O Poder da Resiliência

Como as melhores empresas gerenciam o inesperado

(The Power of Resilience: How the Best Companies Manage the
Unexpected)
Yossi Sheffi
MIT Press © 2015
472 páginas
[@]

Avaliação Ideias Fundamentais

7
8 Aplicabilidade • A crescente complexidade das cadeias de suprimento e estoques cada vez mais enxutos
diminuem os custos, porém potencializam os riscos.
7 Inovação
7 Estilo • Quando um desastre atinge os seus fornecedores, os efeitos se multiplicam rapidamente,
ameaçando a sua reputação e a saúde dos seus negócios.

• Altamente expostas, as empresas multinacionais precisam estar à espera de um grande

  desastre em algum lugar, em determinado ano.
Foco • As empresas devem desenvolver sistemas de alerta precoce e capacidade de resposta.
Gestão & Liderança • A cadeia de suprimento global une o mundo tão intimamente que um grande terremoto
Estratégia causa quase tanto dano a 10.000 km do epicentro como o faz a 10 km de distância.
Vendas & Marketing
• A gestão de riscos tem três facetas: “prevenção”, “detecção” e “reação”.
Finanças
Recursos Humanos • “Desenvolva planos específicos para uma “probabilidade alta” de eventos negativos.
TI, Produção & Logística
• Promova o “planejamento de cenários” para eventos de longo prazo e de grande impac-
Carreira & Desenvolvimento
to que quase certamente vão ocorrer, tais como alterações climáticas ou ganho populaci-
Pessoal onal.
Pequenas e Médias Empresas
Economia & Política
• Desenvolva uma “resiliência geral” para que a sua empresa possa reagir de forma efeti-
va a qualquer emergência.
Indústria
Negócios Globais • A gestão de riscos direciona os investimentos para o desenvolvimento de produtos, re-
Conceitos & Tendências crutamento, treinamento e outras áreas proveitosas; as empresas que investem sabia-
mente se mantêm no topo.

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Relevância
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O que você vai aprender
Neste resumo, você vai aprender:r1) Quais são os riscos da cadeia de suprimento que ameaçam a maior parte das
grandes organizações; e 2) Como a preparação e a reação podem ajudar você a reduzir os riscos.
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Recomendação
As interdependências entre as economias mundiais tornam os sistemas globais e nacionais, como as redes financeiras
ou cadeias alimentares, cada vez mais suscetíveis à ruptura. Um incêndio em uma fábrica em algum lugar do planeta
pode criar um efeito dominó nas cadeias de suprimento, interrompendo a produção mundo afora. O professor de
engenharia do MIT Yossi Sheffi adverte que uma violação das normas ambientais por parte de um fornecedor obscuro
das ligas inferiores pode afetar a reputação das empresas da primeira liga. A getAbstract recomenda a visão de longo
alcance do autor a líderes e gestores de riscos, especialmente das grandes empresas, os quais estejam desenvolvendo
a capacidade de resposta para lidar de forma rápida e efetiva com os desastres e interrupções.
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Resumo
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Risco
As organizações navegam em um mundo cada vez mais complexo e interdependente. As
exportações de bens e matérias-primas dispararam. Os navios de contêineres que transpor-
tam mercadorias mais do que duplicaram a sua capacidade entre 1999 e 2013. Os produtos
getabstract se movem entre as nações enquanto redes informatizadas sofisticadas extraem as ineficiên-
“Para prosperarem, as
empresas devem cres- cias do sistema, reduzindo os custos ao mesmo tempo em que potencializam o risco.
cer; e para crescerem,
as empresas devem ge-
rir os riscos e incerte- O risco existe em toda a cadeia de suprimento. Um produto final depende de vários escalões
zas de se envolver em de provedores espalhados pelo mundo. Poucos produtores finais conseguem visualizar o
novas iniciativas das
quais pouco se conhe- funcionamento das camadas mais profundas de fornecedores. Isso acaba deixando os cli-
ce.” entes e as economias vulneráveis aos desastres naturais, atos de sabotagem, falhas de rede,
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questões trabalhistas, crises financeiras, interferências políticas e ciberataques. Com esto-
ques escassos devido às práticas otimizadas de pedidos, margens de erro pequenas e muitas
“peças em movimento”, as empresas enfrentam exposição e risco. A cadeia de suprimento
global une o mundo tão intimamente que um grande terremoto inflige quase tanto dano a
10.000 km do epicentro como o faz a 10 km de distância.

