Plan Estratégico La Casa Azul Final

Cevichería La Casa Azul
PLAN ESTRATÉGICO
UNIVERSIDAD CATOLICA DE SANTA MARIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICA

ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

DE EMPRESAS
A cargo de: Dr. Ángel Ugarte Concha

Realizado por:
Alumno Código Firma
Díaz Nájar , 2012100292

María José
Gómez Cruz, 2012202402

Adriana Carolina
Longhi Díaz, José 2012201011

Manuel
Palza Valdivia, 2012221822

Paula Carolina
Reátegui Romaní, 2012221871

Juan Diego
Arequipa
2015
LEER ANTES DE REVISAR EL PRESENTE PLAN
La etapa de evaluación y control, es una fase que se encuentra presente durante todo el proceso
estratégico, es decir que puede ser re ajustado continuamente en pro del logro de la visión, es por
eso Lic. Ángel que le hacemos la petición de revisarnos el trabajo nuevamente desde el
principio, ya que lo retroalimentamos desde su inicio y logramos hacer que la situación actual y
la visión de la empresa tengan consistencia.
Desde ya nuestros agradecimientos
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Plan Estratégico Período 2015-2017
Contenido
1. Capítulo I: Situación general de la Organización ....................................................................... 6
1.1 Situación General ................................................................................................................ 6
1.2 Conclusiones ....................................................................................................................... 8
2. Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de ética .............................................................. 9
2.1 Antecedentes ....................................................................................................................... 9
2.2 Visión ................................................................................................................................ 10
2.3 Misión ............................................................................................................................... 10
2.4 Valores .............................................................................................................................. 10
2.5 Código de ética .................................................................................................................. 11
3. Capítulo III: Evaluación externa ............................................................................................... 11
3.1. Análisis tridimensional de las naciones.................................................................................. 12
3.1.1. Intereses nacionales ......................................................................................................... 12
3.1.2. Potencial Nacional........................................................................................................... 15
3.1.3. Principios cardinales ....................................................................................................... 17
3.1.4. Influencia del análisis en la organización........................................................................ 18
3.2 Análisis competitivo del país .................................................................................................. 19
3.2.1. Condiciones de los factores ............................................................................................. 19
3.2.2 Condiciones de la demanda .............................................................................................. 22
3.2.3 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas ............................................................ 24
3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo ..................................................................................... 27
3.2.5. Influencia del análisis en la organización........................................................................ 28
3.3 Análisis del entorno PESTE .................................................................................................... 28
3.3.1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales .................................................................. 28
3.3.2. Fuerzas económicas y financieras ................................................................................... 31
3.3.3. Fuerzas sociales, culturales y demográficas .................................................................... 38
3
3.3.4. Fuerzas tecnológicas y científicas ............................................................. 44

3.3.5. Fuerzas ecológicas y ambientales................................................................................... 47
3.4. Matriz Evaluación de factores externos (MEFE) ................................................................... 49
3.5. La organización y sus competidores ...................................................................................... 51
3.5.1. Poder de negociación de los proveedores........................................................................ 51
3.5.2. Poder de negociación de los compradores ...................................................................... 52
3.5.3. Amenaza de los sustitutos ............................................................................................... 60
3.5.4. Amenaza de los entrantes ................................................................................................ 61
3.5.5. Realidad de los competidores .......................................................................................... 62
3.7. Matriz perfil competitivo (MPC) ........................................................................................... 64
4. Capítulo IV: Evaluación Interna ............................................................................................... 66
4.1 Análisis Interno AMOFHIT .............................................................................................. 66
4.1.1 Administración y gerencia (A) .................................................................................. 66
4.1.2 Marketing y ventas (M) ............................................................................................. 67
4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O) ............................................................. 68
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) ....................................................................................... 70
4.1.5 Recursos humanos (H) .............................................................................................. 71
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) ......................................................... 72
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T) .............................................................. 73
4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) ............................................................... 73
4.3 Conclusiones ..................................................................................................................... 74
5. Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo ..................................... 75
5.1 Intereses de la Organización ............................................................................................. 75
5.2 Potencial de la Organización ............................................................................................. 78
5.3 Principios Cardinales de la Organización ......................................................................... 79
5.4 Matriz de Intereses de la Organización (MIO) .................................................................. 80
5.5 Objetivos de Largo Plazo .................................................................................................. 81
5.6 Conclusiones ..................................................................................................................... 81
6. Capítulo VI: El Proceso Estratégico .......................................................................................... 83
6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) ............................... 83
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) ................................ 87
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) ....................................................................... 90
6.4 Matriz Interna Externa (MIE) ........................................................................................... 91
4
6.5 .......................................................................... Matriz Gran Estrategia (MGE)

92
6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ............................................................................. 93
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) ............................................... 94
6.8 Matriz de Rumelt (MR) ..................................................................................................... 95
6.9 Matriz de Ética (ME)......................................................................................................... 96
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia........................................................................... 98
6.11 Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo .................................................... 98
6.12 Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos ................ 100
6.13 Conclusiones ................................................................................................................... 101
Capítulo VII: Implementación Estratégica ...................................................................................... 102
7.1 Objetivos de Corto Plazo....................................................................................................... 102
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo ............................................................. 103
7.3 Políticas de cada Estrategia ................................................................................................... 104
7.4 Estructura de la Organización ............................................................................................... 105
7.5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social ......................................................... 106
7.6 Recursos Humanos y Motivación ......................................................................................... 106
7.7 Gestión del Cambio ............................................................................................................... 106
7.8 Conclusiones ......................................................................................................................... 107
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica ............................................................................................ 109
8.1 Perspectiva de Control .......................................................................................................... 109
8.1.1 Aprendizaje Interno ........................................................................................................ 109
8.1.2 Procesos.......................................................................................................................... 109
8.1.3 Clientes ........................................................................................................................... 109
8.1.4 Financiera ....................................................................................................................... 110
8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) ......................................................... 111
8.3 Conclusiones ......................................................................................................................... 112
Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones ............................................................................. 113
9.1 Plan Estratégico Integral (PEI) .............................................................................................. 113
9.2 Conclusiones Finales ............................................................................................................. 114
9.3 Recomendaciones Finales ..................................................................................................... 115
9.4 Futuro de la Organización ..................................................................................................... 116
ANEXOS......................................................................................................................................... 120
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1. ........................................ Ficha del Indicador C1 Posicionamiento del Mercado

120
2. Ficha del Indicador C2 Mejorar la fidelización al cliente ................................................... 120
1. Capítulo I: Situación general de la Organización
1.1 Situación General
La estimulación temprana es El ceviche es un plato típico peruano en base a pescado o

marisco crudo, cortado en trozos pequeños y marinados en un preparado de jugo de limón
y culantro. Dicho esto, ahondamos en una cevichería, que es aquel establecimiento en que
se hacen y sirven ceviches y demás platos afines.
Son comúnmente conocidas en Perú y forman parte de la cultura gastronómica de este país.
La cevichería La Casa Azul, organización que analiza este estudio, es un restaurante de
almuerzos, especializado en pescados y mariscos, con tres años de funcionamiento en la
ciudad de Arequipa, desde el 2013. Se encuentra ubicado en la Avenida Independencia
1811, en el cercado de la ciudad arequipeña.
Mapa cevichería La Casa Azul
6
Vista
desde la calle Cevichería La Casa Azul
La cevichería se encuentra medianamente posicionada en la ciudad de Arequipa, es

conocida por parte de la población, pero es reconocida y apreciada por sus comensales por
ofrecer productos de calidad.
Tiene más de cien competidores directos en la ciudad, por la gran demanda y popularidad
de estos establecimientos. Así como también cuenta con competidores sustitutos, siendo
los más fuertes, las pollerías, establecimientos en donde se sirve el plato en base a “Pollo a
la brasa”, también muy conocido y popular en la ciudad.
El tipo de consumidor asiduo a la Cevichería La Casa Azul, está entre grupos de hombres
y mujeres, entre los 25 y 55 años, la mayoría de estos, compuestos por familias y
compañeros de trabajo. Se encuentran en los niveles socioeconómicos B y C de Arequipa,
son sensibles al precio y buscan calidad y sabor, en cuanto a sus decisiones en restaurantes.
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(Aurum, 2014)
1.2 Conclusiones
Esta investigación llegó a la conclusión que en cuanto a los análisis PESTEC (política, economía,
social, tecnología, ecología y competidores) realizados, La cevichería La Casa Azul, se encuentra en
una posición estable en el mercado, tiene amplias posibilidades de mejora si se aplican ciertas
estrategias que promuevan el desarrollo y aprovechamiento de dichas posibilidades.
A grandes rasgos, el estudio nos demostró que el país peruano y la ciudad de Arequipa, se encuentran
en una situación favorable y potencial para la economía e inversiones. La población es cada vez más
sensible a los cambios y debido al incremento continuo de sus ingresos y de la creciente cantidad de
personas que escalan del nivel socioeconómico C al B, se puede aprovechar dichos factores para que
todas aquellas empresas peruanas puedan mejorar, innovar y prosperar en el tiempo.
Los competidores de este establecimiento, tienen ventajas competitivas en cuanto a decoración, trato
y fidelización del cliente, ventajas que la cevichería podrá igualar o superar de implementarlas en el
local.
Finalmente como conclusión general, se puede dar indicio de que la Cevichería La Casa Azul, se
encuentra en una situación potencial de crecimiento.
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2. Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de ética
2.1 Antecedentes
La idea de esta cevichería nace a partir de la pasión por el mar de dos hermanos mollendinos, quienes
siempre tuvieron en mente emprender en el rubro de gastronomía y a la vez de tener un punto de
encuentro con sus amistades.
Inicialmente el local, era vivienda de la familia; posteriormente se convierte en un centro de campañas

políticas y llegó a ser tan significativo para la familia que no encontró mejor lugar para plasmar la
idea que en esa misma casa.
Dicha casa siempre era conocida por la familia y amistades como la “casa azul” y por lo tanto ese
sería posteriormente el nombre de la cevichería “La Casa Azul”.
Los hermanos René y Daniel acordaron que el primero invertiría un 80% y el segundo el 20%
correspondiente.
Y es así que al pasar ya 3 años desde su apertura, se ha convertido en un lugar que acoge amigos,
familiares y clientes en busca de experiencias amenas y disfrutar de lo mejor de la gastronomía
peruana. En su primer año, 2013, la cevichería contaba en su mayoría con público que formaba parte
de las amistades de los dueños, al segundo año y con una transición de chef, la cevichería empieza a
tomar posición en el mercado, implementa nuevos platos que fueron de agrado del público y es así
como se ha mantenido hasta el presente año 2015.
En cuanto a los factores externos antecedentes, no ha habido cambios significativos pero si, estos van
con tendencia creciente, como se mencionó anteriormente la economía y estabilidad política del país
(con ciertos decaimientos en el año 2015 pero sin significancia mayor) permiten la inversión y el
crecimiento de muchas empresas.
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2.2 Visión
Hacia el 2017 la Cevichería La Casa Azul, será una de las 10 cevicherías más reconocidas y
concurridas de la ciudad de Arequipa, manteniendo el sabor y calidad de sus productos, y la
entrega de sus empleados por otorgar experiencias a sus consumidores.
2.3 Misión
Somos una cevichería arequipeña especializada en pescados y mariscos que busca proveer
experiencias gastronómicas de la más alta calidad, atención personalizada y momentos
agradables para cada uno de sus comensales con el objetivo de fidelizarlos y hacer de La Casa
Azul su cevichería de preferencia; a través de un personal calificado e identificado con la
empresa, productos de calidad y ambiente confortable. Nuestros clientes se caracterizan por ser
familias y grupos de amistad que toman como punto de encuentro nuestro local.
Creemos que nuestro motor y motivo es usted, nuestro cliente.
2.4 Valores
Como sabemos los valores son criterios, estándares o principios clave generales que las personas usan
para determinar qué tipos de comportamiento, eventos, situaciones y resultados son deseables o
indeseables; en la Cevichería La Casa Azul usamos los valores como las políticas directrices más
importantes que tenemos, los usamos como base para producir las políticas, moldear los objetivos y
definir las intenciones estratégicas.
Los valores predominantes en nuestra empresa son la honestidad, la integridad y el respeto por las
personas.
Otros valores que también formar parte de nosotros son el espíritu emprendedor, el orgullo e identidad
nacional, promoción de la salud, compromiso con las personas, vocación de servicio y mantener una
cultura de excelencia.
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2.5 Código de ética
Nuestra ética organizacional comprende los valores y creencias que van a determinar la manera
apropiada de comportarnos entre nosotros y hacia la sociedad en la cual nos desenvolvemos.
Es nuestra responsabilidad como organización crear un ambiente que fomente un clima laboral
saludable para todos los trabajadores, esto implica integrar los conceptos éticos a las actividades que
se desarrollan día a día, para lograr esto tuvimos la obligación de redactar un código de ética.
Nuestro código de ética consiste en:
 Cumplimiento de la seguridad alimentaria en la cadena productiva

 Conservación de la biodiversidad
 Competencia leal
 Respeto a todas las culturas
 Respeto a las personas sin distinción
 Rechazo a cualquier acto de discriminación
 Rescate de tradiciones culinarias y apoyo a la innovación
 Integración y buena fe
3. Capítulo III: Evaluación externa
La evaluación externa consiste en examina todo nuestro entorno, desde las unidades de negocio hasta
el análisis de todo el globo terrestre.
El plan estratégico formulado está orientado hacia el futuro, un futuro con éxito que implica cambiar
el pensamiento a corto plazo hacia el de largo plazo.
Las organizaciones líderes perduran en el tiempo porque se diseñan y proyectan con una visión de
futuro, es por ello que nuestro planeamiento estratégico tiende, no solo a resolver los problemas
operativos del día a día, sino tiende a perdurar a lo largo del tiempo.
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3.1. Análisis tridimensional de las naciones
El análisis tridimensional consiste en la evaluación de las tres dimensiones que deben ser evaluadas
con mucho cuidado, estas tres dimensiones son los intereses nacionales, la potencia nacional y los
principios cardinales.
Este análisis tridimensional es esencial para la realización de nuestro planeamiento estratégico; por
lo cual su análisis será preciso y detallado.
3.1.1. Intereses nacionales
Los interese nacionales es la primera dimensión que entrara en análisis para la creación de nuestro
planeamiento estratégico.
Basándonos en el Plan Bicentenario con seis ejes estratégicos como objetivos nacionales hacia el año
2021fijado por el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN, 2011), como intereses
principales para nosotros tenemos:
 Derechos fundamentales y dignidad de las personas

 Oportunidades y accesos a los servicios
 Estado y gobernabilidad
 Economía, competitividad y empleo
 Desarrollo regional e infraestructura
 Recursos naturales y ambiente
Derechos fundamentales y dignidad de las personas
El objetivo es garantizar el respeto y la vigencia de los derechos fundamentales de todas las personas
contempladas en la Constitución Política del Perú y otros tratados suscritos por el Perú. Se busca
eliminar las inequidades de la sociedad, luchando contra la pobreza y la pobreza extrema generando
un ambiente con oportunidades de desarrollo humano en iguales condiciones para todos.
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Oportunidades y accesos a los servicios
Este segundo eje busca garantizar el acceso a los servicios fundamentales de educación, salud, agua
y saneamiento, electricidad, telecomunicaciones, vivienda y seguridad ciudadana, con lo que se
otorgara igualdad de oportunidades de desarrollo. Entre los principales retos de este objetivo está la
erradicación del analfabetismo y eliminar las brechas de calidad entre la educación pública y privada,
asimismo eliminar la desnutrición garantizando el acceso a una alimentación balanceada.
Estado y gobernabilidad
Se busca lograr un Estado orientado al servicio de los ciudadanos mediante un ejercicio eficiente y
transparente de la función pública, se busca desarrollar una política exterior sólida que garantice la
soberanía nacional, así como la integridad de nuestro territorio, espacio marítimo y aéreo.
Economía, competitividad y empleo
Se espera tener una política económica estable basada en un crecimiento económico sostenido a
través de la inversión pública y privada, lo que generara oportunidades laborales y comerciales que
beneficien a la población en su conjunto. Como resultado de este desarrollo económico y la
integración a los mercados internacionales, se mejorar la competitividad nacional.
Desarrollo regional e infraestructura
El objetivo es cerrar las diversa brechas en cuanto a recursos y capacidades de las regiones del país,
estableciendo una infraestructura económica y productiva suficiente y adecuada, descentralizada y de
uso público que permita un mayor desarrollo de las regiones y su integración a una estructura nacional
para contribuir a la lucha contra la pobreza.
Recursos naturales y ambiente
Conservar y aprovechar los recursos naturales para satisfacer las necesidades de consumo dela
población, y para la generación y desarrollo de actividades productivas que generan bienes y servicios
para el mercado interno y externo.
En base a los objetivos revisados y establecidos en el Plan Bicentenario y considerando las principales
relaciones internacionales, se ha analizado el nivel de intensidad del interés con relación a otros
países.
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Intensidad del interés

