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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE TLAXCALA

Organismo Público Descentralizado del Gobierno del Estado

TESINA

PROYECTO
IMPLEMENTACIÓN DEL TPM

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE


TÉCNICO EN MANTENIMIENTO ÁREA INDUSTRIAL

PRESENTA

ASESORES
M. EN C. ERNESTO MENDOZA VÁZQUEZ
CONTENIDO

DEDICATORIA. ........................................................Error! Bookmark not defined.

RESUMEN ...............................................................Error! Bookmark not defined.

SUMMARY ..............................................................Error! Bookmark not defined.

INTRODUCCIÓN.....................................................Error! Bookmark not defined.

CAPITULO I ................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ..............ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

1.1 CARACTERIZACIÓN DEL ÁREA DE DESARROLLO DEL PROYECTO . Error!


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1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................Error! Bookmark not defined.

1.3 JUSTIFICACIÓN ................................................Error! Bookmark not defined.

1.4 OBJETIVOS ..........................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

1.4.1 OBJETIVO GENERAL.....................................Error! Bookmark not defined.

1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...........................Error! Bookmark not defined.


1.4.3 ALCANCES ................................................Error! Bookmark not defined.

1.4.4 LIMITACIONES ...........................................Error! Bookmark not defined.

1.4.5 CRONOGRAMA ..............................................Error! Bookmark not defined.

CAPITULO II ...............................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

MARCO REFERENCIAL .............................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.


2.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA EMPRESAError! Bookmark not
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2.2 MISIÓN...............................................................Error! Bookmark not defined.

2. 3 VISIÓN ..............................................................Error! Bookmark not defined.

2.4 UBICACIÓN .......................................................Error! Bookmark not defined.

2.5 GIRO ..................................................................Error! Bookmark not defined.

CAPITULO III ..............................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

3. MARCO TEÓRICO ..................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

3.1 EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)Error! Bookmark not


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3.2 PILARES DEL TPM ............................................Error! Bookmark not defined.

(FIG. 3.1) METODOLOGÍA DISCIPLINADA PARA EL TPM


PRIMER PILAR MEJORAS ENFOCADAS O KOBETSU KAIZEN ..... Error!
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SEGUNDO PILAR MANTENIMIENTO AUTÓNOMO O JISHU HOZEN
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TERCER PILAR MANTENIMIENTO PREVENTIVOError! Bookmark not
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CUARTO PILAR ANTICIPACIÓN DE FALLAS.Error! Bookmark not
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QUINTO PILAR MANTENIMIENTO DE CALIDAD.Error! Bookmark not
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SEXTO PILAR ACTIVIDADES DE DEPARTAMENTOS
ADMINISTRATIVOS Y DE APOYO ......................Error! Bookmark not defined.
SÉPTIMO PILAR FORMACIÓN Y ADIESTRAMIENTOError! Bookmark
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OCTAVO PILAR GESTIÓN DE SEGURIDAD Y ENTORNO ............. Error!
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3.3 LAS 5S’S .........................................................Error! Bookmark not defined.
SEGUNDA “S” ORDEN (SEITO .............Error! Bookmark not defined.
TERCERA “S” LIMPIEZA (SEISO) ..............Error! Bookmark not defined.
CUARTA “S” ESTANDARIZACIÓN (SEIKETSU)Error! Bookmark not
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3.4 BENEFICIOS DEL TPM .....................................Error! Bookmark not defined.

CAPÍTULO IV ..............................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

METODOLOGÍA Y ANÁLISIS .....................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

4.1 ANÁLISIS DE FUNCIONAMIENTO DE MAQUINAS EN PLANTA DANA. Error!


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4.2 IMPLEMENTACIÓN DEL TPM ...........................Error! Bookmark not defined.

4.3 METODOLOGÍA DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL TPM.Error! Bookmark not


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CAPITULO V ...............................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

RESULTADOS ............................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

5.1 RESULTADOS DE IMPLEMENTACION DE TPMError! Bookmark not


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PIEZAS A FABRICAR. ...................................Error! Bookmark not defined.

PIEZAS LISTAS PARA ARMAR MAQUINA ...Error! Bookmark not defined.

4.1 CONCLUSIÓN Y/O PROPUESTAS ...................Error! Bookmark not defined.


ANEXOS DE RETROALIMENTACION DE TPM A PERSONAL DE LA EMPRESA
DANA DIVISION FORJAS, TALAXCALA .................Error! Bookmark not defined.

TABLA DE IMÁGENES

FIG. 1. LIMITACIONES QUE IMPIDEN LOGRAR IMPLEMENTACIÓN TPM…...15

FIGURA1.1. PLANEACIÓN DE
IMPLEMENTACIÓN………………………………………………………………….….16

FIG. (2.) UBICACIÓN DE LA PLANTA .................................................................. 19

FIG. (2.1) PIEZAS FABRICADAS EN EMPRESA DANA. ..................................... 20

TABLA 3. FALLOS CONTINUOS DE MÁQUINAS. ............................................... 25

(FIG. 3.1) METODOLOGÍA DISCIPLINADA PARA EL TPM …………..…….…….26

FIGURA 3.2 ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN..................................................... 29


FIG.4.0 ANÁLISIS DE FALLA POR LÍNEA. .......................................................... 35

FIG. 4.1 CRONOGRAMA PARA IMPLEMENTACIÓN DE TPM…………….……..36

(FIGURA 4.2) INFORMACIÓN DEL PROYECTO A EMPLEADOS DE


PRODUCCIÓN. ..................................................................................................... 37

FIGURA 4.3 FORMATO DE PAROS POR LÍNEA, REGISTRADO EN CARPETA


DE DANA. ............................................................................................................. 38

FIGURA 4.4. TABLERO PARA COLOCACIÓN DE HOJAS DE PROYECTO DE


IMPLEMENTACION DE TPM………………………………………………………….38

FIGURA 4.5 AYUDA VISUAL PARA LLENADO DE HOJAS DE TPM Y


TARJETONES DE ANOMALÍAS. .......................................................................... 39

FIGURA 4.6. AYUDA VISUAL PARTES DE LA MÁQUINA………………………39

FIGURA 4.8. HOJA DE TPM MENSUAL, PARA INDICAR EL ESTADO DEL UNTO
A REVISAR. .......................................................................................................... 40

