TEORÍA DE LA COMPLEJIDAD

*Paradigma de la simplicidad
Concibe al universo de una manera mecanicista, predecible y lineal; busca alcanzar un equilibrio y seguir
comportamientos simples y lineales. La perspectiva reduccionista sostiene que a través de un diagrama de causa-efecto
debería poder explicarse el comportamiento de cualquier sistema (se puede predecir el futuro a partir de hechos
observables). El pensamiento newtoniano se fundamenta en tres conceptos básicos:
 Hay una causa para cada efecto y un solo efecto para cada causa (predicción).
 Los sistemas buscan en forma permanente el equilibrio.
 La naturaleza es ordenada.
Este paradigma busca el orden permanentemente y persigue al desorden; el orden se reduce a una ley (no pueden
convivir el orden y el desorden). Rechaza lo probable, no existe la incertidumbre.
Características del paradigma de la simplicidad:
 Acentúa lo absoluto, rechaza la ambigüedad (utiliza el “o” y no el “y).
 Independencia
 Determinismo: estricta causalidad. Nada es fortuito, todo es previsible. Todo fenómeno tiene una causa que lo
precede y un efecto que será siempre el mismo, por lo tanto, si conozco la causa, conozco el efecto.
 Locality: ver las cosas separadas, las partes de la empresa y no sus conexiones; no ve a la organización como un
sistema, como un todo. Sino que se separan y analizan las áreas por partes.
Principios rectores del paradigma de la simplicidad:
 Abstracción: recortar parte de la realidad para simplificarla, unificar sin tener en cuenta la diversidad. Considerar el
hecho o la cosa aislado de su medio.
 Disyunción: separación de objetos, fragmentación. Se privilegian las partes aisladas, de modo tal que si conozco las
partes puedo conocer el todo.
 Reducción: simplificar la complejidad del universo, llevar lo complejo a lo simple. Unificar lo heterogéneo para
simplificar.

*Paradigma de la complejidad
Es el tejido formado por eventos, acciones, interacciones, retroacciones, determinaciones, azares que forman nuestro
mundo. Esta teoría o paradigma estudia la relación del todo, relaciona esto con una red en la cual todo está unido y
conectado. Este tejido complejo es diverso, es decir que las cosas que se unen no están relacionadas las unas con las
otras. A su vez también hay que hablar de ambigüedad, no hay cosas que estén mal o bien, sino que tienen varios
significativos. No hay una definición de perfección. No es algo contra lo que hay que luchar, sino que es algo que
debemos aceptar.
Lo importante de este paradigma es ver el todo y lo detallado al mismo tiempo. Esto da inicio a la complejidad.
No existe trabajar en global o local, sino que se tiene que trabajar en ambas al mismo tiempo.
El principio de complementariedad es un principio de aplicación para todo.
No hay que competir, sino que hay que complementarse con lo demás.
Es el contrario a locality aquí se dan redes, las cuales van a agregar valor, esta se da cuando hay más interacciones en
toda la red.
No existe más la separación de los objetos, no existe más la independencia ni la dependencia, sino que la física cuántica
se maneja con la interdependencia, esta es una mezcla de ambas la cual se refiere a que se tiene que estar trabajando
con los demás, y soy dependiente de varios e independiente de varios al mismo tiempo. Todo es interdependiente en las
redes.
Hay discontinuidad, ya no existe más la continuidad. La causalidad yo no está ligada a un solo efecto, sino que está
relacionado con todo. Es decir que hay infinitas posibilidades, hay ambigüedad.
Características del paradigma de la complejidad
 Pensamiento sistémico: considera los sistemas como un todo.
 La vida normal no sigue un patrón lineal, sufre imprevistos (no hay certezas).
 Existen distintas percepciones de la realidad.
 No linealidad: el orden se puede crear espontáneamente; el universo es indivisible, es una totalidad fluida.

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Para poder comprender la realidad compleja necesitamos una nueva visión que implica:
 Diversidad: múltiples puntos de vista sobre la realidad.
 Multidimensionalidad: la realidad tiene un carácter multidimensional, no hay realidad que pueda ser comprendida
de manera unidimensional, especializada y parcial; debe ser religada a otras dimensiones.
 No continuidad
 No causalidad: hay múltiples causas para múltiples efectos.
 Interdependencias: cada parte de un sistema influye en el resto.
 Existen incertidumbres, ambigüedades, fenómenos aleatorios, infinitas posibilidades: incapacidad de lograr certeza,
de concebir un orden absoluto y de evitar contradicciones.
 Non locality: la organización es una red, hay interconexiones entre las partes. La creación de valor se da en las
interacciones. Está basada en la física cuántica, la física de las relaciones, que significa que, aunque los objetos o las
personas estén separadas, están siempre “juntas, pero aparte”.
Principios rectores del paradigma de la complejidad:
 Dialógica: permite mantener una dualidad, asociando dos términos antagónicos, complementarios y concurrentes al
mismo tiempo. El orden y el desorden, conceptos antagónicos, cooperan para organizar al universo. Relación con
dualidades. Esto hace referencia a lo que son los conceptos o puestos antagónicos que conviven de manera
simultanea, orden y desorden conviven juntos. Esto se iguala con la palabra dualidad, estos son conceptos similares.
Ver ambos aspectos de una realidad, y no solo analizar uno de ellos.
 Recursividad organizacional: un proceso recursivo es aquel en el cual los productos y los efectos son, al mismo
tiempo, productores y causas de aquello que los produjo. Todo sistema es influenciado por su ambiente, esa
influencia ingresa al sistema, el cual al mismo tiempo devuelve una respuesta al entorno y así sucesivamente. Rompe
con la idea lineal de causa-efecto. Relación con efecto mariposa. Este se puede asociar tanto al pensamiento
sistémico, representa como un sistema se va retroalimentando. Cada sistema se va auto alimentando de manera
circular.
 Principio hologramático: en un holograma físico el menor punto de la imagen contiene la casi totalidad de la
información del objeto representado. Una parte del sistema se refleja en el todo y a la vez el todo se puede ver en las
partes (cada parte de la organización representa el todo y el todo replica sus partes). Trasciende al reduccionismo
que no ve más que las partes. Relación con auto similitud de los fractales.
Este está ligado a ver el todo como más de la suma de las partes, está relacionado con los fractales. Siendo estos un
conjunto de patrones que se van replicando, en todo. Este concepto de fractal tiene una aplicación muy concreta
dentro de la organización. este es uno los pilares fundamentales, de una organización la cual es el posicionamiento.
- Estructura fractal: está compuesta por imágenes en la mente del consumidor, todo lo ligado al posicionamiento,
imagen de la marca
*Potencial cuántico: muestra las infinitas posibilidades de creación e innovación que tenemos si nos conectamos y
relacionamos en forma permanente con otros, el potencial cuántico es un potencial que todos tenemos y que tiende a
infinito.
*Modelo del iceberg: las organizaciones toman decisiones en base a los hechos visibles, las cosas que pasan. Pero
debajo de esos hechos hay patrones, estructuras y modelos mentales (reflexión y aprendizaje).
*Razón-racionalidad-raciocinio:
 Razón: corresponde a una voluntad de tener una visión coherente de los fenómenos, tiene un aspecto lógico,
establece pautas y normas.
 Racionalidad: es el diálogo incesante entre la razón y la realidad.
 Raciocinio: actuar y decidir en función a nuestra percepción selectiva, fragmentando la realidad dentro de un
sistema coherente y descartando todo aquello que contradiga a ese sistema coherente.

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TEORÍA DEL CAOS
Caótico no es lo mismo que algo aleatorio.
*Sistema: es un conjunto de elementos interrelacionados, con 3 características:
1. El comportamiento de cada parte del conjunto tiene un efecto sobre el comportamiento del conjunto como un
todo.
2. El comportamiento de cada parte y el modo en que afectan al todo dependen del comportamiento de otras
partes del conjunto (interdependencia). Ninguna parte tiene un efecto completamente independiente sobre el
todo.
3. Todo posible subgrupo de elementos del conjunto tiene las dos primeras características; los elementos no
pueden ser organizados en subgrupos independientes, interactúan y cada uno afecta el funcionamiento del todo.
La teoría del caos estudia sistemas no lineales, complejos y dinámicos:
 Sistemas no lineales: aquellos que generan respuestas que no se comportan en forma directa y proporcional a
cambios en alguna variable, sino que se desvían de la trayectoria previsible (no tienen trayectorias certeras). Es
decir, uno no sabe cómo van a comportarse en un futuro.
 Sistemas complejos: están compuestos por muchas partes. Siendo estas más que la suma de todas las partes.
 Sistemas dinámicos: estos son sistemas vivos, con dinámica propia. Su estado depende del momento en el que
son observados (son sistemas cambiantes). Los sistemas dinámicos pueden ser:
o Sistemas deterministas: tienen una consecuencia única para cada evento.
o Sistemas estocásticos: no tienen una única consecuencia, sino que tienen una probabilidad (sistemas
aleatorios).

*Sistemas caóticos
Los sistemas caóticos son una especie dentro de los sistemas complejos dinámicos no lineales, que tienen un
comportamiento ordenado, lógico y razonable. Caos no significa desorden ni comportamiento aleatorio (azaroso).
Mientras más caótico es un sistema, más información produce. No necesariamente es algo negativo, sino que estas son
situaciones que permiten cambiar. El caos es algo que genera miedo ya que no es algo común, no se puede sentir uno
seguro, y es algo que no se puede predecir. Pero esta es una necesidad propia de la evolución de los sistemas. Todos los
sistemas caóticos son irreversibles, nunca se puede volver a la situación inicial. Uno no puede repetir acciones en
distintos sistemas ya que estos son complejos.
Propiedades de los sistemas caóticos:
1) Determinismo: si bien estos sistemas son impredecibles, no son aleatorios y tienen una explicación lógica, de modo
que su comportamiento expost es lógico y posible de explicar, pero exante es imposible de predecir (se puede explicar un
hecho sólo después de que éste se haya producido). Cuando hay una sucesión de hecho que se puede explicar una vez
de haber acontecido todos los hechos.
2) Aparente desorden: si bien pareciera que los elementos de estos sistemas son generados por el azar y sin ningún
orden, poseen un orden implícito. Los sistemas se caracterizan por su auto organización, ya que se auto organizan
automáticamente para adaptarse a las condiciones del entorno (sistemas flexibles). Las conductas individuales de las
partes pueden parecer antagónicas y caóticas, pero resultan coherentes con el comportamiento del conjunto. Toda
situación tiene su contracara, todo desorden tiene una parte de orden.
3) Alta sensibilidad a las condiciones iniciales (efecto mariposa): pequeñas variaciones en las condiciones iniciales son
amplificadas no linealmente, generalmente de manera exponencial; una pequeña alteración en un sistema puede
llevarlo a un nivel de mayor complejidad con un efecto exponencial. Este efecto implica que los sistemas tienen
dependencia de las condiciones iniciales. Cada instante es único, pues cualquier perturbación respecto de las
condiciones iniciales, modifica y altera el comportamiento del sistema.

*Irreversibilidad: no se puede conocer el estado en el que se encuentra un sistema, el que va a tener en el futuro ni el
que tuvo en el pasado. No se puede volver a la situación inicial y recrear las condiciones iniciales para obtener el mismo
resultado, porque éstas al menos mínimamente van a haber variado y entonces el resultado será otro. Cada momento
de un sistema es único, porque en cada momento el sistema es único. Su estado, sus elementos, sus conexiones y
propiedades, y el entorno que lo rodea es diferente instante a instante.

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*Atractores: muestran los comportamientos posibles de un sistema, luego de que éste haya estado en funcionamiento
durante cierto tiempo (trayectoria del sistema, hacia dónde tiende). Esto es aquello por lo cual nosotros hacemos lo que
hacemos, es el motivo o la razón de una determinada acción. Los atractores son las cosas por las cuales los individuos
nos movilizamos; son las cosas que nos motivan a interesan. El atractor principal de la organización es su visión.
Estos también atraen y dirigen el comportamiento para realizar determinada acción. Es decir, hacen que uno se
comporte de una forma. Estos en teoría del caos no son casos puntuales, sino que los mismos son atractores extraños, ya
que los mismos tienen movimientos que no podemos detectar, ya que al no ser lineales no los podemos predecir.
Existen varios atractores simultáneamente, del trabajo, personales, pensamos en cosas diversas permanentemente.
1) Atractor puntual: atrae el comportamiento de un sistema hacia un punto determinado. Este sistema dinámico ofrece
muy poca información, pues a largo plazo se sabe con total seguridad en qué posición va a estar este elemento. Son
sistemas disipativos, pues van perdiendo la energía con el tiempo. Uno ya sabe cómo va a ser el resultado del sistema.
2) Atractor periódico o circular: el comportamiento del sistema orbita siempre alrededor de un mismo punto o región.
Son sistemas conservativos, en donde la energía se mantiene constante. Tienen un ciclo limitante, pues sus variables
casi no tienen movilidad y las reglas del sistema producen una determina trayectoria que se repite periódicamente
(círculo vicioso: los problemas se repiten cíclicamente sin poder salir del ciclo que los atrae).
3) Atractor extraño o caótico: el comportamiento del sistema es atraído en forma radial y no lineal hacia un punto, lo
que produce trayectorias irregulares en los objetos que caen dentro de su ámbito de influencia (efecto mariposa). El
sistema presenta saltos, no se puede predecir dónde va a culminar y tiene alta sensibilidad a las condiciones iniciales. La
organización es atraída hacia un patrón de comportamiento, y si se lo perturba, vuelve rápidamente a su
comportamiento anterior (cambio de cultura).
Estos atractores tienen una similaridad al efecto mariposa, estos tienen todas las características propias del efecto
mariposa, uno sabe dónde comienza, pero tienen un resultado potencial, el cual es impredecible.

*Dualidades: se refiere a conceptos opuestos que a la vez son complementarios. Nunca hay que quebrar una dualidad;
los extremos de la misma, son los atractores, no se pueden manejar de manera fragmentada, sino que se tiene que ver
simultáneamente. Cuando uno quiebra una dualidad, me dejo llevar solo por un atractor y así se desgasta el sistema.
Ej. tengo la opción de estudiar o viajar, es decir si uno se dedica a un extremo, desgastan la otra parte del sistema. Ya que
uno de estos se tiene que nutrir del otro.
A nivel organizacional esto pasa muy a menudo, y es por esto que surgió la dinámica de sistemas.

*Fractales: son herramientas que permiten graficar el comportamiento de los sistemas caóticos. Son figuras formadas
por una forma básica, la cual se va replicando en diferentes escalas obteniéndose una figura compleja (su estructura se
repite en diferentes escalas). Son las marcas y formas realizadas por acción de los sistemas dinámicos, siendo producto
de la espontaneidad y evolución de los sistemas. Estas son las huellas, las pistas, las marcas y las formas realizadas por al
accionar de los sistemas.
Estructuras fractales. Son estructuras que se repiten, lo que es determinante aquí, es la condición inicial. Si no hay una
estructura fractal sólida, no se puede lograr un posicionamiento de la marca. Al romper fractales se pierde el valor
intrínseco de la marca. Estos no son fáciles de medir, y menos de detectarlos.
Propiedades de los fractales:
 Dimensión fraccionaria: a medida que se disminuye el tamaño del elemento de medición, más detalles se pueden
medir (mientras menor es la regla con que se mide el objeto, mayor es su tamaño).
 Compleja estructura en todas las escalas
 Auto similitud (principio hologramático): el objeto es similar a sí mismo a diferentes escalas; una parte del sistema
se refleja en el todo y el todo se refleja en las partes.
 Bifurcación infinita: siempre se podrá seguir avanzando en mayor detalle y nunca se obtendrá un resultado final.
 La cultura organizacional es fractal, porque la misma se ve replicada en todas sus partes y en el conjunto. Puede ser
analizada observando la organización en su conjunto u observando un miembro de la misma, ya que por el principio
hologramático, la cultura se desdobla hasta la parte más pequeña, pudiendo inferir la cultura organizacional
reconociendo artefactos culturales del ambiente o viendo cómo se comportan sus miembros ante una situación, como si
fueran perfectas imitaciones del sistema del cual son subsistemas. Las marcas también son fractales que facilitan el
posicionamiento y crean experiencias en tres niveles: individual, segmento y mercado.
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*Tiempo fractal: es el tiempo real, el que sentimos (varía en función de nuestro interés y entusiasmo en el tema). Está
relacionado con el ritmo organizacional, es decir, con la capacidad de reacción que se tiene para responder ante
amenazas y oportunidades del entorno (capacidad de percepción para actuar adecuadamente en el momento justo).
Este es el tiempo que nosotros sentimos y va a determinar el timming con el que uno va a reaccionar.

