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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM


ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO

“A ESCOLA DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO NOS ARTIGOS
ACADÊMICOS RECENTES”

FLAVIA FERREIRA PIAZZA

ORIE NTA DO R: P rof. Luiz Albert o Nasciment o


Campos Filho

Rio de Janeiro, 28 de dezembro de 2006.


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“A ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NOS ARTIGOS
ACADÊMICOS RECENTES”

FLAVIA FERREIRA PIAZZA

Dissertação apresentada ao curso de


Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Administração
Geral

ORIENTADOR: Luiz Alberto Nascimento Campos Filho

ii
Rio de Janeiro, 28 de dezembro de 2006.

“A ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NOS ARTIGOS


ACADÊMICOS RECENTES”

FLAVIA FEREIRA PIAZZA

Dissertação apresentada ao curso de


Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Administração
Geral
Avaliação:

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________________

Professor LUIZ ALBERTO NASCIMENTO CAMPOS FILHO (Orientador)


Instituição: Faculdades de Economia e Finanças IBMEC

_____________________________________________________

Professor PAULO JOSÉ LENTINO PROCHNO


Instituição: Faculdades de Economia e Finanças IBMEC

_____________________________________________________

Professor JORGE FERREIRA DA SILVA


Instituição: Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro

Rio de Janeiro, 28 de dezembro de 2006.

iii
FICHA CATALOGRÁFICA

A DEFINIR Piazza, Flavia Ferreira.


A escola do planejamento estratégico nos artigos acadêmicos recentes
/ Flavia Ferreira Piazza - Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec, 2006.

Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao Programa


de Pós-Graduação em Administração das Faculdades Ibmec, como
requisito parcial necessário para a obtenção do título de Mestre em
Administração.

Área de concentração: Administração Geral.

1. Estratégia. 2. Administração.

iv
DEDICATÓRIA

A minha família e amigos pelo apoio, paciência,


dedicação e carinho.
Ao Sean, companheiro de todas as horas, por ter
compreendido meus objetivos.

v
AGRADECIMENTOS

A autora agradece à UNICAMP pelo acesso à base de dados Social Science Citation Index

(SSCI) e à Fundação Getúlio Vargas de São Paulo pelo acesso ao acervo de sua biblioteca e

às bases de dados Journal of Citation Reports e A to Z.

vi
RESUMO

Após a década de 70 a Escola do Planejamento Estratégico sofreu críticas às suas premissas

devido à sua rigidez e formalização. O presente estudo se propõe a identificar semelhanças e

diferenças da Escola do Planejamento Estratégico, conforme apresentada por Mintzberg,

Ahlstrand e Lampel (2000) dentre o conteúdo de artigos classificados como relevantes e

recentes sobre o tema. Por meio de uma análise citacional foram selecionados 29 artigos

considerados os mais relevantes e recentes, publicados entre janeiro de 2004 e novembro de

2006, sobre planejamento estratégico. No limite da metodologia não foi possível constatar

diferenças ou semelhanças substanciais da Escola do Planejamento Estratégico dentre os

artigos selecionados para leitura.

Palavras Chave: planejamento estratégico; estratégia, análise citacional.

vii
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Metodologia aplicada no processo de seleção dos artigos do “core” ................. 22


Figura 2 – Metodologia aplicada no processo de seleção dos artigos finais ...................... 26
Figura 3 – Quantidade de artigos por ano ......................................................................... 29

viii
LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Artigos por periódico ........................................................................................ 30


Tabela 2 – Artigos por periódico dos autores que mais publicaram.................................. 31
Tabela 3 – Artigos mais citados do “core” .......................................................................... 32

ix
LISTA DE ABREVIATURAS

SSCI Social Science Citation Index

JCR Journal of Citation Reports

ISI Institute for Scientific Information

RBT Resource-Based Theory

RBV Resource-Based View

x
SUMÁRIO

DEDICATÓRIA.................................................................................................................. V

AGRADECIMENTOS.......................................................................................................VI

RESUMO ......................................................................................................................... VII

LISTA DE FIGURAS .....................................................................................................VIII

LISTA DE TABELAS........................................................................................................IX

LISTA DE ABREVIATURAS............................................................................................ X

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO......................................................................................... 1

CAPÍTULO 2 – A ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO........................... 4


2.1. SURGIMENTO DA ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................................... 4
2.2. CARACTERÍSTICAS DA ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................. 7
2.3. CRÍTICAS À ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................... 13
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA ................................................................................... 15
3.1. ANÁLISE CITACIONAL ................................................................................................ 15
3.2. “CORE”...................................................................................................................... 18
3.2.1. Artigos do “core”............................................................................................... 19
3.2.2. Livros do “core” ................................................................................................ 21
3.2.3. Consolidação...................................................................................................... 23
3.3. ARTIGOS RECENTES SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................................... 23
3.4. IDENTIFICAÇÃO DE SEMELHANÇAS E DIFERENÇAS ....................................................... 27
CAPÍTULO 4 – RESULTADOS ....................................................................................... 28
4.1. RESULTADO DA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA .......................................................... 28
4.2. IDENTIFICAÇÃO DAS SEMELHANÇAS E DIFERENÇAS DA ESCOLA DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO ................................................................................................................... 32
4.3. IDENTIFICAÇÃO DE SEMELHANÇAS ENTRE OS ARTIGOS SELECIONADOS ....................... 35
CAPÍTULO 5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................. 39

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 42

ANEXO A – LIVROS E ARTIGOS DO “CORE” ........................................................... 46

ANEXO B – ARTIGOS SELECIONADOS PARA IDENTIFICAÇÃO DAS


CARACTERÍSTICAS DA ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO........... 49

xi
Capítulo 1 – Introdução

Em 1994, Henry Mintzberg descreveu em seu livro The Rise and Fall of Strategic

Planning as principais falácias sobre planejamento estratégico e apresentou motivos para

concluir que a utilização conjunta das palavras planejamento e estratégia seria um

paradoxismo (Mintzberg, 1994, p.321), uma junção de conceitos contraditórios. Ao mesmo

tempo em que os estudos de Mintzberg encontraram apoio na academia (Barry e Elmes, 1997;

Simpson, 1998; Brock e Barry, 2003), indicando os problemas do planejamento formal,

outros pesquisadores argumentavam que o planejamento estratégico não havia perdido o seu

valor e sim se modificado, adaptando-se às necessidades das corporações, inseridas em um

aumento da complexidade do mercado (Taylor, 1997; Wilson, 1998; Andersen, 2000). Esses

acadêmicos argumentaram que a contínua busca por melhorias teria modificado o

planejamento estratégico flexibilizando sua formalização (Wilson, 1998).

O presente estudo se propõe a identificar semelhanças e diferenças da Escola do

Planejamento Estratégico, conforme apresentada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)

dentre o conteúdo de artigos classificados como relevantes e recentes sobre o tema. Por meio

de uma análise citacional foram selecionados 29 artigos considerados os mais relevantes e

recentes, publicados entre janeiro de 2004 e novembro de 2006, sobre planejamento

estratégico de um total de 2967 artigos sobre o tema e seus conteúdos avaliados de forma a

identificar essas semelhanças e diferenças.

De acordo com Piazza e Campos Filho (2006) há uma redução do número de artigos

publicados sobre o tema no meio acadêmico, podendo indicar a possibilidade de redução de

1
interesse em pesquisas ou, mais provavelmente, sua transformação. Assim, buscando

identificar no que se transformaram as pesquisas publicadas sobre planejamento estratégico,

se houve sua flexibilização para uma melhor adaptação às necessidades corporativas devido à

velocidade das mudanças de mercado na atualidade, avaliou-se o conteúdo dos artigos

considerados como a evolução das teorias que iniciaram essa Escola de Pensamento

(Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000). Sendo assim, essa pesquisa procura identificar as

semelhanças e diferenças que a Escola do Planejamento apresenta na atualidade, por meio da

leitura e comparação dos conteúdos de artigos considerados como representativos, publicados

entre 2004 e 2006 em periódicos relevantes para o meio acadêmico.

Os resultados apresentados procuraram identificar semelhanças e diferenças da Escola

do Planejamento Estratégico dentre os artigos selecionados, procurando tendências, novas

linhas de pensamento e mesmo caminhos diferentes de pesquisa, como a concentração de

estudos dobre resource-based theory e sobre a Escola do Aprendizado. No limite da

metodologia não foi possível constatar diferenças ou semelhanças substanciais da Escola do

Planejamento estratégico dentre os artigos selecionados para leitura do conteúdo.

