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DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
“A ESCOLA DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO NOS ARTIGOS
ACADÊMICOS RECENTES”
ii
Rio de Janeiro, 28 de dezembro de 2006.
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
iii
FICHA CATALOGRÁFICA
1. Estratégia. 2. Administração.
iv
DEDICATÓRIA
v
AGRADECIMENTOS
A autora agradece à UNICAMP pelo acesso à base de dados Social Science Citation Index
(SSCI) e à Fundação Getúlio Vargas de São Paulo pelo acesso ao acervo de sua biblioteca e
vi
RESUMO
recentes sobre o tema. Por meio de uma análise citacional foram selecionados 29 artigos
2006, sobre planejamento estratégico. No limite da metodologia não foi possível constatar
vii
LISTA DE FIGURAS
viii
LISTA DE TABELAS
ix
LISTA DE ABREVIATURAS
x
SUMÁRIO
DEDICATÓRIA.................................................................................................................. V
AGRADECIMENTOS.......................................................................................................VI
LISTA DE TABELAS........................................................................................................IX
LISTA DE ABREVIATURAS............................................................................................ X
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO......................................................................................... 1
xi
Capítulo 1 – Introdução
Em 1994, Henry Mintzberg descreveu em seu livro The Rise and Fall of Strategic
tempo em que os estudos de Mintzberg encontraram apoio na academia (Barry e Elmes, 1997;
outros pesquisadores argumentavam que o planejamento estratégico não havia perdido o seu
aumento da complexidade do mercado (Taylor, 1997; Wilson, 1998; Andersen, 2000). Esses
dentre o conteúdo de artigos classificados como relevantes e recentes sobre o tema. Por meio
estratégico de um total de 2967 artigos sobre o tema e seus conteúdos avaliados de forma a
De acordo com Piazza e Campos Filho (2006) há uma redução do número de artigos
1
interesse em pesquisas ou, mais provavelmente, sua transformação. Assim, buscando
se houve sua flexibilização para uma melhor adaptação às necessidades corporativas devido à
considerados como a evolução das teorias que iniciaram essa Escola de Pensamento
(Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000). Sendo assim, essa pesquisa procura identificar as
considerações finais, nos quais são apresentados uma revisão das características da Escola de
Planejamento por meio de suas premissas. Também expõe as principais críticas do meio
pesquisa desenvolvida, baseada em uma análise citacional dos artigos e livros sobre o tema do
estudo, concluindo pela identificação dos 29 artigos considerados mais relevantes e recentes
2
selecionados, procurando identificar as características originais da escola de pensamento,
3
Capítulo 2 – A Escola do Planejamento Estratégico
tomando como base a Escola do Planejamento Estratégico descrita por Mintzberg, Ahlstrand
e Lampel (2000). Optou-se por utilizar essa escola de pensamento, sob a ótica desses autores,
por apresentar as escolas sob ponto de vista criterioso focalizando os diferentes aspectos da
apresentados serviram como referência na análise dos resultados dessa pesquisa, apresentados
no Capítulo 4.
seu contexto, inserido no estudo acadêmico das estratégias empresariais. Em seguida são
inicialmente. Por fim são consideradas as críticas apresentadas no meio acadêmico a essa
escola de pensamento.
Por quase dois mil anos, o uso do termo estratégia limitou-se basicamente ao uso
militar (Ghemawat, 1998, p.2) sendo definido como “o uso das batalhas para o objetivo da
guerra” (Clausewitz, 1976 apud Ghemawat, 1998, p.2 – tradução livre). Sua aplicação na área
policy” em meados do século 20 (Hoskisson, 1999). Ainda não existe um consenso acerca de
4
uma definição para o termo estratégia. Para Ansoff as regras de decisão e as diretrizes que
(1965, p.87). Já para Chandler (1962), a estratégia descreve a ligação essencial entre a
empresa e o ambiente. Andrews, por sua vez, inclui em sua definição os objetivos, políticas e
planos de forma a definir em qual negócio a empresa atua ou deveria atuar (Andrews apud
Schendel e Hofer, 1979, p. 9). De forma mais genérica, Hofer e Schendel (l979, p. 11)
Uma vez que as definições de estratégia são múltiplas e comumente envolvem temas
variáveis, cabe perguntar como é possível uma empresa ter uma estratégia, aplicá-la e fazer
com que permeie suas diferentes unidades. A Escola de Planejamento Estratégico se apresenta
como uma das maneiras para formalizar a organização desses temas e auxiliar na formulação
década de 70.
inúmeras definições. Para Peter Drucker, trata-se de “um processo contínuo de decisões
5
forma mais curta, Peter Lorange define o planejamento estratégico como uma “ferramenta
meados da década de 60, e teve como um de seus livros mais influentes Corporate Strategy,
publicado em 1965 por Ansoff (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000). O surgimento dessa
Escola veio atender a problemas das corporações que se viam em condições de redução de
(Ansoff, 1988, p. 165). As técnicas até então utilizadas como o controle financeiro e
orçamento de longo prazo não apresentavam mais os resultados esperados e isso era atribuído
1988, p. 15).