Supervivencia Vital Importante Periférico
(critico) (peligroso) (serio) (molesto)
Interés Nacional
1. Derechos fundamentales y UE
dignidad de las personas E.E. U.U.
Chile
2. Oportunidades y acceso a
España
servicios
E.E. U.U.
Chile Brasil
Ecuador
3. Estado y gobernabilidad
Colombia
Bolivia
4. Economía, competitividad y China Brasil (Chile)
empleo E.E. U.U. UE
Bolivia
5. Desarrollo regional e Brasil Chile
infraestructura Colombia
Ecuador
China Corea (Chile)
6. Recursos naturales y ambiente E.E. U.U. Brasil
UE Japón
Nota: Los intereses opuestos se encuentran señalados en paréntesis. Adaptado de "El
proceso estratégico: un enfoque de gerencia" (DÁlessio, 2008)
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3.1.2. Potencial Nacional
El potencial nacional nos va a indicar que tan débil o que tan fuerte somos para alcanzar nuestros
intereses.
Los factores de fortalezas y debilidades del país corresponden al análisis interno del país, y para poder
determinar el potencial nacional es necesario analizar los siete dominios:
Demográfico
El Perú es un país con grupo etario mayoritariamente joven. La población más numerosa es la joven
y adulta, pero la población en edad de trabajo es la más numerosa tanto en varones como mujeres, lo
cual le da al Perú una fuerza laboral amplia.
Geográfico
Una de las ventajas comparativas del Perú es su ubicación geográfica, ya que se encuentra en la región
central y occidental de América del Sur, es el tercer país más grande de la región, después de Brasil
y Argentina, con un litoral de 3080 km de extensión y un dominio marítimo de 200 millas, poseemos
un proyección bioceánica, lo cual nos permite un comercio marítimo con ambos océanos, Pacifico y
Atlántico.
En el Perú se acumulan más especies de plantas y animales que en ningún otro lugar del planeta, lo
cual favorece la biodiversidad de las tres regiones naturales.
Económico
El crecimiento constante del PBI, según el INEI, permite relacionar al Perú con las adecuadas
políticas monetarias y fiscales expansivas, un crecimiento constante de la demanda externa e interna
y la mejora del clima de negocios.
El Perú está entre las 10 economías que más han mejorado su facilidad de hacer negocios y resalta en
los ítems de apertura de una empresa, manejo de permisos de construcción, registro de propiedades y
manejo de comercio transfronterizo, que hacen más estable la posición económica de Perú.
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Por otro lado la informalidad empresarial es un tema que toma mucha preponderancia ara el desarrollo
económico del país porque reduce la tasa impositiva y distorsiona las estadísticas oficiales y porque
puede convertirse en competencia desigual del sector formal al atraer trabajadores y demás.
Tecnológico – científico
Perú se encuentra dentro del grupo de países que basan su competitividad en la eficiencia junto a
Argentina, Brasil, Costa Rica, Colombia, República Dominicana, Ecuador, El Salvador y Panamá.
El Perú fomenta, a través del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación (CONCYTEC)
una serie de eventos en pro del desarrollo de la ciencia, tecnología e innovación; sin embargo, hacen
falta políticas de Estado que impulsen y financien los proyectos que se presenten en estos eventos.
Histórico – Psicológico – Sociológico
Según el CBI, el Perú ha ocupado el tercer puesto en una de las cinco dimensiones de evaluación en
el del patrimonio.
Partiendo de “Hay un Perú para cada quien”, se genera la marca País, que viene promocionando no
solo la diversidad cultural, sino también la diversidad biológica, con los que pretenden atraer nuevas
inversiones y generar nuevos flujos turísticos y gastronómicos. Todas estas características se han visto
reflejadas en una de las más exitosas experiencias de negocio en torno a la diversidad cultural: la
cocina peruana.
Organizacional – administrativo
Como podemos apreciar, el actual gobierno tiene una tendencia marcada hacia la inclusión social,
esto es lo que planteaba el presidente electo en su campaña como “La Gran Transformación”.
El lograr una mayor inclusión social y reducción de la pobreza se puede ver una marcada orientación
a promover y desarrollar oportunidades que engloben el desarrollo y crecimiento económico de
personas de más bajo recursos económicos y que sean articuladas junto con estrategias y metodologías
que permitan mejorar su calidad de vida. No podemos dejar de mencionar la corrupción, ya que esta
elimina las competencias; lo que suprime la posibilidad de volverse más competitivos, de frenar la
informalidad y de transmitir el crecimiento económico hacia una mejor calidad de vida.
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Militar
El ente encargado de la salvaguarda de la defensa nacional dentro de sus límites y fuera de estos es
el MINDEF, que establece las políticas y lineamientos para conservar la paz y logara así un desarrollo
sostenible de la nación, el MINDEF cuenta con varias herramientas para la consecución de dichos
objetivos, y el principal es el Libro Blanco de la Defensa Nacional, el Estado peruano busca así la
estabilidad social y política dentro de sus fronteras y fuera de estas, y es este un principio que rige en
los acuerdos y mecanismos compartidos con los países de la región y del mundo.
3.1.3. Principios cardinales
Son la base de la política exterior, es decir lo que debe hacer una nación para lograr sus objetivos.
Los principios cardinales son cuatro:
Influencias de terceras partes
El Perú en la actualidad cuenta con Cámaras de Comercio Bilaterales con los países se la Unión
Europea, lo cual permite una mejor negociación y comunicación con estos países.
El ser parte de estas Cámaras y el desarrollo de la ASEAN genera la consolidación de este destino
como un importante destino turístico y gastronómico de los países miembros de la Asociación, e
incrementa su participación de mercado en los flujos turísticos y gastronómicos emitidos por los
países de la Unión Europea.
Lazos presentes y pasados
El Estado Peruano, a través del MINCETUR, desde la década de 1990 viene aprovechando algunos
sistemas de preferencia comercial, los cuales brindaban la posibilidad del ingreso de algunos
productos libres de aranceles y para ampliar la gama de productos.
Desde el 2003 el Estado ha buscado mecanismos como los TLC con liberación de aranceles para la
exportación de productos y servicios, este hecho es favorable porque incrementara los flujos
turísticos.
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Contrabalancee de intereses
La ubicación geoestratégica del Perú en América del Sur y la riqueza cultural del Perú generan un
gran reto para los países en cuanto a inversión en proyectos de infraestructura, transporte y tecnología.
Por otro lado, es de suma importancia la infraestructura del país y las regiones para así permitir el
crecimiento de los flujos turísticos y de los mercados culinarios.
Conservación de los enemigos
A lo largo de la historia se tuvieron rivales como Chile y Ecuador, pero a pesar de ello, para Chile, el
Perú representa el tercer puesto en cuanto a inversiones, mientras que para el ecuador casi el 80% de
las exportaciones ecuatorianas lo conforman el petróleo, y Perú fue el tercer destino de las
exportaciones de este producto.
3.1.4. Influencia del análisis en la organización
El análisis tridimensional de las naciones es muy importante en el plan estratégico para poder evaluar
cómo estas interacciones podrían influenciar en la organización, este enfoque nos va a servir por ser
parte del análisis del entorno lejano, pero centrado en nosotros.
En este sentido encontramos las oportunidades y amenazas que el análisis tridimensional presenta
para nosotros.
Con el análisis podemos observar que en los últimos tiempos el Perú ha hecho muchos acuerdos de
integración con el fin de mejorar sus relaciones comerciales con países vecinos a través de acuerdos
y convenios para tener una participación activa en la interacción regional, continental y mundial
gracias a su ubicación geográfica estratégica, estas nuevas relaciones permiten crecer en todos los
ámbitos al país, pero principalmente también ayuda al sector de la gastronomía y permite vernos
como un destino culinario sin igual.
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Otra conclusión es que el Perú cuenta con un gran número de fuerza laboral, pero también es alto el
índice de informalidad que existe en el Perú y eso puede frenar el desarrollo que podría tener el Perú
ya que la informalidad frena a la competencia y al desarrollo.
El desarrollo de las Mypes también ha ido creciendo con el tiempo y hoy en día es más fácil el poder
abrir una empresa y cumplir con todas las obligaciones que esta requiere.
El análisis nos muestra un panorama bastante agradable, el cual debemos aprovechar para nuestro
planeamiento estratégico siempre orientándonos al futuro y al desarrollo.
3.2 Análisis competitivo del país
Gracias a que el Perú es un país sumamente rico en recursos por la variedad de ecosistemas y regiones
que éste presenta en su geografía, favorece de tal manera que su gastronomía hoy en día es reconocida
a nivel mundial; y no sólo por la variedad de platos, sino también por la variedad de sabores que
provee.
A continuación veremos cuáles son estos factores que dan la razón del por qué Perú se ha ganado
dicho título.
3.2.1. Condiciones de los factores
Recursos Naturales
Perú es un país ubicado en el oeste América del Sur, limitando con Ecuador, Colombia, Brasil, Bolivia
y Chile.
Está asentado con soberanía sobre 1 285, 215 km2 de terreno y 200 millas marinas del Océano
Pacífico, así como 60 millones de hectáreas en la Antártida. (Travel, 2014)
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Considerado como el tercer país más grande de América del Sur y uno de los 20 más extensos del
mundo. Y es mega diverso por contar con 11 ecorregiones y 84 zonas de vida de las 117 que existen
en el mundo.
Cuenta con tres regiones: Selva (representando el 59% del territorio y 12% de la población (Travel,
2014)) con un clima húmedo y tropical, con altas precipitaciones; la Sierra (representando el 30% del
territorio y el 36% de la población (Travel, 2014)) con un clima seco y templado, con grandes
variaciones de temperatura en un mismo día; y la Costa (representando el 11% del territorio y 52%
de la población (Travel, 2014)) en el norte hay sol todo el año mientras que en la costa central y sur
tiene una temperatura templada, sin precipitaciones, húmeda y con alta nubosidad.
Recursos Humanos
PERÚ: PRODUCTO BRUTO INTERNO TOTAL Y POR HABITANTE, SERIE 1994 - 2013
(Valores a precios corrientes)
Producto Bruto Interno

Producto Bruto Interno Población1/
por habitante Índice de
Precios del
Años
Tasas Anuales Producto
Millones de Tasas Anuales
de Personas Nuevos Soles Bruto Interno
Nuevos Soles de Crecimiento
Crecimiento
1994 98,579 - 23,501,974 4,194 - -

2006 290,271 15.8 28,151,443 10,311 14.4 7.7
2007 319,693 10.1 28,481,901 11,224 8.9 1.5
2008 352,719 10.3 28,807,034 12,244 9.1 1.1
2009P/ 362,847 2.9 29,132,013 12,455 1.7 1.8
2010P/ 415,491 14.5 29,461,933 14,103 13.2 5.6
2011P/ 471,658 13.5 29,797,694 15,829 12.2 6.6
20
2012P/ 508,542 7.8 30,135,875 16,875 6.6 1.8

2013E/ 542,116 6.6 30,475,144 17,789 5.4 0.8
1/ Perú: Estimaciones y Proyecciones de población 1950 - 2050
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática
(INEI, Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2012)
Como podemos observar en la tabla el PBI por habitante ha aumentado en un aproximado de 80%
para el año 2013, indicando de tal manera que la economía ha ido mejorando, impulsando el desarrollo
de cada uno de los habitantes peruanos y el emprendedurismo de los mismos en toda actividad
económica.
13.1 PRINCIPALES INDICADORES DEL SECTOR PESQUERO, 2000 - 2012
Valores a Precio Constante de Volumen de la Producción Venta Interna

1994 (millones de nuevos soles) Pesca Marítima de Harina (Miles de TMB)
Año Producto VAB Estruct % ( Miles de TMB ) de Consumo Interno
Bruto Pesquero PBI-Sector Desem- Transfor- Pescado Total Total Per Cápita
Interno Pesquero barque mación 1/ (Miles de TMB) (kg/hab)
2000 121 057 703.5 0.58 10 626 2 990 2 242 790.4 537 20.6
2001 121 317 625.7 0.52 7 956 2 130 1 635 697.7 577 21.9
2002 127 407 663.6 0.52 8 741 2 171 1 839 509.5 496 18.5
2003 132 545 595.5 0.45 6 061 1 645 1 224 583.0 546 20.1
2004 139 141 778.6 0.56 9 574 2 534 1 971 592.2 546 19.9
2005 148 640 803.6 0.54 9 353 2 444 1 931 565.6 517 18.6
2006 160 145 822.5 0.51 6 983 1 979 1 342 571.0 552 19.6
2007 174 348 P/ 879.0 0.50 7 179 2 082 1 399 592.0 610 21.4
2008 191 367 P/ 934.4 0.49 7 363 2 146 1 415 569.1 637 22.1
2009 193 108 P/ 894.4 0.46 6 874 1 998 1 348 609.7 646 22.2
2010 210 063 P/ 775.0 0.37 4 221 1 279 787 617.4 650 22.1
2011 224 624 E/ 1 019.1 0.45 8 212 2 497 1 638 630.0 672 22.5
2012 238 790 E/ 901.1 0.38 4 808 1 502 846 668.6 697 23.1
TMB = Toneladas Métricas Brutas. kg = kilogramos. VAB = Valor Agregado Bruto.
1/ Incluye la pesca continental
Fuente: Ministerio de la Producción - Dirección General de Políticas y Desarrollo Pesquero.
Instituto Nacional de Estadística e Informática.
21
Lo mismo podemos decir de este segundo cuadro, en el cual vemos reflejado el incremento del PBI
por el sector pesquero de los años 2003 al 2012 con una producción de Harina de Pescado de 2242
miles de toneladas métricas brutas y de 846 miles de toneladas métricas brutas respectivamente. Y
también una disminución del volumen de la pesca marítima, de lo que se pescaba en el año 2000
(10626 miles toneladas métricas brutas) al año 2012 (4808 miles de toneladas métricas brutas).
3.2.2 Condiciones de la demanda
La actividad a la que se dedica el consumidor
Según los datos obtenidos en un estudio de mercado realizado en el presente año a través de nuestra
encuesta, observamos
que del total de nuestros
encuestados, a los que
más les agrada asistir a
cevicherías son
estudiantes, los cuales
representan un total de
89 encuestados, siendo
equivalente al 36,2%.
(Propia, 2015)
22
Edad del Consumidor
El rango de edad más frecuente de los

asistentes es de 18 a 29 años seguido del
rango de 30 a 44 años con una diferencia
del 12.2%, siendo el rango de edad de
45 a 60 años el rango de edad menos
concurrido prefiriendo otro tipo de
comida y ambiente más formal.
(Propia, 2015)
Los aspectos que más resaltan de la

El factor que los clientes más resaltan

son los platos que ofrece la cevichería
La Casa Azul, lo cual nos indica que
los productos que ofrece la misma son
de buena calidad y muy bien aceptados
por nuestros clientes.
(Propia, 2015)
23
Acompañantes del consumidor
El consumidor de la cevichería La Casa Azul

generalmente suele ir acompañado de amigos o
familia, para asistir a dicho local. Se obtuvo un
73.57% (246 personas) de clientes que asisten con
dichos acompañantes, siendo en su mayoría con
47.5% los que acuden con amigos.
(Propia, 2015)
3.2.3 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas
Para aperturar una cevichería como puesto en un mercado se necesita como mínimo 2000 soles, según
el presidente de la Asociación de Restaurantes Marinos y Afines del Perú (ARMAP); sin embargo, si
lo que se desea es un local comercial, la inversión tendrá que ser de 30 000 dólares.
Existen otro tipo de cevicherías (Premium), en donde la inversión será aproximadamente 100000
dólares, dependiendo de dónde esté ubicada. (Vargas, 2011)
Por lo tanto deducimos que es uno de los negocios más rentables en el Perú y que así mismo la
competencia es bastante fuerte dentro de este mercado. Cada uno tiene que ingeniar las estrategias
que utilizará para poder aumentar su demanda; ya sea nuevos locales, el ambiente, la música, la
calidad del producto y/o del servicio, etc.
24
Agrado por ir a una cevichería
Como se puede observar en el gráfico, del total de los encuestados, un porcentaje mucho mayor a la
mitad, casi el 100%, gusta de ir a cevicherías en la ciudad de Arequipa, por lo que podemos decir que
el sector de mercado
de productos marinos
es muy amplio y
tiene una muy buena
aceptación entre la
población arequipeña
lo cual es un factor
que puede ser muy
bien aprovechado por
la cevichería La Casa
Azul.
(Propia, 2015)
Tipo de Menú
En este aspecto el consumidor preferiría un

menú variado para las cevicherías siendo un
61.8% de los encuestados. Y los que preferirían
un menú básico harían un total de 77 personas.
Una cevichería debería contar con un menú

totalmente variado Tienes que saber que la carta
te ayuda a vender y para esto, tienes que hacerla
de una manera profesional y no sólo poner tus
platos, sin una estrategia de marketing. (Propia,
2015)
Piensa que cada vez que un cliente tiene tu carta en su mano, estás poniendo un anuncio de 100
segundos para vender tus mejores platos.
25
Cómo se entera el consumidor

de estas cevicherías
La gran mayoría de personas

se entera y asiste a una
cevichería por recomendación
de alguien, es decir, podemos
reconocer la importancia del
marketing directo, del
marketing de boca en boca.
Nuevamente se puede
reconocer el poder de enfocar
los esfuerzos para ofrecer
experiencias gratas y dignas de
ser difundidas y recomendadas por los comensales. Seguido a este medio, los consumidores indicaron
que se enteraron de su cevichería favorita por simplemente haber visto el local en la calle, lo que
otorga una interesante pista, los consumidores se guían visualmente, una fuerte atracción visual
genera confianza y se hace proporcional a calidad. Por tanto aquí la importancia en la decoración y
organización del local como clave en la promoción.
Finalmente, una de las opciones también marcadas, es una de las tendencias más fuertes hoy en día,
las redes sociales, lo que nos indica que los competidores de La Casa Azul están al día e innovando
con nuevas técnicas de promoción de sus locales. (Propia, 2015)
Motivo de preferencia
Una gran fuente de información para la

cevichería en estudio, es conocer porque los
consumidores prefieren a sus competidores,
que los hace los favoritos de los clientes. Al
preguntarles a los consumidores, ellos
expresaron que catalogan a una cevichería
como su favorita por 3 razones:
Primeramente y la más importante,
SABOR, seguidamente de atención y
decoración. Es de gran importancia resaltar
26
que el precio es uno de los factores menos marcados, lo que nos otorga entender
que los consumidores no toman tanto en cuenta el precio, siempre y cuando se les brinde y se lleve
una experiencia excelente en el local. Los consumidores pagan y se fidelizan si son bien atendidos, si
son visualmente atraídos, como mencionamos antes, y finalmente si son conquistados por el paladar.
(Propia, 2015)
3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo
El sector pesquero utiliza íntegramente material que tienen que ser transportado de manera especial
de la costa hacia Arequipa para que los productos lleguen en un estado excelente. Y otro de los
factores dentro de este sector, es el aumento de la pesca.
(Diario, 2014)
La pesca aumentó el producto bruto interno del sector Agropecuario, la pesca de anchovetas y la
pesca para enlatado fueron de 6.2 % y 31.5% respectivamente, comprobando una vez más que la gran
27
demanda que existe de consumo de pescado ha hecho que muchas personas

emprendan en cevicherías y hacen de este mercado una competitividad sumamente amplia y fuerte.
3.2.5. Influencia del análisis en la organización
Con esto queremos lograr que La Casa Azul pueda tener un impacto en el mercado arequipeño,
fidelizando al número clientes y haciendo que este mismo crezca cada vez más. Hay una
competitividad significante, pero se pueden implementar ciertas estrategias para mejorar los puntos
débiles que desarrollaremos en el capítulo 4 del trabajo.
3.3 Análisis del entorno PESTE
Para poder tomar decisiones estratégicas dentro de una organización es necesario conocer el
entorno donde se desarrolla. El análisis PESTE permite considerar los factores del entorno de una
manera ordenada y estructurada. Al realizar este tipo de análisis, las organizaciones contemplan
factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos y ecológicos; a partir de los cuales podrán
elaborar estrategias para poder adaptarse a las nuevas tendencias que afectan a la industria donde
se desenvuelven. (DÁlessio, 2008)
A continuación se detalla el análisis PESTE para la Cevichería La Casa Azul:
3.3.1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
Entre los factores políticos que se han tomado en cuenta para el análisis, debido a su impacto en las
micro y pequeñas empresas, como la organización en estudio, se tienen los siguientes aspectos: (a)
Nueva Ley del consumidor, (b) Nueva Ley de Mypes, (c) Normatividad de la tributación peruana y
(d) Reglamento de Restaurantes por Decreto Supremo MINCETUR.
Con el nombre de, Código de protección y defensa del consumidor, LEY Nº 29571, instituyendo
como un principio rector de la política social y económica del Estado la protección de los derechos
de los consumidores, dentro del marco del artículo 65 de la Constitución Política del Perú y en un
régimen de economía social de mercado, dicho código tiene la finalidad de que los consumidores
28
accedan a productos y servicios idóneos y que gocen de los derechos y los

mecanismos efectivos para su protección, reduciendo la asimetría informativa, corrigiendo,
previniendo o eliminando las conductas y prácticas que afecten sus legítimos intereses. En el régimen
de economía social de mercado establecido por la Constitución, la protección se interpreta en el
sentido más favorable al consumidor. Teniendo en cuenta lo dicho, al ser los restaurantes, uno de los
establecimientos que involucra más una relación con el consumidor, es necesario conocer los alcances
de esta norma con la finalidad de que no incurrir en reclamos que generen severas sanciones del
INDECOPI y/o el Poder Judicial, y tomar conocimiento de las obligaciones y responsabilidades que
contempla el nuevo Código de Protección y Defensa del Consumidor, especialmente en cuanto a la
información relevante que deben brindar a sus clientes, así como la atención oportuna de los reclamos
que se presenten contra sus servicios; las cláusulas abusivas y los métodos o prácticas de cobranza
prohibidas, entre otros.
En la actualidad, continuando dentro del marco legal, desde el año 2008, está vigente la nueva Ley
MYPE, aprobada por Decreto Legislativo Nº 1086, esta no sólo regula el aspecto laboral sino también
los problemas administrativos, tributarios y de seguridad social que por más de 30 años se habían
convertido en barreras burocráticas que impedían la formalización de este importante sector de la
economía nacional.
La ley recoge la realidad de cada segmento empresarial, desde las empresas familiares, las micro
hasta las pequeñas empresas, las que ahora tienen su propia regulación de acuerdo a sus características
y a su propia realidad. Es de aplicación permanente para la MYPE, en tanto cumplan con los requisitos
establecidos. (Pymes, 2014)
Es de suma importancia para empresas pequeñas y para emprendedores, conocer los alcances,
derechos y deberes que están contenidos dentro la ley, y bajo los cuales debe operar la organización.
Nuestra Constitución asume el modelo de Estado Social y Democrático de Derecho y consagra una
Economía Social de Mercado. En este contexto, le corresponde al Estado ejercer su poder tributario
respetando el Principio de Igualdad conforme al cual se debe tratar igual a los iguales y desigual a los
desiguales, así como el Principio de Capacidad Contributiva -íntimamente vinculado con el de
Igualdad- según el cual se debe tributar en proporción directa con la aptitud económica del
contribuyente, de modo tal que quienes ostentan mayores ingresos deben tributar más que quienes
tienen menores ingresos. En consecuencia, el Estado estableció la “Nueva Ley Mype” comentada
anteriormente, y que introduce importantes cambios en el régimen tributario y laboral aplicable a las
Mypes. (Castillo, 2008)
29
Finalmente ahondamos en la importancia de conocer y respetar las normas que

