III Congresso Consad de Gestão Pública

A CARREIRA DE ESPECIALISTA EM POLÍTICAS

PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL
(EPPGG) COMO INSTRUMENTO
TRANSFORMADOR DA REALIDADE ESTATAL: A
EXPERIÊNCIA DE MINAS GERAIS

Frederico de Morais Andrade Coutinho

Renata Anício Bernardo
 Carreiras de gestor governamental: seus modelos nos estados e no Governo
Painel 32/123
Federal

A CARREIRA DE ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO

GOVERNAMENTAL (EPPGG) COMO INSTRUMENTO TRANSFORMADOR DA
REALIDADE ESTATAL: A EXPERIÊNCIA DE MINAS GERAIS

Frederico de Morais Andrade Coutinho

Renata Anício Bernardo

RESUMO

O objetivo deste artigo é investigar o papel da carreira de Especialista em Políticas

Públicas e Gestão Governamental (EPPGG) no âmbito da transformação
burocrático-gerencial do Estado de Minas Gerais. Apresentam-se o histórico e o
contexto atual da carreira, evidenciando as atribuições do cargo, forma de
recrutamento, formação inicial, mobilidade funcional, desenvolvimento profissional,
regras para promoção e remuneração. Analisam-se dados como a ocupação de
cargos em comissão, localização na estrutura do Estado e a evasão. Para além da
categorização inicial, busca-se definir a percepção de agentes governamentais de
vários níveis hierárquicos por meio de entrevistas semi-estruturadas de modo a
verificar a tese de contribuição positiva da carreira para a profissionalização,
fortalecimento do Estado e compromisso com resultados.
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 03
2 HISTÓRICO DA CARREIRA DE EPPGG EM MINAS GERAIS............................. 06
3 O PAPEL E O PERFIL DOS EPPGG..................................................................... 09
4 O MODELO DE FORMAÇÃO DO EPPGG EM MINAS GERAIS........................... 11
5 O PAPEL DESEMPENHADO PELOS EPPGG NO CHOQUE DE GESTÃO......... 14
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................... 17
7 REFERÊNCIAS....................................................................................................... 18
 3

1 INTRODUÇÃO

O presente artigo visa discutir o papel da carreira de Especialista em

Políticas Públicas e Gestão Governamental (EPPGG), como instrumento
transformador da realidade estatal. Tal discussão torna-se relevante na medida em
que a carreira caminha para a consolidação, não apenas em função da regularidade
do recrutamento de seus integrantes e do elevado número de servidores em
exercício, mas, principalmente, devido ao crescente reconhecimento do papel
estratégico desempenhado pelos EPPGG nas iniciativas de reforma administrativa,
tanto no governo federal quanto em diversos estados brasileiros.
No Brasil, a reforma administrativa teve como marco institucional a
criação, em 1995, do Ministério da Administração e da Reforma do Estado (MARE),
cuja missão era formular políticas para a modernização da gestão e o aumento da
qualidade do serviço público. Diante do diagnóstico da crise do Estado, decorrente
de problemas nas dimensões econômica, social e gerencial e do esgotamento do
modelo de administração burocrática weberiana, a necessidade de mudanças
institucionais e do ajuste fiscal tornaram-se evidentes.
Em Minas Gerais, o cenário no final dos anos 90 era semelhante ao
encontrado no governo federal, sendo marcado por uma grave crise fiscal e pelo
sucateamento da máquina administrativa. Com o objetivo de mudar o padrão de
comportamento da Administração Pública Estadual e promover sua modernização,
foi criado, em 2003, o projeto Choque de Gestão. Segundo Vilhena et al (2006), este
pode ser definido como um conjunto integrado de medidas de rápido impacto
orientadas para o ajuste estrutural das contas públicas e para a geração de um novo
padrão de desenvolvimento, tendo a inovação na gestão como indutora. O referido
projeto sustentou-se em três grandes pilares, quais sejam: alcançar o equilíbrio
fiscal, por meio da efetiva disciplina financeira; intensificar o esforço de geração de
receitas; e melhorar a qualidade da gestão, reduzindo os gastos e planejando as
prioridades orçadas em bases realistas.
De modo geral, como conseqüência das agendas de reforma, o processo
de transformação da administração pública brasileira, iniciado nos anos 80 com a
crise do Estado e o processo de redemocratização do Brasil, foi drasticamente
intensificado nos anos 90. Tal processo foi marcado por três tipos de mudança: 1) na
 4

