Vous êtes sur la page 1sur 17

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR


UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “RAFAEL MARÍA BARALT”
SEDE SAN FRANCISCO
PROGRAMA: ADMINISTRACIÓN
PROYECTO: TRIBUTACIÓN
MATERIA: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
TURNO NOCTURNO

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

ALUMNO:
NOMBRE Y APELLIDO C.I.
CECILIO ARAUJO 10.677.845

SAN FRANCISCO, 04 DE SEPTIEMBRE DE 2018


ESQUEMA

INTRODUCCION
DESARROLLO: LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
1 CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN: ROBBINS Y
COULTER, JONES Y GEORGE, DAFT, GIBSON, IVANCEVICH, DONNELLY Y
KONOPASTE, OTROS.
2 ELEMENTOS CLAVES PARA DISEÑAR LA ESTRUCTURA DESDE EL
PUNTO DE VISTA CONTEMPORÁNEO:
A. Dimensión horizontal: especialización del trabajo y departamentalización:
funcional, por productos, geográfica, de proceso, de clientes.
B. Dimensión vertical: cadena de mando, autoridad y responsabilidad, unidad
de mando, amplitud de control, centralización y descentralización.
3. DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES:
A. Estructura simple: concepto, fortaleza y debilidades.
B. Estructura funcional: concepto, fortalezas y debilidades.
C. Estructura de divisiones: concepto, fortalezas y debilidades.
D. Estructura burocrática: concepto, fortalezas y debilidades.
4 DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS:
A. Estructura en equipo: concepto, ventajas y desventajas.
B. Estructura de proyecto de matriz: Concepto, ventajas y desventajas.
C. Estructuras sin límites: conceptos, ventajas y desventajas.
D. Estructura de organización que aprende: concepto, ventajas y desventajas.
CONCLUSION
BIBLIOGRAFIA
INTRODUCCION
La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, porque
define muchas características de cómo se va a organizar, además tiene la función
principal de establecer autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigramas y
departamentalizaciones, entre otras funciones.
Significa entonces que las organizaciones deben contar con una estructura
organizacional de acuerdo a todas las actividades o tareas que pretenden realizar,
mediante una correcta estructura que le permita establecer sus funciones, y
departamentos con la finalidad de producir sus servicios o productos, mediante un
orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.
Para la comprensión de este tema es necesario conocer algunos conceptos,
ente ellos los siguientes:
El concepto organización proviene del latín organon que significa órgano como
elemento de un sistema ampliando más este concepto, organizar es el proceso de
distribuir actividades, recursos, a través de la división de funciones, definiendo las
autoridades y responsabilidades de cada departamento para que la empresa
pueda alcanzar de una forma fácil sus metas
Por otra parte el concepto estructura lo define como ensamblaje de una
construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo y su
relación entre ellas. Una definición muy general no solo para la administración
donde esta palabra procede del latín structura que se refiere a disposición orden
de las partes dentro de un todo, es un grupo de elementos unidos que tienen la
capacidad de soportar grandes cargas sin romperse ni deformarse.
Por lo que podemos definir a la estructura organizacional como la división de
todas las actividades de una empresa que se agrupan para formar áreas o
departamentos, estableciendo autoridades, que a través de la organización y
coordinación buscan alcanzar objetivos
Los enfoques tradicionales hacia la organización del trabajo están siendo
cuestionados y reevaluados conforme los gerentes buscan diseños estructurales
que den mejor apoyo y faciliten el trabajo de los empleados en la organización, es
