ANALISIS DE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS

El análisis industrial consiste y tiene por objetivo, analizar con detalle el tamaño y las
reglas de juego del mercado, los productos, las empresas con las que se deberá competir,
las características de los clientes objetivo, los principales proveedores de insumos y las
empresas que podrían estar interesadas en entrar en el negocio.

http://www.guatepymes.com/

CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

Las 5 fuerzas de Michael Porter

Inditex compite en el sector de la distribución minorista de ropa. Según Michael Porter,
cinco fuerzas determinan conjuntamente la intensidad de la competencia y la rentabilidad
que se puede esperar en un sector o mercado concreto. El diagrama a continuación
describe estas cinco fuerzas y su impacto la estrategia de Inditex.
Poder de los proveedores
La capacidad de negociación de los proveedores depende de las características del
sector, tales como el número de proveedores, su importancia en la cadena de valor o su
concentración. Basándonos en estos criterios, podemos decir que el poder de negociación
de los proveedores en el sector de la moda es bajo. De hecho, la industria textil se
caracteriza por proveedores que suelen estar vinculados a las decisiones de los
compradores a través de las funciones de diseño y comercialización, ambas
internalizadas en la organización de las grandes cadenas de distribución. En el caso de
Inditex, tal y como veremos en el análisis de su ventaja competitiva, está integrado
verticalmente y gran parte de su proceso de producción se realiza en las fabricas
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pertenecientes al Grupo, subcontratando sólo la fase de confección, lo que significa que

los proveedores no tienen apenas poder de negociación.
Amenaza de sustitución
En el caso de la industria de la moda, hablaremos de marcas de sustitución más que de
productos de sustitución, ya que no estamos analizando un producto en particular, sino el
surtido completo de una marca. Debido a sus características, algunos productos están
más sujetos a la sustitución de otros.
Las características principales de los productos con mayor grado de sustitución suelen
ser:
 productos con ciclos de vida cortos,
 productos con una evolución hacia una mejora de la relación calidad/precio,
 y productos con altos márgenes comerciales.
En la industria de la moda, estas tres características están a menudo presentes. De
hecho, debido a la externalización de la producción en países low-cost, las marcas
compiten cada vez más agresivamente en mejorar la calidad-precio de sus productos,
ofreciendo a los compradores todo un abanico de posibilidades a la hora de comprar. Por
otra parte, las marcas tienen por lo general productos con ciclos de vida muy cortos,
siguiendo las tendencias que tienden a cambiar rápidamente. Finalmente, los márgenes
comerciales de este sector pueden llegar a ser bastante altos, sobre todo cuando la
marca es fuerte. Por lo tanto, podemos concluir que la amenaza de sustitución es
relativamente alta y es un factor que no puede ser descuidado.
La rivalidad competitiva
En muchos casos, este componente central del modelo de Porter es el principal
determinante de la competitividad de la industria. En el sector de la distribución minorista
de ropa, la competencia entre rivales es muy alta. Pueden competir agresivamente en
precios así como en otras dimensiones como la calidad, el diseño, la innovación o el
marketing. La distribución textil es un sector altamente competitivo en el que Inditex se
enfrenta con empresas globales (H&M, Benetton…), cadenas nacionales que también
operan fuera de España (Mango, Adolfo Domínguez, Cortefiel), y pequeñas tiendas de
moda locales.
Amenaza de nuevos entrantes
La llegada de nuevos jugadores suele estar condicionada por la existencia o no de
barreras de entrada, tales como patentes, economías de escala, requisitos de capital
importantes, costes de transferencia, acceso a la distribución, las políticas
gubernamentales, etc.
En el caso de la distribución minorista de ropa, si bien cualquiera puede decidir abrir una
nueva tienda, existen muchas barreras que obstaculizan la entrada de competidores
significativos. Por lo general, las empresas textiles son empresas grandes que se
benefician de economías de escala, contratos atractivos con los proveedores, y de la
curva de experiencia que les da cierto know-how. Ahora bien, el desembarco de
jugadores internacionales en el mercado nacional sí puede representar una amenaza a
tomar en consideración. Así pues, según el artículo del 20/12/2009 publicado por
Expansión, el último en anunciar su desembarco en España ha sido Uniqlo, una marca
especializada en moda joven a precios asequibles, y que compite en otros mercados
directamente con Inditex y H&M. Según Expansión, la caída de los alquileres de locales
comerciales está propiciando que el grupo japonés, que cuenta con 870 tiendas en su
mercado doméstico, considere el momento perfecto para tomar posiciones en España.
Según se puede saber, la empresa, que abrió con gran éxito su primera tienda europea
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en París en septiembre, busca ubicaciones para instalarse en Madrid y Barcelona a lo