*Punto de bifurcación: aparece cuando se producen perturbaciones que afectan al sistema, el cual se encuentra ante un
alto grado de inestabilidad y tiene dos resultados posibles: crecer exponencialmente con una mayor complejidad o
desaparecer y morir (nunca se podrá superar el punto de bifurcación con herramientas del mismo nivel de complejidad
de la situación actual). Hay cambios profundos en el mercado, las reglas del negocio cambian y la organización debe
reinventarse y adaptarse para sobrevivir. Se es consciente de que algo ha cambiado, pero resulta difícil identificar
exactamente qué cambió. Los puntos de bifurcación pueden ser generados por el cambio tecnológico, por los
competidores, por cambios en las preferencias de los consumidores, o por aspectos internos a la organización. estos los
puedo poner yo intencionalmente si veo que me estoy por morir con el objetivo de crecer.

*Disonancia estratégica: sucede cuando, al atravesar un punto de bifurcación, las cosas que decimos son diferentes a las
cosas que hacemos (discrepancia entre las declaraciones y las acciones concretas de la organización). Es una reacción
automática a un punto de bifurcación. Los primeros indicios de disonancia estratégica aparecen cuando los altos
ejecutivos fomentan deliberadamente los debates entre ellos y sus cuadros medios.

*Casandras: los niveles ejecutivos deben escuchar a los niveles medios que están más en contacto con el mercado y
reconocen los cambios inminentes, para saber cuándo se está acercando un punto de bifurcación. Éstos suelen ser los
primeros en darse cuenta de que lo que hasta ese momento funcionaba ya no funciona y de que las reglas están
cambiando.

*Fuerza 10 x: es la fuerza que demuestra que se acerca el punto de bifurcación y la que suele generar un efecto
mariposa. Implica un cambio de gran magnitud en la forma en que se comporta cierto elemento del entorno o de la
propia organización (cambio en la competencia existente o potencial, en los clientes, en los complementadores, en los
proveedores, en la tecnología, en la imposición o derogación de leyes).
Efecto mariposa, este no es un resultado corriente, sino que es un resultado exponencial, el cual se obtiene dada la gran
sensibilidad que tiene las condiciones iniciales luego de un punto de bifurcación. Es decir, cuando empieza cualquier
fenómeno las condiciones iniciales son altamente sensibles. La primera semana de lanzamiento de un producto es lo
clave, ya que todo el mundo está atento a eso y eso es lo que va a quedar grabado en todo el mundo.

*Valle de la muerte: es la transición entre la vieja y la nueva manera de hacer negocios; el pasaje que inevitablemente
toda organización deberá transitar para superar el punto de bifurcación. La organización se encuentra en un momento de
completa incertidumbre e inestabilidad. Si bien hay signos claros de cambio, no tiene en claro la estrategia a seguir, no
tiene objetivos concretos ni proyectos específicos. Sabe que algo tienen que cambiar, pero no sabe específicamente qué
ni cómo hacerlo. En dicha situación ya se emprendieron las acciones que generaron el punto de bifurcación (fuerzas 10 x)
y no hay vuelta atrás. Total, incertidumbre y ambigüedad. Uno no sabe que es lo que hacer ni a donde ir. Cuando
estamos atravesando este es probable que estemos por llegar a un punto de inflexión

*Burbuja de la organización: la organización reconoce que las cosas en el sector están cambiando y se encuentra bajo la
protección de una “burbuja”, estando todavía en condiciones de sobrevivir y sobrepasar el punto de bifurcación y el valle
de la muerte. Si actúa a tiempo, es decir, mientras el impulso de la empresa es aún fuerte, podrá introducir cambios para
lograr un reposicionamiento. La mayor parte de los líderes actúan demasiado tarde y, por lo tanto, se privan de la
protección que la burbuja de su empresa sana les hubiera proporcionado.

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DINÁMICA DE SISTEMAS
*Pensamiento sistémico:
Este es un cambio de enfoque, y de la manera de ver la realidad, este ayuda a ver interrelaciones de un sistema, nos
interesa ver como se relacionan las partes de un sistema de manera conjunta y cuando estas emergen. A su vez nos
interesan ver enfoques de cambios de manera dinámica y no estática. Es necesario alejarse del sistema para poder ver el
todo, y lograr una mejor perspectiva.
Enfatiza el estudio de las interacciones entre las partes y entre éstas y su entorno. Es opuesto al pensamiento lineal,
pues considera que no existen las situaciones aisladas del tipo de causa-efecto (buscar la causa inmediata de algún
evento), sino que vivimos en un mundo circular, en movimiento, donde cada acción se basa en condiciones presentes y
afecta el futuro, de manera que las condiciones modificadas pasan a ser la base de acciones futuras. El proceso no tiene
inicio ni fin, sino infinitos loops de realimentación que interconectan personas y eventos. Por ello, el lenguaje del
pensamiento sistémico no es lineal, sino circular, ya que se centra en el análisis de las interdependencias ocultas. El
enfoque debe estar siempre en la optimización de la interacción de todas las partes y no en las acciones de las partes
tomadas por separado.
El pensamiento sistémico es un marco conceptual cuya esencia pretende producir un cambio de enfoque, al permitir ver
las interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos y ver los procesos de cambio más que
fotografías estáticas. Es la capacidad para diseñar estrategias que permitan la creación de los futuros deseables
(preferencia: imaginar el futuro y participar en su creación), y para llegar a soluciones fundamentales a los problemas de
las organizaciones, en lugar de las soluciones sintomáticas que atacan el síntoma y no la verdadera causa.
Un sistema sólo existe cuando sus componentes se relacionan para buscar un fin común. Sin un fin común sólo habría
una serie de componentes desunidos y competitivos individualmente. Cada parte del sistema no puede tener una visión
fragmentada y buscar sus propios fines, porque el sistema colapsaría. Se debe trabajar con cada una de las partes del
sistema, porque influyen en el funcionamiento del todo.

Principios del pensamiento sistémico:

1. Interconectividad: todo está conectado con todo, todos los factores son interdependientes e influyen en el todo.
No existen los eventos aislados ni las variables independientes. No solo relacionar las partes de un sistema, sino
que también hacemos referencia a lo interdisciplinario, esto es importante
2. Complementariedad: las partes del sistema pueden complementarse para crecer en lugar de competir entre sí
(agrandar el sistema total).
3. Incertidumbre: no se pueden predecir los eventos, no se puede conocer el futuro totalmente ya que éste es cada
vez más impredecible. Esto es necesario y moviliza.
4. Cambio: todos los fenómenos no lineales son irreversibles, no volvemos a pasar nunca por el mismo punto ni los
fenómenos se repiten de la misma manera ya que los sistemas son dinámicos.

*Leyes de la dinámica de sistemas: son leyes que predicen el comportamiento de los sistemas en movimiento, no de
forma exacta sino de manera probable; son leyes probabilísticas que expresan lo que es posible y no lo que es cierto.
Hablan de probabilidad y no de exactitud. Al romperse cualquiera de estas leyes los sistemas se desgastan.
1) Ley de la fragmentación: si se divide un sistema en sus partes componentes, el sistema pierde dinamismo porque
pierde interconectividad y complementariedad. Si dividimos un sistema es mucho menos dinámico.
2) Ley de las presiones: cuanto más se presiona un sistema en un sentido, más presiona el sistema en sentido inverso y
exponencialmente. La presión actúa como una solución sintomática, pues ataca el síntoma del problema y no su raíz. Las
presiones suelen ser decisiones irracionales y apresuradas para resolver un síntoma.
3) Ley de las mejoras aparentes: cuando se presiona a un sistema, éste mejora temporalmente para después empeorar.
Una solución sintomática, típica forma de presión, dará resultados aparentes, pero empeorará el problema de fondo.
Mejoras a corto plazo que nos puede dar una presión.
4) Ley de las demoras: hay una demora entre la implementación de la solución y el resultado esperado, ya que durante
ese tiempo el sistema tiene que reaccionar. Si no sabemos esperar, tomamos medidas equivocadas por un exceso de
presión sobre el sistema. Por ejemplo, los resultados de las presiones vienen con demoras, es decir que las decisiones
pueden impactar con demora. Estas demoras sino están contempladas pueden llevar a tomar otras decisiones con
presiones o por impulso. Es clave analizar cuánto tarda en impactar una decisión para no tomar decisiones impulsivas.
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5) Ley de los ciclos: en todo sistema un ciclo positivo será seguido de un ciclo negativo, luego de otro positivo y así.
Cuanto más fuerte sube más fuerte se cae, mientas más leve se cae más leve se sube. La etapa de introducción debe ser
corta así no entra la competencia, antes de llegar al máximo crecimiento del producto es necesario ya tener planeado
una forma de relanzamiento o una estrategia para seguir nunca publicidad en la etapa de crecimiento.
6) Ley del límite al crecimiento: todo sistema tiene por lo menos un límite al crecimiento; ninguno crece para siempre.
Sabiendo esto hay que tomar decisiones antes de llegar a este y tratar de expandir el límite.
7) Ley de la palanca: si se elimina el límite al crecimiento más importante, el sistema ganará dinamismo en forma más
que proporcional (el sistema crece exponencialmente). Lo importante es encontrar el punto de apalancamiento,
descubrir cuál de todos es el límite más importante sobre el que hay que actuar. Con un mínimo esfuerzo puedo hacer
algo muy importante, si me apalanco en un límite. Debo detectar el límite de la organización, y aplico una mejora en
donde más puede impactar, atacando el problema esencial.

El pensador sistémico busca entender el todo, desde una perspectiva más amplia, viendo como funciona el sistema en la
realidad, este es un pensamiento circular ya que el mismo se va nutriendo y retroalimentando, cambiando perspectivas,
examinando temas completamentes y se resiste al impulso de llegar a una conclusión repentina. Ya que hay que
reconocer el impacto de los atrasos del tiempo.

*Impacto de lo altamente improbable (cisne negro) es un punto de bifurcación, una fuerza 10 x, aquello que no estamos
preparados para enfrentar. A mayor frecuencia de ocurrencia de un hecho menor sensibilidad frente a lo inesperado; se
pierde la capacidad de percepción y de sensibilidad. A mayor frecuencia de un hecho menos tenemos la sensibilidad ante
lo inesperado. Tenemos que ser más sensible a contemplar lo que no nos puede pasar.
*Cisne negro: es un hecho fortuito que satisface tres propiedades: es válido pensar de manera diferente.
 Su incidencia produce un efecto desproporcionadamente grande.
 Tiene una pequeña probabilidad, pero imposible de calcular en base a la información disponible antes de ser
percibido el hecho.
 Genera un efecto sorpresa.

*Arquetipos sistémicos
Los arquetipos muestran situaciones que son recurrentes, comportamientos repetitivos a lo largo del tiempo y en
diferentes situaciones. Descubrir los arquetipos permite encontrar los puntos de apalancamiento, la forma de salir o de
solucionar esas situaciones repetidas. Son configuraciones que se repiten, cada uno tiene su estructura, cuando los
descubrimos y lo entendemos nos permite encontrar puntos de apalancamiento.
Son comportamientos graficas sencillas, que buscan representaciones que se repiten es decir repitiendo un patrón de
comportamiento, aquí estamos en un nivel en el cual necesito la capacidad para identificar estas situaciones, pero sin
necesitar un profundo análisis. Un arquetipo está compuesto por lo que se llama proceso retroalimentadores.
Dentro de estos encontramos: los reforzadores (R), esta va a ser una fuerza creciente que la misma puede ser tanto
positiva como negativa. Por ejemplo, esto puede ser el nacimiento en la sociedad.
Los compensadores son (B). Trata de compensar el sistema Este dentro de la sociedad seria el fallecimiento.
La palanca es siempre la solución al arquetipo.
-Procesos retroalimentadores o feedback loops, son la herramienta fundamental de la dinámica, estos diagramas nos
ayudan a comprender la evolución de un evento de manera circular, existen 2 tipos:
-Procesos reforzadores: implica una fuerza creciente, ya sea de sentido positivo o negativo; un proceso en el cual cada
movimiento genera más movimiento (círculos virtuosos o viciosos), en general tiene un solo signo. Ej. El nacimiento.
-Procesos compensadores: son fuerzas que tratan de llevar al sistema a un equilibrio; balancean el sistema en el sentido
opuesto al proceso reforzador. Cuando el cambio se genera por un proceso reforzador, el proceso compensador busca
estabilizar el sistema y resiste el cambio en una dirección, generando cambios en la dirección opuesta. Combinados, los
procesos reforzadores aislados no existen, el límite al crecimiento está representado por un proceso compensador
aplicado sobre un proceso reforzador.

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1) Arquetipo de escalada: interviene sólo un proceso reforzador, el arquetipo es en sí mismo una fuerza creciente. Son
situaciones competitivas que suelen ser una reacción instantánea a la acción de otro jugador, donde todos los
participantes pierden (guerras de precios, lanzamientos de productos similares a los de la competencia).
Es una lucha con su competidor, tratando de ganarle a este y dejando el foco en el mercado. Es importante
aquí identificar estas escaladas y alejarse de ellas. Solo fuerza reforzadora para sacar a alguien del
mercado.
Punto de apalancamiento: evitar quedar inmerso en una situación de escalada, ya que una vez que uno
participa nadie quiere resignar lo invertido y todo terminan perdiendo.
Jugador 1

R
Jugador 2
Palanca asociada: siempre es no entrar en la escalada.
2) Límite al crecimiento: formado por un proceso compensador aplicado sobre un proceso reforzador. El proceso
reforzador puede ser algo genérico si no está explícito en el caso. Cuando aplicamos una solución varias veces deja de
funcionar, o al menos no es tan exitosa como al comienzo, todo sistema tiene un balance asociado toda situación tiene
sus límites y si no sabemos verlos, cometemos el error de presionar más allá de los limites o de esperar resultados que
no se corresponden con la realidad. Nada va a crecer indefinidamente, este arquetipo dice que uno puede encontrar una
manera exitosa de resolver un problema, pero que en un momento esa situación se puede terminar, es decir no siempre
se tiene la capacidad de detectar ese límite de crecimiento.
Por ejemplo, al realizar una campaña de marketing estamos aplicando un reforzador, pero luego una fuerza
compensadora que sea la saturación de mercado que equipare la situación.
Solución al límite

R
Problema

B
Límite
Palanca asociada: identificar cuál es el principal límite que frena el crecimiento y eliminarlo (proceso compensador),
aplicando alguna solución coherente con ese límite y con el problema.