A dissertação está organizada em três capítulos principais, afora a introdução e as

considerações finais, nos quais são apresentados uma revisão das características da Escola de

Planejamento, a Metodologia de Pesquisa e os Resultados. O Capítulo 2 apresenta a Escola do

Planejamento por meio de suas premissas. Também expõe as principais críticas do meio

acadêmico a essa escola de pensamento. O terceiro capítulo detalha a metodologia de

pesquisa desenvolvida, baseada em uma análise citacional dos artigos e livros sobre o tema do

estudo, concluindo pela identificação dos 29 artigos considerados mais relevantes e recentes

sobre o tema. O Capítulo 4 apresenta os resultados da avaliação do conteúdo dos artigos

2
selecionados, procurando identificar as características originais da escola de pensamento,

novas tendências e vieses.

3
Capítulo 2 – A Escola do Planejamento Estratégico

O presente capítulo apresenta um referencial teórico sobre planejamento estratégico,

tomando como base a Escola do Planejamento Estratégico descrita por Mintzberg, Ahlstrand

e Lampel (2000). Optou-se por utilizar essa escola de pensamento, sob a ótica desses autores,

por apresentar as escolas sob ponto de vista criterioso focalizando os diferentes aspectos da

formulação estratégica (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000, p. 13) Os conceitos aqui

apresentados serviram como referência na análise dos resultados dessa pesquisa, apresentados

no Capítulo 4.

O capítulo está divido em 3 seções. A primeira apresenta a Escola do Planejamento e

seu contexto, inserido no estudo acadêmico das estratégias empresariais. Em seguida são

descritas características da Escola do Planejamento Estratégico, assim como foi concebida

inicialmente. Por fim são consideradas as críticas apresentadas no meio acadêmico a essa

escola de pensamento.

2.1. Surgimento da Escola do Planejamento Estratégico

Por quase dois mil anos, o uso do termo estratégia limitou-se basicamente ao uso

militar (Ghemawat, 1998, p.2) sendo definido como “o uso das batalhas para o objetivo da

guerra” (Clausewitz, 1976 apud Ghemawat, 1998, p.2 – tradução livre). Sua aplicação na área

da administração de empresas iniciou-se possivelmente pelo uso da expressão “business

policy” em meados do século 20 (Hoskisson, 1999). Ainda não existe um consenso acerca de

4
uma definição para o termo estratégia. Para Ansoff as regras de decisão e as diretrizes que

permitem o crescimento ordenado e com lucros de uma empresa caracterizam a estratégia

(1965, p.87). Já para Chandler (1962), a estratégia descreve a ligação essencial entre a

empresa e o ambiente. Andrews, por sua vez, inclui em sua definição os objetivos, políticas e

planos de forma a definir em qual negócio a empresa atua ou deveria atuar (Andrews apud

Schendel e Hofer, 1979, p. 9). De forma mais genérica, Hofer e Schendel (l979, p. 11)

definiram estratégia por meio de quatro componentes: escopo, recursos e competências,

vantagem competitiva e sinergia. Apesar de não incluírem os termos objetivo e metas,

indicam que a estratégia tem como finalidade atendê-los.

Uma vez que as definições de estratégia são múltiplas e comumente envolvem temas

como recursos, vantagens competitivas, orientações de ações geográficas e tantas outras

variáveis, cabe perguntar como é possível uma empresa ter uma estratégia, aplicá-la e fazer

com que permeie suas diferentes unidades. A Escola de Planejamento Estratégico se apresenta

como uma das maneiras para formalizar a organização desses temas e auxiliar na formulação

da estratégia, sua implementação e seu controle (Mintzberg, 1994). O uso formal de

procedimentos, treinamentos e análises, de acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel

(2000), era adequado à prática empresarial à época do desenvolvimento dessa escola, na

década de 70.

Assim como no caso do termo estratégia, o planejamento estratégico também encontra

inúmeras definições. Para Peter Drucker, trata-se de “um processo contínuo de decisões

empresariais sistemáticas com o melhor conhecimento possível do futuro; organizando

sistematicamente o esforço necessário para se tomar essas decisões e medindo os resultados

contra as expectativas por meio de feedback” (Drucker, 1972, p. 23 – tradução livre). De

5
forma mais curta, Peter Lorange define o planejamento estratégico como uma “ferramenta

para auxiliar gestores em suas decisões estratégicas” (1980, p. 1 – tradução livre).

Apesar de ter crescido na década de 70, a Escola do Planejamento originou-se em

meados da década de 60, e teve como um de seus livros mais influentes Corporate Strategy,

publicado em 1965 por Ansoff (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000). O surgimento dessa

Escola veio atender a problemas das corporações que se viam em condições de redução de

competitividade e diminuição de resultados e buscavam por novas técnicas de gerenciamento

(Ansoff, 1988, p. 165). As técnicas até então utilizadas como o controle financeiro e

orçamento de longo prazo não apresentavam mais os resultados esperados e isso era atribuído

ao aumento da complexidade do ambiente corporativo, às turbulências do mercado (Ansoff,

1988, p. 15).

Após ter sido intensamente aplicada em empresas de acordo com seu formato original,

principalmente na década de 70, a Escola do Planejamento Estratégico teve sua importância

reduzida e passou a sofrer críticas do meio acadêmico, tendo como seu principal crítico Henry

Mintzberg (Brock e Barry, 2003). As críticas usualmente apontavam a rigidez e excesso de

formalização como as causas do principal problema: a falha em obter resultados positivos

(Wilson, 1994).

Em resposta às críticas de Mintzberg à Escola do Planejamento Estratégico, Ansoff

(1994) mostra uma visão reformulada e mais flexível do tema. Por meio da adoção do nome

Gerenciamento Estratégico, Ansoff apresenta em 1994 novos formatos para a aplicação do

processo de planejamento, permitindo a flexibilidade da formalização e do controle, além de

considerar o tema das estratégias emergentes, o que seria difícil dentro das premissas da

Escola do Planejamento Estratégico frente à limitação do pensamento criativo.

6
A velocidade das mudanças no ambiente corporativo devido a desregulamentações,

privatizações, convergência de tecnologias e a globalização é apontada por Taylor (1997)

como a principal força para a mudança do planejamento estratégico. O novo formato dado ao

planejamento permitiria a adequação a essas mudanças, levando a análises em real-time e

decisões compartilhadas nos diversos níveis hierárquicos da empresa. Taylor aponta como um

dos maiores desafios dessa adequação “a necessidade de desenvolver e implementar

estratégias para alianças e joint ventures, e parcerias com fornecedores e clientes” (Taylor,

1997, p.335 – tradução livre).

Apesar das críticas, o próprio Mintzberg indica como grandes contribuições da Escola

do Planejamento Estratégico a instrumentalização, permitindo a obtenção de dados que

permeiem a estratégia e sua análise, e os planejadores, como profissionais catalisadores do

pensamento estratégico (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000, p. 65).

Na próxima seção são apresentadas algumas das características da Escola do

Planejamento Estratégico e, em seguida, as críticas apresentadas pelo meio acadêmico a essa

escola de pensamento.

2.2. Características da Escola do Planejamento Estratégico

Apesar das diferentes definições do termo planejamento estratégico encontradas na

academia, algumas características são constantemente identificadas na literatura e podem

auxiliar num entendimento do conteúdo dessa escola de pensamento. De acordo com King e

Cleland (1978), o uso do processo de planejamento estratégico permitia às empresas definir:

• Missão: define qual a contribuição que a empresa pretende trazer para seus

stakeholders;

7
• Objetivos: posições que a empresa pretende atingir no futuro;

• Metas: medidas que a empresa pretende atingir durante o período em que busca seus

objetivos;

• Programas e Projetos: atividades para alocação dos recursos da empresa;

• Estratégia: a maior contribuição do processo e que permite a definição da direção que

a empresa tomará para chegar a seus objetivos (King e Cleland, 1978, p. 51).

Já para Ackoff (1970), o planejamento pode ser dividido em partes que deverão ser

analisadas separadamente, sendo elas:

• Fins: especificação de objetivos;

• Meios: escolha de políticas, programas, procedimentos e práticas;

• Recursos: determinação dos tipos e quantidades de recursos necessários, como serão

gerados ou adquiridos e como serão alocados às atividades;

• Implementação: especificação dos procedimentos para tomada de decisões e uma

forma de organizá-los para que ocorram;

• Controle: especificação de procedimentos para antecipar e detectar erros e falhas no

plano e preveni-los de forma contínua.

Pode-se verificar algumas características em comum entre as perspectivas de King e

Cleland (1978) e Ansoff (1988), assim com de outros estudiosos. As premissas que

caracterizam a Escola do Planejamento Estratégico (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000)

auxiliam na identificação dessas características. Fazendo uso das três premissas descritas por

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, em seu livro Safári de Estratégia (2000), são descritas a

seguir algumas características do tema.