Após ter sido intensamente aplicada em empresas de acordo com seu formato original,
reduzida e passou a sofrer críticas do meio acadêmico, tendo como seu principal crítico Henry
(Wilson, 1994).
(1994) mostra uma visão reformulada e mais flexível do tema. Por meio da adoção do nome
considerar o tema das estratégias emergentes, o que seria difícil dentro das premissas da
6
A velocidade das mudanças no ambiente corporativo devido a desregulamentações,
como a principal força para a mudança do planejamento estratégico. O novo formato dado ao
decisões compartilhadas nos diversos níveis hierárquicos da empresa. Taylor aponta como um
estratégias para alianças e joint ventures, e parcerias com fornecedores e clientes” (Taylor,
Apesar das críticas, o próprio Mintzberg indica como grandes contribuições da Escola
escola de pensamento.
auxiliar num entendimento do conteúdo dessa escola de pensamento. De acordo com King e
• Missão: define qual a contribuição que a empresa pretende trazer para seus
stakeholders;
7
• Objetivos: posições que a empresa pretende atingir no futuro;
• Metas: medidas que a empresa pretende atingir durante o período em que busca seus
objetivos;
a empresa tomará para chegar a seus objetivos (King e Cleland, 1978, p. 51).
Já para Ackoff (1970), o planejamento pode ser dividido em partes que deverão ser
Cleland (1978) e Ansoff (1988), assim com de outros estudiosos. As premissas que
auxiliam na identificação dessas características. Fazendo uso das três premissas descritas por
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, em seu livro Safári de Estratégia (2000), são descritas a
8
• Processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas
em seu livro Corporate Planning (1980) a melhor forma para alocar recursos e
meio em que está inserida. A hierarquização permite que cada grupo de gestores se
estratégico e o controle são dois lados da mesma moeda, não havendo planejamento
ambiente externo (opportunities and threats), conforme descrito por Wright, Kroll e
planejamento por cenários permite uma visão das incertezas futuras, permitindo a
9
exploração de visões alternativas dos fatores macroeconômicos e macropolíticos que
possam afetar o desempenho das empresas (Porter, 1985, p.446). De acordo com Van
estratégico que traga bons resultados na maioria dos cenários avaliados (Van der
perguntas eram feitas: “Em que área de negócio atuamos?”, “Que tipo de ambiente
podemos esperar em nossa operação?” até chegar aos detalhes do planejamento “Qual
budget deve ser definido para essa unidade de negócios?” (Vancil e Lorange, 1975),
1994).
10
Independentemente da existência dos planejadores, o principal responsável
pelo processo seria o CEO. Apesar de delegar tarefas aos planejadores e outros
responsabilidade pelo processo (Andersen, 2000, p. 186). Lake (2004, p.3) recomenda
ao planejador que “faça seu CEO/executivo escolher o cenário que mais gosta” e
papel dos planejadores e do CEO. A esse último foi atribuída a maior das
estratégia empresarial.