3) Desplazamiento de la carga: frente a los problemas, buscamos algún camino para evadirlos o pasarlos para más
adelante, en lugar de solucionarlos realmente. Generan mejoras aparentes. Pasar los problemas hacia delante en vez de
solucionarlos, se puede desplazar en el tiempo o en alguien más. Es trasladar problemas a otro lado sea una solución
sintomática o una tercerización. Vamos a tener 2 tipos, uno que puede ser un desplazamiento en el tiempo y el otro
puede ser un desplazamiento a un tercero.
 Desplazamiento en el tiempo: pasamos los problemas más importantes para más adelante, dejando un problema
pendiente. Como el problema no está aislado, va cambiando por influencia del entorno.
 Desplazamiento en otra persona: se transfiere la resolución del problema a un tercero, pero sin involucrarse. El
problema aparentemente está resuelto por esa intervención puntual, pero luego la situación vuelve al punto de
partida, porque no hemos aprendido a resolverlo nosotros mismos.
 Solución sintomática: atacar el síntoma, allí donde el problema aparece más evidente. En un primer momento, la
situación parece resuelta, pero en realidad el problema continúa creciendo en forma subyacente.
Solución sintomática

R
Problema

B
Solución fundamental
Palanca asociada: siempre es buscar y aplicar la solución fundamental al problema (coincide con el proceso
compensador).
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4) Organización total sin realización: se intenta hacer un planeamiento de todo, pero nunca se va a llegar a la
implementación de todo lo planeado. El planeamiento constante no tiene sentido si no está acompañado por la acción
continua, que permita acompañar la evolución de los sistemas.
Plan

R
Problema

B
Implementación
Palanca asociada: encontrar el punto exacto que permita planear y actuar al mismo tiempo, a partir del cual poder
empezar a trabajar en la solución del problema (llevar acciones concretas al mercado).

*Motor de crecimiento:
La empresa está impulsada por un motor que la lleva hacia su propósito estratégico. Ese motor, que actúa como proceso
reforzador, es la rueda operativa, es decir, la actividad diaria que está liderada por el producto central. Sobre el motor de
crecimiento actúan aceleradores, que son procesos reforzadores que ayudan a impulsar la rueda operativa hacia los
objetivos estratégicos, y frenos, que son procesos compensadores que impiden impulsarla hacia dichos objetivos. La idea
es entender este modelo por como la empresa es impulsada por un motor que la lleva hacia el objetivo propuesto, esto
es, un propósito estratégico, esto motor que actúa como proceso reforzador es la ruda operativa, es decir, la actividad
diaria, que está liderada por el producto o servicio central.
Rueda operativa son todas las actividades diarias que se dan en la organización.
1) Aceleradores-Presiones: actúan sobre el motor de crecimiento, acelerándolo, sin tomar en cuenta los efectos
secundarios que pueden producirse más allá de los buscados. Son acciones que se emprenden para atacar el síntoma sin
observar el sistema completo, generando mejoras aparentes en el corto plazo. La presión es un modo arquetípico de
reacción, por el que se busca solucionar problemas prontamente. Toda decisión impulsiva, tomada sin pensar en sus
efectos futuros son formas de presión. Relacionado con las mejoras aparentes.
2) Aceleradores-Estímulos: aceleran el motor de crecimiento teniendo en cuenta las leyes de la dinámica de sistemas;
son aceleradores que tienen en cuenta el largo plazo para respetar los tiempos del sistema y no generar mejoras
aparentes, conduciendo a la empresa a un crecimiento sostenible en el tiempo. Son todos los procesos que se realizan
para modificar y redefinir la rueda operativa, analizando su funcionamiento global (incorporación de productos,
transformación de la estructura).
1) Frenos-Límites externos al crecimiento: son los procesos compensadores externos a la empresa que frenan el avance
del motor del crecimiento; son factores que no se pueden apalancar ni modificar, sólo identificar. Estos son los más
difíciles de controlar, son más cuestiones políticas y económicas que se suelen dar en el entorno.
2) Frenos-Límites internos al crecimiento: son los límites que la propia empresa pone a su crecimiento, y que por lo
tanto se pueden apalancar y resolver (culturales, estratégicos, estructurales). Para esto es necesario y útil generar un
análisis y una mejor de los mismos. Ej. malos productos, ruptura de la estructura fractal. Uno de los principales limites
internos de la organización es el modelo mental de la organización o el ceo de la organización.

MODELOS MENTALES estos se determinan por cómo y en que están basadas las estrategias de crecimiento, estos son
propios de las personas y no de la organización.
Los modelos mentales determinan lo que percibimos y lo que hacemos en consecuencia; cada persona percibe la
realidad de una manera diferente en función de dichos modelos. Marcan los límites del pensamiento, pues de acuerdo
con el modelo mental de cada uno, surgirán distintas alternativas, que para otro modelo mental podrían resultar
irrealizables o incluso desconocidas. Los modelos mentales forman parte del marco integrador, son de los elementos
principales que determinan el marco estratégico, el cual determina el comportamiento organizacional, la operatoria
básica, la manera de pensar y aprender.
Los modelos mentales son conceptos propios de los individuos, estos sirven para darle una estructura a la realidad, lo
cual ayuda a interpretarla.

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El cambio de enfoque es muy necesario. Estos son supuestos de la estructura mental que están arraigados e influencian
sobre como nosotros actuamos en el mundo. Estos operan permanentemente en nuestra vida y condicionan como
pensamos y actuamos. Las fuentes de estas son de la biología (sistemas biológicos), el lenguaje (espacio de sentido en
que la realidad de comunica y la interpretamos, uno no habla de lo que ve, sino que habla de lo que puede ver), de la
historia personal (todas las experiencias de vida) y la cultura (experiencias compartidas, cosas que vivo a nivel social
como a nivel laboral y académico, la realidad se va estructurando con otros supuestos que a su vez estos van
estructurando la estructura mental).
La estructura mental filtra todo aquello que no coincide con nuestro modelo mental. Cada persona vive en su realidad
dado su modelo mental y opera desde ella. La evolución de los modelos mentales no es buena ni mala.
I) Pretayloriano o artesanal: resistencia al cambio y al crecimiento e incapacidad de delegar por temor a perder el
control, lo que ocasiona que el límite al crecimiento pase por la capacidad de trabajo personal que tenga el
empresario. Busca lo simple y evita la complejidad. Es un modelo mental estructurado y esquemático. Talleres en donde
no se delegaba la toma de decisiones. La estructuración perfecta de algo teniendo miedo a crecer.
II) Orientado a la producción y al crecimiento: el objetivo final es crecer por el hecho de crecer, incluso sin evaluar su
rentabilidad y sin actuar en función a una estrategia. El centro de interés está enfocado en el crecimiento y en la
eficiencia, dejando de lado al cliente (tener la fábrica más grande, con más gente; comprar máquinas nuevas). Está
enfocado solamente en crecer por crecer.
III) Orientado al marketing: lo importante siempre es realizar una gran inversión en marketing para llegar a ser conocido
de cualquier manera, porque se cree que la publicidad lo hace todo. Los problemas de ventas se solucionan básicamente
a través de la comunicación intensiva y masiva. Los cuales basan la estrategia organizacional en el marketing, oferta
IV) Financiero: mentalidad muy cortoplacista que prioriza sólo los resultados y la rentabilidad. Todos los análisis se hacen
en función de los costos y los rendimientos a corto plazo. Evaluar todo en base a los beneficios y resultados. Este es un
modelo fragmentado y corto placista presionando para obtener resultados.
V) Abierto (cerrado): incluye las características de los modelos mentales anteriores, pero actuando en función a una
estrategia. Evalúa todas las opciones posibles desde la perspectiva de los otros modelos y tiene capacidad de cambio y
de flexibilidad; está dispuesto a considerar nuevas opciones. A diferencia de los anteriores este no fragmenta, pero
incluye característica de todos los modelos mentales anteriores y con una visión a futuro, se adapta mejor a
determinadas circunstancias. Este de todas formas es cerrado.
VI) Holístico, dinámico y circular: es un pensamiento totalmente abierto con la visión permanentemente enfocada al
futuro, que respeta los principios y las leyes de la dinámica de sistemas (no fragmentar, no presionar, no dejarse impactar
por los buenos resultados en el corto plazo, considerar las demoras entre una decisión y sus resultados, conocer los
límites para apalancarlos y lograr un crecimiento natural). Es un salto cuántico con respecto a los cinco modelos
anteriores, ya que éstos están basados en el pensamiento lineal y estático, y éste en el pensamiento dinámico y circular
(pensar cómo una decisión de hoy nos va a afectar en el futuro y entender que una decisión sobre una variable va a
afectar a otras variables en algún momento). Este no es de los más comunes de los que vamos a encontrar. Este tiene la
característica de mezclar toda la parte del pensamiento sistémico y de la teoría del caos, el cual no va a presionar y va a
esperar la demora de los resultados. Este no es de los más comunes y representa un salto cuántico a los anteriores. Es un
punto de inflexión de la forma de ver y estructurar la realidad.
 Los modelos del 1 al 4 no tienen un marco estratégico, pues no operan en función de una estrategia, sino que operan
por operar, sin analizar las posibles consecuencias no buscadas. El único modelo metal abierto es el 6.
En los MM cerrados buscamos responsables e imponer su pensamiento juzgando de manera continuas. El 6 modelo
mental busca resolver el problema de fondo.
Las formas de modelar los modelos mentales:
 Eliminar, negar información que no estamos dispuestos a recibir o aceptar, chocan contra determinadas situaciones
de la realidad. Aplicamos la selectividad de acuerdo a nuestros intereses, eliminando los estímulos que recibimos de
acuerdo a lo que si estamos preparados para escuchar.
 Construimos. Contrario a la eliminación, aquí vemos algo que para nosotros en ese momento no existía. Llenamos
espacios vacíos para nuestro modelo mental.
 Generalizamos, creando modelos mentales a partir de alguna experiencia y luego generalizamos todo.
 Distorsión, implica darle más o menos importancia la realidad. Agrandando o dándole menos importancia a los
problemas.
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MM tradicional (autoridad, recursos, control, estructura y resultados): prima el pensamiento cuantitativo y contable.
Siempre necesita autoridad y un sistema de control. El instrumento básico es la presión, la comunicación es
descendente, la empresa mira a su propio ombligo. Se obsesiona con la reducción de costos. Prioriza cuidar, cultivar y
racionalizar el pasado y proyectar el futuro matemáticamente.
MM para los Nuevo Entornos (visión, posicionamiento, Coraje, Comunicación, Integración): la visón es la imagen nuestra
en el futuro, a partir de eso se define el posicionamiento, hay que tener coraje para romper las reglas de juego existentes
y poder crear cosas nuevas, se necesita altos grados de comunicación interna y externa y una interacción de los
miembros de la organización. La empresa no fabrica lo que se vende, sino que fabrica lo que el cliente necesita o llegará
a necesitar.
Nuestras decisiones no son 100% racionales ya que hay que tener bien en mente como las emociones influyen de gran
manera nuestra toma de decisiones. Las mismas están basadas en las perturbaciones que influyen en nuestra propia
historia (vida personal, propia realidad)
Transición eterna: Cuando nosotros hablamos de la capacidad de adaptarnos a las cosas que rompen con nuestra trama
simbólica, es decir nos adaptamos a los cambios que surgen en nuestra historia. Nosotros enfrentamos cambios y
contingencias con la fantasía de que los cambios con el paso del tiempo acomodan la situación, pero esto no es así, sino
que uno se va adaptando.
Esto puede enfermar al hombre ya que es sintomática, y uno no lo hace sino porque lo tiene que hacer. Las personas se
enferman por la dificultad o imposibilidad de abordar un cambio interno para transitar nuevas condiciones de la vida.
Cuando una persona comienza a depender de algo negativo para adaptarse a un contexto esto se da.
Aquello que está mal o a veces lo disfuncional puede ser funcional para el sistema. Esto no es bueno para los actores,
sino que lo es para el sistema, esto se puede dar en la vida y la gente tolera eso por miedo al cambio.

El Marco Integrador
Las mayores fuentes energía resultan muy inestables para la organización porque son responsables de los impulsos que
rompen con el equilibrio (simetría) y nos obligan a pensar estratégicamente para poder obtener los mejores resultados.
En alta inestabilidad la visión enfocada y la estrategia son las mejores armas. La búsqueda de balance es para la empresa
el retorno a un punto generador de energía. El desequilibrio que provoca el medio a través de la influencia de los
atractores redunda en una pérdida de energía que solo va a poder canalizarse adecuadamente través del diseño del
marco estratégico.
- Hay que aprender a convivir en un ambiente plagado de impulsos generadores de desestabilidad. Hay que
evolucionar hacia estructuras más sofisticadas basadas en un equilibrio dinámico y la convivencia con lo caótico.
- Pensar estratégicamente y considerar la dinámica del marco estratégico del negocio en la mejor manera de
encontrar un balance en medio de la inestabilidad propia del crecimiento.
- Construir una visón enfocada en toda la organización en una necesidad para que las empresas se conduzcan con
fuerza hacia el futuro.
El marco integrador está compuesto por:
- MM
- ME
- Dinámica Operativa
- Comportamiento Organizacional
- Reflexión y Aprendizaje

• Dinámica Operacional, día a día de la organización.

Si uno no se detiene de la dinámica organizacional y analiza al entorno no aprende, es por eso que es necesario
reflexionar, analizando si las acciones del día a día se alinean con la visión de la organización, y con el modelo de
negocios, llevando a cometer errores. Esa reflexión puede llevar a cambiar un modelo mental, en función de mis
modelos mentales uno crea el marco estratégico.

• Modelo de comportamiento organizacional: depende del liderazgo para llegar a las acciones requeridas por el marco
estratégico, esto nos lleva a la actividad del día a ida que es la dinámica operativa.

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• Marco o estratégico (ME): está compuesto por la visión, el posicionamiento y la estrategia. De acuerdo a la visión
enfocada, es posible elaborar la estrategia que está formada por los objetivos estratégicos, las trayectorias estratégicas y
habilidades esenciales. Una vez definido el ME, tensemos que llevar a la practica la estrategia, teniendo en claro que una
cosa en la decisión y otra la acción. Esta última que se logra a través del comportamiento organizacional, el cual está
basado en el liderazgo, las políticas y la relación del binomio “estructura – Cultura” con las políticas y el liderazgo.
Es decir, Una vez que la organización define su visión, necesita construir el posicionamiento que guiará las acciones de la
empresa y enfocará la visión. Siendo coherente el posicionamiento con la visión, se llega a la visión enfocada, con la que
es posible elaborar la estrategia.
*Misión: delimita los límites entre los cuales se va a manejar la organización y está relacionada con los valores
intrínsecos, principios, normas e identidad de la organización. Es más amplia y más estática que la visión, ya que indica la
razón de ser de la organización y los negocios que puede o no puede operar. Esto es algo determinado por los
fundadores de la empresa, los cuales establecen los valores y la identidad. Esta no se puede cambiar.
La misión es lo que soy y lo que identifica, esto constituye mi identidad y me diferencia de los demás. Mi identidad y mis
valores no cambia en la esencia, es decir que la esencia del sistema se mantiene intacta, es por eso que este es un
concepto más estático, ya que los valores no cambian de un día para el otro. Este concepto tiene una estabilidad mayor.
La diferencia entre misión y visión

*Visión: es la imagen deseada y dinámica del futuro que quiere lograr la organización, descripta en el tiempo presente.
Infunde forma y rumbo al futuro de la organización y guía a la empresa en la fijación de metas que sirvan de impulso
para la obtención de sus objetivos estratégicos finales. Es más concreta y más dinámica que la misión. Todas las acciones
operativas deben estar guiadas por la visión. [En los casos prácticos quizás se tenga que definir la visión de la situación
que se está analizando y no la visión de la empresa].