decir, aquellos que logren eficiencia, pero que también tengan la flexibilidad
necesaria para lograr el éxito en el ambiente dinámico de hoy.
Para el desarrollo de este tema contemplado en la unidad I Sobre la Estructura
Organizacional investigaremos: el concepto de estructura organizacional según:
Robbins y Coulter, Jones y George, Daft, Gibson, Ivancevich, Donnelly y
Konopaste, entre otros, los elementos claves para diseñar la estructura desde el
punto de vista contemporáneo:, los diseños organizacionales tradicionales: y
diseños organizacionales contemporáneo, apoyándonos en el texto Universitario
titulado: Administración de los doctores Stephen Robbins Y Mary Coulter. 2006.
Octava Edición. Prentice Hall
1 CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN: ROBBINS Y
COULTER, JONES Y GEORGE, DAFT, GIBSON, IVANCEVICH, DONNELLY Y
KONOPASTE, OTROS.
La estructura organizacional es la distribución formal de los empleos dentro de
una organización.
Mintzberg: (1984) define: Estructura organizacional como el conjunto de
todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior
coordinación de las mismas.
Según Strategor: (1988). La estructura organizacional es el conjunto de las
funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada
unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad.
Otras definiciones enfatizan la importancia de las interacciones humanas en la
formación de estructuras, puesto que las "estructuras configuran las prácticas de
la gente, pero también es cierto que las prácticas de la gente constituyen (y
reproducen) la estructura" (Sewell, 1992: p. 4). En un tono similar, se ve la
estructura como "un medio complejo de control que se produce y recrea
continuamente en la interacción, y sin embargo da forma a esa configuración: las
estructuras se constituyen y son constituyentes" (Ranson, Hinings y Greenwood:
1980, p.3). Estos enfoques enfatizan que la estructura de una organización no
queda fija para siempre jamás. Más bien, configura lo que sucede en una
organización, y a su vez es configurada por lo que sucede en la organización. Este
punto enfatiza el hecho de que las organizaciones son conservadoras por
naturaleza. Su estructura "constituye" las interacciones que tienen lugar dentro de
ellas.
Estructura organizacional se define como el esquema formal de relaciones,
comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro de un
conjunto de unidades, factores materiales y funciones con vista a la consecución
de objetivos. Gibson (2001: 165).
Robbins (2005; 234) conceptualizó la estructura organizacional como: “La
distribución formal de los empleos dentro de una organización, proceso que
involucra decisiones sobre especialización del trabajo, departamentalización
cadena de mando, amplitud de control, centralización y formalización”.
Por otro lado, Chiavenato (2006) considera a la estructura organizacional
“como el conjunto de elementos relativamente estables que se relacionan en el
tiempo y en el espacio para formar una totalidad”. La definición más sencilla es la
propuesta por Johnson y Scholes (1997), quienes consideran a la estructura
organizacional como un esqueleto, ya que definen la forma general y facilitan o
constriñen ciertas actividades.
Para Gareth R. Jones (2008: 7) “La estructura organizacional es el sistema
formal de tareas y relaciones de autoridad que controla cómo las personas
coordinan sus acciones y utilizan los recursos para lograr las metas de la
organización”.
Por lo que podemos decir que la estructura de la organización es el sistema
formal que permite a los administradores asignar trabajo, coordinar tareas, y
delegar autoridad y responsabilidad para conseguir el eficiente cumplimiento de
las metas organizacionales.