afectan directamente a los restaurantes, conocidas dentro del Reglamento de Restaurantes, ya que
es indispensable cumplir las normas sanitarias que disponen los ministerios de Salud (Minsa) y de
Comercio Exterior y Turismo (Mincetur), a fin de prestar los mejores controles de salubridad,
calidad y sanidad que más allá de ser beneficioso para el consumidor, consolidan a la empresa dentro
del mercado y las preferencias del consumidor, generando así su camino en el tiempo.
Dentro del marco local existe el interés colectivo por parte del gobierno regional, local, y los
empresarios para conquistar mercados cada vez más grandes para su producción, dentro de ellos
tenemos: El plan estratégico de Arequipa metropolitana 2002 – 2015 PEAM, que orienta el desarrollo
económico, social, cultural y ambiental de la cuidad y área metropolitana.
Desafortunadamente el espacio de la promoción hacia las mypes por parte de normas legales no son
del todo alentadoras, debido a:
 En la región no existe una clara ubicación del espacio de promoción de las mypes en la
estructura del gobierno regional.
 El tema mype, en general, se transita entre lo social y lo económico. Lo social viene dado por
su contribución al empleo y, lo económico, vinculado a la mejora de la competitividad y
productividad para generar mayores excedentes y mejorar ingresos. Por ello, en realidad el
liderazgo del tema mype queda en el sector que toma la iniciativa de impulsarlas y
promoverlas.
 El gobierno regional, ve las políticas mype como una extensión o agregado a las de empleo
que, a su vez, lo estiman como un tema secundario ante la regulación de las relaciones
laborales, que consideran como su responsabilidad principal.
 El gobierno regional y local muestran preocupación por programas de promoción de mypes.
pero estos están aún en la perspectiva de mypes de sobrevivencia vinculadas a programas
sociales (comedores, club de madres, discapacitados, etc.) en los que desarrollan algún tipo
de capacitación empresarial o técnica.
30
3.3.2. Fuerzas económicas y financieras
Para el presente trabajo, como fuerzas económicas y financieras se tomó en cuenta las siguientes (a)
Evaluación del poder adquisitivo de los ciudadanos arequipeños, (b) Economía en alza en el Perú y
Arequipa, (c) Variedad de precios en cevicherías y (d) Financiación de Mypesen el Perú.
Evaluación del poder adquisitivo de los ciudadanos arequipeños
El Perú y Uruguay son los países en América Latina que tendrán el mayor aumento del poder
adquisitivo de su población durante el año 2013, según un análisis de la publicación digital Latinvex.
((FMI), 2013)
Según Mercer, se espera que en el año 2013, el Perú tendría un aumento salarial de 5.7%, meintras el
FMI proyectó que la inflación llegaría a 2.5%, lo que daría un incremento neto de 3.2%. (Peruano,
2013)
Sin embargo, uno de los datos más llamativos es el crecimiento de los electrodomésticos en el Perú,
siendo Cusco la provincia que más creció en el año 2014 en la compra de este tipo de artefactos,
seguido de Arequipa, Junín, Ancash y Lambayeque, lo que muestra un gran dinamismo en el mercado
del interior sobre la capital. (Noticias, 2013)
“Hoy en provincias las personas, además de preocuparse por las necesidades básicas, buscan
diversión, pues tienen más disponibilidad económica para pensar en ello. Todo este fenómeno ocurre
porque se ha modernizado tanto la oferta como la demanda en provincias. Hablamos de una mezcla
de cambios en la demanda y una oferta más arriesgada.” (Chaparro, 2013)
La masa de ingresos mensuales dividida entre el total de trabajadores ocupados, nos proporciona el
ingreso promedio mensual, en Arequipa hace siete años estaba en S/. 654 y al año 2012 se habría
elevado a el doble 1300 nuevos soles.
Es relevante observar que el ingreso promedio en Arequipa hasta el año 2006 era menor al nacional,
a partir del año 2007 periodo en el que Arequipa entra a un dinamismo económico, el salario promedio
comienza a ser superior al nacional, lo cual se demuestra más nítidamente en el último año.
31
(INEI, Sistema de Información Regional para la Toma de Decisiones, 2012)
Economía en alza en el Perú y en la ciudad de Arequipa
La economía peruana va en alza, tal vez en ha bajado la marcha en estos 2 últimos años, pero a
comparación de otros países de Sudamérica, le va muy bien. El crecimiento que dejo el Perú fue
mayormente a la producción de los sectores primarios, especialmente a la pesca y Minería e
Hidrocarburos, y también porque hubo una pequeña mejora en las actividades no primarias. (Reserva,
2013)
La economía del Perú ha crecido alrededor de un 2.7% en el mes de Marzo, uno de los r resultados
más altos de los últimos meses junto a Septiembre 2014 que también obtuvo un 2.7%. Y ese resultado
supero la predicción del 2.3% de los analistas expertos. De tal forma, la actividad acumulo una
expansión del 1.7% en el primer trimestre del año y de 1.6% en los últimos 12 meses (Reserva, 2013)
Los sectores primarios avanzaron 4.4%, el mayor ritmo que se ha registrado en 13 meses. La pesca,
que es vital para las cevicherías tengan buenos insumos creció en 17.7%, sobre todo a un incremento
de la captura de la anchoveta, así lo comunicó hace poco el BCP.
Así mismo, los emprendedores en el Perú juegan un rol fundamental, ya que se puede notar que
empresas como cafeterías y restaurantes han duplicado su número en tan solo 4 años. Además los
empresarios en un 45% no pasan de los 25 años de edad y un 46% tienen título universitario, lo cual
32
nos demuestra a nosotros estudiantes, que no estamos lejos de emprender nuestro

propio negocio y hacerlo crecer.
Actualmente en el Perú mantiene un ritmo considerablemente estable de crecimiento en el sector

gastronómico peruano y es una verdadera oportunidad de inversión en el país. La gastronomía del
Perú es muy conocido a nivel mundial y un recurso valiosísimo para el país, por lo que debe
aprovecharse en todas sus dimensiones. Toca ahora acoplar un buen clúster gastronómico donde los
intereses públicos y privados se entrelacen de verdad (Propia, 2015)
Poniendo un ejemplo, el Japón ha desarrollado para el consumo de “su” cocina japonesa en el mundo,
es cerca de 20 veces el total de las agro exportaciones anuales del Perú, por lo que la bandera insignia
de la gastronomía del Perú bien podrá ser un real motor demandante de nuestros insumos, creando
una efecto de “pull” sobre nuestra producción de insumos”.
Además, destacamos que los principales retos que deben enfrentar los empresarios gastronómicos
del Perú y de Arequipa incluyen dificultades como los trámites y el cumplimiento de la ley
(informalidad en el Perú, las autorizaciones municipales y la escasa especialización de personal
experto en etiqueta.
La economía de Arequipa ocupa el sexto lugar en importancia productiva en el Perú. En el año 2011,
Arequipa aportó el 5.14% del Valor Agregado Bruto nacional. La oferta industrial de Arequipa va
muy variada y va desde embutidos, aguas gaseosas, productos textiles, leche evaporada y alimentos
balanceados para la crianza de animales, hasta materiales de construcción y conductores eléctricos.
(Peru, 2011)
 PBI: Valor Agregado Bruto – PBI (Millones S/. constantes)
En la última década en crecimiento del valor Agregado bruto fue sostenido, pasando de 5,925
millones de soles a 12,336 millones de soles, ellos es considerado una de las más altas a nivel nacional,
sin embargo este valor a nivel internacional aún representa una economía pequeña en crecimiento.
33
(INEI, Dirección de Cuentas Nacionales- SIRTD, 2012)
 Variación Porcentual del VAB
Referente a la variación real del Valor Agregado bruto en Arequipa, esta sigue la misma tendencia de
variación que el PBI nacional, Arequipa ha crecido el último año 8.6% y del 2002 al 2011 a una tasa
promedio de 6.8% anual, ligeramente por encima de la tasa promedio de crecimiento para el mismo
periodo 6.3%.
34
Destacándose el 2007 con un crecimiento de 15.6% como el pico más alto, por el contrario el 2009
tiene un descenso coincidente con el año de inestabilidad y crisis financiera.
 PBI. Valor Agregado Bruto por Sectores Económicos (%)
En el comportamiento del PBI/Valor Agregado Bruto por sectores, en S/. Constantes, en la última
década, notamos algunos aspectos que son importantes señalar.
Un sector prioritario es la manufactura, este sector sigue siendo el más relevantes y en el año 2012
representa el 17.3% del PBI. Regional, sin embargo al analizar el sector retrospectivamente,
observamos que la manufactura levemente pierde “peso” y no volvió a alcanzar el pico de aporte de
21% que tuvo del 2005 al 2008.
Otro sector prioritario es la agricultura. Su participación sigue siendo relevante en la estructura

productiva, sin embargo en el análisis retrospectivo podemos observar que hay un descenso a partir
del año 2005 donde alcanzó el 15.1%.
Diferente al sector minería, tiene un proceso ascendente de participación en el PBI; al año 2005 su
aporte era 5.2% y llega al 10.5% el 2009, en el último año 2012, su participación representa el 8.6%,
lo cual significaría que sector minero no es el sector prioritario de Arequipa, pero si es el sector de
mayor crecimiento en los últimos años.
35
El sector comercio, en los últimos años conserva su misma relevancia con un aporte del 14.5% en la
economía regional.
Otro sector históricamente relevante en Arequipa es el de servicios, es el segundo aportante en la

economía regional y el último año representó el 16.4% del total.
 Variedad de precios en las cevicherías
La variedad de precios varía según el lugar y el distrito en el que se encuentra, por ejemplo:
Para el distrito de Arequipa: Cevichería El Periko (desde S/. 20), El Camaroncito (desde S/. 24), Mares
(desde S/. 28), Neptunos (desde S/. 30), Puro Limón (desde S/. 18), etc.
Para el distrito de Yanahua: El Tío Dario (desde S/. 30), Cebillano (desde S/. 26), etc.
Para el distrito de José Luis Bustamante y Rivero: La Pescadora (desde S/. 30).
Para el distrito de Paucarpata: Cevichería Picantería Del Karajo (desde S/. 28). (Atrápalo, s.f.)
Como podemos observar los precios van dentro de un rango de 20 a 30 nuevos soles.
 Financiación de Mypes en el Perú
Las Mypes constituyen uno de los principales motores de la actividad económica, y han incrementado
su participación en los diferentes sectores productivos de la economía en los últimos años, incitando
al crecimiento y desarrollo del país. Es por ello que las instituciones bancarias, hoy en día, han
36
volcado la mirada a estas pequeñas unidades económicas y las ven rentables en

cuanto al financiamiento de crédito, a pesar del alto riesgo que conlleva dicha acción. (Bustamante)
Los micro y pequeños empresarios constituidos formalmente cuentan con la facilidad de acceder a
fuentes de financiamiento provenientes de entidades bancarias, cajas rurales y cooperativas de ahorro
y crédito. Lo beneficioso de optar por una alternativa es que “no se arriesga el patrimonio personal,
por lo que surge la oportunidad de establecer mecanismos o cronogramas de pagos” (Agüero, 2013)
Pero antes de acceder a un canal de financiamiento, se sugiere, que el empresario determine hasta qué
punto está dispuesto a endeudarse, para ello, también es indispensable que conozca su capacidad de
endeudamiento y, en tercer lugar, fije los costos efectivos de financiamiento.
La decisión de optar por una u otra alternativa, debe girar en torno al costo efectivo del dinero o TEA
(tasa de interés efectiva anual). De igual manera, los plazos para la amortización de la deuda, que
puedan otorgar las entidades prestadoras, deben ponerse bajo análisis.
Otro punto indispensable es la regulación. En otros términos, antes de cualquier decisión, el

empresario debe observar si la entidad que le está ofreciendo el financiamiento que requiere está
siendo supervisada por la SBS (Superintendencia de Banca y Seguros).
“No optemos por entidades que pueden otorgar elevados créditos, elevadas tasas de interés pasivas o
bajas tasas de interés activas, porque puede tratarse de entidades que operan fuera de la ley; se observa
la presencia de prestamistas o agiotistas, y es peligroso en el sentido que son elementos de
financiamiento informales que no van a garantizar el éxito de la empresa” (Agüero, 2013)
Fuentes de Financiamiento Bancarias:
 Banco Scotiabank: Crediscotia Financiera (a) Crédito de Garantía Líquida (b) Crédito para
Capital de trabajo (c) Financiamiento para Inversiones (d) Crédito para Proyectos de
Infraestructura y (e) Línea de Capital de Trabajo.
 Banco de Crédito del Perú (BCP): Crédito Paralelo (a) Leasing (b) Financiamiento de
Bienes Inmuebles (c) Financiamiento de Bienes Muebles.
 Banco Interbank: Créditos para Persona Natural (a) Créditos para Capital de Trabajo (b)
Crédito para Activo Fijo. Créditos para persona jurídica (a) Créditos para Capital de Trabajo
(b) Crédito Activo Fijo.
 Mi Banco: Micapital, Miequipo, Leasing, Crédito con Garantía Líquida.
37
3.3.3. Fuerzas sociales, culturales y demográficas
Dentro de este tipo de fuerzas, en cuanto a las que afectan directamente al crecimiento de Mypes en
el Perú y Arequipa, y más profundamente las que abarcan el tema de cevicherías, como es el caso de
la empresa en estudio, nos encontramos con variables como (a) Aspectos demográficos, (b) El
crecimiento poblacional en la región Arequipa, (c) La clasificación de sectores socioeconómicos de
Arequipa Metropolitana, (d) La ubicación de los principales puertos marítimos en Arequipa.
a) Aspecto geográfico
Ubicación
La región Arequipa se encuentra ubicada al Suroeste del Perú, tiene una altitud de 2 335
m.s.n.m. (ciudad capital), tiene una extensión de 63 345,4 Km2 (incluye los 1,46 km2 de
superficie insular) que representa el 4,9% de la extensión del país, así se constituye como la
sexta región con mayor territorio. Limita por el este con los departamentos de Puno y
Moquegua; por el norte con Ica, Ayacucho, Apurímac y Cusco; por el sur y por el oeste con
el Océano Pacífico. Sus puntos extremos se encuentran entre las coordenadas geográficas
14°36’006” y 17°16’54” latitud Sur, y 70°50’24” y 75°05’52” latitud Oeste.
Clima
La región Arequipa presenta dos climas muy marcados, en la costa el clima es cálido –
templado con bastante humedad y pocas precipitaciones, en la sierra el frio es intenso con
frecuentes precipitaciones de lluvia y nieve. En la ciudad de Arequipa (capital de la región),
38
la variación de la temperatura es notoria entre el sol y la sombra y entre el día y la

noche. De enero a marzo las lluvias son moderadas, el sol brilla prácticamente todos los días
del año.
Superficie, división política y población
La extensión total de la región Arequipa es de 63 345,4 Km2, representando el 4,9% del total
de la extensión del país. El territorio está integrado por dos regiones naturales, Costa -siendo
la región con mayor extensión litoral4 del país (17,1%)- y Sierra presentando un variado
aspecto físico determinado principalmente por la Cordillera Occidental.
Políticamente la región Arequipa se divide en 8 provincias y 109 distritos, en la Costa se

ubican las provincias de Camaná, Caravelí e Islay las cuales ocupan el 37,0% de la superficie
territorial y albergan al 12,1% de la población; mientras que en la sierra se ubican las
provincias de Arequipa, Castilla, Caylloma, Condesuyos y La Unión ocupando el 63,0% de
la superficie territorial y a su vez albergando al 87,9% de la población. La ciudad de
Arequipa, capital de la región, se encuentra a 1 009 Km. al sur de Lima. Caylloma con su
capital Chivay, constituye la provincia más extensa con 14 019,5 Km2 seguida de Caravelí
con 13 139,4 km2 y Arequipa 9 682,0 km2 además es la provincia con el mayor número de
distritos en la región (26 distritos). Por otro lado, la provincia de menor superficie territorial
y menor número de distritos es Islay con sólo 6 distritos y una extensión de 3 886,0 Km2.
Para el año 2011, la provincia de Arequipa continuó con el crecimiento demográfico
concentrando el 75,2% de la población, siendo la más poblada; mientras que la provincia de
La Unión ha sufrido una reducción en su población dado que en el año 2007 ésta representaba
el 1,5% del total de la población regional, mientras que para el año 2011 solo alcanzó el 1,2%.
b) Crecimiento poblacional en la región Arequipa
En el aspecto demográfico, ha mejorado la esperanza de vida al nacer, lo que está relacionado

con la reducción de la mortalidad infantil; ha disminuido la tasa de fecundidad, lo que ha
modificado las características de la pirámide poblacional, con una reducción de la base de la
misma. La población económicamente activa (PEA) está principalmente concentrada en los
39
sectores extractivos (agricultura, pesca y minería) con el 47% del total, seguida de
lejos por el sector comercio (15%) y manufactura (7%).
(Belling)
En Arequipa se tiene el más alto índice de población con residencia urbana. El censo del 2007,
que registró un total de 1184761 habitantes, indicó 90.6% de población urbana y apenas 9.4% de
población en el medio rural. La población estimada por el INEI para el 2012, de 1245251
habitantes, indicó una proporción similar entre población urbana y rural.
La gran mayoría de la población arequipeña tiene acceso a servicios básicos, debido a que existe
un alto índice migratorio interno hacia la provincia de Arequipa, que concentra más del 75% de
la población.
La tasa de crecimiento de los censos del departamento ha descendido desde 3.1% (censo de 1980)
hasta 1.6% en el periodo 1993-2007.
Evolución de la población de Arequipa en el período comprendido entre 1796 y 2013
40
(poblacional)
Distribución de la población por género y edad
Entre los años 2007 y 2011 la ligera superioridad estadística de la población femenina arequipeña ha
ido disminuyendo. El censo del 2007 registró una ventaja de 1.6% de las mujeres sobre los varones
(17625 individuos), mientras que las estadísticas del 2011 indicaron una diferencia a favor de las
mujeres de apenas 0.57% (7125 individuos).
(Arequipa)
Población distrital:
La ciudad de Arequipa está dividida en 14 distritos que a su vez están subdivididos en

urbanizaciones, pueblos jóvenes, etc. En el año 2007 contaba con una población de 805 150 habitantes
constituyendo a la ciudad de Arequipa como la segunda ciudad más poblada del Perú.
Distribución de los distritos de la ciudad de Arequipa
CIUDAD DE AREQUIPA
Superficie
Área
Categoría15nota del
Distrito 4 Población urbana
distrito
(Has.)
(Has.)
Centro Ciudad 17 062 1280 692
Alto Selva alegre Ciudad 18 638 6980 568
Cayma Villa 20 267 24631 719
Cerro Colorado Pueblo 113 171 17490 2912
41
Jacobo Hunter Ciudad 46 092 2037 291
José Luis Bustamante y

Ciudad 76 410 1083 494
Rivero
Mariano Melgar Pueblo 52 144 2983 324
Miraflores Pueblo 50 704 2868 399
Paucarpata Pueblo 120 446 3107 858
Sabandia Pueblo 3699 3663 379
Sachaca Villa 17 537 2663 230
Socabaya Pueblo 59 671 1864 426
Tiabaya Ciudad 14 677 3162 144
Yanahuara Villa 22 890 220 173
Evolución de la distribución poblacional en la región Arequipa:
La población de la región Arequipa ha envejecido en la última década; los grupos de edades entre 3
y 19 han visto decrecer su participación, entre 2004 y 2009, mientras que los grupos de 40 años a
más han incrementado su importancia relativa, brindando oportunidades para servicios y productos
enfocados en este segmento. En cuanto a los grupos étnicos, 51% de la población se declara
mestizo; 38%, quechua o aymara; y solo 3%, blanco, lo que conviene tomar en consideración en los
esfuerzos de márketing enfocados en el consumidor arequipeño.
42
c) La clasificación de sectores socioeconómicos de Arequipa Metropolitana

El estudio elaborado por Arellano Marketing sostiene que hay regiones que crecen más que
Lima. Así, podemos encontrar ejes regionales en el país, dado su crecimiento comercial:
Arequipa, Trujillo, Chiclayo y Huancayo.
En provincias también hay un aumento importante de la clase media. En Arequipa, el 84%

se autodefine como clase media.
(Peru21)
(apeim)
d) La ubicación de los principales puertos marítimos en Arequipa.

Ya que la cevichería está en Arequipa metropolitana, y tiene potencial para abrir en otras
partes como Mollendo o Camaná, es pertinente estudiar y revisar datos estadísticos de la
población de Arequipa, del crecimiento de la misma, y los puertos marítimos, ya que de ahí
43
traen los insumos para la preparación de los platos de la cevichería.
(INEI, inei.gob.pe, 2007)
En la tabla podemos apreciar que los puertos de Matarani, Mollendo y Lomas son los de categoría
mayor, quiere decir que son los más importantes a nivel de la región Arequipa, de los cuales dos de
ellos (Matarani y Mollendo) se ubican en la provincia de Islay y uno en la provincia de Caraveli
(Lomas).
3.3.4. Fuerzas tecnológicas y científicas
En cuanto a las variables tecnológicas tenemos que tener en cuenta todo tipo de tecnología referida a
productos de cocina y productos tecnológicos para la atención del cliente, así mismo tener en cuenta
el uso del internet (sobre todo redes sociales) para poder realizar una mejor promoción de la cevichera,
por eso las variables tecnologías que desarrollaremos son:
a) Avances en instrumentos para restaurantes
El uso de la tecnología para los restaurantes y cevicherías los ayuda para temas como la
conservación de los alimentos y bebidas, cocción rápida, preparación de nuevos platos o
bebidas, extracción del exceso de humo, atención al cliente y limpieza entre los más
importantes para estos.
Alguno de los elementos con tecnología actual para que el proceso dentro de la cocina sea
veloz eficaz son:
44
- Cocinas. Una buena cocina, a tu elección queda si quieres los hornillos a gas
o eléctricos y el número de fuegos que necesitas,
- Freidoras eléctricas, se cambie el aceite con regularidad. Es el único truco para que
salgan los alimentos con el mejor sabor. (Makro)
Además un congelador de buen tamaño y buena calidad hará que los pescados y mariscos se
conserven y que el producto final que se sirva sea más agradable.
Tocando el tema de atención al cliente, la tecnología también está interviniendo. Ya existen

restaurantes en el Perú que atienden al consumidor a través de una Tablet y mandan el pedido
directamente a cocina o si no utilizan cartas electrónicas para pedir a través de los códigos
QR. Un ejemplo muy cercano es el de la cevichería Muelle Sur, ubicada en Tacna. Esta
cevichería tiene cocinas de última generación y los mozos atienden a través de tablets y tienen
un sistema para que el pedido se mande directo a la cocina y no se pierda el tiempo de entrega
de pedido. Esto es una ventaja ya que se atiende más rápido y por ser algo novedoso que
llame la atención existe una alta probabilidad de que el consumidor vuelva a ir o lo cuente a
sus amigos o conocidos(marketing de boca a boca).
b) Uso del internet en promoción
Estamos en un mundo cambiante, globalizado y lleno de tendencias, por ellos debemos estar
al tanto de las redes sociales más importantes e implementar un proceso estratégico para que
permita a una empresa ser exitosa en este nuevo mercado globalizado. Además, las empresas
desarrollan estrategias de Marketing en las redes sociales para comunicarse con sus clientes
y tener una comunicación continua para fidelizarlos cada vez más.
La mercadotecnia en Internet es el estudio de las técnicas del uso de Internet para
promocionar y vender productos y servicios. Estas estrategias y tácticas se plasman dentro
de un plan de mercadotecnia en línea que incluyen la publicidad de pago por clic, los anuncios
en páginas web, los envíos de correo masivos, la mercadotecnia en buscadores(incluyendo la
optimización en buscadores), la utilización del Social Media Marketing o redes sociales y la
mercadotecnia de bitácoras o blogs. (Nafría, 2009)
En la siguiente infografía se observa la situación de las redes sociales en el Perú y el mundo.