La visión debe ser una visión compartida y construida entre todos los miembros de la organización, no impuesta desde la
jerarquía superior, para lograr un patrón integrado de comportamiento. La visión es un fractal de la organización, es un
concepto hologramático, porque se ve replicada en cada parte y en el todo. [En la práctica puede suceder que la visión
esté fragmentada: esto sucede cuando los personajes plantean modelos de negocio incompatibles entre sí y no están
dispuestos a ceder ante las propuestas de los otros; “si no es de esta forma no es de ninguna”, lo cual impide ir por un
camino compartido. En ese caso habrá que definir la visión de cada personaje].
La visión está formada por dos atractores que son una dualidad (ambigüedad, conceptos antagónicos que conviven al
mismo tiempo) esta es tan difícil de alcanzar porque es una dualidad, los atractores que forman parte de esta son:
 Tensión emocional: una actitud facilista que dice que no nos esforcemos porque es casi imposible lograr la visión.
Esta es la que le dice al sistema que los cambios son difíciles y dan miedo. Esta es fundamental, ambas son
importantes, pero sin esta uno no puede lograr ningún cambio.
 Tensión creativa: se basa en el strech, es decir, si tenemos pocos recursos, lograr estirarlos basándonos en la
creatividad para poder alcanzar la visión. Esta es una tensión que nos ayuda y nos impulsa a realizar un cambio. Aquí
generalmente se habla de estímulos. El análisis de los elementos y recursos para desarrollar esa visión.

 La dualidad no debe quebrarse, hay que manejarla en forma conjunta para trabajar la visión. Si la misma se quiebra o
la empresa corre muchos riesgos, o se queda quieta. Ambas situaciones son riesgos
Lo ideal aquí es encontrar un equilibrio dinámico entre estas 2 el cual vaya cambiando según el entorno. El efecto
mariposa es la atracción que se da entre los extremos (atractores) de una dualidad.
En otras palabras, la visión es un concepto dinámico, ya que está ligado al entorno. Esta representa lo que uno quiere ser.
Es un propósito u objetivo estratégico. La idea de la visión es alcanzar la misma y luego poner otra, es por esto también
que es un concepto dinámico. por lo que es necesario alcanzar esta con el objetivo de evolucionar y crecer.
La visión debe ser un concepto fractal, es decir que esta debería ser compartida por todos los miembros de la
organización, para esto la misma se recomienda ser creada en toda la organización. un primer paso para crear la visión es
crear la frase que, para dicha organización, la cual va a determinar el futuro y objetivos, esta se va a complementar con la
matriz de aspiraciones y recursos.
La visión debe ser corta, debe ayudar a tomar las decisiones de todos los días, tiene que ser enfocada y debe tener 2 o 3
elementos importantes para la toma de decisiones.
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*Matriz aspiraciones-recursos: la visión puede ser analizada a través de esta matriz que relaciona, la cual es dinámica y
las organizaciones y su visión van pasando por algunos de estos cuadrantes,
 Recursos de la empresa: recursos económicos disponibles y los que está dispuesta a poner en juego.
 Aspiraciones: aquello que la empresa se imagina que quiere lograr; se tienen muchas visiones.

1) Supervivencia: al tener pocos recursos, las organizaciones piensan que no es posible tener altas aspiraciones y sienten
aversión al riesgo. Donde uno se conforma en donde está ubicado, estos están relacionados con los modelos mentales,
en este caso el modelo mental 1 de tipo artesanal.
2) Poder: sensación de que se ha llegado a la cima, pensando que teniendo mucho capital se lograr cualquier meta. Estas
suelen ser organizaciones con gran cantidad de recursos disponibles y con altas aspiraciones.
3) Relax: en general, pasaron antes por el cuadrante de poder, pues la empresa se relaja y entra en un ritmo más
sosegado de trabajo porque cree que ya logró todo, y entonces las aspiraciones bajan y se corre el riesgo de perder el
posicionamiento, y el share que se tiene.
4) Strech: se emplea la creatividad y la innovación, se resalta el poder del conocimiento. Esto implica tener de poca a
moderada cantidad de recursos, pero con una máxima cantidad de aspiraciones. Esto te ayuda a buscar nuevas
alternativas para dar solución a los problemas. Este te obliga a ser creativo, a quebrar la forma de ver los negocios, para
así crecer y alcanzar las aspiraciones, esto se puede tomar. Aquí se pueden poner limitaciones las cuales no siempre son
negativas, sino que como ya dijimos logra esto.

*Posicionamiento
Para que la visión tenga claridad, debe tener foco y es el posicionamiento es el que puede darle foco a la visión (visión
enfocada). El posicionamiento es el lugar que la organización desea ocupar en la mente de los actores clave; es una
percepción por parte de dichos actores, un concepto abstracto. La empresa debe posicionarse con cada uno de los
actores que influya en su sistema (consumidores, clientes, proveedores, inversores, complementadores, accionistas,
competidores). El posicionamiento es como queremos que nos vean los jugadores claves.
Vamos a analizar como es el posicionamiento desde el punto de vista de la estrategia. El posicionamiento es la imagen
mental y la percepción que los stackholders, tienen de una organización. antes era solo en la mente de los clientes hoy
en día esto es más amplio y más dinámico, este posicionamiento cambia y ahora se refiere a todos los actores del
mercado, así también como con el mercado. Hay que tener en cuenta el posicionamiento en todos los atractores y las
partes de una dualidad, y ya no solo en los clientes debido a que esto representa una rotura de esta dualidad.
Si no hay una estructura fractal solida no hay posicionamiento, y si no hay posicionamiento no hay una estrategia. La
estrategia es una apuesta la cual representa una elección de una alternativa.

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*Matriz de estrategias genéricas de Porter: esta matriz detalla cómo va a ser la estrategia para crecer de cada
organización.
El posicionamiento es la elección que tiene la empresa para la construcción de una única y válida posición; es elegir qué
hacer y qué no hacer, elegir lo que uno quiere ser y no, en qué mercados entrar y en cuáles no, ya que no se pueden
abarcar todos los posicionamientos simultáneamente. Hay que elegir una estrategia genérica para lograr el
posicionamiento: en la situación de costos se utiliza un margen muy bajo para tener el precio más bajo del mercado,
mientras que con la diferenciación se agrega un plus para lograr el efecto diferenciación y el margen obtenido será
mayor. El posicionamiento es la diferenciación.

Aquí se dice que el hecho de trabajar en costo o diferenciación, no necesariamente necesitamos costos mayores, es decir
no hay que derrochar las cosas. Tenemos que tratar de ser lo más eficientes, independientemente de la estrategia que
tengamos. De acuerdo a donde quiero apuntar depende el posicionamiento que quiero tener.
La peor posición aquí es no estar en ninguno de los 4 cuadrantes.
Estrategia de costos, tener los costos más bajos posibles, margen bajo, precio bajo y alta rotación. La rentabilidad es
margen x rotación.
Estrategia de diferenciación, costos bajos + un plus mínimo para diferenciarme, el margen más alto posible, precio que
pueda poner que no me quite mucha rotación, rotación depende la industria.

*Posicionamiento dinámico: el posicionamiento solía ser un concepto estático, difícil de perder una vez logrado. En la
actualidad, el concepto de posicionamiento se transforma en un concepto completamente dinámico y difícil de
mantener en el tiempo porque los consumidores son mucho más desleales, son ellos los que deciden cómo serán los
productos que se lancen al mercado. No alcanza con mantener y mejorar el posicionamiento; hay que ser disruptivo,
generando revoluciones que en muchos casos tienen que destruir un posicionamiento actual exitoso para construir una
nueva posición de valor. Aquí hay otra definición más completa en la que ya no solo se incluyen los clientes, sino que
también se incluyen a los stackeholders, y estos al ser dinámicos el posicionamiento debe acompañar a estos. El aspecto
difícil aquí es ver cuáles son estos, y el control del movimiento de los mismo.
Para esto hay que tener una visión radar del modelo de negocios, hay que tener una apertura mental (ejemplo coca cola
con los productos que satisfagan la sed)
Mantener mejorara y ser disruptivos, el posicionamiento hay que mantenerlo y mejorarlo, hay que ser disruptivo, es
decir, esto implica generar puntos de inflexión en el mercado, los cuales hay que ir mejorando de forma continua.

*Impulsores/drivers del posicionamiento: son elementos que constituyen la base para lograr el posicionamiento (frases,
logos, acciones). Deben ser percibidos por los actores clave como representativos de la imagen de la marca, y sus
productos y servicios, y deben ser transmitidos permanentemente por la empresa en todas sus comunicaciones internas
o externas. Los impulsores deben guardar coherencia con la realidad del producto y ser consistentes a lo largo del
tiempo (concepto fractal). La alta sensibilidad a las condiciones iniciales (efecto mariposa) es la base para un
posicionamiento fuerte en el futuro; es un efecto gota a gota.
Estos forman la imagen de cómo queremos que nos vean, son elementos repetitivos (fractales). Esto debe tener
coherencia y consistencia en el tiempo. El posicionamiento es percepción y realidad al mismo tiempo.
El posicionamiento tiene que ser simple y complejo a la vez. Haciendo esto bien el mismo constituye un todo.
El posicionamiento de la empresa no lo hace un área en especial, lo da toda la organización, y todos los procesos que se
llevan dentro de la misma.
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*Herramientas dinámicas para analizar el posicionamiento

1) Grilla actitudinal de la demanda (GAD):

 Especificaciones: atributos reales del producto, los cuales deben ser los más importantes del producto. Este es el
promedio ponderado de todos los atributos considerados importantes por el cliente.
 Suprafuncionalidad: la imagen y el prestigio de la marca, que determinan el status que proporciona dicha marca.
Esto va más allá de la funcionalidad que tiene el producto. Confianza de la marca, status de la misma
Esta matriz sale en base a investigaciones que se realizan con respuestas dentro de una escala de 0 a 10. Esto se
realiza en base a las investigaciones de mercado, realizadas a los clientes, por lo que es súper subjetivo.

a) Premium: es el sector en el que se encuentran las marcas premium, con un elevado grado de diferenciación, prestigio
y excelentes atributos reales y percibidos. Apuntan a un segmento de mercado más reducido (son productos que no son
consumidos por cualquier persona). 8 y 8.
b) Cono de las líderes: el status que brinda consumir el producto está equilibrado con sus atributos reales. Son empresas
con alta participación en el mercado (productos masivos). Aquí se ubican las marcas lidere que tienen un porcentaje
grande del mercado.
c) Posicionamiento por precio: se ubican las marcas que se diferencian por su precio; no son muy reconocidas en el
mercado y tienen especificaciones medias (pueden tener un poco más de especificaciones que de suprafuncionalidad o
viceversa). Pero a la hora de comprar la decisión se va a realizar debido a su bajo precio.
d) Diferenciación por marca: lo importante del producto es su marca y no sus atributos reales. Lo que se busca es
aumentar la participación de mercado a un menor costo, bajando las especificaciones del producto al quitarle atributos.
Esta zona es riesgosa, ya que, si se tiene un producto posicionado aquí, seguramente se tiene otro posicionado como
premium. La idea es aumentar la participación del mercado introduciendo otro producto con menos especificaciones y,
por tanto, menor costo, entonces éste se posiciona en esta zona, pero el premium sufre las consecuencias perdiendo
diferenciación (genera un posicionamiento confuso). Se mantiene la alta suprafuncionalidad porque la marca es la
misma, pero el producto no tiene las especificaciones requeridas por los consumidores (la percepción del mercado es
que su calidad es menor).
e) Diferenciación por especificaciones: empresas que se posicionan en un nicho de mercado buscando la máxima
diferenciación por los atributos reales del producto y no por la marca de los mismos.
f) Sin posicionamiento: productos con poco prestigio de marca y pocas especificaciones, que no logran posicionarse.
Los 3 lugares a donde uno quiere ir son posicionamiento por precio, cono de las líderes y Premium, ya que los otros
lugares son de transición.

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2) Matriz del corredor:
 Diferenciación percibida: surge del promedio ponderado entre las especificaciones y la suprafuncionalidad del
producto, en función de la importancia de cada uno (DP = &.ESP + (1-&).SUP). El consumidor tiene en cuenta no sólo
el nombre de la marca, sino también el resto de sus características observables. Esta es la que percibimos del lado de
la demanda.
 Precio: precio relativo del mercado. Este puede ser real o percibido. Por lo general (en los productos de consumo
masivo es el percibido (sale por encuesta), en los productos más grandes que tienen una decisión más importante es
el precio real.

Las empresas que estén situadas dentro del corredor, son las que tienen una combinación equilibrada de diferenciación
percibida y precio (el producto que se está brindando es coherente con el precio que se cobra). Las que están por debajo
del corredor son las que peor posicionadas están, en general se considera que cobran un precio muy alto por el producto
que ofrecen (sea porque las especificaciones no son muy elevadas o porque la marca no es reconocida). El corredor
pasará por donde están aglomeradas la mayor cantidad de marcas.
1) Premium: tienen una diferenciación percibida máxima y un precio elevado (suelen coincidir con las premium de GAD).
2) Artesanales: apuntan a un segmento de mercado muy específico, aún más reducido que el de las premium, al cual se
les puede cobrar precios elevados. Si un producto artesanal está bien posicionado, está dentro del corredor, pero puede
estar por debajo si su precio fuera más elevado de lo que debería ser por la diferenciación que tiene (mal posicionado).
3) Líderes: la diferenciación percibida está equilibrada con el precio; están en el centro del corredor. Llegan al mercado
masivamente y apuntan a todo el mercado en general.
4) Segundas marcas: tienen menos atributos y son menos conocidas. Las marcas líderes suelen tener segundas marcas
para acercarse a otro segmento del mercado que compra otros productos con precios más bajos. Los atributos del
producto se bajan y se reducen los costos, otras veces los atributos son los mismos y sólo cambia el packaging.
5) Marcas propias: son productos que se ofrecen con el nombre de quien los comercializa.
6) Primer precio: tienen una diferenciación percibida muy baja, pero es coherente con sus precios bajos. Son marcas no
conocidas.
7) Perro: son marcas sin posicionamiento, porque en general cobran un precio mayor del que deberían por el producto
que ofrecen. Esta es la peor posición, tiene el precio más caro y el peor posicionamiento.
Todos los que están dentro del corredor están bien posicionado, cada uno tiene un posicionamiento acorde a su precio y
diferenciación percibida. Esto no es estático, sino que se mueve
*Movimientos del corredor: esta matriz refleja el dinamismo del posicionamiento, ya que el corredor puede ir
desplazándose según el accionar de cada empresa. Cuando hay cambios permanentes en la forma en que las empresas
se diferencian, se modifican las posiciones competitivas de todas las empresas, y se generan rupturas y pérdidas de las
ventajas competitivas.
Una empresa (primer movedor) lanza un nuevo producto con mayor diferenciación percibida que el anterior (por una
innovación en la calidad), pero al mismo precio, lo cual hace que aumente su posicionamiento y que se desplace por
encima del corredor (si aumenta la diferenciación, pero también el precio, no se desplazaría por encima del corredor;
sólo se movería para arriba dentro del corredor). Otra empresa (segundo rápido) realiza la misma acción que el primer
movedor. Entonces, después de un tiempo el corredor se desplaza a una posición superior y todos los que no mejoren en
diferenciación y/o en precio quedarán como rezagados, fuera del corredor, en una mala posición competitiva. El primer

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movedor y el segundo rápido sacan grandes ventajas, ya que mejoran su posicionamiento por la generación de
suprafuncionalidad (prestigio, status de marca) al convertirse en los pioneros en el desarrollo de innovaciones. Los que
se mueven después, no ganan ni pierden posición competitiva; pero los que no se mueven relativamente rápido
(rezagados) pierden suprafuncionalidad y por lo tanto posicionamiento. Si ya 2 se desplazan se mueve el corredor, para
no quedar rezagados todos deben ir sacando nuevos productos.