8
• Processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas

delineadas por checklists e apoiadas por técnicas:

Umas das principais características da literatura sobre planejamento estratégico

é o controle e a hierarquização das atividades (Andersen, 2000). Peter Lorange indica

em seu livro Corporate Planning (1980) a melhor forma para alocar recursos e

identificar opções estratégicas de forma a permitir a melhor adaptação da empresa ao

meio em que está inserida. A hierarquização permite que cada grupo de gestores se

dedique a uma parte do planejamento de forma organizada de modo que, ao final do

processo, a estratégia esteja pronta para ser implementada.

Lorange, Morton e Ghoshal (1986, p.17) afirmam que “o planejamento

estratégico e o controle são dois lados da mesma moeda, não havendo planejamento

estratégico se não houver o controle”.

Camillus (1986) descreve as etapas do processo de planejamento estratégico

como uma seqüência de atividades sendo finalizadas pela documentação dos

resultados do processo e auxiliadas por matrizes que permitem a avaliação de cada

etapa, garantindo seu controle e formalização.

Talvez uma das mais conhecidas ferramentas do planejamento estratégico seja

a análise SWOT, herança da Escola do Design (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel,

2000), em que se pretende identificar os pontos fortes e fracos internos à organização

(strenghts and weakenesses) assim como as oportunidades e ameaças impostas pelo

ambiente externo (opportunities and threats), conforme descrito por Wright, Kroll e

Parnell (2000, p. 86).

Também uma outra ferramenta para o planejamento estratégico, o

planejamento por cenários permite uma visão das incertezas futuras, permitindo a

9
exploração de visões alternativas dos fatores macroeconômicos e macropolíticos que

possam afetar o desempenho das empresas (Porter, 1985, p.446). De acordo com Van

der Heijden, o objetivo do planejamento por cenários é desenvolver um projeto

estratégico que traga bons resultados na maioria dos cenários avaliados (Van der

Heijden, 2005, p. 4).

Para orientar os executivos a identificar os objetivos e metas da empresa,

perguntas eram feitas: “Em que área de negócio atuamos?”, “Que tipo de ambiente

podemos esperar em nossa operação?” até chegar aos detalhes do planejamento “Qual

budget deve ser definido para essa unidade de negócios?” (Vancil e Lorange, 1975),

indicando cada etapa do processo do planejamento. Para Ackoff (1970, p.3), a

fragmentação do processo em fases ou estágios é necessária pois as decisões a serem

tomadas são muito complexas para serem resolvidas de uma só vez.

• Responsabilidade por todo o processo com o executivo principal; a responsabilidade

pela execução é dos planejadores:

O processo de planejamento estratégico possibilitou a contratação de

profissionais especializados no processo do planejamento, os planejadores,

responsáveis pelo desenvolvimento da estratégia (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel,

2000, p. 51). Os planejadores seriam os responsáveis por desenvolver e implementar a

estratégia, assim como administrar e gerenciar o processo de planejamento (Lorange,

1980, p. 165). Da mesma forma, seriam responsáveis por analisar informações

relevantes, assim como avaliar os resultados do processo de planejamento (Mintzberg,

1994).

10
Independentemente da existência dos planejadores, o principal responsável

pelo processo seria o CEO. Apesar de delegar tarefas aos planejadores e outros

executivos da empresa, a decisão final cabe ao CEO e, portanto, toda a

responsabilidade pelo processo (Andersen, 2000, p. 186). Lake (2004, p.3) recomenda

ao planejador que “faça seu CEO/executivo escolher o cenário que mais gosta” e

continuar o trabalho a partir daí.

Tamanha é a responsabilidade dos profissionais envolvidos no processo de

planejamento estratégico que Lorange (1980) apresenta em um capítulo de seu livro o

papel dos planejadores e do CEO. A esse último foi atribuída a maior das

responsabilidades pelo processo de planejamento e, devido a isso, Lorange (1980)

desenvolve uma análise da influência do estilo de gestão do CEO na definição da

estratégia empresarial.

• As estratégias surgem prontas ao final do processo de planejamento, devendo ser

explicitadas para que sejam implementadas por meio de atenção detalhada a objetivos,

orçamentos, programas e planos operacionais:

Com base nos passos definidos inicialmente, a elaboração da estratégia se

assemelha a um modelo mecanicista no qual a elaboração das partes de forma

organizada e controlada permitia o atingimento do resultado final. Uma vez seguidos

os passos do planejamento formal, a estratégia é o resultado encontrado, através de um

modelo simples e controlado (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000).

Vários estudos, baseados na Escola do Planejamento Estratégico, procuraram

então pesquisar seus diferentes usos e importância para o desempenho das empresas, o

resultado esperado após a implantação do plano. Chandler (1962) analisou a relação

11
entre a formulação da estratégia e a estrutura organizacional enquanto Mintzberg

(1973) relacionou a aplicação do planejamento estratégico a ambientes estáveis.

Alguns estudos avaliaram os impactos do planejamento estratégico no desempenho

das empresas de forma genérica (Wood e LaForge, 1979; Sapp e Seiler, 1981, Miller e

Cardinal; 1994) enquanto outros (Grinyer e Norburn, 1977; Whitehead e Gupp, 1985;

Pearcey, Freeman e Robinson, 1987; Boyd, 1991) argumentam que o planejamento

estratégico não tem nenhum efeito no desempenho das empresas. Já Kukalis (1991)

mostra em seu estudo que há associação entre a flexibilidade no processo de

planejamento o desempenho corporativo.

Com base nas premissas apresentadas acima, o planejamento estratégico era

desenvolvido, com o objetivo de formular a estratégia da empresa. De acordo com Vancil e

Lorage (1975), o processo todo pode ser resumido em “Utilizando um horizonte de tempo de

alguns anos, executivos reavaliam suas atuais estratégias olhando as oportunidades e ameaças

do ambiente e analisando os recursos da empresa para identificar forças e fraquezas.” (Vancil

e Lorange, 1975, p. 81 – tradução livre).

Nessa observação verifica-se mais uma das características da Escola do Planejamento

Estratégico: o foco no futuro. De acordo com Ansoff (1965), se fosse dada ênfase aos

objetivos de curto prazo, não seria justificável investir em pesquisa e desenvolvimento,

treinamento, novas instalações e equipamentos. Os objetivos de longo prazo são essenciais

para a manutenção e o aumento da rentabilidade.

A próxima seção apresenta críticas à Escola do Planejamento Estratégico.

12
2.3. Críticas à Escola do Planejamento Estratégico

Apesar das diversas pesquisas desenvolvidas e publicadas no meio acadêmico, críticas

foram feitas ao planejamento estratégico, principalmente no que diz respeito a sua rigidez e

formalização dos processos. Acadêmicos consideraram que a rigidez reduz o pensamento

criativo e, uma vez que o futuro do ambiente corporativo é instável, o planejamento criaria

disfuncionalidades na empresa (Miller e Cardinal, 1994, p.1651).

Minztberg foi um dos principais críticos ao planejamento estratégico tendo comentado

que “colocar alguém em um curso predeterminado em águas desconhecidas é a forma perfeita

para navegar direto para um iceberg” (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2000, p.26 – tradução

livre). Em 1994, em seu livro The Rise and Fall of Strategic Planning, Mintzberg apontou as

principais falácias e problemas do planejamento estratégico, indicando o que considera ser

efetivamente planejamento e o que este pode realmente contribuir para a estratégia.

Diversos estudos acadêmicos indicaram a necessidade de uma reformulação do

planejamento estratégico (Mintzberg, 1994; Prahalad e Hamel, 1994; Wilson, 1994; Taylor,

1997; Wilson, 1998). Wilson, em seu artigo Strategic Planning isn`t dead – it changed,

publicado no Long Range Planning em 1994, aponta os grandes erros do planejamento

estratégico, indicando a negligência à cultura organizacional e a “febre” por fusões e

aquisições ao invés do foco no core business como alguns dos problemas enfrentados pelas

empresas que utilizaram o processo de planejamento.

Ansoff (1988) diz que o planejamento estratégico foi o resultado de um processo de

tentativa e erro e trocas de experiências. Também indica 3 problemas que levaram aos maus

resultados do processo: (a) a “paralisia” pela análise, devido ao excesso de análises

necessárias para o planejamento estratégico as ações corporativas eram paralisadas, (b) a

13
resistência organizacional à utilização do planejamento estratégico e a (c) “expulsão” do

processo da empresa, assim que os executivos voltavam a se dedicar a suas tarefas diárias e

não focavam mais no apoio ao plano.

Wilson (1994) apresenta como características que teriam causado os problemas do

planejamento estratégico, os problemas com os recursos humanos dedicados ao planejamento,

a maior importância dada ao processo que ao seu resultado e a negligência à cultura

organizacional como um fator transformador da estratégia (p. 13).