FIGURA 4.8. TARJETA DE ANOMALÍAS ______________________________ 41

FIGURA 4.9. FORMATO DE REGISTRO DE ANOMALÍAS DE MAQUINARIA.. 42

FIG. 4.12 ORDEN DE SALIDA PARA CUALQUIER MATERIAL .......................... 43

FIG. 4.13 MATERIAL A REPARACIÓN. ............................................................... 44

FIG. 4.14 AYUDA VISUAL PARA DES ENERGIZAR Y REPARA MÁQUINA. ...... 46

FIG.5.0 MAQUINA LÍNEA 2 A REPARACIÓN MAYOR. ....................................... 48


FIGURA 5.1 MAQUINA DESARMADA PARTE FRONTAL. .................................. 49

FIGURA 5.3 PARTE BAJA DE LA MÁQUINA. ...................................................... 50

FIG. 5.5 MORDAZA DE PRENSA. ....................................................................... 50

FIG. 5.6 DIÁMETRO CON DESGASTE. ............................................................... 51

FIG. 5.7 VOLANTE CON DESGASTE EN GUÍA................................................... 51

FIG. 5.8 DESGASTE DE GUÍA DE FLECHA. ....................................................... 52

FIGURA 5.2 MAQUINA DESARMADA COSTADO IZQUIERDO .......................... 49

FIG.5.9 MOTOR A SERVICIO............................................................................... 52

FIG. 5.11 GUARDA CORTA Y EN MAL ESTADO. ............................................... 53

FIG. 5.12 GUARDA. .............................................................................................. 53

FIG.5.13. FABRICACIÓN DE TORNILLO. ............................................................ 54

FIG. 5.14. AJUSTE DE PERNO ............................................................................ 54

FIG. 5.15. REPARADA .......................................................................................... 55

FIG. 5.16 PARTE DE FLECHA EN BUENAS CONDICIONES.............................. 55

FIG.5.17 PIEZA REPARADA Y LIMPIA DE GRASA ............................................. 56

FIG. 5.18 MAQUINA LIBRE DE ACEITES PARA SER ARMADA. ........................ 56

FIG. 5.19 PARTE PRINCIPAL DE FRENO DE VOLANTE AJUSTADA PARA SER


COLOCADO LOS TACOS .................................................................................... 57

FIG. 5.20 GRAFICA DE BARRAS. ........................................................................ 57

FIGURA 5.21 GRAFICA DE PASTEL DE RESULTADOS.


FUENTE: PROPIA ................................................................................................ 58

FIG. 5.22 FALLOS DE MÁQUINAS POR ERROR HUMANO. .............................. 59


RESUMEN

Este trabajo tiene como el desarrollar un método de reducción de pérdidas en tiempo


y producción para el desarrollo del mantenimiento industrial. Cabe destacar, que parte
de esto sirve como plataforma de inicio en las actividades de una planta industrial.

Este método a desarrollar denominado Mantenimiento Productivo Total (TPM por


sus siglas en inglés) tiene como propósito eliminar las perdidas siguiendo un
cronograma hecho según los recursos disponibles de la empresa.

Al final los resultados son la obtención de:

 Cero averías
 Cero tiempos muertos
 Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
 Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debido a fallas de los equipos.

SUMMARY

This work aims to develop of method in order to reduce expenses, time and production
for the industrial maintenance. It should be noted that part of this functions as a
starting platform in the activities of an industrial plant.

This method to be developed called Total Productive Maintenance (TPM) aims to


eliminate losses following a schedule made according to the available resources of the
company.
In the end the results are the obtaining of:

 Zero faults
 Zero downtime
 Zero defects attributable to poor equipment status
 No loss of performance or productive capacity due to equipment failures.

1
2
INTRODUCCIÓN

El mantenimiento industrial es una de las ramas esenciales de una planta, ya que


garantiza la disminución de pérdidas (monetarias, materiales y humanas).

Es bien sabido que una maquinaria, cualquiera que sea su propósito, tiene un
desgaste debido a diferentes factores, por lo que es importante que el mantenimiento
se mantenga constante y periódico, dado que una mala organización lejos de
ayudarnos a disminuir perdidas nos genera más.

El TPM es un método que facilita la organización del mantenimiento industrial, porque


comprende ocho etapas y cinco valores que se entrelazan para mantener una mejora
continua en la producción.

Se implementó el proyecto de Mantenimiento Productivo Total durante las prácticas


en la empresa Dana de México División Forjas Tlaxcala, para las líneas de producción
como parte de la solución a los problemas actuales a las que se encuentra expuesta
la planta. Por lo que los resultados concluyen de manera satisfactoria en las diferentes
etapas en las que se desarrollaron los planes de acción.

Dana división Fojas es una empresa dedicada a la fabricación de piezas de la


industria automotriz, ubicada en el corredor industrial de san Cosme Xaloztoc desde
1992, cuenta con seis plantas en toda la república mexicana cuatro de ellas se
localizan en Querétaro, Con sus distintos productos: Campana, brida, tulipán, corona
yugos, engranes, eje, asiento de muelle, piñón, tornillo semieje y satélite.

13
CAPITULO I
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

14
1.1 CARACTERIZACIÓN DEL ÁREA DE DESARROLLO DEL
PROYECTO

En la empresa donde se realizó la implementación del Mantenimiento Productivo


Total actualmente tiene tres líneas de producción en cada una de ellas se encuentra
una máquina de forja, recorte y horno. En las maquinas se encuentran fallas
prolongadas constantes, el personal de mantenimiento y producción no tienen la
suficiente comunicación para hacer las reparaciones correctas, esto debido a que no
reportan las fallas mínimas.

1.2

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 OBJETIVO GENERAL

Implementar actividades de TPM en los equipos de producción de la planta para la


reducción del tiempo muerto debido a diferentes circunstancias (averías, fallas
mecánicas, desajustes, etc.)

