UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA

AGROINDUSTRIAL

TEMA

SISTEMA ESBELTO

CATEDRA: PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCION

CATEDRATICO: MSc. Kenny Montalvo Morales

ALUMNO: Emanuel Edison, BENITO JORGE

SEMSTRE: X

TARMA – PERÚ

2017
 RESUMEN
El sistema de produccion Toyota consiste Eliminar todos los elementos innecesarios en el
área de producción, utilizado para alcanzar reducciones de costos, cumpliendo con las
necesidades de los clientes a los costos más bajos posibles. El Sistema de Producción
Toyota es una metodología basada en Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing), cuyo
objetivo principal es reducir el desperdicio (Muda) y aplicar el Justo a Tiempo (Just in
Time) en el proceso de producción.
SITEMAS ESBELTOS EN LA ORGANIZACIÓN
En una empresa afectan los vínculos internos entre los procesos centrales y auxiliares y los
vínculos externos que tiene. El marketing depende de los sistemas esbeltos para tener buena
calidad, debe tener operaciones responsables y los recursos humanos debe implantar un
sistema de incentivos.

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS ESBELTOS EN LOS SERVICIOS Y

MANUFACTURA

 METODO DE TIRON DEL FLUJO DE TRABAJO

En los sistemas esbeltos se utiliza dos métodos: el método de empuje, en el que la
producción del artículo se adelanta a las necesidades del cliente y está destinado a
garantizar que siempre haya un inventario suficiente disponible; y el método de
tirón, donde la demanda del cliente activa la producción y tienen que satisfacer las
demandas de los clientes dentro de un plazo aceptable, además permite llevar un
control más estricto de los inventarios y la producción.
 CALIDAD DE ORIGEN
Es un esfuerzo de toda la organización por mejorar la calidad de los productos,
gracias a que los empleados actúan como sus propios inspectores de calidad.
 LOTES DE TAMAÑO PEQUEÑO
Tienen la ventaja de reducir el nivel promedio del inventario, pasan por todo el
sistema con mayor rapidez y ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme en
el sistema; sin embargo, incrementan la frecuencia de los reajustes de preparación
(grupo de actividades necesarias para cambiar o reajustar un proceso entre lotes
sucesivos de elementos).
 CARGAS DE TRABAJO UNIFORME
En la manufactura, la estandarización de componentes, o modularidad, favorece la
repetibilidad. La productividad tiende a aumentar porque, en virtud del mayor
número de repeticiones, los trabajadores aprenden a realizar sus tareas con más
eficiencia, lo cual ayuda a la empresa a alcanzar los objetivos de alta productividad
e inventarios bajos.
 VINCULOS ESTRECHOS CON LOS PROVEEDORES
Los sistemas esbeltos operan con niveles bajos de inventario y necesitan mantener
relaciones estrechas con los proveedores. Lo cual realizan de tres maneras: reducir
 el número de proveedores, usar proveedores locales y mejorar sus relaciones con
ellos.

 MANO DE OBRA FLEXIBLE

Los trabajadores reciben capacitación para desempeñar varias funciones. Una de
las ventajas es la capacidad de transferir trabajadores de una estación de trabajo a
otra para ayudar a aliviar los cuellos de botella.
 FLUJOS EN LINEA
Con los flujos en línea es posible reducir la frecuencia de las operaciones de
preparación. Otra táctica que se usa para reducir o eliminar las operaciones de
preparación es el enfoque de un trabajador, múltiples máquinas (OWMM), que es
una línea de una sola persona. Un trabajador opera varias máquinas, cada una de
las cuales realiza un paso del proceso a la vez.
 AUTOMATIZACION
Es la clave de las operaciones de bajo costo. El dinero se puede invertir en
automatización para abatir los costos. Por supuesto, los beneficios son más
utilidades, mayor participación de mercado.
 CINCO S
Es una metodología para organizar, limpiar, desarrollar y sostener un entorno de
trabajo productivo. Las 5S representa términos en ingles y japonés que empiezan
con S.
 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Con mantenimiento preventivo es posible reducir la frecuencia y duración del
tiempo ocioso de las máquinas. Es importante para las empresas de servicios que
dependen en gran medida de la maquinaria.
MEJORAMIENTO CONTINUO CON SISTEMAS ESBELTOS

El mejoramiento de los procesos se llama kaizen (en japonés), el cual radica en entender
que el exceso de capacidad o inventario oculta problemas subyacentes de los procesos que
producen un servicio o producto. La coordinación necesaria para el sistema de tirón de los
flujos de materiales en los sistemas esbeltos permite identificar los problemas
oportunamente para emprender las medidas correctivas que correspondan. El objetivo
central del mejoramiento continuo consiste en mantener inventarios bajos. Una vez que
esas mejoras se han alcanzado, los inventarios se reducen permanentemente a ese nuevo
nivel.
EL SISTEMA KANBAN

La expresión kanban, que en japonés significa “tarjeta” o “registro visible”, se refiere a las
tarjetas que se utilizan para controlar el flujo de la producción en la fábrica. En el sistema
kanban más elemental, se coloca una tarjeta en cada contenedor de artículos producidos. El
contenedor almacena un porcentaje determinado de las necesidades diarias de producción

de ese artículo. Cuando el usuario de esas partes vacía el contenedor, la tarjeta se retira del
mismo y se coloca en un depósito de recepción. El contenedor vacío es llevado al área de
almacenamiento, y la presencia de la tarjeta en el depósito indica que es necesario producir
más de esas partes para llenar otro contenedor. Una vez que éste se vuelve a llenar, la tarjeta
se coloca de nuevo en el contenedor, el cual se devuelve a un área de almacenamiento. El
ciclo vuelve a empezar cuando el usuario de las partes recoge el contenedor con la tarjeta
adjunta.