*Ventanas estratégicas: el desarrollo de las ventanas estratégicas puede darse por impulsores de cambio como los
tecnológicos y los cambios en el mercado, y éstos pueden ser continuos o incrementales. Los cambios continuos
producen un desplazamiento del corredor hacia arriba, haciendo que los otros jugadores deban actuar para no quedar
rezagados. Los cambios incrementales producen una aceleración tal que generan un salto cuántico, representado por un
tipo de innovación que deja obsoleto todo lo anterior. Un cambio radical de este tipo invalida la opción tradicional, como
si se saltara a una matriz nueva; hay un punto de bifurcación y una fuerza 10 x que cambia todo el mercado, por lo cual
hay que iniciar una nueva matriz. Por lo tanto, se abre una nueva ventana estratégica, que permanece abierta por un
tiempo hasta que, una vez que se cierra, ya no pueden entrar nuevos competidores y los que tardan en entrar, quedan
mal posicionados

Las estrategias son evolutivas, se mueve elc orredor hacia arriba o disruptiva, se mueve el corredor hacia abajo

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3) Modelo integrado de posicionamiento dinámico: relaciona GAD y matriz del corredor desde el punto de vista de la
oferta y de la demanda.

El * es la posición deseada dentro del corredor (coherencia entre diferenciación y precio percibida por la empresa), pero
resulta que lo que pensábamos desde la oferta, se percibe diferente desde la demanda: nuestro producto está realmente
fuera del corredor como una segunda marca. Al ver la GAD de la demanda vemos que nuestro producto tiene
especificaciones, pero no tiene la suprafuncionalidad necesaria para estar dentro del corredor. Entonces volvemos a la
GAD desde la oferta y nos planteamos el objetivo de ganar suprafuncionalidad (status y prestigio de marca). Nos queda
esperar lograr la suprafuncionalidad, que lleva tiempo, o realizar una baja de precios para estar dentro del corredor. Pero
ninguna de estas dos opciones es útil, pues si esperamos a hacernos conocidos es probable que el corredor ya se haya
desplazado, y si bajamos el precio, simultáneamente bajaremos la suprafuncionalidad por precio menor y por lo tanto
disminuirá la diferenciación percibida por la demanda  es un claro efecto de la no linealidad; deberíamos definir desde
el inicio estar por sobre el corredor o en una nueva matriz con un movimiento disruptivo.

4) Matriz de dinamismo-diferenciación: relaciona el grado de diferenciación actual del producto con su grado de
dinamismo. El grado de dinamismo surge del promedio ponderado entre el grado de innovación y de acción: la
innovación es la creación e introducción de nuevos productos al mercado, y la acción se refiere a la distribución de los
productos en los distintos canales (qué llegada tiene el producto al mercado, a cuántas bocas de expendio llega).

Permite ver las posibles tendencias futuras de los competidores del mismo sector, pudiendo determinar amenazas y
oportunidades de posicionamiento en el futuro (sólo se ubican a los competidores existentes y nunca a las posibles
nuevas opciones). Sirve para reforzar la elección de las posibles opciones del caso práctico.
El grado de dinamismo se hace en base a los lanzamientos de productos, dependiendo la industria cada uno de estos
cambios va a tener un determinado impacto. Cambio de packashing.

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5) Matriz de segmentación vincular.

Esta matriz sirve para analizar la relación que tienen los clientes con nuestros productos o categorías.

Individual, se toma la decisión en base a una relación de 1 cliente a 1 producto. No entra en juego lo que el entorno
piense de esa compra.
Discriminatorio, se trata de ser lo más objetivo posible en la evaluación de compra. Este vínculo se da cuando la persona
y el producto no se vinculan emocionalmente, sino por lo que este le da o le deja de dar.
Simbiótico, hay una relación muy estrecha entre el producto y el cliente. Esto se da cuando el cliente se vincula con el
producto de forma afectiva, esto hace que la relación con el producto sea más duradera y real.
Grupal, la decisión es tomada pensando en el efecto que esta puede tener ante un grupo de personas.

Aquí las marcas pueden tomar distintos sectores en base a las personas a las cuales se estén dirigiendo.
Esta matriz se analiza en base a la estrategia que quiere tomar la empresa. Analiza la relación entre la marca con el
comportamiento vincular. Esta matriz varía según el criterio de los clientes, y eso a su vez depende del país y la cultura
de cada persona. Es decir que esta matriz es súper subjetiva.

Racional, decisión para uno solo pensando racionalmente. Aquí se relaciona individualmente y de forma discriminatoria,
osea uno puede comprar por precio, por especificaciones, surtido, etc. Analizando bien antes de tomar una decisión.
Materno filial, decisión irracional, por ejemplo, comprar algo por lealtad a una marca o fanatismo a un producto. Aquí la
compra se define en función de la persona que lo atiende, que conoce sus preferencias y que lo “cuida”
Simbologista, elijó racionalmente, pero desde el punto de vista del que dirán. Lo que se hace en base a lo que los demás.
Es decir, define la compra en función de grupo. Se compra un símbolo, una percepción de prestigio, status, y por lógica a
un precio alto y no bajo.
Comunitario, este sería soy fanático de algo dentro de un grupo de fanáticos de eso. Se suele dar en las marcas líderes,
aquí se crean fanatismos por las marcas, el vínculo más potente y duradero.

Diagrama de espacios estratégicos.

No se puede tomar una decisión con una sola herramienta.

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ESTRATEGIA
La estrategia son los objetivos, opciones y búsqueda permanente de caminos o trayectorias alternativas alineados con la
visión y el posicionamiento, que se adecuan a la evolución del entorno. La estrategia está ligada a la elección de un
camino a seguir, decidiendo que quiero hacer y que no quiero hacer, es una apuesta. Esta es una apuesta para lograr la
visión o sueño de la compañía, a través de un determinado posicionamiento. La finalidad de la estrategia es conseguir
un modelo de negocio, país, o de persona. Son los pasos que vamos dando en el dia a dia para cumplir con la visión.
Está formada por:
Ejes estratégicos: estas son 3 o cuatro cosas que se plantean a líneas generales, grandes objetivos de donde se va a
mover en el tiempo
1) Objetivos estratégicos: son un conjunto articulado de grandes logros que representan los atractores para lograr la
visión a través de un posicionamiento. Son los grandes objetivos que la empresa quiere alcanzar, que deben estar
alineados con la visión y el posicionamiento deseado. Estos son más bajados a la realidad, estos deben poder ser
medibles, tener un plazo y un lugar físico. Lo que hay que lograr para llegar a la visión. Estos hay que cumplirlos si o si.
2) Trayectorias estratégicas: son las posibles alternativas para alcanzar los objetivos estratégicos y llegar a la visión. Son
dinámicas, pues deben redefinirse permanentemente; son la parte más variable de la estrategia. Cada trayectoria genera
un grupo de actividades operativas a lo largo del tiempo, se asocia en todo momento con la dinámica operativa de la
empresa. Que cosas voy a hacer mucho más concretamente como voy a desarrollar los objetos estratégicos en la
realidad.
3) Habilidades esenciales (core competence): son las capacidades o habilidades más importantes que tiene una
empresa, que le genera ventajas competitivas, pues le permiten diferenciarse de la competencia, y que ayudan a lograr
los objetivos estratégicos a través de desarrollar las mejores trayectorias estratégicas. Son habilidades apreciadas o
requeridas por los consumidores, difíciles de imitar por los competidores y no se refieren a un producto, sino a una
actividad que les permite el ingreso a diferentes mercados (el know how de cada empresa). Tengo que saber cómo voy a
potenciar estos antes habiendo definidos cuales son. Esto no es un producto, sino que esto no es fácilmente imitamble.

Palanca estratégica: permite eliminar el límite que realmente frena el logro de la estrategia, no es evidente y no está a
simple vista
Separación e Integración: no es una elección binaria, las organizaciones podrán elegir el grado de cada uno de ellas.

Para todo lo anterior hay que analizar:

 En qué lugar va a suceder esto, físicamente donde.
 En qué plazo se va a realizar esta estrategia.
 Cuáles van ser los actores que van a trabajar en la formación de la estrategia y quienes son los actores claves
involucrados.

Estrategia País.
Finalidad, cual es la visión que queremos del país.
+Tiempo: ritmos
- Gradual o one shot hay que ver cuando conviene ser rápido o gradual hay que tener en cuenta el tiempo fractal. Con el
tiempo que uno siente y no con el plan mecánico.
- Evolutivo (avanzar lentamente) o disruptivo (cambiar todo, hacer una apuesta fuerte realizando un cambio de rumbo)
+ Territorio despliegue territorial. Que parte seleccionamos.
+ Actores al ser país entran en juego el estado y la política que viene acarreada con todo esto.
Cateogry mangement. Cada categoría es un negocio. Cada una de estas categorías tiene una visión, y a su vez un rol, es
decir qué papel va a cumplir esta categoría. Estos roles tienen nombres:
destino este el más importante de todos, con el cual se puede realizar el posicionamiento general.
Conveniencia, sino lo tengo no pasa nada.
Rutina. Las tengo que tener porque las tengo tener.
Además de roles cada categoría tiene un posicionamiento deseado y una estrategia determinada para lograr todo lo
demás.

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Factores condicionantes de Porter (Home base), desde que lugar voy a lanzar la estrategia global, y cuál es mi universo
objetivo. Los factores para tener en cuenta esto son:
- Los consumidores fanáticos.
- Rivalidad competitiva.
- Factores condicionantes. Clima y factores naturales.
- Complementadores, que existan personas que complementen la operatoria de la industria.

*Niveles de la estrategia:
1) Estrategia corporativa: es la estrategia que corresponde a todo el sistema organizacional y que se forma desde su
visión. Define la esfera de negocios a la que aspira una empresa, establece la clase de organización económica y humana
que es o pretende ser. Es un concepto fractal porque se ve replicada en toda la organización. La estrategia corporativa
debe estar comprendida dentro del marco estratégico corporativo, pues se tiene que formar una visión enfocada para
toda la empresa y de ésta se desprenderá la estrategia organizacional.
2) Estrategia de negocios: es la estrategia propia de cada negocio en particular dentro de la cartera que posee la
empresa. Cada negocio tendrá su visión enfocada específica y su estrategia, pero deberán ser coherentes y consistentes
con el marco estratégico corporativo (seguir ese hilo conductor).
3) Estrategias funcionales: es la estrategia específica para cada área funcional de la empresa. Pero tener estrategias
funcionales va en contra de la ley de la fragmentación, pues cuanto más dividido esté el sistema, menos dinamismo
tendrá. Si se fragmenta la estrategia, se le quita dinamismo al sistema; se debe buscar entonces una estrategia total por
negocio, generando la máxima integración posible de las funciones. Las distintas áreas funcionales deben trabajar con
interdependencia, no con independencia unas de otras.

*Tácticas: también responden a un enfoque fragmentado: partir de la estrategia, elaborar las tácticas y finalmente
ejecutar la acción operativa. Pero en lugar de entrar en la dicotomía estratégico vs. operativo, tenemos que unir y no
fragmentar lo estratégico y lo operativo, manejando ambas cosas simultáneamente (principio de dialógica-dualidades).
Cuando se está haciendo algo operativo (ejecución de tareas) en función de algo estratégico, la dinámica operativa debe
tener presente el atractor único que es la visión enfocada o los atractores objetivos estratégicos, que deben estar
alineados con la visión.

*Fuerzas estratégicas
Son las fuerzas internas de la organización para desarrollar una estrategia y definir posibles trayectorias. Son dinámicas
pues varían en función de la variación de la estrategia. Es necesario diseñar los negocios manteniendo un balance
dinámico de las cuatro fuerzas; la estrategia global deberá estar más centrada en una que en otras según el momento en
que se encuentre el modelo de negocio. Son dinámicas ya que en momentos alguna es mas importante que la otra.
1) Fuerza de globalización: cada acción que realice la empresa tiene un impacto a nivel global, y ese impacto debe ser
tenido en cuenta al definir la estrategia (pequeñas acciones pueden generar efectos multiplicadores: efecto mariposa).
La clave está en conducir una empresa que sea global en su alcance, pero local en su ejecución, encontrando el equilibrio
óptimo entre una estrategia global y un efectivo grado de adaptación local. Es la de mayor auge. Medir esta fuerza es
también reconocer la importancia de poseer un posicionamiento global, es decir, conseguir el mismo posicionamiento en
la mente de todos los clientes del universo objetivo determinado. Ej. Fedex, Marlboro, Disney, Sony. La relación con el
motor de crecimiento: globalización limitante. Relacionada al con el concepto de complejidad, de dualidades y lógicas,
esta no debe quebrar una dualidad.
2) Fuerza de percepción de oportunidades: dotar de un alto dinamismo al negocio, incentivando la redefinición del
mismo e incentivando el desarrollo de nuevas habilidades (búsqueda constante de ventanas estratégicas para ser el
primer movedor). La capacidad estratégica de ver nuevas oportunidades de negocios dependerá de los modelos
mentales de los individuos porque su manera de pensar condiciona sus percepciones. Esta fuerza está compuesta por
distintas variables como los modelos mentales, que implica considerar también la trayectoria de la persona, hay elaborar
un nuevo mapa de las necesidades del cliente, unificando la visión desde la oferta y la visión de las necesidades del
cliente. Ej. Quilmes. La relación con el motor de crecimiento: sería una mucha visión, poca acción. Fuerza para detectar
oportunidades. Relación de estas con los modelos mentales.

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3) Fuerza de flexibilidad: capacidad para adaptar la estructura de la empresa a las condiciones del mercado y de ingresar
rápidamente en nuevos proyectos, aprovechando la dinámica del mercado y los flujos de valor. También está relacionada
con la capacidad de estar en todas partes del mundo, pero sin estar físicamente (virtualización). Puede ser alcanzada por
reducción de la estructura de costos fijos transformándolos en variables, redefinir el staff de ventas, coordinar la
operación de compra entre vendedores y compradores, achicar la estructura del canal de distribución. La clave está en el
liderazgo basado en valores humanos en el conocimiento y la habilidad que garantice una coordinación global y logre un
patrón de comportamiento integrado. La relación con el motor de crecimiento: flexibilidad no enfocada

4) Fuerza de acción y reacción: llevar a la práctica las oportunidades de negocio de manera coherente, dejando un poco
de lado el planeamiento como única herramienta. Permite solucionar el arquetipo de organización sin realización, al
llevar acciones concretas al mercado. Conocer los manejos del negocio, entender el ritmo competitivo de la empresa
afectando la intensidad, rapidez y efectividad de la escalada competitiva. La relación con el motor de crecimiento: fuerza
bruta. Esta relacionada al tiempo fractal. Y al concepto de presiones. Uno acciona sin pensar, metiéndose en una
escalada.
→ Si se aplican presiones (aceleradores) sobre una de las fuerzas, se genera el crecimiento desmedido de la misma,
transformando esa fuerza en un fuerte atractor. El resultado es un desequilibrio en esa fuerza, pasando de una posición
con las cuatro fuerzas en equilibrio hacia una fuerza que se potencia en desmedro de las otras tres. Esto producirá que se
deje de lado la visión enfocada, que siempre debe ser el principal atractor que impulse y equilibre las cuatro fuerzas. Las
cuatro fuerzas deben estar equilibradas dinámicamente, y no manejadas de manera fragmentada, evitando que alguna
de ellas crezca desmedidamente. Todas las fuerzas interactúan, son interdependientes y van cambiando de acuerdo con
las condiciones del entorno.
La relación con el motor de crecimiento las presiones distorsionan las fuerzas y las saca del equilibrio inicial,
transformando a la fuerza en un atractor de moda. Hay que buscar el desarrollo sostenible combinando resultados de
largo plazo y corto plazo al mismo tipo, en lugar de pensar en presiones hay que concentrarse en entender y apalancar
los limites internos para poder eliminarlos, hay que trabajar con los estímulos que permitirá generar nuevas ideas,
nuevos modelos de negocio. El atractor básico siempre tendrá que ser la visión enfocada.