Muchas personas en el mundo ya se encuentran en redes sociales como Facebook, Twitter y
LinkedIn, y el Perú no se encuentra ajeno a esto. Según los estudios de Futuro Labs, en el
Perú, la mayoría de los usuarios se encuentran en Facebook y representan un 35% de la
población peruana. Por otro lado, la red de microblogging, Twitter, también ha tenido gran
acogida en comparación a otras redes sociales a nivel global, representando así un 7% de la
población mundial. Sin duda, Twitter está evolucionando bastante rápido y ha hecho que los
usuarios le den más importancia a los mensajes cortos. Es importante resaltar que el 19% de
las instituciones peruanas utilizan Twitter para estar conectados con sus seguidores en tiempo
real. (FuturoLabs, 2013)
45
(FuturoLabs, 2013)
Actualmente las personas tenemos acceso a mucha más información gracias al internet, lo
que demorábamos en encontrar en semanas, días u horas ahora lo podemos encontrar en 3
segundos. Tenemos que darnos cuenta que el uso de una página web y el marketing y
propaganda a través de redes sociales (Facebook, Twitter, WhatsApp, Instagram, Google+,
etc.) son fundamentales para que más personas se enteren de que existimos y que nuestros
clientes se enteren más rápido de nuestras promociones.
Ventajas de la Influencia del Social Media en un Restaurante
La exposición en internet (web y redes sociales) de los nuevos menús, ofertas especiales,
eventos, fotos, etc. para que sean accesibles a un mayor número de clientes y potenciales
clientes, se ha convertido –para algunos restaurantes o bares- en una práctica regular y muy
ventajosa.
Esta capacidad de comunicarse y relacionarse -en el momento oportuno- con el público online
en general, que otorgan las redes sociales, ha dado a muchos restaurantes una ventaja extra,
que aporta a esos establecimientos la posibilidad de comprometerse bidireccionalmente con
su público objetivo. Además, de la obtención de datos cuantificables sobre los gustos o
preferencias (en el menú, en las instalaciones, etc.) de sus clientes.
Los visitantes online suelen dejar comentarios en nuestra página que, si son positivos,
también proporcionaran al restaurante/bar con beneficios adicionales (podremos obtener,
gracias a las redes sociales, comentarios positivos –boca a boca online- en cantidades y a
velocidades previamente inimaginables), y si no lo son, siempre nos sirven para mejorar la
calidad de nuestros productos o servicios. Ya hemos dicho en otras ocasiones que una crítica
es una oportunidad.
46
Teniendo parte de los potenciales consumidores, que circulan por internet,

dispuestos a basar sus decisiones de compra o reserva en las opiniones de otros usuarios, las
empresas en general han hecho que la disponibilidad de dichos comentarios sea una prioridad
para sus estrategias de marketing online. (Facchin, 2013)
3.3.5. Fuerzas ecológicas y ambientales
En cuanto a las fuerzas ecológicas y ambientales que analizaremos en el presente plan estratégico
debido a su impacto, directo o indirecto en nuestro negocio, tenemos los siguientes aspectos: (a) los
periodos de veda de los camarones o de otros productos marinos, (b) campañas a favor del Medio
Ambiente en el Perú, (c) la manera en que afecta la contaminación de las playas en la calidad de los
productos.
a) Periodos de veda de productos marinos
Como sabemos las vedas son impuestas por el Ministerio de Producción para salvaguardar la
existencia y continuidad de los productos marinos más sensibles ofrecidos por el Mar Peruano.
La imposición de la veda prohíbe la extracción y comercialización de un recurso especifico en un

área delimitada o a nivel nacional para permitir la actividad reproductiva, estos periodos de veda
tienen sustento científico de IMARPE que envía informes al ministerio de las fechas de reproducción
de las especies.
Las vedas marinas en el Perú tienen los siguientes periodos:
ESPECIE PERIODO
Conchas negras 15 de febrero al 31 de marzo
Langostinos 16 de diciembre al 15 de febrero
Camarón de rio 20 de diciembre al 31 de marzo
Cabe aclarar que los langostinos provenientes de la acuicultura no están en veda, solo aquellos
capturados en ambientes naturales. (PRODUCE)
Otra especie marina que es utilizada en los platos de la Cevicheria es el cangrejo de Manglar, el
periodo de veda de esta especie inicia el 15 de Enero y finaliza el 28 de Febrero, el no respetar este
47
periodo de veda se sancionara conforme a los dispuesto en la Ley General de Pesca

y demás disposiciones legales vigentes. (Comercio)
b) Campañas a favor del Medio Ambiente
Programa medioambiental “Characatos mejoran reciclando”
El programa de reciclaje “Characatos mejoran reciclando” empezó a funcionar en el 2012 impulsado

por la ONG Labor y auspiciado por fondo empleo, que congrego a 134 recicladores. En esta etapa se
realizó la sensibilización a 25 mil familias que han aprendido a segregar y separar sus desechos para
entregarlos a los recicladores; el proyecto que beneficia a las familias de los recicladores formales,
tiene a un 83% de mujeres.
Al culminar el financiamiento de la ONG el proyecto fue entregado al municipio. (Buho)
Capacitación en el marco del sistema de aplicación de buenas prácticas ambientales
La municipalidad Provincial de Arequipa a través de la Sub Gerencia de Gestión Ambiental en

coordinación con el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo y el Fondo Nacional de Ambiente;
llevaron a cabo el Taller de Capacitación a Hoteles en el Marco del Sistema de Aplicación de Buenas
Prácticas Ambientales – SABP (Región Arequipa), donde participaron distintos Hoteles y
Restaurantes de nuestra ciudad, en dicho taller se trabajaron temas en relación a Residuos Sólidos,
Eco Eficiencia, y Energía.
Este programa conto con 3 partes, los días 27, 28 y 29 de Febrero, dos sesiones fueron teóricas y una
práctica. (Arequipa)
c) Contaminación en las playas
La contaminación en las playas de Arequipa tienen diversas repercusiones en la flora y fauna marina,
ya que mucha de esta contaminación suele terminar en el mar peruano y esta puede influir en la baja
producción de pescado en múltiples aspectos: reducción de las poblaciones por mortalidades masivas,
descenso gradual de las poblaciones o de ecosistemas enteros, cambios en su composición, mayor
morbilidad, empeoramiento de la calidad de los alimentos para peces, reducción de las tasas de
crecimiento. (Fao)
Campañas ecológicas en playas de Arequipa
48
Buscando el mejoramiento de la situación actual respecto a la contaminación en

las playas de Arequipa, es que Patrulla Ecológica este verano se encuentra ejecutando la campaña de
verano para concientizar a la población a adoptar una conciencia más ecológica al momento de botar
sus residuos. Por este motivo en coordinación con la Municipalidad de Islay se han instalado paneles
sensibilizadores en la zona. Así mismo se han colocado cilindros en las entradas a las playas para
facilitar a la población un lugar adecuado donde arrojar la basura.
Con apoyo de sus colaboradores también repartimos bosas biodegradables, tratando que l población
tome conciencia del daño que los residuos humanos hacen a la flora y fauna marina.
La campaña de verano es una de las actividades que se desarrollan durante el año, en la cual se
sensibiliza a la población para cuidar y preservar las diversas playas del departamento de Arequipa,
ente ellas Mollendo, Mejía, La Punta de Bombón y Camaná.
En esta campaña sensibiliza alrededor de 50000 personas y para esto realizamos actividades, entre
ellas la entrega de bolsas biodegradables, como se indicó anteriormente, teatros Claun referentes a la
sensibilización y concientización y la emisión de documentales por televisión.
Entre otras campañas realizadas por la Patrulla Ecológica se encuentran los concursos de playa,
capacitaciones dirigidas a comunales y ambiente de la prov. De Islay, etc. (Ecologica)
3.4. Matriz Evaluación de factores externos (MEFE)
El análisis de evaluación de factor externo de la empresa nos permitirá a los empresarios resumir y
evaluar toda la información externa que recibe la empresa del exterior. En el desarrollo de esta matriz
habrá que utilizar vicios de tipo subjetivo, por ello, esta no debe usarse en forma indiscriminada. Esta
matriz nos indicara si aprovechamos nuestras oportunidades externas o no.
Oportunidades
 Nueva Ley a favor de las Mypes

 Alta demanda del producto
 Economía en alza
 Evolución del poder adquisitivo del consumidor
49
 Cercanía puertos marítimos

 El internet como medio de promoción
 Financiación de Mypes
 Segmentos desatendidos por atención al cliente
 Población económicamente activa en la ciudad de Arequipa
Amenazas
 Alto grado de competencia en constante crecimiento

 Innovaciones de la competencia
 Veda de algunos insumos en la estación de verano
 Inseguridad ciudadana
Factor Externo Clave Variables Ponderación Clasificación Res. Pond.

Nueva Ley a favor de las Mypes Oportunidad 0.03 3 0.09
Alta demanda del producto Oportunidad 0.23 2 0.46
Economía en alza Oportunidad 0.05 2 0.1

Evolución del poder adquisitivo del Oportunidad 0.13 2 0.26
consumidor
Cercanía puertos marítimos Oportunidad 0.08 4 0.32
El internet como medio de promoción Oportunidad 0.12 1 0.12
Financiación de Mypes Oportunidad 0.01 1 0.01

Segmentos desatendidos por atención al Oportunidad 0.07 1 0.07
cliente
Población económicamente activa en la Oportunidad 0.03 2 0.06

ciudad de Arequipa
Alto grado de competencia en constante Amenaza 0.09 2 0.18

crecimiento
50
Innovaciones de la competencia Amenaza 0.10 2 0.2
Veda de algunos insumos en la estación de Amenaza 0.03 3 0.09

verano
Inseguridad ciudadana Amenaza 0.03 1 0.03

Total 1 1.99
La empresa obtuvo el resultado total ponderado de 1.99 que muestra que se encuentra por
debajo del promedio, indicando que sus estrategias no están capitalizando las oportunidades
ni evitando ser invadida por las amenazas. En conclusión existe mayor cantidad de
oportunidades que de amenazas, lo que ofrece un buen potencial, que la empresa desconoce
3.5. La organización y sus competidores
Cuando queremos realizar un análisis competitivo, determinar nuestra estructura y las atracciones
competitivas que puede tener nuestra empresa “La Casa Azul” debemos recurrir al modelo de las 5
fuerzas de Porter.
Iniciamos analizando las condiciones de nuestra competencia y condiciones de la industria para

evaluar cuál es nuestra situación con nuestras estrategias y que tan posicionados estamos en el sector
con nuestros respectivos mercados.
3.5.1. Poder de negociación de los proveedores
Cuando hablamos del poder de negociación de los proveedores nos referimos al impacto que tienen
estos en los costos y la competitividad que tiene nuestra empresa es decir de las cevicherías que, que
no son, por lo general, consumidoras de grandes volúmenes de insumos como pescados o mariscos,
mercadería o materias primas para el local. Asociamos algunos factores a las fuerzas de Porter:
51
 Tendencia del comprador a sustituir

 Evolución de los precios relativos de sustitución
 Los costes de cambio de comprador
 Percepción del nivel de diferenciación de productos
 Número de productos sustitutos disponibles en el mercado
Los proveedores que trabajan con la empresa son:
1. P. Pescado: Sra. Yola. Empresa “Yolitas”

2. P. Conchas negras y erizos: Distribuidora “Milagros”
3. P. Mariscos: Empresa “Nilda” en Terminal pesquero
4. P. Verduras: Vicky Distribuciones
5. Makro: Abarrotes
6. P. Cerveza: Backus
7. P. Tapers de plásticos: Sergio´s Distribuciones
8. P. Gas: Mogrovejo S.A.C
9. P. bebidas: Surati S.A.C
10. P. Aceite y harinas: J.C Distribuciones
11. P. Caramelos: 3G E.I.R.L
12. P. Servilletas, papeles de baño y jabón líquido: Alquinm Distribuciones
3.5.2. Poder de negociación de los compradores

Los clientes de la Casa Azul son organizados y se informan, esto hacen que tengan mayores
exigencias buscando as los precios más bajos, y mejor calidad y servicios. En Arequipa, nuestros
consumidores conocen las características como sabor, calidad de servicio, el atractivo tanto en
decoración publicidad y otros. Es así que tanto nuestra empresa tendrá que tener en cuenta la opinión
de los compradores frente a la competencia de Orillas y Norte Marino
Primeramente ahondaremos en qué significa para los consumidores, asistir y gastar su dinero en
almuerzos y restaurantes, la siguiente imagen de (Idelfonso, 2005) nos muestra que los restaurantes
para los consumidores tienen un predominio tanto tangible como intangible, lo que quiere dar a
entender que buscan llevarse experiencias de ambos extremos, para cumplir con sus necesidades.
52
Seguido a esto, hablaremos de los consumidores peruanos, tomando como base los
comportamientos del consumidor peruano según (Arellano, 2009)
53
(Arellano, 2009)
54
(Arellano, 2009)
55
Entramos un poco más al sector geográfico de la cevichería La Casa Azul, y presentamos ciertos
gráficos obtenidos del informe presentado por Aurum (consultoría, 2014) en el que muestran las
principales características del consumidor de Arequipa:
¿Qué toman en cuenta los arequipeños a la hora de decidir sus compras?
(consultoría, 2014)
56
57
Seguidamente, gracias a nuestra encuesta realizada podemos ver y conocer quiénes y cómo es el
consumidor de la Casa Azul. En el presente grafico observamos que del total de nuestros encuestados
más de la mitad de estos si conocen o ha asistido a la cevichería La Casa Azul con un porcentaje del
52%; quedando un 40% que no conocen dicha Cevichería.
Nuestro propósito tiene que ser que el 100% de la población de una próxima encuesta responda que
si conoce esta Cevichería aumentando así la cartera de clientes de la empresa, para lograr esto va a
ser necesaria la aplicación de nuevas técnicas de publicidad o promociones que logren la
atracción de nuevos clientes.
58
(Propia, 2015)
Aspectos que resaltan de la Casa Azul:
(Propia,
2015)
59
El factor que los clientes más resaltan son los platos que ofrece la cevichería La Casa Azul, lo cual
nos indica que los productos que ofrecemos son de buena calidad y muy bien aceptados por nuestros
clientes, por lo tanto no debemos olvidarnos de siempre ofrecer este tipo de productos.
Por otro lado lo que también resaltamos de la información obtenida es la poca relevancia que causa
la decoración del local y la publicidad de la cevichería La Casa Azul, ya que estos aspectos reducen
también la cantidad de clientes posibles de la cevichería. (Propia, 2015)
3.5.3. Amenaza de los sustitutos

Dentro de los productos sustitutos encontramos en primera instancia las pollerías, establecimientos
que sirven pollo a la brasa, plato tan conocido como el ceviche. Por lo tanto estos lugares conforman
nuestros competidores con productos que bien sustituyen los nuestros.
60
(Arellano, 2009)
3.5.4. Amenaza de los entrantes
La probabilidad con la que nuevas cevicherías podrían entrar en nuestro mercado es un elemento
importante para medir la rentabilidad de este (además, sabemos demanda de tanto producto como
servicio es muy alta). Esta característica está determinada por las barreras de entrada. Las barreras
pueden ser de varios tipos y pueden impedir o dificultar en la entrada de nuevos competidores. Estas
barreras pueden ser creadas o naturales.
Encontramos estos tipos de barrera:
 Nivel alto de inversión requerido. Para dar un buen servicio y ofrecer un buen producto
necesitamos una buena inversión para el exigente paladar arequipeño.
 Menores costos en materias primas: Para el éxito de la empresa se necesitan proveedores
confiables seguros y estables que brinden productos frescos y en buen estado.
 Localización geográfica. La ubicación si bien es cierto cuenta con una gran cantidad de
clientes no es una zona que produzca estos productos sin embargo existen medio para adquirir
materias primas.
 Lealtad de los consumidores. Debido a la variedad de competidores la preferencia de
nuestros consumidores se limita a los mejores establecimientos.
 Tecnología propietaria. La tecnología usada en los establecimiento es de gran importancia
facilita y agiliza el servicio además que es de gran satisfacción para el cliente.
61
3.5.5. Realidad de los competidores

Existen altos niveles de competencia directa por la gran cantidad de cevicherías en Arequipa.
• Cevicherías al paso (carretillas)
• Cevicherías de mercado
• Cevicherías “Huarique”
• Cevicherías Restaurante
De estas las llamadas cevicherías restaurante son las que conforman nuestra competencia
directa.
En la ciudad Arequipa existen muchas cevicherías de una muy alta calidad. Además la
demanda de este tipo de platos marinos es muy alta lo que provoca que tengamos una gran
cantidad de competencia Ejemplos como Orillas y Norte Marino son grandes amenazas para
La Casa Azul, ya que son muy reconocidas por la calidad de trato y la calidad de los platos
que sirven.
62
Como se observa en
la gráfica la
Cevichería con
mayos cantidad de
clientes fue la
cevichería Orillas,
lo que nos indica
que la atención y
los productos
brindados en esta
cevichería deben
ser muy buenos, lo
cual le permite
tener a la mayoría
de los encuestados
fidelizados con ella.
(Propia, 2015)
Otras de las cevicherías con porcentajes altos fueron también Mares, Norte Marino, Moche,
Cevichelas entre otros, lo cual nos permite colocar a estas cevicherías como nuestros
competidores directos de los cuales podemos aprender que estrategias utilizan para su
posicionamiento de mercado o como logran la fidelización de sus clientes y aplicar dichas estrategias
a la cevichería La Casa Azul desde el enfoque de esta, adecuándolas a sus necesidades y posibilidades.
Otro factor que resaltamos de esta pregunta es que lamentablemente la cevichería La Casa Azul solo
fue nombrada dos veces, lo cual nos indica que estamos fallando en nuestras técnicas de
posicionamiento en el mercado y en el marketing ofrecido por la empresa lo cual no nos permite tener
a nuestros clientes totalmente fidelizados con nosotros.
63
3.7. Matriz perfil competitivo (MPC)
Para desarrollar la matriz del perfil competitivo de “La Casa Azul” primero se debe identificar a los
principales competidores que intervienen en el mercado en la ciudad de Arequipa, en este caso la
elección está compuesta de Norte Marino y Pezcadores,
Por ser quienes ofrecen la misma calidad de platos, tienen aproximadamente la misma infraestructura
y cantidad de mesas y además en ubicación se encuentran bastante cercanas a La Casa Azul. A
diferencia de esta última, las otras dos cevicherías potenciaron sus atributos Decoración y Atención,
y es por esa razón que han adoptado una gran cantidad de mercado y fidelización de clientes. Los
factores de nuestra matriz del perfil competitivo incluyen factores internos y externos; es por esto
que las calificaciones que usamos se refieren tanto a nuestras fuerzas como a nuestras debilidades y
de las de 2 de nuestras principales competencias.
A continuación desarrollamos nuestra MPC:
La Casa Azul Norte Marino Pezcadores

Factores Peso Calificación Peso Calificación Peso Calificación Peso
críticos para el Ponderado Ponderado Ponderado
éxito
Participación 0.2 1 0.2 4 0.8 4 0.8
en el mercado
Competitividad 0.2 2 0.4 4 0.8 1 0.2
de precios
Calidad del 0.4 4 1.6 2 0.8 4 1.6
producto
64
Publicidad y 0.1 1 0.1 3 0.3 3 0.3

Decoración
Atención del 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3
cliente
Total 1 2.5 2.9 3.2
Nota:
(1) Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- mayor debilidad, 2- menor debilidad, 3- menor
fuerza, 4 – mayor fuerza.
(2) Como señala el total ponderado de 3.2, Pezcadores es el competidor más fuerte.
*Elaboración propia
INTERPRETACION: La tabla anterior contiene la matriz del perfil competitivo de la casa