dimensão econômico-financeira, a busca pelo ajuste fiscal, desregulamentação,

privatização e parcerias público-privadas, alteraram o papel do Estado de interventor
para regulador; 2) na dimensão institucional-administrativa, as inovações gerenciais,
a descentralização de políticas e recursos públicos, o foco no cidadão e a
profissionalização da burocracia, reorientaram o foco da gestão pública de
processos para resultados; 3) na dimensão sócio-política, a crescente demanda por
transparência, accountability e participação alteraram a relação entre Estado e
sociedade, reduzindo a centralização governamental e aumentado o controle social
(Coelho, 2006).
Nesse sentido, podem ser identificados dois tipos de pressão sobre a
Administração Pública brasileira nos anos 90: por um lado era preciso promover o
uso racional dos recursos públicos, aumentando a eficiência, eficácia e a qualidade
dos serviços públicos; e, por outro, tornou-se imprescindível estabelecer um outro
tipo de relação com o cidadão, tendo em vista a agenda democrática e a noção de
direitos políticos e sociais que se consolidava.
Diante da necessidade de gerir políticas crescentemente complexas,
descentralizadas e focadas em resultados do ponto de vista do cidadão, a
profissionalização da burocracia e a adequação dos recursos humanos passaram a
ser consideradas tarefas prioritárias das iniciativas de reforma do Estado. Nas
palavras de Ferrarezi e Zimbrão (2005, p.14),
a maioria das proposições feitas para a reforma da administração pública,
na última década, aponta para o mesmo cenário em que os servidores
deverão ser preparados para tomar decisões em contextos cada vez mais
complexos, o que exigirá considerar as pressões, refletir sobre todos
aspectos envolvidos na situação, autocontrole e gestão para avaliar riscos,
capacidade de propor e debater, flexibilidade e adaptação à diversidade de
situações.

Considerando a demanda por servidores com competências compatíveis

com as necessidades impostas pela complexificação das políticas públicas e pela
reforma administrativa, torna-se interessante a análise da carreira de EPPGG. Isso
porque a referida carreira foi criada nos governos federal e estaduais1 com o
propósito fundamental de fortalecimento do nível estratégico de governo em suas
capacidades de elaboração, implementação e gestão de políticas públicas.

1
Atualmente a carreira de EPPGG existe nos seguintes estados brasileiros: Acre, Bahia, Espírito
Santo, Goiás, Mato Grosso, Minas Gerais, Rio de Janeiro, São Paulo, Sergipe, além do Distrito
Federal e do Governo Federal.
 5

Nesse sentido, o objetivo geral do presente trabalho é investigar o potencial

de transformação da realidade estatal representado pela carreira de EPPGG. Para
tanto, não se pretende comprovar, através da utilização de métodos quantitativos, a
existência de uma relação de dependência entre duas variáveis, quais sejam a
existência da carreira de EPPGG e a transformação da gestão em um determinado
governo. Tal opção metodológica pode ser explicada por dois fatores principais. Em
primeiro lugar, porque entende-se a análise de transformações na gestão pública deve
considerar que os problemas de gestão possuem diversas dimensões (fiscal,
administrativa, social e política), que devem ser analisadas de acordo com suas inter-
relações, mas também de acordo com suas especificidades, não constituindo,
portanto, uma única variável. Em segundo lugar, porque a carreira de EPPGG é vista
como integrante de um conjunto maior de instituições e carreiras responsáveis por
transformações na gestão, portanto, nenhuma mudança nesse sentido pode ser
atribuída a uma carreira isolada, mas deve considerar de forma mais ampla o contexto
político-institucional em que ocorre e os demais atores envolvidos.
Para alcançar o objetivo proposto, esse artigo apresentará, na segunda
seção, uma breve descrição do contexto de criação da carreira em Minas Gerais,
seu histórico e suas competências legais. Na terceira seção serão discutidos o papel
e o perfil dos profissionais que integram a carreira, visando demonstrar porque eles
possuem elevado potencial de transformação da gestão pública. Na quarta seção,
será apresentado o modelo de formação mineiro, entendido como um processo de
formação de competências compatíveis com as demandas de profissionalização e
modernização do setor público. Na quinta seção, será demonstrado que, no caso
mineiro, devido à essa aderência, os EPPGG têm desempenhado papel de destaque
na condução de projetos e programas de modernização da gestão. Finalmente, a
sexta seção apresenta as considerações finais desse trabalho.
 6

