PLANEANDO
David Joaquín Delgado Hernández
Enfoque de procesos
Mejores prácticas
T
odas las empresas, sin importar su actividad, tienen el objetivo
de mantener un excelente funcionamiento tanto interno como
externo. Aunque lograrlo no resulta fácil, actualmente hay va-
rias alternativas que ayudan a optimizar el desempeño de una
organización administrando mejor sus procesos.
Introducción
“Las organizaciones crean valor al entre-
gar sus productos y/o servicios a sus clien-
tes. Todo lo que hacen en esa cadena de
eventos es un proceso. Así, para desem-
peñarse bien ante los ojos de los clientes
y los accionistas, todas las organizacio-
nes necesitan una excelente administra-
ción de los procesos –un mal desempeño
se debe principalmente a la definición
pobre de procesos.”1
Esta situación la reconoce, por ejem-
plo, el modelo europeo de excelencia em-
presarial,2 en el que los procesos son el
criterio central que permite conjuntar a
empleados, políticas y estrategias, alianzas
Figura 1. Modelo europeo de excelencia empresarial
Tipos de proceso
En todas las empresas se pueden
encontrar dos tipos de procesos:
1. Los críticos. Son los que mantienen
una vinculación estrecha con el
cliente y los productos o servicios. La
correcta aplicación de este proceso
reporta beneficios a la organización.
2. Los de soporte. Son los que apoyan
a los anteriores contribuyendo a
su mejor funcionamiento.
y recursos con los resultados para el per-
sonal, los clientes y la sociedad como se
observa en la figura 1.
Asimismo, el estándar internacional
ISO 9001:2000 ahora está basado en la
administración de procesos.3 Esto signifi-
ca que, para renovar su certificación, las
empresas deben demostrar que cuentan
con instrumentos que les permiten ana-
lizar, medir el desempeño y mejorar sus
procesos. De hecho, Towill4 sostiene que
el mapeo de procesos es una herramienta
muy útil porque permite tener un panora-
ma general de lo que le ocurre a los docu-
mentos, productos e información dentro
de una empresa.
Importancia
Para comprender mejor la importancia
del enfoque de procesos, se presenta el
caso del gurú de la calidad Philip Cros-
by, que cuando trabajaba en la industria
aeroespacial norteamericana como in-
geniero de confiabilidad tuvo la tarea de
eliminar los errores del proceso de en-
samblaje de misiles. Este experto dedicó
dos semanas completas a la construcción
de un mapa del proceso, para entender e
identificar las causas de los problemas.
En un diagrama de flujo fue capaz de re-
conocer el origen y destino de los distin-
tos componentes de los misiles.
Como resultado, generó un plano
enorme y muy complicado que, sin em-
bargo, era lo suficientemente exacto
como para hacer evidentes las causas de
los errores. Así logró deshacerse de ellos.
El único problema surgió cuando sus je-
fes se lo quitaron, pues se dieron cuen-
ta de que el diagrama era muy poderoso
y contenía información tanto clasifica-
da como confidencial. Esto le impidió a
Crosby hacer mejoras al proceso.
Mejores prácticas
La experiencia de este gurú revela
que el desempeño de una empresa se
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Es recomendable el uso de
un lenguaje común dentro de la organización,
esto permitiría mostrar una sola compañía
a los clientes y proveedores
puede mejorar al conocer, cambiar y
perfeccionar sus procesos. Para lograr-
lo, Oakland y Marosszeky recomiendan
tener en cuenta las dimensiones de la
administración de procesos mostradas
en la tabla 1.
De hecho, ellos han identificado un
grupo de “mejores prácticas” para admi-
nistrar los procesos, entre las que se pue-
den enumerar:
1. Identificar los procesos clave del ne-
gocio. Priorizarlos con base en la cade-
na de valor, las necesidades del cliente
y la importancia estratégica. Emplear
algún método para mapearlos, contro-
larlos y mejorarlos.
2. Administrar los procesos sistemáti-
camente. Asignarlos a los individuos o
grupos más apropiados y resolver los
problemas de interfase en reuniones
donde participen los involucrados.
3. Revisar y establecer metas de me-
jora. Motivar a usuarios y dueños de
los procesos para que recolecten in-
formación de los clientes internos y
externos que sirva para monitorear
los procesos y fijar nuevas metas de
desempeño.
4. Mejorar los procesos. Mediante la
creatividad e innovación promover una
cultura de mejoramiento de procesos.
5. Cambiar los procesos y evaluar los
beneficios de los cambios. Mediante
la reingeniería de procesos, proponer
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Tabla 1. Dimensiones de la administración de procesos
Dimensión Descripción
Estrategia La forma para lograr que todo el personal esté
consciente y aplique el enfoque de procesos.
Puesta en práctica La definición y el diseño de procesos eficientes.
Desempeño El registro de mediciones y acciones de mejoramiento.
Roles de liderazgo La manera en la que la gerencia recompensará a los empleados
por su colaboración para lograr el desempeño
eficiente de los procesos.
Información y conocimiento Generado durante la creación y ofrecimiento
al cliente del servicio/producto.
cambios en los que se vean involucra- Butterworth-Heinemann, Elsevier, Oxford, UK,
dos tanto proveedores como clientes. 2006.
2
EFQM, Business Excellence Model, European
Conclusión Foundation of Quality Management, disponible en:
En este artículo se discutió la importan- www.efqm.org, 2007.
cia del enfoque de procesos, resaltada en 3
ISO-9001, Quality Management System:
modelos de excelencia internacional como Requirements, British Standard Institution,
el europeo y el estándar ISO 9001:2000. London, 2000.
Además se presentó un grupo de prácti- 4
Towill, D.R., Breaking the China, IEE Manufacturing
cas para facilitar la administración de pro- Engineer, oct-nov Issue, pp. 26-31.
cesos. Un último detalle que no debemos
olvidar es que el uso de un lenguaje común
dentro de la empresa es muy deseable, eso Nuestro autor:
permitirá mostrar una sola compañía a los David Joaquín Delgado Hernández es ingeniero civil y maestro en
ingeniería de sistemas por la UNAM. Doctor en ingeniería por la Uni-
clientes y proveedores. versidad de Birmingham, Inglaterra. Se ha desempeñado en el ámbito
académico en la UNITEC, la UNAM, el CAPIT CICM y en la Universi-
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS dad de Birmingham. En el ámbito profesional ha sido consultor exter-
no, director de administración de proyectos de DEVIAR & Asociados y
1
Oakland, J. and Marosszeky, M., Total Actualmente es miembro del Comité de Innovación Tecnológica de la
Quality in the Construction Supply Chain, Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil de la CFE.