Japão, 2011
getabstract O tsunami de 2011 no Japão pegou governos e empresas de surpresa. Um terremoto de 9
“Duas rupturas nunca
seguem roteiros idên-
pontos no Oceano Pacífico criou uma onda enorme que atingiu a costa do Japão minutos
ticos, porém a gestão mais tarde. As organizações que dependiam de componentes eletrônicos foram as primeiras
de riscos abrange três a reagirem. Os líderes da Intel, empresa que conta com o fornecimento de subcomponentes
atividades gerais: pre-
venção, detecção e rea- especiais feitos no Japão, entraram em ação em questão de horas.
ção.”
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A General Motors lida com quase dois mil fornecedores de primeiro nível, mas apenas
alguns estão no Japão. O impacto do tsunami sobre a continuidade dos negócios da GM
parecia pequeno inicialmente. No entanto, em poucas horas, a equipe de crise da GM com-
preendeu a magnitude potencial da interrupção, percebendo que sem uma resposta precisa
algumas das suas linhas de montagem teriam de cessar a produção em poucas semanas.

O Poder da Resiliência                                                                                                                                                               getAbstract © 2018 2 de 5

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 Prepare-se
Nenhuma organização pode prever todas as eventualidades. A gestão de riscos envolve
interpretar e avaliar uma enormidade de ameaças, sejam naturais ou mecânicas, cada uma
com uma probabilidade maior ou menor de ocorrência e com diferentes graus de impacto.
Uma crise pode chegar com algum aviso ou totalmente de surpresa.
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“Os dados podem fluir
mais rápido do que o Os gestores de riscos muitas vezes traçam interrupções possíveis de acordo com a sua pro-
desastre.”
getabstract babilidade de ocorrência e grau de perturbação. As organizações se concentram primeiro
na preparação para eventos de “alta probabilidade e impacto grave” e menos nos eventos
de “impacto grave e baixa probabilidade”, e assim por diante. A “Regra de Pareto” é válida
na gestão de riscos: oitenta por cento dos incidentes ocorrem com frequência, mas com
impacto menor, e 20% raramente acontecem, porém causam grandes danos. As multinaci-
onais altamente expostas precisam estar à espera de um grande desastre em algum lugar,
em determinado ano.

As empresas devem se preparar de forma proativa para eventos previsíveis. Por exemplo,
getabstract as companhias de petróleo que operam no Golfo do México devem antecipar e se planejar
“Se um tsunami natural
leva minutos ou horas para furacões que venham afetar as suas plataformas. E também para “perturbações previ-
para causar a sua de- síveis”, incluindo disposições para enfrentar o envelhecimento da população em boa parte
vastação, um tsunami
de dívidas leva meses do mundo. As empresas podem prevenir ou reduzir o risco de certas perturbações, como
ou anos para causar os agitações trabalhistas, tratando bem os funcionários. Eles podem mitigar o risco aderindo
seus estragos.”
getabstract e implementando normas de segurança, evitando fornecedores em áreas de alto risco e au-
ditando os fornecedores ao longo das suas cadeias de suprimento.

Efeito dominó
A natureza das cadeias de suprimento globais, com camadas profundas e muitas vezes des-
conhecidas de fornecedores que formam uma teia de interdependências, pode gerar inter-
rupções onde até mesmo uma ou duas peças-chave podem pôr em xeque grandes sistemas.
getabstract Quando uma fábrica alemã que produzia metade do CDT mundial (uma substância química
“Uma empresa pode fundamental para a indústria automobilística) pegou fogo em 2012, o grupo anticrise do
alcançar padrões ex-
tremamente altos de setor, denominado Automotive Industry Action Group, juntou as montadoras concorrentes
flexibilidade a nível em- e fornecedoras para estimar o estoque global de CDT e pensar em conjunto em alternativas
presarial com apenas
um pouco de flexibili-
para que o fornecimento existente fosse suficiente para todos.
dade a nível de chão da
fábrica.” Houve um surto de intoxicação alimentar na Alemanha em 2011 que se espalhou rapida-
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mente, deixando mais de 3.000 pessoas doentes em sete países e matando 53. Acreditava-se
que a origem do surto estaria nos vegetais alemães e depois nos brotos orgânicos da Espa-
nha. As autoridades finalmente localizaram a fonte nas sementes de feno-grego do Egito. O
surto afetou a indústria agrícola da Europa, causando um prejuízo de centenas de milhões de
euros, tudo devido a algumas sementes oriundas da parte inferior da cadeia de suprimento.