Assim como Ansoff (1965), Taylor (1997) pontua a necessidade do planejamento

estratégico e argumenta que, apesar dos problemas e erros cometidos, há a necessidade pelo

processo de planejamento e que esse se transformou para atender essas necessidades,

tornando-se mais flexível.

Frente às intenções de mudanças apontadas, focando na flexibilização do processo de

planejamento estratégico, questiona-se como teria evoluído a Escola do Planejamento

Estratégico. Atualmente, mais de 40 anos após a publicação da primeira edição do livro de

Ansoff em 1965, considerado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) como o livro mais

influente sobre o tema, quais seriam os principais aspectos dos estudos sobre planejamento

estratégico e que semelhanças ou diferenças podem ser identificadas? Seria possível

identificar o foco em controle, nas ferramentas e em objetivos de longo prazo, assim como

estudos concentrados no desempenho das empresas que aplicaram a técnica do planejamento?

O próximo capítulo apresenta a metodologia utilizada para identificar os artigos

considerados mais relevantes sobre planejamento estratégico na atualidade para, no capítulo

seguinte, ser feita uma avaliação de seus conteúdos e possível identificação das semelhanças e

diferenças das premissas da Escola do Planejamento Estratégico. Por fim são apresentadas as

Considerações Finais da pesquisa.

14
Capítulo 3 – Metodologia

Neste capítulo é apresentada a metodologia utilizada no presente trabalho com o

objetivo de selecionar os artigos mais relevantes e atuais sobre planejamento estratégico e

identificar semelhanças e diferenças das premissas da Escola do Planejamento Estratégico.

O capítulo está dividido em 3 seções. Na primeira é feita uma descrição da análise

citacional e suas limitações. Em seguida é detalhada a criação do “core”, constituído dos

artigos e livros representativos da criação acadêmica sobre planejamento estratégico. Na

terceira seção é apresentada a seleção dos artigos mais recentes e relevantes sobre o tema

estudado, de acordo com os critérios apresentados.

3.1. Análise Citacional

A análise citacional procura descrever o fluxo da comunicação em uma rede de

informações de forma a identificar a influência de seus componentes com base nas citações

que recebem (Pieters e Baumgartner, 2002, p. 483). Pode ser aplicada a periódicos, artigos ou

autores, de forma a medir suas influências no meio em que estão inseridos (Guildry et al.,

2004, p. 46). A análise consiste na contagem das citações obtidas de forma manual ou por

meio do uso de base de dados informatizadas. Sendo assim, pode ser considerada uma forma

objetiva de avaliar tendências e evoluções sobre um tema de estudo, sem ser necessária a

avaliação de estudiosos no assunto (Acedo, Barroso e Galan, 2006, p. 622).

15
Os primeiros usos da análise citacional com finalidade acadêmica datam de 1873, com

a criação das Shepard’s Citations, um índice listando casos jurídicos e as publicações

referentes a cada um destes (Brown e Gardner, 1985). Posteriormente teve sua base teórica

mais desenvolvida, tendo sido utilizada na avaliação da influência de periódicos e relevância

de autores e artigos em contabilidade (Brown e Gardner, 1985), lazer (Samdahl e Kelly,

1999), negócios internacionais (Dubois e Reeb, 2000), economia (Pieters e Baumgartner,

2002), marketing (Guildry et al., 2004), estratégia (Ramos-Rodrígues e Ruíz-Navarro, 2004)

entre outros. Em 1961, Eugene Garfield criou o Science Citation Index seguido em 1973 pelo

Social Science Citation Index e, em 1978 pelo Arts and Humanities Citation Indexes,

ferramentas utilizadas nos estudos citacionais. De acordo com o próprio Garfield, as citações

permitem avaliar “a significância de um trabalho em particular e seu impacto na literatura e

no pensamento no período” (Garfield apud Brown e Gardner, 1985, p. 85 – tradução livre).

De acordo com Salancik (1986, p. 198) em seu estudo sobre redes de influência e

dependência, “um membro é importante por contribuir para os recursos em uma rede na

mesma extensão em que os outros [membros] usam os recursos daquele membro para

contribuir para seus próprios recursos”. Dessa forma, um pesquisador ou artigo que receba

muitas citações pode ser considerado importante para o seu meio, sendo responsável por

criação de conhecimento relevante. Para Zinkhan, Roth e Saxton (1992), as citações são um

indicador de que um autor foi efetivamente lido e fez diferença em seu meio.

O processo citacional pode ser visto como um sistema de trocas em que, após um

período de tempo, autores publicam artigos permitindo a troca de idéias e possibilitando o

reconhecimento futuro (Zinkhan, Roth e Saxton, 1992). Considerando as citações de artigos

ao longo do tempo, pode-se considerar que representam o fluxo de conceitos para a criação de

novas idéias e pensamentos.

16
Apesar de seus benefícios e importantes informações extraídas do processo, a análise

citacional tem suas limitações. Primeiramente, não se pode afirmar que todas as citações

recebidas são positivas. As citações podem ser referentes a comentários negativos ou críticas

ao estudo desenvolvido (Brown e Gardner, 1985). Para o caso da verificação da importância

de um autor, em termos da qualidade de suas publicações, isso pode ser considerado um

problema. Entretanto, em se tratando da evolução de linhas de estudo e pensamento, objeto do

presente estudo, o aparecimento de idéias contrárias e críticas aos pensamentos originais do

tema em estudo não devem ser considerados como um porém e sim como uma evolução

natural que pode consistir de negações a idéias iniciais.

Outra limitação a ser considerada é o chamado “efeito halo” (Brown e Gardner, 1985).

Autores populares tendem a ter seus artigos mais citados por outros autores que procuram

legitimar seus trabalhos. Da mesma forma, a auto-citação também pode ser considerada uma

limitação pois um autor estaria aumentando a importância de seu próprios estudos.

A idade dos documentos citados também pode ser considerada uma limitação ao uso

da análise citacional pois estudos acadêmicos indicam que documentos muito antigos ou

muito novos têm menor probabilidade de serem citados (Brown e Gardner 1985; Cole e Cole,

1973).

Alguns estudos acadêmicos têm desenvolvido análises co-citacionais também com o

objetivo de avaliar a evolução de um tema de pesquisa em áreas de estudo como

gerenciamento estratégico (Ramos-Rodíguez e Ruíz-Navarro, 2004), negócios internacionais

(Acedo e Casillas, 2005) e resource-based theory (Acedo, Barroso e Galan, 2006). A análise

co-citacional consiste na contagem da quantidade de vezes em que dois documentos (artigos

ou livros) ou autores são citados conjuntamente em um mesmo trabalho/artigo (Acedo,

Barroso e Galan, 2006). Devido à complexidade deste tipo de análise, se faz necessário o uso

17
de ferramentas computacionais para operacionalizar a contagem em matrizes simétricas

(Ramos-Rodíguez e Ruíz-Navarro, 2004). Entretanto, no que diz respeito aos objetivos dessa

pesquisa, a análise citacional se apresenta como ferramenta metodológica adequada para a

obtenção dos resultados objetivados, não obstante os possíveis resultados adicionais que

poderiam ter sido obtidos por meio da análise co-citacional.

3.2. “Core”

Numa tentativa para identificar semelhanças e diferenças da Escola do Planejamento

Estratégico dentre o conteúdo de pesquisas recentes e relevantes sobre o tema, optou-se por

utilizar os artigos e livros publicados sobre o assunto para aplicar a análise citacional. Utilizar

artigos e livros ao invés de autores possibilita que um determinado autor tenha contribuído

para o tema de estudo com parte de sua obra sem que, para isso, todas suas demais

publicações necessitem ser sobre o mesmo tema central (Acedo e Casillas, 2005). Estudo

semelhante foi desenvolvido por Ramos-Rodríguez e Ruíz-Navarro (2004) em seu trabalho

sobre gestão estratégica, onde foram usados somente os artigos publicados no Strategic

Management Journal para análise bibliográfica.

Assim como desenvolvido por Acedo, Barroso e Galan (2006) em seu estudo sobre

resource-based theory, foi identificado um grupo de documentos (artigos e livros)

considerados os mais representativos sobre o tema Planejamento Estratégico. Esses

documentos, selecionados por meio de uma análise citacional, formam a base da pesquisa e

podem ser considerados como os formadores da teoria sobre o tema estudado (Acedo, Barroso

e Galan, 2006). A escolha dos artigos que compõem este grupo levou em consideração sua

relevância e atualidade, critérios presentes em todas as etapas descritas a seguir. O critério

18
relevância tem como objetivo identificar os artigos representativos para o meio acadêmico e,

portanto, que apresentariam os mais influentes estudos sobre o tema estudado. Já o critério

atualidade objetiva identificar os estudos mais recentes que façam referência ao tema. Juntas,

relevância e atualidade levam à seleção dos principais artigos publicados no meio acadêmico

nos últimos anos sobre o tema em estudo, permitindo então a leitura e identificação das

semelhanças e diferenças das premissas Escola do Planejamento Estratégico, conforme

descritas no Capítulo 2.