1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Aplicar y mantener las técnicas, medios, sistemas y controles eficientes para


asegurar la operación continua de los equipos de la planta.
 Apoyo en el cumplimiento del sistema de gestión de calidad declarado en el área
de mantenimiento, debido a las fallas de la maquinaria la producción se ve
afectada con algunas piezas mal fabricadas.
 Tener un mejor funcionamiento en las máquinas, haciendo las reparaciones
adecuadas, para que estas no tengan ninguna falla.
 Conocer eficiencias y deficiencias de cada línea para poder solicitar a tiempo las
piezas de refacción.
 Realizar mejoras y proponer nuevas estrategias, exponer con el personal que
dirige la empresa para poder llegar a un acuerdo y todos estemos enterados de lo
15
que se trata el proyecto, recibir opiniones para plantear una mejora.

1.4.3 ALCANCES

Realizar el mantenimiento en las líneas 1 y 2, a la máquina de forja P-11 y P22,


siguiendo el registro de tarjetas de reporte de anomalías las cuales se obtuvieron
mediante las revisiones de hojas de realización de TPM.

1.4.4 LIMITACIONES

En este esquema se muestra cuáles son nuestras limitaciones para no poder realizar
a un corto tiempo el proyecto de Mantenimiento Productivo Total. Ver fig.1.0

TIEMPO
• 20 dias para poder hacer la reparacion adecuada .

Ingresos
• Costo de material

• Pruebas a la maquina, para verificar que funcione


correctamente.
Verificar

Fig. 1. Limitaciones que impiden lograr implementación TPM Fuente: propia

1.4.5 CRONOGRAMA

Este cronograma nos indica de qué manera se planeó la implementación


del TPM en la empresa DANA división Forjas Tlaxcala. (Ver figura 1.1)

1ER MES 2 DO MES 3ER MES 4TO MES

16
Actividad 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Estructuración P
de problemas
rRR

Actualizar P
información
R

Análisis P

Aplicación de P
propuesta
R

Resultados P

Mejoras de P
resultados
R
Figura1.1. Planeación de implementación .
Fuente: propia

17
CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL

18
2.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA EMPRESA

En 1950 Spicer inició su primera aventura en la fabricación de productos para la


industria automotriz mexicana. Desde entonces mantiene una serie de programas
para la creación de nuevas industrias y productos utilizando procesos y tecnologías
específicas.

En 1975 Auto forjas entró de lleno en su producción con 55 toneladas el primer mes,
utilizando el Martillo Banning que fue la primera máquina instalada. Contaba en aquél
entonces con 42 empleados y 67 sindicalizados.

En el año de 1992, se fusionó con la empresa FORJAMEX ubicada en San Cosme


Xaloztoc, Tlaxcala; por lo que a partir de esa fecha cambió la razón social a la actual,
Forjas Spicer S.A. de C.V.

La estadía se realiza en la empresa FORJAS la cual pertenece al grupo DANA


MÉXICO que está conformado por 4 empresas: Engranes Cónicos, Cardanes, Dana
Querétaro y Forjas.

El grupo cuenta con seis plantas en toda la República Mexicana cuatro de ellas se
localizan en Querétaro dentro del parque industrial Benito Juárez (DANA MÉXICO
FORJAS S.A. DE C.V. Acceso II, # 8 Parque Industrial Benito Juárez. Querétaro,
Qro.) Con sus distintos productos.

Forjas Spicer Tlaxcala es una planta filial de Forjas Spicer Querétaro. En el año 2006
Forjas pasa a ser parte del grupo Dana.

19
2.2 MISIÓN

 Crear valor para nuestros clientes.


 Entregar una buena rentabilidad a nuestros accionistas.
 Gente actuando como una sola DANA.

2. 3 VISIÓN

Ser líderes en tecnología, en soluciones de transporte eficientes y administración de


energía que permitan a nuestros clientes poder lograr sus objetivos de
sustentabilidad.

2.4 UBICACIÓN
Carretera Federal Mexico-Veracruz Km. 14.4, Venustiano Carranza, 90460
San Cosme Xaloztoc, Tlax., México. Ver fig. (1.0)

Fig. (2.) Ubicación de la planta Fuente: www.googlemaps.com.mx

. 20
2.5 GIRO

Automotriz. (Ver figura 2.1)

Fig. (2.1) Piezas fabricadas en empresa DANA.

21
CAPITULO III
MARCO TEÓRICO

22
3.1 EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

Tiene como propósito que los equipos operen sin averías y fallos, además de eliminar
perdidas, mejorar fiabilidad en los equipos y alcanzar la capacidad industrial de la
planta.

Toda clase de perdidas mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente


la capacidad industrial instalada.

Una planta industrial se define como un espacio conformado de edificios, máquinas,


personal técnico capacitado y materia prima, que trabajan en conjunto para
transformar los diferentes productos que se utilizan en la vida cotidiana, esta se
encuentra dividida en diferentes partes, que principalmente son:

 Oficinas. Se encargan principalmente de llevar un control general de la planta.

 Producción. Se encarga de la fabricación de los diferentes materiales que se


producen.

 Mantenimiento. Se encarga de dar servicio a la maquinaria que se utiliza y realiza


ajustes activos

 Selección. Se encarga del control de calidad del material producido y la materia prima
recibida.

 Almacén. Se encarga de mantener en todos los materiales que se utilice en la planta


para que al momento de su utilización se encuentre en perfectas condiciones.

Podemos definir Mantenimiento Industrial como el desarrollo del conocimientos


técnico y científico que se encarga de obtener el mejor desempeño de un equipo y/o
maquinaria, utilizada en las plantas industriales. Con el objetivo de lograr un mejor
23
rendimiento y reducir perdidas.
Santos, C. G. (2011).

Existen seis tipos de mantenimiento que son:

 Preventivo. Visualiza antes que se produzca una falla

 Correctivo. Repara la falla

 Programado. Trabaja en conjunto con el preventivo y define el tiempo de corrección


de falla

 Predictivo. Por medio de observación de las condiciones de la máquina y se predice


una falla o avería

 Mantenimiento Centrado en Fiabilidad/Confiabilidad. Disminuye el tiempo de parada


de la planta por averías imprevistas que impidan cumplir con los planes de
producción.