*Zonas estratégicas
Existen 2 dualidades, que no se deben resolver, sino que requieren de decisiones guiadas por el pensamiento estratégico,
dinámico y holístico. Las empresas se enfrentan con dos dualidades básicas que reflejan una tensión constante en su
accionar, es una zona que surge que se da cuando empiezo a quebrar una dualidad. Pensar en los clientes o la empresa.
1) Atractores - Competencia (mente competitiva) – Cooperación (descanso competitivo): el atractor mente competitiva
impulsa a determinar objetivos estratégicos y seguir trayectorias que conducen a la empresa hacia una mejor posición de
mercado y de competencia, expansión, estrategias globales. El atractor descanso competitivo induce hacia una zona de
relax, donde la empresa busca recuperar fuerzas. Tercerización, concentración, estrategias globales. Aquí se entra en
escaladas, guerras de precios o productos. Conformadas por las dualidades de los atractores. Existen zonas de confort,
estratégicas.
2) Prioridades del cliente – Prioridades de la empresa: cuando la empresa se ve guiada por el atractor accionistas busca
resultados que se traduzcan en mayor valor para la empresa. Cuando responde al atractor clientes, intenta generar valor
exclusivamente para ellos (mercado).
Hay que entender cada zona estratégica. Qué pasa si uno se fija solamente en los clientes o en la competencia. Hay que
saber que cuando uno se fija en los a tractores por separado, uno va a entrando en un círculo vicioso o circulo limitante,
desgastándose así el modelo de negocios.
Aquí hay que poner relevancia en porque se conforma el ciclo limitante.
Las fuerzas estratégicas, y como implican la relación de estas con las otras cosas vistas.

*Ciclo limitante: cuando la empresa quiebra las dualidades y se centra en cada uno de los atractores por separado,
entra en un ciclo limitante que desgasta el negocio.

*Matriz de zonas estratégicas: cuando la empresa combina los diferentes atractores, surgen las diferentes zonas
estratégicas. Permite descubrir hacia qué zona está siendo atraída la empresa.
22
 ● Grado de orquestación (oferta): grado de competencia-cooperación que tiene la empresa. Está
directamente relacionado con el dinamismo que desarrollen los jugadores. El balance del grado de orquestación
delimita la zona de transcompetencia.
● Posicionamiento dinámico (demanda): prioridades de la empresa y de los clientes. Es determinante del
valor que la empresa genera para sus clientes. El balance del posicionamiento dinámico determina la zona de
construcción de valor.
1) Zona de guerra: la empresa se orienta hacia la competencia y está enfocada en las prioridades de la empresa
solamente. Busca resultados a corto plazo, bajando los costos y los precios y entrando así en una guerra de precios
(arquetipo de escalada).
2) Zona de confort: la empresa se orienta hacia la cooperación, aunque con una postura cercana al mártir (perder-morir)
y está enfocada en las prioridades del cliente. Su deseo de retener clientes es más importante que la necesidad de
reinventar el negocio. La empresa tiene altos costos y altos precios, lo que produce una pérdida de mercado y una baja
en la rentabilidad global.
3) Zona de competitividad: la empresa está atraída por la competencia y por un constante trabajo en función de las
prioridades del cliente, lo cual hace que el negocio pierda la oportunidad de generar alianzas que incrementen el valor
de sus clientes y de toda la empresa. También pierde eficiencia y posicionamiento a largo plazo, pues no consideran la
rentabilidad del negocio.
4) Zona de derrota: la empresa se orienta hacia la cooperación y prioriza las necesidades de la empresa en el corto plazo,
lo que genera falta de competitividad y dinamismo de juego, con la consecuente degradación del valor.
5) Zona de oportunidades y zona de éxito: la empresa tiene un balance adecuado entre las dos dualidades y reconoce la
influencia de los cuatro atractores. Obtiene las ventajas propias de las redes y consigue potenciar el negocio a través de
la acción interempresaria. A través de un alto dinamismo el negocio obtiene los mejores resultados en el largo plazo,
aprovechando y desarrollando un ritmo competitivo. En esta zona la empresa aparece como un primer movedor.

*Matriz del corredor: cuando la empresa está en la zona de competitividad, su posicionamiento se verá perjudicado a
largo plazo por la falta de foco en las prioridades del cliente. Una posición sólida dentro del corredor puede
transformarse en una posición de rezagado a medida que la empresa entra en la zona de confort, y que el atractor
prioridades del cliente ejerce una mayor influencia. La falta de rentabilidad proveniente de los altos costos la conducirá
directamente a una zona de derrota, donde la empresa intentará recuperar sus resultados, pero la falta de dinamismo y
competitividad le impiden que haga las jugadas adecuadas (ciclo limitante). Para r omper con el ciclo limitante e ingresar
en la zona de oportunidades, además del balance de las dualidades, la empresa debe tener el atractor visión enfocada
como la guía constante de la organización y para que la oriente en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
Además, debe aprovechar los puntos de bifurcación que le permita escalar posiciones y obtener mejores resultados.

*Porter
La estrategia competitiva es tratar de ser diferentes. Esto significa elegir deliberadamente un diferente grupo de
actividades para entregar una mezcla única de valor (elegir una única y válida posición que incluye a un grupo de
actividades diferentes a las de los competidores). Estrategia es hacer trade-off en competencia y es crear fits entre las
actividades de una empresa (combinar actividades).
1) Trade-of: ocurren cuando las actividades son incompatibles (cuanto más se necesita una cosa, menos se necesita
otra). Los trade-off crean la necesidad de delimitar las actividades de la empresa y elegir un límite a lo que ésta ofrece.
Son aquellas actividades que la empresa realiza de manera diferente, poniendo barreras y generando diferenciación
porque no cualquiera podría competir en eso específicamente. La esencia de la estrategia es elegir qué no hacer,
delimitar el campo de acción.
2) Fits/encajes: son los encajes de actividades combinadas e interrelacionadas que crean ventajas competitivas y
sostenibles, lo cual implica que la empresa no sólo se diferencia por realizar una actividad sino por la relación entre las
actividades. Esa combinación de actividades es muy difícil de imitar y por eso los fits constituyen ventajas competitivas.
Las actividades se complementan unas con otras en formas que generan real valor económico.
→ El core competence (habilidad esencial) de una empresa puede pasar por su capacidad de generar trade offs y realizar
fits entre actividades.

23
Esta se relaciona, ya que estas son las relaciones de actividades combinadas, y en la relación y no en la actividad en sí
misma es donde se genera la diferenciación. Y esto suele estar relacionado con las habilidades esenciales.

*Matrices para analizar estrategias de juego se analizan en el contexto de estrategia.

1) Matriz de las apuestas: muestra el efecto que produce el grado de dinamismo de los jugadores, que es necesario
para poder establecer las mejores jugadas, es decir, aquellas que incrementan el valor de las apuestas de la empresa (las
acciones de cualquiera de los jugadores pueden afectar los resultados de la empresa). Ejes:
● Dinamismo de los clientes: cambio de sus gustos o preferencias, redefinen sus decisiones de compra a
menudo. Cuanto me están siguiendo mis clientes.
● Dinamismo de los competidores y complementadores: capacidad de innovar y de incorporar nuevas
tecnologías y velocidad de respuesta. Cuanto me están compitiendo mis competidores. Si los competidores se
preocupan y los complementadores se quieren sumar.

1) Abrir el juego: esta apuesta es posible si los clientes son altamente dinámicos, pues están predispuestos a los cambios,
y a su vez no se registra una predisposición a la cooperación, pues no se vinculan los negocios, ni tampoco se toman
decisiones agresivas. Implica aprovechar la predisposición de los clientes y lanzar productos innovadores antes que los
competidores y complementadores. La escasa velocidad de los competidores/complementadores otorga una ventaja que
le permite a la empresa preparar mejor la siguiente jugada. Se da cuando se lanza una innovación, pero todavía el
mercado no está convencido de que tan bueno o malo es lo que estoy haciendo. Todavía no tengo una gran
competencia. Puede ser que los competidores se preocupen, y los complementadores me sigan o puede ser que esto no
suceda.
2) Jugada simple: con un bajo dinamismo de los clientes, pero una alta predisposición de los jugadores hacia la
competencia, las empresas desarrollan acciones agresivas, forman alianzas y mantienen un ritmo acelerado de juego. El
juego las induce a concentrarse en ser las primeras y tienden a dejar de lado las necesidades propias de los clientes. Se
da lo contrario a lo anterior, me miran los competidores y los complementadores, pero aun así todavía falta el
reconocimiento del mercado, el cual lleva tiempo y hay que tener presente y cuidado de no caer en presiones.
3) Jugada doble: las empresas introducen innovaciones competitivas que se orientan a neutralizar a los rivales o a los
complementadores y también innovaciones de valor que buscan aprovechar el potencial de dinamismo de sus clientes.
Implica tener un posicionamiento reconocido en el mercado, tanto para los clientes como para los competidores. Implica
innovar en valor e innovar competitivamente.
4) Jugada forzada: implica hacer lo mínimo necesario para poder seguir en el juego, cuando el mercado en su conjunto
tiene un bajo grado de dinamismo (supervivencia). Existe el riesgo de que otra empresa adopte una posición más
dinámica y nos elimine del juego. Esto se relaciona con la matriz del corredor, aquí estamos abajo del corredor, en una
situación de rezagado. Y dentro de la GAD estoy sin posicionamiento.

2) Matriz de fuerza de las jugadas cuando genero un combio de patrones alto, genero un salto cuantico y un punto de
inflecion estratégica. La estrategia puede ser muy baja o muy alta.
● Fuerza de las jugadas: puede ser una acción totalmente innovadora o una ya existente en el mercado. La
dinámica de un juego depende de la fuerza de las jugadas que desenvuelven cada uno de los participantes.
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 ● Cambio de patrones: los patrones suelen ser simplificadores de conductas de juego y ejercen influencia
sobre la determinación de las jugadas futuras. Se hacen visibles cuando el jugador percibe una secuencia de juego
que se repite a sí misma. Las reglas del juego se transforman porque los patrones cambian y los jugadores ejercen
influencia sobre el juego. Estos son los cambios que van surgiendo en el mercado.

1) Cambio en las reglas de juego: está dado por jugadas muy fuertes en partidas con pocos cambios de patrones. Implica
la introducción de un formato de negocio completamente nuevo que impulse a un cambio en las reglas del juego
tradicional. Apuesta alta, altas aspiraciones pro eso se relaciona con el posicionamiento strech
2) Jugador dominado: sucede cuando el jugador no desarrolla su fortaleza en un entorno con patrones dinámicos. La
empresa no se adapta a las nuevas condiciones del mercado, lo cual la conduce a una pérdida de la libertad, al seguir
jugando bajo reglas que resultan obsoletas para los nuevos participantes.
3) Saltos de juego: significa desarrollar jugadas muy fuertes en contextos de alto cambio de patrones, que implican el
surgimiento de puntos de bifurcación. Generan cambios, disruptivos, incremental, generando un nuevo grafico.
4) Mantener el estado de juego: las empresas mantienen el statu quo. Fuerza baja en ambiente de patrones bajos,
sobrevivo ya que na hay grandes cambios en el entrono. Cuando uno se queda estático acá, es peligroso ya que todos los
demás se están moviendo en este momento.

*DIVERSIFICACIÓN
En contextos inestables, la estrategia de la organización se transforma en una apuesta. En esa apuesta se puede utilizar
la estrategia de diversificación, que es la situación en la que la empresa produce bienes y servicios que no están
relacionados en ninguna fase de la cadena productiva o fase de comercialización (conquista de un nuevo mercado). Se
busca que las mismas personas que están en la empresa sepan hacer otras cosas, para poder ingresar en otros negocios
y generar mayor valor a la red de la que forma parte (alianzas y relaciones con los jugadores claves).
*Tipos de diversificación:
● Concéntrica: la empresa incorpora productos relacionados con el core competence del negocio (coca
cola incorpora todos los productos en el mercado de las bebidas).
● Conglomerada: requiere de un know how distinto, pues incorpora productos que no tienen relación con
su negocio central y su mercado actual. Se crea un modelo de negocio totalmente diferente.
1) Qué puede hacer la empresa mejor que cualquiera de los jugadores claves en el mercado: la empresa debe identificar
su única e inimitable fortaleza competitiva (activos estratégicos) antes de aplicarla en otra parte, para identificar la
forma en que podría agregar valor al nuevo negocio.
2) Qué activos estratégicos se necesitan para lograr el éxito en el nuevo negocio: para apostar a la diversificación, la
empresa debe poseer todos los activos estratégicos necesarios que le permitan establecer una ventaja competitiva en el
nuevo negocio o mercado a conquistar.
3) Puede la empresa acercarse o superar a los competidores con su propio juego : si la empresa carece de uno o más
activos estratégicos para tener éxito en el nuevo negocio, puede comprarlos, desarrollarlos o minimizarlos mediante la
redefinición de las reglas de la competencia en ese mercado, a fin de que los activos que le faltan se conviertan en
obsoletos.
4) La diversificación separará activos estratégicos que deben mantenerse juntos: no se pueden separar los activos que,
para ser efectivos, dependen uno del otro y que por lo tanto no pueden funcionar solos (grupos de habilidades que
funcionan sólo porque están juntas, reforzándose unas a otras).

25
5) La empresa sólo será participante o creará un nuevo juego: para lograr una ventaja sostenida, las empresas
diversificadas necesitan crear activos estratégicos únicos e inimitables para no ser superadas por sus nuevos
competidores. Los activos deben ser distintos, difíciles de imitar y de sustituir.
6) Qué puede aprender la empresa en un proceso de diversificación: las empresas deben convertir la diversificación en
una experiencia de aprendizaje, al ayudar los nuevos negocios a mejorar los existentes y a mejorar la eficiencia de la
organización en su conjunto. La diversificación se convertirá en un límite al crecimiento si debilita al negocio principal,
debe complementarlo y reforzarlo, transfiriendo la información y habilidades relevantes desde un rubro de actividad a
otro.

MODELOS DE NEGOCIO
*Modelo de negocio: es un conjunto de factores que hace que una empresa seleccione a sus clientes, defina su oferta, y
delinee una serie de tareas (aquello a lo que la empresa se va a dedicar), que le permitan crear utilidad para el cliente
obteniendo un beneficio. Desarrollar un modelo de negocio implica llevar a la práctica la estrategia de negocio, con el
objetivo de crear valor para el cliente y para la empresa a la vez (debe estar basado en las prioridades del cliente y de la
propia empresa). Para ello es importante determinar la brecha existente entre el modelo de negocio deseado y el
modelo de negocio real, de modo que si no podemos apreciar una generación de valor, debamos redefinir al mismo. El
modelo de negocio deseado es el resultado de la estrategia, lo que se planteó a través del Marco Estratégico, y lo que se
quiso llevar a la práctica. El modelo de negocio deseado, planteado dentro del marco estratégico, una vez implementado
a través del comportamiento organizacional y luego de su aplicación práctica a través de la dinámica operativa, se
transformará en el modelo de negocio real.
*Medición del valor: para saber si el modelo de negocio está creando valor, éste debe tener como único atractor a la
visión enfocada. Esto implicará que la organización está trabajando adecuadamente con la dualidad cliente-empresa, es
decir, que no existe otro atractor extraño que esté desviando la generación de valor hacia otro punto, desalineando el
modelo de negocio de su visión. Además, se deben evaluar otros cuatro aspectos que permitirán detectar si el modelo
de negocio genera o no valor:
 Novedad: el modelo de negocio debe ser innovador y novedoso, generar un fuerte impacto en el cliente
(productos diferentes que se lanza al mercado).
 Complementación: el dinamismo del modelo de negocio se mide a través de las alianzas estratégicas, u otro tipo
de relación entre empresas, que se estén desarrollando o se pretendan realizar en un futuro, de manera de
aumentar el valor ofrecido.
 Eficiencia: está determinada por la brecha existente entre el modelo de negocio deseado y el real.
 Integración: determinar el grado de integración existente entre la empresa y los demás jugadores claves.
 Los cuatro componentes deben generar valor en función de la visión; el modelo de negocio estará bien planteado si
genera valor en función de su visión enfocada.
*Modelos de Rentabilidad: un modelo de negocio puede estar asociado a uno o más modelos de rentabilidad, los cuales
determinan la forma en que la empresa obtendrá sus ganancias, cómo el modelo de negocio definido generará
rentabilidad.
1) Liderazgo local: la empresa decide ubicarse en un determinado lugar geográfico, y hasta no lograr el liderazgo y
rentabilidad esperados, no abre otra sucursal. Una vez logrado dicho objetivo, comienza a expandirse hacia otras zonas
geográficas. Ej: Starbucks, Havanna.
2) Marca: todos los recursos de la empresa están destinados a crear y afianzar la imagen del producto. Se busca obtener
una rentabilidad detrás de la marca, lo que implica una inversión a largo plazo para poder ganar un fuerte
reconocimiento en el mercado. Ej: Coca Cola, Nike. La marca tiene que estar previamente construida para poder generar
rentabilidad a través de ella. La suprafuncionalidad es lo que permite poder aplicar este modelo, ya que genera
reconocimiento y status de marca. El modelo de rentabilidad de marca no implica necesariamente tener diferenciación
por marca en la GAD, pues el producto puede ser premium, ya que estos productos tienen altas especificaciones y alta
suprafuncionalidad. El producto premium en sí mismo implica un peso muy grande de la marca.
3) Nuevos productos: la empresa genera productos que posean ciclos de vida cortos, de manera de lanzar
continuamente nuevos productos, dejando morir los anteriores. Esto requiere generar una fuerte campaña de publicidad
y promoción que permita olvidar el producto anterior. Ej: Axe.

