Los Fundamentos Del Benchmarking Robert Damelio PDF

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Los Fundamentos
del
BENCHMARKING
5550
POR LA SUPERACIÓN DEL SER HUMANO Y SUS INSTITUCIONES
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Robert Damelio
Los Fundamentos
del
BENCHMARKING
%% PANORAMA EDITORIAL
LOS FUNDAMENTOS DEL BENCHMARKING
Título original en inglés:

THE BASICS OF BENCHMARKING
Copyright © 1996 by Roberto Damelio
Publicado por: Quality Resources

NewYork, N.Y.
Spanish translation rights arranged

through Quality Resources
Traducido al español por:

Juan Carlos Jolly
Primera edición en español: 1997

Segunda reimpresión: 1999
© Panorama Editorial, S.A. de C.V.
Manuel Ma. Contreras 45-B
Col.San Rafael 0647Q - México, D.F.
Tels.:535-93-48 . 592-20-19
Fax:535-92-02.535-12-17
e-mail: panorama® ¡serve.net.mx
Printed in Mexico
Impreso en México
ISBN 968-38-0606-6
Prohibida la reproducción parcial

o total por cualquier medio sin autorización
por escrito del editor.
índice
i
ELLENGUAJE DELBENCHMARKING 7
2
PREGUNTASMAS FRECUENTESSOBRE
BENCHMARKING 15
3
LASTRESFASES DELBENCHMARKING:
UNAINTRODUCCIÓN 29
4
RESULTADOSDELA FASE
DEANÁLISIS 33
5
RESULTADOSDELA FASE
DEDESCUBRIMIENTO 38
6
RESULTADOSDELA FASE
DEINSTRUMENTACIÓN 50
7
REALIZARUNA VISITA 54
CAPITULO
Ellenguaje
del benchnwrking
¿Qué es benchmarking?
El benchmarking esun proceso de mejora que seemplea para
descubrir e incorporar las mejores prácticas a la operación.
El benchmarking es el proceso preferido que se emplea para
identificar y comprender loselementos (causas) de un des-
empeño superior ode clase mundial en un proceso específi-
co de trabajo.
¿Qué esun proceso?

Un proceso es una secuencia repetible de pasos que se em-
plean para transformar un aporte enun resultado que tenga
valor para un cliente interno o externo.
La mayoría de las empresas emplean una combinación de

los siguientes cuatro elementos para describir y analizar el
desempeño de procesos:
• Procesos
• Práctica
• Medición
• Permisor
Todo trabajo se realiza utilizando uno o más procesos.
La siguiente ilustración representa los cuatro pasos de un
proceso sencillo de podar el césped: preparar la podadora,
podar, eliminar los recortes y almacenar la podadora.
8 Los Fundamentos del BENCHMARKING
Procesode podar el césped
Preparar
Y
Podar Deshacerse Guardar
podadora elcésped délos podadora
Entrada ¿a Resultado
recortes
1
K
Ejemplo de proceso
¿Quéesuna práctica?
Una práctica es un método o técnica que se emplea para
desarrollarunpasode proceso. Las prácticasdescribencómo
serealiza un pasodentrode un procesode trabajo.
Elejemplosiguientemuestra dosprácticasqueseasocianal
proceso de podar el césped: una podadora motorizada de
gasolina yun patrón rectangular decorte.
Pasodel proceso
Ejemplo de práctica
Ellenguaje del benchmarking 9
¿Cómo serelaciona una práctica

conun proceso?
Por logeneral,un soloprocesocontiene muchas prácticas.
¿Por qué? Debido aque cada proceso consiste de múltiples
pasos,yquecadaunodeelloscontieneunaomásprácticas.
Referirse al proceso de podar el césped que aparece en la

página siguiente. Obsérvese que, además de las prácticas
delapodadora degasolinayelpatrón rectangular decorte,
el proceso asimismo contiene la práctica de reciclado (que
seasocia alpaso "eliminar losrecortes decésped").
Eliminaciónde
Podarel
recortes
césped
•Podadoramotorizada •Reciclar
agasolina
•Patrónrectangular
depoda
Relación entre práctica y proceso
¿Qué esuna medición?

Unamedición mideeldesempeñodeun proceso. Enelpro-
cesodepodar elcésped, sepodría tener interésenmedir el
tiempode ciclo, esdecir,eltiempototalquetranscurredes-
de eliniciohasta laconclusión delproceso.
Procesodepodar el césped
Preparar Podar Deshacerse Guardar

podadora elcésped délos podadora
Entrada Resultado
recortes
Medición de tiempo de ciclo
¿Cómo serelaciona una práctica

con una medición?
Una medición cuantifica elefecto de instalar y utilizar una o
más prácticas. Suponer que existe interés en el uso de com-
bustible. En tal caso,dos mediciones posibles para el proce-
so de podar el césped podrían ser:
• El costo por unidad de combustible (litros o galones).

• Número de veces que sellena el tanque en cada poda.
Un cambio enla práctica deuna podadora motorizada de

gasolina por una eléctrica ode impulso manual, se revelaría
de inmediato en ambas mediciones.
Práctica Medición
• Costo por
• Podadora motorizada litro o galón
a gasolina
} • Cantidad de veces
que se llena ei tanque
en cada poda
Relación entre práctica y medición
Reconocer que la medición revela el efecto de utilizar una o

más prácticas para realizar un paso de proceso,es un aspec-
to en extremo importante del benchmarking.
Para tener éxito en el benchmarking, cada vez que se observa

una medición favorable, se deberá tratar siempre de descu-
brir lasprácticas fundamentales que provocan tal medición.
Supóngase que existe interés en el tiempo que requiere po-
dar el césped en elproceso local.Lamedición de tal tiempo
es, por decir, 30 minutos. Como parte de la recolección de
datos, se descubre que un vecino con una podadora similar
requiere sólo 15 minutos y que los resultados que obtiene
son de la misma calidad. Se desean descubrir los métodos
(prácticas) que el vecino emplea para alcanzar ese nivel de
desempeño.
Una vez que se comprenden las prácticas, es posible deter-

minar siesposibleadaptarlas,yenqué grado,alpropio pro-
cesodemedición.Alcomprender elefecto que cada práctica
tiene sobre la medición del tiempo de ciclo, es posible esti-
mar (cuantificar) los cambios en el proceso de podado. En
estecaso,utilizar lasmismas prácticas representa una mejo-
ra (reducción) del 50%en el tiempo de ciclode podado.
Se habla conelvecinoysedescubrequeutiliza una podadora

motorizada a gasolina. Ellector usa una podadora manual.
Siel lector adquiere y utiliza la misma podadora motoriza-
da, ¿obtendrá resultados similares? Sólo si comprende la
influencia de los permisores.
¿Qué esun permisor?

Un permisor es cualquier condición o factor que influya en
la eficacia de una práctica.
Para lapráctica (podadora motorizada a gasolina),la condi-
ción del césped (humedad, carencia de basura), la claridad
y accesibilidad de las instrucciones escritas para operar la
podadora, además de la eficacia de la capacitación y expe-
riencia de la persona, influyen de manera directa en los re-
sultados que se esperarían.
Permisores
Muchas veces,es la calidad de los permisores presentes lo

que supone que una "mejor práctica" determinada sea tan
eficaz.
Resumen
Paradescubrir loselementosqueprovocan unapráctica su-
perior deproceso (laesencia delbenchmarking), se deberá:
• Enfocarse enun procesoespecífico de trabajo.

• Determinar los aspectosdeldesempeñodeprocesomás
relevanteseidentificar lasmediciones relativas.
• Investigar para encontrar ejemplos de otros procesos
cuyas mediciones parezcan favorables, o bien cuyas
prácticasluzcan aplicables.
• Identificar unsocioapropiadode benchmarking, poner-
seencontactoconélydescubrirlasprácticas específi-
cas que provocan que sus mediciones sean tan
favorables, obien los efectos que podrían tener tales
prácticas sobrelasmediciones propias.
• Preguntar quéfactores ocondicioneshacenlasprácti-
castan eficaces.
La tabla siguiente resume cada uno de los cuatro elementos

del desempeño del proceso discutidos hasta ahora.
Nosotros Ellos
^ ^ • ^ ^ Proceso
Podar el césped Podar el césped
Resultados d e T ^ ^ ^
benchmarking ^^"^^
Paso Podar el césped Podar el césped
Práctica Podadora motorizada Podadora manual

a gasolina de disco
Capacitación y Capacitación y
Permisor experiencia del experiencia del
jardinero jardinero
Medición 10segundos por 30 segundos por

yarda2 podada yarda2 podada
Desempeño de elementos del proceso
Verificar que se entienden los cuatro elementos del desem-

peño del proceso al revisar cada uno de los elementos de
cuidado del césped que se clasifican como procesos, prácti-
cas, mediciones o permisores en la lista siguiente.
1. Podar el césped (proceso).
2. Longitud del césped (medición).
3. Humedad del césped (permisor).
4. Podadora eléctrica (práctica).
5. Podadora de gasolina (práctica).

6. Porcentaje de matas de césped no cortadas después

de la poda (medición).
7. Instrucciones escritas con claridad montadas en la

p o d a d o r a , q u e describen cómo a r r a n c a r ésta
(permisor).
8. Afilado de lashojas cortadoras de la podadora (pro-

ceso).
9. Capacitación en habilidades de afilado de la hoja

(permisor).
10. Podadora manual (práctica).
11. Tiempo para podar el césped (medición).
12. Colocar los recortes de césped en un saco (proceso).

