14 Gestão da qualidade

Internacional para Padronização, em português) criou as normas

ISO 9000 na década de 1980. O objetivo desse conjunto de regras
Fique atento é orientar a gestão da qualidade nas empresas.
Falaremos mais Com base em tudo que acabamos de discutir, podemos notar
detalhadamente das que, do início do século XX para cá, o conceito de qualidade mu-

S
normas ISO 9000 na dou bastante, conforme mostra a Figura 1.3.

O
Unidade 4.

D
“Gurus” da qualidade

VA
Os Estados Unidos e o Japão mergulharam de cabeça no uni-
verso da qualidade: durante todo o século XX, não paravam de
surgir novas teorias sobre como a qualidade deveria ser aplicada

ER
nas empresas. Todas essas ideias eram rapidamente colocadas em

S ION
prática nas organizações, que buscavam ansiosamente maneiras
de melhorar seus produtos e serviços. Com o passar do tempo,

ES
alguns autores e pesquisadores ficaram famosos no meio empresa-
rial. Aqui, você vai conhecer um pouco da história de alguns de-
TO T
R les. Vamos falar de W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Philip
EI CA

  Figura 1.3  Evolução do conceito de qualidade no âmbito organizacional. 

IR U

Gestão da
D D

qualidade total
• Foco na gestão.
S E

• Envolvimento
integral da
O N

Garantia da
empresa.
qualidade
• Superação das
S O

• Foco na prevenção
expectativas do
de defeitos.
O S

cliente.
• Envolvimento de
Controle estatístico • Surgimento das
D AR

todos os setores da
• Inspeção por normas ISO.
empresa.
amostragem.
• Criação de sistemas
• Setores
TO PE

de qualidade.
responsáveis pela
Inspeção • Conceito de
qualidade.
• Conformidade do qualidade total.
• Ferramentas
produto com um
©

estatísticas
padrão. para detecção
• Inspeção do de variações no
produto acabado, processo produtivo.
sem análise do
processo.

00 - Gestao da qualidade - Book.indb 14 11/23/11 3:44 PM

 Qualidade nas organizações 15

Crosby, Armand V. Feingenbaum, Kaoru Ishikawa e Genichi Ta-

guchi − os chamados “gurus” da qualidade.

W. Edwards Deming
W. Edwards Deming nasceu em 1900, nos Estados Unidos. Foi

S
o primeiro dos estudiosos de qualidade a ir ao Japão para treinar

O
os empresários de lá no uso da estatística para controlar a qualida-
de. Suas ideias foram muito aceitas pelos japoneses. Deming cri-

D
ticava bastante seus próprios conterrâneos – ou seja, os empresários

VA
norte‑americanos. De acordo com ele, as organizações dos Esta-
dos Unidos não tinham um compromisso real com a qualidade de
seus produtos. Ele acusava essas empresas de oferecerem apenas

ER
o nível de qualidade necessário para manter as vendas. “Para que

S ION
melhorar se os negócios vão bem do jeito que está?” − segundo

ES
Deming, era assim que os norte‑americanos pensavam.
Lembra que dissemos que nem todo mundo vê a qualidade
TO T
da mesma forma? Então, para evitar as diferenças na avaliação da
R
EI CA

qualidade, Deming criou um padrão para medi‑la. De acordo com

ele, a avaliação deve considerar três aspectos: 1) o produto; 2) o clien-
te (com suas expectativas e o uso que faz do produto); e 3) o aten-
IR U

dimento a esse cliente (instruções de uso, assistência técnica etc.).

D D

A Figura 1.4 mostra esses três aspectos.

S E

  Figura 1.4  Três aspectos da qualidade, segundo Deming.  

O N
S O

Produto
O S
D AR
TO PE

Qualidade
©

Cliente Atendimento
(expectativas ao cliente
e uso que faz (instruções de
do produto) uso, assistência
técnica)

00 - Gestao da qualidade - Book.indb 15 11/23/11 3:44 PM

 16 Gestão da qualidade

Uma das contribuições mais famosas de Deming para os es-

tudos sobre a qualidade foram os 14 pontos do método Deming
para a melhoria. Esses 14 pontos formam uma lista de dicas que
serviram para treinar funcionários nas empresas japonesas e,
mais tarde, para transformar a indústria norte‑americana. Vamos

S
conhecê-los?

O
1. Manter objetivos permanentes para melhorar os produtos e

D
serviços, ou seja, pensar em metas que a empresa deve cumprir

VA
a longo prazo. Isso inclui criar novos produtos e métodos de
produção para o futuro, sem falar no treinamento dos funcio-
nários e na melhoria constante dos projetos. Tudo isso deve ser

ER
feito com as expectativas dos clientes em mente.

