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MANAGEMENT LOGISTIQUE

Achats et
Supply Chain Management

Travail effectué par : Encadré par :


HOUSNI Sawsane Mr. ACHOUI Mostafa

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Sommaire

Introduction ................................................................................................. 3

Partie I: La Supply Chain Management ...................................................... 4

- Définition de la logistique ................................................................ 4


- Définition de la gestion de la chaîne logistique « SCM » ................ 8
- Enjeux de la Supply Chain Management ....................................... 10

Partie II: Les Achats.................................................................................. 12

- Définition de la fonction Achats ..................................................... 12


- Enjeux de la fonction Achats ..........................................................14

Partie III: Les Achats et la Supply Chain Management............................ 15

Conclusion ................................................................................................ 19

Bibliographie ............................................................................................. 20

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Introduction

L’école nationale de Commerce et de Gestion de Casablanca a connu un énorme


rebondissement en cette nouvelle année 2017, ce rebondissement n’est autre que l’ouverture
d’une nouvelle filière au sein de l’école. La filière a longtemps été demandée par le corps
professoral mais aussi de nombreux étudiants de l’école, car elle vise un secteur propice à
l’évolution au Maroc et ce secteur est celui de la logistique.

La logistique est un des domaines les plus convoités de nos jours et dans notre pays, c’est de
ce fait que nous nous sommes, mon groupe et moi, dirigés tout naturellement vers cette filière
qui nous l’espérons nous garde bien de bonnes surprises.

La logistique désigne l'ensemble des opérations nécessaires aux flux d'échanges, de la


conception et de la préparation des biens sur les lieux de production jusqu'à leur livraison sur
les lieux de consommation. Les opérations logistiques peuvent être de nature et d'objectifs
diversifiés : humanitaire, militaire, export-import.

Pour l'entreprise, la logistique consiste à gérer le mouvement des produits et des informations,
dans un souci de gain de temps et de réduction des coûts, de stockage notamment (logiques du
"zéro stock", des flux tendus). La chaîne logistique (ou "supply chain) intègre plusieurs
types d'opérations (planification des opérations, approvisionnement, fabrication, commande et
livraison). À chaque étape, il s'agit de piloter des flux physiques, financiers ou d'information
entre une entreprise, ses fournisseurs et ses clients.

Nous pouvons donc nous poser les questions suivantes :

Qu’est ce que le Supply Chain Management ? Qu’est ce que les achats ? Et pour finir, quelle
est la relation entre les achats et le Supply Chain Management ?

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La Supply Chain Management

Définition de la logistique :

L’origine du terme logistique provient du monde militaire, elle consiste alors à apporter ce
qu’il faut, là où il faut et quand il faut. Ce terme militaire désigne ainsi la gestion au mieux du
ravitaillement, du logement et du transport des troupes. Par la suite le terme à été étendu au
monde de l'entreprise pour désigner la gestion des flux matières et matériel, en entrée comme
en sortie, des stocks et du transport des produits.

La logistique est une démarche globale qui peut être définie comme la technologie de la
maîtrise de la circulation physique des marchandises obtenue à un coût minimal pour un
niveau de service optimal.

Elle associe un double mouvement : un flux de marchandises régulé d’aval en amont par un
flux d’informations.

La compétence de la logistique porte avant tout sur les flux d’information et son champ
d’application est le flux physique des marchandises.

L’Association française des logisticiens (ASLOG) définit la logistique comme « l’ensemble


des activités ayant pour but la mise en place, au moindre coût, d’une quantité déterminée de
produits, à l’endroit et au moment où la demande existe. »

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Pour le « Council of Supply Chain Management Professionnals », la logistique se définit


comme : « l'intégration de deux ou plusieurs activités dans le but d'établir des plans, de mettre
en œuvre et de contrôler un flux efficace de matières premières, produits semi-finis et produits
finis, de leur point d'origine au point de consommation. Ces activités peuvent inclure -sans
que la liste ne soit limitative- le type de service offert aux clients, la prévision de la demande,
les communications liées à la distribution, le contrôle des stocks, la manutention des
matériaux, le traitement des commandes, le service après vente et des pièces détachées, les
achats, l'emballage, le traitement des marchandises retournées, la négociation ou la
réutilisation d'éléments récupérables ou mis au rebut, l'organisation des transports ainsi que le
transport effectif des marchandises, ainsi que l'entreposage et le stockage ».