explicitadas para que sejam implementadas por meio de atenção detalhada a objetivos,
então pesquisar seus diferentes usos e importância para o desempenho das empresas, o
11
entre a formulação da estratégia e a estrutura organizacional enquanto Mintzberg
das empresas de forma genérica (Wood e LaForge, 1979; Sapp e Seiler, 1981, Miller e
Cardinal; 1994) enquanto outros (Grinyer e Norburn, 1977; Whitehead e Gupp, 1985;
estratégico não tem nenhum efeito no desempenho das empresas. Já Kukalis (1991)
Lorage (1975), o processo todo pode ser resumido em “Utilizando um horizonte de tempo de
alguns anos, executivos reavaliam suas atuais estratégias olhando as oportunidades e ameaças
Estratégico: o foco no futuro. De acordo com Ansoff (1965), se fosse dada ênfase aos
12
2.3. Críticas à Escola do Planejamento Estratégico
foram feitas ao planejamento estratégico, principalmente no que diz respeito a sua rigidez e
criativo e, uma vez que o futuro do ambiente corporativo é instável, o planejamento criaria
para navegar direto para um iceberg” (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000, p.26 – tradução
livre). Em 1994, em seu livro The Rise and Fall of Strategic Planning, Mintzberg apontou as
planejamento estratégico (Mintzberg, 1994; Prahalad e Hamel, 1994; Wilson, 1994; Taylor,
1997; Wilson, 1998). Wilson, em seu artigo Strategic Planning isn`t dead – it changed,
aquisições ao invés do foco no core business como alguns dos problemas enfrentados pelas
tentativa e erro e trocas de experiências. Também indica 3 problemas que levaram aos maus
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resistência organizacional à utilização do planejamento estratégico e a (c) “expulsão” do
processo da empresa, assim que os executivos voltavam a se dedicar a suas tarefas diárias e
estratégico e argumenta que, apesar dos problemas e erros cometidos, há a necessidade pelo
Ansoff em 1965, considerado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) como o livro mais
influente sobre o tema, quais seriam os principais aspectos dos estudos sobre planejamento
identificar o foco em controle, nas ferramentas e em objetivos de longo prazo, assim como
seguinte, ser feita uma avaliação de seus conteúdos e possível identificação das semelhanças e
diferenças das premissas da Escola do Planejamento Estratégico. Por fim são apresentadas as
14
Capítulo 3 – Metodologia
terceira seção é apresentada a seleção dos artigos mais recentes e relevantes sobre o tema
informações de forma a identificar a influência de seus componentes com base nas citações
que recebem (Pieters e Baumgartner, 2002, p. 483). Pode ser aplicada a periódicos, artigos ou
autores, de forma a medir suas influências no meio em que estão inseridos (Guildry et al.,
2004, p. 46). A análise consiste na contagem das citações obtidas de forma manual ou por
meio do uso de base de dados informatizadas. Sendo assim, pode ser considerada uma forma
objetiva de avaliar tendências e evoluções sobre um tema de estudo, sem ser necessária a
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Os primeiros usos da análise citacional com finalidade acadêmica datam de 1873, com
referentes a cada um destes (Brown e Gardner, 1985). Posteriormente teve sua base teórica
entre outros. Em 1961, Eugene Garfield criou o Science Citation Index seguido em 1973 pelo
Social Science Citation Index e, em 1978 pelo Arts and Humanities Citation Indexes,
ferramentas utilizadas nos estudos citacionais. De acordo com o próprio Garfield, as citações
De acordo com Salancik (1986, p. 198) em seu estudo sobre redes de influência e
dependência, “um membro é importante por contribuir para os recursos em uma rede na
mesma extensão em que os outros [membros] usam os recursos daquele membro para
contribuir para seus próprios recursos”. Dessa forma, um pesquisador ou artigo que receba
muitas citações pode ser considerado importante para o seu meio, sendo responsável por
criação de conhecimento relevante. Para Zinkhan, Roth e Saxton (1992), as citações são um
indicador de que um autor foi efetivamente lido e fez diferença em seu meio.
O processo citacional pode ser visto como um sistema de trocas em que, após um
ao longo do tempo, pode-se considerar que representam o fluxo de conceitos para a criação de
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Apesar de seus benefícios e importantes informações extraídas do processo, a análise
citacional tem suas limitações. Primeiramente, não se pode afirmar que todas as citações
recebidas são positivas. As citações podem ser referentes a comentários negativos ou críticas
tema em estudo não devem ser considerados como um porém e sim como uma evolução
Outra limitação a ser considerada é o chamado “efeito halo” (Brown e Gardner, 1985).
Autores populares tendem a ter seus artigos mais citados por outros autores que procuram
legitimar seus trabalhos. Da mesma forma, a auto-citação também pode ser considerada uma
A idade dos documentos citados também pode ser considerada uma limitação ao uso
da análise citacional pois estudos acadêmicos indicam que documentos muito antigos ou
muito novos têm menor probabilidade de serem citados (Brown e Gardner 1985; Cole e Cole,
1973).
(Acedo e Casillas, 2005) e resource-based theory (Acedo, Barroso e Galan, 2006). A análise
Barroso e Galan, 2006). Devido à complexidade deste tipo de análise, se faz necessário o uso
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de ferramentas computacionais para operacionalizar a contagem em matrizes simétricas
(Ramos-Rodíguez e Ruíz-Navarro, 2004). Entretanto, no que diz respeito aos objetivos dessa
obtenção dos resultados objetivados, não obstante os possíveis resultados adicionais que
3.2. “Core”
Estratégico dentre o conteúdo de pesquisas recentes e relevantes sobre o tema, optou-se por
utilizar os artigos e livros publicados sobre o assunto para aplicar a análise citacional. Utilizar
artigos e livros ao invés de autores possibilita que um determinado autor tenha contribuído
para o tema de estudo com parte de sua obra sem que, para isso, todas suas demais
publicações necessitem ser sobre o mesmo tema central (Acedo e Casillas, 2005). Estudo
sobre gestão estratégica, onde foram usados somente os artigos publicados no Strategic
Assim como desenvolvido por Acedo, Barroso e Galan (2006) em seu estudo sobre
documentos, selecionados por meio de uma análise citacional, formam a base da pesquisa e
podem ser considerados como os formadores da teoria sobre o tema estudado (Acedo, Barroso
e Galan, 2006). A escolha dos artigos que compõem este grupo levou em consideração sua
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relevância tem como objetivo identificar os artigos representativos para o meio acadêmico e,
portanto, que apresentariam os mais influentes estudos sobre o tema estudado. Já o critério
atualidade objetiva identificar os estudos mais recentes que façam referência ao tema. Juntas,
relevância e atualidade levam à seleção dos principais artigos publicados no meio acadêmico
nos últimos anos sobre o tema em estudo, permitindo então a leitura e identificação das
descritas no Capítulo 2.
