Vous êtes sur la page 1sur 8

L1 Introduction à la gestion des entreprises (2)

Étude de cas

CARREFOUR

Travail à réaliser :

1) Identifiez les grandes phases de développement de l’entreprise.

2) Identifiez la stratégie globale de l’entreprise et justifiez ses modalités de développement.

3) Identifiez les parties prenantes et leurs intérêts contradictoires.

4) Identifiez le problème stratégique auquel le dirigeant doit faire face.

5) Présentez et justifiez les solutions qu’il convient de mettre en œuvre pour résoudre ce
problème.
Document 1

Le Monde, 23/01/2018, Cécile Prudhomme, « Carrefour annonce un plan de départs


volontaires de 2 400 personnes ».

Coûts « trop élevés », « lourdeur de l’entreprise », « dégradation de notre trajectoire


financière », le constat dressé, mardi 23 janvier, par Alexandre Bompard, sept mois après son
arrivée aux commandes du groupe Carrefour, est sans appel. Et le plan stratégique présenté
par le jeune PDG se devait d’être à la hauteur de ce sombre tableau. Pour redresser le géant
mondial de la distribution – présent dans plus de trente pays –, M. Bompard a élaboré un
programme en deux volets : transformation d’un côté, plan d’économies de l’autre. D’ici
2022, Carrefour devra s’être recentré sur son rôle de distributeur alimentaire et avoir retrouvé
une identité face à une concurrence exacerbée. Cette mue sera accompagnée donc d’un plan
d’économies de 2 milliards d’euros, coupes qui seront réalisées d’ici 2020.

Symbole de cette transformation en marche, Carrefour a annoncé mardi avoir trouvé un


accord pour faire entrer le géant chinois Tencent, cinquième capitalisation boursière mondiale
et grand rival d’Alibaba, et Yonghui, quatrième acteur de la grande distribution en Chine,
dans la holding de tête de sa filiale chinoise, qui a perdu en 2017 plus de 3 % en termes de
chiffre d’affaires. Carrefour en restera le premier actionnaire. Dans un marché chinois où les
alliances se multiplient entre acteurs physique et numérique (Alibaba avec Auchan, Walmart
avec JD.com), cet accord capitalistique sera doublé d’un partenariat opérationnel avec
Tencent. Ce mouvement en Chine n’a rien d’anodin, il doit permettre à Carrefour de rattraper
ses concurrents qui ont déjà opéré le même type de rapprochement, et offrira au groupe
français la possibilité de se développer au travers du réseau social très populaire en Chine
WeChat.

La mue de Carrefour passera également par des coupes dans les effectifs. Le distributeur
prévoit une rationalisation des structures et une réduction des emplois en France. En 2019, le
siège de Boulogne en région parisienne sera fermé pour être rapproché de celui de Carrefour
France à Massy, et ce afin d’accélérer les processus de décision. Au total, 2 400 personnes
seront concernées par un plan de départs volontaires visant les 10 500 salariés du siège. Au
total, Carrefour emploie 115 000 personnes en France. « Nous devons mettre fin à la lourdeur
de l’entreprise », a déclaré Alexandre Bompard, rappelant qu’il existe douze sites de siège en
Ile-de-France et pas moins de vingt-sept étapes « pour valider un catalogue chez Carrefour ».
Le groupe va également procéder à une massification de ses achats à l’international pour
profiter des effets de volume sur ses conditions d’achat, et réduire de plus de 10 % la taille de
ses assortiments. Le ministre de l’économie, Bruno Le Maire, a réagi, mardi à l’AFP, à
l’annonce de ce plan déclarant que « l’Etat sera vigilant à l’accompagnement de chaque
salarié ». En Bourse, l’action Carrefour s’appréciait en début de séance de près de 6 %.

Le plan d’économies s’attachera également à redessiner la carte des implantations des grandes
surfaces des différentes marques de l’enseigne. Premiers sacrifiés, les 273 magasins en France
de l’ancien réseau de hard discount Dia, qui seront vendus ou fermés s’ils ne trouvent pas un
repreneur. Rachetés en 2014, ils sont en perte depuis trois ans malgré de nombreux
investissements.

Quand aux hypermarchés Carrefour en France, M. Bompard a maintenu la décision de son


prédécesseur, Georges Plassat, de faire passer cinq d’entre eux (Montluçon, Château-Thierry,
Cahors, Flers et Saint-Lô) en location-gérance, souvent une première étape avant une mise en
franchise. Mais aucun des 247 hypermarchés que compte le groupe en France ne sera fermé. «
L’hypermarché recèle toujours une grande valeur », a déclaré M. Bompard, mais il « est à
considérer au sein de son écosystème local » : galerie marchande et services marchands de
Carrefour, « notamment la banque, actif central pour notre groupe ».