O processo iniciou-se pela análise citacional de artigos publicados sobre planejamento

estratégico. Após filtros objetivando a aplicação do critério de relevância, foi criado um grupo

que se chamou de “core”. O “core” seria composto dos artigos publicados mais relevantes

sobre o tema estudado. De forma a estender o estudo ao conhecimento publicado em livros, e

não somente em periódicos, foram selecionados livros representativos do tema estudado para

inclusão no “core”.

3.2.1. Artigos do “core”

Foram considerados como artigos mais representativos aqueles que obtiveram maior

influência no meio acadêmico, o que foi medido por meio da quantidade de citações obtidas

(Baumgartner e Pieters, 2003). Para isso, foi utilizada a base de dados Social Science Citation

Index (SSCI), publicada pelo Institute for Scientific Information (ISI) e disponível on-line.1

A SSCI permite identificar as citações obtidas por diferentes artigos e autores dos

periódicos catalogados, contemplando todos os periódicos citados por Franke, Edlund e Oster

(1990) como os mais influentes na área de estratégia. Inicialmente foi efetuada uma busca

1
Os acessos à base de dados SSCI foram gentilmente cedidos pela UNICAMP.

19
pelos artigos publicados entre 1954 e 2006 sobre planejamento estratégico disponíveis na

SSCI e que obtiveram ao menos uma citação. O período escolhido permitiu englobar todos os

periódicos da área de estudo, independentemente das datas iniciais de publicação, tornando o

grupo inicial de artigos vasto e variado. Para delimitar os artigos pelo assunto planejamento

estratégico foi necessário limitar a busca por assunto.

De forma a evitar a limitação unicamente pelas palavras planejamento estratégico,

optou-se por ampliar a busca utilizando outras palavras consideradas parte do tema de estudo

principal, assim como feito por Wiltbank et al.(2006). As palavras utilizadas nessa etapa

foram strategic plan, strategic planning, strategy formulation, strategy making, strategy

developing, strategy conceiving, incluindo algumas palavras além das utilizadas por Wiltbank

et al.(2006) em seu estudo sobre estratégias não preditas. Foram então expurgados artigos

publicados em periódicos de áreas distintas das áreas objetivo desse estudo como medicina,

toxicologia, autismo, drogas e alcoolismo entre outros. Obteve-se um total de 156 artigos dos

quais 9 foram selecionados por referência a mais de uma das palavras utilizadas na seleção.

Procurando selecionar os artigos com maior relevância, optou-se por escolher os

artigos que obtiveram ao menos 100 citações. Estes artigos, de acordo com a metodologia da

análise citacional, foram escolhidos como os representantes do conhecimento criado sobre o

assunto. O grupo de artigos ficou reduzido a 33 documentos.

Por fim, mais uma vez procurando limitar os artigos pelo critério relevância, optou-se

por efetuar nova seleção com base no fator de impacto dos periódicos cujos artigos foram

publicados. O fator de impacto é um índice publicado pelo Institute for Scientific Information

(ISI) na base de dados Journal of Citation Reports (JCR) e indica a razão do total de citações

20
obtidas por artigos publicados nos últimos 2 anos pela quantidade total de artigos publicados

nesse anos. Os fatores de impacto utilizados foram os referentes ao ano de 2005.2

Foram então selecionados todos os artigos que, além de receberem ao menos 100

citações, haviam sido publicados em periódicos com fator de impacto superior a 1,897, índice

apresentado para o Strategic Management Journal. Desta forma foram incluídos 7 dos

periódicos com maiores fatores de impacto segundo o JCR, resultando numa seleção de 20

artigos, todos publicados entre 1980 e 1998. Os periódicos com artigos incluídos na seleção

foram MIS Quarterly, Academy of Management Review, Journal of Marketing, Administrative

Science Quarterly, Academy of Management Journal, Organization Science e Strategic

Management Journal.

A Figura 1, na próxima página, mostra a metodologia aplicada no processo de seleção

dos artigos do “core”.

3.2.2. Livros do “core”

A seleção de livros para o “core”, assim como desenvolvido para os artigos, deve

considerar a influência e relevância de seus conteúdos para o meio acadêmico. Infelizmente,

as bases de dados citacionais disponíveis não ofereciam informações sobre os livros mais

citados. Uma vez que não foi possível identificar um método de seleção isento, optou-se por

selecionar alguns livros considerados relevantes pelo próprio meio acadêmico sem, contudo, o

uso de bases de dados, e considerar o impacto que a inserção desses livros no “core”

poderiam trazer ao resultado final da pesquisa.

2
Os acessos à base de dados JCR foram gentilmente cedidos pela EAESP FGV.

21
Artigos publicados entre 1954 e 2006 com ao menos 1 citação inclusos na base de dados SSCI

Filtro por assunto: strategic plan, strategic planning, strategy formulation,


strategy making, strategy developing, strategy conceiving

Artigos publicados sobre Planejamento Estratégico entre 1954 e 2006 com ao menos 1 citação
inclusos na base de dados SSCI

Filtro por assunto: temas divergentes da área da administração empresarial

Artigos publicados sobre Planejamento Estratégico entre 1954 e 2006 com ao menos 1 citação
na área da administração de empresas (156 artigos)

Filtro por critério de relevância: ao menos 100 citações

Artigos publicados sobre Planejamento Estratégico entre 1954 e 2006 com ao menos 100 citações
na área da administração de empresas (33 artigos)

Filtro por critério de relevância: fator de impacto do periódico > 1,7

Artigos publicados sobre Planejamento Estratégico entre 1954 e 2006 com ao menos 100 citações
e fator de impacto do periódico > 1,7, na área da administração de empresas (20 artigos)
“CORE”

Figura 1 – Metodologia aplicada no processo de seleção dos artigos do “core”

Tomou-se como base o livro Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do

planejamento estratégico, publicado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel em 2000. Em seu

capítulo sobre a Escola de Planejamento, os autores citam diversos livros considerados

expoentes sobre o assunto. Todos os livros citados nesse capítulo foram considerados para a

seleção de documentos do “core” e suas referências encontram-se no Anexo A.

Uma vez que o processo de seleção desses livros não foi isento e sim dependente da

opinião de especialistas, no caso os autores do livro, ao final da pesquisa considerou-se o

22
impacto obtido nos resultados caso esses livros fossem retirados do “core”. Chegou-se a

conclusão que os resultados finais não seriam alterados com essa mudança e, portanto, optou-

se por considerar os livros.

3.2.3. Consolidação

Uma vez selecionados os livros e artigos mais relevantes sobre o planejamento

estratégico, todos os documentos foram agrupados no que se chamou de “core”.

Os documentos que compõem o “core” serviram como base para a identificação dos

artigos selecionados como mais atuais na linha de estudo sobre planejamento estratégico,

influenciados pelos conhecimentos desenvolvidos primeiramente pelos artigos do “core”,

como será mostrado na próxima seção.

O Anexo A apresenta os artigos e livros selecionados para o “core”.

3.3. Artigos Recentes sobre Planejamento Estratégico

Com base nos artigos do “core” foi desenvolvida nova análise citacional, agora com o

objetivo de identificar artigos que, além do critério relevância também atendam ao critério de

atualidade, considerados representantes da linha de pensamento e estudo sobre planejamento

estratégico.

Por fim foi verificado o conteúdo dos artigos selecionados, em procura de

nomenclaturas e temas atuais de estudo que possam identificar como o planejamento

estratégico é pesquisado atualmente e suas novas tendências.

O “core” definido na seção anterior procura representar os principais documentos

(artigos e livros) publicados sobre planejamento estratégico desde 1954 até 2006. Estes

23
documentos são considerados, para fins deste estudo, como os mais relevantes sobre o

assunto.

Com o objetivo de identificar as características atuais dos estudos sobre planejamento

estratégico, procurou-se selecionar os artigos mais relevantes e recentes através de uma

segunda análise citacional. Considerou-se que, uma vez que os artigos do “core” são os mais

relevantes sobre o assunto, artigos atuais que tenham citado artigos do “core” são a evolução

da linha de pensamento nos atuais estudos acadêmicos. De acordo com o proposto, Zinkhan,

Roth e Saxton (1992, p. 283), “citações representam a passagem (social) de conceitos levando

a novas idéias”.

A nova análise citacional listou primeiramente todos os artigos publicados entre 1954

e 2006 que citaram os artigos do “core”. Por meio do uso da base de dados SSCI foi possível

identificar 12.068 citações dos documentos do “core” feitas por artigos. De forma a garantir a

homogeneidade dos documentos selecionados, foram excluídos desse levantamento os book

reviews e editorials (Acedo e Casillas, 2005).

