CASO PRÁCTICO PHVA

Se trata de una empresa manufacturera de mermeladas con más de 15 años de experiencia en el mercado, llamados
Mermeladas La Cruceña, S.A. Los fundadores de la empresa mantuvieron el manejo organizacional en forma familiar
hasta que tuvieron que buscar capital, vender una parte de las acciones a un consorcio sólido que brindara los recursos
y garantizar el cumplimiento de nuevos contratos, los cuales eran demandados por los clientes que se habían
desarrollado durante estos años.

El fundador de la empresa, paso a ser un miembro de la junta directiva con el 30% de participación y el consorcio que
compro asumió el 70% restante. Para el consorcio inversor, el negocio de manufactura venía a ser un aspecto
completamente nuevo, pues sus empresas estaban representadas todas en el sector servicios tales como compañías
de seguro, petroleras, bancos entre otras. Por esta razón y como tenedores de la parte mayoritaria, empezaron a requerir
cambios trascendentales en las funciones de la empresa, empezando por los hijos y demás parientes que tenía el
fundador como parte de su staff y que debían ser separados de la fábrica. Pidieron estructurar una nueva organización
y ellos delimitaron las prioridades del negocio.

El siguiente paso fue crear una administración de soporte que llevara las riendas del negocio de acuerdo a los
lineamientos de junta directiva, aspecto que representaba un gran reto para los miembros mayoritarios, pues estaban
acostumbrados a medir sus operaciones de manera financiera y todo lo relacionado a los procesos de producción
querían enfocarlo en la misma forma (bajos niveles de activos, bajo inventarios de materias primas, bajos inventarios
de productos terminado, recorte de gastos, etc)

Fue así como el equipo directivo decide contratar como posiciones claves iniciales las gerencias de Finanzas y la
gerencia de Logística. Estas 2 áreas tendrían la ardúa labor de trabajar en conjunto de forma que las actividades
logísticas y operativas de la empresa, arrojaran números ‘ganadores’ a los resultados de cada mes, y esto considerando
los lineamientos directivos.

A continuación episodios comunes en la organización que apenas se imaginaba por todo lo que pasarían:

El jefe de planta Don Santiago Méndez, se encuentra con los recién contratados gerentes de logística (Ing. Marcela
Gutiérrez) y Finanzas (Lic. Alejandra Paz) haciendo un recorrido por la planta.

Gte Finanzas: qué tal Don Santiago! Cómo está usted hoy? Se recuerda de nosotras? Nos presentaron a inicios de esta
semana en la reunión de gerencia, vemos las áreas de logística y finanzas.

Jefe de Planta: ah! Sí,sí! Las recuerdo, cómo están? Siiii! Las recuerdo bien, ustedes son las personas del ‘banco’
que pusieron en las gerencias, entiendo que para ayudarnos a solucionar nuestros problemas. Solo les puedo adelantar
que manejar un banco, no es lo mismo que una fábrica, miren que se los digo.

Gte. Logística: Si comprendo Don Santiago, pero permítame aclararle que aún cuando nuestras contrataciones fueron
requerimientos de los directivos del banco, nosotras no estábamos trabajando con ellos hasta este momento. Alejandra
por ejemplo ha trabajado tanto en empresas de servicios y fábricas. Yo tengo 10 años de experiencia en el ámbito
logístico y todos en empresas de manufactura. Pienso que esto fue lo que la directiva enfoco al buscar las personas
que le pudieran ayudar, pues como usted bien indica, esto no es igual que manejar un banco, y ellos estarían bien
conscientes de eso.
Jefe de Planta: ay! Pues mire… qué interesante. Todos en la empresa, incluyendo la planta piensan que ustedes
vienen de trabajar en bancos! Pero bueno, y qué les trae por acá?

Gte de Finanzas: estábamos recorriendo la planta y la bodega de producto terminado y teníamos algunas inquietudes.
Cómo controlan los procesos de fabricación? Cómo saben cuánto fabricar? Cómo se planea la producción? Nos parece
que hace falta un poco más de ordenamiento y actitud del personal, acabamos de encontrar un personal dormido al
final de aquel pasillo y parece que nadie se percatara de su ausencia.

Gte de Logística: cada qué tiempo se hacen inventarios Don Santiago?

Jefe de Planta: bueno, bueno…. Son varias preguntas a la vez. Primero que nada, yo tengo 8 años de trabajar en esta
planta y deben creerme que todo me lo ha dado la experiencia. Yo veo directamente con los clientes qué quieren y
cuánto quieren…

Interrumpe logística: pero eso no lo hace un responsable de ventas?

Jefe de planta: se supone que debería ser ventas, pero los clientes se sienten más seguros hablando conmigo porque
saben que yo puedo cambiar la producción en el momento que lo necesiten. Consiguen respuestas más directas
conmigo. Nuestros clientes no son fáciles. Y el personal, bueno allí también hay unos problemillas, creo que ese fulano
que encontraron durmiendo seguro que el supervisor de turno, falto nuevamente hoy y están a la deriva. Ya voy
personalmente a verlo.

Gte de Logística: usted también ve los inventarios de materias primas e insumos?