Eventos econômicos, como a crise financeira de 2008, podem causar tanto ou mais turbu-
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lência do que os piores desastres naturais. A interconectividade da economia global faz
“O risco faz parte da com que o impacto de problemas econômicos distantes se espalhe como as ondas de um
gestão de uma empresa terremoto. Em 2008, o dinheiro e os empréstimos minguaram e a demanda caiu na maior
e caminha lado a lado
com o crescimento.” parte dos setores. Os consumidores passaram a gastar menos e os varejistas cortaram os
getabstract seus pedidos. Quando os varejistas diminuem os pedidos, os fabricantes cautelosos redu-
zem a produção. Isso força os fornecedores a reduzirem também o ritmo. O “efeito chicote”
em cascata permeia a cadeia de suprimento, ganhando mais força no final da chicotada. A
gestão do risco financeiro e econômico elabora suposições sobre o quanto uma empresa
deva cortar durante uma recessão e como se manter no negócio sem reduzir a produção.

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 Todos os desastres são diferentes
Todos os desastres ou interrupções são diferentes, exceto por uma constante: o futuro vai
trazer catástrofes cada vez maiores. As melhores empresas aprendem com as perturbações
getabstract e respondem mais rapidamente após cada uma delas. A Procter & Gamble, por exemplo,
“Uma análise entre 168 soube responder às perturbações causadas pelo furacão Katrina em 2005. Antes da tempes-
das maiores empresas
norte-americanas en- tade seguir para Nova Orleans, a P&G transferiu os seus estoques em risco para Cincinnati.
controu evidências de Dois dias antes da tempestade, a empresa alertou os seus funcionários para evacuarem.
que as máquinas de 162
delas haviam transmiti-
do dados aos hackers.” Antecipando a escassez de água, a P&G cavou os seus próprios poços na sua fábrica de Nova
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Orleans. Ela abrigou os funcionários e adiantou salários para garantir a continuidade do
trabalho. A empresa protegeu o seu espaço de prateleira vital nas lojas de todo o país através
de um plano de comunicação elaborado para convencer os varejistas de que seria capaz de
entregar os produtos sem interrupções. Ela assegurou os consumidores que poderiam contar
com a disponibilidade dos seus produtos favoritos da P&G.

getabstract Por outro lado, a Malaysia Airlines e o governo da Malásia disponibilizaram informações
“A prevenção e a rea- imprecisas, confusas e tardias após o desaparecimento do Voo 370 em março de 2014.
ção são aspectos com-
plementares da gestão Quando as operações da JetBlue falharam durante uma grande tempestade em 2007, a falta
de riscos e empresas de planejamento contra crises e um colapso nas comunicações custaram caro à empresa.
diferentes podem enfa-
tizar investimentos dis-
tintos, priorizando uma Preparar-se para uma crise significa construir a resiliência necessária para lidar com o que
em detrimento da ou-
tra.”
quer que surja. A resiliência exige planejamento para eventos específicos e preparação para
getabstract responder a uma série de perturbações, sejam elas manifestações políticas, conflitos traba-
lhistas, protestos de consumidores ou violações de segurança de TI.

Rede de informação e risco

A Internet e a nuvem tornam a informação mais acessível, mas também tornam as organi-
zações mais vulneráveis. Em 2013, hackers atacaram 62.000 terminais de POS da cadeia
getabstract de lojas Target e roubaram 40 milhões de números de cartões de crédito. Os hackers con-
“A gestão de riscos em seguiram acessar a rede através de um fornecedor da empresa. O incidente custou à Target
meio a uma crise finan-
ceira deve ser capaz de mais de US$ 250 milhões em lucros perdidos em um único trimestre e bilhões no total.
promover a rapidez de
reação, já que é possí-
vel perder milhões caso
As grandes empresas podem sofrer dezenas de milhares de ataques todos os dias. A maior
um fornecedor estraté- parte dos ataques está atrás de informações financeiras que possam ser usadas ou vendidas.
gico abra falência.” Esses ataques estão cada vez mais sofisticados.
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Flexibilidade e resiliência
A continuidade dos negócios em meio às investidas muitas vezes depende de flexibilidade
organizacional e dos planos de contingência existentes. Por exemplo, a maior parte das
organizações, mesmo as mais enxutas, mantém um “excesso de inventário” para o caso de
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“Embora seja muito rupturas. As empresas que dependem de vários níveis de fornecedores, cada uma com o
pequena a probabili- seu próprio estoque, pode ganhar tempo depois de uma ruptura acessando as suas cadeias
dade de que uma deter-
minada ruptura acabe
de suprimento para localizar excessos de inventário. Os excedentes de uma região podem
atacando uma área es- cobrir temporariamente as rupturas em outro lugar. Manter um estoque custa dinheiro. A
pecífica em um deter- construção de resiliência e flexibilidade oferece maiores garantias.
minado momento, a
probabilidade de que
alguma crise aconteça Por exemplo, a Walmart mantém grandes centros de distribuição em todos os EUA que
em algum lugar, em al-
gum momento, é signifi- fornecem produtos para as dezenas de lojas próximas. A Walmart cria uma cadeia robusta
cativa.” reservando os centros de distribuição mais próximos como backups uns dos outros. Se um
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centro fica impossibilitado, dois ou três outros fazem a cobertura. A Dr. Pepper Snapple
Group projeta as suas fábricas para produzirem linhas diferentes de produtos utilizando