S ION
2. Adotar a nova filosofia, quer dizer, a filosofia da qualidade,

ES
pois, se não fizer isso, a empresa fica para trás.
3. Não depender apenas da inspeção em massa, pois ela ocorre tar-
TO T
de demais. A inspeção é boa para identificar os defeitos, mas não
R corrige os problemas. Por isso, ela não impede o desperdício,
EI CA

afinal, os produtos defeituosos continuam indo para o lixo. Além

disso, os funcionários são obrigados a repetir as tarefas, e a em-
IR U

presa acaba gastando mais com a produção.

4. Não aprovar orçamentos com base apenas no preço, já que o
D D

barato pode sair caro. Um fornecedor deve ser escolhido pela

S E

qualidade do produto que fornece.

5. Melhorar constantemente o sistema de produção e de serviço.
O N

A qualidade começa no início, quando a gestão ainda está pla-

S O

nejando os produtos e os serviços. Depois, a empresa deve

O S

continuar melhorando a qualidade do processo de produção e

do próprio produto. Além de conquistar novos clientes, esse
D AR

aumento de qualidade ajuda a diminuir as despesas.

6. Oferecer treinamento para que os funcionários e a administra-
TO PE

ção, em especial, conheçam toda a empresa.

7. Adotar e instituir a liderança. Aqui, é importante reforçar que
um bom líder não serve apenas para fiscalizar os empregados e
©

dizer o que cada um deve fazer; também é função do líder

ajudar pessoas e máquinas a cumprir melhor suas tarefas.
8. Afastar o medo, pois ele impede que as pessoas coloquem em
ação todo seu potencial e trabalhem com qualidade.

00 - Gestao da qualidade - Book.indb 16 11/23/11 3:44 PM

 Qualidade nas organizações 17

9. Incentivar os diferentes setores a trabalhar juntos. A ideia é

fazer com que os funcionários sintam na pele quais são os pro-
blemas e os desafios que os outros departamentos enfrentam.
10. Eliminar slogans, advertências e metas de produtividade.
Muitas empresas apostam em slogans, advertências e metas de

S
produtividade para motivar seus funcionários a trabalhar com

O
mais dedicação. Porém, frequentemente o tiro sai pela culatra:
muitos trabalhadores ficam frustrados quando não conseguem

D
atingir as metas cobradas pela empresa. Além disso, essas exi-

VA
gências dão a impressão de que os diretores não sabem dos
problemas que os funcionários enfrentam no dia a dia. Fique atento

ER
11. a) Eliminar as cotas numéricas por mão de obra. Muitas em- Slogans são frases fáceis
presas acham que seus funcionários produzem mais quando

S ION
de memorizar que
têm uma cota a cumprir. Em uma fábrica, por exemplo, os fun- podem ser usadas com

ES
cionários podem ser obrigados a produzir uma determinada diferentes objetivos. No
quantidade de peças por dia. O dono de uma loja, por sua vez, marketing, por
TO T
pode cobrar cotas de venda: só ganha bônus de R$ 500 no sa-
R exemplo, o slogan serve
EI CA

lário o funcionário que vende mais de R$ 10 mil por mês. Para para fixar uma marca na
Deming, não faz o menor sentido criar cotas por dois motivos: cabeça do consumidor.
1) elas não respeitam o ritmo de produção de cada um; e 2) elas Por exemplo: “Marabraz,
IR U

fazem com que os funcionários fiquem acomodados depois preço melhor ninguém
D D

que a cota é alcançada. faz” ou “Hellmann’s, a

b) Eliminar objetivos numéricos para a administração. Os res- verdadeira maionese”.

S E

Nas empresas, o slogan

ponsáveis por administrar a empresa também não devem ter
é utilizado para
O N

objetivos numéricos, como aumentar as vendas em tantos por

expressar a meta da
cento, ou cadastrar uma determinada quantidade de clientes no-
S O

empresa e motivar os
vos. Em geral, a maioria dos gerentes não coloca fé nesse tipo
funcionários a atingi‑la.
O S

de cota. Sejamos práticos: se a empresa como um todo melho-

rar, os resultados de cada equipe também ficarão melhores. Não
D AR

adianta tentar “forçar a barra” com objetivos numéricos.

12. Remover as barreiras que impedem que os trabalhadores sin‑
TO PE

tam orgulho de seu trabalho. Todo mundo gosta de elogio, não

é mesmo? Quem não gosta de receber “parabéns” quando faz
um bom trabalho? Por isso, as empresas devem permitir que
©

todos os funcionários saibam o que deu certo, o que deu errado

e qual a sua contribuição para isso. As pessoas não têm orgulho
de realizar um trabalho que parece ter pouca importância ou
não fazer sentido.

00 - Gestao da qualidade - Book.indb 17 11/23/11 3:44 PM

 18 Gestão da qualidade

13. Estimular a formação e o aperfeiçoamento dos funcionários

com programas de educação. Ninguém gosta de sentir que pa-
Saiba mais
rou no tempo. Muito pelo contrário: todo mundo sente prazer
Além dos 14 pontos, quando “anda para frente” e se aprimora na profissão. Aliás,
Deming criou as 7 isso é bom para a própria empresa, que passa a contar com

S
doenças mortais da funcionários mais competentes.