 Productivo Total. Eliminar las pérdidas en producción debidas al estado de los


equipos para obtener un funcionamiento de la maquina al 100%

Es común que la avería en la maquinaria industrial sea constante, debido a esto, crear
un sistema que facilite el control de este puede llegar a ser conflictivo. si es que no se
hace un análisis adecuado, por lo que conlleva, en muchos de los casos, a la
confusión y pérdida de control del mismo.

En el mantenimiento industrial, la prevención es una de las principales herramientas


para detectar y prevenir fallas.

El TPM es un sistema creado en el siglo XX por el DR. W. Edwards Deming en Japón


después de la segunda guerra mundial, derivado de la necesidad de reducir pérdidas
económicas de la fábrica en la que trabajaba. debido a esto podemos definir que “El
TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una
vez implantadas ayuda a mejorar la competitividad de una organización industrial o de
24
servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades
competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las diferencias de los
sistemas operativos. El TPM permite diferenciar una organización en relación a su
competencia debido al impacto en la reducción de los costes mejora de los tiempos de

respuesta, fiabilidad de suministros el conocimiento que poseen las personas y la


calidad de los productos y servicios finales.”
(Carola Gomez Santos/2011)

El TPM es empleado para:

 Maximizar la eficiencia de un equipo.

 Desarrollar e implementar un sistema de mantenimiento productivo para toda la


vida de la máquina.

 Involucrar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los
operadores de planta

 Promover el TPM a través de motivación

“El TPM tiene, así pues, como acción principal: cuidar y explorar los sistemas y
procesos básicos productivos, manteniéndolos en su “estado de referencia” y
aplicando sobre ellos la mejora continua”.
(Francisco Rey Sacristan 2011)

En esta filosofía se consideran seis fuentes de pérdidas a las que se le llama “las
seis grades perdidas. Ver tabla 3.

Fallos del equipo son las que producen pérdidas de tiempo inesperadas
Tiempos muertos o Cuando se deja de realizar una operación para iniciar
puesta a punto otra, tiene una perdida.
Averías menores cuando es detectada la mínima falla
Velocidad de Esta es cuando la maquina no funciona a máxima
capacidad reducida capacidad.
Defectos en proceso cuando se encuentra un defecto 25
Tabla 3. Fallos continuos de máquinas. Fuente: propia.

3.2 PILARES DEL TPM

Como guía de mejoramiento tiene un programa denominado pilares de TPM con


esta torre se realiza con efectividad un mejoramiento a la empresa el cual se debe

Seguir paso a paso y se debe ser constante, los resultados se esperan a tres años
siendo constante.

Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la


construcción de un sistema de producción ordenado. Se implantan siguiendo una
metodología disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados como
necesarios para el desarrollo del TPM en una organización son los que se indican
a continuación: (ver figura 3.1)

26
(Fig. 3.1) Metodología disciplinada para el TPM
Fuente: www.euskalit.net

Este pilar tiene como propósito reducir las pérdidas que se pueden producir en el
trabajo manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto es
determinado en las etapas de diseño del producto y de desarrollo del sistema de
producción. El mantenimiento productivo en áreas administrativas ayuda a evitar
pérdidas de información, coordinación, precisión de la información, etc.

 PRIMER PILAR MEJORAS ENFOCADAS O KOBETSU KAIZEN

El mejoramiento continuo de la calidad mediante la disminución de fallas, el aumento


de la eficacia y eficiencia, la solución de problemas, y la previsión y eliminación de
riesgos potenciales.

 Reducción y eliminación de pérdidas.

 Cuidar adecuadamente el equipo.


27
 Diagnóstico de problemas en fase inicial.

 Detectar exactamente la perdida.

 SEGUNDO PILAR MANTENIMIENTO AUTÓNOMO O JISHU HOZEN


 Es volver a integrar el trabajo del operador con el de operario de
mantenimiento, para lograr disminuir desperdicios.

 El operador está listo para hacer cambios de formato o algunos


mantenimientos básicos, es el que reporta las fallas adecuadamente, junto a
realizar ajustes, lubricación y mantenimientos básicos.

 TERCER PILAR MANTENIMIENTO PREVENTIVO


 Es tener un buen mantenimiento preventivo, esto quiere decir que se
tenga una buena recolección de datos y excelente análisis; para luego
poder planear los mantenimientos que lograran disminuir los costos e
incrementar la disponibilidad. Para luego implementar el mantenimiento
predictivo.

Fuente: es.linkedin.com

 CUARTO PILAR ANTICIPACIÓN DE FALLAS.

 Las fallas se detectan en sus etapas iniciales por lo que se cuenta con
suficiente tiempo para hacer la planificación de mantenimiento
predictivo.

 Las técnicas de detección del mantenimiento predictivo son en su mayor


parte técnicas que las inspecciones se pueden realizar con la
maquinaria en operación a su velocidad máxima.

 QUINTO PILAR MANTENIMIENTO DE CALIDAD.

 Tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde
el "cero defectos" es factible.
28
 Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las
condiciones regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos
en la situación donde no se generen defectos de calidad.

 SEXTO PILAR ACTIVIDADES DE DEPARTAMENTOS ADMINISTRATIVOS Y


DE APOYO

 Tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde
el "cero defectos" es factible.

 Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las


condiciones regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos
en la situación donde no se generen defectos de calidad.

 SÉPTIMO PILAR FORMACIÓN Y ADIESTRAMIENTO

 La formación debe ser polivalente, de acuerdo a lo que necesita la planta y la


organización, muchos de los desperdicios se deben a que las personas no
están bien adiestradas, por ello la planificación de la formación de las personas
deben salir de las oportunidades encontradas en el desempeño de los
empleados y operarios.

 OCTAVO PILAR GESTIÓN DE SEGURIDAD Y ENTORNO

 Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin accidentes.

 Muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los


equipos y herramientas en el área de trabajo.

Etapa Actividad

Planificar Son aquellas actividades de la organización susceptibles de


(Plan) mejora y se fijan los objetivos a alcanzar al respecto.
29
Hacer (Do) Se ejecutan los cambios necesarios para efectuar las mejoras
requeridas.

Verificar Realizada la mejora, se procede a un período de prueba para


(Check) verificar su buen funcionamiento.