Activités et acteurs de la logistique

 En amont du processus de production :

Les activités amont comprennent :

 Le développement et la recherche de sources d'approvisionnement, dans ou à l'extérieur


de l'entreprise cliente, par la mise en relation avec :

- des fabricants dénommés producteurs, industriels, fournisseurs ou sous-


traitants ;
- des prestataires de services, aussi dénommés sous-traitants ou
encore commissionnaires de transport ou transporteurs ;

 Les achats qui impliquent la notion de « contrat » et de « vendeur » ;

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 L'approvisionnement qui induit la notion de « commande » (ouverte ou fermée), de bons


de commandes (à l'extérieur) ou de « demandes, bons ou ordres de fabrication, de
livraison… » (à l'intérieur) et de fournisseurs ;

 Le transport amont et les opérations de douane, pour acheminer les marchandises (Produit
fini ou matériaux, minerais, composants…) vers un point de stockage (notion de stock) ou
une plateforme de préparation de commande (notion de Juste-à-temps ou flux tendu).

 En aval du processus de production :

Les activités aval comprennent :

 Le stockage en entrepôt (entreposage) ;

 Le suremballage, la constitution de kits ou de lots, le conditionnement à façon,


l'adressage, etc. ;

 la préparation de commandes qui peut porter d'autres noms ;

- la « répartition » pour les entreprises du secteur pharmaceutique (en incluant


toutefois sous cette dénomination le « stockage » et le « transport aval »)

- « l'éclatement » pour les entreprises du secteur alimentaire frais (qui représente un


seul passage à quai sans stockage, avec répartition et rechargement immédiat de
véhicules),

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 Le transport aval (après le lieu de stockage), qui se décompose en :

- « Traction », c'est-à-dire le transport jusqu'à un point de répartition ou


d'éclatement ou de mise en tournée ;
- « Passage à Quai », pour « éclater », « répartir » ou « mettre en tournée » sur
d'autres véhicules ;

- « Distribution », c'est-à-dire le transport du « dernier kilomètre » s'agissant


généralement d'entreprises de livraisons avec des véhicules légers (véhicules
de moins de 3,5 t de poids total en charge et/ou de livraisons urgentes ou de
distribution (comme celle du courrier)), vers une entreprise ou vers un
particulier.

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Définition de la gestion de la chaîne logistique :

La gestion de la chaîne logistique (en anglais, Supply Chain Management ou SCM) est
un savoir-faire d'application qui vise une mise en œuvre ou une gestion opérationnelle, soit le
respect sur le terrain de l'enchaînement des tâches (illustré par le terme de « chaîne »), ainsi
que le bon fonctionnement du «système logistique», tel que fixé par le «cahier des charges
logistique» de l'organisation concernée.

Le Supply Chain Management définit l'ensemble des ressources, moyens, méthodes, outils et
techniques destiné à piloter le plus efficacement possible la chaîne globale
d'approvisionnement depuis le premier fournisseur jusqu’au client final. Il s'agit en effet,
maillon après maillon, d'estimer au plus juste les besoins, les disponibilités et les capacités,
afin de mieux synchroniser les éléments de la chaîne globale d'approvisionnement er de
fabrication. Pour les entreprises d'envergure utilisant de nombreux sous-traitant, c'est l'unique
moyen de servir les clients selon les exigences de prix, de délai et de qualité. Si une entreprise
se lance dans un projet SCM c'est qu'elle souhaite améliorer les flux et les délais tout assurant
une maîtrise rigoureuse des coûts.

Le Supply Chain Management ne désigne pas uniquement une famille de produits logiciels
d'entreprise destinés à faciliter la gestion de ladite chaîne, connus sous le sigle "SCM".
Il s'agit en effet d'anticiper les besoins et d'être en mesure de délivrer le juste produit, là où il
faut, lorsqu'il le faut, tout en assurant une maîtrise optimale des coûts et de la qualité. Cette
notion de pilotage dépasse largement la seule gestion technique des flux. Il s'agit en effet de
bousculer les idées reçues afin d'établir de solides coopérations avec l'ensemble des
partenaires de la chaîne dans un esprit d'avantage concurrentiel partagé.