2 HISTÓRICO DA CARREIRA DE EPPGG EM MINAS GERAIS

Esse artigo se propõe a estabelecer uma relação entre a consolidação da

carreira de EPPGG e a modernização e a profissionalização da gestão pública.
Portanto, ainda que o objetivo final não seja discutir detalhadamente o contexto de
criação e a legislação que rege a carreira em Minas Gerais, é fundamental
apresentar um breve histórico para que possamos desenvolver conclusões sobre
como e porque os EPPGG vêm influenciando a gestão pública mineira.
A carreira de Administrador Público (AP), que mais tarde seria
transformada na carreira de EPPGG, foi instituída em Minas Gerais pela Lei no
9.360, de 9 de dezembro de 1986. Segundo o art. 2o dessa lei, o ingresso na carreira
se daria por meio de vestibular para Curso Superior de Administração, com ênfase
em Administração Pública, realizado pela Fundação João Pinheiro, que equivaleria
ao concurso público para o cargo de Estagiário de Administração Pública. O
requisito para nomeação seria a conclusão do referido curso.
O primeiro Curso Superior de Administração Pública (CSAP) foi ofertado
em 1986, porém, devido à diretrizes políticas contrárias à continuidade do curso, sua
oferta foi interrompida até 1994. Com a publicação da Lei no 11.658, de 2 de
dezembro de 1994, que revogou a lei anterior e dispôs novamente sobre a carreira
de Administrador Público, duas turmas tiveram início. Desde então, o CSAP é
ofertado regularmente, sendo que de 1995 a 2003 uma turma de quarenta alunos foi
selecionada a cada ano e, a partir de 2004, duas turmas passaram a ser
selecionadas anualmente (uma turma por semestre, totalizando oitenta alunos)
(Fundação João Pinheiro, 2007).
Nesse ponto, é importante ressaltar que, tanto em Minas Gerais quanto
no governo federal, a carreira teve duas fases distintas: uma de criação e outra de
retomada. A criação da carreira se deu no contexto do processo de
redemocratização do país, marcado pelo anseio de profissionalização da burocracia
estatal, que deveria ser estável, moderna e prepara para os desafios do país e da
democracia nascente. A retomada do provimento para a carreira, por sua vez,
ocorreu num período em que as discussões sobre a reforma do Estado e ascensão
 7

do paradigma da new public management se intensificavam no âmbito federal.

Portanto, em Minas Gerais a carreira foi retomada sob o reflexo das discussões
federais relacionadas à necessidade de fortalecimento das funções estratégicas de
Estado, quais sejam: formulação, controle e avaliação de políticas públicas
(Ferrarezi et al, 2008).
Tendo em vista o histórico e os objetivos comuns da carreira federal e
mineira, a Lei Estadual no 15.304, de 11 de agosto de 2004, reestruturou a carreira
de Administrador Público para equalizá-la com a carreira de Especialista em
Políticas Públicas e Gestão Governamental. De acordo com o art. 4o da referida Lei:
o
Art. 4 – São atribuições gerais do Especialista em Políticas Públicas e
Gestão Governamental:
I – a formulação, a avaliação e a supervisão de políticas públicas;
II – o exercício de atividades relacionadas às áreas de planejamento e
avaliação, administração financeira e orçamentária, contabilidade,
modernização da gestão, racionalização de processos, gestão e tecnologia
da informação, recursos logísticos, recursos materiais, recursos humanos e
administração patrimonia. (MINAS GERAIS, 2004).

Ainda nesse sentido, o Decreto no 45.010, de 16 de janeiro de 2009,

definiu, em seu Anexo I, como sendo atribuições específicas do cargo de EPPGG
mineiro:
1. Participar da elaboração, desenvolvimento, planejamento,
implementação, execução, suporte, acompanhamento e avaliação de
atividades, planos, projetos, programas ou estudos ligados às áreas de:
gestão de pessoas, gestão social, comunicação, gestão da informação,
governança eletrônica, estatística, recursos logísticos, materiais e
patrimoniais, economia, planejamento, orçamento, finança e contabilidade,
bem como a informações operacionais e gerenciais e ao desenvolvimento
organizacional.
2. Gerenciar, executar e orientar atividades e tarefas necessárias à
elaboração, ao planejamento, à implementação, à supervisão, ao controle e
à coordenação de políticas públicas.
3. Elaborar, propor, coordenar e acompanhar projetos e iniciativas de
inovação e modernização do modelo de gestão do arranjo institucional.
4. Elaborar, propor, acompanhar e/ou monitorar as metas firmadas por meio
de contratualização de resultados.
5. Participar da elaboração de diretrizes conforme as necessidades
presentes e futuras da instituição, e da decisão sobre as políticas de ação,
normas e medidas a serem propostas.
6. Articular, de maneira sistêmica, os recursos e as capacidades técnicas
disponíveis à consecução dos objetivos institucionais.
7. Apresentar e/ou expor trabalhos nas áreas correlatas à sua área de
atuação.
8. Promover e incentivar, em seu âmbito de atuação, o compartilhamento de
informações e a busca de experiências entre as instituições.
 8

9. Participar de atividades de elaboração, proposição e acompanhamento

do cumprimento das normas, instruções e regulamentos da instituição.
10. Prestar assessoramento técnico e especializado em sua área de
atuação a dirigentes de instituições.
11. Executar outras atividades correlatas, compatíveis com as atribuições
o o
gerais definidas no art. 4 da Lei n 15.304, de 2004, conforme necessidade
do serviço e orientação superior ou norma interna adotada pelo órgão ou
entidade. (MINAS GERAIS, 2009).