CAPITULO 2
Preguntas másfrecuentes
sobre benchmarking
¿Qué son las mejores prácticas?
Lasmejoresprácticas sonaquellosmétodosotécnicas cuyo
resultado,cuando seincorporan ala operación,esuna me-
jora enlasatisfacción de losclientes.
Un error común es que existen listas o bases de datos de

mejoresprácticasaceptadasumversalmenteparaunaindus-
tria,función oproceso determinados.
Algunasprácticas sonmejores queotras,puesdelocontra-

rionohabría razón para compararlas. Loquehace que una
prácticadeterminada seamejor queotradepende deloscri-
teriosqueseempleanparaevaluardichapráctica.Porejem-
plo, algunas prácticas serán mejores que otras debido a su
impacto cobrelos tiempos de ciclo;otras sobresaldrán sise
les evalúa con base en el costo, confiabilidad, facilidad de
usoo simplicidad.
Una práctica vale sólo para la empresa si mide en forma

mensurable para la satisfacción de los clientes para el pro-
ceso que secompara. Por lo tanto,elcriterio que se deberá
emplear para elegir una práctica será el impacto sobre la
satisfacción delosclientesque dicha práctica tendrá.
¿Cuáles son las habilidades críticas

que serequieren paraun proyecto
de benchmarking?
Pararealizar unproyectode benchmarking, elequipo deberá
poseer tres conjuntos críticos de habilidades: análisis de
procesos,investigación yadministración delcambio.
Debidoaquelaesencia delbenchmarking consisteen descu-

brir las causas de raíz de losniveles superiores del desem-
peño de proceso, las habilidades de análisis de proceso
deberán estar bien representadas en el equipo. De hecho,
uno de los primeros logros del equipo deberá ser analizar
en forma minuciosa elprocesoactualde trabajo interno, de
modoqueseaposiblecomprender lasfuentes devalor para
elcliente quesupone elproceso.Estopermite alequipoen-
focar sus habilidades de investigación, como las entrevis-
tas, redacción de preguntas para encuestas, búsqueda en
bases de datos en línea, obien revisar la información exis-
tenteparadescubrirloselementosdedesempeñodelproce-
sode mayor interéspara lospropios clientes.
En último término, el equipo deberá contar con las habili-

dadesnecesarias para alcanzar losbeneficios de un desem-
peñomejorado de procesos.
¿Cuál esla diferencia entre un proceso

y un sistema de benchmarking?
Un proceso de benchmarking es el conjunto de pasos que se
utilizan para descubrir eincorporar las mejores prácticas a
lasoperaciones cotidianas.
Preguntas másfrecuentes sobre benchmarking 17
Paso1
i
Paso 2
i
Paso3
i
Paso4
I
Proceso de benchmarking
Unsistema de benchmarking es lainfraestructura ylosenlaces

organizacionales que se requieren para desplegar, reforzar
einstitucionalizar unprocesode benchmarking.
Punto de contacto
("banco liquidador") Biblioteca
Patrocinio
I
Proceso de
benchmarking
I
Capacitación
I
Asesoría
Sistemade benchmarking
La diferencia entre ambos es crítica. De manera errónea,

muchas firmas creen que la forma más rápida para comen-
zar el benchmarking consiste en proporcionar capacitación
en un proceso y esperar a que los resultados comiencen a
aparecer por la puerta.
Este enfoque ignora la inercia y las prioridades existentes

én el resto de la organización. Es como tratar de cambiar el
curso de un río lanzando un palo a la corriente y dando un
paso atrás. El río simplemente se lleva el palo en la direc-
ción natural en la que fluye.
Elretoconsiste enañadir valor;entretejer un proceso exitoso

de benchmarking en la tela de la organización.
A fin de integrar con eficacia un proceso de benchmarking a

la organización, sedeberán hacer, de manera consciente, las
siguientes preguntas:
¿Qué se desea del benchmarking?
• Alcanzar una ventaja competitiva sostenible.

• Reforzar las competencias fundamentales.
• Mejorar los procesos de negocios.
• Lograr ganancias crecientesosaltostrascendentales en
el desempeño.
¿Qué nivel de compromiso con el benchmarking se hará?
• Instrumentación en toda la empresa.

• Nivel de proyecto piloto.
¿Cómo se relacionará el proceso de benchmarking con los si-

guientes procesos existentes?
• Mejora de calidad.
• Planeación estratégica.
Preguntas más frecuentes sobre benchmarking 19
• Análisis de los competidores.

• Determinación de la satisfacción de los clientes.
• Medición del desempeño.
• Recompensa y reconocimiento.
¿Cuáles son los límites del proceso de benchmarking?
¿Qué organización y persona serán responsables del

benchmarking?
¿Qué contendrá la política oficial de benchmarking?
¿Quéinfraestructura senecesitapara apoyar el benchmarking?
¿Cuál será la estrategia de implantación del benchmarking?
¿Cuál será la estrategia de capacitación del benchmarking?
¿Cómo se medirá el éxito de los esfuerzos de benchmarking?
¿Cuál es el alcance de la estrategia de instrumentación del

benchmarking?
¿Qué se hará con la información de los proyectos de

benchmarking?
¿Cuál será el enfoque para aumentar el "banco de memoria

corporativa"?
¿Qué es posible aprender de las experiencias de los demás

para ayudar a acelerar la velocidad a la que se tienen bene"
ficios?
¿Qué trampas es posible evitar, como planear visitas efica-

ces a plantas contra turismo industrial, o asignar tiempo
completo a los miembros del equipo contra adaptar el
benchmarking a los demás deberes?
¿Qué capacidades deberá tener

la organización?
La respuesta d e p e n d e del papel que desempeñará el
benchmarking en la organización.
¿Es el benchmarking una parte fundamental de la estrategia

de negocios, obien se trata de una herramienta táctica de la
que simplemente se desea disponer en caso de que surgiera
la necesidad?
Las capacidades mínimas podrían ser:
• Un medio de acceso a fuentes existentes de informa-

ción, como bibliotecas corporativas o externas.
• Miembros de equipos con habilidades de análisis de
procesos, investigación para resolución de problemas
y administración del cambio.
¿Cuánto tiempo requiere un proyecto

típicoy cuánto cuesta?
Para las firmas nuevas en benchmarking, la respuesta esta
pregunta es:por logeneral, mucho tiempo y mucho dinero.
Pensar en el proceso de benchmarking como si se construye-
ra una casa. ¿Cuánto tiempo toma construir una casa típica?
¿Cuánto cuesta? Mientras más sepa el lector sobre casas,
podrá responder mejor a esa pregunta.
Según sedice,Xeroxrealizóel famoso estudio L.L. Bean con

una sola persona que trabajó medio tiempo durante seis
meses. ¿Cuánto tiempo piensa el lectorque le tomará alcan-
zar la clase mundial en un proceso específico?
Las firmas con más experiencia hacen primero un conjunto

distinto de preguntas, como "¿Qué esperan de nosotros los
clientes? ¿Qué valor proporcionamos? ¿Qué procesos son
las fuentes de tal valor?
Siseelevaelvalorquelosclientespercibenqueobtienen de
nosotros al proporcionar niveles de desempeño de clase
mundial,¿quésignificaráesoparalasatisfacción de los clien-
tesylas utilidades?"
¿Qué esun consorcio de benchmarking?

Un consorcio de benchmarking secompone de organizacio-
nes que seunieron para ayudarse entre síarealizar alguna
parte delprocesode benchmarking. Muchasveces apoyados
por redes electrónicas, los miembros comparten contactos
para estudios de benchmarking, se apoyan en la recolección
dedatos,convienenenvisitasaplantas,ycomparten infor-
mación respectoalasmejores prácticas de benchmarking.
Referirse a la tabla siguiente con relación a los nombres y

números telefónicos de consorcios seleccionados de
benchmarking.
Strategic Planning Institute's Council

onBenchmarking (617) 491-9200
Councilfor Continuous
Improvement's
Benchmarking's Special Interest
Group (SIG)
(408)441-7716
¿Esaconsejable unirse aun consorcio

de benchmarking?
Siel benchmarking esuna partebienintegrada dela estrate-
gia corporativa, quizá ellector seuna avarios consorcios.
22 LosFundamentos del BENCHMARKING
El mejor consejo es hablar con los miembros de los consor-

cios que se consideran, en especial aquellos que ya no son
miembros de losmismos.Tener algunas razones y objetivos
específicos para formar parte,comoobtener una lista de con-
tactos designados en firmas asociadas potenciales,un deseo
de una relación más estrecha con los clientes o proveedores,
o bien de compartir el costo de los estudios.
Tener en mente que no existe una base de datos de mejores

prácticas universales, y que las mediciones (aun para la in-
dustria del lector) representan sólo la punta del iceberg del
benchmarking.
Como se dice en el mundo de las inversiones, realizar las

diligencias propias. Descubrir cuánto de las cuotas van a la
mercadotecnia, la promoción, seminarios públicos y admi-
nistración, frente a los objetivos propios.
¿Qué ocurre conla información