Jefe de planta: claro, claro! Así es! La experiencia me ha demostrado que es mejor tener de todo y en cantidades
suficientes. Nuestras mermeladas llevan muchos insumos surtidos y no vaya a ser que por falta de tan solo 1 ingrediente,
no podamos producir, y esto nos ha pasado. Así que como soy yo quien tiene que responder al gerente y a los clientes
sí algo no se entrega, la gerencia general me dio luz verde para contar con suficientes inventario en piso o almacén.

Gte logística: Cuánto es su cobertura?

Jefe de planta: bueno, eso depende… en materias primas tengo 5 meses y en producto terminado 3 meses.

Gte de logística: tengo entendido que las materias primas e insumos son de orígenes tanto local como extranjero, pero…
por qué necesita en piso 5 meses?

Jefe de planta: Estimada.. usted ya se dará cuenta de nuestros clientes y nuestros mercados. Los proveedores piden
sus insumos al exterior para fabricar nuestros productos y yo me cansé de esos enredos que sí el barco se atraso, que
el tiempo de tránsito 45 días…..no,no! Les repito, yo he vuelto a respirar desde que la gerencia general me autorizo a
tener stock suficiente con tal que cumpliéramos la producción y sus entregas... fácil!!

Gte de finanzas: Pero también notamos problemas de espacio, ¿hay limitaciones en los almacenes para manejar estos
inventarios?

Jefe de planta: si,si!! Ya estoy trabajando eso. Tengo 3 ofertas de almacenes externos que debo presentar. No hay
baratas en esta zona, pero la necesitamos. Por cierto, gracias por recordarme. ¡Trataré de llevárselas al jefe esta
tarde…! Chicas me disculpan, ¿necesitan algo más? Me están llamando de almacenes que no sé qué problema paso
ahora con un despacho que no sale…
Jefe de bodega: Ey! Santiago, hasta cuándo? Me pides desde el viernes pasado que programe los 2 camiones para
despachar al interior hoy martes y ahora resulta que no hay producto fabricado ni para ¼ camión. ¿Qué vamos hacer??
¿Qué sucedió?

Jefe de planta: ay caray! Es cierto, mira. Es que olvide decirte que la máquina #4 que está envasando esas mermeladas
tuvo un problema mecánico serio en el fin de semana y hasta hoy me dicen que debemos esperar la pieza del exterior
y tomará un par de días. Lo siento mucho, veré como le explicamos al cliente.

Jefe de bodega: ¿explicar más? Santiago!! Este es un pedido que lleva 2 semanas de retraso y las entregas anteriores
se cancelaron porque te faltaba no sé cuáles de los insumos para fabricar y nos tocó decirle una mentira al cliente. Pero
la verdad es que no habías pedido insumos al proveedor. Estamos perdiendo clientes.

Jefe de planta: sí, sí.. ya entendí. Pero créeme, no hay más nada que pueda hacer, veré como resuelvo. Disculpen
nuevamente, pero debo atender esto.

Gte de finanzas: ¿Una última pregunta Don Santiago … y los repuestos quién los pide?

Jefe de planta: pues yo también, yo pido los insumos, las materias primas, el material de empaque, yo veo la calidad y
sus reclamos, yo veo los planes de mantenimiento de la planta, la infraestructura y seguridad de las instalaciones. Lo
siento, pero debo irme. En otra ocasión seguimos. Qué tengan buen día. Hasta luego.

Etapa de Análisis

a) ¿Qué ocurre? (síntomas).

 No hay un responsable ventas, el gerente de planta se hace cargo de eso debido a que los clientes prefieren
hablar con él.
 No hay control en el personal, el supervisor de turno falta.
 Mal manejo del control de inventarios.
 Problemas en despacho de producto terminado debido a la falla de la maquina # 4.
 Pedidos retrasados debido a la falta insumos de fabricación.
 Falta de mantenimiento a las maquinas.
b) ¿Dónde ocurre?
En la empresa manufacturera de Mermeladas La Cruceña S.A. en los almacenes y en el área de producción.
c) ¿Desde cuándo ocurre?
El problema de entrega de productos terminados ocurre ya hace 2 semanas
d) ¿Cómo se ha venido resolviendo hasta ahora?
Se les ha ido mintiendo debido a que estos fueron cancelados por falta de insumos de fabricación.
e) ¿Cuál es el impacto económico del problema y/o el impacto en el negocio?
 Mala imagen para la empresa
 No conformidad de los clientes
 Menor demanda del producto
 Baja productividad
Propuesta

En base al análisis y de acuerdo a las etapas del proceso plantear una acción correctiva PHVA para abordar la no
conformidad.

PLANIFICAR

 Realizar un programa de producción.

 Realizar un control del personal.
 Determinar un plan preventivo de mantenimiento de las maquinas.
 Determinar el espacio disponible en almacén

HACER

 No existía un programa de producción establecido.

 Determinamos que algunos operarios duermen en su hora de trabajo.
 Tener una maquina con falla impide tener productos terminados y una menor producción.
 Determinamos falta de espacio en los almacenes se requiere de una de mayor capacidad.

VERIFICAR

 Con el programa de producción se cumplió con los pedidos, habiendo mejoras en las entregas.
 Con el control del personal hubo mejor aprovechamiento de trabajo del personal sin tiempos de ocio.
 Con el mantenimiento ya no hay el riesgo de fallas.
 Hay mayor espacio para insumos y materias primas.

ACTUAR

 Se replantean el programa de produccion

 Se establecen las acciones de mejora del personal
 Se analizan los planes de mantenimiento.