Si le nombre d’hyper ne sera pas réduit, leur surface totale en France sera en revanche
diminuée d’au moins 100 000 mètres carrés d’ici 2020, soit 5 % de la surface totale des
hypermarchés du groupe en France, pour s’adapter à leur zone de chalandise. Ces surfaces qui
seront, au cas par cas, réaffectées à la préparation de commandes pour le Web, ou transformés
en Promocash – l’enseigne du groupe destinée aux professionnels –, ou en magasin outlet, ou
encore cédés à la galerie marchande.

Alexandre Bompard met également un terme à l’escalade de projets sous lesquels croulait
l’entreprise. Cinq cents d’entre eux – soit quasiment la moitié – seront arrêtés, à l’instar de
Nolim son service de vidéo à la demande et de livre numérique démarré fin 2013. Lancés en
septembre, les Carrefour Bon App, ces petits magasins proposant une offre de produits prêts à
manger, n’ont pas séduit le nouveau PDG tant ils ressemblent à des magasins d’autoroute,
bien loin des attentes des consommateurs en matière de produits sains, locaux… Ce concept
sera, lui aussi, arrêté. Enfin, pour générer d’autres recettes, le groupe prévoit aussi de céder
500 millions d’euros d’actifs immobiliers non stratégiques dans les trois prochaines années.

Le plan de M. Bompard ne se limite pas à des mesures d’attrition. En face des économies, une
enveloppe annuelle de 2 milliards d’euros sera consacrée aux investissements, ce qui «
correspond au niveau moyen des quinze dernières années », a déclaré M. Bompard, mais «
nos investissements vont devenir sélectifs », rappelant que les 50 millions d’euros consacrés à
la grande rénovation de l’hypermarché de Villiers-en-Bière n’ont permis d’accroître le chiffre
d’affaires que de 5 %. Au total, ce sont donc 10 milliards d’euros sur cinq ans que le groupe
entend consacrer à ses nouveaux investissements.

Le numérique sera un axe de développement privilégié : le groupe va y consacrer 2,8


milliards d’euros sur cinq ans, six fois plus qu’actuellement. Dès cette année, en France, toute
l’offre sera regroupée sous une bannière unique Carrefour.fr. Les sites acquis ces dernières
années, dont Rue du commerce, y seront accueillis en tant que vendeurs sur la place de
marché. En revanche, la marque Ooshop.fr sera abandonnée. Dans l’e-commerce alimentaire,
Carrefour vise un chiffre d’affaires de 5 milliards d’euros pour le groupe d’ici 2022 et une
part de marché en France supérieure à 20 %, contre 10 % actuellement. Pour cela, 170
nouveaux drive seront ouverts en 2018 en France, un partenariat est conclu avec Stuart, filiale
de La Poste, pour assurer la gestion du dernier kilomètre, et, dès 2019, plus de la moitié des
magasins permettront de retirer les achats faits en ligne.
Dans le commerce physique, d’ici cinq ans, 2 000 magasins de proximité seront ouverts dans
le monde, notamment en Europe, et le parc de magasins cash & carry, destiné aux
professionnels, s’étendra au Brésil, en Argentine, et en Europe. Attentif aux nouvelles
habitudes alimentaires, Carrefour misera plus particulièrement sur le bio, en visant 5 milliards
de ventes en 2022, contre 1,3 milliard en 2017. Il compte élargir son offre et baisser les prix.

Dans le non-alimentaire, Carrefour signera de nouveaux partenariats, tant à l’achat, comme


celui noué avec Fnac Darty, qu’à la vente, avec des espaces dans ses magasins qui pourraient
être occupés par des marques. « Carrefour est à un tournant de son histoire », a relevé le M.
Bompard, en rappelant que, désormais, la nouvelle ambition du groupe était de « devenir le
leader de la transition alimentaire ».

