En cambio, será más
orgánica y descentralizada cuando enfrente un ambiente dinámico, complejo
o diversificado.
118
Tecnología
Cuando nos referimos al factor tecnológico, hablamos tanto del sistema

técnico aplicado a la transformación de insumos en bienes o servicios co-
mo al conocimiento necesario para hacer uso del mismo. La tecnología es
relevante porque la organización necesita adaptarse a las innovaciones del
entorno para poder ser competitiva, permitiendo el acceso y operación de
los clientes a través de Internet, mejorando los procesos productivos, auto-
matizando la logística de almacenamiento o distribución o los procedimien-
tos administrativos.
La introducción de tecnología necesariamente da lugar a modificaciones
en la forma de organizar y coordinar las actividades: permite integrar tareas,
realizarlas a distancias, automatizarlas total o parcialmente, generar auto-
máticamente la información para el control, etc. En consecuencia, habrá su-
presión de funciones, eliminación o reestructuración de sectores o departa-
mentos, eliminación de niveles de supervisión y, en los casos de aplicación
intensiva, una disminución de la dotación de personal.
❘❚❚ Henry Mintzberg divide el sistema técnico en regulador y sofisticado. El re-

gulador es aquel que afecta el trabajo de los operarios, normalizando su com-
portamiento o controlando el trabajo, y puede variar de muy regulador, donde
los operarios carecen prácticamente de libertad de acción, hasta aquellos que
le permiten mayor autonomía, como puede ser un torno o un bisturí, si bien
siempre hay un mínimo grado de regulación. Es sofisticado por el carácter
complejo del sistema técnico, […] hay sistemas sofisticados que pueden ope-
rar de manera sencilla, pero hay otros que requieren conocimientos especiali-
zados (GILLI et al, 2000: 168). ❚❚❘
El desarrollo de la informática, las comunicaciones y la expansión de las

computadoras personales promueve el desarrollo de pequeñas y medianas
empresas muy especializadas y flexibles que competirán con las grandes
corporaciones.
Las organizaciones en general introducen cambios en la estructura para
acomodarse al impacto de las nuevas tecnologías basadas en la tecnología
informática; achatan las pirámides tradicionales, transfieren cada vez más
responsabilidades en la toma de decisiones a los equipos y a las redes y
también requieren de actividades de apoyo más especializadas para que se
encarguen del mantenimiento del sistema tecnológico. Cuando el cambio
tecnológico es continuo, se requieren organizaciones más orgánicas, flexi-
bles y con personal más capacitado.
Poder
Podríamos definir este factor como la capacidad de influir sobre el compor-

tamiento de los demás y, en términos más generales, sobre el comporta-
miento de la organización. Para Mintzberg, esta capacidad puede ser tanto
interna como externa a la organización.
Como factor de poder externo, tenemos en primer lugar a los accionistas,
quienes son los propietarios –en el caso de la empresa– y si bien delegan la
conducción de los negocios en los directivos profesionales tendrán injeren-
cia en las políticas y estrategias, y por lo que vimos en el apartado 3.1.2.
119
sobre los distintos elementos del diseño organizacional. Un caso particular

es la existencia de una corporación que controla varias empresas o de orga-
nismos oficiales que regulan determinadas actividades (bancos, salud, etc.);
en estos casos la estructura tenderá a una mayor centralización para facili-
tar el control externo.
El poder interno se distribuye entre las distintas partes de la organiza-
ción, pero con especial énfasis en la cúspide estratégica, en la línea media
y en la tecnoestructura. El poder relativo de las distintas partes estará en
relación directa con la descentralización de la toma de decisiones; en una
empresa pequeña, el poder estará concentrado en el empresario; en una
estructura burocrática habrá una transferencia de poder hacia la tecnoes-
tructura, y en una empresa descentralizada por mercado el poder recaerá
en los responsables de cada unidad o división, es decir, en la línea media.
La distribución de poder antes descripta es formal y se corresponde
con distintos modelos de estructura, según veremos en los siguientes
puntos. Pero en la realidad, existe una trama informal de poder y resultan
frecuentes las pujas entre los distintos participantes de la línea media
–gerentes funcionales– o entre los funcionarios de línea y los de la tec-
noestructura. Cuando esa puja es excesiva y genera conflicto, el máximo
nivel de la organización reacciona concentrando el poder y la organización
se vuelve centralizada.
¿Puede existir relación entre los factores situacionales (por ejemplo,

entre una organización joven y la centralización del poder)?
3.2.3. Evolución de la forma estructural
Las distintas formas que puede tomar la estructura de una organización ha

ido evolucionando a través del tiempo como consecuencia de los factores si-
tuacionales propios de cada época y de cada actividad, y también por la evo-
lución de la tecnología administrativa asociada al uso de los distintos pará-
metros de diseño.
Hickman y Silva (1992) afirman que las estructuras se han desarrollado
desde estructuras simples y pequeñas a principios del siglo XX hasta las
grandes y complejas de la actualidad. En dicha evolución estos autores iden-
tifican las siguientes etapas:
• Organización funcional (1890-1925): se corresponde con la introducción

de la producción de bienes en gran escala, método basado en el aprove-
chamiento máximo de la especialización y que fue el centro de la segun-
da revolución industrial. Fayol la define en 1916 como organización indus-
trial y general.
• Organización descentralizada (1925-1960): surge frente al crecimiento
del tamaño y la diversificación de las empresas. Se considera a Alfred
Sloan como el pionero de la descentralización, cuando reorganiza la Ge-
neral Motors en dos divisiones autónomas cada una de las cuales debía
atender mercados diferentes.
• Organización matricial (1960-1980): frente a la complejidad de distintos
productos o proyectos que deben ser atendidos por una misma estruc-
120
tura funcional, se superponen a ésta coordinadores a cargo del produc-

to o proyecto. Un caso típico es el de la NASA, donde los responsables
trabajan con los jefes funcionales para lograr atención preferencial a su
proyecto.
• Organización contingente (a partir de 1980): se buscan formas flexibles
que permitan adecuar la estructura a un ambiente cambiante y competiti-
vo. Un caso típico son las estructuras de redes que buscan reducir la in-
mobilizacion de capital, de costos y de tiempos de respuesta a los reque-
rimientos globales, concentrando el esfuerzo en las funciones
extratégicas del negocio y tercerizando las demás en una constelación de
proveedores de bienes y servicios.
No obstante esta evolución temporal de la forma estructural, los distintos

modelos se mantienen vigentes según el tipo de organización de que se tra-
te. No existe una respuesta única y definitiva; como hemos visto al tratar los
factores situacionales, la forma que adopte una estructura real dependerá
de la situación particular de cada organización.
❘❚❚ Mintzberg también plantea la necesidad de precisar la distancia que sepa-

ra los modelos de la realidad que intentan describir, ya que en cualquier orga-
nización las estructuras reales son mucho más complejas que las configura-
ciones [formas] propuestas (GILLI, et al 2000: 163). ❚❚❘
A partir de los parámetros de diseños y de los factores situacionales vistos

en los puntos anteriores, se describirán a continuación los distintos mode-
los de estructura considerados habitualmente en la doctrina administrativa.
3.2.4. Formas tradicionales
Peter Drucker dice que en materia de estructuras hay dos respuestas defini-
tivas: la forma funcional que, como hemos visto, define Fayol en 1916 y la
descentralizada que, en su momento, propuso Sloan para la General Mo-
tors. Estos dos tipos, más la estructura simple –típica de la primera etapa
de cualquier empresa– constituyen las formas tradicionales que analizare-
mos a continuación.
La estructura simple
La estructura simple o empresarial –como la denomina Mintzberg– es la for-

ma en que el emprendedor organiza su negocio en la etapa fundacional. Ca-
si podríamos decir que es un modo de organización espontáneo, una espe-
cie de "no estructura" ya que la asignación de funciones y las relaciones
son informales. La mayoría de las empresas pasa por esta forma en sus co-
mienzos y luego, el mero transcurso del tiempo hace que la organización se
vuelva más formalizada.
La edad y el tamaño constituirán el principal factor situacional en este ti-
po de estructura, además en una primera etapa generalmente el ambiente
será simple, en términos de producto/servicio ya que requiere ser compren-
dido por una sola persona: el empresario. Por tratarse de una actividad nue-
va, cuya proyección en el tiempo no puede anticiparse, se considera que el
121
ambiente es dinámico. El sistema técnico no será regulador ni sofisticado y

el poder estará centrado en el empresario.
En cuanto a los parámetros técnicos, la parte fudamental de la organiza-
ción es la cúspide estratégica donde se centralizan las decisiones; el meca-
nismo de coordinación usual será la supervisión directa; la departamentali-
zación será incipiente y, en general, según el criterio funcional.
Este tipo de estructura, en la etapa inicial de una organización, tiene la
ventaja de ser orgánica ya que el empresario está siempre presente en el
desarrollo del negocio e interviene personalmente en las cuestiones comer-
ciales y productivas. La limitación es que la falta de asignación precisa de
funciones y responsabilidades no favorece la especialización y la eficiencia,
especialmente cuando la empresa crece.
La estructura funcional
Nace como una configuración específica cuando Fayol define, con sentido
universal, las funciones de toda empresa y además establece los principios
de especialización, jerarquía y centralización de las decisiones. Cuando la
empresa tiene un cierto tamaño, este diseño la convierte en una suerte de
máquina capaz de producir una limitada variedad de productos, en grandes
volúmenes y a bajo costo. Por esa razón, Mintzberg la denomina máquina
burocrática.
Como se desprende de lo anterior, los factores situacionales relevantes
son un ambiente simple y estable; en general se trata de una empresa que
superó la etapa empresarial y apunta a crecer para atender mercados masi-
vos. El sistema técnico es regulador para posibilitar la producción en serie;
requiere de mano de obra que generalmente se organiza en torno a la línea
de montaje.
En cuanto a los parámetros de diseño, las tareas son simples y repetiti-
vas tratando de aprovechar al máximo las ventajas de la especialización me-
diante la estandarización de los procedimientos; en consecuencia, la parte
fundamental pasa a ser la tecnoestructura a la cual la dirección le confiere
autoridad para normalizar el trabajo.
Las unidades típicas –áreas, departamentos, sectores– son definidas de
acuerdo con el criterio de agrupamiento funcional –producción, comercializa-
ción, administración, personal–; a estas funciones, a medida que la empre-
sa crece, se le agregan otras como planeamiento, mantenimiento, legales,
etc. En general, la estructura funcional opera bajo los principios clásicos de
jerarquía y unidad de mando.
Como fortalezas de este tipo de estructura pueden mencionarse el apro-
vechamiento de la especialización y la economía, en tanto se mantengan las
condiciones de producción estándar y en grandes volúmenes. Como limita-
ciones pueden señalarse la visión centrada en la tarea individual que dificul-
ta la visión conjunta y el costo de coordinación y la pérdida de eficiencia
cuando la empresa crece más allá de cierto límite o incursiona en diversos
productos o mercados.
Estructura descentralizada
❘❚❚ Los mercados de bienes y servicios diferenciados crecieron rápidamente a

partir de la Primera Guerra Mundial, y en materia de estructura comienza a
122
aplicarse exitosamente una nueva forma de organización descentralizada. En-

tre las primeras estructuras descentralizadas o divisionales estuvo la diseña-
da por Alfred Sloan para General Motors; el modelo se difunde rápidamente
como la forma estructural de las corporaciones norteamericanas de mayor en-
vergadura, como Du Pont y General Electric (GILLI et al, 2000:199). ❚❚❘
La forma descentralizada es una respuesta a las necesidades de las gran-

des empresas para las cuales la estructura funcional resultaba poco efecti-
va para hacer frente a la diversidad de productos o de mercados, conse-
cuencia del propio crecimiento. Si bien el ambiente se mantiene simple y
estable aparece un nuevo factor: la diversidad. Las características del siste-
ma técnico requerido son similares a las de la organización funcional pero
con una diferencia: aquí cada división correspondiente a un tipo de producto
o mercado tendrá su propio sistema técnico.
Desde la perspectiva de los parámetros de diseño, la estructura descen-
tralizada tiene importantes diferencias respecto de la forma funcional, lo
cual le permite brindar atención especializada a demandas diversas. En pri-
mer término, cada línea de producto o cada mercado constituye una unidad
de negocio autosuficiente; en consecuencia, la parte fundamental pasa a
ser la línea media –los responsables de cada división– quien será responsa-
ble por los resultados de su unidad. En tanto, la sede central de la dirección
corporativa retiene las funciones de planificación financiera y de control de
actividades del conjunto.
Cada unidad de negocios tiene las funciones de producción y comerciali-
zación y los servicios de apoyo necesarios para su funcionamiento, tales co-
mo compras, personal o contabilidad. Internamente adopta una organización
funcional y, en consecuencia, la estructura total resulta de un conjunto de
formas funcionales que operan como centros de resultados.
La estructura descentralizada permite una asignación eficiente del capi-
tal mediante una diversificación estratégica que reduce los riesgos de la
concentración en un solo producto o mercado. Además, sitúa las decisiones
en el nivel adecuado para resolver los problemas y centra la visión directa-
mente en los resultados. En cuanto a las desventajas puede mencionarse la
pérdida de economías de escala al tener que repetir funciones en las distin-
tas unidades de negocio y, en el caso de metas de rendimiento demasiado
elevadas, existe el riesgo de que los gerentes se vean impulsados a maximi-
zar utilidades en el corto plazo comprometiendo el futuro.
123
Veamos cómo se representa gráficamente la estructura a partir de un organigrama. En este

caso el gráfico representa una clásica estructura de tipo funcional dibujada en sentido hori-
zontal.
G.3.5
Atención a
sucursales
Gerencia de Publicidad
comercialización
Vtas. al Estado
y exportaciones
Ventas
Ventas
privadas
Asesoría
legal Mantenimiento
Manufactura
Gerencia de
producción
Control
de calidad
Des. de nuevos
Gerencia productos
Presidencia general
Abastecim.
local
Gerencia de Compras
suministros sucursales
Importaciones
Asesoría
impositiva Centro de
cómputos
Contaduría
y finanzas
Gerencia de
adm. y finanzas
Auditoría
interna
Vigilancia
Personal
Comedor y
manten. oficina
124
3.2.5. Formas innovadoras
Como vimos en el apartado 1.3.5., la llamada era industrial que durante

cien años permitió el desarrollo de empresas que ofrecían bienes produci-
dos masivamente ha terminado. A partir de la década de 1980, las organiza-
ciones enfrentan un contexto caracterizado por la apertura de los mercados,
cambios en los requerimientos de los clientes y un rápido cambio tecnológi-
co; esta nueva circunstancia ha sido denominada la era de la información.
En el entorno actual las empresas requieren de nuevas capacidades y, en
consecuencia, de nuevas formas de organización para tener éxito. Una de
las formas es la matricial que, sin dejar de lado los recursos comunes,
coordina su uso mediante responsables de productos o proyectos; otra, más
actual, la de redes permite respuestas flexibles a los cambios evitando la in-
movilización de capitales.
La estructura matricial
Tanto la estructura funcional como la descentralizada tienen limitaciones.

Cuando una estructura funcional se complejiza suele dificultarse la coordina-
ción como consecuencia de la alta especialización; la estructura descentra-
lizada al focalizar en diferentes mercados o productos pierde de vista la ac-
tualización tecnológica conjunta y, frente a la necesidad de atender cambios
tecnológicos que tendrán una vida breve, no está en condiciones de asignar
recursos específicos a nuevas unidades de negocio. Como respuesta surge
la forma matricial o adhocracia en la denominación de Mintzberg. El término adhocracia
es un neologismo
acuñado por H. Mintzberg a
❘❚❚ La forma matricial puede pensarse como un modelo complejo que genera si-
partir de la locución latina ad
multáneamente dos o más salidas mediante un elemento estable y otro cam- hoc, para designar una forma
biante. La lógica de la parte estable es muy similar a la de la estructura funcio- de organización especialmente
nal, y la que responde a los cambios en el mercado enfatiza la autonomía diseñada para adaptarse a una
situación particular.
operativa, como ocurre en la estructura divisional (GILLI et al, 2000: 212). ❚❚❘
De lo dicho anteriormente se desprende que los factores situacionales que

hacen propicia la forma matricial son un ambiente complejo y dinámico que
exige una rápida adaptación a los cambios de tecnologías sofisticadas. Los
ejemplos clásicos son los de las industrias de computadoras o de aviación,
pero también otras organizaciones donde deban atenderse simultáneamen-
te proyectos o productos asociados a tecnologías que cambian rápidamente.
El tamaño no es necesariamente un factor condicionante y, en general, se
trata de organizaciones relativamente jóvenes.
Para hacer frente a las condiciones descriptas, la forma matricial es ne-
cesariamente orgánica y apta para la innovación. El criterio de departamen-
talización no es único; el elemento estable responde al agrupamiento funcio-
nal mientras que la ejecución de distintos proyectos o productos implica una
descentralización hacia responsables que coordinan al personal de las dis-
tintas áreas funcionales en función de un proyecto determinado. El mecanis-
mo de coordinación privilegiado será en consecuencia la adaptación mutua.
La fortaleza de la estructura matricial reside en su capacidad de adapta-
ción al medio y en el uso de recursos comunes para atender distintos pro-
yectos en forma simultánea sin necesidad de una asignación específica. La
principal limitación se relaciona con la complejidad de funcionamiento ya
125
que al contrariar el principio de unidad de mando requiere, por parte de eje-

cutivos y del personal, una alta tolerancia a la ambigüedad en las relacio-
nes; Mintzberg señala que es un diseño complejo que sólo puede aplicarse
cuando la cultura de la organización está preparada para ello.
La estructura de red
Kaplan y Norton (1997) afirman que las organizaciones, en la era de la infor-

mación, están constituidas sobre hipótesis de funcionamiento tales como
escala global, segmentación de clientes, funciones cruzadas y vínculos con
proveedores y clientes. La tendencia es a buscar formas interorganizaciona-
les. Las redes surgen como una respuesta a los altos costos del desarrollo
de nuevos productos demandados por mercados globales.
En este esquema encontramos una constelación de pequeños proveedo-
res de bienes y servicios girando en torno a corporaciones centrales, que
tercerizan todas las funciones posibles, incluso las de producción y comer-
cialización y que sólo se reservan las funciones vitales. El tamaño de la cor-
poración central no es importante, lo sustantivo es su alcance global; mantie-
ne su rol central con una mínima inmovilización de capital y, en consecuencia,
con una mayor autonomía para el cambio.
❘❚❚ Un ejemplo de efectiva red estable es la formada por Nike, el gigante del
calzado. Fue fundada en 1964 para vender zapatos para una firma japonesa
en América y comenzó a desarrollar su propia línea de productos en 1972. Ge-
neró un negocio millonario a partir de trabajar (sin controlar) con un amplio
grupo de proveedores de Corea, Taiwán, Tailandia y la República Popular China
(GILLI et al, 2000: 220). ❚❚❘
En este tipo de estructura, la división del trabajo se realiza entre distintas

organizaciones y en consecuencia hay un desdibujamiento de las jerarquías
tradicionales a favor de la cooperación. Ante la necesidad de enfrentar los
cambios en los mercados se busca construir un sistema integrado provee-
dor-cliente que colabore en forma concertada. Desde el punto de vista deci-
sorio hay una centralización de las decisiones estratégicas y una descentra-
lización de las relacionadas con la ejecución.
La principal ventaja de las redes reside en la capacidad y en la velocidad
de respuesta frente a los cambios que exige la competencia global y que
provienen justamente de la descentralización en lugar de la integración de
las antiguas corporaciones internacionales, permitiendo aprovechar las ven-
tajas comparativas de los distintos actores.
La mayor limitación se encuentra en mantener unida la red y que las rela-
ciones sean estrechas y durables. La corporación central que ha desarrolla-
do a proveedores y distribuidores deberá procurar mantenerlos en el tiempo
y éstos, a su vez, se exigirán en materia de calidad y tiempo, para mantener
su posición en la red. Lo sustantivo para la red es la mutua confianza.
La estructura profesional
A diferencia de las dos formas antes comentadas, no puede decirse que se

trate de una organización de moda; puede encontrarse en organizaciones
que requieren de habilidades especiales para la prestación de su servicio,
126
los ejemplos pueden ser universidades, hospitales, agencias de asistencia

social, firmas consultoras, organismos de investigación, etcétera.
Mintzberg la diferencia de la burocracia tradicional; la denomina burocra-
cia profesional y la caracteriza como un nuevo tipo de configuración cuya par-
te fundamental es el núcleo operativo. Las tareas requieren de la estandari-
zación de destrezas y por lo tanto son controladas por los profesionales que
las realizan.
El ambiente que condiciona a este tipo de organización es estable, pero
complejo por el tipo de servicios que ofrece y serán los técnicos o profesio-
nales del núcleo operativo quienes tendrán que actualizar sus destrezas de
acuerdo con los cambios científicos y tecnológicos. El tamaño y la antigüe-
dad son variables: desde la gran universidad con una historia centenaria
hasta una consultora en temas de seguridad informática, nacida a la luz de
la aplicación de tecnología informática y de comunicaciones.
Desde el punto de vista de los parámetros de diseño, es una estructura
que tiende al aprovechamiento de la especialización y donde el criterio de
departamentalización puede ser tanto funcional como por mercado. La ca-
racterística central es la descentralización en la toma de decisiones hacia
los profesionales y técnicos del núcleo de operaciones posibilitada por su al-
ta capacitación.
Justamente, dicha preparación, adquirida a través de varios años de estu-
dio, constituye una de las fortalezas de la estructura profesional, que se po-
tencia por la aplicación intensiva de conocimiento, enriquecido por el traba-
jo en equipo y el contacto con profesionales de mayor experiencia. Presenta
como debilidades cierto encasillamiento proveniente de la visión especiali-
zada y requerirá de un gran esfuerzo de coordinación y de trabajo interdisci-
plinario para afrontar los cambios y la complejización en los servicios.
❘❚❚ Hace un siglo, los pioneros de la administración tenían razón. Se necesita-

ba una estructura administrativa. La empresa moderna, ya se trata de firmas
comerciales, la administración pública, universidades, hospitales, grandes igle-
sias o grandes fuerzas armadas, necesita una organización, así como cual-
quier organización biológica por encima de la ameba necesita una estructura.
Pero los pioneros se equivocaban cuando suponían que hay –o debería haber–
una única organización adecuada. Así como hay una gran cantidad de estruc-
turas diferentes para las organizaciones biológicas, hay diversas organizacio-
nes para el organismo social que es la institución moderna. En vez de buscar
una única organización apropiada, es necesario que la administración aprenda
a buscar, desarrollar y someter a prueba la organización que se ajuste a la ta-
rea (DRUCKER, 1998: 28). ❚❚❘
ROBBINS S. Y COULTER, M. (2005), Administración, Capítulo 10,

2.
Construya un cuadro en cuyas filas se ubican las distintas formas de
estructura –tradicionales e innovadoras– y en las columnas los si-
guientes títulos: parte fundamental, parámetros de diseño y factores
situacionales. Complete los espacios que resultan de la intersección de
127
filas y columnas con una anotación sintética de lo que ha leído en los

apartados 3.2.4 y 3.2.5.
3.3. Los procesos

Al referirnos a los elementos del diseño organizativo decíamos que los pro-
cesos representaban un conjunto de operaciones necesarias para transfor-
mar un insumo en un producto o servicio. Ahora, ampliaremos el concepto y
analizaremos su relación con la cadena de valor. Como paso siguiente vere-
mos la formalización de los procesos a través de los procedimientos admi-
nistrativos, tomando como ejemplo las operaciones características de una
empresa.
3.3.1. Concepto de proceso
Como vimos, la visión de la organización desde la perspectiva del proceso

es relativamente reciente en la teoría administrativa; ésta y la práctica de
los negocios han prestado más atención a otros aspectos del diseño organi-
zativo como la estructura y los recursos humanos. El escaso conocimiento
de los procesos constituye uno de los problemas básicos para el estudio de
la competitividad empresaria.
En el proceso puede verse la esencia del negocio toda vez que, por defi-
nición, éste nos indica cómo se transforma el insumo en un producto o ser-
vicio destinado al cliente o usuario. Es fácil justificar esta afirmación: la mis-
ma materia prima y el mismo capital humano están a disposición de todas
las empresas; por lo tanto, la ventaja competitiva reside en el proceso de
transformación.
Exactamente, ¿qué es un proceso? Podríamos intentar una definición
muy general diciendo que se trata de una secuencia de actividades que se
lleva a cabo para producir un resultado específico. De la definición se des-
prende que el concepto excede la tarea realizada en un puesto específico;
las tareas individuales son múltiples pero si las analizamos separadamente
es dificil identificar su contribución al propósito general de la organización.
Las tareas cobran sentido, entonces, en la medida en que se integran en
un proceso más general y que requiere la intervención de más de un puesto
de trabajo e incluso de más de un sector funcional. Esto nos lleva a consi-
derar dos cuestiones: cuál es la relación entre los procesos y cuáles son los
procesos clave.
La relación entre los procesos y la estructura
Dado que existe una visión tradicional de la organización desde la perspecti-

va de la estructura asociada a la asignación del trabajo basada en la espe-
cialización y la coordinación mediante una jerarquía de autoridad, parece di-
ficil introducir el concepto de proceso y establecer sus límites.
Los procesos empresariales, por ejemplo, se han ido desarrollando a tra-
vés del tiempo en función de las necesidades derivadas del crecimiento del
negocio, tal vez con la única excepción de los procesos de fabricación dise-
ñados según técnicas de ingeniería industrial. El resto de los procesos pare-
128
ce carecer de un diseño deliberado que atienda a los criterios de efectivi-

dad, eficiencia, calidad y, en términos más generales, de creación de valor.
La creación de valor significa cambiar la relación costo/beneficio para

el cliente y ello puede lograrse de distintas formas:
• Aumentar el valor del producto mediante la adición, por ejemplo,
de un accesorio en un automóvil y manteniendo el precio.
• Mantener el valor del producto o del servicio pero reducir el precio.
• Aumentar el beneficio y reducir el precio simultáneamente.
La última opción es sin duda la más poderosa. Ante una oferta de
productos similares, ¿a quién le comprará el cliente? La respuesta
será: a quien le ofrezca la mejor relación costo/beneficio. Los proce-
sos deben reinventarse permanentemente para adaptarse a los cam-
bios del mercado y de los requerimientos de los clientes.
La mayor parte de los procesos de un negocio cruzan los límites de sectores

y departamentos cuya intervención requieren. En efecto, un proceso de ven-
tas necesita de la intervención del vendedor, pero además de la autorización
de créditos, del movimiento de almacenes y, finalmente, de la colaboración de
distribución. La interrelación entre la estructura y los procesos quedó visual-
mente expuesta en el gráfico G.3.3. que vimos en un apartado anterior.
❘❚❚ Cuando el análisis va más allá de los límites funcionales establecidos en el

organigrama se puede comprender el flujo del trabajo. Debe asegurarse que
los procesos satisfagan las necesidades de los clientes internos y externos.
No se los debe concebir como un fin en sí mismos, sino que, al igual que la
estructura, deben estar al servicio de los fines organizacionales (GILLI et al,
2000: 26). ❚❚❘
La intervención de los distintos sectores en el proceso no siempre se rea-

liza desde la perspectiva de la agregación de valor. Es difícil contrarrestar la
visión especializada de los sectores intervinientes. Este problema es el
centro de la propuesta de la reingeniería: identificar claramente el proceso
y tratar de rediseñarlo desde cero con el propósito de mejorar la calidad,
los costos de operación, el servicio al cliente y, en definitiva, la ventaja
competitiva. Rediseñado el proceso se pensará en la estructura necesaria
para soportarlo.
La integración de la cadena de valor
El mejoramiento de la calidad o mejora continua tiende a un producto o ser-

vicio óptimo, pero los mecanismos y controles internos de la organización no
son suficientes para apreciar que el propósito se ha logrado. Por eso, se ha
desarrollado el concepto de creación de valor que requiere pensar los proce-
sos internos desde la perspectiva de lo que es valioso para el cliente o el
destinatario de nuestros servicios.
En un mercado competitivo, el cliente toma sus decisiones basándose en
el valor que percibe y para ello considera desde los atributos específicos del
producto hasta el servicio de posventa y lo compara con el precio que paga.
Determinado lo que es valioso para el cliente, los procesos deben ser consi-
derados como un sistema interdependiente de actividades que exigen coor-
129
dinación; así por ejemplo, las entregas en tiempo dependen de que Fabrica-
ción y Distribución actúen en forma sincronizada.
Para Porter (1990) la ventaja competitiva depende de la forma en que las
empresas organizan y llevan a cabo las actividades discretas, como por
ejemplo: vender, diseñar nuevos productos o brindar servicios de posventa.
Este autor –como hemos visto– divide las actividades en dos grandes gru-
pos: las que integran la cadena de valor y las de apoyo. La cadena de valor
está integrada por las actividades de: logística de entrada, operaciones, lo-
gística de salida, marketing y ventas y servicio de posventa.
Hammer y Champy, desde la perspectiva de la reingeniería, también cen-
tran el interés en aquellos procesos clave que agregan valor para el cliente
y proponen rediseñar los procesos para que todos comprendan que deben
hacer su trabajo pensando en el proceso total. El cliente es quien define el
proceso y éste debe integrar las tareas individuales para el logro de un ma-
yor valor.
❘❚❚ Por último, hay que tener en perspectiva que la cadena de valor de una or-
ganización forma parte de un sistema mayor que incluye a los proveedores
que aportan los insumos y a los distribuidores que acercan el producto al con-
sumidor final, [...]. En un mercado global cada vez más competitivo, el empre-
sario debe considerar los costos de la cadena de valor completa y tiene que
trabajar con los otros miembros o eslabones de la cadena para administrar
los costos y maximizar la calidad y el servicio; la creación de valor para el
cliente depende de la cadena total (GILLI et al, (2000:41). ❚❚❘
Con una inversión de US$ 5 millones,

Techint desarrolla su red de proveedores y clientes
Otorgó US$ 2,5 millones en créditos a pymes y prevé duplicar el monto a fin de año
Con la idea de ampliar la capacidad instalada de clientes y proveedores, el Grupo Techint

comenzó a ejecutar su plan de créditos para las pymes al cual destinará al menos US$ 5 mi-
llones este año, que permitirá financiar a unas 25 empresas.
El grupo, por medio de la gerencia de Desarrollo Pyme que controla el programa Propy-
mes, entregó los primeros 10 créditos por un total de US$ 2,5 millones del plan presentado
a fines de 2005. Se trata de préstamos financieros con plazos de uno a dos años destinados
a la adquisición de bienes de capital. Los montos no superan los US$ 300.000 con un inte-
rés del 3,5 por ciento.
"Nosotros colocamos una parte; las empresas van a invertir en total 13 millones de dó-
lares. Son diez proyectos, y queremos llegar a 25 antes de fin de año. Nuestro objetivo es lo-
grar inversiones para que puedan ampliar su capacidad instalada, lo cual nos beneficia a no-
sotros", dijo Hernán Pelfini, gerente de Desarrollo Pyme del Grupo Techint.
"La mayoría fueron entregados a empresas de los sectores agrícolas, construcción y artí-
culos para el hogar", añadió el directivo, quien destacó un "cambio en la mentalidad de las
pymes que ahora piensan en el largo plazo y no sólo en sobrevivir".
Ese cambio de mentalidad está impulsando el programa Propyme del grupo, que hoy
cuenta con 250 compañías y suma todos los años entre 30 y 40 firmas. La corporación or-
ganizó esta gerencia en 2002 para ayudar a clientes y proveedores a "pasar la crisis", con una
inversión de 600.000 dólares.
130
Misiones comerciales
Este año, invertirá en las diferentes acciones -sin contar los cré-
ditos- al menos US$1.500.000. Entre esas acciones, figuran los
estudios de mercado sectoriales en otros países para el fomento
de exportaciones y el armado de misiones comerciales.
La empresa ha organizado dos misiones a Venezuela y Rusia.
Este año, avanzará con una tercera a Canadá y planea realizar
otra a Sudáfrica el año próximo.
"Conseguimos muy buenos resultados en Moscú hace poco.
Participaron seis pymes y se concretaron 40 entrevistas con con-
trapartes rusas que derivaron en exportaciones de secadoras de
grano. Queremos seguir con estas acciones", señaló Pelfini, para
quien organismos públicos tales como la Secretaría Pyme están
lejos de las empresas más chicas de la economía argentina.
El grupo mantendrá las acciones en las áreas financiera, ins-
titucional, industrial y comercial. Por ejemplo, seguirá contra-
tando consultores para sistemas de gestión de calidad y los talle-
res de trabajo sobre temas legales, empresas de familia y datos
impositivos. La empresa, que organiza una sociedad de garantías
recíprocas para otorgar avales a las pymes, seguirá brindando
asistencia para el desarrollo de nuevos productos en el Centro
de Investigación Industrial de Tenaris.
Buenos resultados
En cuatro años, según Pelfini, el programa mostró buenos resultados que se reflejan en el
crecimiento de las pymes más allá del que obtuvieron por la recuperación económica.
Las compañías elevaron progresivamente sus exportaciones: 16% en 2004, 28% el año
último y un 34% en lo que va de 2006, de acuerdo con las mediciones del grupo realizadas
en una muestra de 100 firmas. La facturación también fue en ascenso y pasó de 825 millo-
nes de dólares en 2004 a 1283 millones este año. Los puestos de empleo se elevaron de
12.000 a 14.200 en cuatro años.
Estos resultados fomentaron la réplica de Propymes en otros países en los que opera la em-
presa. Comenzó a funcionar en Venezuela el año último y a principios de 2006, en México.
"También tuvimos consultas de otras empresas en la Argentina, como Telefónica, Petro-
bras y Repsol. Esto nos demuestra que estamos en un buen camino", concluyó el ejecutivo.
Por Mercedes García Bartelt

De la Redacción de La Nación
Programa Propymes
Área institucional: por medio de esta área, la compañía provee de contactos institucionales
y articula programas con entidades sectoriales, cámaras y organismos de gobierno. También
realiza estudios académicos y proporciona asesoramiento legal.
Área industrial: organiza pasantías rentadas, capacitación de recursos humanos y diagnósti-

cos industriales. Además, proporciona asistencia para el desarrollo de productos y servicios
de consultoría.
Área financiera: organizó una sociedad de garantías recíprocas y promueve la inversión con
créditos comerciales. Por otro lado, firmó un convenio con el Bapro para ofrecer facilidades
en el programa Fuerza Pyme. También firmó un acuerdo con la Bolsa de Comercio para fa-
cilitar a las pymes alternativas en el mercado de capitales.
131
Área comercial: realiza estudios de mercado sectoriales y organiza misiones comerciales.