A partir da análise das atribuições previstas para a carreira de EPPGG e

considerando que, tanto a criação dos cargos (em 2004), quanto a definição de suas
competências (em 2009), se deram em Minas Gerais sob a égide do Choque de
Gestão (desde 2003), pode-se concluir que a carreira foi concebida tendo em vista a
necessidade de fortalecimento da capacidade de gestão do governo mineiro e de
viabilização da reforma gerencial.
O enfoque gerencial intensificou a necessidade de uma burocracia
estável, recrutada por critérios meritocráticos, porém, treinada para o exercício de
novas atribuições. Diante dos diagnósticos de ineficiência, falhas institucionais e
limitações do modelo de administração pública weberiana, ficou evidente que para
a promoção das reformas essa burocracia deveria ser moderna, qualificada,
composta por gestores aptos a gerenciar a crise e promover as mudanças
institucionais necessárias, aumentando a capacidade gerencial do Estado e o
alcance de resultados.
Nesse sentido, Coelho (2006) afirma que, assim como na União, o
enfoque na profissionalização dos gestores públicos despontava na agenda de
reforma, preconizando transformar as estruturas burocráticas em arranjos
institucionais flexíveis e inovadores. Em Minas Gerais, com o objetivo de criar
condições favoráveis à implementação da nova gestão pública, estabeleceu-se um
novo padrão de políticas de recursos humanos, a partir da institucionalização no
âmbito de todo o Poder Executivo Estadual da Avaliação de Desempenho Individual
dos servidores efetivos, da reestruturação de todos os planos de carreira e
implementação de uma política de desenvolvimento dos servidores.
No que tange à carreira específica de EPPGG, desde 2003, o governo
mineiro buscou aprimorar a definição de seu papel, adaptando as atribuições da
carreira de modo a criar aderência entre o perfil dos servidores e as necessidades
da administração pública gerencial. Além disso, com a alteração da nomenclatura
dos cargos da carreira (de AP para EPPGG), buscou-se ressaltar o papel
estratégico da carreira na gestão governamental e, mais especificamente, na
gestão de políticas públicas.
 9

3 O PAPEL E O PERFIL DOS EPPGG

Os EPPGG mineiros são lotados no quadro de pessoal da Secretaria de

Estado de Planejamento e Gestão – SEPLAG, mas podem ter exercício nas diversas
unidades do Poder Executivo Estadual. Os servidores da carreira são distribuídos
entre os diversos órgãos, portanto, pode-se dizer que possuem uma atuação
matricial, uma vez que os EPPGG possuem relativa mobilidade institucional e a
carreira está inserida horizontalmente nos diversos órgãos.
As principais atribuições dos EPPGG envolvem, entre outras atividades, o
gerenciamento e a execução de atividades relacionadas à elaboração,
implementação, coordenação e controle de políticas públicas; e a elaboração,
proposição e coordenação de projetos e iniciativas de inovação e modernização do
modelo de gestão nos diversos órgãos do Poder Executivo. Tendo em vista a
transversalidade das atribuições dos EPPGG e a possibilidade de atuação em
diversos órgãos, que cria a necessidade de gerir políticas públicas das mais diversas
áreas temáticas, pode-se concluir que tal profissional deve ter uma formação
generalista e diversificada.
Segundo Ferrarezi et al (2008) não é objetivo, e nem poderia ser, para
uma carreira horizontal, desenvolver todas as competências necessárias à
consecução de objetivos estratégicos das várias organizações em que os EPPGG
trabalham, tendo que se concentrar em habilidades e conhecimentos que sejam
úteis e válidos para a maioria das situações. Nesse sentido, o profissional dever ter
uma visão abrangente, sistêmica e integrada do funcionamento do Estado e suas
instituições, bem como dos complexos problemas socioeconômicos e político-
administrativos da Administração Pública e das relações desta com a sociedade.
Portanto, os gestores precisam de uma formação inter e multidisciplinar,
que os capacite a analisar o macro contexto, identificar problemas e gerenciar
soluções, intermediando as diversas competências especializadas requeridas,
interpretando e analisando propostas de especialistas (Ferrarezi et al, 2008). Além
disso, o EPPGG deve ser capaz de negociar os diversos interesses e articular os
diversos atores envolvidos nos processos de elaboração, implementação e
avaliação de uma política pública.
 10

Nesse sentido, Goldsworthy (2009) define os EPPGG como responsáveis

pelo ciclo geral de políticas públicas (Figura 1). Como tais, eles exercem as
seguintes atividades: desenvolvem e divulgam diretrizes sobre a operação desse
ciclo como um todo; garantem que o ciclo seja implementado eficientemente e
efetivamente por todo o governo; e revisam e aprimoram continuamente o ciclo.