26
4) Soluciones al cliente: la empresa busca ser rentable a partir de la fidelidad del cliente, logrando soluciones
personalizadas. Al principio no se obtienen ganancias porque hay una fuerte inversión en el cliente, haciendo productos
o servicios a medida. Pero una vez que se alcanza una zona de mayor ganancias se estabiliza, donde la relación con los
clientes es óptima, y se busca una solución total a sus necesidades. Ej: HP.
5) Pirámide de productos: consiste en desarrollar un producto base al cual se le van agregando diferentes atributos. Esto
permite lograr un mayor margen de ganancia, ya que se aprovecha la instalación básica y los costos de los cambios que
se agregan en dicha base no implican mayores gastos, a su vez se cobra un precio mayor por el nuevo producto. Ej:
Barbie.
6) Multiplicador: la empresa posee un negocio base, y a su vez otros negocios accesorios que lo multiplican. No
necesariamente son unidades estratégicas, pueden ser licencias, pero sí constituyen zonas de mayor rentabilidad. Ej:
Disney (película, parque de diversiones, libros, juguetes, etc). Se arman diferentes modelos de negocios que surgen de
una misma idea
7) Multi-elemento: la empresa posee un negocio base, y alrededor de este mismo genera otros más rentables. La
diferencia con el multiplicador es que, todos los nuevos elementos están dentro de su negocio base. Ej: complejos de
cine, cadenas hoteleras. Todos los negocios conviven dentro del modelo de negocio base, y cada uno es un modelo de
negocio que requiere una estrategia y un know how diferente (son varios modelos de negocios dentro de un modelo de
negocio principal)
8) Time profit: la empresa lanza un producto o servicio que generará una gran rentabilidad pero a largo plazo. En un
primer momento las ganancias son grandes, hasta que el producto se vuelve masivo por el incremento de imitadores en
el mercado. Esto requiere de lanzar un nuevo producto. Ej: Intel, Sony.
9) Especificaciones/Especialización: la empresa se especializa en un determinado producto o servicio, ofreciendo la
mayor cantidad de variedades del mismo, y por esto se permite cobrar un precio mayor (el mercado la percibe como la
mejor en determinada variedad de producto). Ej: Starbucks.
10) Base instalada: la empresa desarrolla un producto base accesible, pero la ganancia se obtiene por la venta de los
accesorios que se requieren para la utilización de dicho producto base. Ej: Impresoras, PlayStation.
11) De facto standard: cuanta mayor participación de mercado logra una empresa, mayores ganancias obtiene. Al
masificar su producto, puede comenzar a trabajar en productos compatibles, y en complementadores al producto inicial.
Ej: Windows.

*Migración de valor: los modelos de negocio cumplen ciclos y alcanzan la caducidad económica. Las prioridades de los
clientes tienen una tendencia natural a cambiar, y los modelos de negocio tienden a permanecer fijos. Cuando el
mecanismo que empareja el modelo de negocio de una empresa con las prioridades de los clientes se rompe, se produce
la migración de valor. La migración de valor implica que el valor migra de unos modelos de negocio pasados de moda
hacia otros capaces de satisfacer mejor las necesidades de los clientes y así conseguir mejores beneficios (la organización
no se supo adaptar a las nuevas necesidades de los consumidores).
*Fases de la migración de valor: cuando el modelo de negocio comienza a perder valor, dicha migración contempla tres
fases por las que atraviesa todo negocio. Estas fases describen el poder de creación de valor del modelo, que se basa en
la capacidad para satisfacer las prioridades de los clientes mejor que los competidores y conseguir así rendimientos
superiores.
1) Entrada de valor: es la fase inicial donde una empresa empieza a absorber valor de otras partes de su sector porque su
modelo de negocio demuestra ser superior para satisfacer las prioridades de los clientes. Un competidor que pone en
marcha una migración de valor aplica un nuevo modelo de negocio que responde a unas prioridades del usuario que las
empresas ya establecidas no han sabido ver o han descuidado.
2) Estabilidad de valor: esta fase se caracteriza por modelos de negocios en armonía con las prioridades del cliente y por
un equilibrio general entre competidores. El valor permanece en el modelo de negocio pero las expectativas de un
incremento futuro relativamente moderado impiden que entre nuevo valor en la empresa.
3) Salida de valor: en esta fase el valor empieza a abandonar las actividades tradicionales de una empresa por otros
modelos de negocio que satisfacen más eficazmente las nuevas prioridades del cliente. El valor no desaparece, sino que
se desplaza hacia modelos de negocio que satisfacen mejor a los clientes haciendo posible conseguir beneficios (el valor
que una empresa pierde se traslada a sus competidores).

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TEORÍA DEL CAOS (libro margaret whitley)
*Estructuras disipativas-Autopoiesis-Autorreferencia-Identidad
Autopoiesis (autocreación): es la capacidad de los sistemas vivos de adaptarse a su entorno, pero manteniendo su
identidad. Los sistemas se renuevan continuamente y regulan ese proceso de tal modo que mantienen la integridad de
su estructura. Esa renovación y adaptación sólo es posible gracias al sentido de autorreferencia de los sistemas.
Autoreferencia: en respuesta a las perturbaciones ambientales que indican la necesidad de cambio, el sistema se
modifica de manera de permanecer consistente consigo mismo en ese medio ambiente.
Estructuras disipativas: muestran la capacidad de los sistemas de adaptarse a los cambios del entorno, desintegrándose
pero reinventándose en un nivel de mayor complejidad. Los sistemas entran en un estado de desorden, de entropía
máxima donde la energía se disipa por completo, pero no se destruyen ni colapsan, sino que se autorenuevan y vuelven
a organizarse con un nivel de mayor complejidad, transformándose y evolucionando. Las estructuras disipativas
muestran que el desorden puede ser la fuente del nuevo orden, y que el crecimiento se produce en el desequilibrio del
sistema y no en su estado de equilibrio. Esto significa que son necesarios los puntos de bifurcación para que se
establezca el nuevo orden, pues ante una perturbación, el sistema tiene que reinventarse en un nivel de mayor
complejidad. Por eso nunca es deseable un estado de equilibrio estático, lo que se debe buscar son movimientos
disruptivos (desequilibrio) para que el sistema tenga la posibilidad de evolucionar.
→ La relación a establecer entre autopoiesis y estructuras disipativas es que un sistema organizacional debe tener la
capacidad de adaptarse a su entorno, pero manteniendo su identidad, integridad y esencia (valores constantes). Aplicado
a los sistemas organizacionales, el concepto sería el de autoorganización. Las organizaciones adaptativas son las que
obtienen esas propiedades de autoorganización y autorrenovación: estructuras capaces de cambio que mantienen su
identidad, mientras cambian de forma para crear estructuras adecuadas para el momento y según la necesidad. Las
organizaciones deben evitar las estructuras rígidas o permanentes desarrollando en cambio la capacidad para responder
con gran flexibilidad a los cambios internos y externos. Las fluctuaciones siempre existirán, pero lo que termina de
dominar el sistema no son las influencias del medio ambiente sino la dinámica autoorganizativa del propio sistema.
*Coevolución: los sistemas autoorganizativos no sólo toman información, sino que además cambian el medio ambiente.
Cuando se produce un cambio en una parte del sistema, este cambio influye en el ambiente y en el sistema total. Nada
evoluciona fragmentado del ambiente donde se encuentra, cambia la parte del sistema y eso modifica el sistema
(evolucionan ambos).
*Teoría de los campos
Hay más espacio vacío que materia en el universo y lo que cubre ese espacio son los campos, que son estructuras
invisibles que ocupan espacio y que conocemos y sentimos mediante sus efectos. Todo está conectado por campos; hay
conexiones invisibles que estructuran el espacio y mantienen unidas las cosas complejas. Se puede concebir a la visión
como un campo que atraviesa el espacio organizacional. En cualquier parte de la empresa, todas las personas que se
cruzaran con este campo, serán influidos por él, creando conductas congruentes con los objetivos de la organización. En
la medida en que pueden influir en el comportamiento, los campos pueden organizar hechos separados y tornarlos
congruentes. Sin un campo omnipresente y coherente no habrá un comportamiento organizacional consistente.
*Campos morfogenéticos: muestran cómo evolucionan las especies para adaptarse a su entorno, cambiando sus
comportamientos de acuerdo a las perturbaciones externas. Son campos que no se pueden ver, pero sí se ven los efectos
de la evolución de las especies.
*Universo participativo-Paquete de potencialidades-Principio de incertidumbre

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Gato de Shroedinger: el experimento demuestra que el gato está muerto y vivo al mismo tiempo hasta que no lo
observemos, liberando recién en ese momento su potencialidad.
Principio de incertidumbre: la materia responde como partícula o como onda en función de las expectativas del
observador; es al mismo tiempo onda y partícula hasta que nuestra intervención la transforme en una u otra. La materia
cumple las expectativas del sujeto observador, porque se comporta según lo que espera el sujeto.
Paquete de potencialidades: cualquier tipo de materia puede existir en diferentes estados potenciales; la materia tiene
la potencialidad de revelarse como una cosa o como otra. Al enfocarnos en las relaciones entre las cosas, cambiamos lo
previsible por lo potencial. Todos los seres humanos somos paquetes de potencialidades, pues somos indefinibles y no
analizables. Ninguna persona existe independientemente de sus relaciones con los otros; la clave radica en la relación
establecida entre las personas y el entorno. Esa relación será siempre diferente, siempre evocará distintas
potencialidades. Todo depende de los actores y del momento.
→ Al relacionar el principio de incertidumbre con el pa quete de potencialidades, se establece que toda realidad
manifiesta una de sus potencialidades en función del acto de observación. Esto también implica que no existe la
realidad objetiva, sino que siempre es subjetiva, pues la realidad que observamos es la que nosotros creamos, y es el
acto de observación de los otros el que crea mi propia realidad. Nuestras percepciones de personas y hechos moldean la
realidad. Esto implica que el potencial no depende sólo de las capacidades personales, sino de la mirada del otro, por lo
cual es necesario que cada uno cree su propia realidad y su propio posicionamiento. Hacer proferencia, buscando el
futuro deseable, y no prospectiva que es el futuro posible.
Quantum: todos somos quantum, pues liberamos determinado potencial y somos vistos de determinada manera; nos
comportamos de diferentes maneras según el ambiente en el cual nos encontramos, liberando distintas potencialidades
según el contexto.
Universo participativo: el total del universo es un proceso participativo, donde creamos realidades con nuestras
observaciones. En este universo relacional y participativo, nuestros actos de observación son los que determinan la
realidad; cada sistema libera su potencialidad a partir del acto de observación. El saber afecta la realidad, hace
intervenir en ella y modificarla (se perturba al sistema).
Profecías autosuficientes: corroboran el hecho de que la realidad es determinada por el acto de observación y se
relaciona con el paquete de potencialidades: en cada organización hay un ser humano cargado de potenciales, cuyo
destino está determinado siempre e irrevocablemente por el acto de observación. Si en una organización se ve a un
empleado con potencial y se le ofrecen todas las oportunidades, se va a terminar cumpliendo esa profecía. Hemos
decidido previamente que triunfará, y así se lo observa constantemente con las expectativas de que nuestras creencias
se confirmen.
*Pertenencia: como el universo es participativo, sus partes deben tener un sentido de pertenencia, que en las
organizaciones implica el interés de que sus empleados se comprometan en sus tareas y se sientan identificados con la
empresa. La mejor forma de fundamentar la pertenencia es confiar el proceso de creación a quienes serán encargados
de ejecutarlo, pues la gente apoya aquello que crea y en lo que participa. Es el proceso participativo el que genera la
realidad a la cual los empleados se comprometen. Cuanto mayor sea su sentimiento de pertenencia a la organización,
tanto mayor será su rendimiento.
*Significado: es la esencia, la integridad del sistema. El significado debe ser visto como un campo, que acompaña a la
organización permanentemente. El significado, junto con la identidad, ayuda a superar los puntos de bifurcación para
adaptarnos y crecer con mayor complejidad, pues el significado es el que permite mantener íntegra a la organización
durante el camino del logro de sus objetivos estratégicos. También puede considerarse al significado como el strange
attractor de las organizaciones: el significado es aquella fuerza magnética que atrae a todas las conductas hacia él
creando coherencia, siendo así uno de los más potentes formadores de la conducta. El sistema nunca irá más allá del
límite que le pone su atractor. Cuando un atractor de significado está colocado adecuadamente en una organización, es
posible confiar en los empleados moviéndose con absoluta libertad y no es necesario controlarlos para que actúen todos
de la misma manera. Confiamos en que responderán al atractor, pues la presencia cohesionadora de un propósito da a
los individuos la capacidad autorreferencial.
*Liderazgo itinerante: son esas personas indispensables que están donde se las necesita. Emergen del grupo y no por
decisión propia. Los líderes dan forma a nuestra búsqueda de significados y nos ayudan a que nuestro trabajo tenga un
propósito; son necesarios para crecer y para evolucionar. La tarea de los líderes es ayudar a toda a la organización a que
se parezca a sí misma, a ser reflexivos y a aprender acerca de sus actividades y decisiones. El líder debe personificar y
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comunicar la visión, los valores sólidos y las creencias organizacionales para mantenerlas presentes y claras, otorgándole
libertad y autonomía a los individuos en el sistema. Con esas guías los individuos formarán su propia conducta, pero
siempre coherente y consistentemente con los valores de la organización.

*Información-Autocatálisis
La información es un elemento dinámico que confiere el orden necesario al crecimiento. Es considerada como la fuerza
creadora del universo porque genera el proceso de autocatálisis: al ingresar información al sistema, éste se ve afectado
y devuelve al entorno información más compleja en forma exponencial. Esa información complejizada vuelve a ingresar
al sistema y el proceso se repite sucesivamente (recursividad con efecto mariposa). La información interactúa con el
sistema y es al mismo tiempo retroalimentada por él. De esta forma, aumenta la complejidad del entorno y se generan
informaciones nuevas y diferentes que obligan a que el sistema responda.
La información es la fuente clave del proceso de creación de una estructura, porque cuando la información cambia, una
nueva estructura se materializa. Para que el sistema crezca, la información deberá ser constantemente generada, y
resulta que el más grande generador de información es el caos. La información es un elemento clave para las
organizaciones congruentes, que es el propósito de los sistemas autoorganizativos.