que seobtiene durante un proyecto
de benchmarking?
Por lo general, con la información de un proyecto de bench-
marking ocurre una de dos cosas.
Siseleusa,elconocimiento que seobtiene ayuda a especifi-

car y realizar los cambios operacionales a los procesos ac-
tuales de trabajo de modo que los nuevos procesos logran
un nivel de desempeño de clase mundial.
Lainformación deun proyecto sequeda en un estante cuan-

do el grado de patrocinio para con éste esbajo, la magnitud
del cambio necesario es superior al perfil de recursos nece-
sarios disponibles, elestudio seenfoca en una comparación
de mediciones en lugar de hacerlo en los factores básicos
que dan origen aldesempeño delproceso,obien cuando los
participantesestratégicosnoparticipanen el proyecto, obien

sesientenamenazadosporlosnivelesdedesempeñoquese
descubrieron durante elproyecto.
Sisecuentaconun sistema de benchmarking, sedeberádepo-

sitar la información del proyecto en el banco de memoria
corporativayenviarcopiasal"bancodeliquidación" inter-
nodelaempresa.Asimismo,elsistema de benchmarking de-
berá alimentar los datos de desempeño del proceso y de
satisfacción delosclientesrelativos conelaseguramiento o
mejora de la calidad, los datos de responsabilidades de
calidad y la retroalimentación de los clientes. Por último,
los datos del proyecto deberán alimentar asimismo el pro-
cesodeplaneación denegocios.
Sila firma del lector realiza uno omás de los proyectos de

benchmarking yaún nocuenta conun sistema alrespecto,la
información que serecolecta deberá iralospatrocinadores,
responsables, propietarios del proceso, o bien de aquellos
participantesenlaoperaciónexitosa,lasalud yelmanteni-
miento que se compara.
¿Cómose compara el benchmarking

con otrasherramientas de mejora
de procesos?
El benchmarking sediseñóparalograr saltos trascendentales
eneldesempeño. Así, escomparableconlareingenieríaoal
diseñoorganizacionalensuimpacto,envezdelosmétodos
de mejora gradual,como kaizen.
Rediseño organizacional
500% Rediseño organizacional

Reingeniería
Niveles
trascendentales
50% Niveles
crecientes
Mejora en el
nivel de
desempeño
Tiempo (meses)
El benchmarking ayuda a lograr un desempeño trascendental
¿Cuál esel código de conducta

del benchmarking?
El código de conducta es un conjunto de principios y
lincamientos que se convirtieron en la norma de facto para
las e m p r e s a s que realizan p r o y e c t o s exitosos de
benchmarking.
El código de conducta del benchmarking
El benchmarking, el proceso de identificar y aprender de las

mejores prácticas en cualquier lugar del mundo, es una po-
derosa herramienta en la búsqueda de la mejora continua.
Para contribuir a un benchmarking eficiente, eficaz y ético,

las personas convienen, para símismas y para su organiza-
ción, respetar los siguientes principios al compararse con
otras organizaciones:
• Mantenerse dentro de los marcos legales.

• Desear dar lo que se posee.
• Respetar la confidencialidad.
Preguntas másfrecuentes sobre benámarking 25
• Mantener lainformación de manera interna.

• Usarloscontactos de benchmarking.
• Nohacer referencias sin obtener un permiso previo.
• Estar preparados para un contactoinicial.
1. Principiodelegalidad.Evitardiscusionesoactosque
pudieran llevar oimplicar uninterés enla limitación
delcomercio:esquemas deasignación demercados o
clientes, fijación de precios, acuerdos, manipulación
decotizaciones,sobornosoapropiaciones indebidas.
No discutir costos con los competidores si éstos son
un elemento de losprecios.
2. Principiodeintercambio.Desearproporcionarelmis-
moniveldeinformación que sesolicita,en cualquier
intercambio de benchmarking.
3. Principio deconfidencialidad. Tratarel intercambio

de benchmarking comoalgoconfidencial para lasper-
sonasyorganizacionesparticipantes.La información
queseobtienenodeberá comunicarse fuera dela fir-
ma asociada sin el consentimiento previo de los so-
ciosparticipantes enel benchmarking. La participante
de una firma en un estudio no deberá comunicarse a
terceras personas sin elpermiso escrito de dicha em-
presa.
4. Principio de uso.Usar la información obtenida me-

diante las alianzas de benchmarking sólo para el pro-
pósito de la mejora de operaciones dentro de las
propias empresas asociadas. El uso o comunicación
externosdelnombredeunsociode benchmarking jun-
to con los datos o prácticas observadas requiere el
permisodetalasociado.Comoconsultorocliente,no
extender losdescubrimientos de benchmarking deuna
empresa aotra sinelpermisodela primera.
5. Principiodelprimercontacto.Iniciarelproceso,siem-
pre que sea posible, por medio de un contacto de
benchmarking designado por la empresa asociada. Ob-
tener el acuerdo mutuo con el contacto respecto a la
entrega decomunicaciones oresponsabilidades a otras
personas.
6. Principio decontacto conterceras personas. Obtener

elpermiso de una persona antes de dar su nombre en
respuesta a una solicitud de contacto.
7. Principio de preparación. Demostrar compromiso

para con la eficiencia y eficacia del proceso de
benchmarking con la preparación adecuada de cada
paso del proceso, en particular en el contacto inicial
con asociados.
Etiqueta y ética
En las acciones entre asociados en benchmarking, se acentúa

la apertura y la confianza. Los siguientes lineamientos son
aplicables a ambos socios en una reunión de benchmarking:
• Alhacer benchmarking concompetidores,establecer re-

glas básicas específicas desde el principio (por ejem-
plo, "no se desea hablar de cosas que pudieran dar a
uno de nosotros una ventaja competitiva, más bien
quisiéramos ver de qué manera ambos podemos me-
jorar o beneficiarnos").
• No pedir a los competidores datos delicados, o hacer
que el asociado en benchmarking considere que debe
proporcionar tales datos para que el proceso siga su
marcha.
• Utilizar a una tercera persona de probada integridad
para reunir ymezclar losdatoscompetitivos,con apor-
tesde los asesores legales,para dirigir las comparacio-
nes de competidores.
Preguntas más frecuentes sobre benchmarking 27
• Consultar con los asesores legales si se tienen dudas

sobre cualquier procedimiento de recolección de in-
formación (por ejemplo, antes de ponerse en contacto
con un competidor directo).
• Cualquier información que seobtenga de un asociado
en benchmarking deberá considerarse como información
interna privilegiada.
• No ridiculizar los negocios u operaciones de un com-
petidor ante una tercera persona.
• No pretender limitar la competencia o aprovecharse
de negocios mediante la relación de benchmarking.
Protocolo de información de benchmarking
Alproseguir enelintercambio deinformación elproceso de

benchmarking, se espera que los participantes:
• Conozcan y respeten el Código de Conducta del

Benchmarking.
• Poseanconocimientosbásicosdeltema ysiganun pro-
ceso de benchmarking.
• Hayan determinado quécomparar,identifiquen las va-
riables fundamentales de desempeño, reconozcan las
empresas de desempeño superior y cumplan con una
auto-evaluación rigurosa.
• Hayan desarrollado un cuestionario y una guía de en-
trevistas, y en caso que se les solicite, los compartan
por adelantado.
• Tengan autoridad para compartir información.
• Trabajen con un anfitrión específico y convengan mu-
tuamente en la programación y las reuniones.
Se apeguen a los siguientes lineamientos en las visitas per-

sonales:
• Proporcionen por adelantado una agenda de la re-
unión.
• Seanprofesionales, honestos,corteses yatentos.

• Presenten atodos losparticipantes y expliquen la ra-
zón de su presencia.
• Seapeguen ala agenda; mantengan elenfoque en los
aspectos de benchmarking.
• Utilicen un lenguaje universal,no su propia jerga.
• No compartan información de patentes y marcas sin
aprobación previa, de la autoridad adecuada, o de
ambaspartes.
• Compartan información sobrelosprocesospropios,si
selespregunta,yconsideren compartir los resultados
del estudio.
• Ofrezcan preparar unavisita de reciprocidad.,
• Concluir atiempolas reuniones yvisitas.
• Agradecer alasociadoen benchmarking poreltiempoy
por compartir la información.
ElConsejo sobre Benchmarking del Instituto de Planeación Es-

tratégicaadoptóestecódigo de conducta común. Se invita a todas
lasorganizaciones y personas queparticipanen esfuerzos de
benchmarking a regirse por este código.
CAPITULO 3
Lastresfasesdel
benchmarking:
una introducción
Una vez que las personas conocen los puntos generales del
benchmarking, quizá pregunten, "Después de todo, ¿existe
un proceso de benchmarking de clase mundial?" Razonan,
"¿no deberíamos emplear las mejores prácticas de bench-
marking para descubrir las mejores prácticas de los procesos
de trabajo?"
Así como no existe una definición estándar de benchmar-

king, hasta hoy en día tampoco existe un proceso umver-
salmente reconocido como el mejor en su tipo.Ni siquiera
el proceso de benchmarking de Xerox (quizá el más copia-
do y empleado) debe considerarse como el mejor de su
tipo. ¿Por qué? Si bien funciona bien para Xerox y otras
empresas que emplean procesos similares, el proceso de
diez pasos del que tal empresa fue pionera evoluciona y
mejora de manera constante.
En lugar de tratar de describir el mejor proceso de bench-

marking, esimportante enfocarse en loscomponentes comu-
nesque pudieran utilizarsepara analizar cualquier proceso,
como fases, preguntas que se formulan y resultados que se
obtienen.
Un proceso típico de benchmarking consiste de tres fases:

• Análisis.
• Descubrimiento.
• Instrumentación.
A medida que un equipo avanza por cada fase, podrá bus-

car responder a preguntas específicas y producir ciertos re-
sultados.
Durante la fase de análisis, por ejemplo, se define el pro-

yecto de benchmarking, se crea un equipo, se orienta la
energía de éste acomprender las causas de raíz del desem-
peño para el proceso (interno) que se comparará (Véase
la tabla siguiente).
Fase I: Análisis
Preguntas quese hacen Resultados quese

durante lafase de obtienen durante lafase
análisis de análisis
• ¿Quése desea comparar?
• ¿Cómo se organizarán y Plan del proyecto

asignarán los recursos
paraalcanzar elobjetivo
del proyecto?
• ¿Quién participará enel

proyecto?
• ¿Cuáles son los papeles Equipo

y responsabilidades de
cada miembro del
equipo?
• ¿Quétan bien opera hoy Resultados del análisis

endía el proceso? interno del proceso
Lastres fases del benchmarking: una introducción 31
Durante la fase de descubrimiento, el equipo concentra su

atenciónendescubrir loquehacenlosmejores enelcampo,
cómoypor qué lohacen. Una vez que seadquiere esteco-
nocimiento,elequiporecomienda loscambiosquedesea en
elprocesoafin delograreldesempeño declase mundial.
Fase II: Descubrimiento

durante lafase de obtienen durante lafase
descubrimiento de descubrimiento
Con base enel Plande recolección de

desempeño actual, ¿qué datos
sedesea conocer mejor?
¿Cómo se recolectará
este conocimiento?
¿Dequién? Asociados
• ¿Quése aprendió? Hallazgos
¿Cómosecompara la Análisis de deficiencias

empresa conel mejor?
¿Qué se deberá hacer Recomendaciones

paraaplicar loquese
aprendió?
Durantelafasedeinstrumentación,elequipohaceloscam-
bios y realiza las acciones que serequieren para mejorar el
proceso.Asimismo,vigila enforma periódica elavance del
asociadoparadeterminar laevolucióndelosnivelesdedes-
empeño delmejor ensucampoconelpasodel tiempo.
Fase III: Instrumentación

durante lafase de obtienendurante lafase
instrumentación de instrumentación
• ¿Cómo alcanzar laclase Plande instrumentación

mundial?
¿Cómo saber quese Plande recalibración

sigue siendo elmejor?
CAPITULO 4
Resultadosde la fase
deanálisis
Durante lafase deanálisis,seránecesario generarlos siguien-
tes resultados:
• Plan del proyecto.

• Equipo de benchmarking.
• Resultados del análisis para los procesos internos de
trabajo.
Plan del proyecto

Elplan del proyecto esel documento que describe elqué, el
quién,cómo,por quéycuándo delproyectode benchmarking.
Importancia del plan

• Centra el proyecto en el proceso a comparar.
• Establece los requerimientos iniciales de recursos.
• Define el programa deseado.
• Especifica lo que generará el proyecto.
• Confirma papeles y responsabilidades.
Criterios para el éxitodel plan del proyecto

• Describir el proceso a comparar.
• Define el alcance del proyecto.
• Especifica los bienes a entregar que es posible antici-
par del proyecto.
• Enumera los objetivos del proyecto.

• Explica las suposiciones fundamentales del proyecto,
como fecha límite esperada, frecuencia de reuniones
del equipo, etc.
• Describe la razón para seleccionar el proceso (en tér-
minos de impacto ante el cliente).
• Identifica losmiembros delequipo ylasfunciones que
realizará cada uno.
• Define la fecha de conclusión del proyecto.
• Define la fecha en que se logrará cada marca impor-
tante.
• Define la fecha en que se generará cada producto a
entregar.
• Define laforma deorganizar yutilizar losrecursos para
realizar el proyecto.
• Describe la manera de informar y hacer participar a
los responsables a lo largo del proyecto.
Lecciones que seaprenden delos planes

de proyecto
1. Elegir un proceso que tenga un alto valor a los ojos
de los consumidores.
2. Permitir la flexibilidad en el calendario de recolec-

ción de datos;lossociostienden aseguir sus propios
calendarios.
3. Elplan deberá serun documento vivo (sedebe espe-

rar modificarlo a medida que se avanza).
4. Enumerar las suposiciones principales.
5. Identificar alosprincipales participantes y definir la

forma de involucrar a cada uno de ellos durante el
proyecto.
Resultadosde la fase de análisis 35
Equipo de benchmarking
El equipo de benchmarking es el grupo de personas respon-
sables de realizar el proyecto de benchmarking.
Importancia del equipo

• Losproyectosrequierenuna mezcla dehabilidades que
por lo general no se encuentran en una sola persona.
• Las perspectivas múltiples agregan valor a las activi-
dades de recolección y análisis de datos.
Criterios para el éxito de los equipos

de benchmarking
• La composición del equipo deberá incluir a expertos
en recolección de datos,investigación, análisis de pro-
cesos, administración del cambio, los procesos de tra-
bajo a comparar y el proceso de benchmarking.
• Lacapacitación del equipo deberá abarcar habilidades
críticas y ser impulsada por el avance del proyecto.
Deberá realizarse en el momento adecuado (justo a
tiempo) y enfocarse en el cumplimiento de la siguien-
te fecha importante o en generar los bienes deseados.
Lecciones que se aprenden

de los equipos de benchmarking
1. Asignar al menos medio tiempo a las personas, de
modo que el proyecto no se retrase.
2. El tamaño del equipo no deberá exceder de seis a

ocho miembros.
3. Muchas veces, el trabajo del equipo se realiza por

medio de subgrupos dentro del equipo, en diversos
momentos durante el proyecto.
4. Considerarapoyaralequipoconresponsablesestra-
tégicos durante la recolección de información y la
planeación dela instrumentación.
Resultados delos procesos internos •

Los resultados del análisis de losprocesos internos consis-
ten en principio de una descripción de los elementos del
desempeño(prácticas,medicionesypermisores)paraelpro-
ceso de trabajo que se desea comparar dentro de la propia
firma. Una hoja de trabajo de análisis del proceso ayuda a
describir tales elementos.
Hoja detrabajo deanálisis de procesó
Prácticas Mediciones Permisores

(cómo se realiza (cómo se mide el (influencias que
el paso) desempeño) refuerzan una práctica)
Importancia del análisis del proceso

• Elanálisisinternoenfoca alequipoenlosaspectoscrí-
ticosdedesempeño(esdecir,lascausasraízdeldesem-
peñoactual).
• Defineelcontenidoparalainvestigaciónyrecolección
de datos subsecuentes.
Resultadosde la fase de análisis 37
• Define el contenido de la investigación y recolección

de datos subsecuentes.
Criterios del éxito del análisis

de procesos
• Ser lo bastante minucioso para permitir la discusión
de causas y efectos, y de características del proceso.
• Identifica prácticas,medicionesypermisores,así como
las relaciones entre ellos,para cada paso del proceso.
• Incluyeuna descripción gráfica (esdecir,un diagrama)
de los límites del proceso, interfases, pasos, entradas,
salidas, secuencia y funciones de los papeles que par-
ticipan.
Lecciones que seaprenden respecto al

análisis delosprocesos internos
1. Ayudan a que tome parte un facilitador calificado
para generar los diagramas del proceso.
2. Es muy deseable contar con expertos especialistas

en métodos de análisis o mejora de procesos.
3. La eficacia de este paso afecta en forma directa la

calidad de las preguntas que se hacen a los socios y
afina elenfoque de las actividades de investigación.
CAPITULO
Resultadosde la fase
de descubrimiento
Una vez que se planeó el proyecto de benchmarking, se for-
mó el equipo y se analizaron los procesos de trabajo inter-
no, se está en posición de pasar a la fase de descubrimiento
del proceso de benchmarking.
Durante esta fase, se crearánlos siguientes resultados:
• Plan de recolección de datos.

• Asociados (lista de).
• Hallazgos (recolección de datos).
• Análisis de deficiencias (desempeño).
• Informe final.
• Recomendaciones.
Plan de recolección de datos

Elplan de recolección de datos es eldocumento que descri-
be los datos originales y existentes que sepretende recolec-
tar, así como la forma y momento de hacerlo.
Importancia del plan de recolección

de datos
• Establece elcontexto y las prioridades de las activida-
des de investigación.
Resultados de la fase de descubrimiento 39
• Proporciona u n punto de partida para descubrir las

mejores prácticas, los permisores y asociados (firmas
que hoy en día utilizan tales prácticas y permisores).
Criterios deéxito del plan

de recolección de datos
• Utilizar diversos métodos derecolección de datosy re-
copilar los ya existentes (artículos,bases de datos), así
como los datos originales que sóloexisten en la cabeza
de las personas. Por lo general, se requieren entrevis-
tas, encuestas ovisitas (véase la tabla para seleccionar
los métodos de recolección de datos,más adelante).
• Solicitar la ayuda deexpertos apropiados,como inves-
tigadores, entrevistadores y registradores.
• El programa planeado de recolección de datos enlaza
losmétodos elegidos yla disponibilidad de los asocia-
dos, pero sin superar un lapsomáximo global de dos a
tres meses.
• Solicita un esfuerzo de tiempo completo durante las
tareas de recolección de datos.
Lecciones que seaprenden respecto

alarecolección de datos
1. Es mitad arte y mitad ciencia.
2. Probar las preguntas antes de utilizarlas.
3. Estructurar las preguntas para facilitar el análisis.