Actuar (Act) Luego del periodo de prueba se estudian los resultados y se


comparan estos con el funcionamiento de las actividades antes
de haber sido implantada la mejora.
.
Figura 3.2 Etapas de implementación FUENTE: spcgroup.com.mx

3.3 LAS 5S’S

El método de las 5 “S” es una herramienta que conforman los cinco puntos a seguir
para aumentar el orden y la eficiencia del lugar de trabajo con el objetivo de incidir
positivamente en la productividad empresarial.

Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la


empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del
entorno de trabajo por parte de todos.

 PRIMERA “S” CLASIFICACIÓN U ORGANIZACIÓN (SEIRI)


 Identificar la naturaleza de cada elemento.
 Separe lo que realmente sirve
 identifique lo necesario de lo innecesario, sean herramientas, equipos, útiles o
información.
 La herramienta más utilizada para la clasificación es la hoja de verificación, en
la cual podemos plantearnos la naturaleza de cada elemento, y si este es
necesario o no.
Las ventajas de clasificar son:

 Una vez se cumpla con este principio se obtendrán los siguientes beneficios

 Se obtiene un espacio adicional.

 Se elimina el exceso de herramientas y objetos obsoletos.


30
 Se disminuyen movimientos innecesarios.

 Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios.

 Se eliminan despilfarros.

 SEGUNDA “S” ORDEN (SEITO)

 Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha


considerado como necesario.
 Disponer de sitios debidamente identificados para ubicar elementos que
se emplean con poca frecuencia.
 Utilizar la identificación visual, de tal manera que le permita a las
personas ajenas al área realizar una correcta disposición.
 Identificar el grado de utilidad de cada elemento, para realizar una
disposición que disminuya los movimientos innecesarios.
Las ventajas de ordenar son:

 Se reducen los tiempos de búsqueda.

 Se reducen los tiempos de cambio.

 Se eliminan condiciones inseguras.

 Se ocupa menos espacio.

 Se evitan interrupciones en el proceso.

 TERCERA “S” LIMPIEZA (SEISO)


 Integrar la limpieza como parte del trabajo.

 Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo y rutinario.

 Eliminar la diferencia entre operario de proceso y operario de limpieza.

 Eliminar las fuentes de contaminación, no solo la suciedad.

 CUARTA “S” ESTANDARIZACIÓN (SEIKETSU)

 Mantener el grado de organización, orden y limpieza alcanzado con las 31


tres
primeras fases; a través de señalización, manuales, procedimientos y normas
de apoyo.

 Instruir a los colaboradores en el diseño de normas de apoyo.

 Utilizar evidencia visual acerca de cómo se deben mantener las áreas, los
equipos y las herramientas.

 Utilizar moldes o plantillas para conservar el orden.

 QUINTA “S” DISCIPLINA (SHITSUKE)


 Establecer una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los
logros alcanzados en materia de organización, orden y limpieza.

 Promover el hábito del autocontrol acerca de los principios restantes de la


metodología.

 Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor.

 Aprender haciendo.

 Enseñar con el ejemplo.

 Haga visibles los resultados de la metodología 5S.

Las ventajas de disciplina son:

 Se crea el hábito de la organización, el orden y la limpieza a través de la


formación continua y la ejecución disciplinada de las normas.

Se desarrollan acciones de mantenimiento en toda la vida del equipo, ampliando la


participación de las personas dentro de la organización, observando una estrategia
de solución para la mejora y conservación de los equipos.

Existe una actividad para técnica de solución de problemas la cual se debe


detectar en una semana.

32
3.4 BENEFICIOS DEL TPM

Con este método se logra un mejor aprovechamiento y maximiza la eficiencia a los


equipos, dentro de ello se desarrolla un mantenimiento productivo para toda la vida de
la máquina.
En la siguiente grafica se muestran los resultados.

Tipos de mantenimiento el primer mantenimiento es el preventivo y el ultimo que se


realiza es el correctivo.

El TPM se implementa por pasos los cuales deben seguir para poder ser logrado con
éxito.

 Realizar una evaluación a la máquina que se le implementara el


mantenimiento.

 Hacer una base de datos donde se indicarán todos los problemas.

 Realizar propuestas para mejorar la producción y vida de las máquinas.

 Hacer una reunión en la cual debe estar el personal que involucre al cambio, al
igual que el gerente de la empresa.

 En esta junta se definirá la mejor propuesta e indicar a cada quien su cargo.

 Al personal involucrado, como el personal de producción se les deberá


proporcionar capacitación para que estén enterados de lo que es el TPM, como
va a funcionar, cuáles son sus objetivos y los beneficios de la implementación.

 Hacer limpieza e iniciar con la realización del proyecto.

El alcance de las normas que se implanten para garantizar el orden y la limpieza


afecta a todas las dependencias de la empresa (talleres y oficinas)

Y los destinatarios de las mismas son todos sus trabajadores con independencia de
su categoría u ocupación. La implementación operativa y eficaz solo se logrará si
parte de un compromiso expreso de la Dirección en tal sentido, seguido de una
difusión de tal compromiso asumido, de modo que todo trabajador sea conocedor de
33
los objetivos que en esta materia se ha marcado la Dirección y dela necesidad y
obligatoriedad de participar y los medios con los que va a participar para colaborar en
la consecución de tales objetivos.
(Francisco Rey Sacristán/2005)

34
CAPÍTULO IV
METODOLOGÍA Y ANÁLISIS
4.1 ANÁLISIS DE FUNCIONAMIENTO DE MAQUINAS EN PLANTA
DANA.

Se llevó a cabo un análisis por un periodo de tres semanas con el propósito de dar
seguimiento, a la implementación de mantenimiento productivo total. Ver fig. 4.0.