Es la encargada de detectar a las pymes del programa y pone a disposición la red de ofi-
cinas del grupo.
La Nación, Economía, 24/07/06, p.16.
3.3.2. De los procesos a los procedimientos administrativos
Para comprender los sistemas complejos como las organizaciones, según

Simon (1979), se necesita una descripción del estado y una descripción del
proceso. La primera nos plantea el problema a resolver en términos de una
posición deseada, mientras que las descripciones de proceso son fórmulas,
ecuaciones o procedimientos que nos permiten alcanzar dicha posición.
Los procedimientos administrativos están estrechamente relacionados
con los procesos, ya que son formas de prescribir como se llevarán a ca-
bo las tareas. Podríamos definirlos como: un conjunto integrado de tareas
necesarias para concretar en actividades los objetivos de una empresa y
además generar información para la decisión y el control. Para precisar la
definición veamos las palabras clave: conjunto integrado, procedimientos e
información.
• La idea de conjunto integrado significa que no se trata de una tarea o tra-
bajo aislado. Para el cumplimiento de los objetivos de una empresa se
requieren, como mínimo, procedimientos que formalicen los procesos
que integran la cadena de valor: incorporación de los insumos, su trans-
formación, las operaciones de venta y luego la distribución del producto,
así como procesos de apoyo como la incorporación de personal o la co-
branza de las ventas realizadas.
• Por tareas referiremos las acciones necesarias en cada puesto de traba-
jo para la concreción de un proceso determinado; por ejemplo, el proceso
de compra comienza con el requerimiento de materia prima por parte de
Fabricación, la verificación del stock por parte de Almacenes y, en caso
de no existir stock o estar éste por debajo del límite de seguridad, emiti-
rá la solicitud para que Compras pida las cotizaciones y concrete la ope-
ración; el proceso concluye con la recepción de la mercadería en Alma-
cén y el registro de operación.
• La información, según una sentencia clásica, es la materia prima de la
administración. En efecto, en el proceso de compra que usamos como
ejemplo es información lo que transmite Fabricación en su solicitud a Al-
macén; también lo son el dato acerca del stock existente o el que se re-
gistra al ingreso de la mercadería. Por último, el total de compras de un
período determinado, será información que servirá para efectuar el con-
trol presupuestario.
Objetivos y elementos del diseño
Los procedimientos administrativos, de acuerdo con la definición vista, son

necesarios para que una empresa pueda cumplir sus fines mediante la pres-
cripción de las tareas que deben ejecutarse en los distintos puestos que in-
132
tervienen para concretar las operaciones comerciales, productivas o finan-

cieras. Por lo tanto, los procedimientos permitirán:
• Realizar los procesos del negocio dentro de los términos previstos (efec-
tividad), a un mínimo costo (eficiencia), asegurando calidad y servicio al
cliente y, por lo tanto, la competitividad de la empresa.
• Disponer de la información necesaria para la toma de las decisiones in-
herentes a las distintas tareas. Por ejemplo, la información acerca del
stock existente ante el requerimiento de un cliente, el saldo de crédito
disponible para autorizar la operación de venta, los datos del lugar y ho-
rarios de recepción para organizar la distribución, etcétera.
• Asegurar, a partir de la información sobre las operaciones realizadas, el
control respecto de los objetivos y normas fijados. Por ejemplo, si las ci-
fras de ventas se ajustan a lo presupuestado, si la operación se realizó
considerando el límite de crédito asignado al cliente o si las entregas
programadas se realizaron en término.
Estos aspectos constituyen requisitos a tener en cuenta para el diseño de

los procedimientos administrativos. Por otra parte, el diseño deberá revisar-
se toda vez que se produzcan modificaciones en el ambiente, en los requisi-
tos de los clientes o en la tecnología utilizada.
❘❚❚ Una definición tradicional dice que administrar es hacer que se hagan las co-
sas, refiriéndose a la función del gerente que tenía que lograr que sus depen-
dientes ejecutaran ciertas tareas, utilizando determinados recursos técnicos:
máquinas, herramientas, procedimientos de trabajo, etc. Hoy, la función geren-
cial ha pasado de la administración del trabajo ajeno a la administración de la
información, y ésta se ha constituido inseparable de la tarea e indispensable,
como hemos visto, para la decisión y el control (GILLI et al, 2000: 34). ❚❚❘
A partir de esta reflexión, nos proponemos analizar qué elementos deben

considerarse en el diseño de un procedimiento administrativo. En primer lu-
gar, advertimos que el procedimiento prescribirá un flujo del trabajo y un flu-
jo de la información –ambos elementos de una misma trama–. La siguiente
cuestión será determinar quién ejecutará el trabajo, generará y utilizará la in-
formación y, por último, qué tecnología utilizará para realizar el trabajo y pro-
cesar la información. En conclusión los elementos que comprenderá el dise-
ño serán:
• El flujo del trabajo es la base del procedimiento; lo que hay que hacer, es
decir, las acciones necesarias en cada puesto de trabajo –recibir la mate-
ria prima, incorporarla al proceso productivo, vender el producto termina-
do, realizar la cobranza y los pagos, etc.– para concretar los procesos del
negocio.
• El flujo de información está asociado al flujo del trabajo; para que cada
operación se concrete se requerirá cierta información y ésta a su vez,
generará o actualizará información. La información constituye el elemen-
to administrativo por excelencia; sin ella resultan imposible la toma de
decisiones, la coordinación entre niveles y áreas funcionales, el control
del desarrollo de la tarea y la medición final del desempeño de la organi-
zación.
133
• Las personas serán quienes ejecuten las tareas, generen y utilicen la in-
formación. Los puestos de trabajo ubicados en áreas funcionales y nive-
les jerárquicos diversos, tendrán a su cargo los distintos pasos previstos
en el procedimiento; para ello requerirán una formación y capacitación
acorde con la complejidad y la responsabilidad de la tarea asignada.
• Por último, la tecnología estará presente en las máquinas, herramientas,
computadoras y medios de comunicación necesarios para la ejecución de
las tareas y para la captura y procesamiento del flujo informativo. El cam-
bio tecnológico es un factor que gravita fuertemente sobre los demás ele-
mentos; ya que automatiza tareas transformando el trabajo humano y las
competencias requeridas y, asimismo, la capacidad, velocidad y conectivi-
dad del procesamiento de la información.
❘❚❚ En la actualidad el impulso transformador de la tecnología ha atravesado las

distintas áreas de la actividad humana: caen los planteos tradicionales y sur-
gen nuevas reglas. En el ámbito de la economía se refleja un nuevo orden [...]
Si bien siempre han existido redes económicas, la diferencia estriba en que
ahora se han potenciado y multiplicado por la tecnología y que, además, ingre-
san en nuestra vida privada. La nueva economía de intangibles, sin límites de
conexidad, lentamente desplaza el mundo hard de los objetos, las máquinas o
las materias primas, para instalar lo soft; es impensable imaginar el futuro de
cualquier industria o actividad sin asociarlo a un software, porque la verdadera
revolución no está en las computadoras, sino en los programas que utilizan y
en la posibilidad de interconexión en redes (GILLI et al, 2000:48). ❚❚❘
Formalización de los procedimientos
Las organizaciones aprenden de su experiencia y tienden a transmitir esa

experiencia a su personal. Cuando la empresa se inicia, la transmisión es in-
formal y, en consecuencia, deja cierta discrecionalidad necesaria en esa eta-
pa de desarrollo. Cuando la empresa crece y se complejiza, la informalidad
puede originar ambigüedad y falta de coordinación y de control. En este es-
tadio, la organización necesita formalizar sus procedimientos.
La formalización de los procedimientos según Mintzberg (1991:32) tiene
distintos propósitos: reduce la variabilidad del comportamiento, impone cri-
terios de eficiencia, coordina de manera más precisa las distintas tareas y
asegura a clientes y empleados la imparcialidad de los procedimientos.
La formalización de los procedimientos administrativos requiere la inter-
vención de un especialista que formará parte de la tecnoestructura de la or-
ganización o que actuará como un asesor externo. Si bien la formalización
varía de una organización a otra, la práctica más generalizada se apoya en el
uso de diagramas y manuales.
Los diagramas constituyen las formas más simples de representación de
un procedimiento administrativo ya que, a partir de símbolos, líneas de rela-
ción y simples anotaciones, nos permiten una representación gráfica de los
distintos pasos y de su secuencia temporal, según describiremos brevemente.
• El diagrama más difundido y también el más detallado es el cursograma

que representa en un cuadro con columnas los distintos sectores que in-
tervienen, y mediante una serie de símbolos convencionales las operacio-
nes que se realizan y los formularios que se usan en cada sector.
134
• El diagrama de interdependencia sectorial que constituye una variante

simplificada del cursograma; se mantienen las columnas sectoriales pe-
ro en cada una de ellas se describen sintéticamente las tareas que se
realizan dentro de un rectángulo.
• El diagrama de bloque nos permite tener una visión sintética del proceso
representado por cuatro rectángulos: Entrada, Proceso, Archivo y Salida,
respondiendo a un esquema muy similar al que vimos al hablar de la or-
ganización como sistema en el apartado 1.3.1. Dentro de cada rectángu-
lo se describe sintéticamente la actividad que impulsa el proceso, las
distintas tareas que comprende el proceso, las consultas y actualización
de la información que figura en archivo y finalmente la salida que resulta
del proceso.
Veamos a título de ejemplo, un diagrama de bloque y uno de interdependen-

cia sectorial:
G.3.6.
PROCESOS
ENTRADAS • Selección del proveedor SALIDAS

• Emisión de orden de compra
• Pedido de • Control de orden de compra con • Orden de compra
materiales remito y materiales • Remito
• Conformación de remito conformado
• Remito • Emisión de informe de recepción • Asiento contable
• Conformación de orden de compra
• Registración contable
ARCHIVOS
• Registro de proveedores autorizados

• Pedido de materiales
• Orden de compra conformada
• Remito
• Informe de recepción
• Libros subdiarios
135
G.3.7.
DIAGRAMA DE INTERDEPENDENCIA SECTORIAL
PROVEEDOR CONTADURÍA GCIA. ADMINISTRATIVA TESORERÍA SECRET. DE GCIA COMPRAS RECEPCIÓN
Orden Informe de Remito

Factura de compra recepción
Orden
de pago
Legajo
Cheque y
orden de
pago
Cheque
Legajo
Orden Cheque
de pago
Recibo
Subdiarios
Los manuales –o más específicamente los manuales de procedimientos o de

normas y procedimientos– son cuerpos escritos donde se detallan los distin-
tos pasos que se realizarán con indicación de los formularios, archivos y re-
gistros que se utilizan y la normativa a considerar en cada caso. La principal
utilidad de los manuales es que unifican y facilitan el acceso a instrucciones
y normas; asimismo resultan un elemento importante para el entrenamiento
GILLI, J. J. et al del personal, para resolver discusiones sobre asignación de responsabilida-
(2000), Diseño y efec- des y como base para evaluar el desempeño.
tividad organizacional, Capítu-
lo 2, Ed. Macchi, Buenos Ai-
res, pp. 31 a 60.
3.3.3. Los procedimientos administrativos típicos
Para decidir la normalización de un procedimiento debe considerarse la recu-

rrencia del mismo. En general, se formalizan aquellos procedimientos de carác-
ter repetitivo que se relacionan con las transacciones básicas de una organiza-
ción y cuya realización se delega mayormente en personal del núcleo operativo.
En el caso particular de una empresa, estas transacciones se refieren al
abastecimiento (compras), la transformación de insumos en productos (pro-
ducción), la comercialización y distribución (ventas), el control de asistencia
y liquidación de haberes (sueldos) y el ingreso y aplicación de fondos (finan-
zas). A continuación los describiremos brevemente, indicando en cada caso
el sector que interviene, la tarea que realiza y la documentación que utiliza.
136
Procedimiento de compra
Al describir las áreas funcionales, vimos que la función de Compras tenía co-
mo finalidad asegurar la incorporación en cantidad, calidad y oportunidad de
los insumos que se transformarán en productos o servicios. El procedimien-
to abarca desde la detección de la necesidad de un insumo hasta que el
mismo está disponible para su incorporación al proceso productivo y com-
prende las siguientes tareas:
• Control de inventario: a cargo de Almacenes que luego de una salida
de material, verifica el stock remanente y de estar por debajo del lími-
te de seguridad, confecciona la solicitud de compras que envía al sec-
tor respectivo.
• Selección del proveedor: al recibir la solicitud de Almacenes, Compras
consulta su base de proveedores, selecciona tres de ellos en función del
insumo a adquirir y emite los pedidos de cotización.
• Emisión de la Orden de Compra: recibidas las cotizaciones de los distin-
tos proveedores, se prepara una planilla comparativa de las distintas
ofertas y el Jefe de Compras o el Gerente Administrativo, según el monto
de la operación, decide cuál es más conveniente. Compras confecciona y
envía la Orden de Compra al proveedor seleccionado.
• Recepción del pedido: es una tarea a cargo del sector de Recepción
quien compara la mercadería recibida del proveedor con lo solicitado en
la Orden de Compra. De existir coincidencia, conforma el remito del pro-
veedor y, posteriormente, entrega la mercadería para su almacenamiento.
• Registro de la compra: sobre la base del remito, Contaduría valoriza la
mercadería recibida y registra el ingreso de mercadería.
Procedimento de producción
Las actividades de producción son funciones del corazón operativo de la or-

ganización ya que transforman los insumos en productos. Según Drucker, es
una típica actividad productora de resultados. El procedimiento comprende
desde la planificación de la producción hasta la entrega del producto termi-
nado a Almacenes e incluye los siguientes pasos:
• Programación de la producción: a cargo del sector de Planificación depen-

diente de la Gerencia de Producción. El programa comprende un período de
uno a tres meses y tiene en cuenta la programación de ventas, el stock
de productos existente y la capacidad fabril instalada. Sobre la base del
programa, el mismo sector emite la Orden de Producción semanal.
• Fabricación: el sector de Fábrica recibe la Orden de Producción y en fun-
ción de ella realiza el pedido de materiales que deriva a Almacenes. Re-
cibida la materia prima, realiza el proceso productivo.
• Seguimiento: terminada la producción diaria, Fabricación emite un parte
diario donde constan las características y cantidad de los productos ter-
minados. El parte acompaña a los productos que pasan al control de ca-
lidad.
• Control de calidad: el sector de Control de Calidad realiza las comproba-
ciones y pruebas, desecha los productos fuera de especificación y deja
constancia del control en el parte de producción. Envía los productos al
Almacén de terminados.
137
• Almacenamiento y registración: Almacenes recibe los productos, asienta

la existencia física y deriva el parte de producción a Contaduría para la
valuación y el registro contable.
Procedimento de venta
El procedimiento de ventas es –como hemos visto– uno de los principales

eslabones de la cadena de valor considerando su impacto en la satisfacción
del cliente, ya que abarca desde la atención del requerimiento hasta la en-
trega de la mercadería. Las modalidades más frecuentes de venta son las
opciones a crédito o al contado. A continuación se describe la operatoria a
crédito, típica de las transacciones entre empresas.
• Recepción del pedido: el vendedor atiende el requerimiento del cliente,

verifica si existe el producto en stock y consulta la lista de precios. De
haber existencia, confecciona una nota de pedido, la valoriza y la pasa al
Sector Créditos para que autorice la financiación de la operación.
• Aprobación del crédito: el sector de Créditos verifica el límite de crédito
asignado al cliente, el saldo del mismo que ya utilizó y se encuentra im-
pago; de existir límite aprueba el crédito y pasa el pedido a Almacén.
• Preparación del pedido y despacho: Almacén prepara la mercadería, con-
fecciona el remito y entrega la mercadería al cliente o al transportista.
• Facturación y registración: sobre la base del remito conformado por el
cliente, Contaduría emite la factura y registra la operación.
Procedimiento de pago a proveedores
El flujo financiero de una empresa parte de una cierta disponibilidad denomi-

nada capital de trabajo; a ese fondo se incorporarán los ingresos provenien-
tes de las cobranzas y con el saldo disponible se atenderán los pagos. Co-
mo ejemplo de la operatoria financiera, hemos elegido la descripción del
proceso de pago a proveedores; como se verá, el primer paso de este proce-
dimiento se concatena con el último del proceso de compra.
• Control de la factura del proveedor: esta tarea se concentra en un sector

de Contaduría que recibe diversas denominaciones: Cuentas a Pagar, Pa-
go a Proveedores, Liquidaciones. Allí, al recibir la factura del proveedor,
se controlan las cantidades con la copia del remito conformada por Re-
cepción y los valores con los que figuran en la Orden de Compra y, de es-
tar conforme, se registra la factura en la cuenta del proveedor.
• Emisión y autorización de la orden de pago: El mismo sector, finalizado el
control, emite un formulario interno denominado Orden de Pago, donde fi-
gura el monto de la facturas y notas de crédito o débito, si es que corres-
ponden; solicita la autorización del Gerente de Administración y pasa la
orden a Tesorería.
• Pago: a partir de la Orden de Pago, Tesorería emite el cheque para cance-
GILLI, J. J. et al lar la obligación con el proveedor; pasa el cheque a la firma del gerente y
(2000), Diseño y efec- entrega personalmente el cheque o lo remite por correo.
tividad organizacional, Capítu-
lo 3, Ed. Macchi, Buenos Ai-
• Registración: Contaduría recibe de Tesorería el detalle de los cheques
res, pp. 63 a 112. emitidos y registra el pago.
138
3.
a. Tomando como base la descripción del procedimiento de com-
pras elabore un diagrama de bloque.
b. Según la descripción de los distintos pasos del procedimiento de
ventas elabore un diagrama de interdependencia sectorial.
139
4
Dirección de recursos humanos
Objetivos
Luego de la lectura de la siguiente unidad y de la realización de las actividades
que aquí se proponen, el estudiante estará en condiciones de comprender:
• La importancia del factor humano en la organización.

• El aporte de la sicología a la explicación de los fenómenos de personali-
dad, conducta y motivación.
• El concepto de clima y cultura organizacional; los distintos tipos de cultu-
ra y su relación con el comportamiento organizacional.
• La variables de poder y autoridad en relación con la función de dirección
de los recursos humanos.
• El proceso de comunicación y las características de la comunicación in-
terna y externa de la organización.
• La función de Administración de Recursos Humanos, en sus distintas ins-
tancias: reclutamiento, inducción, evaluación del desempeño, liquidación
de sueldos y jornales, servicios al personal, etcétera.
4.1. El factor humano en la organización

En este apartado se presentan distintos enfoques teóricos acerca del factor
humano en la empresa y de los distintos estilos de conducción. Desde la
perspectiva de la psicología, se analizarán los conceptos de personalidad y
conducta y, especialmente, se verán distintas teorías sobre el fenómeno
central de la motivación del personal.
4.1.1. Importancia del factor humano
Cuando tratamos el tema de las organizaciones en la Unidad 1, considera-

mos una serie de teorías, cada una de la cuales tenía distintas visiones res-
pecto al factor humano en la organización.
Así, señalamos que la teoría clásica de principios del siglo XX considera-
ba el personal como un engranaje de una gran máquina que debía actuar
con precisión, una lógica matemática y un orden establecido del cual no se
podían apartar. Poco espacio quedaba para la consideración de la gente con
sus expectativas y necesidades. Las teorías de las relaciones humanas –la
escuela neoclásica, la teoría de la organización, entre otras– pusieron más
énfasis en el trato con el personal, tratando de lograr un equilibrio entre la
orientación a las tareas y la orientación hacia la gente.
141
Douglas McGregor, en su libro The human side of enterprise, caracteriza

estas dos filosofías con dos teorías: la Teoría X que responde a las conside-
raciones de las teorías tradicionales sobre el ser humano, y la Teoría Y que
tiene una mayor y mejor consideración sobre éste. La primera de ellas, supo-
ne que los individuos son haraganes, rechazan y evitan el trabajo, deben ser
sometidos a una dirección continua y necesitan tanto de la zanahoria como
del garrote. Supone que la mayoría de la gente es incapaz de asumir la res-
ponsabilidad en sí misma y necesita vigilancia. En cambio, la Teoría Y supo-
ne que la gente experimenta una necesidad psicológica de trabajo y desea
la realización y la responsabilidad. En resumen, la primera considera a los
trabajadores como seres inmaduros y la segunda considera que los indivi-
duos desean ser adultos.
Más cercana a nuestros días, la Teoría Z de William Ouchi (1982),
propone una administración orientada al futuro y, partiendo de la Teoría
Y, afirma que la asunción de responsabilidades y capacidad de autocon-
trol del personal están vinculadas a la cultura. Una necesidad satisfecha
varía con el tiempo y con la cultura; lo que era motivante en el pasado
puede no serlo hoy, por los cambios en las normas y los valores de la
sociedad.
La hipótesis de control de esta teoría es que la responsabilidad de una
organización incide sobre su propio desarrollo. Considera tres interrelacio-
nes: las que se producen entre las necesidades de la sociedad, los objeti-
vos de la organización y las necesidades del personal.
Es una realidad que la organización está constituida por gente que brinda
su trabajo por una contraprestación en dinero que es la remuneración; es el
capital humano de la organización y es tanto o más importante que el dise-
ño de las tareas porque sin su aporte éstas no podrían llevarse a cabo y, por
ende, no podrían alcanzarse los objetivos fijados. Sin embargo, muchas or-
ganizaciones para lograr sus objetivos de la manera más eficaz, se concen-
tran con mayor énfasis en aquellos recursos que le son más problemáticos,
difíciles y escasos en detrimento de la preocupación y atención dadas a los
recursos más fáciles y abundantes.
Chiavenato (1994) señala que las organizaciones son sistemas extrema-
damente complejos que requieren de actividades humanas en diversos nive-
les. Personalidades, grupos, normas, valores, actitudes constituyen un pa-
trón extremadamente complejo y multidimensional.
Los recursos humanos son aquellos en que las personas –elemento bá-
sico de la organización– aparecen como elementos de trabajo. En ese papel
pueden ofrecer a la organización tres especies de habilidades:
• Habilidades para hacer: el desempeño de tareas y actividades para con-

seguir los objetivos de la organización.
• Habilidades para influir: la habilidad de alterar el comportamiento de
otros. La influencia personal puede ser derivada de la posición social, del
poder económico, del poder político o de la personalidad del individuo.
• Habilidad para utilizar conceptos: abstraer ideas y generalizaciones.
A este respecto, Robbins (1999) considera como habilidad la capacidad que

tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo. Según él, hay dos
grandes tipos de habilidades: físicas e intelectuales. Las primeras cobran
importancia en la realización exitosa de trabajos que están, por lo general,
142
estandarizados; las segundas juegan un mayor papel en trabajos complejos

que requieren de procesamiento de información.
Podemos decir que las personas se expresan en una organización con
sus habilidades personales, sociales y técnicas. Según Chiavenato, el espe-
cialista en recursos humanos tiene dos alternativas para estudiar las perso-
nas en una organización: las personas como personas, dotadas de caracte-
rísticas propias de personalidad y de individualidad, aspiraciones, valores,
actitudes, motivaciones y objetivos individuales; y las personas como recur-
sos, dotadas de habilidades, capacidades, destrezas, y conocimientos nece-
sarios para desarrollar la tarea organizacional.
El comportamiento de las personas en una organización depende de fac-
tores internos, consecuentes de sus características de personalidad, como
capacidad de aprendizaje, de motivación, de percepción de los ambientes in-
terno y externo, de actitudes, de emociones, de valores; y de factores exter-
nos, consecuentes de las características de las organizaciones, tales como
sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales, de políticas, de
la cohesión grupal existente, etcétera.
Entre los factores externos o ambientales que influyen en el comporta-
miento de las personas se pueden incluir:
• Presiones del superior

• Influencia de los compañeros
• Cambios en la tecnología
• Demandas y presiones de la familia
• Programas de entrenamiento y desarrollo
• Condiciones ambientales
Hasta cierto punto, cada individuo es considerado como un procesador de

información, respondiendo al medioambiente de acuerdo con la manera por
la cual se expone a las informaciones, por su percepción y comprensión y
por la opinión que desarrolla según lo que percibe y comprende.
El comportamiento de las personas está basado más en sus percepcio-
nes que en hechos objetivos y concretos. Esta percepción es selectiva y es-
tá influida por varios factores, tales como:
• la experiencia pasada
• la expectativa del individuo
• las necesidades íntimas (aspecto motivador)
• las consecuencias posibles de una acción o suceso
4.1.2. El aporte psicológico
El desarrollo científico de disciplinas como la sociología, la antropología,

la biología, las ciencias políticas y la economía trajo como consecuencia
un aporte muy importante para el estudio del comportamiento. La inte-
gración de los conocimientos de distintas áreas del saber ha posibilita-
do la identificación de factores que influyen en el mismo; es imposible
explicarlo tomando en consideración una causa única, porque es la re-
sultante de una serie de factores psicológicos y no psicológicos que in-
teractúan manteniendo una dinámica responsable por la formación, de-
143
sarrollo y cambios en el comportamiento. Los fenómenos psicológicos

no son estáticos.
El comportamiento del hombre está influido por factores tales como:
• Económicos: las relaciones de producción

• Psicológicos: de la personalidad individual
• Antropológicos: de la conformación histórica
• Sociológicos: de acuerdo con la integración grupal
• Biológicos: determinados por la herencia
• Políticos: según el sistema de poder y dominación
Según Krieger (2001), al definir sus objetivos –como por ejemplo, describir,
explicar y predecir el comportamiento– la psicología logró, con el aporte de
los conocimientos obtenidos a través de estudios, experimentos e investiga-
ciones, ampliar y comprender mejor el carácter complejo de su objeto de es-
tudio, como veremos a continuación.
Personalidad y conducta
Personalidad
Robbins señala que cuando los psicólogos hablan del tema se refieren a
un concepto dinámico que describe el crecimiento y el desarrollo de una
persona. Más que observar todas las partes que conforman a un indivi-
duo, la personalidad busca algún todo agregado que es mayor que la su-
ma de las partes.
La definición más frecuentemente aceptada de la personalidad es la pro-
puesta por Gordon Allport hace más de 60 años. Para este autor la persona-
lidad es
❘❚❚ La organización dinámica dentro del individuo de aquellos sistemas psicofí-

sicos que determinan sus ajustes únicos a su ambiente (citado en ROBBINS,
1999:50). ❚❚❘
Es decir que la personalidad podría considerarse como la suma total de for-

mas en las cuales un individuo reacciona e interactúa con otros.
Con respecto a la investigación de la personalidad, uno de los aspectos
que se cuestiona es si ésta es el resultado de la herencia o del ambiente.
Es decir, ¿se determina en el nacimiento o es producto de la interacción del
individuo con su ambiente? No hay una respuesta definida a esta cuestión.
La personalidad parece ser un resultado de ambas influencias. Hoy en día
se considera que la personalidad adulta generalmente está formada tanto
por la herencia como por los factores ambientales, moderados por las con-
diciones situacionales.
Para Krieger,
❘❚❚ La personalidad es un conjunto de trazos psicológicos, con propiedades

particulares, relativamente permanentes y organizadas de una manera ade-
cuada. Se revela en la interacción del individuo con su medio ambiente, e indi-
vidualiza la forma de ser, de pensar, de sentir y de reaccionar de cada persona
(KRIEGER, 2001:76). ❚❚❘
144
La complejidad de las fuerzas que generan determinados comportamientos

se hace mayor cuando se observa que ciertos trazos psicológicos del indivi-
duo resultan más relevantes en algunas situaciones que en otras y que la
propia organización de tales trazos también puede ser modificada a medida
que el individuo actúa con el medio. De ahí que no pueda predecir el com-
portamiento con una certeza absoluta. Factores internos y externos pueden
modificar la personalidad.
El estudio de la personalidad permite llegar a las siguientes conclusiones:
• No hay dos personas iguales; cada individuo presenta un único patrón de

características psicológicas.
• Cada persona mantiene cierta consistencia psicológica que permite su
identificación y que es perdurable.
• Para entender la personalidad no basta con identificar trazos psicológi-
cos sino también comprender cómo se relacionan y cómo interactúan el
uno con el otro, es decir, cómo se organizan.
• La personalidad es una construcción que se deduce del comportamiento
observable.
El medioambiente puede influir en la personalidad de un individuo. Las frus-

traciones, las presiones, ya sean físicas o psicológicas, y el estrés bajo el
que vive el individuo son algunos de los factores que pueden afectar negati-
vamente la personalidad y llevarlo a un desajuste emocional.
La fuente de frustración más común es una barrera o impedimento a la
satisfacción de un motivo. Se pueden distinguir tres tipos de barreras:
• Situacionales: se refieren a la definición de tareas y del espacio organiza-

cional del individuo dentro del ámbito de una empresa. Cuando éstos no
están bien definidos se hace difícil alcanzar los objetivos.
• Interpersonales: son las conformadas por una persona o grupo de perso-
nas que impiden la satisfacción de un motivo, (por ejemplo, cuando un je-
fe impide que una persona creativa o con experiencia emplee esos recur-
sos).
• Intrapersonales: comprende dos tipos, el primero se observa cuando una
persona no puede alcanzar sus objetivos por alguna deficiencia física o
mental o por la ausencia de una habilidad determinada; el segundo se
caracteriza por la existencia de motivos conflictivos de la propia persona.
Por lo general, las condiciones que producen frustraciones son una combina-
ción de motivos y deseos en dirección a determinados objetivos, acompaña-
da de una incapacidad de percibir los medios para poder alcanzar esos mis-
mos objetivos. Las reacciones psicológicas ante situaciones de este tipo se
manifiestan, en líneas generales, por medio de conductas agresivas, por la
urgencia y ansiedad por salir de determinada situación. Como consecuen- Las conductas son las acciones
humanas en relación con el me-
cia, se produce un desajuste en la personalidad del individuo porque sus
dio, interno y externo, en el cual
mecanismos de defensa no son capaces de operar. se desempeña. La conducta
puede estudiarse como la res-
Conducta puesta medible y observable de
una persona en rela-
Según Álvarez (1996), la conducta de una persona es el insumo gracias al
ción con el medio.
cual es posible el desempeño del individuo dentro de la organización y expli-
ca su actuación en ella, en relación con el trabajo que realiza. Es producto
145
de la personalidad individual y como tal tiene una causa, ya que como vimos
la herencia y el medio la afectan. También tiene una dirección; la gente quie-
re cosas y finalmente hay, bajo la superficie de la conducta, un impulso, un
deseo, o una tendencia a actuar de una determinada manera.
Tiene relación con la percepción desde el punto de vista de que el cono-
cimiento del medio es posible a través de las sensaciones y éstas resultan
ser los ingredientes primarios de las percepciones. Entonces, la percepción
es la experiencia que realizamos como resultado inmediato de las entradas
sensoriales. No hay percepción sin sensación.
Las diferencias en la forma en que las personas ven las cosas se expli-
can por la percepción. Es la manera en que se seleccionan y agrupan los es-
tímulos con el fin de que sean significativos para las personas. Es la rela-
ción del individuo con la realidad. Cada uno la interpreta de diferente
manera. La familiaridad que una persona tenga frente a una situación dada
y su grado de expectativas influye también en la percepción.
Otro componente de la conducta es la actitud, que es la predisposición o
inclinación a pensar y actuar de una manera determinada. Las actitudes son
importantes para comprender la conducta organizacional, porque en un indi-
viduo están generadas por la información que recibe y por la influencia de
los grupos a los que pertenece. Los factores que integran las actitudes son
de tipo afectivo, cognitivo y conductual. El eje de la afectividad es la emo-
ción; el factor cognitivo tiene la misión de ordenar los datos recibidos para
poder generar una conducta; la función cognitiva por antonomasia es la inte-
ligencia y el factor conductual se refiere a cómo una persona se comporta
de una manera determinada hacia alguien o algo.
Tanto la personalidad del individuo como su conducta y sus actitudes ha-
cen al comportamiento humano en una organización. Como ésta se compone
de personas, el estudio de las mismas constituye un elemento básico para su
análisis. Pero este análisis es complejo porque las diferencias individuales ha-
cen que cada persona posea características propias de personalidad, aspira-
ciones, valores, actitudes, motivos, aptitudes, etc. Dos teorías, la teoría del cam-
po y la teoría de la disonancia cognitiva, son importantes para comprender el
comportamiento de las personas.
Distintas teorías sobre el comportamiento
La teoría del campo