Document 2

Le nouvel Economiste, septembre 2017, « Grande distribution, grands changements »

“Sévère contre-performance”, voilà comment ont été qualifiés les résultats financiers des deux
géants tricolores de la grande distribution publiés il y a quelques jours. Baisse des ventes,
perspectives de croissance incertaine, le secteur des très grands épiciers connaît une rentrée
difficile. Auchan et Carrefour, puisque ce sont d’eux qu’il s’agit, souffrent de grandes et
petites transformations qui mettent à mal leur modèle de temple de la consommation. Cela ne
les consolera pas, mais ils ne sont pas les seuls. Outre-Atlantique, le retournement est d’une
extrême puissance et brutalité. En 10 ans, le chiffre d’affaires de grands magasins aux États-
Unis a globalement chuté de 31 % passant de 87 à 60 milliards de dollars. Sur la même
période, le commerce a pourtant augmenté de 17 %. Paradoxal ? Pas tant que ça. Les acteurs
historiques de la distribution peinent juste à suivre le rythme des nouvelles aspirations de
consommation des clients. Dans l’œil du cyclone, les hypermarchés jouent leur avenir.
Ébranlées mais loin d’être condamnées, ces très grandes surfaces devront certainement se
réinventer pour ne pas disparaître.

La force disruptive du e-commerce

Commerce électronique, drive, vente directe, supérettes de proximité, vente en gros, magasin
vitrine ou encore boutique éphémère, rarement le marché de la distribution aura affiché un
visage aussi diversifié. La réinvention du point de vente et de l’acte d’achat est en marche, de
nouveaux concepts de magasins fleurissent à travers le monde. Certains ne sont plus de
simples lieux de vente mais ambitionnent même de devenir des lieux d’expériences.
Évidemment, Internet n’est pas étranger à la multiplication de ces nouvelles propositions
commerciales. Aux États-Unis, où le e-commerce est encore plus avancé, l’évolution est plus
palpable encore. La fréquentation des centres commerciaux a diminué de 60 % en 10 ans.
Selon le Crédit Suisse, plus de 8 500 points de vente pourraient baisser le rideau cette année.
Du jamais vu. Année après année, la vente en ligne gagne du terrain. Selon eMarketer, le
chiffre d’affaires mondial du e-commerce BtoC s’est élevé à près de 2 000 milliards de dollars
en 2016, en hausse de 24 % par rapport à 2015. S’il représente encore moins de 9 % du total
des ventes de détail dans le monde, il n’a pas fini de grandir. L’institut anticipe plus de
4 000 milliards de dollars de ventes en 2020 grâce à Internet.
“Commerce électronique, drive, vente directe, supérettes de proximité, vente en gros, magasin
vitrine ou encore boutique éphémère, rarement le marché de la distribution aura affiché un
visage aussi diversifié”

Pour Gontran Thüring, délégué général du Conseil national des centres commerciaux, “c’est
le signe de la convergence entre la vente physique et électronique. Le magasin de demain
devra être ‘phygical’, autrement dit omnicanal”. La partition est écrite, reste l’interprétation.
Les géants traditionnels de la grande distribution multiplient par exemple des solutions de
“drive” qui permettent l’enlèvement en entrepôt de courses réalisées en ligne. Une réussite.
Pour l’instant, car l’orage menace : les géants du e-commerce s’intéressant eux aussi de plus
en plus au click and mortar. Les pure players de l’Internet, comme Amazon ou Alibaba, se
verraient bien remplacer les acteurs de la grande distribution. “Si Amazon rachète Whole
Foods, ce n'est pas pour avoir des magasins mais des centaines de nouveaux points de retrait
et entrepôts. Amazon est un e-tailer avec une superbe mécanique logistique qui a besoin de
lieux physiques pour stocker les produits qu'ils vendent sur le Net et que le client pourra
retirer facilement”, prévient Jean-Marc Liduena, senior partner en charge du Consumer &
Industrial Products chez Deloitte France.

L’ère du client “vraiment” roi

Toutes ces évolutions ont un déclencheur : le nouveau statut d’un consommateur passé d’une
simple place en éco à une classe business-affaire en l’espace d’une dizaine d’années. “Le
client veut tout, tout de suite. C’est le concept ‘Atawad’ – Anytime, anywhere, any device –
autrement dit consommer n’importe quand, n’importe où et depuis n’importe quel terminal”,
observe Gontran Thüring. L’enjeu des enseignes est ainsi d’offrir cet éventail de possibilités
aux clients dont les attentes montent en gamme. “Nos sociétés ont basculé dans une ère post-
moderne. Côté produit, la demande se déplace vers la qualité, la nutrition et le plaisir, comme
en témoigne le succès du bio. Dans leur consommation, les individus mettent en avant des
notions de relations, d’émotions, d’expériences”, note Cédric Ducrocq, Pdg du Groupe de
conseils Dia-Mart.