• Falla de horno • No enfria los • Tochos


LINEA 1

LINEA 3
LINEA 2

• Fuga de aceite dados atorados


• Movimiento en
mesa de forja • falla de freno • Transportador
• Falla de freno de volante no funciona
• No hay • no hay
herramienta de • Falla de freno herramenta de
refaccion • No hay refaccion
herramienta de
refaccion

35
Fig.4.0 Análisis de falla por línea .
Fuente: propia

4.2 IMPLEMENTACIÓN DEL TPM

En el análisis de planta DANA división Forjas, se encontró una serie de fallas, con la
implementación del TPM tendrá una mejora para la producción, con ello podremos
tener un gran ahorro económico. Siguiendo el cronograma planeado el cual se deberá
seguir paso a paso y no dejar de realizar para tener un buen resultado a un corto
plazo.
En este cronograma se debe tener en cuenta a todo el personal iniciando con el
gerente de la empresa. (Ver figura 4.1)

CRONOGRAMA DE TPM

Fecha: 02/05/2017

Asesor: Adrian Arteaga


Practicante: Elizabeth Hernández Sánchez Hernández
1 ER MES 2 DO MES 3 ER MES 4 TO MES
MODULO DE INFORMACIÓN 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
P
Verificar información de tableros
Seguimiento a información con los P
Responsables

P
Seguridad, Calidad, Ingeniería, C.
Producción
RECOLECCIÓN DE TARJETAS
P
Clasificación por departamento ( Área)
P
Registro de todas las tarjetas
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Seguimiento a plan de acciones y cierre de P
Tarjetas

P
Graficar resultados
TPM
P
Pizarrones actualizados
P
Recolección de tarjetas
P
Entrega a responsables de información
Seguimiento a plan de acciones y cierre de P
Tarjetas
P
Graficado de resultados
Pedido de gas producción y montacargas p

Solicitar material para mantto P

Realizar salidas para reparación de P


Herramientas
P
Registro de paros por línea
SEGURIDAD
P
Programa de auditorías
P
Ejecución, recolección de información.
Llenado de formato, hallazgos, clasificación P
de severidad
Toma de lecturas en subestación P

Seguimiento a plan de acción c/ cada P


Responsable

Cronograma de TPM REALIZADO

PROGRAMADO
Fig. 4.1 Cronograma para implementación de TPM
Fuente: propia.

4.3 METODOLOGÍA DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL TPM.


37
Exponer al personal de producción y team leader que es el tpm lo que queremos
lograr y como debemos hacerlo para así poder ver un mejoramiento en producción,
calidad, mantenimiento y financiera. (figura 4.2) (ver anexo 1)

(Figura 4.2) Información del proyecto a empleados de producción .


Fuente: propia
Realizar captura en formatos de los paros realizados en cada turno y de cada línea.
Cada turno se identifica por color y cada hoja va por semana.
Este formato debe ser llenado con toda la información que requiere para poder
recabar información y dar solución a los problemas más frecuentes que se presentan
en cada línea y cada máquina. En este formato podremos detectar cuanto tiempo se
pierde en cada paro y por cada falla. (Ver figura 4.3)

38
Figura (4.3) Formato de paros por línea, registrado en carpeta de DANA .
Fuente: propia

Colocación de tableros de TPM en cada línea. Y delimitación para tableros con línea
amarilla. (Figura 4.4)

(Figura 4.4). Tablero para colocación de hojas de proyecto . Fuente: propia.

Crear un diagrama para realizar verificación de TPM y realizar correctamente el


llenado de las hojas y tarjetas de anomalías. (Ver figura 4.5.)

39
Figura 4.5 Ayuda visual para llenado de hojas de TPM y tarjetones de anomalías. Fuente: propia.

Realizar una ayuda visual donde indica cada parte de la maquina en este caso cada
línea cuenta con tres partes que son: horno, prensa y recorte. A cada parte de la
maquina se le coloco un número. Cada línea cuenta con tres partes que son: horno,
prensa y recorte. A cada parte de la maquina se le coloco un número. (Ver figura 4.6)

Figura 4.6. Ayuda visual partes de la máquina Fuente: propia .

Se implementan hojas en donde nos indica mes, turno, y los números que se
colocaron en la guía. Cada hoja debe llevar una cuadricula del día 1 al día 31 de mes.
Esto para una revisión diaria y por turno de cada máquina. (Ver figura 4.7)
40
Figura 4.8. Hoja de TPM mensual, para indicar el estado del unto a revisar. Fuente: propia

Estas tarjetas se encuentran ubicadas en cada uno de los módulos clasificados por
área, estas tarjetas para mantenimiento son útiles ya que en ellas se escriben
comentarios, sugerencias o fallas en los equipos; estas son llenadas por los
operadores, supervisores, gerentes, empleados, etc. Se lleva un formato por área
donde se registran las tarjetas por fecha, máquina o área, nombre de quien la generó
y el comentario sugerencia o falla en el equipo, en este formato también se tiene la
fecha compromiso aquí se habla con el jefe de departamento, mantenimiento,
seguridad, calidad, manufactura, para proponer la fecha compromiso, fecha de
término, avance y observaciones y una gráfica de seguimiento donde se hace el cierre
mensual de tarjetas terminadas. (Ver figura 4.8)

41
Figura 4.8. Tarjeta de anomalías Fuente: propia.

La hoja de registro lleva número de reporte, falla de reporte una letra A de abierta,
fecha de cierre para la cual se dejan tres recuadros en los cuales se indica la fecha de
reparación en caso de no haber quedado bien se coloca un color rojo son tres fechas
de cierre que cada problema puede tener. Con un color verde se indica que ya fue
reparada la falla.

Posteriormente se coloca la descripción del problema indicando en que maquina se


presenta, sugerencia de la persona que levanto el reporte, así como su nombre,
nombre del área responsable, y se coloca la palabra blanco si están abiertas las
tarjetas, verde si están cerradas es decir si ya fueron reparadas.

Cada problema presentado en la maquina deberá reportarse por medio de tarjetón,


para que se pueda llevar un control del porque se paró la línea, desde cuando tiene el
problema y cuando fue reparada

Realizar una revisión los primeros 15 minutos de inicio de turno, verificar la hoja de
realización de TPM, verificar que las maquinas estén funcionando correctamente y
42
detector si hay alguna falla.
Revisar tarjetón de problemas localizados en ese turno, verificar que exista la falla,
registrar en Sistema y comentar con el personal de mantenimiento para que pueda
hacer una reparación.
En caso de paro por más de 30 minutos debe avisar al gerente para la autorización de
paro y pueda realizarse la reparación adecuad. (Ver fig. 4.9)

Figura 4.9. Formato de registro de anomalías d maquinaria . Fuente: propia

En una sola computadora se encuentra instalado un sistema DANA donde se generan


ordines de trabajo que son para realizar mantenimiento preventivo se genera una por
cada máquina una vez al mes. En ellas se registra número de folio, nombre de la
máquina y fecha, a la hora seleccionar el nombre de la maquina a reparar
automáticamente se ponen varios puntos a revisar.
Estas hojas son entregadas al personal de mantenimiento quienes se encargan de
llenarlas conforme al mantenimiento que se les debería de dar por mes. Una vez

Contestadas las hojas deberán firmarla y poner la fecha que se haya realizado algún
mantenimiento, para así poder archivar en una carpeta cual será revisada en cada
auditoria.