MAPAS DE FLUJO DE VALOR

Un mapa de flujo de valor (VSM, del inglés value stream mapping) es una herramienta
cualitativa que se usa mucho en los sistemas esbeltos para eliminar el desperdicio o muda.
El mapa de flujo de valor es útil porque crea un “mapa” visual de todos los procesos que
intervienen en el flujo de materiales e información en la cadena de valor de un producto.
Estos mapas constan de diagrama del estado actual, un diagrama del estado futuro y un
plan de implementación. Los mapas de flujo de valor abarcan toda la cadena de valor, desde
que la empresa recibe las materias primas hasta que entrega el producto terminado al
cliente.
JIT II

En un sistema JIT II, se invita al proveedor a la planta para que participe como
miembro activo de la oficina de compras del cliente. El representante en la planta
permanece en ésta en horario de tiempo completo, a expensas del proveedor, y tiene
facultades para planear y programar el reabastecimiento de materiales que realizará
dicho proveedor. Por consiguiente, el sistema JIT II fomenta una interacción
sumamente estrecha con los proveedores.

VENTAJAS DE OPERACIÓN Y PROBLEMAS DE IMPLEMENTACIÓN

Cuando una organización necesita realizar mejoras radicales, la solución puede ser un
sistema esbelto. Aun cuando las ventajas de los sistemas esbeltos parecen extraordinarias,
pueden surgir problemas después de que un sistema esbelto ha estado mucho tiempo en
funcionamiento.

1. CONSIDERACIONES ORGANIZACIONALES

La implementación de un sistema esbelto requiere que la gerencia considere cuestiones

relativas a las tensiones que se impondrían a los trabajadores, la colaboración y confianza
entre éstos y la gerencia, los sistemas de premiación y las clasificaciones de la mano de
obra.

 Los costos humanos de los sistemas esbeltos.

Los sistemas esbeltos pueden requerir un alto grado de reglamentación estricta y, a veces,
provoca tensiones en la mano de obra. Este tipo de sistemas puede hacer que los
trabajadores se sientan presionados y tensos, lo que provoca pérdidas de productividad o
una disminución de la calidad.
  Cooperación y confianza.

En un sistema esbelto, los trabajadores y los supervisores de primera línea deben asumir
responsabilidades que antes correspondían a los gerentes de nivel medio y al personal de
soporte. En consecuencia, las relaciones de trabajo en la organización deben reorientarse
para fomentar una estrecha cooperación y confianza mutua entre la mano de obra y la
dirección.

 Sistemas de premiación y clasificaciones de la mano de obra.

En algunos casos es necesario renovar el sistema de premiación cuando se implementa un

sistema esbelto. El reajuste de los sistemas de premiación no es el único obstáculo.
Tradicionalmente, los contratos colectivos de trabajo han restado flexibilidad a la gerencia
para asignar otras tareas a los trabajadores a medida que se presenta la necesidad. En
general, los trabajadores que pertenecen a cada clasificación sólo pueden realizar una gama
limitada de tareas.

2. CONSIDERACIONES SOBRE LOS PROCESOS

Por lo general, las empresas que utilizan sistemas esbeltos tienen algunos flujos de trabajo
dominantes. Para aprovechar las prácticas esbeltas, las compañías podrían modificar su
distribución física actual. Tal vez sería necesario acercar ciertas estaciones de trabajo y
establecer células de máquinas dedicadas a la fabricación de determinadas familias de
componentes. Sin embargo, la reorganización de una planta para ajustarla a las prácticas
esbeltas puede ser costosa.

3. INVENTARIO Y PROGRAMACIÓN

Es necesario que las empresas manufactureras tengan programas maestros de producción

estables, tiempos cortos de preparación y suministros confiables de materiales y
componentes para que puedan alcanzar todo el potencial del concepto de sistemas esbeltos.

 Estabilidad del programa

Los sistemas esbeltos aplicados en ambientes de alto volumen que fabrican para inventario
no tienen la capacidad de responder con rapidez a los cambios de programación, porque
disponen de poca holgura en la capacidad o en el inventario para absorber estos cambios.
  Operaciones de preparación

Para aprovechar las ventajas de un sistema esbelto en términos de inventarios, es preciso

usar lotes de tamaño pequeño. Sin embargo, en virtud de que los lotes pequeños requieren
un gran número de operaciones de preparación, las compañías deberán reducir
apreciablemente los tiempos de preparación.

 Compras y logística

Si la empresa no puede concertar con los proveedores los envíos frecuentes y pequeños de
los artículos comprados, no le será posible obtener grandes ahorros por concepto de
inventario.