largo de 2010. Por otra parte, GAP ha anunciado un plan de desarrollo ambicioso en
Europa, incluyendo España, para el 2010, con el fin de contrarrestar el descenso de sus
ventas en EEUU. Así, 2010 podría ser el año del desarrollo en España de la 2ª mayor
cadena de distribución de moda del mundo, y el desembarco de 6ª más importante
(Uniqlo, después de Inditex, GAP, H&M, United Brands y Next).
Además, los nombres y la imagen de marca desempeñan un papel importante en este
sector, por lo que es difícil que nuevas marcas tengan un éxito rápido en el mercado. Con
respecto a estas particularidades, podemos deducir que la amenaza de nuevos entrantes
en el mercado de la distribución minorista de ropa sigue siendo relativamente baja.
El poder del consumidor
Los consumidores pueden tener un cierto poder de negociación cuando están muy
concentrados, asociados en grupos grandes o cuando compran cantidades muy
importantes de los productos o servicios ofrecidos por una empresa.
En el caso del sector de la distribución minorista de ropa, no podemos decir que los
consumidores tienen mucho poder. Ningún cliente de alguna de las marcas de Inditex por
ejemplo, tiene un peso significativo en comparación con la producción total de la empresa.
Por otra parte, los consumidores rara vez se asocian en grupos grandes, realizan las
compras de manera individual.
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El mercado, aun no siendo algo real y palpable, sino un concepto que engloba a los que
podrían ser clientes de la empresa, puede calcularse a través de diversas técnicas. Una
de las más directas es la que presentamos a continuación, paso a paso.

 Paso 1. Calcular la demanda primaria. La demanda primaria es el tamaño del mercado

para una categoría de producto, por ejemplo zapatos o estacionamiento cubiertos. En
general, es la que interesa dimensionar en primer lugar a quien inicia un nuevo negocio.
Por ejemplo, luego de identificar el segmento al que se dirigirá (ver "Por qué segmentar"
de ESTE LOTE), alguien interesado en poner una cancha de fútbol cinco en una zona
residencial va a necesitar conocer la cantidad de varones de entre 15 y 45 años en un
radio de 5 /10 km, y el dueño de una fotocopiadora querrá conocer la cantidad de alumnos
en las escuelas aledañas. Es decir, en este primer paso es vital establecer tres
datos: quiénes son los clientes potenciales, dónde están ubicados y cuánto gastan en
promedio en el producto en cuestión. Hay que recordar que de la calidad de estos datos,
depende en gran parte la precisión de la información de mercado. (ver "Cómo investigar el
mercado" Cómo investigar el mercado).
 Paso 2. Conocer datos demográficos. Una vez establecido el perfil del consumidor y
determinado el área donde se encuentra, hace falta obtener o estimar los datos
demográficos correspondientes. La primera fuente son los datos de los censos
publicados, los informes de secretarías locales y nacionales (de turismo, industria,
comercio, etc.) y los emitidos por diferentes cámaras y asociaciones. Muchas veces, estos
datos resultan obsoletos o demasiado generales, y hay que apelar a la creatividad y el
buen criterio para hacer una estimación sólida. Por ejemplo, a la hora de abrir un pelotero
infantil, puede interesar la cantidad de niños que residen en la zona, pero solo encontrar
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el dato del total de la población de la ciudad. En este caso, se puede consultar la pirámide
de población nacional y aplicar la misma proporción de niños sobre el dato que se tiene.
 Paso 3. Aplicar el método de cálculo. Teniendo los datos anteriores, el tamaño del
mercado se determina como: el número de consumidores en el mercado, multiplicado por
la cantidad de producto promedio comprado anualmente, multiplicado por el precio
promedio de la unidad. De esta forma, el propietario de una empresa de mantenimiento
de jardines ubicada en un barrio residencial con 400 casas que podrían contratar una
visita semanal de $100 estima el tamaño total del mercado al que apunta en
400x(12x4)x$100=$1.920.000 pesos.
 Paso 4. Interpretar los resultados. Los datos surgidos del cálculo general del mercado son
el punto de partida para un análisis particular, que debe tener en cuenta los planes y
expectativas de quien realiza la estimación. En el paso anterior, por ejemplo, se estableció
la demanda primaria del servicio de jardinería para la zona en cuestión. El plan de
negocios que creó el propietario parte de una capacidad operativa que le permitirá
atender en una primera fase unas 30 casas por mes, y establece que puede cubrir los
costos y repagar la inversión inicial con unos 18 clientes por mes. Conocer el tamaño
aproximado del mercado en el que va a ofrecer su servicio asegura que el negocio es
potencialmente rentable(pues el mercado total supera ampliamente los objetivos de
ventas del emprendedor), y que tiene oportunidad de crecimiento a corto, mediano y largo
plazo.