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Le principe du Supply Chain Management

Le système de Supply Chain Management comporte 4 fonctions majeures :

 Collecter l'information

Le SCM nécessite des informations à jour (commandes passées, prévisions,


capacités disponibles) collectées auprès des ERP, Système de Gestion de
Production(GPAO) et système commercial...

 Traiter l'information

Les outils spécialisés d'APS (Advanced Planning and Scheduling) sont une aide
essentielle pour le manager. Ce sont aussi des outils d'aide à la décision de part leurs
fonctions de type "What if ?" bien utiles pour raisonner à partir de scénarios
possibles. Ces outils couvrent, entre autres, les fonctions de prévision,
d'ordonnancement, de planification étendue et de gestion des approvisionnements.
D'autres outils de suivi sur le terrain comme les SCE (Supply Chain Execution)
complètent la panoplie du gestionnaire pour mieux synchroniser les maillons de la
chaîne logistique.

 Dispatcher l'information

Les informations sont distribuées auprès de l'ensemble des acteurs internes et


externes concernés. Ils ajustent ainsi leurs besoins et l'occupation optimale de
ressources

 Mesurer la performance

Le système de Supply Chain Management s'inscrit dans une dimension de progrès


continu. Le gestionnaire dispose impérativement d'un tableau de bord pour piloter sa
performance selon les objectifs définis initialement.

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Les enjeux du Supply Chain Management :

La chaîne logistique, éventuellement « collaborative » vise à garantir l'organisation et la


qualité du service logistique en conformité avec les dispositions figurant au cahier des charges
logistique.

 Le service Logistique peut représenter aujourd'hui un élément important de la


compétitivité prix ou hors prix .Dans certaines activités, la maîtrise du service logistique
peut fonder un réel avantage concurrentiel, opposable aux compétiteurs présents sur le
marché avec à la clé l'opportunité d'augmenter les ventes et / ou les parts de marché.

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 Les finalités attribuées à la gestion de la chaîne logistique sont variables d'une


organisation à l'autre, et peuvent comprendre :

- la gestion de la qualité de service délivrée en aval vers les clients ou en amont


la qualité de collaboration avec les fournisseurs ;
- la promotion et/ou la défense de la notoriété et de l'image de l'Organisation ;
- la gestion au moindre coût en vue d'améliorer ou de défendre la marge
bénéficiaire de l'entreprise ;
- la garantie de l'intégrité des personnes et de l'environnement, c’est-à-dire la
sécurité et la sûreté. Ce qui permet à l'entreprise de rester présente sur le
marché, en évitant les violations des règles professionnelles, les accidents ou
sanctions réglementaires ;
- la promotion de thèmes actuels, comme les économies d'énergie, la lutte contre
la pollution, le respect de l'environnement, le développement durable, ou
les produits et services éthiques.

 Le résultat visé correspond à un ensemble d'objectifs (qualité, productivité, sécurité,


sûreté) qui :

- dépendent les uns des autres ;


- doivent s'articuler en amont et en aval avec l'ensemble des processus de
l'Organisation ;
- doivent prendre en compte les attentes et besoins de la Clientèle servie.

 Ceci explique l'importance critique de la fonction logistique pour de nombreuses


entreprises : il n'est pas rare que les budgets logistiques représentent des sommes non
négligeables. Ce qui vaut fréquemment aux directeurs logistiques ou responsables de
la GRC de siéger dans les comités de direction, voire de rédiger et/ou présenter leur
rapport d'activité aux représentants des actionnaires.

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En conclusion, Un produit n'est jamais réalisé de bout en bout par la même entreprise. De
nombreux fournisseurs, intermédiaires et sous-traitants interviennent à différentes phases de la
réalisation du produit. Si on n’engage aucune action pour changer les principes de
fonctionnement, la communication entre les différentes entités est limitée au minimum. Ce
sont des entreprise différentes, et sans trop forcer le trait, traditionnellement les relations se
réduisent au classique : bon de commande, livraison et facture. Les anticipations tout comme
les soucis de fabrication ne sont pas échangés. D'où les livraisons partielles et les ruptures de
stocks.