Como o objetivo foi identificar os artigos mais atuais, utilizou-se como critério o ano

de publicação dos artigos que citaram o “core”. Foram selecionados, portanto, os artigos

publicados entre janeiro de 2004 e novembro de 2006, considerados como representantes da

criação acadêmica mais recente sobre o tema estudado. O resultado reduziu o total de citações

para 2.178, num total de 1.692 artigos selecionados.

Uma vez que a análise citacional não garante que a citação de um artigo seja por

motivos de relacionamento com seu conteúdo, já que uma citação pode ser devida a uma

referência a uma metodologia de pesquisa, comparação teórica ou até mesmo a uma decisão

estratégica do autor procurando a publicação (Baumgartner e Pieters, 2003), o fato de um

artigo citar outro não é suficiente para que seja considerada uma tendência de pesquisa nem

24
evolução acadêmica. Procurando diminuir esse efeito, optou-se por utilizar um novo filtro,

selecionando somente os artigos que houvessem citado ao menos 3 documentos do “core”,

livros ou artigos. Foram selecionados 107 artigos.

Por fim optou-se por utilizar um filtro semelhante ao aplicado ao “core” no que diz

respeito à relevância dos artigos selecionados. Limitaram-se os artigos selecionados àqueles

publicados em periódicos com fator de impacto publicado pelo JCR superior a 1,897, índice

apresentado para o Strategic Management Journal, conforme feito na seleção do “core”.

Foram selecionados 29 artigos no total, publicados nos seguintes periódicos: Academy of

Management Review, Journal of Marketing Research, Academy of Management Journal,

Organization Science, Strategic Management Journal, Information Systems Research e

Human Resource Management.

O processo de seleção dos artigos é apresentado na figura 2, na próxima página, e o

Anexo B apresenta os artigos selecionados.

Uma vez selecionados os artigos considerados mais representativos e atuais sobre

planejamento estratégico, o objetivo foi identificar semelhanças e diferenças da Escola do

Planejamento Estratégico de forma a, se possível, indicar padrões evolutivos do tema central

do estudo, por meio da leitura de cada um dos artigos selecionados. Também se procurou

identificar semelhanças entre as características dos artigos selecionados, buscando alguma

tendência comum a eles. A avaliação dos conteúdos dos artigos selecionados não procurou

categorizá-los e sim identificar aspectos em comum e diferenças entre eles e que fizessem

menção, referência ou até mesmo contraposição às premissas da Escola de Planejamento

Estratégico.

25
“CORE”
(36 documentos)

Análise Citacional por meio da base de dados SSCI

Artigos que citaram o “core” (12.068 citações)

Filtro por critério de atualidade: artigos publicados entre 2004 e 1006

Artigos publicados entre 2004 e 2006 que citaram o “core” (2.178 citações; 1.692 artigos)

Filtro por critério de referência ao tema planejamento estratégico: ao menos 3


citações de documentos do core por artigo selecionado

Artigos publicados entre 2004 e 2006 que citaram ao menos 3 documentos do “core” (107 artigos)

Filtro por critério de relevância: fator de impacto do periódico > 1,85

Artigos publicados entre 2004 e 2006 em periódicos com fator de impacto > 1,85 e
que citaram ao menos 3 documentos do “core” (29 artigos)

Figura 2 – Metodologia aplicada no processo de seleção dos artigos finais

Dos 29 artigos selecionados, não foi possível ter acesso a um3, uma vez que não estava

disponível nas bases de dados utilizadas (EBSCO, A to Z, JSTOR, COMUT e Google

Scholar). Todos os demais foram lidos com o objetivo de identificar linhas de pensamento e

possíveis agrupamentos por linhas de pesquisa ou objetivos.

3
PAVLOU, P.; EL SAWY, O. From IT leveraging competence to competitive advantage in turbulent
environments: The case of new product development. Information Systems Research, v.17, n.3, p.198-227,
2006.

26
3.4. Identificação de Semelhanças e diferenças

Uma vez selecionados os 29 artigos considerados mais relevantes e atuais da Escola

do Planejamento Estratégico, foram obtidas cópias dos 28 artigos que estavam disponíveis nas

bases de dados utilizadas. Os 28 artigos forma lidos com o objetivo de identificar

semelhanças e diferenças às premissas dessa Escola de Pensamento, conforme apresentadas

no Capítulo 2. Também se procurou identificar características comuns entre o grupo de

artigos selecionados, de forma a apresentar eventuais tendências e vieses nas pesquisas

escolhidas.

O capítulo seguinte apresenta os resultados obtidos na pesquisa realizada nos 28

artigos selecionados. O último capítulo apresenta as Considerações Finais da pesquisa.

27
Capítulo 4 – Resultados

O presente capítulo apresenta os resultados obtidos após a leitura dos 28 artigos

selecionados por meio da metodologia apresentada no Capítulo 3, considerados os mais

relevantes e atuais sobre planejamento estratégico, com o objetivo de identificar semelhanças

e diferenças às premissas da Escola do Planejamento Estratégico, verificando sua

representatividade nas pesquisas recentes da academia.

A primeira seção apresenta uma descrição geral do grupo de artigos, citando os

autores com mais artigos selecionados e os periódicos que publicaram. Na seção seguinte

procurou-se identificar as semelhanças e diferenças consideradas como referentes à Escola de

Planejamento Estratégico, descritas no Capítulo 2. São apresentados alguns trechos de artigos

de forma a ilustrar essas características. Por fim procurou-se por características comuns entre

o grupo de artigos selecionados, de forma a identificar eventuais tendências e vieses nas

pesquisas escolhidas.

4.1. Resultado da Aplicação da Metodologia

Por meio da Metodologia apresentada no Capítulo 3, obteve-se um grupo de 29 artigos

considerados os mais atuais e representativos sobre planejamento estratégico. Devido à

indisponibilidade de 1 artigo4 nas bases de dados utilizadas, 28 artigos contribuíram para os

4
PAVLOU, P.; EL SAWY, O. From IT leveraging competence to competitive advantage in turbulent
environments: The case of new product development. Information Systems Research, v.17, n.3, p.198-227,
2006.

28
resultados dessa pesquisa. Do grupo de artigos selecionados, 6 foram publicados em 2004, 10

em 2005 e 12 artigos foram publicados em 2006. A Figura 3, a seguir, apresenta os resultados

da quantidade de artigos publicados em cada um dos anos considerados na seleção.

2004 (6 artigos)

2006 (12 artigos)

2005 (10 artigos)

Figura 3 – Quantidade de artigos por ano

Dentre os 28 artigos selecionados para a obtenção dos resultados, 12 foram publicados

pelo Strategic Management Journal, 5 artigos no Academy of Management Journal, assim

como no Organization Science. O Academy of Management Review publicou 3 artigos, 2

artigos foram impressos no Journal of Marketing e 1 artigo no Human Resource

Management, conforme apresentado na Tabela 1, na próxima página. A grande maioria dos

artigos foi publicada no Strategic Management Journal o que poderia ser considerado

esperado, uma vez que esse periódico, como indica seu nome, é focado na área de estratégia,

onde o planejamento estratégico seria uma sub-área de interesse, enquanto os demais

periódicos não compartilham desse foco (Ramos-Rodríguez, Ruiz-Navarro, 2004, p.983).

29
Periódico Número de artigos Percentual sobre o total de
selecionados artigos selecionados
Strategic Management Journal 12 42,8
Academy of Management 5 17,9
Journal
Organization Science 5 17,9
Academy of Management 3 10,7
Review
Journal of Marketing 2 7,1
Human Resource Management 1 3,6

Tabela 1 – Artigos por periódico

Mais de 20% dos artigos foram publicados com o auxílio dos autores Dovev Lavie e

Julian Birkinshaw. Dovev Lavie publicou 3 artigos, somente um deles com co-autor. Dois dos

artigos de Lavie selecionados foram publicados pelo Academy of Management Review, ambos

em 2006, assim como seu terceiro artigo selecionado nessa pesquisa, publicado no Academy

of Management Journal.

Julian Birkinshaw também publicou 3 artigos, todos com co-autores e em diferentes

periódicos. Os artigos foram publicados um a cada um dos anos selecionados pelo critério de

atualidade, ou seja, 2004, 2005 e 2006.

De acordo com a metodologia adotada no presente estudo, juntos, Dovev Lavie e

Julian Birkinshaw podem ser considerados os pesquisadores que mais publicaram artigos com

referências ao planejamento estratégico nos mais relevantes periódicos acadêmicos de 2004 a

2006, conforme apresentado na Tabela 2 na próxima página.