Siguiendo a Chiavenato, esta teoría ha sido formulada por Kurt Lewin, quien
señala que la comprensión del comportamiento humano depende de dos su-
posiciones básicas:
• El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coe-

xistentes que lo rodean, y
• Estos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico lla-
mado campo psicológico, en que cada parte depende de una interrelación
dinámica con las demás.
El campo psicológico es el ambiente vital que comprende la persona y su

ambiente psicológico. Éste es lo que la persona percibe e interpreta del am-
biente externo, pero, más que eso, es el ambiente relacionado con sus ne-
cesidades actuales. Los objetos, las personas o las situaciones pueden ad-
146
quirir valencias (deseos, preferencias) en el ambiente psicológico y determi-

nar un campo dinámico de fuerzas psicológicas. La valencia es positiva
cuando puede o pretende satisfacer las necesidades del individuo y es ne-
gativa cuando puede o pretende causar un daño o perjuicio.
El modelo de comportamiento humano, según esta teoría, puede repre-
sentarse esquemáticamente según la ecuación C = f (P, M); donde el com-
portamiento (C) es resultado o función (f) de la interacción entre la persona
(P) y su ambiente (M). La persona, en esta ecuación, está determinada por
las características genéticas y por las adquiridas mediante el aprendizaje
realizado a través del contacto con el ambiente.
La teoría del campo explica por qué cada individuo puede percibir e inter-
pretar de manera diferente un mismo objeto, situación o persona.
La teoría de la disonancia cognitiva

Esta teoría, creada por León Festinger, se sustenta en la premisa de que el
individuo se esfuerza para establecer un estado de consonancia o coheren-
cia con él mismo. Si una persona tiene conocimientos de sí mismo y de su
ambiente que no son coherentes entre sí, es decir, cuando un conocimiento
indica lo contrario del otro, resulta un estado de disonancia cognitiva que es
una de las principales causas de incoherencia en el comportamiento.
El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinión que el in-
dividuo tiene de sí mismo o del medio externo. Estos elementos pueden re-
lacionarse de tres maneras:
• Relación disonante: cuando se dan dos conocimientos en relación diso-

nante. Por ejemplo: el individuo sabe que fumar es nocivo pero continúa
fumando.
• Relación consonante: cuando se dan dos conocimientos en relación con-
sonante. Para el mismo ejemplo, el individuo sabe que fumar es nocivo y
deja de fumar.
• Relación irrelevante: cuando se dan dos conocimientos que no tienen na-
da que ver el uno con el otro. Por ejemplo: el individuo sabe que el humo
es nocivo y le gusta pasear.
La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implican un

proceso de decisión en una persona. En la realidad, la vida de cada persona
es una búsqueda de reducción de disonancias.
4.1.3. Motivación
El concepto es difícil de definir. De una manera amplia, motivo es aquello

que impulsa a una persona a actuar de una manera determinada o que ori-
gina una propensión hacia un comportamiento específico. Este impulso ha-
cia la acción puede ser provocado por un estímulo externo, proveniente del
ambiente, o puede ser generado de forma interna en los procesos mentales
del individuo. En este último caso se asocia con los procesos cognitivos del
individuo.
147
La motivación está La motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo. Al

constituida por todos respecto Krech, Crutchfield y Ballachey explican que "los actos del ser
aquellos factores capaces de
provocar, mantener y dirigir la humano son guiados por su conocimiento (lo que piensa, sabe o pre-
conducta hacia un objetivo. vé). Sin embargo, preguntarse por qué actúa de esta o de aquella ma-
nera corresponde al campo de la motivación. Para responder qué es la
motivación, debe apelarse a los conceptos de fuerzas activas e impul-
soras, traducidas por palabras como deseo o rechazo. El individuo de-
sea poder, status y rechaza el aislamiento social y las amenazas a su au-
toestima. Además, el análisis motivacional especifica una meta
determinada para cuya consecución, el ser humano gasta energías. Si
desea poder, por ejemplo, compromete sus esfuerzos, su tiempo y su
naturaleza para ser presidente de la república; si desea obtener status
ingresa al club adecuado; si rechaza el aislamiento social huye de los
amigos y conocidos que pueden llevarlo a apoyar una causa social im-
popular; si rechaza las amenazas a su autoestima, evita situaciones en
que su competencia intelectual pueda cuestionarse" (citado en CHIA-
VENATO, 1994: 49).
La motivación es, a la vez, objetivo y acción. Sentirse motivado significa

identificarse con el fin y, por el contrario, estar desmotivado representa la
pérdida de interés y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la im-
posibilidad de conseguirlo. La motivación es el resultado de la interacción
del individuo con la situación.
Existe una íntima relación entre motivación y conducta. Según Chiavena-
to, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana.
Ellas son:
• El comportamiento es causado: existe una causa interna o externa que

origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la perso-
nalidad y del medio ambiente.
• El comportamiento es motivado: por los impulsos, deseos, necesidades o
tendencias.
• El comportamiento está orientado hacia objetivos: existe una finalidad en
todo comportamiento humano, dado que hay una relación causa - efecto.
La conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.
Ciclo motivacional
El individuo tiene necesidades que deben ser satisfechas. Si lo consideramos

como componente de una organización, su dirección debe tratar de satisfacer-
las y si, a su vez, consideramos la motivación como un proceso para satisfacer
necesidades, la podemos explicar por el ciclo que le da lugar y que comprende:
• Homeostasis: el estado de equilibrio del organismo humano.
• Estímulo: al aparecer genera una necesidad.
• Necesidad: provoca, en un primer momento, al estar insatisfecha, un es-
tado de tensión.
• Estado de tensión: produce un impulso que da lugar a un comportamien-
to o acción.
• Comportamiento: al activarse se dirige a satisfacer esa necesidad.
• Satisfacción: si se satisface la necesidad, el organismo retoma su equili-
brio, hasta que otro estímulo se presente y origine un nuevo ciclo.
148
Toda satisfacción es una liberación de tensión que permite el retorno a la

homeostasis. Pero puede ocurrir que no se satisfaga la necesidad por exis-
tir una barrera o un obstáculo para su consecución. En este caso, el estado
de tensión continúa y produce la frustración. Esta tensión no liberada produ-
ce en el individuo un estado de desequilibrio y si no se satisface la necesi-
dad en un tiempo razonable, puede llevar a reacciones tales como: las emo-
cionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo, estrés, etc.) que derivan en
algunas funcionales (insomnio, dificultades circulatorias, problemas digesti-
vos, etc.) o bien llevar al individuo a la alienación, apatía, desmoralización o
desinterés.
La motivación es una característica de la naturaleza humana que contri-
buye al grado de compromiso de la persona. Trasladada a una organización
tiene que ver con la motivación necesaria para alcanzar las metas programa-
das por parte de los empleados para que produzcan los resultados desea-
dos, con eficiencia, calidad e innovación.
El contrato psicológico
Siguiendo a Schein (1982:93), que la gente trabaje eficientemente, genere

compromiso, lealtad y entusiasmo por la organización y sus objetivos, y se
sienta satisfecha de su trabajo depende en gran parte de dos condiciones:
• La medida en que se compaginen las expectativas del individuo en rela-

ción con lo que la organización puede darle y lo que él pueda dar a la or-
ganización a cambio, y las expectativas que la organización tiene de lo
que puede dar y lo que puede recibir a cambio.
• La naturaleza de lo que en realidad se intercambia.
Las necesidades, tanto del individuo como de la organización, cambian con

el tiempo y requieren episodios repetidos de socialización en la forma de
nuevas normas. Se podría pensar que éstas son obligatorias en el sentido
de que su aceptación es requisito de afiliación continua en la organización.
Otras normas son periféricas, ya que para un miembro es deseable pero no
esencial aceptarlas.
La adaptación del individuo a la organización puede concebirse en fun-
ción de la aceptación o rechazo de las normas obligatorias o periféricas. La
combinación posible se muestra en la tabla siguiente:
Normas obligatorias Normas periféricas Actitud hacia la organización

Acepta Acepta Conformidad: el individuo se
alinea.
Rechaza Acepta Rebelión subversiva: la perso-
na oculta su propia rebeldía
Rechaza Rechaza Rebelión abierta: conlleva a la
pérdida voluntaria o involunta-
ria de la afiliación
Acepta Rechaza Individualismo creativo: aplica
su estilo para lograr las metas
organizacionales
149
La necesidad que la gente tiene de conformarse, rebelarse o innovar está

relacionada con el sistema de motivación y, además, las necesidades cam-
bian durante el transcurso de su carrera profesional.
Teorías sobre la motivación
Existen varias teorías que tratan de explicar el tema de la motivación en la

organización.
Teoría de Maslow
Esta teoría está basada en la idea de que los seres humanos, al igual que los
organismos biológicos, trabajan más eficazmente cuando sus necesidades son
satisfechas. Maslow sugiere un repertorio completo de medios por los cuales
los trabajadores podrían motivarse en todos los niveles mediante la satisfac-
ción de sus necesidades, en un orden prioritario, representado en una pirámide
cuya base señala las necesidades más urgentes consideradas primarias, su-
biendo en la escala hacia las necesidades secundarias y de desarrollo.
Así, las necesidades primarias serían:
• Necesidades fisiológicas: tales como tener empleo, el derecho a una re-
muneración por su trabajo que le permita satisfacer sus necesidades de
alimento, vestimenta, vivienda, etcétera.
• Necesidades de seguridad: tienen que ver con la previsión, planes de sa-
lud y de pensiones, buen ambiente de trabajo, seguridad e higiene.
Las necesidades secundarias:
• Necesidades sociales: tales como amistad, pertenencia a un grupo; en
general, facilidades sociales y deportivas.
• Necesidades de estima: comprenden reputación, reconocimiento, autoes-
tima, autonomía de responsabilidad, etcétera.
Las necesidades de desarrollo abarcan las necesidades de autorrealización,

que hacen al desarrollo potencial del individuo: utilización de talentos indivi-
duales, plan de carrera, etcétera.
Lo anteriormente señalado puede graficarse como sigue:
G.4.1. La jerarquía de las necesidades de A. Maslow
Auto Necesidades
Realización de desarrollo
Estima
Necesidades
secundarias
Sociales
Seguridad
Necesidades
primarias
Fisiológicas
150
A medida que cada nivel de necesidad va siendo satisfecho, adquiere impor-

tancia el siguiente nivel; pero esta jerarquía de necesidades no es necesa-
riamente idéntica para todos los individuos. Pueden encontrarse inversiones
en el orden de los niveles, sobre todo en la parte media de la jerarquía.
Esta teoría ha sido objeto de críticas. Entre ellas:
• Las personas de diferentes organizaciones, puestos o países tienen dis-

tintas creencias.
• Las necesidades en la realidad se superponen, por lo que una necesidad
en particular puede pertenecer a diferentes categorías de la jerarquía o
incluso a todas.
• La teoría es estática; las necesidades cambian con el paso del tiempo,
en diferentes situaciones y cuando las personas hacen comparaciones
sobre su propia satisfacción y la de los demás.
Teoría de los factores de Herzberg

Esta teoría se basa en el ambiente externo y en el trabajo del individuo
orientado hacia el exterior. Para este autor la motivación de las personas de-
pende de dos factores:
• Factores higiénicos: están relacionados con las compensaciones y las

condiciones ambientales que rodean al individuo cuando trabaja: el sala-
rio, los beneficios sociales, el tipo de supervisión recibida, el clima entre
superiores y empleados, los reglamentos internos, las oportunidades
existentes. Los factores higiénicos poseen una capacidad muy limitada
para influir en el comportamiento de los trabajadores, reflejan un carácter
preventivo y se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambien-
te o amenazas potenciales que puedan romper su equilibrio. Cuando son
precarios producen insatisfacción –se denominan factores de insatisfac-
ción– y constituyen el contexto del cargo.
• Factores motivacionales: tienen que ver con las tareas y los deberes rela-
cionados con el cargo. Producen un efecto de satisfacción duradera y un
aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales.
Comprenden sentimientos de realización, de crecimiento y de reconoci-
miento profesional manifiestos en la ejecución de tareas que implican un
gran desafío. Si son precarios, estos factores provocan la pérdida de la
satisfacción y se denominan factores de motivación; constituyen el conte-
nido del cargo.
Sintetizando, la satisfacción en el cargo es función del contenido o de las

actividades desafiantes y estimulantes del mismo. Son los llamados facto-
res motivadores. La insatisfacción en el cargo es función del ambiente, de la
supervisión, de los colegas, y del contexto general. Son los llamados facto-
res higiénicos.
El cuadro que sigue, tomado de Álvarez (1996), resume los aspectos
principales de esta teoría.
151
FACTORES MOTIVADORES FACTORES HIGIÉNICOS
La responsabilidad Las políticas de la organización

El logro El estilo de dirección
El trabajo en sí mismo La supervisión
El reconocimiento Las relaciones interpersonales
El progreso La remuneración
El desarrollo personal La vida personal
Las condiciones de trabajo
La posición
La seguridad en el trabajo
FACTORES DE SATISFACCIÓN FACTORES DE INSATISFACCIÓN
Teoría contingente de la motivación

Las teorías anteriores descansan en la premisa implícita de que existe una
manera mejor de motivar. Se ha demostrado que personas diferentes ac-
túan de manera diferente, según la situación en que se encuentren. Víctor
Vroom desarrolló una teoría que reconoce esas diferencias. Se refiere a la
motivación para producir. Existen tres factores que determinan en cada indi-
viduo la motivación para producir:
• Los objetivos individuales: es decir, la fuerza de voluntad para alcanzarlos

(expectativas).
• La relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de
sus objetivos individuales (recompensa).
• La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad en la
medida que cree poder hacerlo (relación entre expectativas y recompensa).
Esta teoría está basada en objetivos intermedios y graduales (medios) que

conducen a un objetivo final (fines). De este modo, cuando el individuo bus-
ca un estado intermedio, está en procura de los medios para alcanzar los re-
sultados finales. Esta relación causal entre resultados intermedios y resulta-
do final se denomina instrumentalidad y presenta valores que varían entre
+1 y – 1 (coeficientes de correlación), depende de si está o no ligada direc-
tamente a la obtención de los resultados finales. Por ejemplo, si el individuo
percibe que no existe relación entre su elevada productividad y el dinero, la
instrumentalidad será igual a 0, vale decir que la productividad no le sirve
para ganar dinero.
El deseo del individuo (valencia) de lograr una elevada productividad está
determinado por la suma de las instrumentalidades y valencias de los resul-
tados finales. De ahí el nombre de modelo contingente de motivación, porque
pone énfasis en las diferencias individuales entre las personas y cargos y
los modos de manifestarlas.
Hay otras teorías sobre motivación como la de McClelland que hace hin-
capié en tres tipos de necesidades: de poder, de afiliación y de logro; la teo-
ría de la expectativa de Lawer que pone énfasis en el dinero como medio de
motivación; la teoría de las metas, que señala que las metas concretas y di-
152
fíciles alcanzan mejores resultados y la teoría de los objetivos estratégicos

que tiene como prerrequisito esencial para pensar estratégicamente, la exis-
tencia de estructuras mentales que organizan el conocimiento. No obstante,
las más conocidas son las que describimos anteriormente.
Atendiendo a lo señalado sobre el tema de motivación, y consideran-

do satisfechas las necesidades primarias, según su criterio, ¿cuáles son
factores que motivan a los empleados hoy?
4.2. Clima y cultura organizacional

A continuación, partiremos del concepto de clima y de los distintos enfo-
ques teóricos, para luego introducir el concepto más amplio de cultura orga-
nizacional. Analizaremos los principales atributos y personajes que intervie-
nen en la conformación de la cultura organizacional y finalmente se verán
las características de los distintos tipos de cultura.
4.2.1. Clima
Concepto y características
El concepto de motivación conduce al de clima organizacional. Remite a una

serie de aspectos propios de la organización. Se trata de un concepto multidi-
mensional, a diferencia de otros que están referidos a procesos específicos
que tienen lugar en la organización, tales como poder, liderazgo, comunicación.
Es difícil, por su naturaleza, aproximarse a una definición aunque se pue-
de decir que el clima de una organización es el estado de ánimo colectivo
que proviene de las expectativas del conjunto de miembros de la misma
acerca de las posibles acciones de la dirección con efecto sobre ellos.
Chiavenato señala que clima organizacional es:
❚❚ El nombre dado al ambiente existente entre los miembros de una organiza-

ción, el cual está ligado íntimamente a la motivación de los empleados
(CHIAVENATO, 1994: 62). ❚❚❘
Cuando la gente tiene una gran motivación se mejora el clima organizacional

y se establecen relaciones satisfactorias de animación, interés y colaboración.
Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos
para la satisfacción de las necesidades, el clima organizacional tiende a dis-
minuir y sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento,
etc., hasta llegar a estados de agresividad, agitación e inconformidad, que lle-
van a los trabajadores a enfrentarse abiertamente contra la empresa (huel-
gas, manifestaciones, etcétera).
Sin embargo, el clima no es necesariamente bueno cuando la organiza-
ción es exitosa ni es necesariamente malo cuando está en dificultades; en
el primer caso puede haber resentimiento si se percibe que no se da parti-
cipación en los éxitos y en el segundo, puede no ser tan malo si existen bue-
nas vías de comunicación.
153
El clima de una organización es entendido habitualmente como medio in-

terno, vale decir, en él se pone atención a variables y factores internos de la
organización y no a los factores del entorno en que la organización está in-
mersa. Si bien esto es así, no puede dejarse de lado la importancia del en-
torno, ya que un cambio en las dimensiones del mismo ya sea en el orden
legal, económico, político o cultural puede influir en el ámbito interno enrare-
ciendo el clima como consecuencia del impacto del cambio.
En el ámbito interno, el clima requiere la comprensión de las variables
ambientales que afectan el comportamiento de los miembros de la organiza-
ción, y la aproximación a estas variables es a través de la percepción que
éstos hacen de las mismas.
Según D. Rodríguez (1999), las variables consideradas en el concepto de
El clima es autorrefle- clima organizacional son:
xión de los miembros
de la organización acerca de su
vinculación entre sí y con el sis- • Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de
tema organizacional. ruido, temperatura, contaminación, instalación, maquinarias, etcétera.
• Variables estructurales, como tamaño de la organización, estructura, esti-
lo de conducción, etcétera.
• Variables del ambiente social: compañerismo, conflictos entre personas o
entre departamentos, comunicación, etcétera.
• Variables personales: aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, et-
cétera.
• Variables propias del contexto organizacional: productividad, ausentismo,
rotación, satisfacción laboral, tensiones, angustias, estrés, etcétera.
Todas estas variables configuran el clima de una organización a través de

las percepciones compartidas por sus miembros respecto al trabajo, el am-
biente físico, las relaciones interpersonales, y las diversas regulaciones for-
males que afectan a dicho trabajo.
El clima se caracteriza por:
• Tener relación con la situación que se origina en el lugar de trabajo.
• Tener una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por si-
tuaciones coyunturales (por ejemplo, conflictos).
• Tener un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de
la organización.
• Afectar el grado de compromiso e identificación de los miembros de la or-
ganización con ésta.
• Ser, a la vez, afectado por los comportamientos y las actitudes de los
miembros de la organización (ésta, a su vez, afecta dichos comporta-
mientos y actitudes).
• Ser afectado por diferentes variables estructurales como: estilo de con-
ducción, políticas y planes de gestión, sistemas de recompensas y casti-
gos, etc., que a su vez pueden ser afectadas por el clima. Por ejemplo:
un sistema de gestión burocrático, autoritario y con exceso de control
puede llevar a un clima tenso, con desconfianza y con actitudes escapis-
tas e irresponsables por parte de los subordinados. Esto actuará como
un círculo vicioso ya que es probable que la organización exacerbe aun
más los controles.
• El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal
clima laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfacción laboral.
154
En función de lo señalado anteriormente puede decirse que el cambio en el

clima laboral es siempre posible, pero se requiere de modificaciones en
más de una variable organizacional para que éste sea duradero, es decir, pa-
ra conseguir que el clima se estabilice en una nueva configuración.
Enfoques teóricos
Existen distintos abordajes para comprender su significado. Podemos distin-

guir tres:
• El que contempla el fenómeno desde el punto de vista de la estructura

formal, del estilo de dirección, de las restricciones, de las normas y del
sistema de recompensas y distribución. Es una apreciación objetiva de-
terminada a través de las exigencias de la organización.
• Otro concibe el clima como una serie de variables que tienen que ver con
la percepción. Se refiere a la forma en que una organización trata a sus
miembros, autonomía individual, apoyo, etc. Se evalúa desde el punto de
vista de las percepciones individuales.
• El que pone énfasis en lo psicológico como percepciones globales que re-
flejan la relación entre las expectativas del individuo y las de la organiza-
ción, que se da como contrato psicológico. Cuanto mayor es la brecha en-
tre uno y otro, más descontento y conflicto se originan.
Toda vez que es un fenómeno pluridimensional, resulta difícil identificar y

aislar los componentes individuales y cuantificarlos. Se puede medir a tra-
vés de encuestas sobre un cuestionario relativo al ámbito laboral, personal,
expectativas, satisfacción, motivación y relación con las otras variables orga-
nizacionales. Generalmente, se hacen en forma anónima y una vez relevado
es necesario medir los resultados y poner en práctica un plan de acción que
corrija las deficiencias que se hayan señalado. El simple hecho de observar
que se toman medidas eleva la motivación de la gente.
4.2.2. Cultura
Concepto
Si bien el abordaje de la cultura como tal, con relación a los pueblos, existe
desde hace mucho tiempo y es campo de investigación y acción por parte de
antropólogos y sociólogos, el acercamiento al tema de cultura organizacional
es relativamente reciente. Data, aproximadamente, de principios de la déca-
da de 1980, en la que distintos autores –Deal y Kennedy, Peter y Waterman,
Schein, Oachi– trasladaron el enfoque originario, agregando el psicosocial, a
ámbitos organizacionales más pequeños, como por ejemplo la empresa.
Existen diversas teorías respecto a este tema y, en forma general, de una
manera u otra, todas expresan la forma en que ocurren estos procesos colec-
tivos. Las culturas se desarrollan conforme lo hacen los marcos interpretati-
vos que utilizan los miembros de una organización para asignar significado a
las actividades de la misma. Les proporciona interpretaciones compartidas
de la realidad que facilitan su habilidad para organizarse. Promueve un senti-
do de orden y lógica que simbólicamente constituye la organización.
155
Cada cultura tiene una lógica que se ha llamado lógica fundamental y

que puede contener significados retrospectivos, es decir, lo que ha sucedido
(leyendas, historias, ritos), o significados prospectivos, que son los que de-
sarrollan las visiones de hacia dónde irá la organización y lo que harán sus
miembros.
Desde este punto de vista, Robbins (1994) define la cultura como un sis-
tema de significados compartidos, es decir, una percepción común manteni-
da por los miembros de la organización.
Así como hablamos de sistemas y subsistemas también podemos hablar
de culturas y subculturas que existen en la organización y que se combinan
para abarcar a la misma como un todo (departamental, funcional, por sexo,
por educación, etcétera).
Cuando una organización se institucionaliza toma vida propia aparte de la
de sus fundadores o miembros. Se valora por sí misma, no solamente por
los bienes que produce o por los servicios que presta. Adquiere inmortali-
dad. La culturización opera para generar un conocimiento común entre los
miembros acerca de lo que es el comportamiento apropiado y fundamental-
mente significativo.
Sobre el tema cultura es necesario aclarar que debe tomarse muy en

cuenta la cultura social en la que está inmersa la organización, porque
la región o país en que ésta opera puede condicionar su actividad. Ge-
neralmente, las culturas empresariales tienen los mismos vicios, defec-
tos y virtudes que la cultura social en la que se insertan. Este punto de
vista hay que tomarlo muy en cuenta en los casos de descentralizacio-
nes de corporaciones, o bien de instalación de nuevas unidades como
inversión. Los aspectos de la cultura social son más fuertes que los de la
cultura organizacional, luego, es difícil que industrias europeas o ame-
ricanas prosperen en Japón si no adaptan, por ejemplo, su filosofía.
Uno de los autores que más ha tratado este tema ha sido Schein (1988),
La cultura es un pro-
quien define cultura como:
ducto aprendido de la
experiencia grupal donde lo
esencial es la internalización de ❚❚ Un modelo de presunciones básicas –inventadas, descubiertas o desarrolla-
las presunciones básicas. das por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptación externa e integración interna– que hayan ejercido la suficiente in-
fluencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseña-
das a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir
esos problemas (SCHEIN, 1988:26). ❚❚❘
Para Schein la cultura no es un concepto fácil de definir ya que contiene cier-

tos elementos que a veces se confunden con el término mismo. Son:
• Comportamientos: observación de las conductas y de las actitudes indivi-

duales y grupales (lenguaje, rituales, etcétera).
• Normas: desarrolladas como marcos de referencia para el desenvolvi-
miento organizacional tales como estructura, manuales, procedimientos,
sistemas de selección, inducción, capacitación, carrera, remuneración.
• Valores: aquello que se quiere transmitir validando formas de hacer (ser-
vicio, calidad, precio, liderazgo).
• Filosofía: la orientación de la empresa respecto de sus públicos interno
156
(empleados) y externo (clientes, proveedores, etc.). También implica la

orientación hacia los resultados o hacia las personas.
• Reglas de juego: sistemas de desempeño, sistemas de recompensas y
castigos.
• Clima o ambiente: distribución espacial y relacional. Satisfacción en el
trabajo, motivación, etcétera.
Este autor señala que el proceso cultural tiene tres niveles:
Nivel 1. Artefactos: tales como espacio físico, amoblamientos, tecnología,

lenguaje, producciones artísticas (logos, eslóganes, etcétera).
Nivel 2. Valores: comprende la respuesta a un estímulo ante un problema de-

terminado para encontrar una solución. Se formulan a manera de hipótesis.
Son los cimientos de la cultura. Si la solución es aprobada porque soluciona
el problema, pasa a la categoría de creencia. Se interpreta que ese modo de
hacer las cosas es el correcto.
Nivel 3. Presunciones básicas subyacentes: una vez aceptadas las soluciones

y transformadas en creencias, éstas se incorporan como presunciones, es
decir, se internalizan de forma tal que con el correr del tiempo terminan por
asimilarse con un alto grado de automaticidad y de nivel inconsciente. Es
ahí donde radica el verdadero sentido de la cultura y es precisamente por
este arraigo tan fuerte que es muy difícil desaprender lo internalizado y pro-
ducir un cambio.
El proceso de socialización opera como un refuerzo de la cultura. El pro-
ceso de selección, el de evaluación de desempeño, las oportunidades de ca-
pacitación, el desarrollo de carrera, los ascensos y los reconocimientos bien
diseñados e implementados facilitan la alineación a la cultura de la empre-
sa; lo contrario juega en contra, como fuente generadora de conflictos.
Para Deal y Kennedy (1985) existen cuatro atributos clave en la cultura
organizacional:
• Los valores: son las filosofías compartidas de las actividades de la orga-

nización que ayudan a interpretar la vida de la misma. Pueden exteriori-
zarse mediante lemas. Son la esencia de la filosofía de la organización.
Están ligados al concepto básico del negocio y proporcionan directrices
que los empleados siguen en sus tareas.
• Los héroes: son los miembros de la organización que mejor personifican
y muestran los valores de la misma. Son o fueron integrantes famosos.
Brindan modelos tangibles de desempeño que es bueno emular. Son los
símbolos de la compañía hacia fuera. Motivan y comprometen. Son ver-
daderos líderes, visionarios, persistentes en esa visión, tienen un alto
grado de responsabilidad y nivel de compromiso.
• Los ritos y rituales: son ceremonias simbólicas para reforzar los valores y
a los héroes. Tienen que ver con la forma de contratar, de despedir, las
formas de reunirse, las recompensas, los estilos de redacción, los esti-
los de comunicación, la vestimenta, etc. Pueden ser de distinto tipo, por
ejemplo, desayunos de trabajo, premios por logros, el mejor empleado
del mes, etc.
• Las redes culturales: son los canales para integrar a los miembros a la
157
cultura organizacional por un proceso que es informal y que depende de

la gente y no de las normas.
Este último punto reviste especial importancia. La red forma lo que se ha da-
do en llamar la jerarquía oculta que no sólo transmite la información sino que
también interpreta para los empleados el significado que tiene. Refuerza las
creencias básicas y realza el valor simbólico de los héroes divulgando sus ha-
zañas, fija un nuevo clima de cambio y proporciona influencia. Opera como un
canal para integrar a los miembros de la organización por un proceso informal.
Dentro de la red encontramos distintos personajes que ayudan a afianzar
la cultura.
• Los narradores: transmiten las leyendas de la organización.
• Los sacerdotes: son los guardianes de los valores de la cultura. Saben
escuchar y dan la solución apropiada a los dilemas que se le plantean.
• Los murmuradores: son poderes detrás del trono. La fuente de su poder
está en que son escuchados por sus jefes y hasta tienen cierta influen-
cia sobre ellos.
• Los chismosos: son los "trovadores de la cultura". Refuerzan la cultura
adornando las leyendas de los narradores o contribuyendo a forjar nue-
vos héroes.
• Las secretarias: tienen gran poder de observación. Mantienen sintoniza-
dos a los gerentes respecto de lo que está ocurriendo realmente en la or-
ganización. A veces constituyen el poder detrás del trono.
• Los espías: es muy común en las gerencias. Es un compañero bien pago
y escondido entre los demás y leal a su informado. Están protegidos
mientras mantengan abiertos los canales de información.
La red cultural es un poderoso medio de comunicación. Puede actuar positi-

va o negativamente. En las culturas fuertes y vigorosas las redes, especial-
mente los narradores y los sacerdotes, llevan consigo las creencias y valo-
res que la mantienen viva y compartida en todos los niveles. En las culturas
débiles sólo los espías y los murmuradores sirven a las redes y luchan en-
tre sí para liquidar a alguien y asumir el mando.
Los gerentes tienen que ser muy hábiles en el manejo de estos compor-
tamientos. Se logra subiéndose a la red y formando parte de ella, cultivan-
do una red de contactos apropiados (sacerdotes y narradores), preguntan-
do a las personas su opinión sobre lo que ven en la organización (espías
voluntarios), tratándolas con la misma consideración con la que tratarían a
un Director.
Clasificación de la cultura
La cultura tiene determinadas funciones:

• Define fronteras: crea distinciones entre una organización y otra
• Transmite un sentido de identidad
• Genera compromiso
Opera como mecanismo de control que guía y moldea actitudes y comporta-

mientos. Veamos una primera gran clasificación.
• Culturas fuertes y vigorosas: con unanimidad de propósito que propicia la
cohesión, la lealtad y el compromiso organizacional.
158
• Culturas débiles: fomenta la formación de subculturas y son generadoras

de conflictos.
Las culturas fuertes son positivas desde el punto de vista de la alineación

de sus miembros con los objetivos y metas pero presentan algunas barreras
difíciles de superar:
• Barrera contra el cambio: cuando éste tiene un ritmo muy dinámico. Co-
mo una de las características de esta cultura es el gran arraigo que lo-
gran en sus miembros es difícil desprenderse de lo aprendido e institu-
cionalizado.
• Barrera contra la diversidad: cuando se contratan empleados diferentes,
por raza, género, experiencia, etc., se corre el riesgo de que, al socializar-
se, las fortalezas que los hacían diferentes se pierdan, o bien se convier-
tan en prejuiciosos o insensibles.
• Barrera contra las fusiones y adquisiciones: la falla de estas asociaciones
estriba en que se tienen más en consideración las ventajas financieras o
las sinergias por activos o intangibles que atender a la compatibilidad
cultural.
Otra clasificación nos propone los siguientes tipos:
• Cultura paternalista: compatible con una organización de tipo burocrática,

mecanicista, orientada a las tareas, centralizada y controladora.
• Cultura adaptativa: respecto del entorno.
• Cultura apática: generalmente en organizaciones en proceso de ajuste
donde la gente no sabe muy bien qué se espera de ellas y por lo tanto se
desmoraliza. Compatible con situaciones de crisis.
• Cultura calculativa: es proactiva, orientada a resultados pero sin descui-
dar el efecto de éstos sobre las personas.
• Cultura integrativa: participativa, democrática. Compatible con una organi-
zación de tipo inteligente basada en la información, comunicación y nego-
ciación eficaz.
1.
a. Analice la cultura social argentina, y en función de ese análisis ex-
plique qué vicios y virtudes de esta cultura se encuentran en las
organizaciones.
b. Identifique una serie de características que describan la cultura de
su Universidad. Compare su lista con la de sus compañeros. ¿En
qué medida concuerdan?
4.3. Poder y liderazgo

Bajo este título desarrollaremos el concepto de poder y su diferencia con el
de autoridad. Complementariamente, analizaremos las bases en que se
asienta y los distintos elementos que constituyen sus fuentes. También ve-
remos la relación entre conflicto y poder, así como los distintos tipos de con-
flicto y la forma de resolverlos.
El tema de liderazgo, por su parte, será desarrollado considerando los
159
componentes personales sobre los que se asienta y, a partir de allí, los

distintos tipos de liderazgo que se presentan en la realidad de las organi-
zaciones.
4.3.1. Poder y autoridad
Concepto de poder
Los fenómenos de poder en las organizaciones son muy complejos y por lo

tanto muy difíciles de captar por medio de una o varias disciplinas; influyen
múltiples factores: psicológicos, sociológicos, psicosociológicos, económi-
cos, políticos, etcétera.
El poder en las organizaciones puede ser abordado desde tres enfoques
diferentes:
• Psicológico: considerando el poder como atributo personal del individuo.