Pour se prémunir des aléas, chacun constitue des stocks plus ou moins importants, coûteux en
tout cas. La moindre erreur ralentit le flux voire l'interrompt et toute la chaîne est pénalisée.

Le Supply Chain Management permet d'assurer la fluidité globale tout en garantissant une
meilleure flexibilité. Elle assure le passage d'une production orientée produit à une production
centrée client.

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Les achats

Définition de la fonction « Achat » :

La fonction achats n'est véritablement reconnue dans les entreprises que depuis une trentaine
d'années. Dans un contexte de pression concurrentielle accrue et de passage d'une économie
de production, avec des forts volumes de vente, à une économie globalisée, les organisations
se sont concentrées de plus en plus sur leurs marges.

Les prix de vente ne pouvant croître indéfiniment, les achats se sont alors présentés comme la
fonction la plus efficiente pour préserver et améliorer les marges des entreprises. Il est
communément admis que les achats représentent en moyenne 60 % du chiffre d'affaires dans
les entreprises européennes. Réussir à abaisser leurs coûts se ressent donc automatiquement
dans leur marge bénéficiaire.

La fonction achats s'est développée en plusieurs étapes, d'abord dans l'industrie, puis dans le
tertiaire. La première étape, assez administrative, a consisté à créer des postes spécialisés dans
le suivi des approvisionnements. Ces "approvisionneurs", encore présents aujourd'hui, se
doivent notamment de connaître les termes des contrats passés avec les fournisseurs, mais il
ne leur appartient pas généralement de les référencer.

Ce n'est que dans un deuxième temps que la fonction achats, telle qu'on l'entend aujourd'hui, a
pris son envol. L'acheteur est devenu celui qui recherche les fournisseurs susceptibles de
répondre aux besoins de l'entreprise en termes de qualité, de coûts et de délais. Il passe les
appels d'offres et négocie les contrats en lieu et place des prescripteurs internes.

À partir de la fin des années 90, le métier d'acheteur connaît une professionnalisation accrue
grâce à la démocratisation d'Internet, de nouveaux outils apparaissent: l'e-procurement et
surtout l'e-sourcing révolutionnent le métier en termes d'organisation et de moyens.

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L'acheteur devient un cost killer, une image négative dont il mettra plusieurs années à se
défaire. Au milieu des années 2000, le métier s'anoblit. Dans un contexte économique
difficile, l'acheteur est celui qui permet à l'entreprise de conserver ses marges, de nouer des
partenariats stratégiques avec des fournisseurs et de rechercher l'innovation. Enfin, il est
dernièrement celui qui contribue à la bonne image de l'entreprise à travers le développement
d'une politique d'achats durables.

La décision d’achat

Formulation du
Prise de conscience de l'existence d'un besoin non ou mal satisfait
problème

Collecte des Recherche de fournisseurs (visites, catalogues, demandes de


Informations devis...)

Comparaison des offres après définition des critères d'évaluation


Traitement de
(prix, marque, conditionnement, qualité, garantie et services après
l'information
vente ...)

Choix Décision d'achat

Confirmation
Expérience et évaluation
favorable de l'achat

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Les enjeux des achats :

Tandis que la vente est un acte passif, demeurant dans l'attente de l'acquisition par une autre
personne d'un objet ou de la vertu d'une personne, l'achat est un acte actif demandant de la
part du requérant un assentiment, un déboursement et une appropriation pratique d'un objet ou
de la vertu d'une personne. L'achat est plus complexe que d'être le simple contraire de la
vente.

L'objet de la vente est de dynamiser l'acheteur, de solliciter la personne à procéder à l'achat.


Pour cela il est utilisé une multitude de manières et de méthodes (de la publicité à la
contrainte par l'emploi de ruses moins fines, quelquefois), confinant de près à un art, qui font
l'objet de l'article vente. L'objet de l'achat est l'acquisition et tout ce qui est mis en vente n'est
pas obligatoirement acheté.