43
Llenar formato de salidas (Ver fig. 4.12) de material para reparación de daños de
dados para forja. Salida de materiales en sistema, en esta salida se debe tener
empresa que se llevara la pieza, peso, numero de parte, descripción, cantidad, pieza,
y foto. En el sistema solo están empresas las cuales se les da un número de pin para
las empresas de confiabilidad. Una vez creada esta salida automáticamente sale un
número de folio, así posteriormente debe autorizar el Lic. de RH y el gerente en caso
de no estar alguno de ellos dos, uno dará la primera autorización y se llama a
Querétaro para la segunda autorización.

Fig. 4.12 Orden de salida para cualquier material


Fuente: propia
.

Salida manual de materiales. Esta salida se elabora con letra de quien esté autorizado
para elaborar salidas de este tipo, se realiza cuando el proveedor no está dado de alta
en Sistema es decir que no cuenta con PIN, una vez describiendo el o los materiales
que saldrán deberá firmarlo el Lic. De Rh, algún Ing. de turno o el gerente, una vez
autorizado por ellos, firmara el personal que se llevara el material y vigilancia. (Ver fig.
4.13)

44
Fig. 4.13 Material a reparación . Fuente: propia

Realizar pedidos de materiales y herramientas faltantes, esto es dependiendo al


control que lleva el personal de almacén.

En las oficinas de mantenimiento se encuentra una oficina donde se guardan equipos


de medición, lámparas entre otros materiales que deben llevar un mejor control.

Cada que llegue material de proveedores debo verificar con el personal de almacén
que sea correcto el pedido y la cantidad. El almacenista debe recibir todo el material
para posteriormente llevarme el material que sea solicitado por mantenimiento, se
lleva a un almacén que está dentro de la oficina de mantenimiento para anotar en una
bitácora todo lo que entra y sale de ese almacén, así llevar el control de cada equipo y
parte de material.

Esto para evitar que surja un paro prolongado por no contar con refacciones
necesarias.
Hacer pedido de gas para evitar un paro por falta del mismo.
Dos días por semana se compra gas para la marrana de producción y del comedor.
Para la marrana de comedor solo se toma la cantidad marcada en el medidor de la
pipa,

Para la marrana de producción se debe verificar la lectura de un medidor que se


45
Encuentra al final de la línea 3, se anotan los litros indicados en el medidor,
posteriormente la pipa de gas por la parte trasera de la nave debe estacionarse en el
lugar marcado.

Para los cilindros de montacargas se compra dos veces por semana o diario cuando
el montacargas eléctrico se encuentra en reparación. Para los cilindros de gas se
hace una salida en Sistema donde indica con cuantos cilindros deberá salir la
camioneta de gas. Esta orden de salida es autorizada por Lic. RH o el gerente de la
planta, en caso de no estar alguno de los dos se debe llamar a Querétaro para que
ellos puedan autorizar la salida de sistema. En caso de no contar con la presencia de
alguno de ellos se realiza una salida manual que debe firmar el ingeniero encargado
de turno.

Esa salida se entrega a vigilancia para que ellos puedan corroborar las salidas. Al
regreso de los cilindros que es el mismo día que salen, debo verificar que entren los
mismos cilindros que salieron.

La empresa cuenta con una subestación eléctrica, en la cual todos los días se debe
tomar lecturas, a que grados están trabajando los motores, pozo de agua, riego, y
torre de enfriamiento, para así descartar algún problema causado por la energía
eléctrica. Para esto hay un formato en donde se anota cada número indicado.

Una vez tomando las lecturas se debe anotar para llevar un control de lo que se debe
pagar a comisión de luz, en la computadora de mantenimiento se encuentra un
archive donde se anota todos los datos recolectados.

En caso del tablero de las baterías este con alguna luz encendida debe checarse con
el encargado para evitar algún corto en producción, ya que este está indicando un
corto.
Realizar lotos de cada máquina para que los operados sepan de donde energizar y
des energizar su máquina. Este se realizó con diagramas ya que la empresa lleva un
mismo formato para todas las empresas DANA.

En el diagrama se sigue la ubicación de cada parte donde se des energice, para que
46
el operador tenga conocimiento de los lugares más importantes de donde puede
cortar energía, así poder evitar algún accidente. (Ver fig. 4.14)

Fig. 4.14 Ayuda visual para des energizar y repara máquina . Fuente: propia.

En primer lugar, el correcto mantenimiento es esencial para que las máquinas y el


entorno de trabajo sigan siendo seguros y fiables.

En segundo lugar, el mantenimiento es en sí mismo una actividad de alto riesgo que


debe realizarse de forma segura, con las apropiadas medidas de protección de los
operarios de mantenimiento y de las demás personas presentes en el lugar de trabajo.

47
CAPITULO V
RESULTADOS

48
5.1 RESULTADOS DE IMPLEMENTACIÓN DE TPM

Como resultado de la mejora con lo realizado dentro del proyecto ya se encuentra


funcionando al 100% la línea 1 y 2, esto debido al mantenimiento correctivo que se realizó.

Maquina P21 de forja se realizó un mantenimiento debido a muchas fallas que presentaba
la máquina, siendo el mayor tiempo de fallas que de forja. El mantenimiento fue
programado en tres semanas una vez realizando el filtro de fallas y detectar los puntos a
reparar.

El paro de la línea duro 20 días, a causa de reparación y fabricación de piezas. (Ver fig.
5.0)

Fig.5.0 Maquina línea 2 a reparación mayor .