Figura 1: O Ciclo da gestão de políticas públicas

Fonte: Goldsworthy, 2009

Ainda segundo Goldsworthy (2009), dentro do ciclo de gestão de políticas

públicas, a carreira de EPPGG também é responsável por funções específicas, que
podem ser exercidas, de acordo com as circunstâncias, das seguintes maneiras:
iniciando ou conduzindo uma das etapas do ciclo; supervisionando ou gerenciando
etapas realizadas por outros; ou guiando ou aconselhando outros atores sobre como
conduzir cada etapa.
Diante do exposto, fica evidente que a carreira de EPPGG possui elevado
potencial de atuação como elemento organizador do aparelho do Estado. Em função
do perfil e das atribuições desses servidores, a carreira contribui para a formação de
uma burocracia moderna, competente e compatível com os desafios impostos pela
necessidade de transformação da gestão pública.
 11

4 O MODELO DE FORMAÇÃO DO EPPGG EM MINAS GERAIS

Segundo Ferrarezi et al (2008), o principal desafio para formar servidores

com os conhecimentos, habilidades e perfil generalista requerido dos EPPGG, é o
de desenhar uma proposta de curso que priorize a formação generalista necessária
à atuação da carreira, garanta organicidade às disciplinas que compõem sua
estrutura curricular e, ao mesmo tempo, aplicabilidade dos conceitos e instrumentos
às atividades profissionais típicas da carreira. É fundamental que se identifiquem as
competências necessárias, o nível de aprofundamento dos temas e as estratégias
de articulação entre os conhecimentos, de modo a conferir aos alunos uma visão
multidimensional e integrada da realidade da administração pública, indispensáveis
para o cumprimento das funções da carreira.
Com o intuito de garantir que a formação ofertada seja compatível com o
papel requerido dos EPPGG, foi criado em Minas Gerais o Curso Superior de
Administração Pública (CSAP), ofertado pela Escola de Governo Professor Paulo
Neves de Carvalho da Fundação João Pinheiro, que destina-se a “formar
profissionais preparados para atuar nas áreas de gestão governamental e na
formulação, execução e avaliação de políticas públicas, constituindo-se em um
instrumento fundamental para a modernização do Serviço Público” (Fundação João
Pinheiro, 2007). Incluem-se entre os objetivos específicos do CSAP:

a formação se servidores para composição dos quadros para o setor
público;

o fortalecimento de competências na área de gestão governamental;

o desenvolvimento de pesquisas relacionadas com as questões e
problemas da administração pública

o treinamento dos alunos em órgãos governamentais na formulação e
execução de políticas públicas.
Tendo em vista o objetivo de formação de profissionais voltados para a
carreira de EPPGG, o currículo do curso é estruturado em torno de um núcleo
básico de disciplinas, de caráter geral, as quais habilitam ao exercício da profissão,
e de um núcleo específico, constituído por disciplinas que preparam o aluno para
atuação na área da Administração Pública. De acordo com o Projeto Pedagógico do
CSAP, o referido curso contempla disciplinas de diferentes áreas temáticas, tais
como Administração Pública, Economia, Sociologia e Política. Conforme o
coordenador do CSAP relatou em entrevista,
 12

o curso é concebido, na verdade, como um ramo aplicado da ciência

política, interagindo, conversando, dialogando com os instrumentos da
administração pública, tendo em vista o objetivo de permitir que os egressos
tenham uma boa capacidade de interpretação das instituições políticas na
vivência do dia-a-dia na máquina estatal e também que tenham percepção
da importância que se conquistem os objetivos das políticas de Estado que
necessitam ser implementadas numa perspectiva técnica (trecho de
entrevista reproduzida por Coelho, 2006, p.115).