“Toutes ces évolutions ont un déclencheur : le nouveau statut d’un consommateur passé d’une
simple place en éco à une classe business-affaire en l’espace d’une dizaine d’années”

La consommation devient à la fois individualisée et responsabilisée. Les enjeux des enseignes


sont à la hauteur des attentes des clients. Selon le dernier Shopper Observer d’Havas Paris,
réalisé à l’occasion du salon Paris Retail week, 74 % des Français supportent de moins en
moins de faire la queue, 60 % des jeunes Français – les millennials – ont envie de magasins
où ils peuvent faire autre chose qu’acheter, ou encore 85 % des Français apprécient que les
vendeurs soient passionnés par ce qu’ils vendent, la différenciation ne se jouant plus
uniquement sur le prix ou l’offre mais aussi sur l’efficacité commerciale des employés. Ainsi,
sur un marché où la bonne comme la mauvaise réputation ne sont plus qu’à un clic de souris
ou un like sur les réseaux sociaux, la pression n’a jamais été aussi forte pour les marchands.
Les enjeux ? Répondre aux attentes de fluidité, de proximité ou encore d’émotion d’un client
qui a résolument pris le pouvoir.
La petite mort des grands hypers

Comment les hypermarchés traversent-ils de telles turbulences ? Pour Philippe Moati,


professeur d’économie à l’université Paris-Diderot et cofondateur de l’Observatoire société et
consommation, “le modèle de la grande distribution était un modèle ‘industriel’ orienté vers la
réduction des coûts par l’exploitation systématique des effets de dimension dans un contexte
de la consommation de masse”. L’hyper est en effet à l’image d’une certaine période de la
société, de son urbanisme et d’une économie de croissance très puissante et fonctionnelle. “Il
répondait à des problématiques sociologiques de l’époque : phénomènes de flux de
population, convergence des achats alimentaires et non alimentaires dans un même lieu,
abondance de l’offre et massification des linéaires, forte concurrence des prix, énumère Jean-
Marc Liduena. Tous les points forts de l’hyper se sont peu à peu dégradés avec les révolutions
progressives de la grande distribution” (voir encadré). Voilà pour le tableau général.

“Tous les points forts de l'hyper se sont peu à peu dégradés avec les révolutions progressives
de la grande distribution”

Dans les faits, ce monde des hypermarchés affiche toutefois un visage contrasté. Ce ceux qui
souffrent le plus sont les très grands hypermarchés, les TGH dans le jargon du secteur, d’une
surface supérieure à 8 000 m2, et qui proposent des offres à la fois non alimentaires et
alimentaires. Dans l’alimentaire, – qui inclut la droguerie et la beauté –, les enseignes, en
particulier de taille moyenne (4 000 à 5 000 m2) ne sont pas en difficulté. Le problème le plus
déterminant de l’érosion du grand hyper est la concurrence en non-alimentaire. Il est
mortellement concurrencé par des grandes surfaces spécialisées de plus en plus efficaces sur
des marchés comme le bricolage, l’habillement ou le sport. Des offres sur lesquelles il est
moins compétent, moins attractif, moins innovant que les spécialistes. Sur Internet comme
dans les grandes zones commerciales, l’hypermarché a perdu la bataille du non-alimentaire.
La fin est proche ? “Non, car il reste le mâle dominant de l’appareil commercial dans
l’alimentaire : plus grand choix, gamme complète, produit frais, prix bas…”, assure Cédric
Ducrocq. Mais attention, le danger est partout. Les supermarchés sont aussi concurrencés par
de nouvelles offres alimentaires, en particulier destinées aux urbains qui ont désormais le
choix entre l’achat en magasin ou la livraison, non plus uniquement de pizzas ou sushis mais
de tous les restaurants du quartier via Deliveroo ou Foodora. L’offre alimentaire est décuplée.

“Sur Internet comme dans les grandes zones commerciales, l’hypermarché a perdu la bataille
du non-alimentaire”

Pour Laurent Thoumine, responsable de l’activité de conseil pour la grande distribution chez
Accenture France, “il y a une vraie polarisation de la consommation autour de deux réalités :
d’un côté, les acteurs présents dans des zones de chalandise avec des qualités de revenus
moyennes à hautes, et qui doivent travailler sur les métiers de bouche et sur le service. De
l’autre, ceux qui sont dans des environnements concurrentiels sur le prix. Ils doivent fermer le
non-alimentaire et se concentrer sur l’agressivité des prix pour concurrencer les hard-
discounters”. Les Européens ont augmenté leur consommation alimentaire de 3,7 % en 2016.
Mauvaise nouvelle, cette croissance ne bénéficie par aux hypers, en témoignent les résultats
en demi-teinte de champions du secteur comme Auchan ou Carrefour.
Devenir une retail tech company