2 ELEMENTOS CLAVES PARA DISEÑAR LA ESTRUCTURA DESDE EL


PUNTO DE VISTA CONTEMPORÁNEO:
A. Dimensión horizontal: especialización del trabajo y
departamentalización: funcional, por productos, geográfica, de
proceso, de clientes. (Stephen Robbins Y Mary Coulter. 2006)
 Especialización del trabajo: El término especialización del trabajo se usa
para describir el grado en el que las actividades de una organización se
dividen en tareas separadas. La esencia de la especialización del
trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que éste se
divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente. Los
empleados individuales se especializan en llevar a cabo parte de una
actividad más que toda la actividad.
 Departamentalización: Una vez que los trabajos se dividen por medio de
la especialización del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las
tareas comunes se puedan coordinar. El fundamento mediante el cual
se agrupan las tareas se denomina departamentalización.
 Departamentalización funcional: La departamentalización funcional
agrupa los trabajos según las funciones desempeñadas. Este enfoque
se puede usar en todos los tipos de organizaciones, aunque las
funciones cambian para reflejar el propósito y el trabajo de la
organización.

 Departamentalización por producto: La departamentalización de


productos agrupa los trabajos por línea de productos. En este enfoque,
cada área importante de productos se coloca bajo la autoridad de un
gerente que es responsable de todo lo que tiene que ver con esa línea
de productos.
 Departamentalización geográfica: La departamentalización geográfica
agrupa los trabajos con base en el territorio o la geografía, como las
regiones del sur, medio oeste o noroeste, o quizá las regiones
estadounidense, europea, latinoamericana y de Asia y el Pacífico.


Departamentalización de procesos: La departamentalización de
procesos agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o
clientes. En este enfoque, las actividades de trabajo siguen un flujo de
procesamiento natural de productos o incluso de clientes.
 Departamentalización de clientes: La departamentalización de clientes
agrupa los trabajos con base en los clientes que tienen necesidades y
problemas comunes, los cuales se pueden atender mejor al tener
especialistas para cada uno ellos.

B. Dimensión vertical: cadena de mando, autoridad y responsabilidad,


unidad de mando, amplitud de control, centralización y
descentralización. (Stephen Robbins Y Mary Coulter. 2006)
 Cadena de mando: La cadena de mando es la línea continua de
autoridad que se extiende de los niveles organizacionales más altos a
los más bajos y define quién informa a quién. Ayuda a los empleados a
responder preguntas como: “¿A quién recurro si tengo un problema?” o
“¿ante quién soy responsable?”.
 Autoridad: La autoridad se refiere a los derechos inherentes de un
puesto gerencial para decir al personal qué hacer y esperar que lo haga.
Para facilitar la toma de decisiones y la coordinación, los gerentes de
una organización forman parte de la cadena de mando y se les otorga
cierto grado de autoridad para cumplir sus responsabilidades.
 Responsabilidad: Conforme los gerentes coordinan e integran el trabajo
de los empleados, éstos asumen la obligación de llevar a cabo cualquier
tarea asignada. Esta obligación o expectativa de desempeño se conoce
como responsabilidad.
 Unidad de mando: el principio de unidad de mando ayuda a mantener el
concepto de una línea continua de autoridad. Este principio afirma que
una persona debe informar sólo a un gerente. Sin unidad de mando, las
exigencias y las prioridades en conflicto de múltiples jefes pueden crear
problemas.
 Amplitud de control: La amplitud de control determina el número de
niveles y gerentes que tiene una organización. Siempre que todo
permanezca sin cambios, cuanto mayor sea la amplitud, más eficiente
será la organización. Sin embargo, para garantizar que el rendimiento
no sufra debido a estas amplitudes mayores, las organizaciones están
invirtiendo considerablemente en la capacitación de los empleados. Los
gerentes reconocen que pueden manejar una mayor amplitud cuando
los empleados conocen bien sus trabajos o pueden dirigirse a sus
colegas si tienen dudas.

 Centralización: La centralización describe el grado en el que la toma de


decisiones se concentra en un solo punto de la organización. Si los
gerentes de alto nivel toman las decisiones clave de la organización con
una participación escasa o nula de los niveles inferiores, entonces la
organización está centralizada.
 Descentralización: La descentralización se da cuanto más información
proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de niveles
inferiores.

3. DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES:


A. Estructura simple: concepto, fortaleza y debilidades.
 Concepto: Una estructura simple es un diseño organizacional con
escasa departamentalización, amplitudes de control extensas, autoridad
centralizada en una sola persona y poca formalización. Esta estructura
la usan con mayor frecuencia las empresas pequeñas en las que el
propietario y el gerente son la misma persona. (Stephen Robbins Y Mary
Coulter. 2006)
 Fortalezas: Rápida; flexible; mantenimiento barato; responsabilidad
definida.
 Debilidades: No es adecuada cuando la organización crece; la
dependencia en una persona es riesgosa.
B. Estructura funcional: concepto, fortalezas y debilidades.
 Concepto: Una estructura funcional es un diseño organizacional que
agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Es el
enfoque funcional hacia la departamentalización aplicado a toda la
organización. Por ejemplo, Revlon, Inc., está organizada alrededor de
las funciones de operaciones, finanzas, recursos humanos, e
investigación y desarrollo de productos. (Stephen Robbins Y Mary
Coulter. 2006)
 Fortalezas: Ventajas de ahorro en costos debidos a la especialización
(economías de escala, duplicación mínima de personal y equipo) y los
empleados se agrupan con otros que tienen tareas similares.
 Debilidades: La búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que
los gerentes pierdan la visión de lo que es mejor para la organización en
general; los especialistas funcionales se aíslan y tienen poca
comprensión de lo que hacen otras unidades.
C. Estructura de divisiones: concepto, fortalezas y debilidades.
 Concepto: La estructura de divisiones es una estructura organizacional
integrada por unidades o divisiones de negocios separadas. En este
diseño, cada unidad o división posee autonomía relativamente limitada,
con un gerente de división responsable del rendimiento y que tiene
autoridad estratégica y operativa sobre su unidad. No obstante, en las
estructuras de divisiones, la empresa matriz actúa por lo común como
supervisor externo para coordinar y controlar las diversas divisiones, y a
menudo proporciona servicios de apoyo, como servicios financieros y
legales. (Stephen Robbins Y Mary Coulter. 2006)
 Fortalezas: Se centra en los resultados: los gerentes de división son
responsables de lo que sucede con sus productos y servicios.
 Debilidades: La duplicación de actividades y recursos aumenta los
costos y reduce la eficiencia.
D. Estructura burocrática: concepto, fortalezas y debilidades.
 Concepto: En una estructura organizacional burocrática, la autoridad
está por lo general centrada en la parte superior, y la información fluye
normalmente desde la parte superior hacia abajo. Esto muchas veces
alienta una cultura de empresa centrada en las reglas y normas, donde
los procesos operativos están rígidamente controlados con las mejores
prácticas de metodologías y supervisión estrecha.
 Fortalezas: Los gerentes de alto nivel en las estructuras
organizacionales burocráticas ejercen un gran control sobre las
decisiones estratégicas de la organización, lo cual es ideal para los
propietarios de negocios con un estilo de mando y control. El tiempo
para la toma de decisiones estratégica puede ser más corto en una
estructura organizativa alta, ya que se involucran menos individuos en el
proceso. La normalización y mejores prácticas a menudo se destacan
más en sociedades con estructuras de organización altas, asegurando
que el trabajo siempre se completa con eficiencia y eficacia.
 Debilidades: Las estructuras burocráticas pueden desalentar la
creatividad e innovación en toda la organización. No importa qué tan
ingenioso es un negocio, es prácticamente imposible que un solo
individuo genere el conjunto de ideas estratégicas posibles en un grupo
grande interdisciplinario. Los empleados de primera línea pueden estar
menos satisfechos en sus puestos de trabajo en una organización
rígidamente burocrática, aumentando las tasas de rotación de los
empleados. Las organizaciones vinculadas por controles rígidos también
pueden verse menos capaces de adaptarse a las condiciones
cambiantes del mercado, la industria o el medio ambiente legal.