Cumpre ressaltar que o CSAP possui algumas características que o

tornam singular, quais sejam: forma de ingresso, duração, articulação de
aprendizado teórico e prático, e qualidade do ensino. Com relação ao primeiro
aspecto mencionado, o CSAP é o único curso de graduação em administração
pública no país vinculado ao ingresso na carreira de EPPGG. Ao contrário de outros
estados em que a carreira é provida por profissionais de nível superior, aprovados
em concurso público e submetidos a treinamento intensivo, em Minas o concurso
público é o próprio vestibular e o curso de formação é o bacharelado. Aqueles que
concluem o CSAP em até dez semestres letivos, sem duas ou mais reprovações em
uma mesma disciplina, encerram a segunda etapa do concurso público, sendo
investidos nos cargos da carreira de EPPGG, passando a compor a estrutura do
Poder Executivo do Estado de Minas Gerais.
Nesse sentido, um aspecto relevante do curso é que sua duração (de
quatro anos) é muito superior aos demais cursos de formação para as carreiras
existentes no país. De acordo com Projeto Pedagógico do CSAP, o curso tem
duração total de 2.460 horas/aula, acrescidas de 300 horas/aula de estágio
supervisionado e 300 horas/aula de atividades complementares de graduação,
ministradas em oito semestres. (Fundação João Pinheiro, 2004). No Brasil, somente
a Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) desempenha função similar, ao
oferecer um curso de formação, com duração de 6 meses, aos aprovados no
concurso de EPPGG do Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão.
Outro aspecto relevante é a elevada carga horária destinada ao estágio
supervisionado, que visa articular o curso com o processo de inserção dos
servidores no serviço público. Segundo Ferreira (2009), este estágio é ofertado no 7o
e 8o períodos letivos (150h/a cada) e visa complementar do processo de ensino-
aprendizagem teórico, por meio da experiência prática, além de oferecer uma
oportunidade única de aprendizado sobre a estrutura institucional e gerencial, as
atribuições e os principais programas em execução nos órgãos públicos,
relacionando a prática profissional com os conhecimentos e instrumentos aprendidos
durante o curso. Nesse sentido, o estágio pode ser entendido como um mecanismo
 13

de inserção no serviço público, uma vez que ele permite que os alunos vivenciem
situações concretas de trabalho em que eles detêm responsabilidade real,
desenvolvendo a capacidade de análise crítica e a compreensão da estrutura e
funcionamento da Administração Pública.
Ainda com relação ao estágio supervisionado, um aspecto interessante é
a monografia de conclusão de curso, que no caso do CSAP pode ser entendida com
o produto final do estágio. O tema da pesquisa de monografia deve estar
relacionado à natureza do trabalho desenvolvido pelo aluno no estágio, logo, ela
pode ser entendida como um instrumento para análise, crítica e sugestão de
melhorias de uma política. Conforme Ferreira (2009) analisa, a vinculação do tema
da monografia ao local de estágio agrega valor ao trabalho realizado pelo aluno, pois
é mais uma oportunidade para que este concilie teoria e prática, aprimorando sua
formação. Nesse sentido, o trabalho agrega valor à unidade administrativa em que o
aluno estagiou, na medida em que pode contribuir para aprimorar a estrutura, a
rotina de trabalho e propor inovações de gestão, permitindo, em última análise, o
aperfeiçoamento da administração pública.
Com a conclusão do estágio e da monografia, o aluno do CSAP está apto
a se graduar e, logo em seguida, ingressar na carreira de EPPGG. Após a
nomeação, o novo servidor é designado para exercer suas atividades em uma das
diversas Secretarias de Estado ou outros órgãos/entidades.
Um último aspecto que torna o CSAP um curso de formação ímpar é a
qualidade da formação oferecida. De acordo com avaliação de qualidade das
instituições de ensino superior realizada em 2006 pelo Ministério da Educação, o
CSAP obteve nota máxima (cinco), e alcançou o primeiro lugar nacional dentre as
1475 escolas de Administração (tanto Pública quanto de Empresas) do país. A
avaliação foi repetida em 2009 e, novamente, o CSAP obteve nota máxima, sendo
que tal nota foi obtida apenas por 15 instituições dentre as quase 1600 existentes.
Diante do exposto, Ferreira (2009) conclui que o CSAP vem cumprindo
sua missão, qual seja, “a de modernizar e de profissionalizar da administração
pública, formando e aperfeiçoando os quadros técnicos, difundindo novas técnicas
de gestão e desenvolvendo estudos e pesquisas na área de administração
pública”. Isto é, a graduação oferecida pela FJP capacita seus egressos para
atuarem na área pública e os torna aptos a ocuparem cargos gerenciais e
estratégicos nas áreas de gestão governamental e de formulação, implementação
e avaliação de políticas públicas.
 14