Hacer referencias entre ellas y el diagrama del pro-
ceso; agrupar las preguntas de acuerdo con los pa-
sos del proceso.
4. No recolectar más datos de los que se requieran.

Cuando se comience a detectar temas o patrones re-
currentes, ya es suficiente.
5- Recolectar los datos en etapas: primero lo existente,

luego lo original. Recopilar los datos originales en
iteraciones sucesivas para afinar el enfoque y desa-
rrollar u n concepto detallado de las prácticas,
permisores y mediciones seleccionados.
6. Revisar con minuciosidad losdatos existentes.;exis-

ten más allí de los que piensa la mayoría de las per-
sonas.
7. Confirmar lo que se lee;las reputaciones proceden

de las relaciones públicas en la misma medida que
del desempeño. Sisedescubre que lapráctica que se
describió en la literatura parece muy forzada, soli-
citar datos que la apoyen o, aún mejor, pedir ob-
servar o hablar con las personas que emplean tal
práctica.
Asociados
Los asociados en benchmarking son las personas dentro de
las empresas que convinieron en compartir datos con ellec-
tor o con una tercera persona.
Importancia delos asociados

• Los asociados son las fuentes del conocimiento que se
busca.
• Los asociados permiten confirmar lo que se escuchó o
leyó.
• Los asociados quizá permitan observar las operacio-
nes.
Criterios para el éxito de los asociados

• Loscriteriosqueseempleanpara seleccionar alos aso-
ciados se derivan de las características relevantes de
procesos y trabajo, y de las expectativas de los clientes
como fuentes de valor.
• Los asociados deberán tener procesos comparables de
trabajo, sibien no esnecesario que seencuentren en la
misma industria.
Lecciones que se aprenden respecto

a los asociados
1. Elegir un mínimo de tres asociados: uno interno, un
competidor y uno fuera de la industria.
2. La mejor oportunidad de un avance trascendental

proviene de fuera de la industria.
Hallazgos (recolección de datos)

Los hallazgos son los resultados (los datos en bruto que se
recolectan) en lasactividades de investigación y recolección
de datos.
Importancia de los hallazgos

• Documentan lo que se aprendió.
• Permiten discutir el análisis subsecuente.
Criterios para el éxito de los hallazgos

• Es posible trabajar sobre los hallazgos. Permiten a al-
guien que trabaje enelprocesoquesecompara no sólo
evaluar el valor de los beneficios de los datos que se
recolectaron, sino asimismo aplicar el conocimiento
que se percibió.
• Los datos prácticos describen en su totalidad en qué

consisten loselementos ocausas raíz (prácticas, medi-
ciones y permisores), por qué es importante cada ele-
mento, las razones por las que cada uno de ellos es
eficaz, asícomo el impacto de cada uno sobre el valor
a los ojos del cliente.
• Loshallazgos cumplen osuperan losobjetivos del pro-
yecto,correspondan en forma directa con lasmetas de
recolección de datos que se establecieron en el plan
correspondiente, y serelacionan con pasos específicos
del proceso que se estudia.

de los hallazgos
1. Recopilan y consolidan de inmediato los descubri-
mientos de las visitas a plantas y las entrevistas.
2. Programar tiempo durante la visita para buscar da-

tos faltantes o incompletos, o para generar pregun-
tas de seguimiento para aumentar el conocimiento.
3. Cada miembro del equipo deberá utilizar los mis-

mos métodos estándar para organizar, consolidar y
documentar los hallazgos. Referirse a la sección 7.1
de la Lista de Verificación de Visitas para una des-
cripción de un método estándar para consolidar des-
cubrimientos.
4. Compartir de manera informal y discutir los descu-

brimientos con el patrocinador del proyecto y todos
los participantes clave; en especial si los datos de-
muestran amplias diferencias entre los desempeños
actual y mejor en la clase.
Análisis de deficiencias (desempeño)

El análisis de deficiencias es la comparación de los datos de
los hallazgos con los de las operaciones internas (nosotros
contra ellos).
Hoja detrabajo de análisis de deficiencias

enel desempeño
Paso Permisores, Operacio- Operacio- Deficiencias Impacto Causa

del mediciones nes del proyec- de la
proceso nes, actuales mejor en tado de defi-
prácticas su clase la ciencia
deficien-
cia en
las
opera-
ciones
Importancia del análisis de deficiencias

• Identifica elementos específicos (prácticas, medicio-
nes y permisores) que ocasionan un desempeño su-
perior y el impacto resultante de cada uno si se
incorporan a la operación.
Criterios para el éxito del análisis

de deficiencias
• Identificar ycuantificar lacontribución oimpacto úni-
cos de cada elemento.
• Lo bastante minucioso para responder a la pregunta,
"¿Qué sedebería hacer alproceso para incorporar este
elemento?"
• Mostrar con claridad yexplicar las diferencias entre el
proceso propio y el de los asociados.
Lecciones que seaprenden del análisis

de deficiencias
1. Ser metódico; relacionar cada elemento de desem-
peño de proceso o asociado (práctica, medición o
permisor) con la parte correspondiente del proceso
propio (por ejemplo, prácticas y permisores con pa-
sos específicos de proceso, mediciones con entradas
y salidas, o características, de proceso.
2. Preguntar, "¿Qué datos hacen llegar a esta conclu-

sión?"
Informe final
Un informe final es un resumen ejecutivo del proyecto, que
describe lo que se aprendió y cómo.
Importancia del informe final

• Documenta la historia y el resumen de los hallazgos
del proyecto, de modo que los resultados del mismo
puedan compartirse con los participantes y asociados
del proceso.
• Proporciona una "senda de auditoría" para proyectos

futuros y recalibraciones subsecuentes.
Criterios para el éxito del informe final

• Describir en forma concisa lo que el proyecto se pro-
puso lograr y loque en realidad logró.
• Contener una narración y resumen gráfico del proce-
so que se compara, los objetivos de recolección de da-
tos, los métodos que se usaron para recolectarlos y
descripciones de los mejores elementos de desempe-
ño en su tipo.

del informe final
1. Preparar dos versiones:una para distribución inter-
na (que presente la forma en que se comparan los
procesos con los del asociado) y otro para compar-
tirlo con los asociados.
2. No identificar a los asociados por su nombre.
3. Los asociados que recibirán el informe final tienen

más probabilidades de tomar parte en proyectos fu-
turos.
4. Si se cuenta con una función de "banco liquidador"

único, enviarle una copia del informe final.
Recomendaciones
Las recomendaciones son los cambios específicos que se
desea realizar alproceso de trabajo, afin dealcanzar niveles
de desempeño de clase mundial.
Importancia de las recomendaciones

• Definen los cambios que deberían ocurrir a los proce-
sos y por qué la organización debería hacerlos.
Criterios para el éxito

de las recomendaciones
• Contener las acciones necesarias para incorporar las
"causas raíz" del desempeño de clase mundial en el
proceso de trabajo.
• Acentuar los resultados ybeneficios de los cambios al
proceso.
• Cuantificar el impacto en la empresa y en la satisfac-
ción de los clientes.
Lecciones que seaprenden respecto

alas recomendaciones
1. Personalizar los mensajes que se relacionan con los
cambios propuestos para cada receptor (adaptarlos
y presentarlos en el formato preferido).
2. Correlacionar (apoyar condatos) losresultados ybe-

neficios proyectados con los hallazgos específicos.
3. Compartir y discutir las recomendaciones con el

patrocinador del proyecto y los participantes clave.
Resultados delafase de descubrimiento 47
Métodos derecolección dedatos

MÉTODOS REVISION DE CUESTIONARIO
LOS DATOS O ENCUESTA
EXISTENTES
DEFINICIÓN Análisis e interpretación de la Lista escrita de preguntas

información que ya existe en quese envíadirectamente al
laempresaoqueesdeldomi- asociado Puede contener
nio publico preguntas abiertas, de op-
ción multiple o de escala
CUANDO Antes de comenzar el es- Cuandosedesea recolectar

UTILIZARLA fuerzoderealizar una inves información de diversas
tigacion original fuentes
VENTAJA Existe unagran cantidad de • Permite unarecolección ex-

fuentes de información tensadedatosdurante cier-
to periodo de tiempo
• anatizable en computadora
• Muchas veces es mas fácil
recopilar la información
DESVENTAJA •Enfocarse en la información ' Los niveles de respuesta

apropiada puede consumir con bajos
mucho tiempo •Podríahaberdudassobrela
interpretación y terminolo-
gía que se utilizaron
' Rara vez afloraran ideas
creativas
• Dificultad para sondear o
obtener información practi-
ca y detallada
EXPERIENCIA • Por medio de la capacidad Personasconconocimientos