Notons que pour certains biens ou services sans acquisition immédiatement disponible sur
l'ensemble des marchandises disponibles, l'acheteur devra solliciter l'artisan ou la firme à
même de réaliser le bien ou le service qu'il recherche (achat sur mesure).

Entrent dans les procédés de l'achat, la précision d'une nécessité (devenue besoin), la
recherche de pourvoyeurs, la réponse aux appels d'offres, la négociation ou le marchandage,
la rédaction de contrats ; avec comme objectif, la satisfaction du besoin au moindre coût
(moins disant) ou au meilleur rapport qualité/prix (mieux disant), et la majeure partie de l'art
de la vente.

C'est sur l'achat que s'appliquent les taxes du commerce : c'est l'acquéreur final qui les
débourse.

Outre l'amélioration de la performance économique des achats, l'innovation et le


développement durable, une direction achats doit se concentrer sur l'anticipation et la gestion
des risques. L'ensemble des décisions seront hiérarchisées en fonction des priorités
stratégiques. Elles ont pour but de définir les procédures à respecter vis-à-vis des clients
internes. Elles permettent également la mise en œuvre de plans d'actions et la définition
d'objectifs opérationnels pour les acheteurs et les fournisseurs.

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Achats et Supply Chain Management

Les achats et la Supply Chain ont un objectif commun : assurer la continuité et la fiabilité des
flux, du fournisseur jusqu'au client final, au meilleur coût. La coordination entre les achats et
la Supply Chain à l'échelle internationale est un volet incontournable dans l'organisation des
approvisionnements. Néanmoins, elle reste soumise à des facteurs exogènes comme le cycle
de vie des produits à acheminer, la recherche de gains et la satisfaction du client.

Dans 70% des cas, les fonctions achats et Supply Chain sont dissociées au sein d'une
entreprise. Et un tiers d'entre elles sont managées conjointement par une direction des
opérations.

Les achats sont impliqués à 87% dans les choix de la Supply Chain. Or, ces deux fonctions
ont des champs d'action complémentaires. Ainsi, les achats sont impliqués à 87% dans les
choix de la Supply Chain : flux, impact fournisseur, promesse client, etc. et à 75% dans l'achat
des prestations logistiques. De même, la Supply Chain est impliquée dans le processus d'achat
(cahier des charges, contraintes, coûts logistiques, etc) à 82%. Et en cas de décision de
sourcing lointain, la Supply Chain est impliquée en amont (pour le transport, l'impact
entrepôt, etc) à 82%.

Ces chiffres révélateurs de la nécessaire collaboration entre les achats et la Supply Chain sont
extraits d'une enquête de l'ASLOG, association française de la Supply Chain et de la
Logistique, présentée lors du salon Supply Chain Event 2016.

Selon l'ASLOG, ces fonctions sont encore insuffisamment intégrées. Et les chiffres lui
donnent raison. Ainsi, plus de 40% des entreprises considèrent que l'intégration est
insuffisante, avec des pertes évidentes de synergies et d'opportunités de gains.

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Cette intégration Achat/Supply Chain doit être une priorité dans les 3 ans pour 65% des
sondés. Une des raisons avancées? A l'heure actuelle, pour 43%, chacun optimise les coûts sur
son périmètre, sans voir les impacts sur l'autre. Un manque de visibilité qui s'explique par le
fait que dans plus de 50% des entreprises, les objectifs et indicateurs de pilotage sont séparés.

Pour une meilleure collaboration des 2 fonctions, l'ASLOG recommande de définir des
objectifs partagés et des mécanismes d'incitation comme un objectif de réduction des stocks,
un système de bonus/malus sur les ruptures.

L'ASLOG plaide pour une implication de la direction financière et le contrôle de gestion pour
identifier les gains et chiffrer les réalisations. Il convient également d'être vigilant sur la
prévision et l'approvisionnement, zones d'interface entre achats et Supply Chain car dans 30%
des cas, il n'y a pas d'élaboration commune de la stratégie d'approvisionnement. Il s'agit donc
de renforcer la collaboration sur ce domaine et aligner les objectifs (par exemple prix au
volume vs écoulement du stock).