estratégico. Após filtros objetivando a aplicação do critério de relevância, foi criado um grupo
que se chamou de “core”. O “core” seria composto dos artigos publicados mais relevantes
não somente em periódicos, foram selecionados livros representativos do tema estudado para
inclusão no “core”.
Foram considerados como artigos mais representativos aqueles que obtiveram maior
influência no meio acadêmico, o que foi medido por meio da quantidade de citações obtidas
(Baumgartner e Pieters, 2003). Para isso, foi utilizada a base de dados Social Science Citation
Index (SSCI), publicada pelo Institute for Scientific Information (ISI) e disponível on-line.1
A SSCI permite identificar as citações obtidas por diferentes artigos e autores dos
periódicos catalogados, contemplando todos os periódicos citados por Franke, Edlund e Oster
(1990) como os mais influentes na área de estratégia. Inicialmente foi efetuada uma busca
1
Os acessos à base de dados SSCI foram gentilmente cedidos pela UNICAMP.
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pelos artigos publicados entre 1954 e 2006 sobre planejamento estratégico disponíveis na
SSCI e que obtiveram ao menos uma citação. O período escolhido permitiu englobar todos os
grupo inicial de artigos vasto e variado. Para delimitar os artigos pelo assunto planejamento
optou-se por ampliar a busca utilizando outras palavras consideradas parte do tema de estudo
principal, assim como feito por Wiltbank et al.(2006). As palavras utilizadas nessa etapa
foram strategic plan, strategic planning, strategy formulation, strategy making, strategy
developing, strategy conceiving, incluindo algumas palavras além das utilizadas por Wiltbank
et al.(2006) em seu estudo sobre estratégias não preditas. Foram então expurgados artigos
publicados em periódicos de áreas distintas das áreas objetivo desse estudo como medicina,
toxicologia, autismo, drogas e alcoolismo entre outros. Obteve-se um total de 156 artigos dos
quais 9 foram selecionados por referência a mais de uma das palavras utilizadas na seleção.
artigos que obtiveram ao menos 100 citações. Estes artigos, de acordo com a metodologia da
Por fim, mais uma vez procurando limitar os artigos pelo critério relevância, optou-se
por efetuar nova seleção com base no fator de impacto dos periódicos cujos artigos foram
publicados. O fator de impacto é um índice publicado pelo Institute for Scientific Information
(ISI) na base de dados Journal of Citation Reports (JCR) e indica a razão do total de citações
20
obtidas por artigos publicados nos últimos 2 anos pela quantidade total de artigos publicados
Foram então selecionados todos os artigos que, além de receberem ao menos 100
citações, haviam sido publicados em periódicos com fator de impacto superior a 1,897, índice
apresentado para o Strategic Management Journal. Desta forma foram incluídos 7 dos
periódicos com maiores fatores de impacto segundo o JCR, resultando numa seleção de 20
artigos, todos publicados entre 1980 e 1998. Os periódicos com artigos incluídos na seleção
Management Journal.
A seleção de livros para o “core”, assim como desenvolvido para os artigos, deve
as bases de dados citacionais disponíveis não ofereciam informações sobre os livros mais
citados. Uma vez que não foi possível identificar um método de seleção isento, optou-se por
selecionar alguns livros considerados relevantes pelo próprio meio acadêmico sem, contudo, o
uso de bases de dados, e considerar o impacto que a inserção desses livros no “core”
2
Os acessos à base de dados JCR foram gentilmente cedidos pela EAESP FGV.