Azul. En esta matriz podemos observar que, la “calidad del producto” es el factor crítico
de mayor importancia para el éxito, como señala el peso de 0.40 siendo un factor importante
ya que la calificación de nuestra empresa es de 4, es decir, una de nuestras mayores fuerzas
al igual que la cevichería Pezcadores. En el caso de “publicidad y decoración” podemos
observar que nuestra competencia es superior, como lo destaca la calificación de 3 para
ambas a diferencia que nuestra empresa tiene una calificación de 1; con respecto a la
“participación en el mercado” de Norte Marino y Orillas es muy buena como lo señala la
calificación de 4 mientras que nuestra empresa tiene poca participación como lo refleja la
calificación de 1; por otro lado la “atención del cliente” en nuestra empresa y una empresa
de la competencia tienen la misma calificación de 2 mientras que Pezcadores supera nuestra
calificación con 3; por último y no menos importante “la competitividad de precios” en la
empresa Norte Marino es muy alta calificada con cuatro a esto le sigue nuestra empresa
calificada con 2 y finalmente Pezcadores calificada con 1; Concluimos que la empresa
Pezcadores es la empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 3.8,
es decir , se ubica como el principal de nuestros competidores o el más grande.
65
4. Capítulo IV: Evaluación Interna
4.1 Análisis Interno AMOFHIT
4.1.1 Administración y gerencia (A)
Según (DÁlessio, 2008), la gerencia es la encargada de manejar los aspectos operacionales y

estratégicos, así como de definir el rumbo y las estrategias de la organización. Debe asignar
eficientemente los recursos hacia las áreas funcionales, con el fin de cumplir la misión de la
organización. Por último, el objetivo de la gerencia debe ser aumentar la productividad para
incrementar las posibilidades de competir en su sector y en los mercados globales.
Al tratarse de una MYPE, la cevichería La Casa Azul, cuenta con una gestión y administración básica,
conformada y adoptada por el dueño del establecimiento; quien tienen a su cargo la logística,
administración, marketing, y la supervisión de la efectividad de cada una de sus áreas.
A su vez, la cevichería no cuenta con una estructura orgánica definida, básicamente se desarrolla bajo
la (1) gerencia del dueño del lugar, (2) el área de cocina, (3) la de contacto con el consumidor
(compuesta por los camareros) y (4) una correspondiente a las cobranzas. El área contable se realiza
por tercerización, a cargo de un contador.
1. La gerencia está a cargo, como ya se mencionó del dueño del establecimiento, quien se
encarga de dirigir, planificar y controlar a todas las áreas subordinadas de la organización.
2. El área de cocina compuesta por un Chef y 5 ayudantes de cocina.
3. El área de camareros compuesta por 3 de ellos en horario de lunes a viernes y por 2 más,
en total 5, los fines de semana.
4. Finalmente, el área de cobranzas, de la cual se encarga una administradora en la caja del
establecimiento.
66
Estilo de decisión del gerente: Según (Rowe, 1994) existen estilos de decisión
basados en el estilo cognitivo de los gerentes y su orientación a los valores.
Dentro de ellos, está el “Estilo comportamiento”, que es precisamente el que caracteriza la gestión
del dueño; bajo en la complejidad cognitiva, posee una profunda preocupación por la organización y
por el desarrollo de la gente. Gran necesidad por ser aceptado y defender y apoyar a los demás,
demostrando su empatía y entusiasmo. Prefiere la persuasión a la dirección y maneja un amplio
control. Es receptivo a sugerencias y se comunica fácilmente. Requiere poca información y prefiere
las comunicaciones verbales a las escritas. Tiende a enfocarse en problemas de corto y mediano plazo.
4.1.2 Marketing y ventas (M)
Marketing es la orientación empresarial centrada en satisfacer las necesidades de los consumidores a

través de la adecuación de la oferta de bienes y servicios de la organización. (DÁlessio, 2008)
Nos encontramos en una de las áreas más críticas de la organización en estudio, está bajo el cargo
nuevamente del gerente y como se había mencionado antes, al ser una Mype, muchas veces se comete
el error de restarle importancia al área de marketing, problema que se plantea mejorar a partir de los
estudios de mercado e investigaciones realizadas por el presente grupo. Cabe mencionar que es un
gran paso para la organización haberse comprometido e interesado en los objetivos y alcances de esta
investigación, ya que nos está refiriendo que la organización, en este caso el gerente, está dándole
una mayor importancia a conocer su mercado, saber cómo satisfacerlo y lograr sus objetivos.
67
4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O)
Como se mencionó, el área de Logística está a cargo del dueño de la empresa, bajo su responsabilidad
se encuentra adquirir y recibir en el local todos los productos que la empresa utiliza diariamente para
asegurar la calidad de estos.
A continuación mostramos el mapa de procesos correspondiente a la empresa:
68
Dentro de los proveedores, con la mayoría de estos se cuenta con una relación en
la cual dichos proveedores, dejan el producto a primera hora de la mañana, y la minoría
correspondiente, se divide en productos de uso diario que se compran por el dueño, y productos que
se compran mensualmente.
Los proveedores que trabajan con la empresa son:
13. P. Pescado: Sra. Yola. Empresa “Yolitas”

14. P. Conchas negras y erizos: Distribuidora “Milagros”
15. P. Mariscos: Empresa “Nilda” en Terminal pesquero
16. P. Verduras: Vicky Distribuciones
17. Makro: Abarrotes
18. P. Cerveza: Backus
19. P. Tapers de plásticos: Sergio´s Distribuciones

20. P. Gas: Mogrovejo S.A.C
21. P. bebidas: Surati S.A.C
22. P. Aceite y harinas: J.C Distribuciones
23. P. Caramelos: 3G E.I.R.L
24. P. Servilletas, papeles de baño y jabón líquido: Alquinm Distribuciones
Ahondamos ahora en el tema de Infraestructura, primeramente es necesario mencionar, que la base y

estructura solía ser una casa como se mencionó, pero fue adaptada a restaurante satisfactoriamente.
En cuanto al diseño y decoración del lugar, según la investigación que realizamos, esta es poco
atractiva o sin trascendencia para los consumidores, muchos de ellos indicaron que no había
iluminación y que es un ambiente muy frio el salón dentro de la casa y que prefieren consumir en
salón del jardín. Así mismo, la casa cuenta con un segundo piso inhabilitado para los consumidores,
únicamente son aptos al público los salones del primer piso.
69
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)
El área de finanzas es la responsable de obtener los recursos económicos necesarios en el momento oportuno, así como los otros recursos en la
cantidad, la calidad, y el costo requerido para que la organización pueda operar de manera sostenida. (DÁlessio, 2008)
Año 2014.
Utilidades: Normalmente hay un apercibimiento de utilidades entre 60 y 70 miles de soles al año.
El flujo de caja proyectado hasta mediados del año 2016 es el siguiente:
JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL
INGRESOS
Saldo Inicial S/. 7,000.00 S/. 6,680.00 S/. 6,630.00 S/. 6,310.00 S/. 5,780.00 S/. 5,530.00 S/. 4,690.00 S/. 4,560.00 S/. 4,440.00 S/. 3,910.00 S/. 4,200.00 S/. 7,470.00 S/. 67,200.00
Ventas S/. 32,000.00 S/. 29,000.00 S/. 28,500.00 S/. 25,000.00 S/. 29,000.00 S/. 30,000.00 S/. 28,000.00 S/. 27,500.00 S/. 26,000.00 S/. 29,000.00 S/. 32,000.00 S/. 32,000.00 S/. 348,000.00
TOTAL INGRESOS S/. 39,000.00 S/. 35,680.00 S/. 35,130.00 S/. 31,310.00 S/. 34,780.00 S/. 35,530.00 S/. 32,690.00 S/. 32,060.00 S/. 30,440.00 S/. 32,910.00 S/. 36,200.00 S/. 39,470.00 S/. 415,200.00
EGRESOS
Compras S/. 18,000.00 S/. 17,000.00 S/. 17,000.00 S/. 14,000.00 S/. 16,000.00 S/. 17,000.00 S/. 16,000.00 S/. 16,000.00 S/. 15,000.00 S/. 17,000.00 S/. 16,000.00 S/. 18,000.00 S/. 197,000.00
Gastos Generales S/. 1,800.00 S/. 1,500.00 S/. 1,700.00 S/. 1,500.00 S/. 2,200.00 S/. 1,500.00 S/. 1,300.00 S/. 1,500.00 S/. 1,500.00 S/. 1,500.00 S/. 1,800.00 S/. 1,800.00 S/. 19,600.00
Gastos del personal S/. 10,000.00 S/. 8,050.00 S/. 8,050.00 S/. 8,050.00 S/. 8,050.00 S/. 10,000.00 S/. 8,050.00 S/. 8,050.00 S/. 8,050.00 S/. 8,050.00 S/. 8,050.00 S/. 8,050.00 S/. 100,500.00
Obligaciones Financieras S/. 2,520.00 S/. 2,500.00 S/. 2,070.00 S/. 1,980.00 S/. 3,000.00 S/. 2,340.00 S/. 2,780.00 S/. 2,070.00 S/. 1,980.00 S/. 2,160.00 S/. 2,880.00 S/. 2,800.00 S/. 29,080.00
TOTAL EGRESOS S/. 32,320.00 S/. 29,050.00 S/. 28,820.00 S/. 25,530.00 S/. 29,250.00 S/. 30,840.00 S/. 28,130.00 S/. 27,620.00 S/. 26,530.00 S/. 28,710.00 S/. 28,730.00 S/. 30,650.00 S/. 346,180.00
SALDO FINAL S/. 6,680.00 S/. 6,630.00 S/. 6,310.00 S/. 5,780.00 S/. 5,530.00 S/. 4,690.00 S/. 4,560.00 S/. 4,440.00 S/. 3,910.00 S/. 4,200.00 S/. 7,470.00 S/. 8,820.00 S/. 69,020.00
4.1.5 Recursos humanos (H)
(DÁlessio, 2008) Indicó que el recurso humano constituye el activo más valioso de toda
organización, movilizando los recursos tangibles e intangibles, haciendo funcionar el ciclo operativo
de la organización, y estableciendo las relaciones que permiten a la organización lograr sus objetivos.
En cuanto a los colaboradores de la Cevichería La Casa Azul, existe un buen clima organizacional,
tanto en las relaciones entre el personal, así como las de estos hacia el gerente. Esto representa una
ventaja para la empresa, ya que genera cierta motivación y productividad por parte de estas personas.
La división y organización de los colaboradores es la siguiente:
1. Cocina
 Chef: Tania Talavera

 Sub chef: Julio delgado
 Platos fríos: Laritza Lari
 Platos calientes: Rosario Condori
 Emplatados Deysi Lari
 Vajilla: Rosa Rivera
2. Mozos
 Atención al público: Cristhian Quintanilla, Otmar Charres y Erick Charres
3. Caja
 Diego Muñoz
La empresa cuenta con una baja rotación de personal, ya que ha logrado fidelizar y comprometer a
cada uno de sus integrantes con la empresa y con su trabajo.
En cuanto a competencias y calificaciones profesionales, existen dos extremos dentro de la

organización, en el área de cocina, existen altos estándares de calificación en lo que respecta a
gastronomía. Por otro lado en el área de reparto de mesas, existe una pobre
calificación, haciendo falta la capacitación en atención y estrategias de venta de los encargados.
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I)
El área de investigación y desarrollo orienta sus esfuerzos a la innovación tecnológica e investigación

científica, para permitir que esas características se conviertan en fuentes de ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo; comprende toda clase de mejoras y descubrimientos a nivel de equipos,
materiales, procesos, productos entre otros. Los sistemas de información y comunicación
proporcionan soporte con tecnologías de información y comunicaciones que facilitan la toma de
decisiones gerenciales. (DÁlessio, 2008)
Hasta la actualidad (año 2015) la cevichería La Casa Azul no cuenta con un área específica para la
investigación constante del mercado y la empresa, a fin del desarrollo. Es claro comprender que como
venimos mencionando repetidamente, al tratarse de una Mype, muchas veces este tipo de áreas son
postergadas o no son exploradas, debido a los costos que genera y a la falta de personal para realizarlo.
Sin embargo, podríamos afirmar que este sería el último año que la empresa este bajo el
desconocimiento de su mercado, ya que el presente grupo de investigación ha realizado un estudio de
mercado, la presente y futuras investigaciones, que servirán de guía y matriz para la empresa, para
poder generar una visión del futuro y desarrollarse en base a estrategias.
72
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)
Continuando con el análisis, la empresa cuenta con la tecnología adecuada a su número de clientes,
procesos y capital, dicha tecnología está compuesta por equipos y utensilios eficientes y en buen
estado dentro de su cocina, así como un programa en la computadora de la caja que agiliza las órdenes
y cobranzas, así como los equipos que permiten pagos por tarjetas de crédito. En el futuro todas estas
tecnologías podrán ser superadas y renovadas según incremente la demanda y el flujo de clientes que
se piensa alcanzar.
Del mismo modo cuenta con las suficientes capacidades tecnológicas suficientes que debe contar el
personal para hacer uso de los equipos mencionados.
4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Fortalezas
1. Un buen ambiente laboral 0.08 4 0.32
2. Fidelización de los proveedores 0.06 3 0.18
3. Tecnología actualizada en maquinaria 0.009 3 0.027
4. Grandes recursos financieros 0.005 3 0.015
5. Buena calidad de producto final 0.08 4 0.32
6. Servicio de estacionamiento 0.09 4 0.36
Subtotal 0.324 29 1.222
Debilidades
1. Ausencia de objetivos 0.07 1 0.07
2. Falta de motivación al personal 0.06 1 0.06
3. Desconocimiento del mercado objetivo y 0.07 1 0.07
actual
4. Ausencia de sistemas de Información 0.07 1 0.07
5. Ausencia de política de precios 0.03 2 0.06
6. Baja calificación y competencias de los 0.05 2 0.1
meseros
7. Ausencia de ingeniería del menú 0.005 2 0.01
8. Baja lealtad hacia la marca 0.061 2 0.122
73
9. Local e instalaciones poco atractivas 0.09 1 0.09

10. Falta de servicio de vigilancia 0.08 1 0.08
11. Falta de publicidad 0.09 1 0.09
Subtotal 0.676 15 0.822
Total 1 44 2.04
La MEFI mostrada en la anterior tabla, nos muestra que la Cevichería La Casa Azul cuenta con un
ponderado de 2, lo que nos indica que es internamente débil con 18 factores determinantes de
éxito, seis de los cuales son fortalezas y los otros 11 son debilidades. Los valores de las matrices
indican, que existen igual número de fortalezas mayores que menores, y más debilidades mayores
que menores; por lo tanto se debe trabajar en convertir esas debilidades en oportunidades y
fortalecer, valga la redundancia, las fortalezas de la cevichería.
4.3 Conclusiones
Sabemos entonces que la cevichería La Casa Azul, no cuenta con una buena administración en el área
de Marketing, puesto a que no realiza mucha publicidad promoviendo el nombre del negocio ni los
platos que ofrece. No hay conocimiento en las redes sociales por el mismo hecho de que no hay
actualizaciones de la información de la misma.
Dentro de los que es Recursos Humanos, La Casa Azul ofrece un buen clima laboral para los
trabajadores, fomentando a una buena atención a sus clientes y tratando de fidelizarlos también.
Hemos visto que son más el número de debilidades que fortalezas que tiene la cevichería, y entonces
se recomendaría convertir esas debilidades en fortalezas y hacer que las fortalezas se vuelvan más
firmes.
74
5. Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de

Largo Plazo
Gracias a la teoría tridimensional que se realizó en el capítulo 3 del presente trabajo, los intereses de
la cevichería La Casa Azul y los objetivos a largo plazo, serán aplicados bajo dicha teoría.
5.1 Intereses de la Organización
¿Cuáles son los intereses organizacionales vitales, mayores, y periféricos?
Vitales: Los intereses vitales de la cevichería La Casa Azul se componen de rentabilidad constante,
como toda organización con fin de lucro, así como posicionamiento en el mercado, fidelizando
clientes y obteniendo un gran reconocimiento por parte de los consumidores arequipeños.
Mayores: Altos estándares de calidad en cada producto expendido.
Periféricos: El potencial gastronómico en la ciudad de Arequipa y recuperar tradiciones culinarias,

sin dejar de lado las innovaciones.
¿Con qué organizaciones se va a interactuar?
Municipalidad: por motivos de salubridad y de licencias.
Visa Net: por pagos a través de tarjetas Visa.
Sunat: por motivo tributario.
¿Cómo es la competencia?
Amenaza de los sustitutos
Dentro de los productos sustitutos encontramos en primera instancia las pollerías, establecimientos
que sirven pollo a la brasa, plato tan conocido como el ceviche. Por lo tanto estos lugares conforman
nuestros competidores con productos que bien sustituyen los nuestros.
75
(Arellano, 2009)
Amenaza de los entrantes
La probabilidad con la que nuevas cevicherías podrían entrar en nuestro mercado es un elemento
importante para medir la rentabilidad de este (además, sabemos demanda de tanto producto como
servicio es muy alta). Esta característica está determinada por las barreras de entrada. Las barreras
pueden ser de varios tipos y pueden impedir o dificultar en la entrada de nuevos competidores. Estas
barreras pueden ser creadas o naturales.
Encontramos estos tipos de barrera:
76
 Nivel alto de inversión requerido. Para dar un buen servicio y ofrecer un

buen producto necesitamos una buena inversión para el exigente paladar arequipeño.
 Menores costos en materias primas: Para el éxito de la empresa se necesitan proveedores
confiables seguros y estables que brinden productos frescos y en buen estado.
 Localización geográfica. La ubicación si bien es cierto cuenta con una gran cantidad de
clientes no es una zona que produzca estos productos sin embargo existen medio para adquirir
materias primas.
 Lealtad de los consumidores. Debido a la variedad de competidores la preferencia de
nuestros consumidores se limita a los mejores establecimientos.
 Tecnología propietaria. La tecnología usada en los establecimiento es de gran importancia
facilita y agiliza el servicio además que es de gran satisfacción para el cliente.
Son cada vez más el número de cevicherías con aperturas año tras año, la competencia es fuerte y
conlleva ciertos factores de elección de los consumidores (calidad del producto y del servicio, sabor,
cantidad, ambiente, música, iluminación, ubicación, etc.) y esto hace que con cada local, siempre
exista una innovación constante.
¿A quiénes se va a tener como competidores?
77
¿Quiénes son los enemigos (competidores)?
Norte Marino y Pezcadores: por ser quienes ofrecen la misma calidad de platos, tienen
aproximadamente la misma infraestructura y cantidad de mesas y además en ubicación se encuentran
bastante cercanas a La Casa Azul.
5.2 Potencial de la Organización
Hoy en día la Cevichería La Casa Azul tiene un número frecuente de asistencia y el mismo refiere
que su motivo de regreso es por el sabor y la calidad de sus platos, por lo que podemos decir que esta
cevichería tiene un buen potencial en la ciudad de Arequipa y puede explotar aún más ese potencial.
Competencias Distintivas:
78
 Alta calidad y buen sabor de los platos.
 Presencia continua del dueño del establecimiento brindando un trato directo y amable a los
clientes.
5.3 Principios Cardinales de la Organización
1. Influencia de terceras partes La creación de la cevichería no sólo involucra a

la Municipalidad de Arequipa, sino también a
Visa Net y SUNAT.
2. Lazos pasados-presentes Poca fidelización de clientes al inicio del
desarrollo de sus actividades, lo que se refleja
en el posicionamiento actual de la empresa.
Desconocimiento de los perfiles del consumidor
a quienes se dirige actualmente y a quienes se
podría dirigir.
3. Contrabalance de intereses En búsqueda de un mayor posicionamiento, se
buscaría hacer uso de publicidad por redes
sociales y/o periódicos locales, cuyo uso
aumentaría los costos y una reducción de las
utilidades al inicio de la implementación.
Del mismo modo la comunicación de las
estrategias que se aplicarán a favor del cambio
que se realizará, puede atemorizar a los
colaboradores.
4. Conservación de los enemigos Norte Marino y Pezcadores: por ser quienes
(competidores) ofrecen la misma calidad de platos, tienen
aproximadamente la misma infraestructura y
cantidad de mesas y además en ubicación se
encuentran bastante cercanas a La Casa Azul.
79
5.4 Matriz de Intereses de la Organización (MIO)
Como sabemos, es posible realizar una MIO en forma análoga a la Matriz de Intereses Nacionales
(MIN). Los intereses organizacionales (IO) son fines que nuestra organización intenta alcanzar para
tener éxito en la Industria y en los mercados donde competimos; son fines supremos basados en la
organización en marcha y para el largo plazo; la visión es una forma de expresarlos, pero a su vez,
los podemos expresar explícitamente.
En nuestra MIO indicamos nuestros principales competidores: actuales, sustitutos y entrantes; así
como también los que tienen intereses opuestos y los que consideramos tienen intereses comunes o
complementarios.
Matriz de Interés de La Casa Azul
INTENSIDAD DEL INTERES
INTERES VITALES IMPORTANTE PERIFERICO
Norte Marino
Potencial gastronómico Pezcadores
*
Pezcadores
Posicionamiento
**
Fidelización de los Norte Marino

clientes **
Norte Marino
Recuperar tradiciones
Pezcadores
culinarias
*
Norte Marino
Innovación culinaria Pezcadores
*
Ampliación cartera de Orillas

clientes Moche
80
Norte Marino
**
Nota: *Comunes **Opuestos
5.5 Objetivos de Largo Plazo
Objetivo de largo plazo OLP1
Hacia el año 2017 buscamos posicionarnos dentro de las 10 mejores cevicherías de Arequipa,
siempre, manteniendo una calidad intachable en los productos ofrecidos.
Hacia el año 2017, se busca formar parte de la lista de TripAdvisor Arequipa.
Duplicar la rentabilidad hacia el año 2017.
Para el año 2017 queremos tener a todo nuestro personal capacitado en seguridad alimentaria,
gastronomía y gestión de servicio para asegurar al comensal una experiencia única.
Para el año 2017 la capacidad de aforo del local aumentará considerablemente debido a la ampliación
de dos pisos del local.
5.6 Conclusiones
La rentabilidad para la cevichería será muy importante, ya que el recurso económico ayudará a la
expansión de la empresa y a la realización de los objetivos a largo plazo que hemos planteado. Se
busca una rentabilidad que sea constante para que genere ingresos y baje la probabilidad de problemas
81
económicos o financieros en el futuro, sin olvidar la calidad del producto y la

tradición. ¿Si no sabemos que es lo que queremos y a donde queremos llegar como vamos a hacer
frente a nuestros competidores? Y peor sería la situación si no sabemos con quién competimos.
Además tenemos que enfocarnos que a largo plazo si o si tenemos que buscar el correcto
posicionamiento de la organización en el mercado en el que estamos incurriendo. Por eso decimos
que para el 2017 lo que busca la cevichería es posicionamiento, rentabilidad y expansión de la
cevichería. Así en el futuro podremos seguir teniendo una visión de crecimiento y plantear nuevos
retos.
82
6. Capítulo VI: El Proceso Estratégico
6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
Una vez que tenemos definidas nuestras oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas realizamos
cuatro emparejamientos que van a generar cuatro cuadrantes: Fortalezas con oportunidades (FO),
Fortalezas con amenazas (FA), debilidades con oportunidades (DO) y debilidades con amenazas
(DA).
Matriz FODA 1
Fortalezas
F1. Un buen ambiente laboral
F2. Fidelización de los proveedores
F3. Tecnología actualizada en maquinaria
F4. Grandes recursos financieros
F5. Buena calidad de producto final
F6. Servicio de estacionamiento
Oportunidades
FO
O1. Nueva Ley a favor de las Mypes FO1 Actualización de la página de Facebook
(F4,O6)
FO2Implementación de parlantes para poner música