4 DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS:


A. Estructura en equipo: concepto, ventajas y desventajas.
 Concepto: En una estructura de equipos, toda la organización está
integrada por grupos o equipos de trabajo. Es decir no existe una línea
de autoridad gerencial de los niveles superiores a los inferiores. Más
bien, los equipos de empleados tienen la libertad de diseñar el trabajo
en la forma que ellos consideren mejor. Sin embargo, los equipos
también son responsables de todos los resultados de trabajo y
rendimiento de sus áreas respectivas. (Stephen Robbins Y Mary Coulter.
2006)
 Ventajas: Los empleados participan más y se les confiere mayor poder.
Disminución de las barreras entre áreas funcionales.
 Desventajas: No hay una cadena de mando definida. Presiones sobre
los equipos para que desempeñen su trabajo.
B. Estructura de proyecto de matriz: Concepto, ventajas y desventajas.
 Concepto: La estructura de proyecto de matriz es una estructura que
asigna especialistas de diferentes áreas funcionales para trabajar en
proyectos, los cuales regresan a sus áreas cuando el proyecto concluye.
La estructura de proyectos es aquella en la que los empleados trabajan
continuamente en ellos. Al terminar un proyecto, los empleados pasan al
siguiente. (Stephen Robbins Y Mary Coulter. 2006)
 Ventajas: Diseño fluido y flexible que puede responder a los cambios
ambientales. Toma de decisiones más rápida.
 Desventajas: Complejidad para asignar personal a los proyectos.
Conflictos de tareas y personalidades.
C. Estructuras sin límites: conceptos, ventajas y desventajas.
 Concepto: La Estructura sin límites es aquella que no está definida ni
limitada a márgenes artificiales horizontales, verticales o externos;
incluye los tipos de organizaciones virtual, de red y modular.( Stephen
Robbins Y Mary Coulter. 2006)
 Ventajas: Muy flexible y sensible. Obtiene talento donde quiera que éste
se encuentre.
 Desventajas: Falta de control. Problemas de comunicación.
D. Estructura de organización que aprende: concepto, ventajas y
desventajas.
 Concepto: Es una organización que ha desarrollado la capacidad de
aprender, adaptarse y cambiar continuamente. En una organización que
aprende, los empleados practican la gestión del conocimiento,
adquiriendo y compartiendo nuevos conocimientos en forma continua, y
están dispuestos a aplicar esos conocimientos en la toma de decisiones
o al desempeñar su trabajo. (Stephen Robbins Y Mary Coulter. 2006)
 Ventajas: Los empleados comparten y aplican los conocimientos
constantemente. La capacidad para aprender puede ser una fuente de
ventaja competitiva sostenible.
 Desventajas: Puede ser difícil lograr que los empleados compartan sus
conocimientos. Pueden surgir conflictos de colaboración.
CONCLUSION

Podemos concluir que la organización es el proceso de crear la estructura de


una organización y sirve para muchos propósitos. El desafío para los gerentes
hoy es diseñar una estructura organizacional que permita a los empleados realizar
su trabajo con eficiencia y eficacia.
Es evidente que la estructura organizacional es el sistema formal de tareas y
relaciones de autoridad que controla cómo las personas coordinan sus acciones y
utilizan los recursos para lograr las metas de la organización
Por lo que la estructura organizacional es la distribución formal de los empleos
dentro de una organización. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la
estructura, participan en el diseño organizacional, proceso que involucra
decisiones sobre seis elementos clave: especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, centralización y
descentralización, y formalización.
Cabe agregar que la departamentalización es la división y el agrupamiento de
las funciones y actividades en unidades especificas, con base en su similitud.
Significa entonces que la cadena de mando es la línea continua de autoridad
que se extiende de los niveles organizacionales más altos a los más bajos y que
de acuerdo al diseño tradicional de la estructura esta puede ser: simple, funcional,
de divisiones o burocrática.
BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración,


Séptima Edición. México: Mc-Graw Hill.
GARETH R. JONES (2008: 7). Teoría Organizacional, Diseño y Cambio en las
Organizaciones. Quinta Edición. México, Pearson Educación.
ROBBINS STEPHEN Y COULTER MARY.(2006). Administración. Octava Edición.
México, Prentice Hall
SNELL B. THOMAS Y SNELL SCOUT A. (1997). Administración Una Ventaja
Competitiva. Cuarta Edición. Mc Graw Hill