*Atractores-Fractales:
Strange atractors: un sistema es caótico cuando no se puede predecir su próxima ubicación; el sistema nunca se
encuentra dos veces en el mismo lugar. Pero si lo observamos durante un tiempo, siempre demuestra su ordenamiento
interno (orden implícito). Por más caótico que sea el sistema, éste jamás traspasa los límites dados por sus strange
attractors, sino que permanece contenido por ellos. Un strange attractor es un área de atracción a la que el sistema es
magnéticamente atraído e impulsado hacia una forma visible. Así, orden y caos son dos fuerzas recíprocas, una
conteniendo a la otra, que forman un proceso continuo donde un sistema puede saltar al caos y lo imprevisible, y no
obstante, estar dentro de ese estado, entre parámetros debidamente ordenados y previsibles. El orden está implícito en
los sistemas caóticos y la fluctuación y el cambio son partes del mismo proceso por el cual el orden es creado.
Efecto mariposa: en un sistema dinámico y cambiante, como lo son los caóticos, la más leve variación puede tener
resultados exponenciales. Esto implica que los sistemas tienen una alta dependencia sensitiva en las condiciones
iniciales.
Fractales: repiten el patrón original en sucesivos niveles escalares cada vez menores; existe un patrón dentro de otro y
éste a su vez dentro de otro (bifurcación infinita y autosimilitud). Las organizaciones fractales son aquellas en las que un
observador encontrará siempre similitudes individuales en su gente, con prescindencia de los roles y niveles. Los
principios y valores guiadores son influencias fuertes que hacen que cada empleado sea una representación de la
organización. Hay comportamientos similares en cada nivel de la empresa porque tales comportamientos fueron
pautados en los principios desde el comienzo.
→ Los fractales y strange attractors reproducen los principios de la autoorganización: la estructura de la organización es
capaz de mantener su forma completa y un alto grado de independencia del medio ambiente debido a que cada parte es
libre de expresarse dentro del sistema. Fluctuaciones e imprevisibilidad en el nivel local, en presencia de principios
orientadores y autorreferentes, cohesionan en el tiempo una forma definida y previsible. El sistema es determinístico,
pues si bien es impredecible, tiene una explicación lógica, de modo que su comportamiento expost es lógico y posible de
explicar, pero exante es imposible de predecir (se puede explicar un hecho sólo después de que éste se haya producido).

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Dentro de lo que es comportamiento organizacional, está formado

por el liderazgo, las políticas, la estructura y la cultura organizacional, todo esto esta graficado con flechas que significa
un proceso recursivo de todo. Aquello que hace mas rígido una organización, son cosas que la perjudican.

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El comportamiento de la organización está formado por cultura, estructura, liderazgo y políticas. La estructura y la
cultura son dos elementos que se retroalimentan e influencian mutuamente, pues no es posible analizar y tomar
decisiones sobre la cultura sin ver la estructura al mismo tiempo, ni cambiar la estructura sin tener en cuenta los efectos
culturales que esto puede generar.

1) Cultura
La cultura determina la forma en que trabaja la organización y en que sus integrantes resuelven los problemas. Es un
fenómeno emergente, donde el comportamiento colectivo del sistema trasciende el de sus componentes; la cultura
organizacional es más que la suma de las culturas individuales. La cultura es causa y consecuencia de la manera en que
las personas se comportan, individualmente y como miembros de distintos grupos. La cultura organizacional es fractal,
porque la misma se ve replicada en todas sus partes y en el conjunto por el principio de autosimilitud/hologramático;
los patrones de comportamiento e interacción en grupos pequeños son similares a los de los grandes grupos, sólo que en
otra escala.
La cultura está formada por un conjunto de creencias esenciales y un conjunto complejo de valores que se manifiestan
en los símbolos, los rituales, la estructura, el lenguaje. Las creencias son un conjunto de convicciones compartidas y de
ideas aceptadas por la mayoría. Aparecen en diferentes niveles: las creencias personales, que tienen que ver con sus
propias experiencias, las organizacionales que forman una red de creencias y las de la sociedad, generalmente
dominadas por el pensamiento lineal newtoniano. Las creencias clave son fractales, pues se combinan repetidamente
para lograr estructuras con niveles crecientes de complejidad y orden. Los valores son los principios básicos que se van a
sostener por siempre y que cohesionan a la organización. Son valores compartidos que cimientan el objetivo de la
empresa y actúan como punto de orientación en situaciones conflictivas, ya que nunca cambian y trascienden visión,
posicionamiento, estrategias y la dinámica operativa. Los valores se relacionan con el marco estratégico en el proceso de
formación de una visión compartida, la base para lograr una cultura preparada para conseguir el propósito de la
organización.
*Modelos culturales organizacionales (Trompenars)
A) La familia: organización jerárquica, con relaciones cara a cara y una cultura orientada el poder, en la que el líder tiene
influencia en todas las situaciones que se presentan. La cultura es más intuitiva que racional y las relaciones tienden a
ser difusas; el ambiente de trabajo recrea en muchos aspectos el ambiente familiar.
B) La torre Eifel: es una empresa con divisiones de tareas burocráticas, con numerosas descripciones de roles y
funciones coordinadas por la jerarquía central. El responsable de cada rol tiene tareas bien delimitadas y racionalmente
definidas que son supervisadas por un superior, quien a su vez es controlado por el gerente del área. Tiene una
estructura simétrica y rígida, escalonada, ancha en la base y angosta en la cima, simbolizando la burocracia formal en
que se basa este tipo de cultura. Las relaciones son específicas y no difusas. Los objetivos de la organización están
diferenciados de las necesidades personales de poder o de afecto. Esta cultura no se adapta a contextos turbulentos ya
que éstos implicarían constantes cambios en las reglas para evitar desvíos.
C) El misil dirigido: la organización está orientada a las tareas y a un objetivo estratégico definido. El fin o la meta se
conocen, pero las posibles trayectorias para alcanzarlos son desconocidas. La cultura es orientada a objetivos que están a
cargo de grupos de proyecto, los cuales tienen líderes o coordinadores que son generalistas y no especialistas como sí lo
son los miembros del grupo. Los grupos suelen ser temporarios ya que se forman para llevar a cabo proyectos
determinados. Los cambios se dan rápidamente en esta cultura y la gente tiene más lealtad hacia los proyectos que hacia
la organización en sí misma; es una cultura individualista. La motivación es intrínseca a la búsqueda del objetivo
planteado.
D) La incubadora: la organización es una especie de incubadora para la expresión y el desarrollo de los individuos. El
propósito es desplazar al individuo de las tareas rutinarias a las más creativas, reduciendo al mínimo indispensable la
estructura y las jerarquías. El compromiso emocional y la motivación son intensos, ya que existe un alto grado de
involucramiento y compromiso personal en la tarea. A diferencia del modelo cultural de la familia, el liderazgo es ganado
por ejecución y no por atribución.
*Tipos culturales (Handy-Dioses del management)
A) Cultura del club (Zeus): la organización tiene departamentalización funcional o por productos y las relaciones están
basadas en el contacto personal en lugar de las relaciones formales, donde la empatía depende de la afinidad y la
confianza. Zeus (fundador/dueño) se ubica en el centro y las personas circundantes son las que tienen poder e influencia
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y las que toman las decisiones. Es un medio adecuado para la rapidez en la toma de decisiones, aunque no
necesariamente se garantiza su calidad. La cultura es intuitiva más que lógica-racional.
B) Cultura del rol (Apolo): basa su enfoque en la definición del rol o del trabajo a realizar en lugar de hacerlo en las
personalidades. Es una cultura sumamente lógica y racional, donde hay un sistema prescripto de roles que se mantiene
unido por una serie de reglas y procedimientos. Los pilares son las funciones y divisiones de la organización, que están
unidos por la administración únicamente en la cúpula (burocracia). El rol, que es el conjunto de tareas, es fijo y es el
individuo el que se coloca dentro de él. La autoridad y el poder son formales, pues surgen del rol o del puesto. Las
decisiones que se toman son pocas y todas de naturaleza operativa. Se presumen y valoran la estabilidad y la
predictibilidad, siendo por tanto reacios al cambio; el enfoque está puesto en la eficiencia, que consiste en cumplir los
objetivos.
C) Cultura de la tarea (Atenas): la organización está orientada a la resolución de problemas, pues primero define el
problema, luego toma los recursos adecuados de distintas áreas de la organización para enfocarlos al problema
particular y espera la resolución. La performance está determinada por los resultados obtenidos o problemas resueltos y
el trabajo se realiza a medida de las necesidades los clientes. La organización es una red flexiblemente relacionada de
unidades comando, cada una con una responsabilidad específica dentro de la estrategia general. La base del poder y de
la influencia es la capacidad que tienen los individuos y la influencia se basa en la persuasión. Se fomenta el
autodesarrollo profesional más que en términos de jerarquía.
D) Cultura existencial (Dionisio): en las otras tres culturas el individuo está subordinado a la organización pues está para
ayudarla a cumplir su objetivo, en la existencial la organización existe para ayudar al individuo a cumplir su propósito.
Este tipo cultural es útil cuando la habilidad o el talento del individuo son esenciales para la organización. Sus
integrantes no son interdependientes (no forman una red) y no existe la jerarquía. Son difíciles de influenciar pues no
reconocen el poder de la organización y por ello el líder debe interactuar con cada individuo.

2) Estructura
La estructura es el modelo que los individuos crean para poder conducir una organización y está compuesta por todas las
relaciones que se construyen para ello (comunicación, influencia, información, control). La concepción de la estructura
tradicional está ligada a la distribución del poder y la autoridad, a la noción de jerarquía (organigrama).
A) Estructura centralizada (tradicional): es una estructura jerárquica y piramidal, donde la toma de decisiones está
concentrada en la parte superior de la organización; no existe la delegación. La centralización genera dependencia de la
organización hacia esa única persona o grupo reducido que toma todas las decisiones. El atractor principal es la cabeza
de la estructura (gerente general).
B) Estructura descentralizada (tradicional): la toma de decisiones se divide por unidades funcionales que toman sus
propias decisiones. Es una estructura más horizontal, donde existe la delegación, el empowerment y la independencia. El
problema es la fragmentación, ya que cada unidad funcional puede tomar sus decisiones independientemente de la
otra. Esta falta de integración repercute sobre la coherencia y consistencia de las decisiones. El atractor principal es el
gerente del área y el área funcional en sí misma.
C) Red: es una estructura con autocontrol, basada en la interdependencia, donde todos dependen de todos y la
búsqueda del consenso es la base para la integración. Los equipos no son redes ya que tienen un número limitado y
reducido de miembros, que tienen los mismos objetivos en común y poseen un nodo principal que es el líder. Una red es
un conjunto de nodos sin nodo principal (todos los nodos son igualmente importantes), que sólo comparten la visión y
requiere iniciativas y proactividad para participar. Cuantos más nodos tiene una red, más potencia tiene, pero requiere
aprendizaje. En las organizaciones abiertas como las redes los factores de control casi no existen. La complejidad aparece
por sí sola, y emerge para dar paso a la auto organización. El atractor principal de las estructuras de redes
interdependientes es la visión enfocada de la organización, por lo cual se evita la fragmentación y se eliminan las
presiones políticas en búsqueda de poder. La dualidad que se presenta en esta estructura está dada por el atractor de
darle la máxima libertad a los nodos y por el atractor de generar responsabilidad y compromiso.

3) Liderazgo
La clave del cambio en el comportamiento organizacional está en el liderazgo que se genere a través del cambio en los
modelos mentales (aprendizaje generativo) y el desarrollo dinámico de la personalidad de los individuos. Sin un liderazgo
la organización no va a poder adecuar su comportamiento a las necesidades del entorno.
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A) Liderazgo de mando: está basado en el poder que le da la estructura y, en función de ese poder, actúa de arriba hacia
abajo presionando para lograr resultados a corto plazo, sin pensar en las consecuencias de esas presiones en el
mediano y largo plazo. Vulnera todas las leyes de dinámica de sistemas; para liderar fragmenta y fomenta la competencia
interna entre unidades y presiona a la gente para obtener resultados sin tener en cuenta los límites internos de la
persona y los externos a ésta. Es autoritario y trata de prevenir los errores.
B) Liderazgo de servicio: el líder está al servicio de las personas y no las personas al servicio del líder. Busca el
crecimiento de las personas, no presionándolas sino estimulándolas y ayudándolas a eliminar sus límites. Puede tener
autoridad formal o no, pero de todos modos actúa sin necesidad de utilizar dicha autoridad. La claridad de foco es
fundamental, junto con un estilo informal no jerárquico, propio de las redes y alejado de las tradicionales estructuras
piramidales.
C) Liderazgo itinerante: MARGARET

4) Políticas
Las políticas son arreglos explícitos o implícitos que rigen y orientan el comportamiento organizacional para
operatividad la estrategia y ejercer el control. Actualmente la idea es eliminar la mayor parte de las políticas, ya que
tienden a paralizar a la organización y a restringirle su libertad de acción (le quitan flexibilidad). Estas le quitan
flexibilidad a la organización, y la idea de todas las organizaciones es ir quitando estas para agregarle dinamismo y que la
misma se adapte mejor a los cambios. hay que saber hasta qué punto la política no condiciona o influye la cultura. A
políticas más duras culturas más inflexibles y más propensas a que estas NO se puedan adaptar a los cambios
Por más rigidez que uno tenga, la organización va a fluir igual de lo que tenga que fluir, esto lo dicen en función de
disminuir las políticas y de agregar libertad, generando y creando un alto sentido de pertenencia en una organización.
Hacerlas sentir que son creadoras o co creadoras de la realidad de la organización. Mientras uno más referencias hacer
mayor sentido le doy a la visión que uno crea.

*Capacidades estratégicas de la organización:

1) Aspiraciones: sin aspiraciones una organización termina en la búsqueda de la supervivencia o desgastando recursos y
destruyendo su valor futuro en la posición de relax estratégico. Las aspiraciones deben verse reflejadas en la visión
compartida, enfocada e integrada de la empresa.
2) Conversación y reflexión: la conversación es lo que energiza el proceso estratégico. El diálogo es la base de la
conversación y está basado en un pensamiento cooperativo que lleva a que todos ganen (tener capacidad de escuchar y
de dialogar).
3) Entender la complejidad: el mundo es altamente complejo, no existe el determinismo. Las organizaciones son
sistemas no lineales, dinámicos y complejos, y todo el entorno que las rodea también lo es. Para formular una estrategia
organizacional, debemos comprender la complejidad, el dinamismo y la no linealidad, lo cual requiere un profundo
cambio en los modelos mentales de los integrantes de la empresa, para llegar a la visión y los objetivos estratégicos
deseados.

*Modelo del iceberg:

1) Hechos: es lo primero que percibimos y por lo tanto reaccionamos y actuamos en función de ellos, generando
presiones que destruyen la organización en su conjunto y a sus integrantes (soluciones sintomáticas).
2) Patrones: son los comportamientos exitosos anteriores que copiamos o repetimos para buscar nuevamente el éxito.
Pero como el contexto cambia permanentemente, no es de utilidad.
3) Estructuras: percibirlas es llegar a la esencia, al fondo del sistema, donde vemos la relación entre las variables y su
interdependencia. Al analizar estas interdependencias podemos encontrar los efectos que se producen al
interrelacionarse las variables. Entender las interrelaciones es entender la no linealidad, la complejidad y el dinamismo.
4) Modelos mentales: cuando se consigue cambiarlos, la organización puede transformarse y transformar su entorno. Si
no se produce este cambio, habrá pérdida de libertad.

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