O2. Alta demanda del producto
que anime el lugar (F4,08,O3)
O3. Economía en alza FO3 Capacitación de los cocineros en un curso de

comida fusión (F5,O2)
83
O4. Evolución del poder adquisitivo del consumidor FO4 Reducción de costos con los proveedores (F2,
03)
O5. Cercanía puertos marítimos FO5 Marketing en la decoración(F1, 07,03)
.O6. El internet como medio de promoción FO6: Implementar vigilancia en la cochera (F6,09)
O7. Financiación de Mypes
O8. Segmentos desatendidos por atención al cliente
O9. Población económicamente activa en la ciudad de Arequipa
(Propia, 2015)
Matriz FODA 2
Debilidades
D1. Ausencia de objetivos
D2. Falta de motivación al personal
D3. Desconocimiento del mercado objetivo y actual
D4. Ausencia de sistemas de Información
D5. Ausencia de política de precios
D6. Baja calificación y competencias de los meseros
D7. Ausencia de ingeniería del menú
D8. Baja lealtad hacia la marca
D9. Local e instalaciones poco atractivas
D10. Falta de servicio de vigilancia
D11. Falta de publicidad
84
Oportunidades
DO
O1. Nueva Ley a favor de las Mypes DO1 Capacitación a los trabajadores (D6,O3, 07)
DO2 Realizar marketing y publicidad para la

O2. Alta demanda del producto
cevichería (D11,03,06,08)
O3. Economía en alza D03 Contratar servicio de seguridad para brindar

atención completa al cliente (D10,O9,O8)
O4. Evolución del poder adquisitivo del consumidor DO4 Realizar una reingeniería del menú(D7,O2,O4)
O5. Cercanía puertos marítimos D05: Decoración del lugar (D9,07)
O6. El internet como medio de promoción D06: Implementación de volantes en hoteles(D11,
O2,O8)
O7. Financiación de Mypes D07: Renovación del uniforme para crear una nueva
imagen(D6,03,08)
O8. Segmentos desatendidos por atención al cliente
O9. Población económicamente activa en la ciudad de Arequipa
(Propia, 2015)
Matriz FODA 3
Fortalezas
F1. Un buen ambiente laboral
F2. Fidelización de los proveedores
F3. Tecnología actualizada en maquinaria
F4. Grandes recursos financieros
F5. Buena calidad de producto final
F6. Servicio de estacionamiento
Amenazas FA
A1. Alto grado de competencia en constante crecimiento FA1. Crear conciencia y fomentar el respeto por las
vedas de camarón (F4,A3)
85
FA2. Brindar shows(artistas invitados) como un

A2. Innovaciones de la competencia atractivo más para la cevichería para hacer frente a la
competencia (F4,A2,A1)
A3. Veda de algunos insumos en la estación de verano FA3 Mantenimiento de la maquinaria actual (F3,A2)
A4. Inseguridad ciudadana FA4 Renovación de uniformes para todos los

trabajadores (F1,A2)
(Propia, 2015)
Matriz FODA 4
Debilidades
D1. Ausencia de objetivos
D2. Falta de motivación al personal
D3. Desconocimiento del mercado objetivo y actual
D4. Ausencia de sistemas de Información
D5. Ausencia de política de precios
D6. Baja calificación y competencias de los meseros
D7. Ausencia de ingeniería del menú
D8. Baja lealtad hacia la marca
D9. Local e instalaciones poco atractivas
D10. Falta de servicio de vigilancia
D11. Falta de publicidad
Amenazas DA
A1. Alto grado de competencia en constante crecimiento DA1 Capacitación a los meseros y poner un anfitrión
en la entrada del local (D6,A1,A2,A4)
A2. Innovaciones de la competencia DA2 Reingeniería del menú (D7,A2,A3)
86
A3. Veda de algunos insumos en la estación de verano DA3 Plantear políticas de seguridad dentro del
local(D1,A1,A4)
A4. Inseguridad ciudadana
(Propia, 2015)
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
En esta matriz vamos a combinar factores relativos a la industria y a la organización, dando como
resultado final una indicación sobre la postura estratégica más apropiada para la organización.
Los aspectos que evaluaremos serán Fortaleza Financiera, Ventaja Competitiva, Estabilidad del
entorno y Fortaleza de la Industria.
Los resultados de esta matriz nos va a permitir sacar conclusiones interesantes sobe le Cevichería,
como por ejemplo el nivel de fortaleza financiera, de la industria, los niveles de ventaja competitiva
y la estabilidad del entorno.
Matriz PEYEA 1
Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE) Valor

1. Cambios tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos -4
2. Variabilidad de la demanda Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña -6
3. Precios de productos competitivos Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho -1
4. Rivalidad competitiva Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas -6
5. Presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja -1
6. Tasa de inflación Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja -3
7. Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas -1
8. Elasticidad de precios de la demanda Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica -2
Promedio -3
87
Matriz PEYEA 2
Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI) Valor

1. Potencial del crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
2. Estabilidad financiera Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
3. Conocimiento tecnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Completo 2
4. Utilización de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente 4
5. Facilidad de entrada al mercado Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil 1
6. Productividad Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
7. Potencial de utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
8. Intensidad del capital Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3
9. Poder de negociación con productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
Promedio 3,44
Matriz PEYEA 3
Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC) Valor

1. Participación de mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande -6
2. Calidad del producto Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior -3
3. Lealtad del consumidor Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alta -3
4. Conocimiento tecnológico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alta -1
5. Integración vertical Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alta 0
6. Velocidad integración nuevos
productos Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápido -2
7. Ciclo de vida del producto Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano -3
8. Ciclo de reemplazo del producto Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo -3
9. Utilización de capacidad de comp. Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta -4
Promedio -2,78
88
Matriz PEYEA 4
Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF) Valor

1. Retorno de la inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
2. Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Solida 3
3. Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
4. Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado 1
5. Riesgo en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 2
6. Capital requerido vs capital disp. Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 6
7. Facilidad de salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil 6
8. Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápido 6
9. Uso de economías de escala y exp. Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas 1
Promedio 3,44
Vector resultante
Eje X = FI + VC = 3,44 + (-2,78) = 0,66
Eje Y = EE + FF = -3 + 3,44 = 0,44
Vector resultante
4 FF
3 0; 3,44
VC 1 FI
-2,78; 0 0.66, 0.44 3,44; 0
0 Vector resultante
-4 -2 0 2 4
-1
-2
-3
EE
-4 0; -3
89
Analizando los resultados obtenidos con la Matriz PEYEA, observamos que poseemos una postura
AGRESIVA, lo que nos indica que nuestra industria es atractiva para el público; pero a pesar que la
Cevicheria la Casa Azul cuenta con cierta ventaja competitiva sobre los competidores, el factor crítico
que posee es la constante entrada de nuevos competidores al mercado.
La cevichería debe sacar ventaja total de sus oportunidades aumentado su participación de mercado
y concentrando sus recursos en sus productos para que así marque una ventaja competitiva sobre sus
competidores.
Según Miles y Snow, la organización corresponde a las estrategias de los exploradores/buscadores,

es decir que debe investigar nuevos segmentos de producto, dándole gran realce a la innovación
culinaria de sus platos según los gustos de sus consumidores.
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
Con este método gráfico analizaremos nuestra cartera de negocios, usando esta herramienta de
análisis estratégico vincularemos directamente nuestra actividad a un marketing estratégico con el
fin de decidir un enfoque para el negocio.
Interpretación: Esta matriz nos permite ver y analizar la situación competitiva de los productos que
ofrece La Casa Azul, como se puede observar la mayoría de estos se encuentran en la clasificación
90
de Estrellas, lo que significa que tienen una alta participación en el mercado

arequipeño así como su competencia de alto crecimiento en el sector, lo que nos demuestra que
constituyen grandes oportunidades de rentabilidad. Dentro de los platos calificados con signo de
interrogación encontramos la fusión, que se componen de platos marinos fusionados con conocidos
platos típicos peruanos, quienes tienen baja participación relativa en el mercado pero compiten en
una industria de algo crecimiento. Las necesidades de efectivo de estos productos son altas y la
generación de caja baja también, por lo que la organización debería decidir si fortalecerse con
estrategias intensivas o desinvertir. Sumado a esto se encuentran los triples, platos marcados como
Vacas Lecheras, lo que significa que tienen una alta participación en el mercado en una industria de
bajo crecimiento y deben ser administrados para mantener una posición sólida el mayor tiempo
posible. Finalmente observamos a los tiraditos, que tienen una baja participación en un mercado de
lento crecimiento, este tipo de productos a veces requieren de estrategias de reducción o desinversión.
6.4 Matriz Interna Externa (MIE)
Con nuestra matriz Interna Externa evaluaremos nuestra empresa “La Casa Azul”, tomando en cuenta
sus Factores Internos (Fortalezas y Debilidades) y sus Factores Externos (Oportunidades y
Amenazas), midiendo un índice que graficaremos y ubicaremos en uno de los 9 cuadrantes de dicha
matriz.
Interpretación: La MIE se caracteriza se por contar con 3 regiones que sufgieren

estrategias distintas para las divisiones posicionadas en las celdas. Nostros estamos
ubicados en la región 3 (VI,VIII y IX) ya que tenemos un prodemio de 1.99 en el EFE y 2.04
en el EFI. Entonces lo que nos sugiere la matriz es cosechar e invertir en los recuros, asi
como desinvertir en los mismos.
91
6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)
Con esta matriz podremos apreciar la situación de la organización “La Casa Azul” en relación al
ritmo de crecimiento del mercado y la posición competitiva de la empresa, evaluando esto podremos
categorizar a la organización en uno de los cuadrantes de la matriz.
Después de analizar el mercado y la posición de la empresa, localizamos a la organización en el

Cuadrante II, ya que el mercado en el que se encuentra tiene un crecimiento rápido y en cuanto a su
posición competitiva le hace falta el aprovechamiento máximo de todas sus oportunidades para
mejorar su competitividad.
Al ubicarse la empresa en el cuadrante II, las estrategias que se recomiendan, como primera opción,
serian estrategias intensivas; deberá aplicar estrategias agresivas hacia el competidor con la finalidad
de desposicionarlo del mercado y así ganar más campo en él.
Otras estrategias a realizar serian el desarrollo de productos y la penetración del mercado, la

cevichería debe enfocarse en la continua innovación de los productos que ofrece según cómo van
variando los gustos y preferencias del mercado.
92
6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
Estrategias FODA PEYEA BCG IE GE Total

Actualización de la página de
Facebook x x x 3
Implementación de parlantes para
poner música que anime el lugar x x 2
Capacitación de los cocineros en un
curso de comida fusión x x x x 4
Reducción de costos con los
proveedores x x x x 4
Implementar vigilancia en la cochera x x 2
Realizar marketing y publicidad para la
cevichería x x x x 4
Contratar servicio de seguridad para
brindar atención completa al cliente x 1
Marketing en la decoración x x x x 4
Implementación de volantes en hoteles x x x 3
Crear conciencia y fomentar el respeto
por las vedas de camarón x x x 3
Brindar shows(artistas invitados) como

un atractivo más para la cevichería
para hacer frente a la competencia
x 1
Mantenimiento de la maquinaria actual x x x 3
Renovación de uniformes para todos
los trabajadores x x x 3
Reingeniería del menú x x x x 4
Plantear políticas de seguridad dentro
del local x x 2
Desposicionar a nuestros competidores x x x 3
Aprovechamiento óptimo de nuestras
oportunidades x x x 3
Aplicar estrategias intensivas a platos
considerados con signos de
interrogación x x 2
Invertir en recursos x x 2
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
ESTRATEGIAS ESPECÍFICADAS RETENIDAS

REALIZAR MARKETING Y
CAPACITACIÓN DEL MARKETING EN LA REINGENIERÍA DEL
PUBLICIDAD PARA LA
PERSONAL CEVICHERÍA DECORACIÓN MENÚ
FACTORES CLAVE PESO PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
OPORTUNIDADES
1. Nueva Ley a favor de las Mypes 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06
2. Alta demanda del producto 0.08 4 0.12 4 0.12 3 0.09 4 0.12
3. Economía en alza 0.07 3 0.09 4 0.12 3 0.09 4 0.12
4. Evolución del poder adquisitivo del consumidor 0.08 1 0.03 2 0.06 2 0.06 4 0.12
5. Cercanía puerto marítimos 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 3 0.09
6. El internet como medio de promoción 0.05 2 0.06 4 0.12 4 0.12 4 0.12
7. Financiación de Mypes 0.04 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03
8. Segmentos desatendidos por atención al cliente 0.06 4 0.12 4 0.12 3 0.09 4 0.12
9. Población económicamente activa en la ciudad de Arequipa 0.07 2 0.06 4 0.12 4 0.12 4 0.12
AMENAZAS
1. Alto grado de competencia en constante crecimiento 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28
2. Innovaciones de la competencia 0.06 3 0.21 4 0.28 4 0.28 4 0.28
3. Veda de algunos insumos en la estación de verano 0.05 3 0.21 3 0.21 2 0.14 4 0.28
4. Inseguridad ciudadana 0.05 1 0.07 3 0.21 3 0.21 2 0.14
FORTALEZAS
1. Un buen ambiente laboral 0.09 4 0.36 2 0.18 3 0.27 3 0.27
2. Fidelización de los proveedores 0.08 2 0.18 4 0.36 2 0.18 4 0.36
3. Tecnología actualizada en maquinaria 0.06 4 0.36 3 0.27 3 0.27 4 0.36
4. Grandes recursos financieros 0.08 4 0.36 4 0.36 4 0.36 3 0.27
5. Buena calidad de producto final 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36 4 0.36
6. Servicio de estacionamiento 0.05 1 0.09 3 0.27 3 0.27 1 0.09
DEBILIDADES
1. Ausencia de objetivos 0.08 4 0.32 2 0.16 2 0.16 2 0.16
2. Falta de motivación al personal 0.06 4 0.32 3 0.24 3 0.24 2 0.16
3. Desconocimiento del mercado objetivo y actual 0.10 4 0.32 4 0.32 4 0.32 3 0.24
4. Ausencia de sistemas de información 0.06 4 0.32 3 0.24 3 0.24 3 0.24
5. Ausencia de políticas de precios 0.09 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32
6. Baja calificación y competencias de los meseros 0.07 4 0.32 3 0.24 1 0.08 3 0.24
7. Ausencia de ingeniería del menú 0.06 3 0.24 2 0.16 2 0.16 4 0.32
8. Baja lealtad hacia la marca 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24 3 0.24
9. Local e instalaciones poco atractivas 0.06 3 0.24 4 0.32 4 0.32 2 0.16
10. Falta de servicio de vigilancia 0.05 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08
11. Falta de publicidad 0.10 3 0.24 4 0.32 4 0.32 4 0.32
TOTAL 2.00 6.12 6.2 5.79 6.07
6.8 Matriz de Rumelt (MR)
Consistencia: La cevichería deberá proponer objetivos y políticas consistentes
Consonancia: La empresa debe presentar una respuesta a los cambios que ocurren del entorno
Ventaja: La estrategia debe brindar la posibilidad de creación y mantenimiento de las ventajas

competitivas
Factibilidad: Se deben mantener los costos para la cevichería
Estrategia Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad Total
Capacitación del personal si si si si si
Reducción de costos con los

no si si no no
proveedores
si si si si si
cevichería
Marketing en la decoración si si si si si
Reingeniería del menú si si si si si
Interpretación: Después de haber seleccionado las estrategias resultantes de las matrices, FODA,
PEYEA, BCG, INT.-EXT., MGE, y haber escogido las de mayor puntaje, tenemos que ver si estas
cumplen con tener, consistencia, consonancia, ventaja y factibilidad.
Analizadas las 5 estrategias, observamos que tan solo 4 de ellas cumplen con las 4 bases de evaluación
de las estrategias, por lo que nuestras estrategias serían las siguientes:
 Capacitación
 Publicidad
 Marketing en la decoración
 Reingeniería del menú
6.9 Matriz de Ética (ME)
Los criterios para utilizar la matriz de ética son los siguientes:
Derechos P: promueve N: neutral V: viola
Justicia j: justo N: neutral I: injusto
Utilitarismo E: excelente N: neutral P: perjudicial
E1 E2 E3 E4
DERECHOS
impacto en el derecho a la vida N N N N
impacto en el derecho a la propiedad N N N N
impacto en derecho al libre pensamiento P P N P
impacto al derecho a la privacidad N N N P
impacto derecho a la libertad de conciencia P P P P
impacto en el derecho a hablar libremente P P P P
impacto al derecho al debido proceso P P P P
JUSTICIA
impacto en la distribución N J N N
impacto en la administración N J J N
normas de compensación N J N J
UTILITARISMO
fines y resultados estratégicos E E E E
medios estratégicos empleados E E E E
96
Interpretación: Después de ver que las estrategias cumplen con los criterios de: Derechos, Justicia
y Utilitarismo, podemos decir que las estrategias pasan la prueba final y se trabajarán en base a su
implementación para darles uso y mejorar la productividad en la cevichería.
97
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia
Estrategias retenidas: Son aquellas estrategias finales que han quedado como aceptables después de pasar por las diferentes matrices, las
cuales son conocidas también como estrategias primarias
Estrategias de contingencia: Las estrategias que no fueron retenidas se les denomina estrategias de contingencia (también conocidas como
secundarias).
Interpretación: En este caso tan solo 4 estrategias quedaran como retenidas ya que pasaron por las matrices de Rumelt y la Matriz de Ética,
la estrategia restante quedara como una estrategia de contingencia ya que no logro pasar por la matriz de Rumelt por no cumplir con las bases
de Consistencia y Factibilidad
6.11 Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo
Plazo
OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5

INTERESES ORGANIZACIONALES
Rentabilidad constante
Posicionamiento en el mercado
Altos estándares de calidad

Recuperar tradiciones culinarias y mantener la

innovación
ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS
Capacitación del personal X X X

X X X X X
cevichería
Marketing en la decoración X X X x X
Reingeniería del menú X X X X
Interpretación: Como o vemos esta matriz sirve para ver si nuestras estrategias retenidas, cumple de una u otra forma con lo que quiere la
empresa, si estas estrategias están de acuerdo con los objetivos a largo plazo, como vemos en el cuadro, nuestras estrategias cumplen con los
objetivos de la empresa, lo que nos indica que las posibilidades de llegar y cumplir estos objetivos son mayores con estas estrategias.
99
6.12 Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y
Sustitutos
ESTRATEGI POSIBILIDA POSIBILID POSIBILIDA POSIBILID POSIBILID POSIBILID

AS DES NORTE ADES DES DES ADES ADES
RETENIDAS MARINO PEZCADOR SUSTITUTO SUSTITUT ENTRANTE ALIADO/S
/ ES POLLERIAS O 1 OCIO 1
POSIBILID COMIDA
ADES CRIOLLA
COMPETITI
VAS
Estrategia Aumento de Capacitar a Aplicar Aumento Inducción
1 personal su políticas de de al personal
administra beneficio personal
dor
Estrategia Actualizació Ofertas Implement Publicida Creación
2 n de redes virtuales ación de d en de una
sociales banners en diversos página
la ciudad locales web
Estrategia Reestructur Revisión Remodelaci Préstamo Préstamo
3 ación de las área de ón del banco del banco
instalacione Marketing
s
Estrategia Analizar las Capacitar Modificar Mejorar Modificar
4 políticas de al políticas de su políticas
la empresa encargado la empresa presentac de la
de cocina ión empresa
Interpretación: Esta matriz es muy importante porque nos muestra que es lo que puede hacer la
competencia y los sustitutos frente a las nuevas estrategias que implante la Organización.
Normalmente su reacción es igualar a la Organización o enfocarse en el desarrollo de sus