Se trata de factores personales asociados al mando (capacidad, éxito,
responsabilidad, compromiso, participación, estatus). Tiene que ver con
el liderazgo.
• Psicosociológico: el poder como relación interpersonal e intergrupal. Se
refiere a la dinámica de grupos.
• Sociológico: el poder como relación que trasciende la organización.
Richard Hall (1996), da la siguiente definición de poder:
❚❚ El poder tiene que ver con las relaciones entre dos o más actores, donde el
comportamiento de uno se ve afectado por el del otro (HALL, 1996:120). ❚❚❘
Dahl (1957), citado por Hall, define el poder de la siguiente manera:
❚❚ Una persona A tiene poder sobre otra persona B en el grado que hace que
B realice algo que no haría de otra manera (DAHL, 1957:202). ❚❚❘
Morgan (1995) se refiere al poder como la forma en que en última instancia

se resuelven los conflictos.
Estas definiciones identifican al poder como una relación de dominación,
de coacción de una persona sobre otra a pesar de la resistencia de ésta.
Sin embargo, si bien es el más conocido por ser, tal vez, el más utilizado en
la historia de la administración, existen diversas clases de poder que se ma-
nifiestan con otro tipo de relación y que vamos a ver en el punto correspon-
diente.
De las definiciones mostradas se pueden extraer una serie de implican-
cias o aspectos del poder, de los cuales los más importantes son los si-
guientes:
• El poder es un acto, es una variable de relaciones. El poder no tiene
significado a menos que se ejerza. Se necesita otra persona sobre la
cual ejercer el poder, venciendo su resistencia. El receptor del poder es
crucial para determinar si hubo realmente un acto de poder. Existe
abiertamente cuando se debe vencer la resistencia de otro para obte-
nerse lo que se desea.
• El poder es una relación: el aspecto relacional del poder se puede ver con
160
claridad cuando se liga con la idea de dependencia mutua. En las organi-

zaciones burocráticas organizadas verticalmente el poder es fácilmente con-
ceptualizado o visualizado. Cada nivel jerárquico tiene justamente aquella
cantidad de poder necesario para desarrollar sus responsabilidades. Tam-
bién se ejerce el poder a lo largo de la dimensión horizontal. Las relacio-
nes interdepartamentales y las de línea-staff, son las más comunes y son
las que originan grandes luchas por mantener la cuota de poder que se Línea: gerente, jefe,
supervisor.
tiene o por aumentarlo. Staff: asesor, consejero, experto.
• Las unidades o departamentos de una organización tienen su cuota de
poder, que en mayor o menor medida son representativas de una época,
y son generalmente aceptadas por el resto de los departamentos. En las
grandes corporaciones hubo, a partir de la década de 1920, un marcado
predomino de la manufactura, las décadas intermedias estuvieron domi-
nadas por ventas; avanzada la década de 1970 dominaban las finanzas
y a partir de comienzos de 1990 dominó la mercadotecnia, y más recien-
temente, como producto de la crisis del año 2001, vuelve a tener auge lo
relativo a las finanzas.
• Involucra fuerza o coacción, en el sentido que es una relación de fuerzas
en la que uno de los actores puede sacar ventajas, restando el margen
de libertad del otro y encerrándolo en un marco reglamentario en el que
su comportamiento sea previsible. Las reglas que impone la organización
tanto formalmente (procedimientos, estructuras, objetivos, distribución
de cargos, comunicación) como las nacidas de la práctica cotidiana, pe-
san sobre los actores como una coacción.
• La habilidad para enfrentarse con la incertidumbre hace una contribución
importante para el logro del poder. Por ejemplo: cuando una unidad orga-
nizacional es capaz de resolver algún problema que preocupa a la organi-
zación.
• Las personas y las unidades organizacionales obtienen el poder por me-
dio del control, tanto de las bases como de las fuentes del poder; las ba-
ses se refieren a aquello que controlan los tenedores del poder y que les
permite manipular el comportamiento de otros (acceso al conocimiento,
lazos familiares). Las fuentes son las formas en que las partes llegan a
controlar las bases de poder.
• El poder tiene un aspecto autoperpetuador. Aquellos que están en el po-
der en una organización tienden a permanecer en él. Generalmente ellos
cuentan con recursos y los receptores de poder no.
Bases del poder
Podemos citar cinco bases de poder:
• Poder de recompensa: está referido a la posibilidad que tienen ciertos ac-

tores de otorgar prebendas materiales o simbólicas, por ejemplo: mayor
remuneración, ascenso, mayor participación, etc. Según Etzioni (1975) se
podría denominar poder utilitario.
• Poder de coacción: consiste en la posibilidad de sancionar a otros por no
estar conforme con su comportamiento, por ejemplo: suspensión, despi-
do, relegamiento, etc. Es un poder de castigo.
• Poder legítimo: se da cuando uno de los actores reconoce el derecho del
161
otro de ejercer una acción sobre él de acuerdo con valores internaliza-

dos. Etzioni los denomina normativo.
• Poder de referencia: es la identificación de un actor con otro por alguna
causa determinada, que puede ser, por ejemplo, sentirse protegido, por
admiración, etc. Se corresponde con el carismático.
• Poder de competencia: cuando se ejerce poder en virtud de la capacita-
ción o experiencia que tiene un actor en una temática determinada y que
son reconocidas por el otro. Es el poder del experto.
Fuentes del poder
Conocer las fuentes y su utilización nos proporciona un conjunto de ideas a

través de las cuales pueden descifrarse los juegos de poder y la política en
los contextos dinámicos. Las más importantes son:
• Autoridad formal: es una forma de poder legitimado que es respetada y

reconocida por aquellos en los que obra recíprocamente. Es una forma
de aprobación social que se presenta cuando la gente reconoce que al-
guien tiene derecho a mandar y cuando los subordinados consideran que
tienen el deber de obedecer. Se relaciona con la tipología de autoridad de
Weber. El tipo más evidente de autoridad formal es el legal-racional, se
identifica con el burocrático y se asocia a la posición. Aunque se reconoz-
ca formalmente que la autoridad fluye de arriba hacia abajo, sólo es efec-
tiva si está legitimada desde la base de la pirámide organizacional.
• Control de los recursos escasos: todas las organizaciones dependen para
su continuidad de un flujo adecuado de recursos como dinero, materia-
les, tecnología, personal, apoyo de sus clientes, proveedores, y de la co-
munidad en general. La habilidad para ejercer el control sobre uno o va-
rios de estos recursos puede aportar una fuente importante de poder. Si
el recurso es escaso y alguien depende de su disponibilidad, esto se tra-
duce en poder.
• Uso de la estructura, reglas y normas de la organización: la estructura de
la organización suele usarse como instrumento político. El tamaño y la si-
tuación de una unidad o un departamento dentro de una organización
suelen proporcionar un índice de su poder dentro de una estructura, por
lo que una práctica obvia de control es degradar la importancia de una
función o grupo, o adoptar la táctica de "divide y triunfarás" que fragmen-
te las bases potenciales de poder. De ahí que la gente trate de preservar
las estructuras existentes con el fin de proteger el poder que deriva de
ellas, constituyendo verdaderos silos o quintas de poder.
• Control de los procesos de decisión: la habilidad para influir en la toma de
decisión es una reconocida fuente de poder. Así, puede actuarse por de-
fecto para conseguir precisamente lo que se quiere, evitando o retrasan-
do algunas decisiones clave o haciendo cambios marginales en otro lugar
para desviar la atención.
• El control del conocimiento y la información: su importancia es clave. Con-
trolando estos recursos una persona puede actuar sistemáticamente en
la definición de situaciones y crear modelos de dependencia. Muchos há-
biles políticos de la organización cierran y abren canales de comunica-
ción y filtran, resumen, analizan y modelan de esta manera el conocimien-
to de acuerdo con su particular visión, de modo de favorecer sus
162
intereses. Otro aspecto importante a tener en cuenta es el papel y el po-

der del experto que utiliza el conocimiento y la experiencia como medio
de legitimar aquello que le gustaría hacer.
• Control de la tecnología: proporciona la habilidad de manipular su poder
productivo y hacerlo trabajar eficazmente para sus propios fines. Las or-
ganizaciones llegan a ser vitalmente dependientes de alguna forma de
tecnología. El tipo de tecnología empleada influye en la interdependencia
y de ahí en las situaciones de poder que se crean.
• Alianzas interpersonales: las alianzas y coaliciones (camarillas) no se
construyen necesariamente alrededor de una identidad de intereses, sino
que generalmente se requiere que sean bases de alguna forma de inter-
cambio mutuamente beneficioso.
Crozier y Friedberg (1990) han introducido un tipo especial como fuente de poder, el poder
estratégico. Según este modelo los actores entablan entre sí relaciones estratégicas de poder
controlando zonas de incerteza, definidas por las exigencias de la organización.
En primer lugar habría que considerar la naturaleza de las relaciones estratégicas del po-
der, que se basan en la estrategia por un lado y en la racionalidad limitada por el otro.
Respecto al primer concepto, el de estrategia, se dice que un actor tiene un comporta-
miento estratégico cuando es capaz de utilizar los recursos de una situación y las oportuni-
dades que se le ofrecen para lograr objetivos personales. Con respecto al segundo, la racio-
nalidad limitada, formulada y analizada ampliamente por Simon (1981), implica dos
factores:
a) el actor no puede aplicar una solución óptima, la mejor posible, conforme a la racio-
nalidad para lograr sus objetivos en razón de las exigencias que pesan sobre él.
b) en consecuencia, adoptará la primera solución que responda a criterios mínimos de
satisfacción en función de los objetivos que persigue.
El juego de poder, dentro de este marco, consistirá para cada actor en:
• Salvaguardar su margen de libertad manteniendo su comportamiento imprevisible.
• procurar encerrar al otro, por ejemplo, por medio de reglamentos, en un marco en que
su comportamiento sea previsible y su margen de libertad reducido.
Es decir, se deberán tomar en consideración tres variables interrelacionadas: su persona-
lidad, su posición y las exigencias de la organización que determinan su zona de certeza y de
incerteza.
Las exigencias de la organización están determinadas por sus objetivos, su estructura,
sus reglas, su jerarquía de las funciones de autoridad y su política de remuneraciones, re-
compensas y castigos, sus definiciones de cargos y sus redes de comunicación. Este con-
junto de reglas de juego pesa sobre los actores como una coacción, delimitando sus zonas
de incerteza.
En este sentido, los autores distinguen cuatro tipos de poder que devienen de cuatro zo-
nas de incerteza:
• El poder que deriva de la competencia: el experto es el único capaz de controlar ciertas
incertezas cruciales de la organización. Todo integrante de una organización posee un
mínimo de pericia o habilidad de la que se sirve para negociar. Para ello basta aprove-
char la dificultad que habría en sustituirla.
• El poder surgido de las relaciones entre organización y entorno. El entorno y la adapta-
ción de la organización al mismo generan continuamente zonas de incerteza. Los acto-
res que disponen de contactos o una red de relaciones con el exterior son susceptibles de
controlarlas al menos parcialmente, por ejemplo, un distribuidor.
• El poder unido a la transmisión de informaciones pertinentes. Es el caso característico
de los porteros de los canales, que pueden manejar la distribución de la comunicación
haciendo que sigan su camino o reteniéndola. Entran a jugar las estrategias de poder.
163
Como la información es fuente de poder un portero (término sociológico que se refiere

a la persona que tiene posibilidad de filtrar información), en una posición de superior
jerárquico, puede tener interés en transmitir la mínima cantidad posible de informacio-
nes a sus subordinados para mantenerlos en un estado de dependencia. Asimismo, un
portero, empleado o subordinado, puede practicar la retención de la información para
escapar al control del superior jerárquico.
• El poder vinculado a la utilización de las reglas de la organización. La existencia de los tres
tipos de poder anteriores demuestran que las reglas de la organización no pueden suprimir
las fuentes de incertidumbre. Además la misma regla puede convertirse en fuente de incer-
teza ya puede ser usada por los subordinados con fines de protección.
Concepto de Autoridad
El concepto de autoridad está íntimamente ligado al de poder; podemos de-

cir que la autoridad es el poder legitimado. Weber (1947) se refiere también
al término legitimidad como a los valores admitidos por un grupo y en los
que se basa el poder concebido como capacidad de actuar sobre los de-
más. Weber reconoce tres tipos de autoridad:
• La legitimidad de la autoridad legal o también llamada racional-legal: se

basa en el respeto por parte del jefe y de los subordinados de reglas es-
tablecidas según procedimientos racionales y formales.
• La autoridad carismática: es legitimada por la confianza, la credibilidad en
la personalidad de un jefe. Carisma, según el autor, es una cualidad ex-
traordinaria de un hombre, sea real, supuesta o pretendida. Generalmen-
te se desarrolla paralelamente a la legal e interviene ahí cuando la inter-
dependencia no satisface las necesidades del individuo.
• La autoridad tradicional: se basa en la consideración de que lo que exis-
te o ha existido es legítimo. El ejemplo más representativo son las mo-
narquías, la iglesia católica y el ejército.
2.
a. Teniendo en cuenta organizaciones reales, dé ejemplos de los dis-
tintos tipos de autoridad que menciona Weber.
b. Si usted fuera el gerente de una empresa, ¿ejercería el poder de re-
compensa, el legítimo o el de competencia? ¿Por qué? Explique
brevemente.
4.3.2. Consecuencias del poder: el conflicto
Concepto
❘❚❚ El conflicto es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra
parte ha afectado, o está por afectar negativamente algo que le importa a la
primera parte (ROBBINS, 1999:434). ❚❚
164
El conflicto representa un choque de intereses y es un elemento natural e

inevitable en las organizaciones y en la vida humana, porque cada persona
es única, tiene sus propios objetivos y percibe de manera distinta la reali-
dad. La organización como tal es un sistema político y entre sus miembros
pueden surgir desacuerdos basados en creencias, ideas o metas incompati-
bles. Surge, en la mayoría de los casos, como consecuencia de las luchas
por el poder.
En la determinación de los conflictos actúan factores de todo tipo: econó-
micos, políticos, sociales, étnicos, individuales, culturales, comunicativos,
estructurales, y organizativos.
Robbins define el conflicto como un proceso. Veamos cuáles son sus
pasos:
• Oposición o incompatibilidad potencial: existe en alguien la percepción

de un posible conflicto, por alguna amenaza. Puede ser por ruidos en la
comunicación, problemas de estructura, o por variables personales. Es-
tá latente.
• Cognición y personalización: el conflicto no existe como tal hasta que
no se personaliza. Existe un conflicto entre personas determinadas o
grupos. Se tomó conciencia del mismo pero no existe realmente has-
ta que no se siente, es decir, cuando los individuos se involucran in-
tencionalmente.
• Intenciones: se refiere a la intencionalidad de arreglo, según son percibi-
das por las partes para actuar de una forma determinada. Se puede ac-
tuar de diferentes maneras:
• Dominación: cuando una de las partes aplica su poder de dominio sobre
la otra. Es del tipo ganar-perder.
• Colaboración: las partes colaboran para encontrar una solución común
que las satisfaga, sin tener que resignar nada (por ejemplo, en lugar de
ascenso, aumento de sueldo) La satisfacción es completa. Es del tipo
ganar-ganar.
• Evasión: dejarlo estar, ignorarlo.
• Complacencia, acomodación o retirada: cuando una de las partes se sa-
crifica y no continúa con el proceso. Es del tipo perder-ganar.
• Compromiso: satisfacción incompleta. Cada cual resigna algo para llegar
a una solución que satisfaga las expectativas mínimas de ambas partes.
• Comportamiento: relativo a la forma de actuar. Pasa a ser real y muchas
veces las intenciones se manifiestan aunque de manera distinta.
• Resultados: puede ser negativo, destructivo, en cuyo caso se dice que el
conflicto es disfuncional. O puede ser positivo, en cuyo caso es funcional.
El conflicto como tal no es bueno ni malo, ni productivo o destructivo. Un ni-

vel equilibrado de conflicto puede tener la misma consecuencia positiva que
un nivel equilibrado de estrés ya que potencia la actividad laboral y contribu-
ye con nuevas ideas y creatividad.
Los que tienen resultado positivo, son aquellos que:
• Dan señal de alerta.
• Actúan como válvula de seguridad, en el sentido que liberan tensiones.
• Alientan a la interacción para resolver problemas.
• Promueven la creatividad e ideas nuevas.
• Facilitan la resolución de problemas.
165
Por el contrario, los que pueden tener un resultado negativo cuando implican:
• Una actitud defensiva.
• Enojo, resentimiento.
• Hostilidad.
• Sentimientos heridos.
• Violencia.
Tipos
La clasificación que más se da dentro de las organizaciones es la que sigue:
• Funcional: es el originado por la contraposición de subsistemas.

• De rol: desempeño de roles diferentes que generan diferentes expectati-
vas, necesidades, problemas y perspectivas.
• Tareas similares o superpuestas: entre dos o más sectores.
• Problemas de comunicación: doble discurso, errores en la interpretación.
• Jerárquico: basado en el estatus y el prestigio; lucha por el ascenso.
• Relación entre la organización y el entorno: diferente percepción acerca
del mismo y, por ende, distinta lectura.
• Condiciones estructurales: diseño, tamaño, heterogeneidad del personal,
estilos de supervisión, sistema de participación y juegos de poder.
• Comportamiento personal: interacción entre motivos, valores y percepcio-
nes individuales y el comportamiento esperado.
Resolución
Es central reconocer los conflictos en lugar de intentar negarlos u ocultarlos.

Esto era una práctica corriente en la administración tradicional, pero hoy en
día no pueden dejar de resolverse. Administrar el conflicto es encontrar un
medio de equilibrarlo a través de la cooperación.
Las formas usuales de resolución son:
• Negociación: basada en la cooperación o el compromiso para encontrar

la mejor solución que satisfaga a ambas partes, resignando o no intere-
ses, expectativas, etcétera.
• Retirada: basada en la capitulación.
• Dominación: actitud competitiva que generalmente termina en despido.
• Inacción: se deja que se resuelva solo, no se interviene; puede llevar al caos.
Para la resolución de los conflictos es necesario entender que éste se sos-

tiene sobre dos pilares básicos: uno emocional y otro estructural. Es nece-
sario entonces considerar estos dos aspectos. Por ello, en un primer mo-
mento, se deben detectar las causas que provocan ese malestar emocional.
Normalmente, tiene su origen en problemas estructurales, como un mal di-
seño de la estructura en cuanto a organización interna, roles, puestos de
trabajo, etc. Una vez completado este primer paso hay que comenzar una ac-
ción terapéutica, a través del líder, para evitar que el conflicto resulte inma-
nejable. Éste debe restañar las heridas, aun en forma provisoria y restable-
cer el equilibrio vital, para pasar luego a medidas más profundas como:
• Imposición de medidas lógicas y racionales.
• Efectuar concesiones parciales para evitar que el conflicto se profundice.
166
• Comprender las razones de las partes y demostrarles esa comprensión.

• Negociar sobre esas bases.
• Rediseñar la estructura que causó el conflicto.
• Restablecer el sentimiento de justicia para que nadie salga perjudicado.
Para Hall, la solución del conflicto conduce a una etapa que se conoce como
la secuela. Este es un concepto útil porque la solución del conflicto no lleva
a una condición de arreglo total. Si no se resuelven los problemas básicos,
el potencial de futuros conflictos y tal vez más serios, será parte de la se-
cuela. Cualquier solución de conflictos exitosa no ofrece garantías de que
dure siempre. Como la organización no vive en un vacío, los cambios en el
ambiente y en la modificación de condiciones internas llevan a nuevos con-
flictos entre las mismas partes u otras.
4.3.3. Concepto y estilos de liderazgo
La literatura especializada en psicología de grupos (psicosociología), admi-

nistración de empresas, sociología, ciencias políticas y otras, con un conte-
nido similar, han conferido suma importancia al tema del liderazgo.
Desde la psicosociología, Hall entiende el liderazgo de la siguiente manera:
❘❚❚ Es una forma especial de poder que involucra la habilidad, con base en las
condiciones personales del líder, para obtener la subordinación voluntaria por
parte de sus seguidores en una amplia gama de asuntos (HALL, 1996:147). ❚❚
Según este autor el liderazgo está relacionado muy de cerca con el poder,
pero involucra algo más que sólo el poder adjudicado a un puesto en la or-
ganización. Es algo que se atribuye a la gente por sus seguidores. No hay lí-
der si no hay seguidores y si éstos, ya sea por su capacidad, habilidad, atri-
butos personales, y otras cualidades, no lo aceptan como su guía.
Entonces, el elemento más importante a tener en cuenta es la interac-
ción entre el líder y sus seguidores, interacción que involucra la combinación
de varios factores: el puesto ocupado en la organización, que da la base ne-
cesaria de legitimidad, y el comportamiento del líder, de manera de satisfa-
cer convenientemente las necesidades de sus seguidores.
Desde el punto de vista de la Administración, veamos las siguientes defi-
niciones:
❘❚❚ Es la capacidad o el arte de influir sobre los individuos para lograr que se
predispongan, con entusiasmo, a obtener las metas del grupo (KOONTZ y WEIH-
RICH, 1995:368). ❚❚
❘❚❚ Es la habilidad de convencer a otros para que busquen con entusiasmo el

logro de los objetivos definidos (DONNELLY, 1997:384). ❚❚
Los líderes formales de una organización surgen de la estructura de cargos;

las bases de poder son fundamentales en la consideración de los líderes
definidos por la organización. Sin embargo, también existe lo informal que, a
veces, tiene más peso que lo formal. Por lo tanto, no debiera perderse de
vista a aquellas personas que sin integrar la jerarquía formal o pirámide je-
167
rárquica tienen ascendiente sobre otros individuos, logrando muchas veces

lo que los jefes no consiguen. Estos son los líderes informales.
Componentes del liderazgo
El liderazgo como condición asociada a la persona, comprende:
• La capacidad del líder para comprender a sus subordinados o seguidores

entendiendo qué es lo que necesitan (saber escuchar), qué es lo que los
motiva, qué los hace sentir bien y qué los compromete con la tarea.
• El poder, que puede estar determinado por la posición de los líderes den-
tro de la estructura de la organización (poder formal o legal que constitu-
ye la base de poder legítima) o por la posesión de otras bases del poder
(recompensa, coerción, experiencia, etc.) que son independientes de la
posición jerárquica.
• El carisma, que es el atractivo personal del líder, es decir la capacidad de
inspirar a los seguidores para que apliquen todas sus habilidades a un
proyecto.
• El ordenamiento del conflicto interno: un líder debe poner en juego sus ha-
bilidades, su estilo y su capacidad para lograr un clima propicio que per-
mita optimizar las tareas.
Bennis (1995) agrega otras condiciones:

• Una visión guiadora, saben donde quieren llegar.
• Pasión: por lo que hacen.
• Integridad basada en:
• Confianza: que no se adquiere sino que se gana por el respeto.
• Conocimiento: "conócete a ti mismo".
• Sinceridad: es veraz.
• Madurez: generalmente han tenido la experiencia de ser seguidores
antes, luego, conocen como deben ser tratados sus seguidores.
• Curiosidad y audacia: estar motivado en su función; correr riesgos.
Es necesario aclarar dos conceptos en la consideración de las característi-

cas de un líder:
• Las cualidades: que son características de la personalidad y que difícil-
mente se aprenden en la escuela o en la universidad.
• Los atributos: que son capacidades que pueden ser aprendidas.
Una cualidad vital en el líder es el carácter. Es la base de todo lo demás. Ca-
rácter, perseverancia e imaginación son el sine qua non del liderazgo.
Mucho se ha escrito y hablado sobre si alguien es líder por naturaleza

(es decir, nace líder) o si se hace líder. Hay opiniones a favor y en
contra. En función de lo expuesto antes y por experiencia conside-
ramos que un líder se forma con una conjunción de cualidades perso-
nales y atributos cognitivos. Entre los primeros evidentemente tiene
que tener ciertos rasgos de personalidad que lo caractericen como lí-
der: creatividad, actitud positiva, espontaneidad, poder de persuasión,
equilibrio, seguridad en sí mismo, autonomía y otros que hacen a su
ser como persona. Entre los segundos debe tener un conocimiento
amplio adquirido por su estudio y su experiencia, es decir, el saber que
168
por sí solo no basta si no tiene también la habilidad y destreza para

aplicarlo, saber hacer, que tiene que ver con su capacidad o aptitud pa-
ra decidir, conducir, comunicar, motivar y negociar.
Estilos de Liderazgo
Por lo general, la bibliografía concuerda en la siguiente clasificación:

• Autocrático: es el tipo de líder que toma una decisión, emite instruccio-
nes sin participación alguna de sus subordinados. No hay casi libertad
de acción para los integrantes del grupo. Esta forma de liderar guarda es-
trecha relación con la posición jerárquica que el líder ocupa en la estruc-
tura formal de la organización. Puede aplicarse al comienzo del funciona-
miento de una empresa cuando se necesita alguien con carácter
enérgico que conduzca el inicio de las funciones o, también, en caso de
crisis, para administrarla y superarla y fundamentalmente porque, en es-
te último caso se necesita alguien que como piloto de tormenta dirija al
resto, aunque sea más temido que amado, porque necesita alinear hacia
un único objetivo que es el de desbloquear y remontar la situación.
• Débil: es el líder del tipo laissez faire, que deja librado a sus seguidores la
manera de organizar y ejecutar el trabajo. Puede entenderse de dos mane-
ras: el dejar hacer sin orientar o facilitar, lo que generaría caos y desorden
con lo cual se complicaría la obtención de metas (podemos decir que en
este sentido es un liderazgo débil); pero también puede entenderse como
aquel facilitador o coordinador de un grupo o equipo que les da autonomía
para llevar adelante una tarea, existiendo una mutua confianza entre am-
bos, y que interviene cuando alguna cuestión o situación lo requiere. En
este caso, aunque parezca un contrasentido, el liderazgo no es débil sino
por el contrario tiene una fortaleza dada principalmente por la interacción.
• Democrático: también denominado participativo, y que permite al grupo
participar en el proceso de toma de decisiones entendiendo que esto sig-
nifica una motivación muy importante para sus seguidores o subordina-
dos. Se basa en el esfuerzo mancomunado. Utiliza los mecanismos de la
organización formal y los procesos de la informal para motivar y alcanzar
los objetivos. Lo logrará en la medida que satisfaga las necesidades de los
miembros de la organización. Se centra en las personas.
Según Bennis, también puede haber líderes natos o creados. En la mayoría

de las organizaciones, son de este último tipo: son los líderes situacionales,
que no necesariamente tienen carisma, es más, son autocráticos la mayor
parte de las veces y tienen fama de duros. Pueden ser de distintas clases:
• El proscripto: es el extravagante que generalmente se soporta porque es
innovador y rompe la rutina guiando con precisión.
• El tipo brújula: es el conductor nato comprometido con una visión que no
pierde de vista en ningún momento a la que aspira llegar y lo logra mos-
trando el camino con estrategias positivas.
• El obstinado: generalmente del tipo autocrático, poco flexible pero que
tiene bien en claro dónde quiere llegar. No es amado, sino temido.
No podemos definir a priori cuál de estos estilos es el más adecuado. De-

pende de la situación y además no deben considerarse como compartimien-
tos estancos. Depende de factores tales como:
169
• Naturaleza de la organización
• Tamaño de la misma
• Restricciones impuestas al liderazgo, tanto internas como externas: nor-
mas, regulaciones, poder, luchas internas, conflictos, etcétera
• Cultura y clima organizacional
• Características del medio
• Historia del liderazgo en la organización
• Personalidad
• Habilidades y destrezas
• Conciencia de grupo
• Características de esos grupos
• Capacidad para relacionarse
• Necesidades de los subordinados
• Situación del liderazgo: formal o informal
Lo ideal es contar con un líder que sea maleable a la situación. Así, a veces
tendrá que cumplir un rol directivo, otras veces coordinar, o planificar, nego-
ciar, motivar, comunicar, etc., según sean las características del caso que le
toca afrontar.
Según su criterio, líderes y gerentes ¿son iguales?, ¿por qué? Busque

coincidencias y diferencias.
4.4. Comunicación
La comunicación es una variable organizacional relevante ya que está estre-
chamente relacionada con el comportamiento humano; de la buena comuni-
cación interna depende el clima y la motivación del personal. El mal manejo
de la comunicación puede dificultar, no sólo el funcionamiento interno sino
también la relación de la empresa con clientes, proveedores y el entorno en
general.
Para el desarrollo de este punto partiremos del concepto de comunica-
ción para avanzar en el análisis de su evolución en la teoría, del proceso de
comunicación en sí y de la diferenciación entre la comunicación interna y ex-
terna de la organización.
4.4.1. Concepto y evolución
La comunicación es una variable con mucho peso dentro de las relaciones

que se dan en una organización y, por lo tanto, reviste una importancia indis-
cutible, dado que atraviesa a todas las otras que hemos señalado anterior-
mente: cultura, clima, poder, liderazgo, sirviendo de nexo y facilitando el
equilibrio entre lo formal y lo informal.
Existen tantas situaciones de comunicación diferentes como análisis dis-
tintos en los cuales las variables a tomar en cuenta son, en general, muy nu-
merosas e interactúan unas con otras, respondiendo a factores de todo ti-
po: psicológicos (percepción, emoción, experiencias previas); psicosociales
(dinámica de grupos); sociológicos (modelos culturales, corrientes sociales,
170
marcos referenciales); semánticos (significado, lenguaje, sentido); y hasta

otros de tipo político y económico (condiciones del contexto). La interrelación
entre ellos hace más complejo el proceso de análisis.
Asimismo, es una variable difícil de manejar, inquietante, debido a su irre-
versibilidad: un error de comunicación puede tener graves consecuencias en
una empresa; una comunicación mal encarada no admite vuelta atrás.
Al igual que las variables analizadas en los puntos anteriores, ha seguido
la evolución de la administración a través de los tiempos. En la organización
tradicional de los clásicos de principios del siglo XX, la comunicación no te-
nía mucha importancia. El gerenciamiento se regía por el orden, la lógica y
las normas, donde todo estaba pautado y el trabajador era un engranaje
más de una gran maquinaria y bien sabido es que las máquinas no hablan.
Con las teorías que siguieron a la tradicional, la de relaciones humanas,
la de la organización, la de sistemas, etc., el estudio del comportamiento hu-
mano fue valorizando la importancia de la comunicación.
Recién a finales de la década de 1980 y principios de 1990 el concepto
de la comunicación empresarial como un arma de persuasión se sustituye
definitivamente por el de comunicación como vehículo de entendimiento, las
medidas reactivas dan lugar a las proactivas y el concepto de comunicación
de doble sentido se reemplaza por el de comunicación simétrica. Paralela-
mente, la responsabilidad social de la empresa cobra relevancia en oposi-
ción a la tradicional responsabilidad económica y las organizaciones se inte-
resan de forma creciente por evitar situaciones conflictivas ante la opinión
pública.
4.4.2. La comunicación como proceso
Si la consideramos como un acto, la descripción más abarcativa es la que

menciona François Eldin (1998):
❘❚❚ Un acto de comunicación es aquél en el curso del cual un individuo o un

grupo emisor traduce un hecho, un concepto o un sentimiento, en un mensaje
que dirige, a través del canal que considera más apropiado, a otro individuo o
grupo receptor con la intención de que éste pueda tomar conocimiento del he-
cho, concepto o sentimiento inicialmente expresado por el emisor (ELDIN,
1998:26). ❚❚
Es decir, es un acto relacional que no solamente toma en cuenta la informa-

ción que transmite sino también la carga emocional de ambos participantes,
sus actitudes, sus motivaciones, sus prejuicios. Utiliza un contenido cogniti-
vo –ideas, conocimientos, información– y un contenido emotivo –sentimien-
tos, afecto, odio–.
Debe tenerse en cuenta que si bien el acto de comunicación se basa en
la información, ambos términos no deben considerarse como sinónimos. La La comunicación transmite
sentido y el sentido está en la
comunicación se debe entender como algo más que la simple y objetiva persona y no en el mensaje en
transmisión de información sobre algo a otra persona; lo que se transmite sí mismo sino en la interpreta-
es sentido. ción de su significado
La comunicación requiere de cierta reacción por parte del receptor: una to- por el receptor.
ma de conocimiento que lo dirija hacia la acción. Solamente el intento de signi-
ficar y transmitir por parte del emisor y la respuesta específica de recibir y en-
tender por parte del receptor define que se está ante un acto de comunicación.
171
Entendida como proceso, la comunicación es una concatenación de acti-