http://www.buenosnegocios.com/

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston Consulting

Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios
desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970 y publicada1 por el
presidente de la citada consultora Henderson 1973. Se trata de una herramienta de
análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa. Sin
embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una
herramienta muy vinculada a dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques
para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir entre
empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.

Descripción de la Herramienta

Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone
una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado
por una figura o icono.

El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una
empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el
mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio se situarán en
uno de los cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico. Tales cuadrantes son:
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a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda

potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la
UEA se convierta en vaca.

b) INTERROGANTE. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que

revaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella
o en un perro.

c) VACA. Bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de

negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.

d) PERRO. No hay crecimiento y la participación de mercado es baja. Áreas de negocio

con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea
posible. Generalmente son negocios / productos en su última etapa de vida. Raras veces
conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa también se dice que hace parte del
marketing.

http://es.wikipedia.org/

ANALISIS DE LA COMPETENCIA:

Corresponde en este punto describir a los competidores, quienes son, donde están, que
tamaño tienen, cuanto usan de este tamaño y cual es la participación en el mercado o
volumen total de ventas. Evaluar las fortalezas y debilidades de la competencia y de sus
productos o servicios. Debe analizarse esa competencia a la luz de aspectos como
volúmenes, calidad y comportamiento de esos productos o servicios, precios, garantías,
entre otros. Igualmente importante es la evaluación de las capacidades técnicas,
financieras, de mercadeo y tendencias en la participación de ellas en el mercado total.
Conocer las estrategias de diferenciación, las barreras de protección y las estrategias de
mercadeo de la competencia son elementos que permitirán definir nuestras propias
estrategias de competitividad y mercadeo para capturar la participación de mercadeo.
Igualmente definir nuestras ventajas competitivas, nuestra propia barrera de protección y
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detectar las debilidades de la competencia que pueden explotarse para garantizar esa
porción de mercado a nuestra empresa.

LA COMPETENCIA
Son todas aquellas empresas que elaboran y venden lo mismo que usted y la misma
clientela de su mercado meta.
La competencia es necesaria investigarla y analizarla, para ello debemos recabar
información sobre muestra representativa de ella, sobre la competencia es necesario
investigar.

Donde están ubicados

Cuantos son.
Cuantos son según el tamaño?
Que productos ofrecen
Quienes son sus clientes
Porque le compran
Que piensa sus clientes de sus productos

Cuales son sus tácticas y formas de publicidad

Cuales son sus formas de distribución
Productor- cliente-
Productor- Detallista- cliente
Productor- mayorista- detallista- cliente

¿Cuales son sus tácticas y/o formas de publicidad?

A. Medios de comunicación para publicitarse.

B. Características del producto, precio, distribución, y si el servicio están haciendo énfasis
sobre lo que hacer en su publicidad?
C. Ofertas y descuentos.

http://www.eumed.net/