Comment sortir de cette crise du non-alimentaire en hypermarché ? D’abord, érosion des


ventes ne signifie pas pour autant zéro chiffre d’affaires. Certains grands centres génèrent
toujours plusieurs dizaines de millions d’euros de revenus, les groupes ne veulent pas les
mettre en risque en chamboulant les surfaces de vente ou l’assortiment. La réduction de
surface est une possibilité, mais c’est un aveu d’échec. D’ailleurs, ni Auchan, ni Carrefour
n’ont fait ce choix. La reconquête est possible autrement. “La compétitivité réside désormais
dans la capacité à collecter des données et dans la maîtrise des compétences de
compréhension du marché. La valeur se crée désormais en amont, dans l’innovation, et en
aval, dans la relation avec les clients”, explique Philippe Moati.

“La compétitivité réside désormais dans la capacité à collecter des données et dans la maîtrise
des compétences de compréhension du marché. La valeur se crée désormais en amont, dans
l’innovation, et en aval, dans la relation avec les clients”

L’innovation d’abord. Bien évidemment, cette dernière peut être technologique.


“L’excellence opérationnelle passe par la technologie, confirme Jean-Marc Liduena. C’est la
révolution ‘Smurf’ pour Social media, ubérisation, robotisation, et future of Digital. Les
réseaux sociaux, l'économie collaborative, - par exemple utiliser les employés pour faire les
livraisons le soir chez les clients comme Walmart -, l’automatisation des linéaires et de la
supply-chain, ou encore l'Internet des objets et le big data qui améliorent l'expérience client,
contribueront à réinventer le modèle de l’hypermarché.” L’innovation devra aussi être
marketing, commerciale et managériale. L’offre mérite par exemple d’être plus accessible et
simple. “La promotion est beaucoup trop complexe, elle doit être simplifiée, le consommateur
est perdu dans les brochures, les rayons et les pages web”, ajoute l’expert de Deloitte.

Côté offre, dans l’alimentaire, le consommateur est de plus en plus en attente de proposition
en produits frais, du bio, du locavore, du responsable… La sécurité alimentaire est un levier
sur lequel les hypers peuvent se positionner, en témoigne la nouvelle campagne de publicité
de Carrefour qui valorise la qualité des aliments comme l’élevage de poulets sans
antibiotiques ou la culture de tomates sans OGM.

La différenciation par le contact humain

“Sur le lieu de vente, l’hyper opère une mue : davantage d’espaces de circulation, des rayons
snacking ou de la restauration à emporter, et enfin une autre approche du client”, constate
enfin Laurent Thoumine. Client, le mot est lâché. Amazon, comme la plupart des entreprises
de l’Internet, a une capacité d’anticipation des besoins des consommateurs assez unique. Le
distributeur traditionnel ne dispose au mieux que d’une carte de fidélité. Historiquement,
l’hyper n’a jamais été orienté client, c’est une machine à distribuer des produits en très gros
volumes. “Par rapport à l’Internet, le levier fort de différenciation dans le magasin passe par le
contact humain, poursuit le consultant d’Accenture. Ainsi, les enseignes recomposent une
ambiance de marché traditionnel avec des produits de bouche et favorisent l’interaction de
leur personnel avec les consommateurs. Très loin de l’approche libre-service traditionnelle
des hypermarchés”.
“Par rapport à l’Internet, le levier fort de différenciation dans le magasin passe par le contact
humain”

Ces derniers ne découvrent pas les clients mais ils font face à un déplacement des aspirations
vers des registres plus difficiles à adresser. Par exemple, les attentes ne sont pas les mêmes
d’un rayon à l’autre. Les facteurs de succès sont très différents : en boucherie, ce qui fait la
réussite, c’est la compétence humaine du boucher. Dans le textile, la performance dépend de
l’achat en amont, pas de la personne qui s’occupe du rayon. On est sur des profils et des
recrutements très différents, pas les mêmes managements non plus. Les distributeurs doivent
impérativement réinventer les relations qu’ils entretiennent avec leurs clients. Sans aucun
doute, la technologie aide à mettre du service et de la personnalisation dans le métier. Elle ne
pourra pas tout mais est assurément un bon début.

Les 7 grandes révolutions de la distribution en France

1829 : apparition des premiers grands magasins


1931 : installation des premiers supermarchés
1963 : lancement des premiers hypermarchés
1988 : arrivée du hard discount
2000 : premiers débuts du commerce électronique
2004 : inauguration des premiers drives
2012 : avènement du digital