21
Artigos publicados entre 1954 e 2006 com ao menos 1 citação inclusos na base de dados SSCI
Artigos publicados sobre Planejamento Estratégico entre 1954 e 2006 com ao menos 1 citação
inclusos na base de dados SSCI
Artigos publicados sobre Planejamento Estratégico entre 1954 e 2006 com ao menos 1 citação
na área da administração de empresas (156 artigos)
Artigos publicados sobre Planejamento Estratégico entre 1954 e 2006 com ao menos 100 citações
na área da administração de empresas (33 artigos)
Artigos publicados sobre Planejamento Estratégico entre 1954 e 2006 com ao menos 100 citações
e fator de impacto do periódico > 1,7, na área da administração de empresas (20 artigos)
“CORE”
expoentes sobre o assunto. Todos os livros citados nesse capítulo foram considerados para a
Uma vez que o processo de seleção desses livros não foi isento e sim dependente da
22
impacto obtido nos resultados caso esses livros fossem retirados do “core”. Chegou-se a
conclusão que os resultados finais não seriam alterados com essa mudança e, portanto, optou-
3.2.3. Consolidação
Os documentos que compõem o “core” serviram como base para a identificação dos
artigos selecionados como mais atuais na linha de estudo sobre planejamento estratégico,
Com base nos artigos do “core” foi desenvolvida nova análise citacional, agora com o
objetivo de identificar artigos que, além do critério relevância também atendam ao critério de
estratégico.
(artigos e livros) publicados sobre planejamento estratégico desde 1954 até 2006. Estes
23
documentos são considerados, para fins deste estudo, como os mais relevantes sobre o
assunto.
segunda análise citacional. Considerou-se que, uma vez que os artigos do “core” são os mais
relevantes sobre o assunto, artigos atuais que tenham citado artigos do “core” são a evolução
da linha de pensamento nos atuais estudos acadêmicos. De acordo com o proposto, Zinkhan,
Roth e Saxton (1992, p. 283), “citações representam a passagem (social) de conceitos levando
a novas idéias”.
A nova análise citacional listou primeiramente todos os artigos publicados entre 1954
e 2006 que citaram os artigos do “core”. Por meio do uso da base de dados SSCI foi possível
identificar 12.068 citações dos documentos do “core” feitas por artigos. De forma a garantir a
Como o objetivo foi identificar os artigos mais atuais, utilizou-se como critério o ano
de publicação dos artigos que citaram o “core”. Foram selecionados, portanto, os artigos
criação acadêmica mais recente sobre o tema estudado. O resultado reduziu o total de citações
Uma vez que a análise citacional não garante que a citação de um artigo seja por
motivos de relacionamento com seu conteúdo, já que uma citação pode ser devida a uma
referência a uma metodologia de pesquisa, comparação teórica ou até mesmo a uma decisão
artigo citar outro não é suficiente para que seja considerada uma tendência de pesquisa nem
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evolução acadêmica. Procurando diminuir esse efeito, optou-se por utilizar um novo filtro,
Por fim optou-se por utilizar um filtro semelhante ao aplicado ao “core” no que diz
publicados em periódicos com fator de impacto publicado pelo JCR superior a 1,897, índice
do estudo, por meio da leitura de cada um dos artigos selecionados. Também se procurou
tendência comum a eles. A avaliação dos conteúdos dos artigos selecionados não procurou
categorizá-los e sim identificar aspectos em comum e diferenças entre eles e que fizessem
Estratégico.
25
“CORE”
(36 documentos)
Artigos publicados entre 2004 e 2006 que citaram o “core” (2.178 citações; 1.692 artigos)
Artigos publicados entre 2004 e 2006 que citaram ao menos 3 documentos do “core” (107 artigos)
Artigos publicados entre 2004 e 2006 em periódicos com fator de impacto > 1,85 e
que citaram ao menos 3 documentos do “core” (29 artigos)
Dos 29 artigos selecionados, não foi possível ter acesso a um3, uma vez que não estava
Scholar). Todos os demais foram lidos com o objetivo de identificar linhas de pensamento e
3
PAVLOU, P.; EL SAWY, O. From IT leveraging competence to competitive advantage in turbulent
environments: The case of new product development. Information Systems Research, v.17, n.3, p.198-227,
2006.
26
3.4. Identificação de Semelhanças e diferenças
do Planejamento Estratégico, foram obtidas cópias dos 28 artigos que estavam disponíveis nas
escolhidas.
27
Capítulo 4 – Resultados
autores com mais artigos selecionados e os periódicos que publicaram. Na seção seguinte
de forma a ilustrar essas características. Por fim procurou-se por características comuns entre
pesquisas escolhidas.
4
PAVLOU, P.; EL SAWY, O. From IT leveraging competence to competitive advantage in turbulent
environments: The case of new product development. Information Systems Research, v.17, n.3, p.198-227,
2006.