49
Desarmando maquina para reparación mayor, quitar tornillos para poder quitar volante que
tiene una fuga de aceite. Ver fig. 5.1

Figura 5.1 Maquina desarmada parte frontal.

Maquina a reparación foto tomada de costado, en donde podemos ver la cantidad de aceite
derramada. Ver fig. 5.2

Figura 5.2 Maquina desarmada costado izquierdo

50
Parte de la maquina se encuentra dentro de un pozo donde tiene amortiguadores para el
impacto a la hora de forjar las piezas. Ver fig. 5.3

Figura 5.3 Parte baja de la máquina.

Pieza a reparar por desgaste verificar y cachuelea. Mordaza que va en la parte media de la
máquina de forja. Ver fig. 5.4

Fig. 5.5 Mordaza de prensa.

51
Freno de volante a reparación y ajuste de diámetro, la pieza se encuentra con un desajuste
el cual ocasiona fugas de grasa y aceite. Ver fig. 5.6

Fig. 5.6 Diámetro con desgaste.

Parte inferior de volante se repara guía, requiere de un ajuste al igual que la pieza interior .
Ver fig. 5.7

Fig. 5.7 Volante con desgaste en guía.

52
Flecha con fractura en guía, se manda a reparación debido a que golpea con el engrane.
Ver fig. 5.8

.
Fig. 5.8 Desgaste de guía de flecha

Motor principal de forja, no presenta ningún daño solo se manda a servicio. Ver fig.5.9

Fig.5.9 Motor a servicio.

53
 PIEZAS A FABRICAR.
Debido a degaste se fabrica una guarda de freno de volante, se deberá fabricar uno más
grande para que no tenga ningún daño. Ver fig 5.10 y 5.11

Fig. 5.11 Guarda corta y en mal estado .

Fig. 5.12 Guarda.

54
Fabricación de tornillos degollados para motor . Ver fig. 5.13

Fig.5.13. Fabricación de tornillo.

Fabricación de ajuste de perno para mordaza, este se encuentra con un desgaste y no


permite su funcionamiento. Ver fig. 5.14

Fig. 5.14. Ajuste de perno

55
 PIEZAS LISTAS PARA ARMAR MAQUINA

Fig. 5.15. Reparada

Fig. 5.16 Parte de flecha en buenas condiciones.

56
Fig.5.17 Pieza reparada y limpia de grasa

Fig. 5.18 Maquina libre de aceites para ser armada.

57
Fig. 5.19 Parte principal de freno de volante ajustada para ser colocado los tacos

Graficas de paros continuos de tarjetas realizadas por anomalías encontradas por


anomalías encontradas en realización por cada turno de las tres líneas. (Ver fig. 5.20)

ANOMALIAS 2017

350

300

250

200

150

100

50

Fig. 5.20 Grafica de barras. :


Fuente propia

58
Resultados
Hallazgo Abiertas Cerradas ABIERTAS con rojo

2%

41%
51%

6%

Figura 5.21 Grafica de pastel de resultados . Fuente: propia

. (Ver fig.5.22)

JULIO ANOMALÍAS REPARACIÓN


LINEA 3 19.00 40%
LINEA 1 14.00 70%
LINEA 2 14.00 100%

59
PARETO
20
18
16
14
12
HRS

10
8
6
4
2
0
LINEA 3 LINEA 1 LINEA 2
LINEA

Fig. 5.22 Fallos de máquinas por error humano . Fuente: propia

4.1 CONCLUSIÓN Y/O PROPUESTAS

Este proyecto tiene muchas ventajas en su implementación ya que hace un ambiente más
seguro para los trabajadores, en planta donde ya es una rutina para el operador y se han
evitado accidente de acuerdo con las sugerencias y comentarios de los operadores,
menos paros por mantenimiento y también se ha logrado un excelente avance en control,
seguimiento, actualización y terminación de tarjetas, módulos de información y pizarrones
(TPM).

Aprender a trabajar en equipo, con la ayuda de operadores, electromecánicos y


supervisores de Producción y Mantenimiento, se espera inculcar la práctica del TPM y
verlo no como una carga más de trabajo, sino como una herramienta que nos ayude a
desempeñar mejor nuestras labores.

El conocimiento que obtuve al realizar mi estadía en la empresa Forjas fue el poder


desempeñarme en un área donde se lleva el control de fallas en maquinaria, también
pude adquirir conocimientos en mantenimiento de motores, aportación de ideas de cómo
llevar a realizar el TPM y la importancia de la comunicación de operadores, jefes,
supervisores con mantenimiento así cómo trabajar en equipo.

60
La comunicación, trabajo en equipo, actitud de servicio, motivación, conocimientos, buena
presentación, responsabilidad, compromiso, son cosas que uno como futuro profesionistas
debe aprender.

El personal indicado e involucrado llevar a cabo este proceso y se note el cambio, como
cabe mencionar el personal de mantenimiento no es el único que debe hacer reparaciones,
sino también el personal de producción puede colaborar y corregir lo que esté al alcance de
sus capacidades.

61
ANEXOS DE RETROALIMENTACION DE TPM A PERSONAL DE LA
EMPRESA DANA DIVISION FORJAS, TALAXCALA

62
63
64
65
REFERENCIA
Mantenimiento Productivo Total [http::/www.wikipedia.com.mx/tpm.](Consultado

10/06/09)

[http::/www. DanaMexico/forjas/historia.com.mx](Consultado 15/05/17)

[http::/www. DanaMexico/forjas/visión.com.mx](Consultado 15/05/17)

[http::/www. DanaMexico/forjas/misión.com.mx](Consultado 15/06/17)

[http::/www. DanaMexico/forjas/filosofia.com.mx](Consultado 15/07/17)

[http::/www. DanaMexico/forjas/clientes.com.mx](Consultado 11/07/2017)

[http::/www. DanaMexico/forjas/prductos.com.mx](Consultado 05/08/2017)

[https://books.google.com.mx](consultado 09/08/2017)

[http://www.mantenimientopetroquimica.com]12/08/17)

[https://www.ingenieriaindustrialonline.com] (14/08/17)

[http://www.euskalit.net](14/08/17)

[http://www.industrialtijuana.com](15/08/17)

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5
7
0
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