NECESARIA de investigación delproceso acomparar que
desarrollen las preguntas
Uncompilador oanalista de
datosquedesarrolleyprue
be la herramienta
CONSIDERACIONES • Bajo costo • Eldesarrollo puedesermuy

DETIEMPOY • Consume mucho tiempo caro
COSTO • La administración es bas
tante económica
Métodos de recolección de datos

MÉTODOS ENCUESTA ENTREVISTA
TELEFONICA
DEFINICIÓN Lista de preguntas por escrito Reunion personalconunaso-

queseempleaparaobtenerin- ciado, usando las preguntas
formación porvía telefónica preparadas ydistribuidas con
anterioridad
CUANDO • Cuandoserequieredeinme- • Cuandosedeseainteractuar

UTILIZARLA diato la información demanerapersonalizada,en
• Cuando se desea filtrar o especial paraelaborar eim
calificar a asociados poten- pulsar la recolección de da
ciales tos hacia unnivel especifico
de detalle
VENTAJA • Esposiblecubrir unaamplia • Permite una discusión mas

variedad de personas que profunda
respondan,con rapidez • Fomenta la interacción
• Quienes responden tienden • Es apropiada para hacer
a ser mas sinceros en elte- peguntas abiertas
lefono que cara a cara • Proporciona flexibilidad, es
posiblesondear yhacer se-
guimientosobreinformación
inesperada
DESVENTAJA ' Localizar a lapersona apro- • Puede requerir muchotiem-

piada que tenga los conoci- po
mientos para responder a • Talvez los entrevistados se
preguntas resistanotratendeanticipar
>Esimposible mostrarcosas loqueelentrevistadorquie-
•Tal vez se requieran vanas re escuchar
llamadas • Tal vez el entrevistado se
salga por latangente
EXPERIENCIA • Capacidad para "romper el • Buenashabilidadesparaes-

NECESARIA hielo" y establecer empatia cuchar y hacer preguntas
con personas extrañas frente afrente
> Habilidad para hablar y es- • Habilidad para escribir pre-
cuchar por telefono guntas
>Habilidad para escribir pre- • Habilidadparatomar notas
guntas
• Habilidad para tomar notas
CONSIDERACIONES »Barato • Barato, a menos que sea

DETIEMPOY >Mas breve que losdemás ti necesario viajar
COSTO pos de entrevista • Se deberá planear cierto
tiempo de practica ademas
de la recolección real de
datos
Resultadosdelafasede descubrimiento 49
Métodos derecolección de datos
MÉTODOS GRUPODE VISITA

ENFOQUE
DEFINICIÓN Discusión en grupo entreaso- Reunion enlas instalaciones

ciados en benchmarking, delasociado en benchmarking,
usando un facilitador e insta- combina la entrevista conla
lación neutrales observación
CUANDO > Cuando sedesea recolectar • Cuandoesnecesario obser-

UTILIZARLA información demasde una var las practicas
fuenteal mismo tiempo • Cuando se requiere una
•Cuando existen opiniones interacción frente a frente
diversas y es necesario al-
canzar un concenso
VENTAJA Dirigela información que se • Es posible observar elde-

comparte sobre las mejores sempeño real delos proce-
practicas sosy verificar las practicas,
Reúnealos asociados para medicionesy permisores
discutirlosinteresesmutuos • Veres creer
DESVENTAJA •Alguien debe responsabili- • Requiere una planeacion y

zarse dela logística preparación cuidadosas
Talvez se llegue a un "míni-
mocomún denominador"
EXPERIENCIA ' Un facilitador con excelente >Buena habilidad para escu-

NECESARIA habilidad para procesos en charyhacerpreguntas fren-
grupo tea frente
•Habilidad para escribir pre-
guntas
' Habilidadparatomar notas
•Conocimiento profundo del
proceso que se compara
CONSIDERACIONES •Caro •Gastosdeviaje maselcos-

DETIEMPO Y >Requiere una preparación y to de las herramientas de
COSTO planeacion extensas recolección de datos
>Son necesarias una prepa-
ración y planeacion minu-
ciosas
CAPITULO 6
Resultadosde lafase
de instrumentación
Como resultado del trabajo durante las fases de análisis y
descubrimiento del proyecto de benchmarking, ahora ellec-
tor sabe cuáles son los elementos del mejor desempeño de
su tipo y cuál sería el impacto una vez que se incorporen
tales elementos en las propias operaciones. Para alcanzar
los beneficios anticipados y asegurarse que se permanece
enlavanguardia,existendosresultadosfundamentales que
sedeberán generar durantelafase deinstrumentación. Son
losplanes de instrumentación y de recalibración.
Plan de instrumentación
Elplan deinstrumentación eseldocumentoquedescribela
forma enqueseaplicaráconéxitoalospropiosprocesos de
trabajo elconocimiento que seobtiene del proyecto.
Importancia del plan de instrumentación

• Traduce las recomendaciones en acciones y recursos
adecuados.
• Proporciona una guía para modificar el proceso para
alcanzar un desempeño declase mundial.
Resultados de la fase de instrumentación 51
Criterios para eléxitodel plan

de instrumentación
• Contiene una lista de las acciones, responsabilidades
ymarcosdetiempodetallados,necesariospara lograr
cada recomendación.
• Lasaccionesenumeradas sonespecíficas y medibles.
• Laresponsabilidad porlasaccionesseasigna a lasper-
sonas,no alos departamentos.
• Contieneunaestrategiaespecífica paramanejar elcam-
bioypara comunicarseconcada responsable.
• Maneja las expectativas únicas decada participante
clave.
• Expresaelalcancedelcambio(esdecir,dequéconsis-
tiráelnuevoproceso,cómooperará yquéefectos ten-
drá sobre las operaciones, prácticas, mediciones,
permisores ypersonas existentes).

del plan de instrumentación
1. El esfuerzo de instrumentación deberá ser patroci-
nadopor unejecutivo conautoridad suficiente para
comprometer los recursos necesarios y superar los
obstáculos organizacionales.
2. Elesfuerzo deinstrumentación debeserguiado por
un agente de cambio altamente respetado y capaci-
tado.
3. Llevar a cabo revisiones periódicas con el patroci-
nador durante toda lafase de instrumentación.
4. Comunicación generalizada utilizando métodos y
mensajes múltiples, adaptados a cada participante
aumenta en gran medida la probabilidad de una
instrumentación exitosa.
Plan de recalibración
Un plan de recalibración es el documento que describe los
pasos que se emplearán para determinar si los niveles de
desempeño mejores en suclase delproceso acomparar cam-
biaron con el paso del tiempo.
Importancia del plan de recalibración

• Los niveles de desempeño cambian con el tiempo de-
bidoalanueva tecnología,métodosalternos ylassiem-
pre cambiantes expectativas de los clientes.
• Elnivel decambiovaría mucho deuna industria a otra.
Los planes de recalibración deberán reflejar el nivel
anticipado de cambio del proceso a comparar en vez
del global de la industria.
Criterios para el éxitodel plan

de recalibración
• Identificar el lapso futuro en el que ocurrirá la recali-
bración.
• Asignar responsabilidades específicas para recalibrar
el desempeño.

del plan de recalibración
1. Si es preciso unir un tipo de archivo maestro o de
mecanismo de programación automática.
2. Si deberá "vivir" más que las personas que trabaja-

ron en el proyecto (la recalibración deberá insti-
Resultados de la fase de instrumentación 53
tucionalizarse de modo que no dependa de la me-

moria de una persona).
3. Si se cuenta con una función central de "banco

liquidador", se le enviará una copia del plan de
recalibración.
CAPITULO 7
Realizar una visita
Para muchas personas, la realización de una visita es sinó-
nimo de benchmarking. Si bien es sólo uno de los muchos
métodos disponibles de recolección de datos, la visita se ha
convertido en unodelosmétodos deusomás frecuente para
recolectar datos de los asociados en benchmarking (véase la
tabla de métodos de recolección de datos, que se encuentra
en este capítulo).
Debido a que las visitas consumen tiempo y son relativa-

mente costosas,eslógico prepararla en forma cuidadosa de
modo que sea posible obtener la totalidad de los beneficios
deesteenfoque. Estaseccióncontiene trescomponentes fun-
damentales relativos a una visita exitosa. Éstos son una ex-
plicación de los papeles que se desempeñan, un diagrama
de proceso y una lista de verificación de las visitas.
Las visitas suponen una variedad de papeles (como facili-

tador, registrador, experto de proceso, etc.). Las explicacio-
nes de los papeles que participan en forma típica aparecen
en el diagrama siguiente.
El Diagrama de proceso de visitas ilustra las tres etapas de

una visita: preparación, recolección de datos y preguntas.
Es de observar que este proceso de visita abarca un total de
ocho pasos importantes, que aparecen en el mapa con nú-
meros dentro de círculos. Las bandas horizontales que
segmentan el diagrama presentan la participación de los
diversos pasos durante la visita.
Realizar una visita 55
PAPEL DEFINICIÓN
Asociado Lafirmaque convino en compartir

lainformación con el lector.
Facilitador Persona responsable devigilar y

mantener unproceso eficaz de
grupo,respetando elprograma y
ui buscando reuniones de consenso
H durante laentrevista en lavisita.
Z
É Registrador Persona responsable de registrar en
> forma visible los resultados durante
o laentrevista en lavisita.
Q.
5 Personacon conocimientos de
o Experto de
UJ procesos primera mano del proceso que se
compara;asimismo responde a las
preguntas de la entrevista.
Equipo de Los miembros restantes del equipo