Instalaciones y de su producto para mantener a sus clientes y no perderlos.
Podemos notar que la empresa no cuenta con aliados para la realización de sus estrategias, tanto los
competidores, sustitutos y entrantes reaccionan ante la implementación de las nuevas estrategias para
contraatacar a la Organización y mantener, o aumentar, su posición en el mercado.
6.13 Conclusiones
Esta investigación llegó a la conclusión que, en cuanto a los análisis PESTEC (política, economía,
social, tecnología, ecología y competidores) realizado, La cevichería La Casa Azul, se encuentra en
una posición estable en el mercado, tiene amplias posibilidades de mejora si se aplican ciertas
estrategias que promuevan el desarrollo y aprovechamiento de dichas posibilidades.
A grandes rasgos, el estudio nos demostró que el país peruano y la ciudad de Arequipa, se encuentran
en una situación favorable y potencial para la economía e inversiones. La población es cada vez más
sensible a los cambios y debido al incremento continuo de sus ingresos y de la creciente cantidad de
personas que escalan del nivel socioeconómico C al B, se puede aprovechar dichos factores para que
todas aquellas empresas peruanas puedan mejorar, innovar y prosperar en el tiempo.
Los competidores de este establecimiento, tienen ventajas competitivas en cuanto a decoración, trato
y fidelización del cliente, ventajas que la cevichería podrá igualar o superar de implementarlas en el
local.
Finalmente como conclusión general, se puede dar indicio de que la Cevichería La Casa Azul, se
encuentra en una situación potencial de crecimiento.
101
Capítulo VII: Implementación Estratégica
7.1 Objetivos de Corto Plazo
OLP1
OCP1.1 Para el año 2016, la cevichería “La Casa Azul”, aumentará en un 20% la participación de
mercado arequipeño en los niveles socioeconómicos B y C
OCP1.2 Para el año 2016, la cevichería “La Casa Azul”, hará que sus platos menos vendidos suban
sus ventas en un 20%.
OLP2
OCP2.1 Para el año 2016, la cevichería “La Casa Azul”, logrará el 15 lugar de cevicherías mejor
recomendadas a nivel local por servicio brindado.
OCP2.2 Para el año 2016, la cevichería “La Casa Azul”, implementará 2 servicios innovadores para
brindar un servicio completo.
OCP2.3 Para el año 2016, la cevichería “La Casa Azul” organizará 3 eventos al año (ocasiones
especiales).
OCP2.4 Para el año 2016, la cevichería “La Casa Azul” implementará la reingeniería del menú
OLP3
OCP3.1 Para el mes de Junio del 2016, la cevichería “La Casa Azul” obtendrá un incremento del
40% en sus utilidades.
OCP3.2 Para el mes de Junio del 2017, la cevichería “La Casa Azul” obtendrá un incremento del
50% en sus utilidades con respecto al año 2016.
OCP3.3 Para el año 2016 aumentar el número de ventas de los platos combinados en un 10%
OCP3.4 Para el año el 2016 aumentar el número de ventas de los platos fusión en un 15%
102
OLP4
OCP4.1 Establecer por los menos 4 capacitaciones por cada semestre en el manejo de cocina,
preparación de alimentos en comida fusión y salubridad.
OCP4.2 Establecer por los menos 4 capacitaciones por cada semestre en el manejo de servicio y
atención a los clientes.
OLP5
OCP5.1 Para el mes de Diciembre del año 2015, la cevichería “La Casa Azul” tendrá el segundo piso
desocupado para el refaccionamiento.
OCP5.2 Para el mes de Enero del año 2016, la cevichería “La Casa Azul”, el segundo piso será
repintado de color Humo Blanco y Azul Cobalto.
OCP5.3 Para el mes de Febrero del año 2016, la cevichería “La Casa Azul”, el segundo piso será
implementado con material de servicio.
OCP5.4 Para el mes de Marzo del año 2016, la cevichería “La Casa Azul”, el segundo piso estará
habilitado para su uso.
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
- Materiales:
 Galones de pintura (OCP5.2)

 Vinilos (OCP5.2)
 Centros de mesa (OCP5.3)
 Individuales de papel (OCP5.3)
 Mimbre (OCP5.4)
 Folletos de Información (OCP4.1 y OCP4.2)
- Mano de obra
 2 maestros pintores (OCP5.2)

 2 expositores (OCP4.1 y OCP4.2)
103
- Maquinarias
 2 rodillos (OCP5.2)
 LAPTOP (OCP4.1 y OCP4.2)
 Cañón Multimedia (OCP4.1 y OCP4.2)
- Métodos
 Diseño de interior y exterior (OCP5.2)

 Exposición (OCP4.1 y OCP4.2)
 Programa de diseño digital (OCP2.4)
- Medio ambiente
- Moneda
 35 mil nuevos soles para la implementación de un segundo piso (OCP5.3)

 5 mil nuevos soles para el pintado (OCP5.2)
 Mil nuevos soles por hora de participación (OCP2.3)
7.3 Políticas de cada Estrategia
POLITICAS E1 E2 E3 E4
Atender con cortesía, amabilidad, prontitud, oportunidad y eficacia a
X
los clientes contribuyendo a la buena marcha de la empresa.
Guardar respeto a todos los colaboradores de la empresa,
observando compostura y trato correcto en todo momento, dentro o
X
fuera del ámbito laboral, para no afectar la imagen de Santoro frente
a terceros.
Concurrir puntualmente a su centro de labores, respetando los
X
horarios establecidos
Los trabajadores mantendrán siempre el orden de las herramientas
X X X
de trabajo y se preocuparan de tener la carta siempre limpia.
Los trabajadores tendrán que promocionar en facebook las

X X
actualizaciones de la página de facebook de la cevichería
104
El personal debe conocer plenamente los productos con los que

X
cuenta la empresa y su composición, insumos, etc
El personal debe mantener limpio el área donde labora, abastecerse
de recursos y estar siempre disponible al requerimiento de los X X
clientes.
Los colaboradores deben promover e invitar a nuestros clientes a que
X
sigan a la Casa Azul en las redes sociales.
Fomentar los platos marinos de la casa con información completa a
X X
los comensales, de acuerdo con su información real nutricional.
7.4 Estructura de la Organización
La estructura de la cevichería La Casa Azul es un organigrama simple compuesto del Gerente

General, seguido de las áreas de servicio y producción, esta última dividida en el personal de cocina
y el de emplatado y limpieza. La reestructuración presentada en el siguiente organigrama está
enfocada a que los empleados tengan claras sus funciones y las jerarquías. Es importante mencionar
que el presente organigrama, es el primero que se realiza en toda la vida de la empresa y su realización
y conocimiento es elemento clave de la implementación exitosa de las estrategias presentadas en este
plan.
105
7.5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social
En términos estratégicos se puede decir que la responsabilidad social es la labor que debe
cumplir una organización, tanto en corto como en largo plazo, en favor del equilibrio
económico, social y ambiental.
Con respecto al tema económico, los inversionistas cuidan que los precios de los platos
ofrecidos en la carta estén de acuerdo con el valor que estos tienen.
Impacto social: La cevichería “La Casa Azul” realiza campanas de regalos para la época de
navidad a menores de edad de escasos recursos económicos. Así, la empresa se preocupa por
la comunidad con la que se vincula (busca el bien común).
Medio ambiente y ecología: El respeto por el medio ambiente va enfocado a la conservación

de los animales que usamos como insumo. La cevichería La Casa Azul fomentará la
protección de los camarones en época de veda; no utilizando estos insumos de manera ilegal
y generar en clientes y trabajadores esa cultura de protección hacia esos animales.
7.6 Recursos Humanos y Motivación
Después de haber definido la estructura organizacional, para un proceso de implementación

favorable, se debe definir las posiciones más importantes en la organización. Se deben
localizar a estas personas y ver si tienen las competencias necesarias para el puesto.
 Gerente general: Rene Vera

 Jefe de cocina: Tania Talavera
 Jefe de servicio: Diego Muñoz
Así mismo, se debe monitorear el cambio generado por la implementación en función de

cuatro elementos clave:
 Soporte y coordinación con el área de servicio

 Disciplina en la ejecución y en los plazos previstos para la implementación
 Motivación hacia el gerente y empleados
 Involucrar al gerente en la aplicación de la estrategia
7.7 Gestión del Cambio
“Comunicar, comunicar y comunicar”
Esa es la base de que las estrategias presentadas en este plan revolucionen más allá del papel y los
resultados proyectados alcancen al cambio.
106
En las capacitaciones presentadas, como se expuso anteriormente, los cambios

realizados, las nuevas funciones, entre otros, serán presentadas en el primer día de capacitación a
los empleados.
Es de conocimiento general que normalmente priman los intereses personales sobre los de la
organización, por lo que al presentarse los cambios, se les dará a conocer principalmente las
ventajas que el personal puede conseguir si se comprometen con las estrategias y el esfuerzo por el
logro de los resultados.
Las acciones claves según (DÁlessio, 2008) están compuestas de:
1. Planear la estrategia de cambio

2. Establecer un sentido de urgencia.
3. Conformar un grupo director facultado
4. Crear una visión para el cambio
5. Comunicar esta visión del cambio
6. Facultar a otros para lograr la visión del cambio
7. Usar las tecnologías de información y comunicación.
8. Usar permanentemente la referenciación.
9. Tercerizar cuando sea posible
10. Planear resultados y crear éxitos tempranos
11. Consolidar mejoramientos y producir más cambios.
12. Institucionalizar los nuevos enfoques.
En base a dichas acciones en La Casa Azul se implementará:
 Primeramente la comunicación de las estrategias, cambios y sobretodo: La visión,

en la capacitación mencionada anteriormente.
 Se establecerá un sentido de urgencia en base a las metas de ventas establecidas en
las políticas.
 Así mismo se colocarán pancartas dentro de la cocina en donde se expongan la
visión y objetivos.
 El dueño y gerente de la empresa comunicará con entusiasmo cada pequeño logro
alcanzado así como recordar constantemente los cambios y el camino nuevo a
seguir.
7.8 Conclusiones
El implementar objetivos a corto plazo y políticas para estos nos asegura un camino guiado y
monitoreado hacia el cumplimiento de nuestras estrategias, y con estas los objetivos a largo plazo de
la Organización; pero esto se hará posible siempre y cuando exista una relación bilateral entre
nuestros objetivos y políticas, así como también una correcta asignación de recursos para el
cumplimiento de los mismos.
107
No olvidemos que el cumplimiento de nuestros objetivos a largo plazo nos

permitirá alcanzar, también, la visión de la empresa.
En lo que respecta a la Estructura de la Organización, podemos observar que la cevichería La Casa

Azul no cuenta con una estructura organizacional, por lo que se procedió a la implementación de una
señalando las funciones básicas de gerencia, producción y servicio. Este organigrama está enfocado
a que los empleados tengan claras sus funciones y las jerarquías.
El tema social y ambiental siempre han estado presentes en la Organización, como sabemos el
Bienestar Social es un fin que debe perseguir la empresa, tanto en el corto como largo plazo, en
bienestar de la sociedad. El gerente es una persona que siempre esta tras este fin por lo que la
realización de campañas a zonas alejadas es algo que ya viene realizando hace muchos años. El
respeto al medio ambiente y la conservación del mismo es respetado en la Organización y el claro
ejemplo se encuentra en el respeto que se demuestra en los periodos de veda de los productos marinos
y a la vez concientizando a los consumidores porque en ciertas etapas no se cuenta con ciertos patos
elaborados en base a productos protegidos.
Como sabemos son muchos los cambios a implementar en la Organización, para la cual se llevara a
cabo un plan de cambio donde se dé a conocer a los empleados los cambios que ocurrirán y así poder
reducir el rechazo que puedan tener hacia este.
108
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica
8.1 Perspectiva de Control

8.1.1 Aprendizaje Interno
La evaluación del tablero de control comienza con la evaluación del aprendizaje organizacional
(aprendizaje y crecimiento de la organización) alrededor de la pregunta:
 Perspectiva del aprendizaje: ¿Cómo debe la organización aprender y mejorar para alcanzar
la visión?
- Satisfacción de la fuerza operacional

- Retención de la fuerza operacional
- Sistemas de atención al cliente
- Capacidad de los sistemas facilitadores
8.1.2 Procesos
 Perspectiva de los procesos internos: ¿En qué procesos se debe ser excelentes para
conseguirlo?
- Medidas de calidad y de producción

- Tiempo de llegada de los insumos
- Régimen de innovaciones culinarias
8.1.3 Clientes
Observamos a los clientes de una manera para satisfacer todas sus necesidades, para
poder atacar a nuestros consumidores incentivándole el o los mensajes que queremos
compartir.
 Logra penetrar al mercado.
 Seguimiento de clientes y consumidores.
 Capacitaciones al nuevo personal
 Usar adecuadamente los productos para alcanzar un nivel
109
8.1.4 Financiera
Nosotros miramos a nuestros inversionistas como personas de integro de apoyo en el

crecimiento de la empresa:
 Retorno sobre ventas.

 Ingresos y sueldos de los empleados.
 Calcular rentabilidad.
 Analizar nuestros flujos de caja.
 Reducir costos.
110
8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)
Tablero de Gestión para: La Casa Azul

F. Control: 30 Agosto Nivel: 1
Objetivos Indicadores / Iniciativas Comentarios (Adjuntar Documentación Sustentatoria de Causas y de Acciones)
Perspectiva
Estado Presupuesto
Datos Indicador
Variación
Tipo IND
(Valor (KS/.)
Anterior
Cumpli-
Indicador Avance Año en
Título Resp. => Titulo Unidad Resp. Peso miento 2015 2016 2017 Riesgos / Problemas / Analisis Acciones Preventivas / Correctivas Resp. Fecha
/ Indice (%) curso
de (0 - 100%)
Plazos ) Base Meta Meta
= R1.a Rentabilidad sobre Activos (ROA) C = 5

Resultados
3 % RV 15% 13.20 100% 12.52 13.40 13.70

R1. Duplicar la
2 = Rentabilidad RV 0.0
R1.b Rentabilidad sobre el Patrimonio
2 = (ROE) C % RV 15% = 6 16.30 86% 14.22 15.00 15.20
Los nuevos productos con poca acogida Lanzar anticipadamente campaña RV 30-ago 20%
C1.a Ingresos generados por la venta
C1. Posicionamiento
3 = de nuevos productos C % RV 10% = 5 ND No Calcula 9.0 9.0 publicitaria que reduzca el riesgo
3 = del Mercado RV C2
Insuficiente información para la Lanzar proceso de recaudación de RV 30-ago 60%
1200.0
C1.1 Elaborar Plan de Desarrollo de
3 = Nuevos Productos RV = 5 1.02 segmentación de mercado información a través de fuentes primarias
y secundarias
Clientes
3 = C2.a Antigüedad Promedio de Clientes C Años DM 10% = 5 4.20 100% 3.85 4.10 4.30
C2.1 Mejorar servicio de atención de

C2. Mejorar la 3 = personalizada DM = 5 1.00
3 = fidelización del cliente DM b 380.0
3 = C2.2 Mejorar la Calidad del Producto DM = 7 1.05
C2.3 Desarrollar e Implementar Mark eting

3 = Estratégico en Redes Sociales DM = 5 1.43
JP 20-jul 50%
I1. Reingeniería del
1 = Menú TT C1 1 = F1.b Gastos vs Presupuesto D % TT 10% = 5 ND No Calcula 2.10 2.10
3800.0
Interna
I2. Realización de Inconvenientes con los contratos de los Reservar la ocasión especial con tiempo
1 = Eventos para ocasiones RV C2, R1 1 = I2.a Número de Artistas Invitados C N RV 10% = 6 3.30 64% 2.50 - - artistas invitados de anticipación.
especiales
I3. Habilitación del Presupuestos no bien calculados Elaboración de presupuestos previos y
I3.a Número de Bienes Muebles
1 = segundo piso DV I2, I1 1 = Adquiridos C N DV 10% = 6 2.20 64% 2.50 - - con datos reales 1000.0
P1. Capacitación del P1.a Encuestas aprobadas sobre la

3 = Personal TT C1 3 = atención del cliente C % TT 10% = 5 3.30 0% 2.50 - -
Personal
2000.0
P2. Implantar la Gestión
1 = por Competencias y DM C2, R1 1 = P2.a Indice de Desempeño C % DM 10% = 6 2.00 64% 2.50 - -
Resultados
Totales - Actividades de Cambio 100% Desempeño => 57% 8,380.0

Mapa Estratégico de: La Casa Azul Nivel: 1
Al: 12 julio 2015
VISION
Ser una de las 10 cevicherias mas conocidas y concurridas en la ciudad de Arequipa
Resultados
R1. Duplicar la Rentabilidad
Propuesta de Valor
(R. Vera)
Alta calidad
con
responsabilidad
C2. Mejorar la
social
Clientes
C1. Posicionamiento del fidelización del cliente

mercado(R. Vera) (D. Muñoz)
Reforzar el
Marketing y
publicidad de
ESTRATEGIA
la empresa,
I2. Realización de
capacitar al
Eventos para ocasiones
personal e I1. MReingeniería del especiales
implementar menú
Interna
(R. Vera)
una (T. Talavera)
reingenieria I3. Habilitación del
del menu. Honestidad,
Valores
segundo piso
(D.Vera) Integridad,
Respeto.
Personal
P1. Capacitación del

Personal(T. Talavera) P2. Implantar Gestión por
Competencias y Resultados (D.
Muñoz)
Misión
La cevicheria La Casa Azul es un cevicheria arequipeña especializada en pescados y mariscos que busca proveer experiencias
gastronomias de la mas alta calidad.
8.3 Conclusiones
El Objetivo a Corto Plazo más importante para la Cevichería “La Casa Azul” es incrementar su
rentabilidad, duplicando las utilidades para el año 2017; pero para llegar a dicho objetivo, la
organización deberá empezar por una capacitación íntegra de todo su personal con la ayuda de una
implantación de Gestión por Competencias y Resultados, los cuales estarán a cargo de Tania Talavera
y Diego Muñoz. Una vez capacitado el personal de servicio y producción en temas de calidad, tiempo,
preparación, seguridad y salubridad; se recomienda proceder a la habilitación del segundo piso del
local, el cual estará a cargo de uno de los inversionistas: Daniel Vera.
La habilitación se recomienda iniciar en el mes de Diciembre del 2015 y aperturar en el mes de Marzo,
ya que en estos meses la asistencia no es tan concurrida como otros meses. Con esta habilitación, la
Reingeniería del menú se realizará a cargo de Tania Talavera y esto permitirá llamar la atención de
los consumidores tanto actuales como nuevos.
Realizando eventos en ocasiones especiales con artistas invitados, la cevichería “La Casa Azul”
conseguirá la segmentación del mercado que tanto busca y con ella misma, la fidelización de los
clientes.
Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones
9.1 Plan Estratégico Integral (PEI)
Visión
INTERESES
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO PRINCIPIOS CARDINALES
ORGANIZACIONALES
OLP1: Hacia el año 2017 buscamos
posicionarnos dentro de las 10 OLP4: Para el año 2017 queremos tener a todo OLP5: Para el año 2017 la capacidad de
OLP2: Hacia el año 2017, se busca
mejores cevicherías de Arequipa, OLP3: Duplicar la rentabilidad hacia nuestro personal capacitado en seguridad aforo del local aumentará
ESTRATEGIAS formar parte de la lista de TripAdvisor POLITICAS
siempre, manteniendo una calidad el año 2017. alimentaria, gastronomía y gestión de servicio considerablemente debido a la
Arequipa.
intachable en los productos para asegurar al comensal una experiencia única. ampliación de dos pisos del local.
ofrecidos.
P1: Atender con cortesía, amabilidad, prontitud,
oportunidad y eficacia a los clientes contribuyendo a
la buena marcha de la empresa.,P2: Guardar respeto
a todos los colaboradores de la empresa, observando
X X X compostura y trato correcto en todo momento,
dentro o fuera del ámbito laboral, para no afectar la
imagen de Santoro frente a terceros.,P3: Concurrir
E1: Capacitación del puntualmente a su centro de labores, respetando los
personal horarios establecidos ,P4,P5 Y P7
P5: Los trabajadores tendrán que promocionar en
facebook las actualizaciones de la página de
facebook de la cevichería,P8: Los colaboradores
deben promover e invitar a nuestros clientes a que
X X X X X
sigan a la Casa Azul en las redes sociales. Y P9:
E2: Realizar marketing Fomentar los platos marinos de la casa con
y publicidad para la información completa a los comensales, de acuerdo
Código de Ética <------ Valores

cevichería con su información real nutricional.
P4: Los trabajadores mantendrán siempre el orden
de las herramientas de trabajo y se preocuparan de
tener la carta siempre limpia. P7: El personal debe
Misión
X X X x X
mantener limpio el área donde labora, abastecerse
E3: Marketing en la de recursos y estar siempre disponible al
decoración requerimiento de los clientes.
P4: Los trabajadores mantendrán siempre el orden
de las herramientas de trabajo y se preocuparan de
X X X X
E4: Reingeniería del tener la carta siempre limpia.,P6: El personal debe
menú conocer plenamente los productos con los que
OCP1.1 Para el año 2016, la
cevichería “La Casa Azul”,
aumentará en un 20% la OCP2.1 Para el año 2016, la cevichería OCP3.1 Para el mes de Junio del OCP4.1 Establecer por los menos 4 capacitaciones OCP5.1 Para el mes de Diciembre del año
TABLERO CONTROL TABLERO CONTROL
participación de mercado “La Casa Azul”, logrará el 15 lugar de 2016, la cevichería “La Casa Azul” por cada semestre en el manejo de cocina, 2015, la cevichería “La Casa Azul” tendrá
arequipeño en los niveles cevicherías mejor recomendadas a obtendrá un incremento del 40% en preparación de alimentos en comida fusión y el segundo piso desocupado para el
socioeconómicos B y C nivel local por servicio brindado. sus utilidades. salubridad. refaccionamiento.
OCP3.2 Para el mes de Junio del
OCP1.2 Para el año 2016, la OCP2.2 Para el año 2016, la cevichería 2017, la cevichería “La Casa Azul” OCP5.2 Para el mes de Enero del año
cevichería “La Casa Azul”, hará que “La Casa Azul”, implementará 2 obtendrá un incremento del 50% en OCP4.2 Establecer por los menos 4 capacitaciones 2016, la cevichería “La Casa Azul”, el
sus platos menos vendidos suban servicios innovadores para brindar un sus utilidades con respecto al año por cada semestre en el manejo de servicio y segundo piso será repintado de color
PERSPECTIVAS sus ventas en un 20%. servicio completo. 2016. atención a los clientes. Humo
OCP5.3Blanco
Para ely mes
Azul de
Cobalto.
Febrero del año PERSPECTIVAS
• Financiera OCP2.3 Para el año 2016, la cevichería OCP3.3 Para el año 2016 aumentar el 2016, la cevichería “La Casa Azul”, el • Financiera
• Clientes “La Casa Azul” organizará 3 eventos al número de ventas de los platos segundo piso será implementado con • Clientes
• Procesos año (ocasiones especiales). combinados en un 10% material de servicio. • Procesos
• Aprendizaje OCP2.4 Para el año 2016, la cevichería OCP3.4 Para el año el 2016 aumentar OCP5.4 Para el mes de Marzo del año • Aprendizaje
“La Casa Azul” implementará la el número de ventas de los platos 2016, la cevichería “La Casa Azul”, el
reingeniería del menú fusión en un 15% segundo piso estará habilitado para su
• Financiera • Financiera
Recursos
• Clientes • Clientes
Estructura Organizacional
Planes Operacionales
9.2 Conclusiones Finales
El presente plan estratégico contiene un conjunto de actividades que se desarrollan de manera