28
resultados dessa pesquisa. Do grupo de artigos selecionados, 6 foram publicados em 2004, 10
2004 (6 artigos)
artigos foi publicada no Strategic Management Journal o que poderia ser considerado
esperado, uma vez que esse periódico, como indica seu nome, é focado na área de estratégia,
29
Periódico Número de artigos Percentual sobre o total de
selecionados artigos selecionados
Strategic Management Journal 12 42,8
Academy of Management 5 17,9
Journal
Organization Science 5 17,9
Academy of Management 3 10,7
Review
Journal of Marketing 2 7,1
Human Resource Management 1 3,6
Mais de 20% dos artigos foram publicados com o auxílio dos autores Dovev Lavie e
Julian Birkinshaw. Dovev Lavie publicou 3 artigos, somente um deles com co-autor. Dois dos
artigos de Lavie selecionados foram publicados pelo Academy of Management Review, ambos
em 2006, assim como seu terceiro artigo selecionado nessa pesquisa, publicado no Academy
of Management Journal.
periódicos. Os artigos foram publicados um a cada um dos anos selecionados pelo critério de
Julian Birkinshaw podem ser considerados os pesquisadores que mais publicaram artigos com
30
Autor Periódico Ano Artigo
Academy of Management 2006 Capability reconfiguration: an
Review analysis of incumbent responses to
technological change.
Dovev Lavie
Academy of Management 2006 The competitive advantage of
(10,7% do total
Review interconnected firms: An extension
de artigos)
of the resource-based view.
Academy of Management 2006 Balancing exploration and
Journal exploitation in alliance formation.
Academy of Management 2004 The antecedents, consequences, and
Journal mediating role of organizational
Julian ambidexterity.
Birkinshaw Organization Science 2005 Intrafirm competition and charter
(10,7% do total evolution in the multibusiness firm.
de artigos) Strategic Management 2006 Why do some multinational
Journal corporations relocate their
headquarters overseas.
“core” mais citados foram Core capabilities and core rigidities – A paradox in managing new
citações, 52% do total de citações do “core”, esses quatro documentos podem ser
considerados como os que mais influenciaram as pesquisas sobre o tema em estudo, como
31
Autor Periódico Ano Artigo Citações (% do core)
Strategic 1992 Core capabilities and 16 (16,3%)
Management core ridigidities – A
Leonardbarton,
Journal paradox in managing
D.
new product
development
Amit, R.; Strategic 1993 Strategic assets and 12 (12,2%)
Schoemaker, Management organizational rent
P. Journal
Peteraf, M. Strategic 1993 The cornerstones of 11 (11,2%)
Management competitive advantage
Journal – A resource-based
view
Strategic 1993 The myopia of learning 10 (10,2%)
Levinthal, D.;
Management
March, J.
Journal
Estratégico
Capítulo 2. Cada artigo foi lido de forma a avaliar eventuais trechos de seu conteúdo que
pudessem fazer referências, apresentar críticas ou mesmo indicar linhas teóricas antagônicas
às premissas dessa escola. Essa avaliação teve como objetivo procurar identificar semelhanças
32
estudo sobre estratégia não predita (non-predictive strategy), apresentam uma seção sobre
e no controle como meio para obtenção de melhor desempenho. Além de comentar que a
Estratégico:
(p.982).
Talvez tão importante para o objetivo desse estudo quanto a apresentação das
artigo em questão, abre caminho para um possível entendimento dos demais artigos
selecionados nessa pesquisa, buscando identificar se essa é uma tendência comum aos artigos
que citaram o “core”. Wiltbank et al. (2006) apresentam a idéia de um planejamento racional
33
focado na adaptação da empresa ao ambiente por meio de rápidas decisões estratégicas, o que
(devido à sua necessidade de rápida adaptação ao ambiente) dentre outros temas encontrados
Alguns dos artigos selecionados (35,6%) focaram temas como inovação, novos
produtos ou novos negócios e tecnologias (Gerwin e Ferris, 2004; Joshi e Sharma, 2004;Stern
Leblebici, 2005; Gilbert, 2006; Lavie, 2006; Macher e Boerner, 2006; Uhlenbruck, Hitt e
apresentam características comuns a essa escola de pesquisa. De acordo com Gilbert (2006),
inovações de mercado podem gerar alta imprevisibilidade do ambiente, o que pediria maior
controle por parte da alta administração devido à maior incerteza do futuro. Já para Cattani
(2005), o processo de inovação depende da visão de longo prazo que permite que uma
empresa acumule conhecimento e técnicas para posteriormente buscar sua incorporação com
base nas necessidades de mercado. Atuahene-Gima (2005) indica que o lançamento de novos
produtos depende das interpretações do ambiente feitas pelos executivos, baseadas em suas
oportunidades e ameaças.