benchmarking de benchmarking que noviajan a
(local) las instalaciones delasociado.
Líder del equipo Líder delequipo de benchmarking,

de benchmarking quizátambién seaelexperto enel
proceso.
Coordinador Puntofocal designado para las

corporativo de actividades de benchmarking de la
benchmarking empresa.
Procesode la visita
^v. Etapas
P a p e - 1 \ . "" PREPARAR
les y ^ \
o Realiza-
•o Progra- Acuerdo para
CU ción de
o mación participar prepara-
o de la tivos
(A
visita
< i i
Llamadas i i
Paqueteque se
o O \f envía al
•o
es asociado
Contacto
'o con el • Carta de
<0 asociado presentación
u. i i • Diagrama del
proceso
c • Lista de
es o verificación de ©
•o © la entrevista Planeacion
> «J
1-
Prepara- • Orden del día de la
o 0) ción de • Materiales de entrevista
o. materia- laempresa
3 a> les para
DC la visita
UJ
Preguntas y materiales
TJ o
o3
rd> oo
X o-
UJ
i i
Objetivos de
Equipo de recolección de
benchmarking datos y
(equipo local) resultados
anteriores
Líder del
Formación
equipo de del equipo
benchmarking visitante
Coordinador
corporativo de
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Procesode la visita
Etapas FORMACIÓN
Pape->v " rnc.rnnt\n DEL EQUIPO
les Y >«v VISITANTE
o
•o Confir- Recepción de
(S mación
o de los
la confirmación ©
o planes Realiza-
V) de visita ción de la
< <L 1' visita
Realización de lav sita-
o
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n Confirma-
la visita
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Procesode la visita
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Documenta-
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(0 XI hallazgos
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o <n
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0) o
o. s
x o-
UJ
•
Equipo de
benchmarking
(equipo local)
Líder del
equipo de
benchmarking
Coordinador
corporativo de
benchmarking
La siguiente lista deverificación enumera las tareas detalla-

das que componen losochopasos numerados que aparecen
en eldiagrama de proceso.Cada una de lastareas se agrupa
de acuerdo con la etapa correspondiente de la visita.
ETAPA I. PREPARACIÓN DE LA VISITA
O Ponerse en contacto con el socio de benchmarking
1.1. ¿Existe una lista de asociados aprobada por el pa-

trocinador olos participantes clave?
• Buscarlaaprobación para compartir información
del propio proceso.
1.2. ¿El coordinador corporativo de benchmarking pro-

porciona nombres de personas con quienes poner-
se en contacto dentro de la organización del aso-
ciado?
• Conformar quépersonalpuede teneraccesoa los
resultados del proceso.
1.3. ¿Se determina la persona apropiada dentro de la

organización del asociado?
• ¿La empresa es miembro de u n consorcio de
benchmarking, como el Consejo de Benchmarking
del Instituto de Planeación Estratégica (SPI),o el
Grupo Especial deInteréssobre Benchmarking del
Consejo para la Mejora Continua?
• ¿Tiene la empresa un punto de contacto a nivel
corporativo para propósitos de benchmarking, o
bien un grupo de calidad corporativo?
• ¿Es la empresa proveedora o cliente? Si es clien-
te,deberá ponerseencontactoconel departamen-
to de ventas en busca de sugerencias o ayuda. Si
es proveedor, deberá ponerse en contacto con
compras para los mismos propósitos.
1.4 Guión para contactos por teléfono, que incluye:

• Presentación de la persona y la empresa.
• Definición de benchmarking.
• La intención (reunirse en la planta para apren-
der de ellos).
• Razonespor lasque sedesea compararse con esa
empresa (su reputación como la mejor en...).
• Explicación de los beneficios para ellos.
• Descripción del proyecto.
• Las solicitudes (es decir, entrevistas con qué ni-
veles en la organización, diversidad de entrevis-
tados y departamentos, visita de cuál operación,
compromisos de tiempo, etc.).
• Fechas potenciales para la visita.
1.5 ¿Sehizo el contacto?

• Revisar lasexpectativas del asociado con respec-
to al benchmarking.
• Especificar la información que se desea.
• Confirmar la capacidad y deseo del asociado de
compartir la información que se desea.
• Aclarar lo que se desea proporcionar a cambio a
los socios (por ejemplo, informes de resumen,
visita recíproca).
• Establecerinformación quedeberá intercambiarse
como paso siguiente.
• Pedir a los socios que enumeren sus preguntas
respecto al proceso del lector, si existen.
1.6 ¿Se definieron los siguientes pasos, personas res-

ponsables y calendario?
1.7 ¿Se agradeció al asociado por el tiempo que dedi-
có?
© Preparar los materiales para la visita
2.1 Los resultados de las etapas anteriores de la reco-

lección original de los datos que se revisaron (es
decir, entrevistas telefónicas, encuestas, etc.).
2.2 ¿Se diagramaron los procesos del asociado? Si no

es posible disponer del diagrama de proceso con
base enlas actividades anteriores de recolección de
datos,hacer una conjetura sobre elproceso del aso-
ciado.
2.3 ¿Se desarrollaron las preguntas de entrevista? Las

preguntas deberán desarrollar,verificar obien acla-
rar los datos recolectados con anterioridad y con-
sistir de declaraciones abiertos y para encontrar
hechos.
Asimismo, las preguntas deberán hacer surgir ex-
plicaciones de lasprácticasypermisores que seuti-
lizan para alcanzar resultados, además de estar
numeradas (hacer referencia al diagrama del pro-
cesodelasociado) yjerarquizadas deacuerdo aprio-
ridades.
2.4 ¿Se creó una lista de verificación de entrevistas en

la visita? (Preparar las respuestas a las preguntas
del proceso).
2.5 ¿Se determinó la secuencia propuesta de las pre-

guntas de la entrevista durante la visita?
2.6 ¿Sepreparó un orden del día?
2.7 ¿Se recopilaron materiales de la empresa (es decir,

tarjetas de visita, informes anuales, etc.)?
2.8 ¿Seprepararon cartas de presentación?
2.9 ¿Se formó un paquete de envío al asociado?

• Carta de presentación.
• Agenda.
• Lista de verificación de las entrevistas.
• Asistentes de la empresa: ¿quiénes y cuántos?
• Diagrama de proceso.
• Materiales de la empresa.
• Biografías de losmiembros del equipo.
• Código de conducta de benchmarking.
2.10 ¿Se revisaron el orden del día, la lista de verifica-

ción de la entrevista y el diagrama del proceso con
el coordinador corporativo de benchmarking?
© Planear la entrevista
3.1 ¿Seinformó alequipoquerealizará lavisita sobre...?

• Los resultados deseados de la visita (es decir,
diagrama de proceso,hojas de trabajo de análisis
de proceso, notas de la reunión).
• Proceso de entrevistas en la visita y asignación
de preguntas.
• Lista deverificación delaspreguntas yla secuen-
cia planeada de la entrevista.
Dividireltiempototaldelaentrevista delamanera siguiente:
a) Apertura (5%de la entrevista).

• Intercambio de presentaciones.
• Establecer el propósito de la entrevista.
• Aclarar objetivos.
• Confirmar el orden del día y el tiempo.
b) . Cuerpo (75%de la entrevista).

• Preguntas fundamentales, orientándose en pre-
guntas abiertas.
• Anticipación de preguntas de sondeo.
• Validación de datos.
c) Cierre (20%de la entrevista).

• Resumir la información y verificar que todos es-
tén de acuerdo.
Presentar o anotar la información de apertura.
a) Orden del día.
b) Papeles yresponsabilidades delas diversas funcio-

nes durante la visita.
• Facilitador (vigila el tiempo y eficacia de la en-
trevista; busca consensos).
• Registrador (anota los resultados en un rotafolio
durante la entrevista).
• Experto en el proceso (responde a las preguntas
designadas).
c) Asignación de papeles
d) Establecimiento de límites y reglas básicas (es de-

cir, cómo responder a las preguntas respecto a la
información confidencial, el Código de Conducta
del Benchmarking; no discutir precios ni prometer
hacer negocios).
0 Confirmar la visita
4.1 ¿Se confirmó la visita con el asociado antes de la

fecha programada? ¿Secubrieronlasreglasbásicas?
• ¿Será posible tomar notas, usar grabadora, etc.?
• Explicar que no sepreguntará nada sobre lo que

no sedesee compartir la experiencia de la propia
firma.
• Explicar que se respetará en Código de Conduc-
ta de Benchmarking.
© Realizar un ensayo general de la entrevista en la vista
5.1 ¿Seprobaron las preguntas de la entrevista?