secuencial con la finalidad de la organización de nombre La Casa Azul pueda proyectarse al futuro y
alcance su visión deseada.
Comprende 3 etapas principales: Formulación, Implementación y Evaluación y control.
Dentro de la primera etapa se detalló la visión y misión, es decir la razón de ser de la empresa, se
investigó y dio a conocer como se desarrollaba el entorno externo e interno de la organización, en el
que se analizó que la empresa en estudio cuenta con un gran potencial de crecimiento que aún no ha
sido explotado, que el mercado está dispuesto a ser fidelizado y que la organización tiene “las de
ganar”.
Seguido a esto se detallaron los objetivos de largo plazo, aquellas bases que ayudan a la organización
a alcanzar la visión, dichos objetivos se fundamentan básicamente en la mejora de la rentabilidad y
servicio al cliente, ya que lo que se busca de la cevichería es que venda más allá de un producto, una
experiencia.
Continuando con el proceso, se llega a un listado de matrices, que no son más que una serie de filtros
para alcanzar y conocer las estrategias, que nos permitirán alcanzar y lograr los objetivos. Las
estrategias obtenidas fueron cuatro, las cuales se basan en una remodelación de la decoración y
habilitación de una terraza, la capacitación integra hacia un servicio de calidad que ofrecerá los
empleados y finalmente nuevas herramientas de marketing, como son las redes sociales y el menú
como una herramienta de promoción.
Para realizar dichas estrategias es necesario explicar y detallar el cómo, es decir redactar los objetivos
de corto plazo, que de la mano de las estrategias, sumarán como resultado los objetivos de largo plazo.
Así mismo se especificaron las políticas, que basadas en los valores de la empresa, son los
lineamientos de acción y derechos y deberes propios de la organización. Seguido a esto se detalló los
recursos humanos, físicos, financieros y tecnológicos que darán vida y soporte a los objetivos de corto
plazo.
Como toda empresa es necesario no olvidar que se tiene un compromiso con el medio ambiente y
nuestra tierra, y es ese compromiso el que la empresa debe hacer llegar a sus colaboradores y clientes.
En el presente plan se afianza la importancia y el papel que tiene la cevichería para con su medio, el
cual basamos principalmente en su papel de fomentar las vedas y la conservación de los recursos
marítimos.
Así mismo el eje que mueve la organización hacia sus metas y decide el éxito o fracaso de estas, son
el capital humano, el grupo de personas que deberán alcanzar un compromiso con los nuevos cambios,
estos últimos generarán temor, resistencia, inseguridad, barreras que deberán ser destruidas por el
gerente en base a un liderazgo optimista y a la comunicación efectiva.
Una vez terminada la implementación se detalla el control, que pese a ser la última
fase, está presente desde el inicio del plan, ya que este es iterativo y requiere de constante
retroalimentación. Para lograrla se hizo uso de un facilitador llamado Tablero de Control Balanceado,
el cual permite evaluar si se tiene a los inversionistas y clientes satisfechos, si los procesos son
productivos y los colaboradores están motivados y preparados. Finalmente se hace muestra del plan
estratégico integral, el cual representa y engloba en un solo gráfico todo el proceso estratégico de la
cevichería La Casa Azul, así mismo se hace referencia a una muestra de la situación actual y la futura
de implementarse las estrategias, muestra que provee un impulso motivador hacia el cumplimiento
de los objetivos.
9.3 Recomendaciones Finales
El futuro es incierto, el cambio hoy, es parte de la vida de las empresas, estas tienen que crecer al
ritmo del mundo, al ritmo de los consumidores. El éxito de una empresa está marcado por cómo lleva
el juego, porque si, el mundo empresarial es un juego, donde el mercado es el campo de batalla, donde
la posición de la empresa es vital, y es ahí donde aparece la ESTRATEGIA, la llave, la combinación
de movimientos que hace que la organización llegue a la meta. En un mundo donde la competencia
es cada vez más rápida, donde el largo plazo es cada vez más corto, es necesario conducir a la
organización a un estado a la defensiva, donde cada colaborador se sienta parte y sepa que su
compromiso contribuirá al éxito de la empresa y el logro de sus metas.
Este plan es un compendio de todas aquellas estrategias, llaves, que en base a quien es La Casa Azul
hoy, y quien quiere llegar a ser mañana, proporcionarán el camino a seguir y todos aquellos puntos
importantes de cómo obtener ventajas competitivas, las cuales serán alcanzadas al comprender que
los clientes no buscan que se les venda un producto, buscan experiencias, y ellas se componen del
producto, propiamente dicho, y el servicio, punto clave que presenta este plan.
Por todo lo antes mencionado es recomendable tomar en cuenta que una empresa vive un ciclo, que
las actividades de hoy, no son las mismas de mañana, y que es importante seguir un curso de acción
con una meta por alcanzar, solo así se podrá acercar a la empresa el pleno éxito.
Ya es hora de que empresas peruanas, y sobretodo y en este caso Arequipeñas, tomen las riendas
con fuerza y vean que el mercado va más allá de fronteras y hagan suyas técnicas y recomendaciones
que han sido de éxito con muchas otras empresas y que con un buen conocimiento de quienes son y
quienes quieren llegar a ser, cualquier meta es posible.
Se alcanza el éxito convirtiendo cada paso en una meta y cada meta en un paso.
(Cortéz)
115
9.4 Futuro de la Organización
No efectivo Muy
(no) efectivo (si)
A. Percepción del valor del administrador
1. El director cree que el sistema le ayuda x
B. ¿Es la planificación estratégica producto de unas
preguntas y respuestas correctas?
2. Se ha desarrollado la misión x
3. Se prevén oportunidades mayores x
4. Se prevén mayores amenazas x
5. Se evalúan apropiadamente las fortalezas x
6. Se evalúan apropiadamente las debilidades x
7. Se clasifican las prioridades x
8. Se desarrollan objetivos y estrategias de largo alcance x
9. Se desarrollan cortos planes x
10. Se previenen sorpresas desagradables x
C. ¿Es el rendimiento del sistema valorado por los
beneficios auxiliares?
11. El sistema ha mejorado la calidad de administración x
12. El sistema facilita la comunicación y colaboración x
D. El diseño del sistema de planeamiento
13. El administrador ha aceptado la idea de planeación x
estratégica
14. El planificador trabaja bien con el gerente x
15. Si el planificador se ha situado cerca al gerente x
E. ¿Son los procesos de planeamiento efectivo?
16. El gerente gasta el tiempo apropiado en la planeación x
17. Se arrastra la planeación, se habla, pero no se acepta x
18. Los procedimientos son bien entendidos por la x
Organización
19. El proceso es efectivo e induce a un profundo x
pensamiento
20. Las nuevas ideas son bienvenidas x
21. El administrador no está deseando encarar las x
debilidades de la Organización
Como se puede apreciar se considera que el Plan si es favorable para el futuro de la Organización,
ahora es adecuado presentar un esquema con el modelo presente de la Organización y el beneficio
que se espera obtener con la implementación de plan, de esta forma se verá una oportunidad más clara
y será más atractivo para el gerente.
116
A continuación veremos la situación proyectada de la empresa sin la implementación del Plan y la situación proyectada de la empresa con la
implementación del plan. Para hacerlo más atractivo se presentarán dichas situaciones en el aspecto financiero.
En el grafico anterior podemos apreciar los ingresos que actualmente percibe la empresa y los que percibiría si sigue en la situación en la que se
encuentra y no aplica el plan Estratégico desarrollado, este análisis nos indica que la empresa seguiría manteniendo su nivel de ventas incrementando
tan solo en los periodos estacionales y disminuyendo otra vez al termino de estos.
INGRESOS
Saldo Inicial S/. 7.000,00 S/. 6.680,00 S/. 6.630,00 S/. 6.310,00 S/. 5.780,00 S/. 5.530,00 S/. 4.690,00 S/. 4.560,00 S/. 4.440,00 S/. 3.910,00 S/. 4.200,00 S/. 7.470,00 S/. 67.200,00
Ventas S/. 32.000,00 S/. 29.000,00 S/. 28.500,00 S/. 25.000,00 S/. 29.000,00 S/. 30.000,00 S/. 28.000,00 S/. 27.500,00 S/. 26.000,00 S/. 29.000,00 S/. 32.000,00 S/. 32.000,00 S/. 348.000,00
TOTAL INGRESOS S/. 39.000,00 S/. 35.680,00 S/. 35.130,00 S/. 31.310,00 S/. 34.780,00 S/. 35.530,00 S/. 32.690,00 S/. 32.060,00 S/. 30.440,00 S/. 32.910,00 S/. 36.200,00 S/. 39.470,00 S/. 415.200,00
EGRESOS
Compras S/. 18.000,00 S/. 17.000,00 S/. 17.000,00 S/. 14.000,00 S/. 16.000,00 S/. 17.000,00 S/. 16.000,00 S/. 16.000,00 S/. 15.000,00 S/. 17.000,00 S/. 16.000,00 S/. 18.000,00 S/. 197.000,00
Gastos Generales S/. 1.800,00 S/. 1.500,00 S/. 1.700,00 S/. 1.500,00 S/. 2.200,00 S/. 1.500,00 S/. 1.300,00 S/. 1.500,00 S/. 1.500,00 S/. 1.500,00 S/. 1.800,00 S/. 1.800,00 S/. 19.600,00
Gastos del personal S/. 10.000,00 S/. 8.050,00 S/. 8.050,00 S/. 8.050,00 S/. 8.050,00 S/. 10.000,00 S/. 8.050,00 S/. 8.050,00 S/. 8.050,00 S/. 8.050,00 S/. 8.050,00 S/. 8.050,00 S/. 100.500,00
Obligaciones Financieras S/. 2.520,00 S/. 2.500,00 S/. 2.070,00 S/. 1.980,00 S/. 3.000,00 S/. 2.340,00 S/. 2.780,00 S/. 2.070,00 S/. 1.980,00 S/. 2.160,00 S/. 2.880,00 S/. 2.800,00 S/. 29.080,00
TOTAL EGRESOS S/. 32.320,00 S/. 29.050,00 S/. 28.820,00 S/. 25.530,00 S/. 29.250,00 S/. 30.840,00 S/. 28.130,00 S/. 27.620,00 S/. 26.530,00 S/. 28.710,00 S/. 28.730,00 S/. 30.650,00 S/. 346.180,00
SALDO FINAL S/. 6.680,00 S/. 6.630,00 S/. 6.310,00 S/. 5.780,00 S/. 5.530,00 S/. 4.690,00 S/. 4.560,00 S/. 4.440,00 S/. 3.910,00 S/. 4.200,00 S/. 7.470,00 S/. 8.820,00 S/. 69.020,00
En el grafico anterior podemos apreciar los ingresos que actualmente percibe la empresa y los que percibiría si sigue en la situación en la que se
encuentra y no aplica el plan Estratégico desarrollado, este análisis nos indica que la empresa seguiría manteniendo su nivel de ventas incrementando
tan solo en los periodos estacionales y disminuyendo otra vez al termino de estos.
INGRESOS
Saldo Inicial S/. 7.000,00 S/. 8.306,00 S/. 12.156,00 S/. 11.473,00 S/. 9.253,00 S/. 8.553,00 S/. 5.893,00 S/. 5.343,00 S/. 5.068,00 S/. 5.482,00 S/. 7.708,00 S/. 10.024,00 S/. 96.259,00
Ventas S/. 44.800,00 S/. 37.700,00 S/. 31.350,00 S/. 27.500,00 S/. 33.350,00 S/. 33.000,00 S/. 30.800,00 S/. 30.250,00 S/. 31.200,00 S/. 34.800,00 S/. 44.800,00 S/. 44.800,00 S/. 424.350,00
TOTAL INGRESOS S/. 51.800,00 S/. 46.006,00 S/. 43.506,00 S/. 38.973,00 S/. 42.603,00 S/. 41.553,00 S/. 36.693,00 S/. 35.593,00 S/. 36.268,00 S/. 40.282,00 S/. 52.508,00 S/. 54.824,00 S/. 520.609,00
EGRESOS
Compras S/. 19.000,00 S/. 18.000,00 S/. 17.000,00 S/. 16.000,00 S/. 18.000,00 S/. 18.500,00 S/. 17.000,00 S/. 16.500,00 S/. 16.000,00 S/. 18.000,00 S/. 18.500,00 S/. 19.000,00 S/. 211.500,00
Gastos Generales S/. 1.800,00 S/. 2.000,00 S/. 1.900,00 S/. 1.600,00 S/. 2.200,00 S/. 2.000,00 S/. 1.300,00 S/. 1.500,00 S/. 1.500,00 S/. 1.500,00 S/. 1.800,00 S/. 1.800,00 S/. 20.900,00
Gastos del personal S/. 10.000,00 S/. 10.000,00 S/. 10.000,00 S/. 10.000,00 S/. 10.000,00 S/. 12.000,00 S/. 10.000,00 S/. 10.000,00 S/. 10.000,00 S/. 10.000,00 S/. 10.000,00 S/. 10.000,00 S/. 122.000,00
Obligaciones Financieras S/. 4.644,00 S/. 3.800,00 S/. 2.583,00 S/. 2.070,00 S/. 3.800,00 S/. 2.610,00 S/. 3.000,00 S/. 2.475,00 S/. 2.736,00 S/. 3.024,00 S/. 4.734,00 S/. 3.000,00 S/. 38.476,00
Capacitacion S/. 500,00 S/. 500,00 S/. 500,00 S/. 500,00 S/. 2.000,00
Gastos publicidad S/. 50,00 S/. 50,00 S/. 50,00 S/. 50,00 S/. 50,00 S/. 50,00 S/. 50,00 S/. 50,00 S/. 50,00 S/. 50,00 S/. 50,00 S/. 50,00 S/. 600,00
Marketing en la decoracion S/. 6.400,00 S/. 6.400,00 S/. 6.400,00 S/. 19.200,00
Entretenimiento S/. 1.600,00 S/. 1.000,00 S/. 1.000,00 S/. 3.600,00
TOTAL EGRESOS S/. 43.494,00 S/. 33.850,00 S/. 32.033,00 S/. 29.720,00 S/. 34.050,00 S/. 35.660,00 S/. 31.350,00 S/. 30.525,00 S/. 30.786,00 S/. 32.574,00 S/. 42.484,00 S/. 41.750,00 S/. 418.276,00
SALDO FINAL S/. 8.306,00 S/. 12.156,00 S/. 11.473,00 S/. 9.253,00 S/. 8.553,00 S/. 5.893,00 S/. 5.343,00 S/. 5.068,00 S/. 5.482,00 S/. 7.708,00 S/. 10.024,00 S/. 13.074,00 S/. 102.333,00
118
Caso contrario al anterior podemos apreciar en el presente cuadro, donde se muestra claramente que
al término de un año implementado el plan habría un aumento en las ganancias de más del 50% lo
que nos indicaría que vamos por muy buen camino para alcana el objetivo de duplicar las ganancias
al término del siguiente año.
El hecho de haber aumentado nuestras ventas y, por lo tanto, haber incrementado nuestros ingresos
nos asegura el funcionamiento de plan y el mejoramiento en los procesos de la Organización, lo cual
se transmite a nuestro público y nos permite lograr el posicionamiento que buscamos así como la
fidelización de nuestros clientes.
El ver que existe tal oportunidad de crecimiento, le da mayor valentía al gerente para implantar el
presente plan estratégico en su Organización e integrar todos los recursos necesarios para la
elaboración del mismo.
ANEXOS
1. Ficha del Indicador C1 Posicionamiento del Mercado
Ficha de Iniciativa:
= C1 Posicionamiento del Mercado
Resultados / Productos Finales: Atracción de clientes del nivel socioeconómico B y C

Areas
Ejecutivo de Proyecto / Patrocinador : Adriana Gómez Cruz Marketing
Involucradas:
Descripción: Plan de Desarrollo = ingreso de nuevos clientes, Cronograma
Fecha Fecha Índice

Formulación Detallada de 30-ago de 30-sep de
Inicio: Control: Plazo
Líder de Proyecto: RV
Valor
Resultad Fecha
Presu- Gana Valor
os / Involucrad Valor de
Hitos / Fases a Corto Plazo Resp. puesto do Plane
Producto os (%) Términ
s (S/.) (Avan ado
o
ce)
Estudio
Identificar oportunidades para nuevos
= productos vía estudio de Mercado. de R. Vera 25% 15,000 20-jul 100% 25%
Mercado
Reporte
Evaluar y seleccionar oportunidades
= identificadas.
de R. Vera 20% 0 22-jul 80% 20%
Evaluaci
Presupuestar desarrollo de
= productos nuevos
R. Vera 15% 0 30-ago 100% 15%
Definir equipos de trabajo para

= desarrollo de productos nuevos. D. Muñoz 10% 0 15-sep 50% 10%
Plan
Elaborar Plan de Desarrollo de T.
= Productos aprobado
Talavera
30% 0 30-sep 30%
por el
100% 15,000 30-sep 61.0% 60%
2. Ficha del Indicador C2 Mejorar la fidelización al cliente
120
= C2 Mejorar la fidelización del Cliente
Resultados / Productos Finales: Fidelizar a los clientes

Areas
Ejecutivo de Proyecto / Patrocinador : María José Díaz Najar Marketing
Involucradas:
Descripción: Investigación de los consumidores
Fecha Fecha Índice

Formulación Detallada de 30-ago de 30-sep de
Inicio: Control: Plazo
Líder de Proyecto: DM
Valor
Resultad Fecha
Presu- Gana Valor
os / Involucrad Valor de
Hitos / Fases a Corto Plazo Resp. puesto do Plane
Producto os (%) Términ
s (S/.) (Avan ado
o
ce)
Estudio
Identificar oportunidades para nuevos
= clientes vía estudio de Mercado. de D. Muñoz R. Vera 30% 15,000 20-jul 100% 30%
Mercado
= Brindar una atención de calidad D. Muñoz 25% 0 30-ago 100% 25%
T.
= Brindar un producto de calidad Talavera
10% 0 15-sep 50% 10%
T.
= Brindar una nueva experienca R. Vera 35% 0 30-sep 35%
Talavera
100% 15,000 30-sep 60.0% 55%
121

Plan Estratégico La Casa Azul Final

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Cevichería La Casa Azul

UNIVERSIDAD CATOLICA DE SANTA MARIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICA

PROGRAMA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

A cargo de: Dr. Ángel Ugarte Concha

Díaz Nájar , 2012100292

Gómez Cruz, 2012202402

Longhi Díaz, José 2012201011

Palza Valdivia, 2012221822

Reátegui Romaní, 2012221871

LEER ANTES DE REVISAR EL PRESENTE PLAN

Desde ya nuestros agradecimientos

Plan Estratégico Período 2015-2017

Cevichería La Casa Azul

3.3.4. Fuerzas tecnológicas y científicas ............................................................. 44

6.5 .......................................................................... Matriz Gran Estrategia (MGE)

1. ........................................ Ficha del Indicador C1 Posicionamiento del Mercado

1. Capítulo I: Situación general de la Organización

1.1 Situación General

La estimulación temprana es El ceviche es un plato típico peruano en base a pescado o

Mapa cevichería La Casa Azul

La cevichería se encuentra medianamente posicionada en la ciudad de Arequipa, es

2. Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de ética

Inicialmente el local, era vivienda de la familia; posteriormente se convierte en un centro de campañas

Creemos que nuestro motor y motivo es usted, nuestro cliente.

2.5 Código de ética

Nuestro código de ética consiste en:

 Cumplimiento de la seguridad alimentaria en la cadena productiva

3. Capítulo III: Evaluación externa

3.1. Análisis tridimensional de las naciones

3.1.1. Intereses nacionales

 Derechos fundamentales y dignidad de las personas

Derechos fundamentales y dignidad de las personas

Oportunidades y accesos a los servicios

Economía, competitividad y empleo

Desarrollo regional e infraestructura

Recursos naturales y ambiente

Intensidad del interés

3.1.2. Potencial Nacional

Histórico – Psicológico – Sociológico

3.1.3. Principios cardinales

Los principios cardinales son cuatro:

Influencias de terceras partes

Lazos presentes y pasados

Conservación de los enemigos

3.1.4. Influencia del análisis en la organización

3.2 Análisis competitivo del país

3.2.1. Condiciones de los factores

Producto Bruto Interno

1994 98,579 - 23,501,974 4,194 - -

2012P/ 508,542 7.8 30,135,875 16,875 6.6 1.8

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática

(INEI, Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2012)

13.1 PRINCIPALES INDICADORES DEL SECTOR PESQUERO, 2000 - 2012

Valores a Precio Constante de Volumen de la Producción Venta Interna

TMB = Toneladas Métricas Brutas. kg = kilogramos. VAB = Valor Agregado Bruto.

1/ Incluye la pesca continental

Fuente: Ministerio de la Producción - Dirección General de Políticas y Desarrollo Pesquero.

Instituto Nacional de Estadística e Informática.

(INEI, Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2012)

3.2.2 Condiciones de la demanda

La actividad a la que se dedica el consumidor

Edad del Consumidor