Rothaermel, 2005; Steensma, Tihanyi e Dhanaraj, 2005; Lavie, 2006; Lavie e Rosenkopf,
2006; Uhlenbruck, Hitt e Semadeni, 2006). Lavie e Rosenkopf (2006) citam que empresas
optam por formar alianças após avaliar as oportunidades e ameaças do ambiente. Por sua
34
vez, Hoang e Rothaermel (2005) indicam que o uso contínuo de rotinas e procedimentos
pode levar a uma rigidez indesejável da gestão da aliança estratégica, uma constatação em
Planejamento Estratégico dentre os artigos selecionados nessa pesquisa, seria errôneo afirmar
que são unicamente evoluções nas premissas do tema em estudo. Muitos autores, além de
que pode indicar o amadurecimento das idéias das diferentes escolas, com o aproveitamento
de suas melhores características. De acordo com Jardim (2006), a apresentação dos conceitos
revelando insatisfação perante métodos ou conceitos básicos até então usados sem qualquer
contestação na disciplina.
semelhanças podem ser encontradas entre os mesmos. Essas semelhanças podem ser
indicativas dos novos caminhos traçados pelos pesquisadores que adotaram as premissas da
35
A característica que mais se apresentou dentre os artigos selecionados, num total de 17
artigos (60,7%), foi a busca de indicadores que tenham impacto direto no desempenho das
empresas (Gerwin e Ferris, 2004; Gibson e Birkinshaw, 2004; Joshi e Sharma, 2004; Ray,
Schaubroeck, 2005; Cattani, 2005; Ethiraj et al., 2005; Hoang e Rothaermel, 2005; Kor e
Leblebici, 2005; Steensma, Tihanyi e Dhanaraj, 2005; Gilbert, 2006; Lado et al., 2006; Lavie,
Capítulo 2, foram citados artigos que procuraram comprovar a relação direta entre a aplicação
artigos selecionados para avaliação mostram, em sua maioria, o mesmo foco, apesar de não
responsável pelo resultado organizacional. Essa característica, apesar de mostrar uma linha de
estratégico, não poderia ser considerada como uma evolução do mesmo, uma vez que o foco
no desempenho das empresas é tema que permeia toda a área da administração pois um dos
utilização do resource-based view (RBV) em suas pesquisas (Ray, Barney e Muhuanna, 2004;
Steensma, Tihanyi e Dhanaraj, 2005; Carmeli e Schaubroeck, 2005; Kor e Leblebici, 2005;
Katila e Shane, 2005; Macher e Boerner, 2006; Uhlenbruck, Hitt e Semadeni, 2006; Lavie,
2006; Lado et al., 2006; Adner e Zemsky, 2006; Wiltbank et al., 2003; Acedo, Barroso e
Galan, 2006). Uma explicação encontrada para o aparecimento da teoria do RBV dentre
36
desenvolvida por Acedo, Barroso e Galan (2006) sobre a disseminação e principais tendências
de “core”. O “core” de Acedo, Barroso e Galan (2006) era composto de 42 documentos dentre
os quais 6 também compõem o “core” desse estudo. Sob outra perspectiva, dos 36
“core” do estudo de Acedo, Barroso e Galan (2006) sobre RBT. Apesar de a metodologia para
seleção do “core” nos dois estudos ser diferente, devido às diferenças entre as análises
citacional e co-citacional, o surgimento dos artigos em comum poderia indicar (a) pontos
comuns entre as duas teorias (planejamento estratégico e RBT), (b) que pesquisadores tenham
pontos em comum às duas teorias ou (c) as metodologias aplicadas não foram suficientemente
rígidas para delimitar o tema de estudo. A avaliação do real motivo para a existência desses
2004; Joshi e Sharma, 2004; Stern e Henderson, 2004; Athuahene-Gima, 2005; Hoang e
Rothaermel, 2005; Kock, 2005; Steensma, Tihanyi e Dhanaraj, 2005; Gilbert, 2006; Lavie e
Rosenkopf, 2006; Macher e Borner, 2006; Uhlenbruck, Hitt e Semadeni, 2006) apresentaram
por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Conforme apresentado por Mintzberg, Ahlstrand
e Lampel (2000) as escolas em questão têm abordagens diferentes sobre o tema da estratégia.