30
Autor Periódico Ano Artigo
Academy of Management 2006 Capability reconfiguration: an
Review analysis of incumbent responses to
technological change.
Dovev Lavie
Academy of Management 2006 The competitive advantage of
(10,7% do total
Review interconnected firms: An extension
de artigos)
of the resource-based view.
Academy of Management 2006 Balancing exploration and
Journal exploitation in alliance formation.
Academy of Management 2004 The antecedents, consequences, and
Journal mediating role of organizational
Julian ambidexterity.
Birkinshaw Organization Science 2005 Intrafirm competition and charter
(10,7% do total evolution in the multibusiness firm.
de artigos) Strategic Management 2006 Why do some multinational
Journal corporations relocate their
headquarters overseas.

Tabela 2 – Artigos por periódico dos autores que mais publicaram

Os artigos selecionados fizeram 98 citações dos artigos do “core”. Os documentos do

“core” mais citados foram Core capabilities and core rigidities – A paradox in managing new

product development de Leonardbarton (1992), com 16 citações, Strategic assets and

organizational rent de Amit e Schoemaker (1993), com 12 citações, The cornerstones of

competitive advantage – A resource-base view de Peteraf (1993), com 11 citações e The

myopia of learning de Levinthal e March (1993), com 10 citações. Somando um total de 51

citações, 52% do total de citações do “core”, esses quatro documentos podem ser

considerados como os que mais influenciaram as pesquisas sobre o tema em estudo, como

apresentado na Tabela 3, na próxima página.

31
Autor Periódico Ano Artigo Citações (% do core)
Strategic 1992 Core capabilities and 16 (16,3%)
Management core ridigidities – A
Leonardbarton,
Journal paradox in managing
D.
new product
development
Amit, R.; Strategic 1993 Strategic assets and 12 (12,2%)
Schoemaker, Management organizational rent
P. Journal
Peteraf, M. Strategic 1993 The cornerstones of 11 (11,2%)
Management competitive advantage
Journal – A resource-based
view
Strategic 1993 The myopia of learning 10 (10,2%)
Levinthal, D.;
Management
March, J.
Journal

Tabela 3 – Artigos mais citados do “core”

4.2. Identificação das Semelhanças e Diferenças da Escola de Planejamento

Estratégico

Com base na leitura dos 28 artigos selecionados procurou-se identificar semelhanças e

diferenças às premissas da Escola do Planejamento Estratégico, conforme apresentadas no

Capítulo 2. Cada artigo foi lido de forma a avaliar eventuais trechos de seu conteúdo que

pudessem fazer referências, apresentar críticas ou mesmo indicar linhas teóricas antagônicas

às premissas dessa escola. Essa avaliação teve como objetivo procurar identificar semelhanças

ou diferenças que façam menção à Escola do Planejamento Estratégico e possam indicar as

contribuições recentes sobre o tema.

Dentre os 28 artigos avaliados, somente um fez menção explícita ao tema

planejamento estratégico (vide página 26 da metodologia). Wiltbank et al. (2006) em seu

32
estudo sobre estratégia não predita (non-predictive strategy), apresentam uma seção sobre

planejamento estratégico, focando na previsão do futuro para efeitos da estratégia corporativa

e no controle como meio para obtenção de melhor desempenho. Além de comentar que a

“previsão é fundamental para a concepção de como controlar resultados futuros”, Wiltbank et

al. apresentam também outras referências às premissas da Escola do Planejamento

Estratégico:

• Responsabilidade do CEO/proprietário: “...passamos essa questão para os

proprietários da empresa: eles devem seguir o que quiserem, suas preferências”

(p.982).

• Planejamento por cenários: “analisando diferentes opções para cenários alternativos e

seus resultados esperados, (...) retém-se flexibilidade ao mesmo tempo em que se

provê uma estrutura de decisões e avaliações baseadas em alternativas preditas pelo

tomador de decisões” (p. 986).

• Ferramentas de controle e análise: “.. analisar tendências de mercado, competidores,

avaliar indicadores financeiros e estimar suas forças e fraquezas para alcançar

posições particulares em situações com futuros múltiplos” (p.982).

Talvez tão importante para o objetivo desse estudo quanto a apresentação das

semelhanças e diferenças da Escola do Planejamento Estratégico por Wiltbank et al. seja a

conexão feita entre o planejamento racional e a adaptação, dentre o grupo de artigos

selecionados. A idéia de adaptação planejada ou planejamento adaptativo, apresentada no

artigo em questão, abre caminho para um possível entendimento dos demais artigos

selecionados nessa pesquisa, buscando identificar se essa é uma tendência comum aos artigos

que citaram o “core”. Wiltbank et al. (2006) apresentam a idéia de um planejamento racional

33
focado na adaptação da empresa ao ambiente por meio de rápidas decisões estratégicas, o que

flexibilizaria a racionalidade das premissas da Escola do Planejamento Estratégico, abrindo

caminho para as estratégias emergentes, inovações, análise de empresas de alta tecnologia

(devido à sua necessidade de rápida adaptação ao ambiente) dentre outros temas encontrados

nos demais 27 artigos avaliados.

Alguns dos artigos selecionados (35,6%) focaram temas como inovação, novos

produtos ou novos negócios e tecnologias (Gerwin e Ferris, 2004; Joshi e Sharma, 2004;Stern

e Henderson, 2004; Atuahene-Gima, 2005;Cattani, 2005; Katila e Shane, 2005; Kor e

Leblebici, 2005; Gilbert, 2006; Lavie, 2006; Macher e Boerner, 2006; Uhlenbruck, Hitt e

Semadeni, 2006). Apesar de não citarem o tema planejamento estratégico explicitamente,

apresentam características comuns a essa escola de pesquisa. De acordo com Gilbert (2006),

inovações de mercado podem gerar alta imprevisibilidade do ambiente, o que pediria maior

controle por parte da alta administração devido à maior incerteza do futuro. Já para Cattani

(2005), o processo de inovação depende da visão de longo prazo que permite que uma

empresa acumule conhecimento e técnicas para posteriormente buscar sua incorporação com

base nas necessidades de mercado. Atuahene-Gima (2005) indica que o lançamento de novos

produtos depende das interpretações do ambiente feitas pelos executivos, baseadas em suas

oportunidades e ameaças.

Da mesma forma, outros artigos focaram em temas como alianças estratégicas,

parcerias, fusões e aquisições (21,4%), também apresentando algumas colocações

relacionadas à escola do planejamento estratégico (Gerwin, Ferris, 2004; Hoang e

Rothaermel, 2005; Steensma, Tihanyi e Dhanaraj, 2005; Lavie, 2006; Lavie e Rosenkopf,

2006; Uhlenbruck, Hitt e Semadeni, 2006). Lavie e Rosenkopf (2006) citam que empresas

optam por formar alianças após avaliar as oportunidades e ameaças do ambiente. Por sua

34
vez, Hoang e Rothaermel (2005) indicam que o uso contínuo de rotinas e procedimentos

pode levar a uma rigidez indesejável da gestão da aliança estratégica, uma constatação em

linha com as críticas às premissas da Escola do Planejamento Estratégico apresentadas no

Capítulo 2, seção 2.3.

Apesar de ser possível identificar algumas semelhanças às premissas da Escola de

Planejamento Estratégico dentre os artigos selecionados nessa pesquisa, seria errôneo afirmar

que são unicamente evoluções nas premissas do tema em estudo. Muitos autores, além de

apresentar as referências às premissas da Escola do Planejamento Estratégico, também citam

características de outras escolas de pensamento, conforme apresentado na próxima seção, o

que pode indicar o amadurecimento das idéias das diferentes escolas, com o aproveitamento

de suas melhores características. De acordo com Jardim (2006), a apresentação dos conceitos

das duas escolas poderia caracterizar o processo de esgotamento de um paradigma dominante,

no caso a Escola de Planejamento Estratégico derivado de uma crise de crescimento,

revelando insatisfação perante métodos ou conceitos básicos até então usados sem qualquer

contestação na disciplina.

4.3. Identificação de Semelhanças entre os Artigos Selecionados

Apesar da maioria dos artigos selecionados como os mais atuais e representativos de

estudos sobre planejamento estratégico, de acordo com a metodologia apresentada

anteriormente, não apresentarem menção explícita ao tema planejamento estratégico, algumas

semelhanças podem ser encontradas entre os mesmos. Essas semelhanças podem ser

indicativas dos novos caminhos traçados pelos pesquisadores que adotaram as premissas da

Escola do Planejamento, abrindo caminho para novas linhas de pensamento.