vidades donde se da la siguiente secuencia: quién dice qué, cómo, a quién
y para qué. El estudio de la comunicación se centra en el análisis de cada
uno de estos interrogantes: el quién dice es el emisor, el qué es el conteni-
do del mensaje, el cómo es el canal de comunicación tomando el más favo-
rable conforme al público al que va dirigido que sería el a quién y, finalmen-
te, se deben evaluar sus efectos en el receptor, en el sentido de determinar
si lo que se transmitió produjo la respuesta correcta, es decir si se cumplió
el para qué.
Este es un proceso lineal de comunicación que tiene que ver con la deci-
sión sobre un mensaje por parte del emisor, su codificación, su transmisión,
su recepción por la persona a la que va dirigida, su decodificación por ésta
para interpretarlo y obrar en consecuencia. Ampliando este concepto lineal,
la comunicación como proceso toma en consideración elementos vitales pa-
ra su eficacia cuando se convierte en circular. Estos elementos son los si-
guientes:
• Significado
• Referente social o cultural
• Adopción de rol
• Retroalimentación
La comunicación se expresa a través de un mensaje que es el contenido
general de la información transmitida, con un código determinado que es el
lenguaje utilizado por el cual se transmite un significado, que es el concep-
to, idea información o pensamiento que se desea comunicar. Como vimos
antes, el sentido del significado lo dan las personas que reciben el mensa-
je, por lo que se hace necesario aclarar que existe otro componente impor-
tante en el proceso: el referente social, que es el objeto real, el pensamien-
to común, la situación o el contexto social al cual remite, implícita o
explícitamente el mensaje.
Para que pueda establecerse una comunicación, tanto el emisor como el
receptor deben, al menos en parte, pertenecer al mismo referente social,
porque en la determinación del significado entran a jugar valores que pue-
den ser distintos según el referente de cada uno, y por lo tanto, el sentido
puede ser distinto.
El desarrollo de un proceso de comunicación suele estar condicionado
por las actitudes de los actores que intervienen. Emisor y receptor interac-
túan en función de su propio sistema de actitudes personales. También pue-
den actuar y reaccionar en función de las normas que les dicte su rol en el
seno del grupo social al que pertenecen.
La eficacia de un proceso de comunicación depende, también, en una
buena parte, de la actitud real de cada uno de los actores para ponerse en
el lugar del otro, de imaginar, antes de emitir un mensaje, cómo éste será re-
cibido y entendido, qué actitudes afectará en el otro y qué reacciones puede
causar. La adopción de rol o empatía es el nombre atribuido a esta forma de
considerar la comunicación con el otro.
Por otra parte, el proceso de comunicación resulta incompleto si no cie-
rra el círculo con la retroalimentación, no como simple acuse de recibo del
mensaje sino como comprobación de que éste ha sido comprendido y se ha
producido el efecto o las consecuencias esperadas, o bien, si esto no es
así, transmitir la necesidad de una corrección en el proceso.
En este proceso circular juega un papel la percepción, a cuyo concepto
172
nos hemos referido en varias oportunidades. A través de la misma las per-

sonas concientizan mensajes internos y externos, y los interpretan para
crear significados.
Como el lenguaje oral no es prerrogativa de la comunicación y todo comu-
nica, hay un lenguaje analógico que la gente de la organización comunica a
través de sus actos –sus posturas corporales, su manera de hablar (tono,
ritmo, cadencia), su cultura–, que representa un porcentaje muy significativo
del proceso de comunicación.
En este sentido, el medio más rico de comunicación es el cara a cara ya
que permite captar si se entendió el mensaje transmitido toda vez que la re-
troalimentación es instantánea.
4.4.3. Clasificación
La comunicación interna
La comunicación interna en las organizaciones está formada por canales for-

males e informales. Los primeros están establecidos por la estructura orga-
nizativa, que incluye niveles, responsabilidades específicas, posiciones labo-
rales, y descripciones de tareas que se asignan a sus miembros.
Por lo contrario, los canales de comunicación informales no están plani-
ficados; generalmente no siguen la estructura formal sino que emergen de
la interacción social natural entre los miembros de la organización. Existe
una estrecha relación entre ambas.
Los sistemas de comunicación formal rara vez satisfacen completamente
las necesidades de información de los empleados, y es así que muchas ve-
ces ese defasaje deja abierta la posibilidad de desarrollar rumores para re-
colectar información que formalmente no pueden obtener. Cuando menos se
utilicen los canales de comunicación formales para transmitir información
relevante, más crédito se dará al rumor y por lo tanto más poderoso se vol-
verá éste. Y el rumor, una vez instalado es difícil de combatir, porque su di-
fusión tiene un efecto multiplicador que nunca llega a tener su desmentida
y, además, generalmente se trata de combatir el rumor –que tiene caracte-
rísticas emocionales– con explicaciones que son racionales.
En consecuencia, según Kreps (1995), no debe descuidarse la importan-
cia de la comunicación informal en las organizaciones, ya que tiene aportes
significativos y positivos tales como:
• Es un factor de integración; evita tensiones y la competencia extrema en
los grupos de trabajo.
• Disminuye la monotonía, el aburrimiento, la alienación y la fatiga median-
te un planteamiento de apoyo y comprensión en todas las situaciones.
• Facilita la comunicación, creando otras vías diferentes a las normales y
no por ello menos efectivas.
• Aporta un motivo de emotividad en la integración en la empresa, propor-
ciona seguridad, mitiga la impersonalidad e incluso posibilita un cierto
grado de independencia amparado por el grupo de trabajo.
La comunicación interna es muy difícil porque el público interno es muy críti-

co. No se puede dar por sentado que conocen la situación. La obligación de
la organización es informar. Es necesario tenerlo bien en claro ya que la res-
173
puesta de la gente está íntimamente unida al trato y la consideración que la

empresa tiene con ella.
Adicionalmente, pero no menos importante, la comunicación interna está
a cargo de personas que también forman parte de ese público. Entonces,
este tipo de comunicación conlleva a un diálogo de gente interna frente a
gente interna, no exenta de problemas que generalmente se plantean como
contradicciones entre la realidad y lo que se difunde.
Por ello, es necesario tener en consideración ciertos elementos a fin de
evitar este tipo de problemas:
Coherencia: llamada significativa por Scheinsohn (1996) entre:

• Lo que se pretende comunicar y lo que se comunica.
• Lo que se comunica implícita y explícitamente.
• Los propósitos y los medios para alcanzarlos.
• Lo que se declara y lo que se actúa.
Escucha: es otro elemento importante. Es necesario saber escuchar a la gen-

te. Esto significa utilizar las herramientas necesarias para entender sus pro-
blemas, de modo de saber responder a esas cuestiones. Es un proceso de
ida y vuelta cuya responsabilidad de funcionamiento está en la conducción.
Es necesario comprender las necesidades humanas en el trabajo. La más bá-
sica de las necesidades de comunicación en el trabajo es dar orientación al
trabajador, por lo tanto se debe ser capaz de contestar los interrogantes que
se generan en forma continua.
Direccionalidad: la información que se canaliza en forma específica como co-

municación interna es direccionada, es decir, tiene una intención y está
puesta al servicio de la política, las estrategias y los intereses de la organi-
zación. La secuencia clásica de comunicación descendente-ascendente de-
biera convertirse en una red de contactos múltiples, capaz de agregar valor.
Esto significa aplicar la comunicación multidireccionalmente de forma de
abarcar también el mapa de lo informal. Este tipo de comunicación cruzada,
que atraviesa áreas y jerarquías, tanto en sentido vertical como horizontal,
incentiva el intercambio de información y la creatividad.
La comunicación interna debiera usarse como herramienta de gestión pa-

ra apuntar al fortalecimiento de la integración, el sentido de pertenencia,
la identificación con la empresa, la motivación, el compromiso, y también
a definir el significado y el logro del trabajo, el reconocimiento, el apoyo,
la consideración que todo ser humano merece. Al respecto, en La empresa
transparente (1997:108) A. Borrini señala que la comunicación interna
tiene que ser omnidireccional, porque va más allá de proporcionar infor-
mación. Se tienen que cambiar hábitos y conductas. Entonces la idea es
que los comunicadores se conviertan en verdaderos agentes de cambio.
La comunicación externa
La comunicación con los públicos externos: proveedores, accionistas, clien-

tes, competidores, medios, instituciones y comunidad en general, que po-
drían englobarse bajo la denominación de grupos de interés –stakeholders–
174
es de vital importancia, porque de la estrategia de comunicación que la or-

ganización elija depende su credibilidad y su reputación. No hay marcha
atrás, una vez que una empresa deja de ser confiable remontar el camino
hacia la recuperación de la credibilidad es espinoso y muchas veces imposi-
ble. El riesgo es grande, porque está en juego su supervivencia.
Identidad e imagen
Básicamente, la comunicación externa se relaciona con dos componentes
específicos: la identidad y la imagen. Para Joan Costa (2001:69), la identi-
dad de una organización es su ADN, su concepto se explica desde su etimo-
logía –es decir, igual a sí mismo.
La identidad contiene un conjunto de atributos asumidos por un sujeto
como elementos definitivos de sí mismo. Por lo tanto, para definirla un indi-
viduo debe analizarse, descubrir sus fortalezas, sus debilidades, sus defec-
tos, sus virtudes, vale decir, conocerse ampliamente. Y si a escala individual
esta capacidad de definirse es bastante difícil, en el ámbito de una organi-
zación es mucho más complicado. Ello es así porque intervienen más facto-
res que determinan las características y definen el modus operandi de la
misma; factores como la cultura corporativa, el público interno, los produc-
tos, los servicios, el estilo de comunicación, la actitud frente a los clientes,
su confianza, determinan su imagen y la identidad que deja traslucir.
Estudiar la identidad de una organización significa, entonces, investigarla
en todos sus aspectos: las actitudes personales de sus directivos, los co-
lectivos de sus trabajadores, la de sus productos y servicios, la de sus pú-
blicos y la imagen corporativa que transmite.
La identidad de una organización se concreta en dos tipos de rasgos: los
físicos y los culturales. Los primeros incorporan elementos icónico-visuales
como signo de identidad, válidos para la identificación de la empresa desde
su entorno (marca, logo, publicidad); los segundos incorporan los elementos
profundos de la propia esencia de creencias y valores de la empresa, es de-
cir, los rasgos de tipo conceptual de comportamiento.
La identidad corporativa es muy compleja y difícil de transmitir o explicar.
Es por eso que se hace necesario elaborar una imagen. Existe una relación
unívoca entre identidad e imagen. Se trata de una relación de causa-efecto,
donde la causa es la identidad existente que hay que proyectar y el efecto lo
constituyen las percepciones que de esa identidad tiene el entorno como in-
terpretación de esa imagen institucional.
El nexo de unión entre identidad e imagen es la comunicación, que juega
un papel trascendental en la transformación de la una en la otra.
Relación con los medios

Otro punto muy importante en la comunicación externa es la relación con los
medios, relación a la que en muchos casos no se le da la debida importancia.
Gran cantidad de empresarios mantiene un bajo perfil tendiente a apare-
cer lo menos posible en los medios de comunicación y evitar que se hable
de la organización. Consideran muy ingrata la tarea de hablar con los perio-
distas porque según su criterio, manipulan las palabras. Sin embargo, es ne-
cesario tener en cuenta que la imagen neutra no existe. Se puede estar aje-
no a los medios hasta que surge un hecho luctuoso, accidente o crisis y la
empresa, a la que no conocía prácticamente nadie, pasa a ser fatalmente co-
nocida por cualquiera de esos motivos. Entonces, indefectiblemente los me-
175
dios se hacen eco de la noticia negativa influyendo sobre la opinión pública.

Una conducta proactiva es la de prepararse para aparecer ante los me-
dios. Es mucho más útil interesarse en la prensa antes que ella se interese
por la empresa. Hay que cultivar una imagen adecuada y positiva. El camino
es largo pero el resultado es muy efectivo cuando se trata de tomar contac-
to con los medios, especialmente en una situación crítica, si éstos conocen
la empresa. Entonces se trata de internalizar algunos cambios actitudinales
con relación a los mismos.
En consecuencia, la comunicación con los medios debe estar basada en
una buena relación mantenida en forma continua a través de los años. La
rapidez de una comunicación proactiva y veraz disminuye la posibilidad de
deterioro en la reputación de la organización y produce una respuesta positi-
va en la opinión pública.
Relación entre comunicación interna y externa
Según Borrini (1997), comunicación interna y comunicación externa no cons-

tituyen opciones. La comunicación empresarial es una sola, porque las dos
vertientes se enciman e influyen recíprocamente. Lo que se dice hacia fuera
repercute por dentro y viceversa.
La comunicación interna no se puede escindir de la externa, destinada a
construir, mantener o mejorar la imagen de la empresa ante los diversos pú-
blicos o grupos de interés. La estrecha relación existente entre ambas per-
mite confirmar que se trata de una única corriente, un ecosistema, según la
definición de Joan Costa, (2001), donde no hay adentro ni afuera, ni públi-
cos ganados de antemano.
Es así que la coordinación de los sistemas de comunicación interna y ex-
terna reviste gran importancia en las organizaciones. Las funciones de es-
tos dos sistemas se relacionan estrechamente y los canales son mutua-
mente dependientes. Por lo tanto ambos sistemas deben estar en sintonía,
deben orquestarse.
3.
a. "La comunicación ineficaz es culpa del emisor." ¿Está usted de
acuerdo o en desacuerdo con esta afirmación? Analice el tema y
fundamente su respuesta.
b. ¿En qué medida la comunicación puede influir en el clima organi-
zacional y en la motivación de los empleados? Proponga ejemplos.
KRIEGER, M.
(2001), Sociología de
las organizaciones: una intro- ROBBINS, S. Y COULTER, M. (2005), Administración, Capítulos 3,
ducción al comportamiento or- 11, 14, 16 y 17, Pearson Educación - Prentice Hall, México, pp. 48 a
ganizacional, Capítulos 5, 8 y
9, Prentice Hall, Buenos Ai- 75, 254 a 279, 340 a 367, 390 a 451.
res, pp. 199 a 238, 325 a 356,
361 a 390.
4.5. Administración de recursos humanos

Analizadas las principales variables relacionadas con los recursos humanos,
creemos necesario analizar el área de la organización que toma a su cargo
176
la gestión de los recursos humanos tanto en sus aspectos externos como

internos.
La política de recursos humanos fijará el marco en el que se desarrolla-
rán las funciones de reclutamiento, selección, inducción, diseño de cargos,
evaluación de desempeño, administración de remuneraciones y beneficios
sociales, higiene y seguridad del trabajo y capacitación, así como la elabora-
ción de la información para el control.
4.5.1. Concepto e importancia
Según Chiavenato (1994), la administración de recursos humanos es un

área interdisciplinaria: cobija necesariamente conceptos de psicología indus-
trial y organizacional, sociología organizacional, ingeniería industrial y seguri-
dad, derecho de trabajo, administración, ingeniería de sistemas, medicina la-
boral, etc. Consecuentemente, los asuntos que trata se refieren a una
multiplicidad enorme de campos del conocimiento.
Es el campo donde las variables organizacionales tienen su aplicación
más efectiva. Según el enfoque de la organización respecto de sus recursos
humanos será el tipo de poder, liderazgo, cultura, clima y comunicación que
prevalecerá y por ende la existencia o inexistencia de ese elemento esencial
que es la motivación.
La administración de recursos humanos refiere tanto a aspectos internos
como externos o ambientales de la organización. Las técnicas utilizadas se
muestran en la tabla siguiente:
ASPECTOS EXTERNOS ASPECTOS INTERNOS

Investigación de mercado Análisis y evaluación de cargos
Reclutamiento y selección Capacitación
Investigación de salarios y beneficios Evaluación de desempeño
Relaciones con los sindicatos Plan de carrera
Relaciones con entidades Política salarial
de formación profesional
Legislación del trabajo Plan de beneficios sociales
Higiene y seguridad
La administración de los recursos humanos tiene un carácter contingente.

No hay leyes o principios universales aplicables a la misma; depende de la
situación organizacional: del ambiente, de la tecnología empleada, de las po-
líticas y directivas vigentes y, en definitiva, de la concepción del hombre exis-
tente. A medida que cambian esos elementos, cambia también la forma de
la administración.
La administración de los recursos humanos consiste en la planeación,

la organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas
capaces de promover el desempeño eficiente del personal, en la medida
en que la organización representa el medio que permite a las personas
177
que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados

directa o indirectamente con el trabajo. Los objetivos de la administra-
ción de recursos humanos derivan de los objetivos de la organización,
pero paralelamente ésta debe considerar los objetivos individuales de
sus miembros.
Los principales objetivos de la administración de los recursos hu-
manos son:
1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habili-
dades, y motivación suficientes para alcanzar los objetivos fijados
por la organización.
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que
permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los
recursos humanos y el logro de los objetivos individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles
(CHIAVENATO, 1994: 123).
Políticas de recursos humanos
Las políticas surgen en función de la racionalidad, la filosofía y la cultura de

la organización. Son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegu-
rar que éstas se desempeñan de acuerdo con los objetivos fijados. Son
guías para la acción y sirven para dar respuestas a las cuestiones o proble-
mas que pueden presentarse con frecuencia en este campo.
Las políticas establecen los valores y líneas generales de acción de la
organización y le permiten dirigir sus relaciones con su público interno (em-
pleados) y externo (grupos de interés). A partir de estas políticas pueden
definirse los procedimientos que se implantarán, los cuales son caminos
de acción predeterminados para orientar el desempeño de las operaciones
y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organización. Básica-
mente, guían a las personas para la consecución de esos objetivos, buscan
dar coherencia a la realización de las actividades y garantizan un trato equi-
tativo para todos los miembros y un tratamiento uniforme en todas las si-
tuaciones.
Una política global de recursos humanos, para resultar eficiente debería
contemplar los siguientes aspectos:
• Reclutamiento esmerado: reclutar el mejor potencial humano disponible.
• Selección orientada hacia el futuro: teniendo en cuenta el aprovechamien-
to en un proceso de carrera.
• Integración, entrenamiento y perfeccionamiento amplios: con miras al cre-
cimiento.
• Evolución funcional y eficiente: responde a una continua evaluación.
• Remuneración adecuada: en atención al mérito individual, el desempeño,
y a la situación de los niveles de mercado.
• Mantenimiento de buenas relaciones humanas: buen ambiente, estable-
ciendo condiciones humanas y materiales adecuadas.
• Comunicación y creatividad: posibilitar un buen clima para el desarrollo amplio
de la información y de la comunicación, incentivando sugerencias y aportes.
• Participación integral: crear y mantener condiciones para la participación.
• Estabilidad: para todo individuo eficiente y con potencial de desarrollo.
178
Lo enunciado anteriormente es lo ideal, sin embargo –en la práctica– la ad-

ministración de recursos humanos tiene una serie de dificultades que po-
dríamos llamar básicas, como por ejemplo:
• Las personas no están involucradas o comprometidas por su insatisfac-
ción con relación a su cargo-trabajo, es decir, por falta de motivación.
• El ausentismo es elevado, precisamente por esa relación insatisfactoria.
• Existe mucha competencia disfuncional entre los individuos y los grupos.
• Las comunicaciones no son adecuadas, provocan mucha distorsión y ge-
neralmente hay falta de información.
• Los supervisores no desean asumir responsabilidades.
Las estrategias y decisiones relacionadas con la administración de personal

requieren, al trabajar con variables complejas, más visión de las consecuen-
cias, prudencia y juicio que un razonamiento deductivo o un análisis mera-
mente cuantitativo.
4.5.2. La administración de recursos humanos como sistema
Chiavenato considera al proceso de recursos humanos como un sistema

que está constituido por subsistemas interdependientes, que son:
• Alimentación: incluye investigación, reclutamiento y selección.
• Aplicación: abarca análisis y descripción de cargos, integración o induc-
ción, evaluación de desempeño, movimiento del personal.
• Mantenimiento: comprende remuneración, planes de beneficios, higiene y
seguridad, registros y controles de personal.
• Desarrollo: relativo a la capacitación y a los planes de desarrollo del
personal.
• Control: banco de datos, información y auditoría de recursos humanos.
Estos subsistemas están estrechamente interrelacionados. Su interacción

hace que cualquier cambio en uno de ellos tenga influencia sobre los de-
más. Integran un proceso mediante el cual los recursos humanos son capta-
dos y atraídos, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la
organización. No necesariamente sigue el orden establecido anteriormente
debido a la interacción de los subsistemas. La secuencia varía de acuerdo
con la situación debido a la característica de la contingencia. Veamos breve-
mente lo sustancial de cada uno de ellos.
Subsistema de alimentación
Reclutamiento de personal
Es un conjunto de procedimientos que tiende a atraer candidatos potencial-
mente calificados para ocupar cargos dentro de una organización. Básicamen-
te, es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y
ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pre-
tende llenar.
Hay muchas y variadas técnicas de reclutamiento, pero la elección de
una de ellas involucra necesariamente los siguientes aspectos:
• determinación de las necesidades de personal
• localización de las fuentes
• épocas en que se debe reclutar y el tiempo disponible
179
• especificación de los cargos y ocupantes

• franjas salariales y ventajas que se ofrecen
• costo, relacionado con la calidad y con la urgencia
Selección de personal
Puede definirse la selección como escoger al candidato adecuado para el
puesto adecuado, tratando de solucionar dos problemas básicos:
• la adecuación del hombre al cargo

• la eficiencia del hombre en el cargo
Surge de un estudio comparativo en la recolección de información: exigen-

cias del cargo, perfil adecuado, análisis del cargo en el mercado con la res-
puesta del ocupante, valorado por entrevistas, pruebas y tests de conoci-
miento y capacidad, test psicométricos, test de personalidad, y/o técnicas
de simulación.
Subsistema de aplicación
Diseño de cargos
Se define como la especificación del contenido, de los métodos y de las re-
laciones de cargos para satisfacer requisitos tecnológicos, organizacionales,
sociales y personales del ocupante del cargo.
En términos genéricos el proceso de diseñar los cargos puede dividirse
en tres actividades:
• La especificación del contenido de las tareas individuales.
• La especificación del método para ejecutar cada tarea.
• La combinación de las tareas individuales en los cargos específicos.
La primera y la tercera determinan el contenido del cargo, la segunda indica

cómo debe ser desempeñado el cargo.
Se resaltan tres principios psicológicos a tener en cuenta en este sub-
sistema:
• Un subordinado puede mejorar su desempeño si conoce aquello que se

espera de él. Luego, se debe dar información adecuada sobre priorida-
des, resultados esperados, métodos de evaluación de los resultados y re-
cursos disponibles.
• Para mejorar el desempeño un subordinado necesita de feedback sobre
lo que está haciendo. Es esencial para la corrección.
• Un subordinado debe tener orientación y asistencia para mejorar su de-
sempeño. Debe existir un clima tal que permita al subordinado conside-
rar la actitud del superior como apoyo y no como juicio.
Inducción
Aquí es necesario recalcar un tema importante: la socialización organizacio-
nal, que mencionamos al referirnos a la cultura, y que enfoca la interacción
entre un sistema social estable y los nuevos miembros que ingresan en ella.
Se refiere a los procesos por los cuales un nuevo miembro aprende el siste-
ma de valores, las normas y los patrones de comportamiento requeridos por
la organización a la que ingresa. Se relaciona con el contrato psicológico y
180
en esto tiene vital importancia el proceso de inducción, mediante el cual el

aspirante seleccionado toma contacto con la realidad organizacional a tra-
vés del conocimiento de:
• Los objetivos de la organización.

• Los medios a través de los cuales se alcanzarían.
• Las responsabilidades básicas de cada miembro en el rol que juega.
• Los patrones de comportamiento requeridos para el desempeño eficaz
del papel que asume.
• Un conjunto de reglas o principios que aseguran el mantenimiento de la
identidad e integridad de la organización.
Nos habíamos referido, en un apartado anterior, al contrato psicológico co-

mo una relación tácita entre las expectativas del aspirante, por un lado y de
la organización por el otro.
Evaluación de desempeño
Es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de
su potencial de desarrollo. La evaluación de individuos dentro de una organi-
zación puede hacerse mediante la aplicación de enfoques diferentes que
pueden denominarse: evaluación de desempeño, de méritos, de los emplea-
dos, de la eficiencia funcional, informe de progreso, etcétera.
La evaluación de desempeño permite detectar problemas de supervisión
de personal, de integración, de no aprovechamiento, de motivación, etc. No
es un fin en sí mismo, sino una herramienta, un instrumento, un medio para
mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Tiene bene-
ficios tales como:
• Permite condiciones de medida del potencial humano en el sentido de

determinar su plena aplicación.
• Permite el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico
de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinida-
mente dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.
• Permite proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de
efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo
presente, por un lado, los objetivos de la organización y por el otro, los
objetivos individuales.
Subsistema de mantenimiento
Este mantenimiento exige una serie de cuidados especiales, entre los que
sobresalen los planes de compensación monetaria, de beneficios sociales, y
de higiene y de seguridad en el trabajo. Abarca:
Sistema de recompensas y castigos

Constituye el factor básico que hace que una persona trabaje en beneficio
de una organización; es concebida como retribución por el logro de determi-
nado objetivo. Sin embargo, en la definición están implícitos diferentes as-
pectos: alcance de objetivos, mantenimiento del sistema interno y adapta-
ción al ambiente externo. Infelizmente, para alterar el desempeño, el castigo
es usado más frecuentemente que la recompensa.
181
Las estructuras de salarios deben ser equilibradas para alcanzar los si-
guientes objetivos:
• Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa.
• Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación.
• Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos.
• Ampliar la flexibilidad de la organización dándole los medios adecuados
para el movimiento del personal.
• Obtener de los empleados la aceptación del sistema de remuneración
adoptado por la empresa.
• Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la organización y
su política de relaciones con los empleados.
Beneficios sociales
Son medios indispensables de complemento y apoyo al salario convencio-
nal, proporcionados y financiados por la empresa, para mantener y estimu-
lar la fuerza de trabajo en un nivel satisfactorio de moral y de productivi-
dad. Suelen abarcar tanto los establecidos por ley como los propios de
cada empresa.
Un programa de servicios y de beneficios sociales busca atender a un
grupo diferenciado de necesidades de los empleados; en cuanto a sus obje-
tivos pueden ser clasificados en:
• Actividades asistenciales: provee de cierta seguridad, en casos imprevis-
tos o de emergencia (asistencia médico-hospitalaria, remuneración por
tiempo no trabajado, asistencia financiera, etcétera).
• Actividades recreativas: crean condiciones de diversión, reposo, higiene
mental o descanso constructivo (clubes, excursiones, paseos, etcétera).
• Actividades complementarias: (transporte, tickets canasta o restaurants,
estacionamiento, etcétera).
Higiene y seguridad en el trabajo

Es el conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológicas,
empleadas para prevenir los accidentes, eliminar las condiciones inseguras
del ambiente, e instruir a las personas sobre la necesidad de las medidas
preventivas.
Subsistema de desarrollo
Comprende:
Capacitación: es la educación y el entrenamiento que se brinda para optimi-
zar el rendimiento del trabajo, orientado hacia un mejor posicionamiento en
cargos con mayor responsabilidad y desafío. Apunta a los siguientes propó-
sitos:
• Transmisión de información: para aumentar el conocimiento de la organi-
zación y su trabajo.
• Desarrollo de habilidades: directamente relacionadas con el cargo actual
o posibles ocupaciones futuras.
• Desarrollo o modificación de actitudes: orientada al cambio de actitudes
negativas por otras más favorables, motivación, desarrollo de la sensibili-
dad del personal de supervisión respecto a los sentimientos y reacciones
de sus subordinados.
• Desarrollo del nivel conceptual: para desarrollar un alto nivel de abstrac-
182
ción y facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o

para elevar el nivel de generalización que forme gerentes que puedan
pensar en términos globales y amplios.
Desarrollo organizacional: se basa en los conceptos y métodos de las cien-

cias del comportamiento, ve la organización como un sistema global y se
compromete a mejorar su eficacia a largo plazo. Está íntimamente unido a
los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización a los
procesos de cambio. Sus objetivos tienen como propósito:
• Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la orga-
nización.
• Aumentar el debate de los problemas organizacionales a nivel grupal e in-
tergrupal.
• Crear un ambiente en el que la autoridad designada por el cargo sea au-
mentada por la autoridad basada en el conocimiento y habilidad.
• Incrementar la apertura de comunicaciones laterales, verticales y dia-
gonales.
• Incrementar el nivel de entusiasmo y de satisfacción personal.
• Tratar de dar soluciones sinérgicas a los problemas de mayor frecuencia.
• Incrementar el nivel de responsabilidad individual y de responsabilidad
grupal en el planeamiento y en la implementación.
Informe de la UCA
La formación laboral no es para todos
El 11% de las personas activas hizo cursos en 2006
En el actual contexto de crecimiento económico con aumento sostenido de la demanda de

trabajo, las preocupaciones empresariales y gubernamentales se centran cada vez más en la
calidad del empleo y en los problemas de empleabilidad de los trabajadores que continúan
en situaciones de desocupación u ocupados en empleos de baja productividad. Por eso la
evaluación de la demanda de servicios de formación para el trabajo constituye un aspecto
central en la consideración del escenario laboral de la posconvertibilidad. A continuación se
presentan algunos resultados de la Encuesta de la Deuda Social Argentina aplicada por el
Departamento de Investigación Institucional de la UCA, en los principales centros urbanos
del país durante junio último.
• El acceso a las oportunidades de capacitación y formación laboral no se encuentra

difundido entre la población económicamente activa de los principales centros urbanos.
Sólo un 11% de las personas activas asistieron a cursos de formación y capacitación
laboral durante el último año.
• En términos generales, las mujeres y los jóvenes (18 a 29 años) son los grupos
demográficos que exhiben una mayor utilización de los servicios de formación
profesional. Por el contrario, son los varones y los adultos mayores (50 años y más) los
que muestran una menor utilización de tales servicios.
• Se advierte que son los grupos más educados los que requieren los servicios de
formación y capacitación laboral, corroborando así la tesis del avance acumulativo,
según la cual quien más educación tiene más educación consume y apropia. Puede verse
que entre los universitarios económicamente activos, el 24% declaró haber tomado
cursos de formación durante el último año, mientras que entre aquellos con secundario
completo ese porcentaje disminuye a 15%. Sólo un 7% de los activos que no
183
completaron los estudios secundarios dijo haber asistido

a cursos de formación.
• Aunque asociado con lo anterior, los resultados
muestran que la demanda de servicios de formación y
capacitación se incrementa en los estratos más
acomodados. El 18% de los activos localizados en
estratos socio-residenciales de clase media alta manifestó
haber asistido a cursos de formación profesional,
mientras que en los de clase baja y muy baja fue de 10%
y 7%, respectivamente.
• La asistencia a cursos de formación profesional crece a
medida que aumenta la calidad de la inserción laboral
de los trabajadores. Mientras, entre los que se hallan
insertos en empleos plenos el porcentaje que informó
haber tomado cursos de capacitación laboral fue de
16%, entre los que se hallan en empleos precarios fue de
12%, en tanto que entre los que de desempeñan en
situaciones de subempleo indigente fue de 5 por ciento.
Director del programa Observatorio

de Deuda Social Argentina:
Agustín Salvia (barometro@uca.edu.ar)
La Nación, Empleos, 13/08/06, p.1
Subsistema de control
Se implementa a través de un banco de datos y sistemas de informaciones

de recursos humanos y de un sistema de auditoría de recursos humanos. Es
el análisis de las políticas y prácticas de personal de una organización y eva-
luación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para el mejora-
miento. Se alimenta de una base de datos que le brinda información sobre:
• Cantidad de empleados, porcentaje de rotación, cantidad de admisiones,
de accidentes, etcétera.
• Calidad: métodos de selección utilizados, desempeño, evaluación de en-
trenamiento, etcétera.
• Tiempo: rapidez de integración del personal admitido, permanencia pro-
medio, etcétera.
• Costo directo o indirecto de la rotación del personal, de los accidentes de
trabajo, de los beneficios sociales, relación costo-beneficio del entrena-
miento, etcétera.
La auditoría de recursos humanos puede evaluar:

• Resultados: que incluyen tanto las realizaciones como los problemas con-
siderados como efectos de la administración vigente.
• Programas: que incluyen prácticas y procedimientos detallados de
esos programas.
• Políticas: tanto las explícitas y formalizadas como las implícitas.
• Filosofía: de la administración, sus prioridades de valores, objetivos.
• Teoría: hipótesis que explican y relacionan filosofías, políticas, prácticas y
continuos problemas.
184
El plan de auditoría debe comprender la revisión y análisis de los contenidos

de todos los subsistemas de administración de recursos humanos a los que
nos hemos referido en este punto y debe formalizarse en un informe que
contenga el alcance, la situación actual con los errores o falencias detecta-
dos y las recomendaciones para poder corregirlos.
4. C HIAVENATO , I.
Observe el medio en el que usted actúa y ubique por lo menos tres orga- (1994), Administra-
ción de Recursos Humanos, Ca-
nizaciones con propósitos diferentes. Establezca las similitudes y las dife- pítulos 4 a 16, McGraw Hill,
rencias desde el punto de vista del tratamiento de los recursos humanos. Colombia, pp. 106 a 506.

185
5
Sistema de información y control
Objetivos
Completadas las lecturas de la presente Unidad y realizadas las actividades

que se proponen, el alumno estará en condiciones de:
• Diferenciar el concepto de dato y de información y apreciar su integración

sistémica.
• Reconocer el rol de las tecnologías de procesamiento y comunicación co-
mo soporte de los sistemas de información.
• Valorar la contabilidad como sistema de información financiera y de resul-
tados y como base del control presupuestario.
• Distinguir distintos tipos tradicionales de control: de gestión y operativo.
• Conocer el contenido del cuadro de mando integral y de las distintas perspec-
tivas que integra. Reconocer su valor como sistema de gestión estratégica.
5.1. Sistema de información

En el presente apartado partiremos de los conceptos de dato y de informa-
ción para luego comprender el concepto de un sistema de información y el
rol que cumple la tecnología en la captura, procesamiento y transmisión de
la información. También, retomando las descripciones de los procedimientos
típicos de la Unidad 3, veremos cómo la contabilidad integra la información
de toda la operatoria de la empresa y la refleja en una posición económico-
financiera, susceptible de la desagregación necesaria para evaluar la ges-
tión de una empresa.
5.1.1. Dato, información y sistema de información
Cuando tratamos, en el apartado 3.3., los procesos y en particular los pro-

cedimientos administrativos, afirmamos que la información es la materia pri-
ma de lo administrativo; también vimos que los procedimientos compren-
dían, además del flujo de tareas, el flujo de información. En efecto, no puede
pensarse que las funciones administrativas de planeamiento, dirección y
control puedan llevarse a cabo sin la información necesaria.
En algunos casos, la información necesaria, como vimos al referirnos al
planeamiento estratégico en la Unidad 2, provendrá de afuera de la organi-
zación al tiempo de evaluar amenazas y oportunidades, pero simultánea-
mente requeriremos información interna para considerar las debilidades y
187
fortalezas propias. Definidas la estrategia y las políticas, se convertirán a su

vez en la información necesaria para el planeamiento táctico; así, el pronós-
tico de ventas a lograr por la puesta en práctica de la estrategia elegida in-
dicará el nivel de actividad a tener en cuenta en los demás programas.
Ya en el plano de dirección o conducción de personal, el gerente y en ge-
neral la línea media de la organización, partirán de la información provista
por los programas para orientar sus decisiones y lograr que se realicen las
operaciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos por la cúspi-
de estratégica. Finalmente, los resultados de las operaciones serán medi-
dos y evaluados respecto de lo programado: la función de control que desa-
rrollaremos en los puntos 5.2 y 5.3.
Veamos como se concatenan datos e información para integrarse en un
sistema de información y cuáles son los requisitos que éste debe cumplir.
Dato e información
Los datos constituyen la materia prima de la información ya que se trata de

representaciones simbólicas asignadas a ciertos atributos de las personas,
objetos, derechos, eventos, etc. –entidades– que integran la realidad de las
organizaciones.
❘❚❚ En una organización hay inmuebles, muebles, empleados, derechos, obliga-

ciones, etc. Todas estas entidades tienen existencia real, y para cada una de
ellas hay una representación simbólica. Para cada inmueble, por ejemplo, hay
un número de inventario o un domicilio; para cada empleado, hay un número
de legajo; para cada derecho u obligación hay imputaciones contables, impor-
tes, etcétera.
Del mismo modo, hay representaciones simbólicas no sólo de lo que exis-
te en la organización, sino también de lo que sucede en ella. Por ejemplo, su-
cede que se realiza una venta al contado. Esa venta, en el mundo físico real,
implica la entrega de una mercadería y la percepción de moneda o cheques.
En el mundo de las representaciones simbólicas, esa venta generará un nú-
mero de factura, un número de artículo, un número de vendedor, un importe
percibido, etc. (SAROKA y COLLAZO, 1996: 6). ❚❚❘
El dato, como representación de un atributo de entidades o hechos, debe

ser interpretable y comunicable. Un dato o conjunto de datos se convertirá
en información en la medida que tenga significado para una persona; para
ser comunicable, esa significación deberá ser compartida por el emisor y el
receptor de la información.
Lo dicho no significa que tenga igual significado para todos. Por ejem-
plo, un número sin ninguna otra información adicional puede significar un
importe, un número de comprobante o una cantidad de determinado pro-
ducto; puede ser que ese dato tenga un sentido tácito para dos interlocu-
tores determinados, pero para ser comunicable requerirá de un atributo
adicional.
En las empresas existen elementos y operatorias comunes y por lo tanto
existe la posibilidad de intercambiar datos con un significado común, es de-
cir, información. Sin embargo, cada organización puede asignar significados
propios a ciertos elementos; de allí la necesidad de una mayor estandariza-
ción si la información debe ser transferida a terceros.
188
Veamos ahora algunos de los atributos asociados a la información:
• Pertinencia: Ackoff (1992) dice que los ejecutivos sufren de una sobrea-
bundancia de información no pertinente; la sobrecarga de información in-
necesaria puede eliminarse mediante el filtrado y la condensación de da-
tos, pero fundamentalmente si el diseño del sistema de información
parte de la necesidad del usuario y no de la libre interpretación del ana-
lista. Toda información debe satisfacer una necesidad.
• Relación costo-beneficio: la información es un recurso económico para la
organización y, por lo tanto, tiene un valor y un costo. La regla será que el
costo de obtener una información o simplemente información adicional
para tomar una decisión no debe superar el mayor valor que aporte; en la
valoración de la información obtenida también estará presente la perti-
nencia, si hay sobreabundancia de información los costos de obtenerla
no tendrán justificación.
• Oportunidad: la información fuera de tiempo pierde pertinencia y se torna
antieconómica; la información deberá estar disponible en el momento en
que se la necesite. Con la tecnología actual, la forma de captura, admi-
nistración y transmisión de datos permite el procesamiento en tiempo
real; la prevención debe focalizarse en las fallas técnicas o de seguridad.
• Calidad de la información: aquí la cuestión radica en la confiabilidad de la
información que servirá de base a la toma de decisiones; ésta depende
de la calidad de los datos primarios y en menor medida de los mecanis-
mos de captura y de procesamiento. La exactitud de la información como
requisito de las transacciones puede admitir cierto margen de tolerancia
cuando se asciende en la jerarquía y en la medida en que no afecte las
decisiones.
Sistema de información
Retomando lo visto en el apartado 1.1.3. de la primera unidad, recordemos

la definición de sistema de Schoderberk como un conjunto de objetos rela-
cionados entre sí que forman una totalidad. Asimismo, vimos que ese con-
junto tiene sentido en la medida que persigue una finalidad común y que pa-
ra lograrlo –en el caso de los sistemas abiertos– supone un ciclo de
entrada, proceso y salida.
Aplicado el concepto al tema de la información, podríamos definir un sis-
tema de información como el conjunto de elementos humanos y tecnológicos
necesarios para transformar los datos en la información necesaria para la to-
ma de decisiones y el control en una organización.
❘❚❚ Dentro de la organización, el sistema de información cumple un oficio aná-

logo al del sistema nervioso en el animal. Está formado por componentes que
llevan a cabo funciones tales como la captación, clasificación, trasmisión, al-
macenaje, recuperación, transformación y presentación de la información. Su
propósito básico estriba en proporcionar información a fin de tomar decisiones
y proceder a su coordinación (EMERY, 1972: 38). ❚❚❘
Las distintas formas de interrelacionar tareas, información y decisiones que

analizamos en la Unidad 3 nos indican que el sistema de información está
superpuesto a una trama formal subyacente en la estructura y los procedi-
189
mientos y como tal, representa un sistema diseñado para proporcionar infor-

mación a los distintos puntos de decisión dentro de la organización. Estos
canales formales son los reconocidos explícitamente, pero no excluyen los
informales que completan el sistema de información global.
Retomando la clásica referencia de Emery diremos que más allá de la di-
versidad de los sistemas de información puede encontrarse en todos ellos
un conjunto común de funciones básicas cuyo análisis resultará útil.
• Recolección de datos: esta función consiste en capturar los datos que re-
fieren a los entes o acontecimientos de la organización y de su ambien-
te. Los datos se originan en toda la organización, pero el grueso proviene
del núcleo operativo donde se realizan las transacciones; así, por ejem-
plo, una venta requerirá, como mínimo, que se registre la fecha, el nom-
bre del cliente, el ítem vendido y el precio. Los medios de captura varían
desde la simple anotación manual a la lectura de caracteres ópticos o
magnéticos.
• Clasificación de datos: supone el ordenamiento de los datos en conjuntos
homogéneos atendiendo a la forma en que luego serán consultados. Re-
tomando nuestro ejemplo de ventas, los datos referentes a las mismas
podrán organizarse para saber cuánto se ha vendido de un producto,
cuánto se ha vendido en una zona determinada o cuánto se ha vendido a
un cliente en particular.
• Compresión: esta función tiene por objeto reducir el volumen de datos
capturados pero sin comprometer la información que se desea obtener.
La reducción puede lograrse por filtrado de datos o detalles no significa-
tivos (por ejemplo, la hora en que se efectuó la venta cuando interesa el
total de ventas diarias); por agregación de datos (cuando las ventas dia-
rias se acumulan por mes para su comparación con el presupuesto); o
por el uso de medidas estadísticas (por ejemplo, el porcentaje de ventas
de un producto sobre la venta total).
• Archivo: representa la conservación de los datos como una función de
memoria que puede ser evocada en cualquier momento; aquí cumple una
función importante el medio y el orden en el cual se guardan los datos.
El desarrollo de la computación ha permitido el almacenamiento de gran-
des cantidades de datos y su fácil acceso constituyendo verdaderos ban-
cos de datos. Aquí resultan fundamentales las medidas que aseguren la
conservación de los datos y su recuperación.
• Procesamiento: la transformación de una entrada en una salida es el cen-
tro de todo sistema de información; es decir, la forma en que los datos
son transformados en la información de salida requerida. Esa transforma-
ción que hoy la tecnología permite realizar en tiempo real, implica clasifica-
ciones, cálculos, agregaciones, relaciones con datos existentes en archivo
y toda otra operación necesaria para suministrar información o posibilitar
una transacción: retiro de un cajero, compra por Internet, etcétera.
• Transmisión: esta función significa la comunicación entre puntos distan-
tes. El traslado de soportes físicos –papel, disquetes, CD, DVD, pen dri-
ves, etc.– ha sido reemplazado por la comunicación entre computadoras.
Sin duda, un caso paradigmático lo constituyen las redes de alcance glo-
bal como Internet. La revolución de las comunicaciones es lo que ha faci-
litado el procesamiento centralizado de datos generados en lugares diver-
sos y su procesamiento en tiempo real.
190
Cuando las distintas funciones –recolección, clasificación, archivo,

etc.– se realizan manualmente ¿se puede hablar de un sistema de in-
formación?
5.1.2. Tecnología de procesamiento y de comunicación
En el apartado anterior, cuando hablamos de los atributos asociados a la in-

formación y de las funciones de los sistemas administrativos, vimos la im-
portancia de la tecnología informática y de comunicaciones en relación con
dichos conceptos. Estas tecnologías no sólo potencian los sistemas de in-
formación; al hacerlo permiten transformar la naturaleza misma de los nego-
cios e, incluso, reestructurar sectores económicos y crear otros nuevos.
❘❚❚ Gran parte de las transformaciones que comentamos y que están modifican-
do nociones básicas como el tiempo y la distancia no serían posibles sin el
aporte transformador de la informática; sin su grado de desarrollo actual no
existirían redes de datos, máquinas interactivas, comercio electrónico, oficinas y
aulas virtuales, ni mercados financieros globalizados (GILLI et al, 2000: 48). ❚❚❘
Evolución del uso del recurso tecnológico
Veamos cómo fue evolucionando este recurso a través del tiempo. En una pri-
mera etapa surge la aplicación de tecnología al procesamiento de datos; co-
"El enfoque PED [pro-
mienza con máquinas tabuladoras de capacidad limitada. El aumento de la ca-
cesamiento electrónico
pacidad de procesamiento y de la velocidad hacen que la tecnología se vuelva de datos] concentra la atención
más compleja y su uso queda exclusivamente en manos de los especialistas. en la tecnología de equipos de
En la década de 1960 los equipos de computación de grandes dimensio- computación (hardware) y pro-
gramas para manejarlos (soft-
nes ingresan en las empresas con requerimientos excepcionales de infraes-
ware)" (SAROKA y COLLAZO,
tructura y manejo reservado a los expertos del departamento de procesa- 1996:149).
miento de datos. La nueva tecnología tiene por objeto reducir costos y
tiempo de procesamiento y, en consecuencia, se procesan tareas de gran
volumen como la facturación, la liquidación de sueldos, la contabilidad, etc.
Los departamentos responsables de dichas tareas pasan a ser usuarios.
G.5.1. Tomado de BLOCH, 1990: 49.
191
En una etapa posterior, la aplicación se extiende a otras tareas operativas y

administrativas con el consiguiente desarrollo del área informática pero con
escasa coherencia en cuanto a asignación de prioridades y optimización en
el uso de recursos. Recién en la década de 1980, cuando los grandes equi-
pos pierden la exclusividad frente a la aparición de las computadoras perso-
nales, el uso de la tecnología informática se extiende a todas las áreas de
la organización y su manejo pasa a manos de los usuarios.
La nueva circunstancia hace propicia la aparición de una nueva concepción
"En las organizaciones en el uso de la computadora: el enfoque de los sistemas de información. Ya no
que se encuentran en
la etapa SI [sistemas de infor-
se trata sólo de procesar operaciones sino de utilizar la información para la to-
mación], el soporte físico (hard- ma de decisiones en los distintos niveles de la organización; aumentan las
ware) y el soporte lógico (soft- aplicaciones en línea y el procesamiento distribuido. El sistema de informa-
ware) son considerados como ción se asienta en la comprensión de la empresa total, y los atributos de per-
herramientas que constituyen
un gasto necesario para proce- tinencia, calidad, oportunidad e integración son especialmente valorados.
sar datos que alimentan el siste- En la década de 1990, la tecnología pasa a ser un importante recurso de
ma de decisión" (S AROKA y las empresas que buscan ventajas competitivas. En efecto, los nuevos avan-
COLLAZO, 1996:150).
ces tecnológicos aportan, según Hammer y Champy (1994), computadoras
de alto rendimiento, sistemas expertos y de apoyo a las decisiones, redes de
telecomunicaciones, computadoras portátiles, identificación automática y
tecnología de rastreo, entre otras.
La tecnología pasa a formar parte de los factores a evaluar para la for-
mulación de la estrategia, como oportunidad o como amenaza y también
como fortaleza o debilidad. En consecuencia, la dirección participa activa-
mente en las decisiones acerca de la tecnología, que pasa a considerarse
"El enfoque ARI [admi- como un recurso que genera oportunidades de negocio y por lo tanto el gas-
nistración de recursos
to en tecnología pasa a considerarse una inversión.
informáticos] considera a los
recursos informáticos como
una fuente de oportunidades Hacia la empresa virtual
para generar ventajas competiti-
vas" (S AROKA y C OLLAZO ,
1996:150). Las primeras computadoras y la tecnología asociada fueron utilizadas respe-
tando los paradigmas organizacionales tradicionales: división del trabajo, je-
rarquía, centralización, etc. La tecnología actual, especialmente en materia
de integración de redes y de comunicaciones, está reinventando la organiza-
ción en términos de cargos ampliados, relaciones horizontales, descentrali-
zación y, especialmente, conexidad entre áreas funcionales y entre la organiza-
ción y sus clientes y proveedores.
La denominada era de la información caracterizada por la escala global,
la segmentación del mercado y los vínculos virtuales entre clientes y provee-
dores ha transformado la empresa a partir de nuevas aplicaciones como las
que reseñaremos brevemente:
• Redes de datos digitales: esta forma de conexión, potenciada por la posi-

bilidad de transmisión combinada de voz y datos, permite la conexión de
usuarios distantes con la red central, por ejemplo, a través de módems o
servidores de acceso remoto.
• Sistemas de información integrales: identificados con la sigla ERP (Enterpri-
se Resource Planning) y que permiten el procesamiento integrado de todas
las operaciones de la empresa y el acceso y conexión desde las distintas
áreas funcionales y el uso de una única base de datos compartida.
• Producción asistida por nuevas TIC: la disposición de un software específi-
co permite el diseño asistido por la computadora (CAD, Computer Assis-
192
ted Design), la realización de ensayos e incluso la programación de los ro-

bots de la línea de producción (CAM, Computer Assisted Manufacturing).
Además, la tarea puede realizarla el experto desde su propia casa.
• Máquinas de autogestión: las primeras se introducen en la década de
1980 permitiendo al usuario obtener en forma rápida dinero de un cajero
y acceder en forma directa a la información sobre su cuenta y otras ofer-
tas de servicios. Su aplicación se ha extendido a otros usos como la
compra de pasajes, tiques de estacionamiento, consulta de estado de
trámites, etcétera.
• Comercio electrónico: consiste en la compraventa de productos, servicios
o información a través de Internet; la aplicación se ha ido extendiendo en
la medida en que han dado confianza al usuario. Las empresas que quie-
ran incursionar en esta modalidad deben entender que no significa sólo
crear un sitio en la red; deben contar con el soporte necesario para que
el cliente pueda concretar la operación y para asegurarle que el producto
o servicio será entregado en tiempo y forma.
Hammer y Champy (1994:107) van más allá; dicen que la empresa que pue-
da visualizar el cambio tecnológico antes de que la tecnología esté opera-
ble, obtendrá una ventaja significativa sobre sus competidores: "Las compa-
ñías listas pueden estar pensando cómo van a utilizar una tecnología
mientras que los inventores están todavía perfeccionando sus prototipos".
Los 25 años de la PC
El teléfono celular ya desplaza a la computadora
No muchas personas de 25 años pueden afirmar razonablemente que han

cambiado el mundo. La computadora personal de IBM, lanzada en 1981,
que celebrará su 25° aniversario en agosto, es una rara excepción. Se han lan-
zado otras computadoras personales anteriormente; pero fue la de IBM la que
terminó definiendo el estándar alrededor del cual más tarde se unió una nue-
va y vasta industria. La empresa rápidamente perdió el control de su propia
creación y permitió que otros se llevaran los beneficios. Pero dejando a un la-
do lo que la PC ha hecho por la fortuna de compañías particulares, demos un
paso atrás y consideremos lo que ha hecho por la humanidad.
El logro más evidente ha sido ayudar a que las computadoras fueran más
económicas, más ampliamente accesibles y más útiles que nunca. Antes de su
aparición, las computadoras de diferentes fabricantes eran mayormente in-
compatibles entre sí. La estructura de la PC no era perfecta, pero su adopción
como estándar industrial posibilitó la existencia de economías de escala, tan-
to en lo referido a hardware como a software. Esto, a su vez, redujo los pre-
cios y permitió que se democratizara la informática.
Su estructura flexible y multipropósito la ha transformado en una plata-
forma en la cual se han incubado nuevas tecnologías, desde llamadas de voz
por Internet hasta la posibilidad de compartir archivos en forma simultánea.
Además, se ha transformado en la última década principalmente en un ins-
trumento de comunicación gracias al crecimiento de Internet. La comunica-
ción económica, veloz y global, el comercio online, la capacidad de encontrar
respuesta a casi cualquier interrogante en la red usando un motor de búsque-
da y muchas otras maravillas de Internet son todas secundadas por la amplia
disponibilidad de las económicas y poderosas PC.
193
Aunque tiene sus méritos, también tiene sus fallas. Su flexibilidad ha demostrado ser
tanto una fortaleza como una debilidad: impulsa la innovación, pero a costa de la com-
plejidad, confiabilidad y seguridad. Para aquellas personas del mundo en desarrollo, son
demasiado voluminosas, costosas y consumen mucha energía. Cuando se trata de exten-
der los beneficios de la tecnología digital (principalmente el acceso fácil y económico a la
información) a todas las personas del mundo, tal vez no sea la mejor herramienta para el
trabajo.
Sin embargo, observando las calles de casi cualquier ciudad, se ven personas que sujetan
diminutas computadoras de bolsillo más conocidas como teléfonos celulares. Incluso los
aparatos básicos ya tienen navegadores de Internet simples, calculadoras y otras funciones.
Son más económicos, más simples y más confiables que las PC, y la combinación de planes
de facturación prepagos y los planes microcrediticios ya los están colocando en manos de
incluso las personas más pobres. No cabe duda de que la PC ha democratizado la informá-
tica y ha desencadenado la innovación, pero es el teléfono celular el que hoy en día parece
tener más posibilidades cumplir el sueño de la computadora personal.
Traducción de Ángela Atadía de Borghetti
La Nación, 29/7/06
GILLI J. J. et al Imagine posibles innovaciones tecnológicas aplicables a los sistemas de

(2000), Diseño y efec- información.
tividad organizacional, Capí-
tulo 2, Ed. Macchi, Buenos
Aires, pp. 47 a 52.
5.1.3. La contabilidad como sistema de información y de control
Independientemente de las reglas técnicas y legales que la regulan, la con-

tabilidad constituye en sí un sistema de información que capta y procesa da-
tos referidos a las transacciones de una empresa y a las variaciones de su
patrimonio. Como tal, podemos considerarla como una parte importante del
sistema de información general de una empresa o ente.
En materia de contabilidad existe una distinción tradicional entre la con-
tabilidad financiera y la gerencial. La primera –según la descripción anterior–
tiene como objetivo principal proveer de información a terceros –accionistas,
bancos, entidades gubernamentales y público en general–, pero las perso-
nas que están a cargo de la gestión de la empresa también necesitan de la
información financiera y, en muchos casos, de información adicional elabora-
da de acuerdo con sus necesidades.
La contabilidad gerencial parte de requerimientos específicos de los ge-
rentes utilizando, en la medida de lo posible, la información que brinda la
contabilidad financiera.
❚❚ Los vocablos contabilidad financiera y contabilidad gerencial no son descrip-

ciones exactas de las actividades que ellos comprenden. Toda clase de conta-
bilidad es financiera en el sentido de que todos los sistemas contables utili-
zan términos monetarios, y la gerencia es responsable del contenido de los
informes de la contabilidad financiera (ANTHONY, 1982: 1). ❚❚❘
La estructura de la contabilidad financiera está en los fundamentos de toda

clase de contabilidad ya que consiste en unos pocos conceptos y principios
194
básicos; una cierta terminología y un conjunto de relaciones entre elemen-

tos que comprende el sistema contable.
El sistema de información contable
Cuando describimos los procedimientos correspondientes a las operaciones

típicas de una empresa –compras, producción, ventas y pagos– vimos que en
todos los casos la secuencia de operaciones terminaba en el sector de Conta-
duría donde se registraban las operaciones. Se cumple entonces una de las
primeras funciones de un sistema de información: la recolección de datos.
Cada una de las transacciones realizadas en la empresa genera un con-
junto de datos que son registrados por la contabilidad; en el caso de la ope-
ración de compra los datos se referirán al tipo de bien adquirido, al importe
de la operación y al nombre del proveedor. Esa registración, que llamaremos
primaria, se realiza en el subdiario de compras. Posteriormente, cuando can-
celemos la deuda con el proveedor, el registro se realizará en el subdiario de
pagos o de bancos según la denominación de cada empresa.
Simultáneamente a la registración primaria, cada uno de los registros da
lugar a la imputación en una cuenta o rubro contable –patrimonial o de resul-
tados– cumplimentando la función de clasificación de datos. Esa imputación
permitirá posteriormente cumplir con la función de compresión de datos por
El estado patrimonial o balance
agregación de operaciones similares, lo cual facilitará, por ejemplo, tener to- general, como también se lo de-
tales de compras en un período determinado o por proveedor. nomina, muestra la naturaleza y
Para completar el proceso contable, a partir de la clasificación y compre- cantidad de los recursos econó-
sión de datos se efectúa el registro –función de archivo– de acuerdo con el micos del ente en un momento
determinado, los derechos de
mecanismo de la partida doble y según las normas legales y profesionales los acreedores y la participación
que regulan la obtención de información contable. La información así regis- de los dueños o accionistas en
trada posteriormente será procesada para su presentación en los estados la propiedad de dichos
recursos.
patrimonial y de resultados. Estos estados permitirán exhibir el resultado de
las operaciones del ente durante un período determinado –usualmente un El estado de resultados
año– y la posición patrimonial al fin de dicho período. o cuenta de ganancias
y pérdidas, según una antigua
denominación, proporciona un
Ventajas y limitaciones del sistema contable resumen de los distintos he-
chos y factores que dieron lugar
❚❚ El sistema de información contable dejó de ser un simple instrumento de a un aumento (ganancias) o dis-
minución (pérdidas) de los re-
procesamiento de datos con el fin de cumplir requisitos legales, para transfor- cursos económicos del ente du-
marse en un instrumento necesario para la toma de decisiones y el control en rante un período determinado
los niveles operativo, administrativo y de gestión estratégica (FERNÁNDEZ de tiempo.
DURÁN, 1997:31). ❚❚❘
El profesional deberá valorar el potencial del sistema de contable, más allá

del cumplimiento de las obligaciones formales. En efecto, un buen uso de la
información contable puede servir de soporte de las decisiones de gestión;
veamos algunas de esas ventajas:
• Se basa en la partida doble, en un conjunto de normas técnicas y de con-

trol interno tendientes a asegurar la confiabilidad de la información y repre-
senta una ventaja comparativa respecto de la información extra contable.
• El plan de cuentas, si bien responde a una apertura fija de rubros similar
para todo tipo de empresas, admite una desagregación que permite utili-
195
zar los datos de la contabilidad financiera para la toma de decisiones y la

evaluación de la gestión.
• En términos generales, el análisis de los estados contables es la base
del control de gestión ya que permite comparar la información de la con-
tabilidad financiera con la de períodos anteriores o respecto de ciertos
estándares. Los aspectos a evaluar se centran en el rendimiento sobre
la inversión y en la solidez de la posición financiera: índices de liquidez,
plazo de cobranzas, rotación de inventarios, endeudamiento, etcétera.
Es cierto –como dicen muchos autores– que la contabilidad es más que un

simple instrumento de procesamiento de datos con el fin cumplir con los re-
quisitos legales pero, en la práctica, muchos empresarios no aprecian las
ventajas comentadas y consideran la contabilidad como una exigencia for-
mal, una cuestión técnica de contadores y, en consecuencia, no usan la in-
formación contable para la toma de decisiones y el control.
Esta subutilización de la información contable como apoyo a la gestión
del ente se debe en muchos casos a que ésta no cumple con los requisitos
que mencionamos en el título anterior, lo cual constituye una limitación. Por
ejemplo:
• No es pertinente, ya que privilegia las exigencias normativas frente a las

necesidades del usuario. Muchas veces estas necesidades podrían sa-
tisfacerse simplemente con un adecuado plan de cuentas.
• No es económica por las exigencias técnicas y legales que se vuelven ca-
da vez más complejas, especialmente en el caso de las sociedades que
hacen oferta pública de sus acciones. En el caso de las empresas Py-
MES, la contabilidad puede parecer gravosa por el costo de la tecnología
y del trabajo profesional que requiere o, simplemente, por el preconcepto
del empresario de tomar lo administrativo como un gasto.
El control interno es un sistema • No es oportuna ya que el procesamiento no se realiza en tiempo real.
coordinado de reglas y procedi-
Hoy la tecnología permite la captura, clasificación y registro en tiempo
mientos que sirven como mar-
co de referencia a las decisiones real, aun cuando las transacciones se realicen descentralizadamente y a
atendiendo a los objetivos y va- distancia, pero el análisis y procesamiento posterior para cumplimentar
lores de la organización y pro- los requisitos de presentación de los estados contables demoran la sali-
curando específicamente tres
aspectos: la eficiencia de las
da de información final.
operaciones, la confiabilidad • No es confiable; la calidad de la información contable depende del ade-
de la información y la protec- cuado diseño del sistema en sí, del cumplimiento de las normas de
ción del patrimonio control interno y de la tecnología utilizada para el procesamiento. Aquí se
(GILLI et al, 2000:43).
revela la importancia de la función de Contaduría y de Auditoría asocia-
das al procesamiento y el control de la información.
GILLI, J. J. et al (2000), 1.
Diseño y efectividad or- a. Proponga ejemplos de datos que se integren para conformar una
ganizacional, Capítulo 4, Ed.
Macchi, Buenos Aires, pp. 123 información relacionada con alguna de las transacciones típicas de
a 133. una empresa.
b. Describa el sistema de información correspondiente a una opera-
ción de venta a crédito, señalando en cada caso: cómo se efectúa la
recolección de datos, cómo se clasifican éstos, cómo pueden com-
primirse, cómo se registran o archivan y finalmente cómo se
transmiten.
196
5.2. El proceso de control

Partiremos aquí de la definición de control y la completaremos con los requi-
sitos que deben cumplir los controles, la diferenciación por niveles dentro de
la organización y los elementos de control que se utilizan en la práctica. Pa-
saremos luego a analizar las distintas etapas del proceso de control.
Otro punto a analizar será el concepto de control de gestión, su evolución
a través del tiempo y los distintos instrumentos de control que se incluyen
dentro de esta denominación. El punto se cierra con la visión integradora
que propone Amat.
5.2.1. Concepto y etapas del proceso de control
Para Blanco Illescas (1994), el control es:
❘❚❚ Un esfuerzo disciplinado para optimizar un plan. Controlar significa guiar los
hechos para que los resultados coincidan o superen a los deseados (BLANCO
ILLESCAS, 1994: 61). ❚❚❘
Según Amat (1993), el control –ya sea poco o muy formalizado– es funda-
mental para asegurar que todas y cada una de las actividades de una em-
presa se realicen de la forma deseada y contribuyan a la consecución de los
objetivos globales.
Dentro del concepto de control se pueden distinguir dos perspectivas cla-
ramente diferenciadas: en primer lugar, una perspectiva limitada de lo que
significa el control en la organización, centrada en el cálculo contable del re-
sultado; y en segundo lugar, una perspectiva más amplia del control que no
sólo considera los aspectos financieros sino también el contexto en el que
se realizan las actividades y, en particular, los aspectos ligados al comporta-
miento individual, a la cultura organizativa y a la adaptación al entorno.
Entonces, desde una perspectiva limitada se puede entender el control
como el análisis a posteriori y en términos monetarios de la eficacia de la
gestión de los diferentes responsables de la empresa en relación con los re-
sultados que se esperaban conseguir o los objetivos que se habían prede-
terminado. En esta modalidad, el control se realiza en forma racional y aisla-
damente de su contexto (personas, cultura, entorno) y se realiza a partir de
la comparación de los resultados obtenidos respecto de los previstos.
No obstante, desde la perspectiva más amplia señalada, se puede consi-
derar que el control se ejerce a través de diferentes mecanismos que no mi-
den solamente el resultado final obtenido sino que también –en especial–
tratan de orientar e influir en que el comportamiento individual y organizativo
sea el más conveniente para alcanzar los objetivos de la organización. No
sólo es realizado a posteriori sino permanentemente; no se limita únicamen-
te a los aspectos técnicos de su diseño sino que debe adecuarse tanto a la
cultura de la organización como a las personas que forman parte de la em-
presa; no se debe centrar exclusivamente en el resultado sino que ha de
realizarse de forma flexible considerando el proceso de control como un me-
canismo de motivación.
Para Álvarez (1996), el control –que es la última etapa de las funcio-
nes de la administración– consiste en medir el progreso hacia los objeti-
197
vos y asegurarse de que las acciones se dirijan de acuerdo con los pla-
El control consiste en nes determinados.
medir el progreso ha-
El control también implica tomar las medidas correctivas para alcanzar
cia los objetivos. Es un esfuerzo
disciplinado para optimizar un los objetivos previstos, medir los logros, comparándolos con los estándares
plan (ÁLVAREZ, 1996:381). fijados en las planificaciones y una evaluación del desempeño global de la
organización y de cada uno de sus miembros, sin tomar esto como una es-
pecie de vigilancia de las personas que realizan las tareas asignadas.
Para Drucker (1998), la palabra controles no es el plural de la palabra
control. Tienen significados distintos. Los sinónimos de los controles son la
medición y la información; el sinónimo de control es la dirección. Los contro-
les se relacionan con los medios, el control con un fin; los controles tratan
con hechos ocurridos, el control se ocupa de las expectativas, es decir, del
futuro. Los controles son analíticos y se interesan en lo que era y en lo que
es; el control es normativo, y se ocupa de lo que debería ser.
En una empresa, según este autor, los controles tienen tres característi-
cas principales:
• Los controles no pueden ser objetivos ni neutrales: el acto de medir no es

ni objetivo ni neutral; es subjetivo y, necesariamente, tiene cierta tenden-
cia. Cambia tanto el hecho como el observador, pues modifica la percep-
ción de éste. Los controles determinan metas y valores, no son objeti-
vos, son inevitablemente morales. Se debe partir de la comprensión de
que los controles crean visión. Modifican tanto los hechos medidos como
al que los observa. Dotan a los hechos no sólo de sentido sino de valor.
Entonces, el problema fundamental no es cómo controlamos sino cómo
medimos en nuestro sistema de control.
• Los controles necesitan centrarse en los resultados: como la empresa
existe para contribuir a la sociedad, la economía y el individuo, los resul-
tados se generan externamente –en la economía, en la sociedad, en el
cliente. El cliente es quien genera la ganancia, mientras que las activida-
des que se realizan dentro de la empresa representan costos.
• Se necesitan controles para los hechos mensurables y para los no mensu-
rables: los primeros son las cosas que ocurrieron y son acontecimientos
exclusivamente internos; los segundos se refieren a lo externo, lo intan-
gible, que es más o menos difícil de medir según el grado de complejidad
del entorno.
Especificaciones de los controles
Siguiendo a Drucker, los controles deben satisfacer siete especificaciones:
• Deben ser económicos: el control sigue un principio de economía, vale de-

cir que cuanto menor es el esfuerzo necesario para obtener control, me-
jor el diseño del control; cuanto menor el número de controles necesa-
rios, más efectivos serán. La incorporación de más controles no mejora
al control, genera confusión.
• Deben ser significativos: los hechos que se midan deben ser significati-
vos en sí mismos.
• Deben ser apropiados: para el carácter y la naturaleza de los fenómenos
medidos, es decir, debe exponer los hechos medidos en una forma es-
tructuralmente válida.
198
• Deben ser congruentes: con los hechos medidos. El administrador tiene

que saber cuándo el criterio de "aproximación" es más exacto que una
cifra elaborada con gran detalle; necesita saber que "más grande" o
"más pequeño", "antes" o "después", "ascendente" o "descendente",
son términos cuantitativos, y a menudo más exactos e incluso más rigu-
rosos que algunas cifras específicas.
• Deben ser oportunos: la dimensión temporal de los controles deben co-
rresponder al alcance temporal del hecho medido.
• Deben ser sencillos: los controles complicados no son eficaces. Son fuen-
te de confusión. Desvían la atención de lo que debe controlarse hacia la
mecánica y la metodología del control. Muchas veces se hace necesaria
la opinión del usuario.
• Deben ser operativos: es necesario que la acción sea su eje. Su propósi-
to debe ser la acción más que la información. Los controles siempre de-
ben llegar a la persona capaz de iniciar una acción de control. Su primer
destinatario es el gerente o el profesional que puede adoptar medidas en
virtud de su posición en el flujo de trabajo y en la estructura de decisión.
El control final de las organizaciones reside en las decisiones de sus

miembros. Un sistema que no concuerde con este control verdadero
será, por consiguiente, ineficaz. Cuando se diseñan los controles de
una organización es necesario comprender y analizar el control real de
la empresa, las decisiones de sus miembros. De lo contrario, se diseña
un sistema que no permite obtener control. Se debe comprender que
incluso el más poderroso "tablero de instrumentos", con sus computa-
doras, la investigación operativa y la simulación, es secundario compa-
rado con el control invisible y cualitativo de cualquier organización
humana, sus sistemas de recompensas y castigos, de valores y tabués
(DRUCKER, 1998: 343).
Niveles de control
Según Álvarez (1996), en correspondencia con los niveles de decisión vistos

oportunamente en la Unidad 2, apartado 2.1.2, hay tres niveles de control:
Control posicional:
• Relaciones con el mercado
• Relaciones con la competencia
• Relaciones con el entorno económico
• El potencial de la organización
Control de gestión:
• Control de relaciones entre funciones
• Control de procesos
• Control de resultados de cada función
• Control de asignación de recursos
Control operativo:
• Ejecución de tareas
• Control financiero
• Eficiencia
199
Como vimos anteriormente, el control está íntimamente relacionado con el

planeamiento y la toma de decisiones. La relación entre ambas funciones y
el nivel decisorio se muestra en el cuadro siguiente:
G.5.2.
NIVEL ORGANIZATIVO TIPO DE PLANEAMIENTO CONTROL

Institucional Estratégico Posicional
Gerencial Táctico De Gestión
Técnico Operativo Operativo
Tomemos la columna de control y analicemos las características de cada tipo.
Control posicional
Consiste en el análisis de la situación relativa de la organización respecto
de su medioambiente (requerimientos de los accionistas, demanda, fuente de
recursos, etc.) En la práctica, no siempre se cuenta con información necesa-
ria y confiable desde el exterior. Esta tarea requiere la capacidad de percibir
el panorama total de la empresa y tomar decisiones respecto de la misma.
La dirección será el nivel adecuado para hacerse cargo de este tipo de con-
trol. La evaluación deberá tener en cuenta el potencial y las debilidades, las
oportunidades y los riesgos de la organización respecto de:
• Comportamiento y requerimiento de accionistas.
• Demanda de productos y actividad competitiva.
• Fuentes de aprovisionamiento.
• Mercado financiero.
El control posicional no debe ser consecuencia de una reacción aislada y es-
porádica frente a un dato significativo, sino una tarea que la dirección debe
ejercer en forma continua e integrada.
Control de gestión
La coordinación de los recursos materiales y humanos de cada área de la
organización corresponde al nivel gerencial, a fin de implementar las políti-
cas necesarias. Esta tarea, que tiene que ver con el planeamiento táctico,
se concreta en programas que, expresados en términos económicos y finan-
cieros, se integrarán al presupuesto. También corresponde a este nivel llevar
a cabo la tarea de evaluar la gestión del área o departamento a su cargo. El
proceso de control de gestión, que veremos con mayor detalle en el
apartado 5.2.2., pretende evaluar estructuralmente el comportamiento de
cada área de actividad y es, típicamente, un control por excepción que pone
en funcionamiento decisiones no programadas cuando los programas en
uso no dan resultados satisfactorios. Supone el cumplimiento de los si-
guientes pasos:
• Medir el cumplimiento de un programa
• Explicar los desvíos
• Fijar responsabilidades
• Generar la acción correctiva
200
Control operativo
Estará a cargo de los jefes o supervisores y consistirá, básicamente, en un
sistema de alarma que permita la regulación casi en forma automática, que
obligue a tomar una decisión ante cada desvío rápidamente. Su efectividad
dependerá de disponer de información con tiempo suficiente para efectuar
los ajustes necesarios antes de iniciar un nuevo ciclo de la operación, es de-
cir, prácticamente, en tiempo real. Algunos aspectos que se controlan habi-
tualmente son:
• Inventarios
• Carga de máquinas
• Calidad del producto
• Transporte
• Recorrido de vendedores
• Distribución
• Pedidos de compras
Elementos usuales
En el proceso de control se utilizan distintos tipos de indicadores que se de-

finen atendiendo a las variables clave de la organización.
Los indicadores de control muestran la adecuación del desempeño de ca-
da departamento a las variables clave de la empresa. Debido a la compleji-
dad de ésta y de su entorno, los indicadores de control posibilitan orientar a
priori el comportamiento, y hacen factible la evaluación a posteriori de la efi-
cacia de la gestión de cada uno de los responsables de cada departamento
o unidad.
Se distinguen dos tipos de indicadores: los financieros y los no financieros.
Los primeros pueden obtenerse a partir de la contabilidad –por ejemplo,
los relacionados con los costos, las ventas, el margen de utilidad, la ren-
tabilidad del capital, la rotación del activo, el endeudamiento, etc.–. Los
no financieros se obtienen de forma extracontable y pueden ser de difícil
cuantificación.
También existen indicadores cuantitativos y cualitativos; entre los
cuantitativos podemos encontrar la cuota de mercado, la productividad, las
unidades vendidas, las fabricadas, las unidades defectuosas, los nuevos
clientes, etc. Entre los no cuantitativos o cualitativos se pueden mencionar la
iniciativa, la creatividad, la motivación, la formación, la capacidad de resolu-
ción de problemas, la satisfacción de los clientes, etcétera.
Biasca (1999) dice que para lograr un control adecuado los indicadores a
elegir deben:
• Reflejar la naturaleza y las necesidades del área y el nivel al cual servirán.
• Informar las desviaciones lo más rápidamente posible.
• Predecir lo que puede suceder.
• Mostrar las desviaciones en los puntos críticos.
• Ser objetivos.
• Ser flexibles.
• Estar de acuerdo con la organización funcional, formal e informal de la
empresa.
• Ser económicos.
• Ser comprensibles.
• Indicar la acción correctiva a tomar.
201
Para posibilitar el proceso de adaptación de la organización a las demandas

de su contexto es importante identificar las variables clave de la empresa
en su conjunto y de cada centro de responsabilidad. Éstas orientarán la de-
terminación de los indicadores que se deben seleccionar.
Las variables clave son aquellas actividades relacionadas con el éxito de
una unidad, que surgen como consecuencia del logro de sus objetivos. Tie-
nen las siguientes características:
• Permiten explicar el éxito o el fracaso de la empresa o unidad de negocios.
• Pueden cambiar rápidamente sin que pueda predecirse la modificación.
• Se miden parcial o totalmente.
La búsqueda de las variables clave nos encamina hacia el logro de los obje-
tivos de la empresa y nos permite mantener y mejorar la posición competiti-
va de la misma. Por ejemplo, una empresa de producción y venta de automo-
tores puede fijar como variables clave: el diseño, el costo de producción, la
resistencia de la mecánica, la organización de la red de concesionarios y las
fórmulas de financiación.
Una vez elegidas las variables clave, es importante seleccionar aquellos
indicadores que permitan su evaluación y seguimiento. Por ejemplo, si toma-
mos como variable clave la motivación, el indicador podría ser la rotación del
personal, el ausentismo, el porcentaje de llegadas tarde, etc. Se expresan a
través de ratios, índices o porcentajes.
Blanco Illescas (1994), por su parte, se refiere a áreas críticas en una or-
ganización; éstas pueden ser tangibles o intangibles y, por lo tanto, según el
caso, medidas por indicadores cuantitativos o cualitativos. Ellas son:
• Situación financiera: rentabilidad, rotación de inventarios, costo del finan-

ciamiento, etcétera.
• Posición comercial: penetración en el mercado, ventas por líneas de pro-
ductos, ventas por zonas, por vendedor, etcétera.
• Producción: por líneas de productos, por órdenes de producción, etcétera.
• Productividad: rendimiento de equipos, de mano de obra, de materiales,
estructura de costos.
• Personal: cantidad y tipo de funciones, rotación, ausentismo, capacita-
ción, sistema de remuneraciones, sistema de promoción.
• Servicio a clientes: grado de satisfacción; quejas, demoras en las entre-
gas, sistema posventas.
• Relaciones con la comunidad: imagen corporativa, aportes a la comuni-
dad, responsabilidad social, relaciones con el sindicato, etcétera.
Para cada una de ellas es necesario buscar los indicadores más significati-
vos y estudiar su evolución mes a mes para analizar las diferencias y tomar
la acción correctiva necesaria rápidamente.
Etapas del proceso de control
En una primera aproximación al proceso de control podemos identificar tres

fases básicas: la planificación, la información acerca de lo ejecutado y la
evaluación resultante de comparar lo planificado con lo ejecutado.
202
Planificación
Un importante elemento del proceso de control es la definición de objetivos
y, a partir de ahí, la realización del proceso de planificación. En este proceso
se formulan los objetivos de la organización en función de una serie de as-
pectos ligados a las expectativas de evolución del entorno, las característi-
cas de la organización, el resultado deseado, las expectativas de comporta-
miento de las personas, etcétera.
Sin objetivos, explícitos o implícitos, el control no tiene sentido. Un obje-
tivo representa una definición de hacia dónde quiere o debe orientarse la or-
ganización o una determinada unidad. Planificar supone decidir antes de co-
menzar a actuar: qué objetivos deben guiar el comportamiento y cómo y con
qué recursos se conseguirán.
El hecho de tener que decidir sobre los objetivos actúa como un mecanis-
mo de control a priori, guiando así la conducta de los miembros de la orga-
nización. Al permitir comparar los resultados con los objetivos definidos ini-
cialmente, el proceso de planificación permite la posterior evaluación del
comportamiento individual y organizativo.
Sistema de información
El resultado de la acción de los departamentos puede estar relacionado con
diferentes aspectos: desarrollo del contexto general (económico, tecnológi-
co, político, social, cultural, demográfico, etc.); evolución del contexto espe-
cífico (mercado, competidores, proveedores, distribuidores, administración
pública) y con la evolución de la empresa (aspectos financieros, comercia-
les, productivos, comportamientos individuales, etcétera). Centro de responsabilidad es
una unidad organizativa (divi-
El diseño de un sistema de información estará en función de las varia- sión, sucursal, proceso, filiales,
bles que estén sujetas al control y se adecuará al tipo de empresa, funda- proyectos, etc.) que está dirigi-
mentalmente a las necesidades de información. Por ejemplo, en el caso de da por un representante en
la producción puede resultar importante un determinado costo unitario y es- quien se han delegado determi-
nadas funciones y en quien se
to puede llevarse a cabo mediante un sistema de contabilidad analítica que ha descentralizado, en forma
cargue los costos de producción a cada unidad establecida como centro de explícita, un determi-
responsabilidad. nado nivel de decisión.
Evaluación
Como consecuencia del establecimiento de indicadores de control, de la va-
loración de objetivos al comienzo del proceso, y de la medición de los resul-
tados realmente obtenidos, puede lograrse el control que permite evaluar
las acciones de cada unidad y de cada responsable.
La existencia de una evaluación continuada y explícita, según Amat, per-
mite mantener el nivel de exigencia y de compromiso, mantener la motiva-
ción y tomar decisiones correctivas que posibiliten la adecuación del funcio-
namiento organizativo a los objetivos de la empresa y el entorno.
Para que la evaluación sea válida es necesario tener en cuenta que los
objetivos iniciales han de ser realistas, la información que se utiliza se haya
obtenido de forma objetiva, la interpretación de la información se haga con
flexibilidad considerando los factores de diverso tipo que pueden haber in-
fluido en la actuación y que contribuya a reflexionar sobre las causas que
han influido en el resultado obtenido y a actuar mediante oportunas medi-
das correctivas.
Álvarez (1996) nos presenta una visión más detallada del proceso de
control, distinguiendo las siguientes etapas:
203
• Establecer normas: se refiere a la determinación de los criterios o de los

estándares con los que se puedan evaluar los resultados. Los estánda-
res representan la expresión de los objetivos fijados por la planificación.
• Establecer la fuente de datos para el control: se refiere a la recolección y
concentración de datos que pueden provenir del sistema de información
ya implementado o de otras fuentes de datos que será necesario deter-
minar.
• Interpretar y valorar los datos: de acuerdo con criterios objetivos.
• Medir el desempeño: se comparan los estándares con lo realizado. La
medición se refiere a los resultados obtenidos.
• Determinar las desviaciones: en función del paso anterior. Éstas pueden
alcanzar a la estructura de la organización, al personal, a la dirección o a
los objetivos.
• Corregir las desviaciones: el paso esencial de la acción correctiva es la
determinación del problema o problemas que causan las desviaciones.
Existen algunos que exigen una acción correctiva inmediata, y otros re-
quieren una acción mediata que se oriente a una investigación de las
causas de la desviación.
• Utilizar la información del control: permite retroalimentar el proceso y, en
consecuencia, un proceso de planificación permanente.
5.2.2. Control de Gestión
Si bien nos hemos referido al tema cuando vimos los niveles de control, va-
mos a ampliarlo por considerar que la evaluación de la gestión es de vital
importancia en las organizaciones. Amat nos brinda la siguiente definición.
❘❚❚ Se ha definido el control de gestión como el conjunto de mecanismos que

puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el
comportamiento de las personas que forman parte de la empresa sea cohe-
rente con los objetivos de la dirección. ❚❚❘
Clasificación
En función de los mecanismos que utilice una empresa para adaptarse al

entorno y asegurar el control interno, según Amat (1993), se pueden consi-
derar cuatro tipos de control. Veamos una breve descripción de cada uno de
ellos.
• Control familiar: es característico de las pequeñas empresas con un lide-

razgo personalizado del fundador, con una cultura paternalista, y un esti-
lo de conducción muy personal, con una estrategia espontánea, una es-
tructura centralizada y con sistemas de gestión poco formalizados. Se
desarrolla bien en un entorno estable y simple. Predominan los indicado-
res de tipo cualitativo basados en la lealtad, la confianza. El sistema in-
formativo está poco estructurado y muy centralizado. El control pone én-
fasis en el comportamiento humano.
• Control burocrático: formalizado, basado en procedimientos aplicables en
una empresa por lo general grande que conserva el tipo de estructura je-
rárquica piramidal, determinada por funciones, con limitada descentraliza-
ción, donde casi no existe un concepto de estrategia, con una cultura y un
204
estilo de conducción paternalista, que se desenvuelve en un entorno algo

complejo pero no hostil, no muy dinámico, con sistemas de gestión muy
formalizados, con indicadores cuantitativos ligados a la eficiencia. El sis-
tema de información está orientado a imputación de gastos y valoración
de stocks y es centralizado. El control pone énfasis en los indicadores.
• Control por resultados: hace hincapié en el sistema de toma de decisio-
nes, característico de una empresa grande que se mueve en un entorno
complejo, agitado y bastante hostil, con una cultura organizativa indivi-
dualista pero dinámica, flexible a los cambios. Con una estrategia que
pone énfasis en el mercado y en el corto plazo, con una estructura divi-
sional muy descentralizada y con sistemas de gestión muy formalizados.
Indicadores financieros de índole cuantitativos. Tienen un sistema de in-
formación orientado a los objetivos, un sistema de centros de responsa-
bilidad, y toma de decisiones. Descentralizado, con énfasis en el análisis
de mercado. El control pone énfasis en las desviaciones.
• Control ad hoc: pone énfasis en las normas culturales. Es un tipo de con-
trol no formal ligado con el autocontrol que funciona bien en empresas
generalmente pequeñas, en un entorno muy dinámico, relativamente hos-
til y complejo, con una estrategia orientada hacia el corto plazo y muy fle-
xible, al igual que la estructura generalmente diseñada por proyectos, por
unidades de negocio o matricial, con un estilo de conducción muy profe-
sional. Utiliza indicadores cualitativos, tanto internos como externos. Tie-
ne un sistema de información poco formalizado pero muy ágil, descentra-
lizado, con énfasis en el mercado. El control pone énfasis en los
procesos, la creatividad y la flexibilidad.
2.
¿En cuáles de estos cuatro sistemas de control considera usted que se
aplicaría con más éxito el control de gestión? Fundamente brevemente.
Evolución
Teniendo en cuenta que la noción de control es susceptible de muchas y di-

ferentes interpretaciones, los que lo han estudiado generalmente hacen hin-
capié en uno o más aspectos significativos que tienen que ver con un área
de especialización. Dentro de este encuadre, según Amat, pueden conside-
rarse cuatro corrientes, que enfocan el control desde distintas perspectivas
y que son las que siguen:
• La perspectiva racional: se centra en el estudio de los sistemas de con-

trol y, en especial en la contabilidad de gestión, como instrumentos explí-
citos y formalizados cuya implantación permite alcanzar por sí misma la
eficacia y la eficiencia de la organización. Es una mirada que proviene de
la escuela clásica. Se le critica su excesivo mecanicismo. Puede presen-
tar ventajas en un entorno estable y desde el enfoque interno cuando las
tareas son rutinarias y la precisión es fundamental.
• La perspectiva psicosocial del control: contribución que ha estado ligada
a la teoría de las relaciones humanas y a la teoría de sistemas. Se ba-
sa en la creencia de que otorgar un mayor énfasis a las personas contri-
buye a hacer compatibles los objetivos individuales con los organizati-
205
vos y esto redunda en un aumento de la motivación intríseca y la capa-

cidad de autocontrol de las propias personas. Existe una relación favora-
ble entre los incentivos, tanto intrínsecos como extrínsecos, y el compor-
tamiento individual. Se relaciona también con cierta flexibilidad en la
toma de decisiones.
• La perspectiva cultural del control: a partir del concepto de cultura de-
sarrollado por la teoría de la organización, se centra en los mecanis-
mos culturales que se utilizan para compensar las limitaciones de los
sistemas de control y en el papel que juegan tanto este sistema como
el del Departamento de Control en la creación de valores y en el cam-
bio cultural. Incorpora una mayor comprensión de los valores organiza-
tivos. Se le critica el reduccionismo con el que considera a la organiza-
ción al simplificar su complejidad y porque presta muy poca atención a
los factores del entorno.
• La perspectiva macrosocial del control: considera al entorno como siste-
ma de control. Éste puede ser contemplado como la comunicación de
una serie de valores y de ideales de comportamiento esperado y como la
legitimación de unas relaciones de poder que están influidas muy directa-
mente por el modelo ideológico, social y político de una determinada so-
ciedad. En síntesis: el comportamiento está influido por el entorno social
y cultural y el control es el resultado de ese entorno.
Técnicas de control de gestión
Control Presupuestario
Dentro de la primera perspectiva mencionada por Amat, puede encuadrarse
el control presupuestario al que nos hemos referido brevemente dentro del
contenido del apartado 2.3.3., toda vez que el presupuesto parte de esta-
dos contables como base para realizar las proyecciones periódicas.
El control presupuestario es una herramienta importante del control de
gestión y, como vimos, se refiere a la comparación, para un período determi-
nado, entre las proyecciones presupuestarias y los resultados reales obteni-
dos a partir de la gestión de la organización. Lo planeado está reflejado en
el presupuesto y lo realizado surge de la contabilidad.
Este contraste permite determinar las variaciones producidas, determinar
sus causas y corregir los comportamientos futuros de manera de evitar o
disminuir los desvíos. Pero, según opinión de Lavolpe (2000), nunca se de-
be ser rígido sino aplicar un enfoque amplio y global. Esto no significa que,
si al efectuar la comparación del resultado proyectado contra el real existen
desvíos negativos, la gestión en sí misma haya sido mala.
Decíamos, al referirnos a la confección del presupuesto, que se debían
seguir una serie de pautas que servían como hipótesis; en la realidad esas
pautas o variables pueden haber cambiado notoriamente y estar fuera del
control de los miembros de la organización. Por ejemplo, una modificación
importante en los sistemas financieros mundiales o del propio país puede
haber provocado una variación no prevista en el momento de elaborar el pre-
supuesto.
Esto debe ser tomado en cuenta al analizar los resultados. A tal efecto
deberían tomarse en consideración una serie de datos reales que pueden
provocar desvíos significativos. Ellos son:
• Tasa de crecimiento de la economía en general y del mercado en particular.
206
• Participación de la empresa en los diversos mercados donde opera y su

evolución (market share).
• Aspectos cualitativos de tipo comercial, tales como: introducción de nue-
vos productos en el mercado, estrategia de la competencia, fusiones,
alianzas, cambios en la cadena de logística y de distribución.
• Tasa de inflación de la economía, en particular en los mercados en que la
empresa se mueve.
• Aspectos legales, de regulación del comercio, barreras arancelarias, si-
tuación internacional de nuestros productos y competidores locales y ex-
tranjeros, etcétera.
Con las salvedades antes señaladas, los resultados reales sirven, asimis-
mo, como medio de establecer calificaciones sobre los desempeños de las
personas afectadas y sobre esa base evaluar su desempeño investigando
los desvíos con respecto a los estándares fijados, sus causas y sus respon-
sables. Si bien no hay que buscar culpables, sino primordialmente tratar de
identificar las causas de los desvíos para corregir errores, es necesario in-
vestigar las responsabilidades porque en las organizaciones es muy común
la práctica de la transferencia de culpa.
Todos deben intervenir en el proceso de revisión para sentir una real par-
ticipación en los resultados de la compañía y para poder vislumbrar clara-
mente la vinculación entre sus tareas y los resultados económicos y finan-
cieros de la misma.
Al efectuar la comparación también se incluye información no necesaria-
mente proveniente de fuentes contables a través de indicadores no financie-
ros de rendimiento.
La comparación efectuada debe dar lugar a informes que resuman el
análisis efectuado:
• Comparación de resultados económicos

• Comparación de resultados financieros
• Comparación de estados de situación patrimonial
Como puede apreciarse, el control presupuestario tiene todas las caracterís-

ticas del proceso de control que hemos mencionado en los puntos anterio-
res. Pero el control de gestión implica mucho más que el control presupues-
tario, es mucho más amplio y tiene un alcance mayor.
Análisis del punto de equilibrio

Pone de manifiesto las relaciones que tienen la utilidad, el volumen, los cos-
tos, los precios de venta y las combinaciones de ventas. El punto de equili-
brio se define como el nivel de volumen para el cual los ingresos equivalen
exactamente al costo total. Este análisis, según Álvarez, estudia los efectos
que los cambios en los costos fijos, costos variables, volumen de ventas y
precio ejercen sobre los beneficios.
El análisis del punto de equilibrio asigna una gran importancia a los cos-
tos fijos, también llamados de estructura (que no varían con el nivel de acti-
vidad) y se basa en el supuesto de que se pueden diferenciar perfectamen-
te de los costos variables (aquellos que varían con el nivel de actividad).
Refleja la eficiencia y la calidad de la dirección de la empresa. Si el con-
trol es riguroso, el punto de equilibrio no quedará, en la realidad, muy aleja-
207
do del planeamiento. El punto de equilibrio se mueve únicamente al variar

las condiciones y su desplazamiento debe tomarse como un aviso importan-
te, que sólo se descubre con un buen control.
Se determina a partir de la siguiente fórmula:
Costo Fijo
1 - Costo Variable
Ventas
Los controles internos

Son aquellos realizados por unidades o mecanismos que se autocontrolan
entre sí y cuyo objeto principal es prevenir errores en la información y posi-
bles fraudes. La implantación de estos controles automáticos requiere de
una buena organización administrativa y contable previa. Se basan en el
principio de separación de funciones según el cual la asignación de las mis-
mas dentro de una empresa se debe hacer de tal forma que un determina-
do grupo de individuos no controle su propio trabajo, sino que el control lo
realice otra persona distinta.
Se basa en principios que se estipulan a través de las llamadas normas
de control interno, las cuales asignan a una determinada persona como res-
ponsable del control y establecen qué normas deben cumplirse para la rea-
lización del trabajo.
Algunos ejemplos de controles internos son: no permitir que los encarga-
dos de manejar valores tengan la posibilidad de realizar el registro de los
mismos, ni ordenar asientos contables que no tengan el correspondiente
respaldo documental; el encargado de recepción de materiales en la planta
no debe tener en su poder una copia de la orden de compra valorizada.
Los controles de auditoría

Pueden ser internos o externos y los más conocidos están a cargo precisa-
mente de las auditorías interna, externa y operativa.
La auditoría es la comprobación sistemática de los libros de contabilidad,
comprobantes y otros registros financieros y legales de una empresa, con el
propósito de determinar la exactitud e integridad de la contabilidad, mostrar
la verdadera situación financiera y certificar los estados e informes que emi-
ten. Tiene como principal preocupación la exactitud y confiabilidad de la in-
formación que surge de los libros contables.
Encara el proceso de verificación con un sentido analítico y crítico, a fin
de determinar si los objetivos de información o los de confiabilidad en la
misma se han logrado a través de la contabilidad de la empresa.
Puede ser un servicio interno o externo. En este último caso un grupo de
profesionales independientes ajenos a la empresa se encargan de la verifi-
cación de la situación económica, financiera y patrimonial. Por el contrario,
es interno cuando ese mismo trabajo lo hace personal de la empresa capa-
citado para realizarlo.
El trabajo de la auditoría externa se completa con la emisión de un dicta-
men donde se certifica que, de acuerdo con las verificaciones y revisiones
efectuadas parece razonable la situación económica, financiera y patrimo-
nial de la empresa en función de la verificación de sus estados contables y
con la emisión de un informe donde se señala la serie de ineficiencias que
208
se han comprobado en los sistemas de control y procesamiento contable y

se sugieren pautas generales para su corrección.
Existe un tercer tipo de auditoría que es la operativa cuyas principales ca-
racterísticas se vinculan a las funciones del licenciado en administración,
como revisor y asesor en materia de procesamiento. Generalmente se plan-
tea como un campo propio de examen de los procedimientos administrati-
vos y además incluye el control de la utilización de los recursos.
Otros tipos de controles

Control de Inventarios
Generalmente con una frecuencia anual, o cuando existen denuncias de fal-
tantes de mercaderías o bienes, se verifica si lo registrado en libros coinci-
de con la existencia en los depósitos; para constatarlo se realiza un inventa-
rio físico. Si bien la organización puede estar a cargo de personal del sector
con el apoyo de la auditoría interna, la toma física deben efectuarla perso-
nas ajenas al sector. Habitualmente se dedica un día o dos al recuento e in-
terviene personal de la empresa previamente capacitado al efecto. Si exis-
tiesen diferencias se ajustan libros.
Con la práctica del inventario permanente la toma del inventario físico se
hace en distintos momentos, como control por excepción, porque si el siste-
ma es bien llevado, para lo cual se hace necesario contar con los debidos
recaudos informáticos, no deberían existir diferencias. Sin embargo, nada
obsta para efectuarlo si se presumen faltantes y de todas maneras es una
sana costumbre que aporta seguridad a la información.
El control de inventarios también implica un análisis más fino al determi-
nar la inmovilización u obsolescencia del stock lo cual puede llevar a recon-
siderar la determinación del stock óptimo y evaluar la política de inventarios.
Control de calidad
Este control tiene como objetivo eliminar los defectos y las variaciones con
respecto a las normas establecidas en la fabricación de determinados pro-
ductos para mantener la calidad de los mismos y detectar las causas que
pueden afectarla.
Se pueden aplicar diversas técnicas tales como la observación directa, la
aplicación de instrumentos de prueba y medición o el control estadístico de
la calidad. Hoy existen normas de calidad como las ISO 9000 que exigen
procedimientos muy detallados en cuanto a las especificaciones que deben
cumplirse en la fabricación de los productos o la prestación de servicios, y
al ser cada vez más numerosas las empresas que obtienen la certificación
en ese sentido, se garantiza la calidad uniforme de los mismos.
3.
a. Lea el siguiente caso:
"El Campo" es una empresa familiar perteneciente al sector ru-
ral. Es una SA que pertenece a cuatro dueños. Tiene una factu-
ración anual de $1.200.000 y cuenta con 1.500 hectáreas pro-
pias que utilizan para arrendamiento y hacienda. En el campo
trabajan ocho personas. El manejo comercial se realiza a través
de una cooperativa, que les permite lograr mejores precios de
compra y venta de semillas, agroquímicos, productos veterina-
rios y también les provee información del mercado. La adminis-
209
tración la llevan a cabo dos personas entre las que se encuentra

un gestor y el área contable la maneja un Contador Público. Al
finalizar el último semestre, del análisis de la información conta-
ble surge que, por un lado, las ventas del período resultaron un
20% menores que lo planeado; y por el otro, que el índice de
endeudamiento aumentó un 2%.
b. Analice y responda brevemente: ¿Qué falló en la gestión? ¿Qué

medidas correctivas tomaría usted en función de lo sucedido?
5.2.3. Hacia una visión integral de la gestión
La propuesta elaborada por Amat (1993) sintetiza las diferentes contribuciones

que se han realizado sobre el tema, intentando facilitar la comprensión del pro-
ceso mediante el funcionamiento del control organizacional y, particularmente,
el papel que dentro de éste tienen los sistemas de información financiera.
La mayoría de las contribuciones que se han realizado sobre el control de
gestión se han caracterizado porque:
• No señalan las vinculaciones del control financiero con el contexto orga-

nizacional (personas, creencias, valores) y social (entorno social y cultu-
ral) en el que opera. Una de las principales limitaciones es que se con-
centran en sus aspectos formales de diseño y cálculo. De esta forma,
adoptan una perspectiva del proceso de decisión excesivamente racional
y mecanicista ignorando los aspectos políticos, culturales, y sociales que
entraña el proceso de control.
• De igual manera, ignoran la existencia de otros mecanismos que pueden
operar con la misma e incluso con mayor eficacia que los sistemas de
control financiero. En particular, se suele obviar los aspectos ligados al
comportamiento individual e interpersonal (aspectos psicosociales), a la
cultura y al entorno.
La necesidad de control está ligada a la existencia de recursos escasos, la

discrecionalidad en la toma de decisiones, las diferencias en los objetivos,
necesidades y motivaciones entre diferentes personas y grupos, y la propia
complejidad de la realidad organizacional.
Este enfoque considera el control financiero dentro de su contexto organiza-
cional y social de forma que no se limita a los aspectos racionales y mecánicos
a los que se aludía anteriormente, sino que se consideran también los aspec-
tos ligados al comportamiento de las personas y a la cultura de la organización.
La propuesta de Amat parte de la distinción de seis elementos diferen-
ciados que configuran el funcionamiento de toda organización:
• El sistema de control financiero