Enfin, la Supply Chain doit être impliquée en tant que co-client dans les décisions de
Sourcing prises par les achats mais aussi dans l'établissement du cahier des charges. Et à
l'inverse, les achats peuvent apporter une professionnalisation de l'achat des prestations
logistiques. Une collaboration gagnant-gagnant qui a notamment fait ses preuves dans
plusieurs entreprises multinationales.

Qui dit achats à l'international dit logistique. Une interaction qui nécessite d'emblée une
coordination entre la direction achats et la direction de la Supply Chain. La collaboration entre
service achats, service juridique et Supply Chain est indissociable et stratégique pour la bonne
conduite des achats internationaux.

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Le lien de subordination peut être une solution pour simplifier un organigramme. Mais tout
est une question de temps et d'équilibre entre les différentes phases du processus achats. La
nécessité d'une hiérarchisation se pose lorsqu'il y a des dysfonctionnements entre les deux
services. Les intérêts des achats et de la Supply Chain peuvent alors paraître divergents.

« Par exemple, en cas de recherche de gains, l'intérêt de l'acheteur est de négocier et donc
d'utiliser au maximum le temps imparti. Ce qui peut avoir une incidence sur le service
clients. De son côté, un Supply Chain manager va chercher la solution la plus efficace et
rapide pour répondre aux exigences des clients. On voit donc que les intérêts peuvent diverger
et qu'il faut dans ce cas pouvoir trancher. »

C'est pourquoi il est de l’intérêt de l’entreprise de préconiser une subordination des services
achats à la direction de la Supply Chain afin de servir au mieux les intérêts du client. La
définition des rôles de chaque service reste tout de même tributaire d'un facteur exogène et
incompressible: le temps.

En définissant les rôles et les objectifs à atteindre dans le temps et en anticipant les éventuels
freins à travers un suivi rigoureux des étapes du processus d’achats, on évitera les difficultés
et les problématiques de hiérarchisation. Ce sont même des gages de réussite.

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Conclusion

Dans la cadre de la gestion de la chaîne d’approvisionnement et de distribution, les dirigeants


doivent aujourd’hui intégrer à leurs objectifs sociaux et environnementaux, l’ensemble de
leurs partenaires sur la chaîne logistique.

La mondialisation de l’économie a amené les entreprises à mettre en place des organisations


de plus en plus complexes en ne conservant que la propriété des centres de décision et de
conception. Dans le même temps, les entreprises cherchent des débouchés en dehors de leur
territoire national.

Dans chaque organisation, il est nécessaire avant d’enclencher toute action :

> De définir des objectifs.

> De mettre en place les outils opérationnels et les indicateurs.

> De piloter cette action selon les marchés, les clients, les aléas et les insuffisances sur les
organisations des entreprises.

Cette fonction de pilotage est d’autant plus importante aujourd’hui que les entreprises se
situent sur des marchés qui demandent des organisations de plus en plus agiles. Une
organisation agile est une organisation capable de répondre aux changements, que ceux-ci
soient prévisibles ou non. Elle doit être en mesure de prendre en compte ces changements afin
de créer un avantage et le transformer en opportunité. Il s’agit donc de passer d’une économie
de stocks à une économie de flux.

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Bibliographie

David Doriol, Thierry Sauvage. Management des achats et de la Supply


Chain. VUIBERT GESTION. Avril 2012

 Rémy Le Moigne. Supply chain management. DUNOD. Février 2013.

Webographie

https://fr.wikipedia.org/wiki/Achat

https://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_cha%C3%AEne_logistique

https://www.piloter.org/techno/SCM/index.htm

http://www.decision-achats.fr/Thematique/tendances-achats-1039/Breves/Pour-
meilleure-collaboration-achats-supply-chain-311276.htm#3bSMloRPHDYtSZ39.97

http://www.decision-achats.fr/Decision-Achats/Article/Achats-et-supply-chain-une-
collaboration-indispensable-43289-1.htm#dITpo28L8tfzhxRL.97

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