37
pensamento e não necessariamente uma escola teria como necessidade negar a outra (Jardim,
deve se aproveitar de características consideradas úteis para mantê-las e aprimorar o que não
era considerado ideal. Dessa forma, o aparecimento de características das duas Escolas de
Pensamento pode ser um indicativo do amadurecimento das teorias sobre estratégia, a procura
38
Capítulo 5 – Considerações Finais
dentre o conteúdo de artigos classificados como relevantes e recentes sobre o tema. A busca
por essas semelhanças e diferenças poderia indicar evoluções da teoria inicial dessa escola de
questão foi feita por meio de uma análise citacional tendo como base os artigos mais citados
tendências ao uso de temas como RBV e desempenho corporativo, que não poderiam ser
considerados como padrões evolutivos da escola em estudo sem pesquisas adicionais. Dentre
foram encontrados estudos (39,3%) com referências à Escola do Aprendizado que tem
39
Apesar de terem sido encontradas algumas semelhanças e diferenças das premissas da
publicações acadêmicas atuais (de 2004 a 2006) Esses resultados, podem indicar que a teoria
probabilidade de citações de artigos muito antigos serem reduzidas, o que poderia indicar uma
dificuldade para encontrar artigos recentes que tivesse citado o “core” escolhido.
resultados apresentados, caso haja alguma inconsistência nos dados tratados. Além disso, as
bases de dados utilizadas podem ter limitado o conjunto de artigos pesquisados, caso existam
Também poderia ser foco de novas pesquisas a quantidade de artigos comuns entre os
temas planejamento estratégico e RBT dentre os artigos considerados mais relevantes em cada
40
Da mesma forma, futuras pesquisas poderiam focar no desenvolvimento das escolas
consultoria Bain & Company (Rigby e Bilodeau, 2005, p.14), o planejamento estratégico
consta como a ferramenta mais utilizada em gerenciamento de estratégia nas empresas desde
1996. Por outro lado, o presente estudo mostra que substancialmente não há referências às
41
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WILTBANK et al. What to do next? The case for non-predictive strategy. Strategic
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WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. São Paulo:
Atlas, 2000.
ZINKHAN, G.; ROTH, M.; SAXTON, M. Knowledge development and scientific status in
consumer behavior research: a social exchange perspective. Journal of Consumer Research,
v. 19, n. 2, p. 282-291, set. 1992.
45
ANEXO A – LIVROS E ARTIGOS DO “CORE”
ARTIGOS
BROWN, S.; EISENHARD, K. The art of continuous change: Linking complexity theory and
time-paced evolution in relentlessly shifting organizations. Administrative Science
Quarterly, v.42, n.1, p.1-34, mar. 1997.
CHRISTENSEN, C.; BOWER, J. Customer power, strategic investment, and the failure of
leading firms. Strategic Management Journal, v.17, n.3, p.197-218, mar. 1996.
DYER, J.; SINGH, H. The relational view: Cooperative strategy and sources of
interorganizational competitive advantage. Academy of Management Review, v.23, n.4,
p.660-679, out. 1998.
46
LEVINTHAL, D.; MARCH, J. The myopia of learning. Strategic Management Journal,
v.14, p.95-112, 1993.
WIERSEMA, M.; BANTEL, K. Top Management team demography and corporate strategic
chance. Academy of Management Journal, v.35, n.1, p.91-121, mar. 1992.
LIVROS
GOOLD,M.; CAMPBELL, A. Strategies and styles: the role of the center in managing
diversified corporations. Oxford: Basil Blackwell, 1987.
47
LORANGE, P.; VANCIL,R. Strategic planning systems. Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall, 1977.
MINTZBERG,H. The rise and fall of strategic planning. Nova Iorque: Free Press, 1994.
SCHENDEL, D.; HOFER, C. Strategic management: a new view of business policy and
planning. Boston: Little, Brown, 1979.
SIMONS, R. Levers of control: how managers use innovative control systems to drive
strategic renewal. Boston: Harvard Business School Press, 1995.
STEINER, G. Strategic planning: what every manager must know. Nova Iorque: Free
Press, 1979.
48
ANEXO B – ARTIGOS SELECIONADOS PARA IDENTIFICAÇÃO DAS
CARACTERÍSTICAS DA ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ACEDO, F.; BARROSO, C; GALAN, J.. The resource-based theory: dissemination and main
trends. Strategic Management Journal, v.27, n.7, p.621-636, jul. 2006.
ETHIRAJ S; KALE, P; KRISHNAN, MS; SINGH, JV. Where do capabilities come from and
how do they matter? A study in the software services industry. Strategic Management
Journal, v.26, n.1, p.25-45, jan. 2005.
GILBERT, CG. Change in the presence of residual fit: Can competing frames coexist?.
Organization Science, v.17, n.1, p.150-167, jan./fev. 2006.
49
KATILA, R; SHANE, S. When does lack of resources make new firms innovative? Academy
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involving Internet firms: A resource-based analysis. Strategic Management Journal, v.27,
n.10, p.899-913, out. 2006.
WILTBANK, R; DEW, N; READ, S; SARASVATHY, SD. What to do next? The case for
non-predictive strategy. Strategic Management Journal, v.27, n.10, p.981-9998, out. 2006.
51
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )