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Entre 1943 y 1945 Deming promovió en su país un curso sobre control estadístico de
calidad para personal de la industria y universidades. En 1950 impartió conferencias
a altos directivos japoneses sobre las ventajas del control estadístico de la calidad,
además de un curso de control de calidad a 400 ingenieros japoneses. Un año después,
en Japón, se fundó el Premio a la calidad Deming, el cual se otorgaba en dos
categorías: a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías
por logros obtenidos en la aplicación estadística. Con el tiempo este galardón alcanzó
un alto prestigio como reconocimiento a los logros en calidad y fue promovido por la
Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (Union of Japanese Scientists and
Engineers, JUSE). Actualmente sigue entregándose a empresas de diferentes partes
del mundo (vea www.juse.or.jp/e/deming/).
Para 1980, 30 años después de enseñar sus métodos a los japoneses, el doctor Deming
empezó a ser reconocido en Estados Unidos, principalmente a raíz de un programa de
televisión titulado Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?, donde se exaltaba la calidad
de los productos japoneses y la contribución a ello por parte de Deming.
Sus desarrollos en la década de 1980 contribuyeron a dar forma a una nueva teoría
para la gestión de las organizaciones. Deming criticó muchas de las formas
tradicionales de administrar y evaluar a los trabajadores, también propuso ideas más
humanistas y fundamentadas en el conocimiento de la variación natural de los
procesos. Sus propuestas inspiraron cambios radicales en muchas de las grandes
corporaciones; por ejemplo, Nashua Corporation, Ford Motor Company, Florida
Power & Light (Gabor, 1990).
En 1986, Deming publicó su libro Out of the Crisis (Deming, 1989), en el que expuso
lo que se considera su más importante aportación: los llamados 14 principios para
transformar la gestión en la organización. En conjunto, éstos se pueden ver como una
teoría, una filosofía, que permite entender cómo funcionan las cosas y qué es lo que
proporciona la calidad en una organización. La obra del doctor Deming ha sido una
valiosa fuente de ideas de mejora. En la década de 1980 muchos expertos se dedicaron
a interpretar y extender los 14 puntos del libro.
LOS 14 PRINCIPIOS DEL DOCTOR DEMING
Tal vez las dos razones más importantes para el éxito de un programa de mejora sean
la constancia o la perseverancia con la que se haga y la claridad que se tenga sobre el
propósito y los objetivos que se persiguen. Bien lo dice el refrán: “El que persevera
alcanza”, pero alcanza lo que busca, por lo que si no se tiene claro qué implica mejorar
de fondo el funcionamiento de una organización, se llegará a cualquier lado, no
necesariamente al que se busca.
El obstáculo principal a vencer para que los planes se ejecuten es que por lo general
la administración se fundamenta en el corto plazo, está absorbida por los problemas
del hoy, lo cual le impide prever y trabajar en los del mañana. Se atienden por inercia
y reacción las complicaciones urgentes y se dejan de lado las que sí son
verdaderamente importantes.
Al atender los problemas con base en información de corto plazo y con actitud de
reflejo se logra que las acciones correctivas se tomen de acuerdo con el hecho
individual y no con base en el problema en general. Por ejemplo, si hay un retraso en
la producción se trata de encontrar la causa que lo ocasionó, y no se cuestiona de
manera general a qué se deben los retrasos, con lo que difícilmente se llega al fondo
del problema, es decir, no se tiene el hábito de investigar cuándo, cómo, dónde, cada
cuánto y bajo qué condiciones se dan los retrasos.
Los hábitos predominantes para atacar una complicación en particular, como si fuera
una situación nueva y especial, ponen en evidencia el desconocimiento de la
existencia de la variabilidad y de dos tipos de problemas: los comunes y los especiales,
cuya naturaleza y solución son diferentes
Los hábitos del corto plazo, y el administrar por reacción llevan a la imposibilidad de
encontrar soluciones de fondo y, en consecuencia, los problemas se siguen
presentando, con lo que el personal está permanentemente ocupado resolviendo las
mismas dificultades de siempre y proponiendo el mismo tipo de soluciones. Así, el
hoy y el corto plazo absorben todo el tiempo, todos los recursos, y se vuelve imposible
trabajar y prever los problemas del futuro, cayendo así en un círculo vicioso.
Para romperlo, no se trata de que la gente produzca más o que se contrate a más
personal que realice la mejora de procesos. Más bien, es necesario trabajar de forma
más inteligente, con proyectos que ataquen las causas fundamentales aplicando el
ciclo de la calidad, y que a partir del conocimiento de la variabilidad se deje de
administrar por reacción.
El punto de partida para adoptar esta filosofía en todas las áreas de la organización es
dejar de ver como normal el hecho de tener una cuota de deficiencias, como retrasos,
incumplimientos, pedidos mal hechos, materiales no adecuados, errores y defectos,
así como personas que desconocen la forma de hacer su trabajo, sistemas diseñados
para facilitar las funciones de la dirección o de los empleados sin importar las
dificultades que causen al cliente, y una dirección no comprometida con la calidad y
la mejora.
Es necesario que estas deficiencias se vean como lo que son: problemas que ponen en
peligro la permanencia de la organización. Se deben desterrar de la empresa frases y
actitudes como las siguientes: “todas las compañías tienen productos defectuosos”,
“nuestros problemas se deben a los trabajadores”, “hay cada cliente”. Las
organizaciones exitosas lo son porque trabajaron para eliminar la cultura de la
ineficiencia y desarrollaron estrategias y acciones para resolver de fondo sus
problemas más importantes. Se requiere fomentar los hábitos de mejora, con base en
actitudes positivas, conocimientos y habilidades del personal y de los directivos.
La calidad atañe a todas las áreas de una organización y no sólo a una, por lo que es
necesario alinear estrategias y esfuerzos y generar mejoras en todos los departamentos
para que de esa forma se camine hacia la visión. Es necesario adoptar la filosofía de
realizar todas las actividades cada vez de mejor manera, guiándose por el objetivo
final: tener productos que satisfagan las expectativas y necesidades de los clientes en
calidad, precio y tiempo de entrega.
Es imprescindible que los mandos en todos los niveles de una organización estén
convencidos y comprometidos con la mejora continua, que posean los conocimientos
y habilidades suficientes para entender que la calidad la da el sistema (diseño de los
productos, procesos, procedimientos, métodos y políticas), y no caer en el error de
echar la culpa de la mala calidad a los trabajadores de labor directa, ya que lo único
que ellos han hecho es adaptarse al sistema del que es responsable la alta dirección.
En los lugares en los que abundan las deficiencias, como las oficinas gubernamentales
y varias organizaciones privadas, la mejora de la actitud de los empleados debe ir
acompañada de un programa de mejora de los procesos y del sistema mismo. No
hacerlo así casi siempre es contraproducente.
Una de las razones por las que la inspección es poco práctica para administrar la salida
de los procesos es la variabilidad de los materiales, equipos, métodos, medio ambiente
y elemento humano, de tal forma que al combinarse estas fuentes el resultado final es
muy variable y hace costosa
e ineficaz la inspección, porque ésta no ataca las fuentes de variabilidad. Además, la
inspección termina vigilando que las cosas no estén evidentemente mal hechas, que
no es lo mismo que estén bien hechas.
FINISHED FILES ARE THE RESULT YEARS OF SCIENTIFIC STUDY COMBINED WITH THE
EXPERIENCE OF MANY YEARS
Este ejercicio es muy conocido, y cuando lo han hecho los asistentes a nuestros cursos,
no se ha dado un solo caso en el que todos detecten las cinco “efes” que hay. Es
frecuente que algunos sólo vean dos o tres. ¿Usted cuántas encontró? Puede
experimentar con otras personas invitándolas a que encuentren todas las “efes” de la
oración. Seguramente, al menos una encontrará menos defectos (“efes”) de los que
son, y esto ocurre a pesar de que quienes hacen este ejercicio tienen su vista
descansada y aún no están fatigados. Imagínese qué ocurrirá después de que el
inspector tiene varias horas de estar buscando defectos (“efes”): simplemente se le
pasarán las “efes” que sean.
Además de lo anterior, la inspección puede ser aún más ineficaz cuando los criterios
para definir si un artículo es defectuoso no son muy claros, o cuando el inspector hace
su actividad bajo presión, o también cuando a los trabajadores se les paga por piezas
buenas. En estos casos es seguro que la cantidad real de piezas malas sea superior a la
que se detecta actualmente mediante la inspección.
Así, confiar en la inspección como el único criterio para brindar calidad es garantizar
que las causas de la mala calidad permanecerán. De tal forma que cuando el cliente se
canse de convivir con las deficiencias de la organización o encuentre una opción
mejor, ese día los problemas de la empresa serán más grandes: no sólo perderá a un
cliente, sino además tendrá a un ex cliente insatisfecho que le hará mala publicidad.