35
A característica que mais se apresentou dentre os artigos selecionados, num total de 17

artigos (60,7%), foi a busca de indicadores que tenham impacto direto no desempenho das

empresas (Gerwin e Ferris, 2004; Gibson e Birkinshaw, 2004; Joshi e Sharma, 2004; Ray,

Barney e Muhanna, 2004; Stern e Henderson, 2004; Atuahene-Gima, 2005; Carmeli e

Schaubroeck, 2005; Cattani, 2005; Ethiraj et al., 2005; Hoang e Rothaermel, 2005; Kor e

Leblebici, 2005; Steensma, Tihanyi e Dhanaraj, 2005; Gilbert, 2006; Lado et al., 2006; Lavie,

2006; Macher e Boerner, 2006; Uhlenbruck, Hitt e Semadeni, 2006) . Anteriormente, no

Capítulo 2, foram citados artigos que procuraram comprovar a relação direta entre a aplicação

das premissas da Escola do Planejamento Estratégico e o desenvolvimento das empresas. Os

artigos selecionados para avaliação mostram, em sua maioria, o mesmo foco, apesar de não

tomarem como referência a aplicação do planejamento estratégico formal como variável

responsável pelo resultado organizacional. Essa característica, apesar de mostrar uma linha de

pesquisa em torno de um tema representativo à época do início da escola do planejamento

estratégico, não poderia ser considerada como uma evolução do mesmo, uma vez que o foco

no desempenho das empresas é tema que permeia toda a área da administração pois um dos

objetivos das corporações é o desempenho favorável, buscando resultados positivos,

financeiros ou não, para seus stakeholders (Lado et al., 2006).

Outra característica encontrada, comum a 12 dos artigos selecionados (42,8%), foi a

utilização do resource-based view (RBV) em suas pesquisas (Ray, Barney e Muhuanna, 2004;

Steensma, Tihanyi e Dhanaraj, 2005; Carmeli e Schaubroeck, 2005; Kor e Leblebici, 2005;

Katila e Shane, 2005; Macher e Boerner, 2006; Uhlenbruck, Hitt e Semadeni, 2006; Lavie,

2006; Lado et al., 2006; Adner e Zemsky, 2006; Wiltbank et al., 2003; Acedo, Barroso e

Galan, 2006). Uma explicação encontrada para o aparecimento da teoria do RBV dentre

artigos selecionados sobre planejamento estratégico pode ser encontrada na pesquisa

36
desenvolvida por Acedo, Barroso e Galan (2006) sobre a disseminação e principais tendências

da resource-base theory (RBT). Os autores desenvolveram uma análise co-citacional,

tomando como ponto de partida um grupo de artigos que consideraram os mais

representativos da teoria analisada e, assim como no presente trabalho, convencionou chamar

de “core”. O “core” de Acedo, Barroso e Galan (2006) era composto de 42 documentos dentre

os quais 6 também compõem o “core” desse estudo. Sob outra perspectiva, dos 36

documentos que compõem o “core” do presente estudo, 6 documentos também compõem o

“core” do estudo de Acedo, Barroso e Galan (2006) sobre RBT. Apesar de a metodologia para

seleção do “core” nos dois estudos ser diferente, devido às diferenças entre as análises

citacional e co-citacional, o surgimento dos artigos em comum poderia indicar (a) pontos

comuns entre as duas teorias (planejamento estratégico e RBT), (b) que pesquisadores tenham

se interessado pelos dois temas e os utilizado concomitantemente sem necessariamente haver

pontos em comum às duas teorias ou (c) as metodologias aplicadas não foram suficientemente

rígidas para delimitar o tema de estudo. A avaliação do real motivo para a existência desses

artigos em comum poderia ser avaliada em futuras pesquisas.

Apesar da procura por artigos que fizessem referências às características da Escola do

Planejamento Estratégico, 11 (39,3%) dos 28 artigos selecionados (Gibson e Birkinshaw,

2004; Joshi e Sharma, 2004; Stern e Henderson, 2004; Athuahene-Gima, 2005; Hoang e

Rothaermel, 2005; Kock, 2005; Steensma, Tihanyi e Dhanaraj, 2005; Gilbert, 2006; Lavie e

Rosenkopf, 2006; Macher e Borner, 2006; Uhlenbruck, Hitt e Semadeni, 2006) apresentaram

menção a uma outra Escola de Pensamento: a Escola de Aprendizado, também apresentada

por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Conforme apresentado por Mintzberg, Ahlstrand

e Lampel (2000) as escolas em questão têm abordagens diferentes sobre o tema da estratégia.

Entretanto, o aparecimento das diferentes escolas poderia destacar o aspecto evolutivo do

37
pensamento e não necessariamente uma escola teria como necessidade negar a outra (Jardim,

2006). A evolução do pensamento estratégico, assim como o processo evolutivo biológico,

deve se aproveitar de características consideradas úteis para mantê-las e aprimorar o que não

era considerado ideal. Dessa forma, o aparecimento de características das duas Escolas de

Pensamento pode ser um indicativo do amadurecimento das teorias sobre estratégia, a procura

de uma formulação do pensamento cada vez mais adequada ao meio corporativo.

38
Capítulo 5 – Considerações Finais

A presente pesquisa buscou identificar semelhanças e diferenças da Escola do

Planejamento Estratégico, conforme apresentada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)

dentre o conteúdo de artigos classificados como relevantes e recentes sobre o tema. A busca

por essas semelhanças e diferenças poderia indicar evoluções da teoria inicial dessa escola de

pensamento, assim como o surgimento de novas características. A seleção dos artigos em

questão foi feita por meio de uma análise citacional tendo como base os artigos mais citados

sobre o tema por meio do uso da base de dados SSCI.

Os resultados encontrados indicaram poucas menções à teoria do planejamento

estratégico, conforme concebida na década de 60. Somente um dos artigos selecionados,

Wiltbank et al. (2006), mencionou explicitamente o tema em estudo. Entretanto, em 15

(53,5%) outros artigos foram encontrados trechos contendo menções às características da

Escola do Planejamento Estratégico relacionadas a temas diversos, sem, entretanto, fazer

menção explícita a essa escola de pensamento.

Da mesma forma, as características em comum entre os artigos selecionados indicam

tendências ao uso de temas como RBV e desempenho corporativo, que não poderiam ser

considerados como padrões evolutivos da escola em estudo sem pesquisas adicionais. Dentre

os artigos selecionados como representativos do tema planejamento estratégico, também

foram encontrados estudos (39,3%) com referências à Escola do Aprendizado que tem

abordagem diferente da escola estudada.

39
Apesar de terem sido encontradas algumas semelhanças e diferenças das premissas da

Escola do Planejamento Estratégico, não se pode afirmar a existência de itens comparativos

substanciais. Sendo assim, o presente estudo mostra a dificuldade de se identificar

características que delineiem a presença da Escola do Planejamento Estratégico dentre

publicações acadêmicas atuais (de 2004 a 2006) Esses resultados, podem indicar que a teoria

do planejamento estratégico não tenha evoluído academicamente de forma expressiva, não

gerando atenção da academia para a realização de novas pesquisas.

A metodologia utilizada, apesar de servir ao objetivo da pesquisa, tem suas limitações,

inerentes a uma análise citacional. A principal limitação a esta pesquisa é, possivelmente, a

probabilidade de citações de artigos muito antigos serem reduzidas, o que poderia indicar uma

dificuldade para encontrar artigos recentes que tivesse citado o “core” escolhido.

Da mesma forma, as bases de dados utilizadas poderiam causar imperfeições nos

resultados apresentados, caso haja alguma inconsistência nos dados tratados. Além disso, as

bases de dados utilizadas podem ter limitado o conjunto de artigos pesquisados, caso existam

periódicos com representatividade que não estejam incluídos nas mesmas.

Futuras pesquisas poderiam avaliar o tema com a utilização de outras metodologias,

por exemplo, a análise co-citacional, que permitissem a avaliação em etapas temporais e a

criação de grupos de pensamento para então identificar a evolução do planejamento

estratégico, procurando resultados complementares aos aqui apresentados.

Também poderia ser foco de novas pesquisas a quantidade de artigos comuns entre os

temas planejamento estratégico e RBT dentre os artigos considerados mais relevantes em cada

tema, buscando identificar as semelhanças e as diferenças entre os dois assuntos e os motivos

que os levam a ser utilizados concomitantemente.

40
Da mesma forma, futuras pesquisas poderiam focar no desenvolvimento das escolas

de pensamento de forma a identificar suas linhas evolutivas e as contribuições pontuais

obtidas de cada uma.

Outra possibilidade para o desenvolvimento de novas pesquisas seria comparar a

relevância do tema planejamento estratégico na academia e nas corporações. De acordo com o

relatório de 2005 sobre ferramentas de gerenciamento e suas tendências da empresa de

consultoria Bain & Company (Rigby e Bilodeau, 2005, p.14), o planejamento estratégico

consta como a ferramenta mais utilizada em gerenciamento de estratégia nas empresas desde

1996. Por outro lado, o presente estudo mostra que substancialmente não há referências às

premissas da Escola do Planejamento Estratégico em estudos recentes da academia.

41
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45
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