• La estrategia de la empresa
• La estructura organizativa
• Los aspectos psicosociales ligados a las personas
• La cultura de la organización
• El entorno
210
Los tres primeros son normalmente de carácter formal, mientras que los
tres últimos son de carácter más informal y espontáneo. Estos seis elemen-
tos están estrechamente vinculados entre sí de forma que cada uno es in-
fluido e influye en los demás. Veamos cada uno de ellos:
El sistema de control financiero es el sistema de control por excelencia y se

compone de dos elementos:
• La estructura de control: que se formaliza a partir de la determinación de
los tipos de indicadores financieros y no financieros, un sistema de infor-
mación que permita la relación entre contabilidad financiera y contabili-
dad analítica, y un sistema de incentivos financieros, ligados a los resul-
tados financieros o a indicadores cualitativos.
• El proceso de control: que comprende la planificación –cuando se nego-
cian y formulan objetivos que se plasman en el presupuesto–, la comuni-
cación de la información y la evaluación –en la cual se analizan los resul-
tados respecto de los objetivos.
La estrategia de la empresa determina los objetivos globales y las diferentes

políticas departamentales para la consecución de los objetivos.
La estructura organizativa se refiere a las normas y procedimientos estable-

cidos para integrar y coordinar los diferentes comportamientos individuales
a fin de lograr los objetivos.
Los aspectos psicosociales están ligados a los estilos individuales de com-

portamiento y a las relaciones que surgen entre las personas que forman
parte de la organización. Estos aspectos condicionan las características de
la estructura y del proceso de control. Con respecto a éste, los aspectos
que lo afectan son:
• Las personalidades individuales: en particular las del equipo directivo (es-
tilo participativo, actitud para delegar, orientación a la supervisión, valora-
ción explícita del trabajo de los subordinados, estilos de resolución de
los conflictos) y las del personal (edad, personalidad, experiencia, expec-
tativas e incentivos esperados).
• Las características de la actividad: que comprende el grado de desafío,
utilización de habilidades, percepción de la influencia en el resultado, au-
tonomía, participación en el proceso de decisión, retroalimentación, coor-
dinación e interacción personal, flexibilidad.
• El estilo de resolución de conflictos: dominante, competitivo, participativo
y colaborativo, por consenso.
• Las relaciones de poder: coactivo, persuasivo, referencial, etcétera.
• La adecuación del control financiero a las personas: comprende el grado
de flexibilidad, la forma de fijar los objetivos, el grado de participación en
el proceso de control, validez y confianza en la información suministrada,
características del proceso de evaluación, características de los incenti-
vos respecto a su equidad.
La cultura de la organización se refiere a los valores de la empresa y crea

pautas no siempre formalizadas de comportamiento esperado y se plasma
en una serie de valores que se reflejan en la distancia entre los niveles je-
rárquicos, el grado de individualismo, la actitud hacia el riesgo, la orienta-
211
ción a los resultados o a los procedimientos, la orientación a las personas o

a las tareas, el estilo familiar o profesional.
El entorno comprende aquellos factores externos a la organización pero que

influyen en ella y condicionan su comportamiento. En particular, hay que con-
siderar el entorno competitivo ligado a las características del sector en que
opera y el entorno global, ligado a las características de la sociedad de la
que forma parte.
Todos estos elementos influyen en el proceso de control de gestión. Desde

esta perspectiva podemos decir que cada uno de ellos juega un papel impor-
tante en el mismo porque:
• El control financiero permite conocer el resultado global y de cada unidad

y orienta y evalúa la actuación de cada área.
• La estrategia orienta el comportamiento a través de la definición clara y
explícita de las prioridades en las decisiones y de los objetivos globales
y específicos para cada área.
• La estructura organizativa define y orienta el comportamiento a través de
las normas, responsabilidades y poder de decisión de cada responsable.
• Los aspectos psicosociales, entre los que destacamos la motivación que
puede actuar como un importante mecanismo de control porque se pro-
mueve cuando una persona percibe que puede tener una influencia en el
resultado y en las actividades que realiza, en el nivel de logro que obtie-
ne, porque se reconocen sus habilidades y se le permite participar en la
toma de decisiones.
• La cultura orienta el comportamiento individual y grupal hacia los objeti-
vos fijados, alinea, especialmente cuando existe identificación con esos
objetivos.
• El entorno se convierte en un poderoso instrumento de control cuando
promueve determinados valores, estilos y relaciones que afectan tanto a
la sociedad como a la organización.
Asimismo, debe considerarse que los sistemas de control no están aislados

sino que influyen en el funcionamiento de la organización:
• En la estrategia y en la estructura al suministrar información para evaluar

su adecuación.
• En las personas al orientar y evaluar su actuación y promover una mayor
o menor motivación.
• Contribuye a modificar la cultura de la organización porque los sistemas
de control juegan un papel importante en la creación de valores y supo-
nen el refuerzo de una determinada cultura.
212
G.5.3. Elementos de un sistema de control
ENTORNO
CULTURA
ORGANIZATIVA
ESTILOS DE
COMPORTAMIENTO
INDIVIDUAL E
INTERPERSONAL
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA SISTEMA ESTRATEGIA
DE CONTROL
RESULTADO
AMAT, J. (1997), El control de gestión, p. 25
Ante los cambios que desde finales de los años 1980 se han ido produ-
ciendo en el entorno es imprescindible que las organizaciones adapten
sus sistemas de dirección para mantener y mejorar su capacidad compe-
titiva. Esto es especialmente importante para los sistemas de control.
A partir de una revisión de las características de los sistemas de control
tradicionales, fundamentados en la contabilidad, y como consecuencia
de los cambios del entorno se sugiere que para garantizar el control es
conveniente que un sistema de control financiero incorpore indicadores
no financieros, internos y externos, a corto y a largo plazo, para medir
los aspectos cualitativos de la gestión y, en segundo lugar que dentro del
proceso de dirección y control deben tener cada vez más importancia
los aspectos motivacionales y culturales (AMAT, 1993: 245).
AMAT, J. (1993), El
4. control de gestión; una
Relacione los tipos de control que se mencionaron en el apartado Ni- perspectiva de dirección, Parte I,
Capítulos 1 y 2, Ediciones
veles del control en la columna de control del cuadro G.5.2., con el
Gestión 2000, Barcelona, pp.
modelo de control de gestión presentado por Amat y señale por lo 21 a 66.
menos tres diferencias.
213
ROBBINS, S. y COULTER, M. (2005), Administración, Capítulo 18,

5.3. La presentación de la información para el control

En el apartado anterior vimos que el concepto del control de gestión ha ido
evolucionando desde la información financiera hacia un enfoque más inte-
gral. Veremos ahora cuál es la finalidad y la forma de implementar un table-
ro de control desde una perspectiva tradicional.
En contraposición, se presentará luego el denominado balance scorecard o
cuadro de mando integral y que, con sus cuatro perspectivas (financiera, del
cliente, del proceso interno y de la formación y el crecimiento), va más allá de
la función de control y pretende ser una herramienta estratégica de gestión.
5.3.1. El tablero de control tradicional
El tablero de control es un sistema de información que permite medir la ges-

tión de la organización en un período determinado, y que facilita la toma de
decisiones por parte de los responsables. Permite detectar el estado de
"salud" de toda la empresa. Ballvé (2000) lo define como:
❘❚❚ El conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con

un mayor conocimiento de la situación de una empresa o sector (BALLVÉ,
2000: 47). ❚❚❘
Los indicadores clave son los datos, índices o ratios que dan información de
la situación de cada área del negocio de la organización. A partir de definir
cuáles son las áreas y los indicadores a utilizar se puede conformar una po-
tente herramienta de diagnóstico.
El tablero de control nace como una herramienta gerencial con el objetivo
básico de poder diagnosticar una situación y de efectuar un monitoreo per-
manente para descubrir posibles desvíos. Es una metodología para organi-
zar la información y acrecentar su valor.
Tradicionalmente, se refería a información compilada y expuesta en una
carpeta para control de la dirección, confeccionada en forma manual, donde
se exponían los resultados de la gestión a través del análisis de ciertos in-
dicadores, generalmente financieros, tomados de la contabilidad y unos po-
cos no financieros que tenían que ver con ciertos aspectos de producción,
ventas y distribución.
Con el avance de la tecnología informática se amplió el alcance del table-
ro de control en cuanto a contenido y destinatarios, de tal forma que no só-
lo resulta útil para los mandos superiores sino también para los mandos
medios que pueden evaluar, a través de esta herramienta, el desempeño de
su gerencia. Para ello no se necesita un software sofisticado y costoso sino
que puede armarse apropiadamente mediante una planilla de Excel que pue-
de ser consultada por la intranet de la empresa.
Su utilidad radica en que permite:
• Medir la eficiencia de la organización. Esta medición no implica solamen-
te "mirar el balance" sino que hace necesario seleccionar los indicadores
214
que permitan determinar si se está en el camino correcto acerca del ne-

gocio de la empresa.
• Orientar las decisiones en el sentido de mejorar cada área principalmen-
te en los puntos en que se descubran debilidades.
• Tomar la acción correctiva correspondiente.
Su implementación requiere de una serie de pasos:

• Construir los vínculos de estrategia: consiste en capturar la estrategia
existente y documentarla de una manera totalmente nueva; es decir,
crear lo que se llama un mapa de estrategia, que describe lo que una or-
ganización debe hacer para alcanzar el éxito. Se confirma la visión de la
empresa y sobre esa base se formula la hipótesis estratégica que se
baja a un segundo nivel funcional para ser trabajada por cada área o uni-
dad de negocio.
• Determinar los indicadores de éxito: tanto financieros como no financie-
ros, tangibles e intangibles, para cada área. Se los analiza y valida bajo
la perspectiva de contribución, factibilidad de obtención y precisión. Para
determinar un sistema integrado de tablero de control es necesario esta-
blecer la correlación con otros indicadores.
• Análisis de las metas establecidas: se definen las metas de mediano y lar-
go plazo para cada área o unidad de negocio de manera coherente con
las metas corporativas.
• Identificar procesos, proyectos y mediciones: tiende a convertir la estrate-
gia en acción, para lo cual deberían analizarse los procesos clave, deter-
minar cuáles son críticos para cada objetivo del mapa de estrategia. Es-
to permite determinar lo que se ha dado en llamar una brecha de
ejecución, es decir, la diferencia o la distancia entre lo que pide la estra-
tegia y las capacidades de los procesos y proyectos existentes.
• Crear los procesos del tablero de control: se refiere a los procesos para la
recolección mensual de datos por parte de los responsables del cumpli-
miento de los objetivos: qué, quién, cómo y cuándo.
• Implementación: puesta en marcha del proceso, asegurada por el control
activo bajo la responsabilidad general de la alta dirección.
Como vemos, en virtud del proceso señalado anteriormente, lleva su tiempo

la implementación de un tablero de control. Es conveniente que su diseño y
elaboración se asigne a un equipo constituido por representantes de cada
área o unidad de negocio, ya que su constitución es un trabajo de todos, ali-
neado con los objetivos y estrategia previamente fijados.
Clasificación
Ballvé señala cuatro tipos genéricos de tableros:
• Operativo: es el que permite hacer un seguimiento, al menos diario, del

estado de situación de un sector o proceso de la empresa para poder to-
mar a tiempo las medidas correctivas necesarias.
• Directivo: es el que posibilita monitorear los resultados de la empresa en
su conjunto y de las diferentes áreas clave en que puede ser segmenta-
da. Está más orientado al seguimiento de los indicadores de los resulta-
dos internos de la empresa en su conjunto y en un corto plazo.
215
• Estratégico: brinda la información interna y externa necesaria para reco-

nocer la situación con respecto al posicionamiento estratégico y a un lar-
go plazo.
• Integral: nuclea la información más relevante de las tres perspectivas an-
teriores para que la alta dirección pueda acceder a aquélla que sea nece-
saria para conocer la situación integral de la empresa.
En cualquiera de las opciones se hace necesario, luego de haber determina-

do las áreas clave y los indicadores representativos para cada una de ellas,
definir ciertas cuestiones para su instrumentación tales como:
• Período del indicador: día, mes, acumulado del ejercicio, etcétera.

• Apertura: forma en la cual se podrá abrir y clasificar la información para
acceder a sucesivos niveles de desagregación: en matrices por producto,
sector geográfico, etcétera.
• Frecuencia de actualización: tiempo que transcurre entre distintas actuali-
zaciones de los datos: on line, diaria, semanal, mensual, etcétera.
• Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones: so-
bre un estándar, histórico, el mes anterior, el promedio de los últimos do-
ce meses, el presupuesto, un objetivo o una meta, etcétera.
• Parámetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuáles el in-
dicador es preocupante, por ejemplo: más o menos un 5% sobre una ba-
se de referencia.
• Gráfico: la mejor forma de representar la realidad que nos muestra la in-
formación, por ejemplo, tortas, barras, líneas, etcétera.
• Responsable del monitoreo: es quien debe informar al nivel superior cuan-
do haya un indicador preocupante.
5.3.2. El cuadro de mando integral (Balanced scorecard)
Concepto
Cuando nos referíamos al control de gestión, en el apartado 5.2., señala-

mos el avance que respecto a la aplicación y alcance del control representó
el modelo diseñado por Amat, cuya filosofía se basa en el equilibrio de los
indicadores financieros con aquéllos que no lo son, ya fueran cuantitativos o
cualitativos.
Desde este punto de vista, el modelo de Amat puede considerarse como
un antecedente del cuadro de mando integral que diseñaron e implementa-
ron Kaplan y Norton (1997), y que complementa indicadores de medición de
los resultados de la actuación con indicadores financieros y no financieros
de los factores clave que influirán en los resultados del futuro, derivados de
la visión y la estrategia de la organización.
Para estos autores, el cuadro de mando integral, conocido habitualmen-
te como Balanced Scorecard, más que un sistema de medición es un siste-
ma de gestión que puede canalizar las energías, las habilidades, y conoci-
mientos específicos de todos los colaboradores de la organización hacia la
consecución de objetivos estratégicos a largo plazo.
El cuadro de mando integral sigue teniendo indicadores financieros tradi-
cionales. Pero los indicadores financieros cuentan la historia de hechos pa-
sados, una historia adecuada para las organizaciones de la era industrial pe-
216
ro no para las de la era de la información. Estos indicadores financieros son

inadecuados para guiar y evaluar el esfuerzo que las empresas deben hacer
para crear un valor futuro a través de inversiones en clientes, proveedores,
empleados, procesos, tecnología e innovación.
El cuadro de mando integral complementa los indicadores financieros de la
actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Sus ob-
jetivos e indicadores se derivan de la visión y estrategia de una organización y
contemplan la actuación de una organización desde cuatro perspectivas:
• La financiera
• La del cliente
• La del proceso interno
• La de la formación y crecimiento.
Su integración se muestra en el gráfico siguiente:
G.5.4. Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)
Finanzas
¿Cómo deberíamos aparecer
ante nuestros accionistas
para tener éxito financiero?
Clientes Procesos internos

¿En qué procesos
¿Cómo deberíamos aparecer Visión y
debemos ser excelentes
ante nuestros clientes estrategia para satisfacer a nuestros
para alcanzar nuestra visión?
accionistas y clientes?
Formación y Crecimiento
¿Cómo mantendremos y
sustentaremos nuestra
capacidad de cambiar y mejorar
para alcanzar nuestra visión?
KAPLAN, R. y NORTON, D. (1997), Cuadro de Mando integral, p. 22
El cuadro de mando integral pone énfasis en que los indicadores financieros

y no financieros deben formar parte del sistema de información para em-
pleados en todos los niveles de la organización. Los empleados de primera El cuadro de mando integral es
línea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y algo más que un sistema de
acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito fi- medición táctico u operativo. Es
un sistema de gestión estraté-
nanciero a largo plazo. El cuadro de mando integral debe transformar el ob- gica, para orientar el
jetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores esfuerzo a largo plazo.
tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores ex-
217
ternos para accionistas y clientes y los indicadores internos de procesos crí-

ticos de negocios, innovación, formación y crecimiento.
Se utiliza este enfoque de medición para llevar a cabo procesos de ges-
tión decisivos:
• Clarificar la estrategia y precisar su significado.

• Comunicar la estrategia a toda la organización.
• Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
• Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.
• Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
• Realizar revisiones de la estrategia, periódicas y sistemáticas.
• Obtener feedback para mejorar la estrategia si fuere necesario.
Veamos a continuación el núcleo de este sistema integrado de gestión, des-

de el punto de vista de sus perspectivas.
Perspectivas del cuadro de mando integral
Las cuatro perspectivas que contempla permiten un equilibrio entre los obje-
tivos a corto y a largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores
de actuación de esos resultados, y entre las medidas objetivas, las más du-
ras, y las más blandas y subjetivas.
La perspectiva financiera
El cuadro de mando integral retiene la perspectiva financiera, ya que los indi-
cadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas,
fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de
actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en
práctica y ejecución, está contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable.
Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad medida, por
ejemplo, por los ingresos de explotación, los rendimientos del capital em-
pleado, o más recientemente por el valor económico añadido (EVA: econo-
mic value added). Otros objetivos financieros pueden ser el rápido crecimien-
to de las ventas o la generación de cash flow. Pero estos objetivos también
deben relacionarse con la estrategia de la organización porque pueden dife-
rir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida de un negocio. La
teoría de la estrategia sugiere varias estrategias diferentes que las unida-
des de negocio pueden seguir y que van desde un crecimiento agresivo de la
cuota de mercado, hasta la consolidación, salida y liquidación. Kaplan y Nor-
ton identifican tres: crecimiento, sostenimiento y cosecha.
Los negocios en crecimiento se encuentran en la etapa más temprana de
su ciclo de vida. Tienen productos y servicios con un alto potencial de creci-
miento. Para capitalizar ese potencial es posible que tenga que dedicar
unos recursos considerables al desarrollo e intensificación de nuevos pro-
ductos y servicios, construir y ampliar las instalaciones de producción, crear
capacidad de funcionamiento, invertir en sistemas, infraestructura y redes
de distribución, y nutrir y desarrollar las relaciones con los clientes.
El objetivo financiero general de una empresa en esta etapa será un por-
centaje de crecimiento de ventas en los mercados, grupos de clientes y re-
giones seleccionados.
218
Es probable que la mayoría de las unidades de negocio de una empresa

se encuentren en la etapa de sostenimiento, en la que siguen atrayendo in-
versiones, pero se les exige que obtengan excelentes rendimientos sobre el
capital invertido. Se espera que estas empresas mantengan su cuota de
mercado existente y quizás lo incrementen de algún modo año a año.
La mayoría de las empresas que se encuentran en esta fase utilizan un
objetivo financiero relacionado con la rentabilidad. Generalmente se relacio-
na los ingresos contables obtenidos con el nivel de capital invertido en cada
unidad.
En otros casos se habrá llegado a una etapa madura del ciclo de vida, en
el que la empresa quiere recolectar o cosechar las inversiones realizadas en
las dos fases anteriores. Estos negocios ya no requieren inversiones impor-
tantes; sólo las necesarias para mantener los equipos y las capacidades. El
objetivo principal en este caso es aumentar al máximo el retorno del cash
flow, y como objetivo general podría tener el de reducir al máximo la necesi-
dad de capital circulante.
El posicionamiento de las divisiones o unidades de negocio en una ca-
tegoría financiera no es inmutable. Una progresión normal, que podría dar-
se en un término de dos años, traslada a las unidades desde la fase de
crecimiento a la de sostenimiento, recolección y, finalmente, a la salida
del mercado.
Sin embargo, ocasionalmente un negocio que se encuentra en la etapa
madura de recolección puede, de forma inesperada, encontrarse con una
oportunidad de crecimiento que puede estar dada por un repentino cambio
tecnológico, de mercado o de regulaciones legales de la actividad. Esto pue-
de tomar un servicio o producto que se consideraba maduro y transformarlo
en uno con un gran potencial de crecimiento.
Un acontecimiento de esta clase cambiaría completamente los objetivos
de inversión y la estrategia a seguir. Por este motivo, es necesario que al
menos una vez al año los objetivos de todas las unidades de negocio sean
revisados, a fin de reafirmar o cambiar la estrategia financiera de la unidad.
Para cada una de las fases señaladas existen tres temas que impulsan
su estrategia financiera:
• Crecimiento y diversificación de los ingresos.
• Reducción de costos y mejora de la productividad.
• Utilización de los activos y estrategia de inversión.
El crecimiento y la diversificación de los ingresos implica la expansión de la

oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cam-
biar la variedad de productos y servicios para que se conviertan en una
oferta con mayor valor agregado y cambiar los precios de esos productos y
servicios.
El objetivo de la reducción de los costos y mejora de la productividad
supone esfuerzos para rebajar los costos directos e indirectos de los pro-
ductos y servicios y compartir los recursos comunes con otras unidades
de negocio.
Con respecto al tema de la utilización de los activos, se trata de dismi-
nuir los niveles de capital circulante, obtener un mejor uso de los activos fi-
jos y realizar aquellos activos que le proporcionan un rendimiento inadecua-
do sobre su valor de mercado.
219
La perspectiva del cliente

En esta perspectiva los directivos identifican los segmentos de clientes y de
mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de ac-
tuación de la misma en esos segmentos. Los indicadores fundamentales in-
cluyen la satisfación del cliente, la retención del cliente, el reclutamiento de
nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los seg-
mentos seleccionados.
En general, los clientes existentes y los potenciales no son homogéneos.
Tienen preferencias diferentes y valoran en forma distinta los atributos del
producto o servicio. Un proceso de formulación de estrategia que utilice una
investigación en profundidad del mercado debe revelar los diferentes seg-
mentos de mercado o cliente y sus preferencias en cuanto a aspectos tales
como precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones y servicios.
El grupo de indicadores centrales en los resultados de los clientes es ge-
nérico en toda clase de organizaciones e incluye:
• Cuota de mercado: refleja la proporción de ventas en un mercado dado

(en términos de número de clientes, dinero gastado o volumen de unida-
des vendidas) que realiza una unidad de negocios.
• Incremento de clientes: mide la tasa en que la unidad de negocios atrae
o gana nuevos clientes o negocios.
• Retención de clientes: refleja la medida en que la unidad de negocio retie-
ne o mantiene en las relaciones existentes con sus clientes.
• Satisfacción del cliente: lo evalúa según unos criterios de actuación espe-
cíficos dentro de la propuesta de valor agregado.
• Rentabilidad del cliente: mide el beneficio neto de un cliente o de un seg-
mento, después de descontar los gastos necesarios para mantenerlo.
Las propuestas de valor agregado a los clientes representan los atributos

que la organización suministra a través de sus productos o servicios para
crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados.
Estos atributos pueden ser organizados en tres categorías:
• Los atributos relativos a productos y servicios: funcionalidad, calidad, pre-

cio y tiempo. Tienen que ver con la extensión de la oferta, productos sin
errores de fabricación y servicios sin problemas.
• La relación con los clientes: incluye la entrega del producto/servicio al
cliente, la rapidez de respuesta y el plazo de entrega, y la medición de la
satisfacción (generalmente por encuestas).
• Imagen y prestigio: refiere a los factores intangibles que atraen a un clien-
te hacia una empresa determinada. Algunas empresas son capaces, a
través de anuncios y de la calidad del producto y/o servicio, de generar la
lealtad del cliente más allá de sus aspectos tangibles. La predilección
por ciertas marcas o diseños de ropa, parques temáticos, cigarrillos, be-
bidas, son la connotación del poder de la imagen y de la reputación de la
empresa.
Esta perspectiva enfocada hacia el cliente también tiene otras dimensio-

nes que pueden medirse a través de indicadores como el tiempo, referido
a la entrega, logística, reclamos, devoluciones por parte del cliente; la ca-
lidad, relativa al producto, a la entrega, a la atención posventa; el desem-
220
peño, en el sentido de creación de valor hacia fuera; el costo de propie-

dad, que se refiere al costo administrativo, costo de facturación, de repa-
ración, de inactividad.
La perspectiva del proceso interno

Se identifican, en esta perspectiva, los procesos críticos internos en los que
la organización debe ser excelente. Las medidas de los procesos internos
se centran en aquéllos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del
cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización.
Esta perspectiva revela dos diferencias fundamentales respecto del enfo-
que tradicional:
• Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos exis-

tentes. Pueden ir más allá de las medidas financieras, incorporando me-
didas de calidad y las basadas en el tiempo, pero siguen centrándose en
la mejora de los procesos existentes. El enfoque del cuadro de mando in-
tegral acostumbra identificar procesos totalmente nuevos, en los que la
organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financie-
ros y los del cliente. Por ejemplo: desarrollar un proceso para anticiparse
a las necesidades del cliente o para entregar nuevos servicios que el
cliente valora.
• Los sistemas tradicionales se centran en los procesos de entrega de pro-
ductos o servicios de hoy a los clientes de hoy. Intentan controlar y mejo-
rar las operaciones existentes. El enfoque del cuadro de mando integral
incorpora el proceso de innovación a largo plazo como creación de valor,
que es un inductor mucho más poderoso que la actuación financiera a
corto plazo.
Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los
clientes y producir resultados financieros. Sin embargo, existe un modelo ge-
nérico que las empresas pueden adaptar conforme a sus objetivos. Abarca
tres procesos:
• Innovación: comprende la investigación de las necesidades del cliente y

la creación de los productos y/o servicios que satisfarán esas necesida-
des.
• Operaciones: se refiere a la producción y a la entrega al cliente de esos
productos y servicios.
• Servicio de posventa: comprende la atención al cliente después de la ven-
ta o entrega de un producto o servicio.
La perspectiva de formación y crecimiento

La cuarta y última perspectiva del cuadro de mando integral desarrolla obje-
tivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la orga-
nización. Los objetivos de las perspectivas anteriormente citadas identifican
los puntos en los que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de
ésta proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objeti-
vos de las otras tres perspectivas.
La formación y el crecimiento de una organización provienen de tres fuen-
tes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de esa or-
221
ganización. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos re-

velarán grandes vacíos entre las capacidades existentes de esas personas,
sistemas y procedimientos; al mismo tiempo mostrarán qué será necesario
para alcanzar una actuación que represente un gran adelanto. Para llenar
estos vacíos se deberá invertir en la recualificación de empleados, potenciar
los sistemas y tecnología de la información y coordinar los procedimientos y
rutinas de la organización.
Esta perspectiva pone de relieve tres categorías principales de variables:
• Las capacidades de los empleados.

• Las capacidades de los sistemas de información.
• Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.
Veamos cada una de estas variables:
• Las capacidades de los empleados: el pasaje de la era industrial a la

era de la información y el conocimiento exige una gran recualificación
de los empleados, para que su mentes y sus capacidades creativas
puedan ser movilizadas hacia la consecución de los objetivos de la or-
ganización. Las tres dimensiones fundamentales a evaluar son:
• La satisfacción: se obtiene mediante encuestas periódicas y anónimas
que pueden incluir datos sobre participación en las decisiones, su
sensación de reconocimiento, acceso a la información suficiente para
la realización de su trabajo, si utilizan la creatividad, si se sienten apo-
yados por sus superiores, si se sienten satisfechos con la empresa.
• La retención: se acostumbra a medir por medio del porcentaje de rota-
ción del personal clave.
• La productividad: el objetivo es relacionar el resultado producido por
los empleados con el número de empleados utilizados para producir
ese resultado. El indicador más sencillo son los ingresos por emplea-
do, que es un método útil mientras la estructura interna del negocio
no cambie de manera radical.
Como vemos, las medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla
de indicadores de resultados genéricos –satisfacción, retención, entrena-
miento y habilidades– junto con los inductores específicos de estas medi-
das genéricas como por ejemplo, las habilidades concretas que se requieren
para el nuevo entorno competitivo.
• Las capacidades de los sistemas de información: pueden medirse a través de

la disponibilidad, en tiempo real, de la información fiable e importante sobre
los clientes y los procesos internos, que se facilita a los empleados que se
encuentran en primera línea de la toma de decisiones y de actuación. Los
empleados de primera línea necesitan disponer de una información oportu-
na y fiable sobre la relación global de cada cliente con la organización y los
empleados de la parte operativa necesitan un feedback rápido, oportuno y
fiable sobre el producto que acaban de elaborar o el servicio que acaban de
prestar. Un indicador a utilizar podría ser el porcentaje de procesos con feed-
back disponible sobre calidad de tiempo real y el porcentaje de empleados
que atiende al público y tiene acceso on line a la información sobre clientes.
• La motivación, delegación de poder y coherencia de los objetivos: se cen-
222
tra en el clima de la organización para la motivación y la iniciativa de los

empleados. A este respecto, un indicador sencillo de medición puede ser
el número de sugerencias por empleado reforzado por otro que mida la
cantidad de sugerencias puestas en práctica. Otra forma útil serían las
encuestas sobre clima organizacional, para evaluar la alineación de los
empleados con los objetivos.
El cuadro de mando integral traduce la visión y la estrategia de una

organización en objetivos e indicadores, a través de un conjunto equi-
librado de perspectivas (KAPLAN Y NORTON, 1997: 43).
Un ejemplo, tomado de Kaplan, R. y Norton, D. (2001:191), Cómo utilizar el

Cuadro de Mando Integral, nos permitirá comprender mejor el concepto y uti-
lización del cuadro de mando integral.
"Brown & Root Energy Services, una división de Halliburton Company, utili-
zó el cuadro de mando integral para implementar la estrategia de integra-
ción de la cadena de valor a lo largo de sus seis empresas, previamente
independientes. Cada una de estas empresas ofrecía un servicio distinto
para la construcción marina: ingeniería, aprovisionamiento, fabricación,
instalación, operaciones y logística y servicio. Los clientes, en general
grandes empresas petroleras y de gas, contrataban individualmente los
servicios concretos de cada una de estas compañías operativas. Aunque
la mayoría de estas compañías operativas tenían muchos clientes en co-
mún, ni el cliente ni las empresas de Brown & Root habían intentado bene-
ficiarse de tales relaciones. Se le pagaba a las empresas por los insumos
que suministraba a los clientes. Chambers, el presidente de la empresa
que hacía instalaciones –Rockwater– fue ascendido a jefe de la división
Brown & Root, y se dio cuenta de estas ineficiencias, duplicaciones y con-
fusión existentes entre las distintas empresas. Chambers y su equipo de
altos directivos creían que, combinando esfuerzos, la división que ahora
presidía podría ofrecer un servicio unificado e integrado e incluso insusti-
tuible. Quería que la división proporcionara soluciones y se le pagara por
los resultados que produjese y no por los insumos que suministrara.
Chambers quería que las seis empresas que integraban la división apren-
dieran a trabajar conjuntamente, con el fin de prestar un mejor servicio in-
tegrado para los clientes clave. La nueva estrategia convertiría a Energy
Services de un proveedor de bajo costo a un proveedor que podía reducir
mejor los costos del cliente. Se incluyeron en el cuadro de mando a nivel
divisional objetivos estratégicos para la entrega de servicios integrados. El
esquema de perspectivas que se siguió y su medición se muestran en el
cuadro siguiente:
223
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR
Financiera Incrementar los ingresos de % de ingresos de los proyectos

los servicios integrados (entre integrados.
las distintas unidades).
Cliente Crear una fuerte relación. Satisfacción del cliente.
Reducir los costos totales del Costo de ciclo de vida integrado.
ciclo de vida.
Interna Crear nuevas oportunidades Número de contratos que

de mercado. integran a dos o más empresas
Crear nuevas oportunidades operativas.
de servicio Número de servicios integrados
Crear capacidades de gestión creados.
integrada. Avances en la creación de
Convertirse en un productor sistemas de gestión específicos.
de bajo costo.
Aprendizaje y Desarrollar incentivos para la % de proyectos que comparten

Crecimiento agrupación de los clientes. las ganancias para el cliente.
Desarrollar una cultura de Estudio de los empleados sobre
integración de sistemas. conciencia y aceptación de
nuevos valores culturales.
Cada una de las empresas operativas que constituían la división, al crear su

cuadro de mando integral, podía incluir ahora objetivos que reflejasen cómo
estaban contribuyendo al tema del incremento de las operaciones integra-
das a nivel divisional. Los cuadros de mando individuales señalaron a los
empleados de la organización la importancia de desarrollar nuevas capaci-
dades para la entrega de servicios integrados y midieron el progreso alcan-
zado en conseguir ese objetivo.
En el primer año de operación con la nueva estrategia de servicios integra-
dos, Brown & Root aumentó sus ingresos en un 33% y el porcentaje total de
estos ingresos derivados de contratos integrados se elevó del 11 al 30%."
El cuadro de mando integral es algo más que una colección de indica-

dores críticos o factores clave del éxito. Las múltiples medidas que se
encuentran en el mismo deben formar una serie de objetivos y medi-
das vinculadas, que son consistentes. Se puede utilizar una metáfora
para representarlo: la de un simulador de vuelo. Al igual que éste el
cuadro de mando integral ha de incorporar el complicado conjunto
de relaciones causa-efecto entre las variables críticas, incluyendo los
adelantos, los retrasos y los bucles de feedback que describen la trayec-
toria y el plan de vuelo de la estrategia. Los vínculos deben incorporar
tanto las relaciones de causa-efecto como las mezclas de las medidas
de los resultados y los inductores de la actuación.
Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efec-
to. El sistema de medición debe establecer de forma explícita las rela-
ciones (hipótesis), entre los objetivos (y medidas) en las diversas pers-
pectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validadas. La cadena de
causa-efecto debe saturar las cuatro perspectivas sin excepción. Así,
por ejemplo, los rendimientos sobre el capital empleado pueden ser
una medida y el inductor de ésta podrían ser las ventas repetidas y am-
224
pliadas a los clientes existentes o el resultado de un alto grado de fide-

lidad entre esos clientes. Pero, ¿cómo conseguirá la empresa la fideli-
dad de los clientes? Un análisis de las preferencias de los clientes pue-
de poner de relieve que la entrega puntual de pedidos es altamente
valorada por ellos y sigue adelante preguntando en qué procesos inter-
nos debe sobresalir la empresa para lograr una entrega puntual excep-
cional; puede hacerlo mediante la mejora de la calidad y reducción de
los ciclos temporales de sus procesos internos y entonces surge la pre-
gunta ¿cómo lograrlo? Una respuesta puede ser entrenando y mejo-
rando las habilidades de sus empleados de operaciones, un objetivo
que sería un candidato para la perspectiva de crecimiento y forma-
ción. Así un cuadro de mando integral adecuadamente construido de-
KAPLAN, R. y NOR-
be contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio. (KAPLAN
TON, D. (1997), Cua-
y NORTON, 1997: 44) dro de Mando Integral, Edicio-
nes Gestión 2000, Capítulos 3,
5. 4, 5, 6, 12 y apéndice, Barcelo-
na, pp. 59 a 160, 283 a 321.
En función de alguna empresa que conozca bien y tomando como mo-
delo el ejemplo de Brown & Root, proponga dos objetivos y los indi-
cadores respectivos para cada una de las perspectivas de un cuadro de
mando integral.
225
Referencias bibliográficas
ACKOFF, R. (1992), Un concepto de planeación de empresa, Editorial Limusa,

Wiley, México.
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Nacional de Quilmes, Roque Sáenz Peña 352, Bernal, Argentina

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Organización

Juan José Gilli

1. Administración de Empresas. I. Tartabini, Amanda II. Título

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Primera edición: diciembre de 2006

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