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 as mesmas máquinas, dependendo da demanda. Outras empresas criam produtos apenas
até uma certa fase. Essa estratégia, chamada de “adiamento”, permite que os fornecedores
aguardem os pedidos antes de concluir um produto com as especificações do cliente.

getabstract As organizações resilientes criam equipes de gestão de crises e desenvolvem “cartilhas”

“A preparação para
eventos inesperados re-
para uma variedade de cenários. Equipes de colaboradores preparados podem suspender
quer o desenvolvimen- as suas funções regulares no curto prazo para dar resposta às catástrofes. As grandes or-
to da resiliência geral, ganizações, incluindo os governos, estabelecem Centros de Operações de Emergência que
ou seja, a capacidade
e os processos necessá- apresentam tecnologias e ferramentas para lidar com uma série de incidentes e desastres.
rios que vão facilitar a
‘recuperação’ diante de
todos os acontecimen- Construindo a resiliência e o estado de prontidão
tos.” Nas cadeias de suprimento globais, o que não falta são componentes falsificados, peças
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usadas vendidas como novas, partes contaminadas e produtos de baixa qualidade. Múlti-
plas camadas de fornecedores trazem riscos à Responsabilidade Social Corporativa (RSC).
As empresas devem conhecer os seus principais fornecedores e auditar suas cadeias de su-
primento para detectar prematuramente os problemas. Algumas organizações incentivam
ou exigem que os fornecedores de primeiro nível desenvolvam os seus próprios planos de
getabstract continuidade e exijam o mesmo dos seus fornecedores de primeiro nível.
“O planejamento de ce-
nários não é garantia
de uma decisão correta, Quanto mais proativamente for detectada uma ruptura, maior vai ser a capacidade de reagir
mas pode ajudar uma de forma produtiva. Por exemplo, os sistemas de monitoramento de terremotos permitem
empresa a analisar o
impacto das mudanças que a região afetada tenha tempo suficiente para se preparar. Mesmo um aviso de alguns
de larga escala, quem segundos antes de um tremor dá ao pessoal da fábrica tempo para desligar os sistemas vitais
sabe até mesmo antes
de se comprometer com ou vulneráveis, guardar informações seguras, proteger equipamentos críticos e salvar vidas.
investimentos que pre-
cisem ser posteriormen-
te abandonados.” Saiba planejar cenários diferentes. Um processo de planejamento antecipa as operações
getabstract antes de uma crise ou depois de uma mudança estrutural, como por exemplo se preparando
para a chegada das impressoras 3D, as quais vão permitir que as pessoas criem produtos on-
demand em casa. Esse exercício consolida a capacidade de resiliência, expandindo a mente
do pessoal para futuros diferentes e inspirando o pensamento estratégico.
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“A onipresença das mí-
Custos da gestão de riscos
dias sociais e dos ca- Uma gestão de riscos eficaz exige recursos. Ela direciona os investimentos para o desenvol-
nais de notícias, além
do fato de que todas
vimento de produtos, recrutamento, treinamento e outras áreas proveitosas. Novos riscos
as pessoas estão sem- aparecem regularmente. A preparação para um risco pode criar vulnerabilidades e exposi-
pre 'conectadas’, acaba ção em outras áreas. É difícil saber o quanto se deve investir. Compare os seus gastos com
amplificando o impacto
dos rumores e da desin- a preparação e gestão de riscos em relação às concorrentes.
formação, acentuando
a importância de uma
comunicação unificada Os esforços de gestão de riscos e resiliência são muito similares às despesas com seguros,
em tempos de crise.” contudo os investimentos em resiliência oferecem retornos intangíveis que o seguro não
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é capaz de propiciar, como a preservação da reputação da empresa e a proteção contra
eventos naturais e outras situações não cobertas pelas apólices. As organizações líderes nos
seus setores são aquelas que investem com inteligência na resiliência, aprendem com cada
evento, impedem catástrofes controláveis e sabem detectar precocemente as incontroláveis.
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Sobre o autor
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Yossi Sheffi é professor de sistemas de engenharia no MIT e atua como consultor junto a empresas e governos em
temas como risco e gestão da cadeia logística.

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