5 O PAPEL DESEMPENHADO PELOS EPPGG NO CHOQUE DE GESTÃO

Conforme discutido anteriormente, o Choque de Gestão visa mudar o

padrão de gestão do Estado orientando-o para resultados, a partir da adoção de
práticas inovadoras de gestão. Considerando o perfil profissional requerido da
carreira de EPPGG apresentado anteriormente, fica evidente que este tem alta
aderência com os objetivos do Choque de Gestão, uma vez ambos têm como
objetivo fortalecer o Estado, por meio da profissionalização, modernização e
qualificação da gestão pública.
Em uma análise sobre a relevância dos profissionais da carreira para a
efetividade do Choque de Gestão, Neves e Lemos (2008) levaram em consideração
as percepções de alguns dirigentes da Administração Pública estadual; de
representantes da Escola de Governo Paulo Neves de Carvalho; e da Associação
Mineira dos Administradores Públicos. Todos os entrevistados pelas autoras
classificaram como fundamental a participação dos EPPGG no Choque de Gestão,
devido, principalmente, aos seguintes fatores:

o tipo de formação dos EPPGG, que propicia um conhecimento amplo
e profundo da administração pública estadual e confere aos servidores
um perfil multifuncional, tornando-os capazes de se adaptar de forma
imediata às especificidades do Estado;

os servidores da carreira são bem treinados e talentosos, ou seja,
possuem características fundamentais para assumirem papéis
importantes e estratégicos no processo de mudança;

os EPPGG são capacitados nas mais modernas práticas de gestão
pública, o que permite que eles se firmem como os principais vetores de
disseminação das políticas públicas idealizadas pelo Choque de Gestão.
Em outra análise sobre a importância da carreira de EPPGG na
modernização da administração pública mineira, Ferreira (2009) considera duas
variáveis: a distribuição dos EPPGG por órgão/entidade do Poder Executivo
Estadual e a participação dos mesmos em cargos de direção, assessoramento e
coordenação de atividades estratégicas.
 15

Com relação à distribuição dos EPPGG, utilizando dados posteriores aos

apresentados por Ferreira (2009), conclui-se que dos 339 EPPGG em exercício em
setembro de 2009, 125 estão em exercício na Secretaria de Estado de Planejamento
e Gestão (SEPLAG). Depois da SEPLAG, o órgão que possui o maior número de
EPPGG é a Secretaria de Estado de Defesa Social – SEDS, que conta com 23
servidores da carreira. A predominância de EPPGG em exercício na SEPLAG é
explicada em razão do papel dessa Secretaria na coordenação do Choque de
Gestão. Segundo Vilhena et al (2006, p.17)
[A SEPLAG concentra] sob um único comando, todas as ações relativas ao
Projeto [Choque de Gestão], ou seja, os instrumentos vinculados ao
planejamento: orçamentos anual e plurianual, planificação de médio e longo
prazos, coordenação geral das ações governamentais, bem como os
instrumentos vinculados à gestão em sentido estrito: recursos humanos,
governança eletrônica, logística.

Outra variável analisada é o percentual de ocupação dos EPPGG de

cargos de direção, assessoramento e coordenação de atividades estratégicas. De
acordo com o art. 3o da Lei Delegada no 174, de 26 de janeiro de 2007, os cargos do
Grupo de Direção e Assessoramento da Administração direta do Poder Executivo,
denominados DAD, têm como atribuição “a direção e a chefia de unidades
administrativas, equipes de trabalho, projetos e programas, e o assessoramento
técnico ou especializado nos órgãos da Administração Direta, podendo ser de
recrutamento limitado, quando providos por servidor público estadual ocupante de
cargo efetivo ou detentor de função pública, ou de recrutamento amplo”. A referida
Lei Delegada cria ainda, em seu art. 8o, as funções gratificadas – FGDs, que são
destinadas ao desempenho de funções de confiança, podem ser atribuídas apenas a
servidores efetivos ou ocupantes de função pública e limitam-se às atividades de
assessoramento e coordenação de projetos, programas e equipes de trabalho.
De acordo dados disponibilizados pela SEPLAG, até setembro de 2009,
cerca de 53,6% dos EPPGG ocupavam cargos comissionados, sendo que do total de
339 servidores em exercício, 103 (30,3%) ocupavam DAD e 88 (26%) ocupavam FGD.
Além disso, cumpre ressaltar que uma parcela pequena, mas importante, de EPPGG
ocupa posições de destaque no Poder Executivo Estadual. Até janeiro de 2010, muitos
cargos considerados estratégicos do ponto de vista da condução da modernização da
administração pública estadual eram ocupados por servidores da carreira. Apenas na
SEPLAG, as seguintes Superintendências são ocupadas por EPPGG:
 16

Superintendência Central de Modernização Institucional;

Superintendência Central de Planejamento e Programação
Orçamentária;