• ¿Las revisaron dos o tres personas que conocen
elproceso que comparar, pero que no son miem-
bros del equipo?
• ¿Se recibió retroalimentación sobre la claridad,
secuencia y utilidad de las preguntas?
• ¿Se identificaron oportunidades para preguntas
de seguimiento o de sondeo?
• ¿Las preguntas se relacionan con la meta de la
entrevista?
• ¿Las preguntas fluyen de manera natural?
• ¿Las preguntas son fáciles de comprender?
5.2 ¿Sevigiló el tiempo de la entrevista?
5.3 ¿Se practicaron papeles de entrevista y asignacio-

nes de preguntas?
ETAPA II. RECOLECTAR DATOS
© Realizar la entrevista en la visita
6.1 ¿La entrevista comenzó a tiempo?
6.2 ¿Sehicieron laspresentaciones y se intercambiaron

tarjetas de presentación?
6.3 ¿Seestableció un "clima" de grupo?

• Reconocer el valor del tiempo y preparación del
socio.
• Representarse a sí mismo y a la empresa en for-
ma honesta.
6.4 ¿Serevisaron el orden del día, los objetivos, expec-

tativas y procesos?
• Revisar la razón de elegir aese asociado (indicar
las fuentes).
• Apegarse a los horarios acordados.
• La reunión es para el lector y es responsabilidad
de éste asegurarse que la entrevista va bien.
6.5 ¿Se utilizó la lista de verificación de la entrevista?

• Estar preparado para cambiar la secuencia.
6.6 ¿Esposible "actuar" con base en las respuestas?

• Hacer preguntas de sondeo y repreguntar para
verificar que se comprendió la respuesta.
6.7 Durante la entrevista, ¿se solicitaron copias de los

datos escritos utilizados por el asociado?
6.8 ¿Se lograron consensos en los puntos adecuados?
• Siseproporcionan datos importantes por escrito
durante lareunión,considerar una nueva reunión
para revisarlos.
• Si las cosas se empantanan, se salen del progra-
ma osedesea aclarar algocon elequipo, celebrar
una pequeña reunión para lograr consenso.
6.9 ¿Las notas se registraron de tal manera que todos
los miembros del grupo pueden ver y confirmar lo
que se documentó?
• Asegurarse de haber captado las prácticas, me-
diciones y permisores.
6.10 ¿Semantuvo una lista actualizada delosaspectos y

puntos pendientes?
6.11 ¿Sevigiló la eficacia de la entrevista?

• ¿Se obtiene la información que se desea con el
nivel apropiado de detalle?
• ¿Cómo es la dinámica del grupo?
6.12 ¿Se utilizó la lista de verificación de la visita de
operaciones al proceso objetivo?
6.13 ¿Se resumieron los hallazgos (es decir se sintetizó

la forma en que se alcanzó el desempeño mejor en
su clase)?
• Ofrecer compartir los hallazgos generales.
6.14 ¿Se aceptaron las aclaraciones subsecuentes?
• Ser un gerente de "relaciones". Preparar las co-
sas para compartir información en el futuro.
6.15 ¿Sereafirmaron loscompromisos de ambas partes?
6.16 ¿Se agradeció al asociado?
6.17 ¿Se invitó al asociado a la propia empresa, en caso

apropiado?
6.18 ¿Sedistribuyó en lareunión elmaterial recolectado

con anterioridad (literatura de la empresa)?
ETAPA III. PREGUNTAS SOBRE LA VISITA
© Preguntar al equipo
7.1 ¿Seconsolidaron las notas y se alcanzó un consen-

so en las 24horas siguientes a la visita?
Seguir los pasos siguientes para discutir y sintetizar los

resultados de la entrevista:
Para cada sección de la entrevista:
a) Cada entrevistador revisa sus notas y registra los

aspectos,preocupaciones, fortalezas, debilidades y
oportunidades que se le ocurran.
b) Utilizando esta información, cada entrevistador

comparte una observación por turnos; alguien de-
berá anotar dicha observación en un rotafolio.
c) Después de registrar todas las observaciones en

hojas de rotafolio, el equipo revisa éstas y genera
una lista consensada de los hallazgos para esa sec-
ción de la entrevista.
d) Para alcanzar el consenso, el equipo evalúa de ma-

nera crítica lassiguientes consideraciones para cada
punto enumerado en el rotafolio:
• Completo (¿la respuesta permite comprender a

plenitud el proceso?)
• Vacíos en los datos (¿se hicieron todas las pre-
guntas necesarias para comprender el proceso?)
• Esposible actuar (¿sesabelosuficiente para cam-
biar demanera eficaz elproceso,conbase en este
hallazgo?)
• Confirmación de ser el mejor en su clase (¿qué
datos sugieren que se trata de una práctica, me-
dición o permisor superiores?)
e.) Repetir los pasos anteriores hasta haber abarcado

todas las secciones de la entrevista.
f) Para latotalidad de entrevista, elequipo revisa que

listas consensadas de cada sección sean completas
y precisas, registra cualquier cambio y genera una
lista consensada de los hallazgos de la entrevista.
7.2 ¿Se documentaron los hallazgos?
• Diagrama del proceso.
• Mediciones.
• Prácticas.
• Permisores.
• Explicaciones de prácticas, mediciones y per-
misores.
7.3 ¿Secomunicaron los hallazgos?
• Durante elproceso de benchmarking y con el per-
sonal relevante de la empresa.
• Responsables.
• Patrocinador.
• Coordinador corporativo de benchmarking.
• Ventas y compras, si es aplicable.
© Asignar acciones de seguimiento
8.1 ¿Seaclararonconelasociadoloshallazgos poco cla-

ros?
8.2 ¿Seenvióuna cartadeagradecimiento antesde diez

días?
8.3 ¿Se envió al asociado un informe final y retroali-

mentación?
Impreso en:
Programas Educativos, S.A.de C.V.
Calz.Chabacano No.65 LocalA
Col. Asturias 06850 • México, D.F.
Enero 1999
Empresa Certificada por el
Instituto Mexicano de Normalización
y Certificación A.C., bajo la Norma
ISO-9002: 1994/NMX-CC-004: 1995
con el Núm de Registro RSC-048
CEDOC- SECTUR
LIB
338.4791
M37 CEDOC-SECTUR
002574
Damelio, Robert
Los fundamentos del bench
lili
LosFundamentos delBenchmarking es una guía breve y
útil que:
• Responde las preguntas más comunes sobre
benchmarking
• Define los términos y conceptos básicos de
benchmarking
• Contiene el código de ética y etiqueta de
benchmarking
• Presenta un plan de proceso de benchmarking de tres
fases
• Incluye lineamientos detallados sobre las visitas
Cualquier persona que tenga interés o participe de
manera activa en el benchmarking podrá utilizarLos
Fundamentos delBenchmarking para descubrir "lo
mejor de lo mejor".

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I n

POR LA SUPERACIÓN DEL SER HUMANO Y SUS INSTITUCIONES

Título original en inglés:

Copyright © 1996 by Roberto Damelio

Publicado por: Quality Resources

Spanish translation rights arranged

Traducido al español por:

Primera edición en español: 1997

Prohibida la reproducción parcial

¿Qué esun proceso?

La mayoría de las empresas emplean una combinación de

Procesode podar el césped

¿Cómo serelaciona una práctica

Referirse al proceso de podar el césped que aparece en la

Relación entre práctica y proceso

¿Qué esuna medición?

Preparar Podar Deshacerse Guardar

Medición de tiempo de ciclo

¿Cómo serelaciona una práctica

• El costo por unidad de combustible (litros o galones).

Un cambio enla práctica deuna podadora motorizada de

Relación entre práctica y medición

Reconocer que la medición revela el efecto de utilizar una o

Para tener éxito en el benchmarking, cada vez que se observa

Una vez que se comprenden las prácticas, es posible deter-

Se habla conelvecinoysedescubrequeutiliza una podadora

¿Qué esun permisor?

Muchas veces,es la calidad de los permisores presentes lo

• Enfocarse enun procesoespecífico de trabajo.

La tabla siguiente resume cada uno de los cuatro elementos

Paso Podar el césped Podar el césped

Práctica Podadora motorizada Podadora manual

Medición 10segundos por 30 segundos por

Desempeño de elementos del proceso

Verificar que se entienden los cuatro elementos del desem-

1. Podar el césped (proceso).

2. Longitud del césped (medición).

3. Humedad del césped (permisor).

4. Podadora eléctrica (práctica).

5. Podadora de gasolina (práctica).

6. Porcentaje de matas de césped no cortadas después

7. Instrucciones escritas con claridad montadas en la

8. Afilado de lashojas cortadoras de la podadora (pro-

9. Capacitación en habilidades de afilado de la hoja

10. Podadora manual (práctica).

11. Tiempo para podar el césped (medición).

12. Colocar los recortes de césped en un saco (proceso).

Un error común es que existen listas o bases de datos de

Algunasprácticas sonmejores queotras,puesdelocontra-

Una práctica vale sólo para la empresa si mide en forma

¿Cuáles son las habilidades críticas

Debidoaquelaesencia delbenchmarking consisteen descu-

En último término, el equipo deberá contar con las habili-

¿Cuál esla diferencia entre un proceso

Unsistema de benchmarking es lainfraestructura ylosenlaces

La diferencia entre ambos es crítica. De manera errónea,

Este enfoque ignora la inercia y las prioridades existentes

Elretoconsiste enañadir valor;entretejer un proceso exitoso

A fin de integrar con eficacia un proceso de benchmarking a

¿Qué se desea del benchmarking?

• Alcanzar una ventaja competitiva sostenible.

¿Qué nivel de compromiso con el benchmarking se hará?

• Instrumentación en toda la empresa.