Superintendência Central de Gestão Estratégica de Recursos e Ações
do Estado;

Superintendência Central de Coordenação Geral;

Superintendência de Planejamento, Gestão e Finanças;

Superintendência Central de Perícia Médica e Saúde Ocupacional.
É importante destacar que a nomeação de EPPGG para cargos e funções
pode ser criticada por ser usada como forma de complementação salarial, uma vez
que as demandas por melhoria da situação salarial são recorrentes no estado. Como
nos mostra Oliveira (2009), o principal motivo de insatisfação e evasão da carreira é
a deficiência salarial (60,3%). Contudo, tendo em vista que a carreira de EPPGG é
composta por servidores altamente qualificados e com perfil adequado à promoção
de transformações na administração pública estadual, o presente trabalho
argumenta que o fato de os cargos complementarem os salários desses servidores é
uma conseqüência (e não a causa) da nomeação dos EPPGG.
Em suma, entende-se que os servidores da carreira vêm ocupando
cargos de chefia e assessoramento dentro da hierarquia do Poder Público em
função do relevante papel desempenhado para a consecução da estratégia
governamental. Por atuarem como vetores de inovação institucional e promoverem
ganhos de eficiência, os EPPGG vêm assumindo o protagonismo de muitas
mudanças, firmando-se como carreira estratégica para a consolidação da
administração pública gerencial no estado.
 17

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conforme foi demonstrado, a carreira de EPPGG foi concebida tendo em

vista a necessidade de recrutar quadros com um novo perfil profissional, mais
qualificados para enfrentar desafios contemporâneos da administração pública
(Ferrarezi et al, 2008). A revitalização da carreira em Minas Gerais sofreu reflexos do
movimento de reforma administrativa no âmbito federal, de modo que suas
características gerais foram estabelecidas em consonância com a necessidade de
modernização da gestão pública.
O presente artigo pretendeu contribuir para a discussão acerca da
relevância da carreira de EPPGG para a transformação da realidade estatal, a partir
da análise do contexto de criação da carreira em Minas Gerais, bem como o papel e
o perfil de seus integrantes. Conforme foi demonstrado, os EPPGG possuem
elevado potencial de transformação da gestão pública porque suas competências
são congruentes com as diretrizes da reforma administrativa. O caso mineiro,
apresentado para subsidiar o argumento em tela, demonstrou que a carreira de
EPPGG representa hoje no estado, um instrumento estratégico no movimento de
modernização do serviço público. Evidências dessa constatação são: a
concentração dos EPPGG na Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão,
condutora do projeto Choque de Gestão, que consubstancia as principais iniciativas
de reforma; e o elevado índice de EPPGG que atualmente ocupam cargos
comissionados no Poder Executivo Estadual.
Tendo em vista o escopo limitado do presente trabalho, não foi intenção
dos autores oferecer uma análise conclusiva sobre o tema, mas sim apresentar
algumas reflexões relevantes sobre o papel desempenhado pelos EPPGG na
modernização da gestão pública em função do perfil apresentado por esses
servidores. Contudo, trabalhos futuros poderão incorporar outras dimensões á essa
análise, tais como a percepção dos EPPGG sobre a carreira e sobre sua
participação no processo de transformação e reforma, além de fatores individuais e
institucionais que facilitam ou dificultam sua atuação.
 18

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AUTORIA

Frederico de Morais Andrade Coutinho – Graduado em Direito pela Pontifícia Universidade

Católica de Minas Gerais, pós-graduado em Direito Público (2005) pelo Instituto de Educação
Continuada IEC/PUC MINAS (2006) e mestrando em Administração na Pontifícia Universidade
Católica de Minas Gerais em parceria com a Fundação Dom Cabral. Atualmente é Subsecretário de
Gestão da SEPLAG, tendo como atribuição coordenar a formulação, a execução e avaliação de
políticas públicas voltadas à gestão de recursos humanos, de recursos logísticos, tecnológicos e
modernização administrativa, visando o desenvolvimento institucional do Estado de Minas Gerais.
Endereço eletrônico: frederico.melo@planejamento.mg.gov.br

Renata Anício Bernardo – Graduada em Administração Pública pela Escola de Governo Paulo
Neves de Carvalho, da Fundação João Pinheiro (2005), em Ciências Sociais pela Universidade
Federal de Minas Gerais, e mestre em Políticas Públicas e Administração pela London School of
Economics and Political Science. É servidora de carreira da Secretaria de Estado de Planejamento e
Gestão de Minas Gerais. Atualmente é Assessora da Subsecretaria de Gestão da SEPLAG/MG.
Endereço eletrônico: renata.bernardo@planejamento.mg.gov.br