O
qualidade e os 12 14. Concretizar a transformação. A administração da empresa
grandes obstáculos a deve colocar em prática todos os treze princípios que estuda-

D
serem enfrentados. Entre mos até aqui.

VA
as doenças estão, por
exemplo, os exageros Joseph M. Juran
na busca de obter
Joseph M. Juran nasceu na Romênia, em 1904, e foi para os

ER
lucros rapidamente, as
Estados Unidos aos 8 anos. Era formado em Engenharia e Direito

S ION
avaliações de
e foi professor na Universidade de Nova York. Em 1979, fundou o
desempenho e a

ES
Instituto Juran, uma das maiores instituições do mundo voltadas
administração que só
para o estudo da qualidade. Assim como Deming, Juran foi rece-
leva em conta os
TO T
bido de braços abertos no Japão, onde aplicou nas empresas suas
R
resultados financeiros.
teorias sobre qualidade.
EI CA

Entre os obstáculos ele

Mas o que era qualidade para Juran? Sua definição não era
cita: acreditar que dá
simples. Se resumirmos bastante suas ideias, podemos dividi‑las
para melhorar a
IR U

em três eixos centrais:

qualidade e a
D D

produtividade do dia A qualidade relacionada ao desempenho do produto – ou

para a noite, ignorar seja, a qualidade que deixa o cliente satisfeito com o produto
S E

que a qualidade é um que comprou. De acordo com Juran (1992), um produto deve
ter qualidade igual ou maior que a de seus concorrentes.
O N

aprendizado que não

tem fim e apostar na A qualidade relacionada à ausência de defeitos – A presença
S O

ideia de zero defeito, de defeitos deixa os clientes insatisfeitos com os produtos. Essa
O S

que você vai conhecer insatisfação pode prejudicar as futuras vendas da empresa.
daqui a pouco. Ausência de defeitos não é garantia de vendas – Para Juran,
D AR

a empresa pode lançar um produto perfeito e, mesmo assim,

não conseguir vendê‑lo. Isso ocorre quando a concorrência
TO PE

tem um produto com qualidade maior ainda.

De acordo com Juran, a qualidade pode ser aplicada a qualquer
tipo de produto ou serviço, a qualquer tipo de empresa e ao dia a
©

dia de qualquer trabalhador, seja ele o diretor de uma multinacio-

nal ou um simples faxineiro. Então, o que é preciso fazer para
colocar em prática a qualidade? Por onde começar? É aí que entra
a trilogia Juran para a qualidade − três processos fundamentais
para quem quer cuidar da qualidade em uma organização. Essa
trilogia está resumida na Figura 1.5.

00 - Gestao da qualidade - Book.indb 18 11/23/11 3:44 PM

 Qualidade nas organizações 19

  Figura 1.5  Trilogia Juran para a qualidade. 

Planejamento • Identificar as necessidades dos clientes.

(considerar a qualidade
• Projetar produtos adequados a elas.

S
desejada e encontrar
um jeito de alcançá-la) • Planejar processos adequados aos produtos.

O
D
• Ver se a qualidade está presente nas atividades

VA
Controle de qualidade da empresa.
(identificar erros ou • Comparar o que a empresa conseguiu fazer com
acertos no processo) o que se planejava fazer.

ER
• Sugerir medidas para corrigir erros, quando necessário.

S ION
ES
• Determinar o que é necessário fazer para sempre
Aperfeiçoamento melhorar a qualidade.
(propor patamares
• Definir projetos de melhoria e escolher os
TO T
de qualidade cada
R vez mais altos)
responsáveis por esses projetos.
EI CA

• Treinar, motivar e apoiar as equipes.

IR U

Philip Crosby
D D

Philip Crosby nasceu em 1926, também nos Estados Unidos.

S E

Era engenheiro e começou a trabalhar no ramo da qualidade em

um cargo técnico. Com o tempo, mostrou que tinha talento e cres-
O N

ceu na carreira, ocupando por muitos anos cargos importantes na

S O

gestão de grandes empresas. Em 1979, fundou a Philip Crosby

Associates, empresa de consultoria e treinamento em qualidade.
O S

Para Crosby, um produto ou um serviço só é de qualidade

D AR

quando se encaixa em alguns padrões. Depois de planejar o produ-

to de acordo com esses padrões, a gestão não pode se acomodar. A
partir daí, é preciso verificar constantemente se o produto conti-
TO PE

nua mesmo dentro do padrão definido.

Crosby também chamou a atenção das empresas para alguns
erros muito comuns em relação à qualidade. São eles:
©

Muita gente acha que qualidade é uma virtude, um valor das

coisas. Para Crosby, essa definição de qualidade é muito ruim,
pois permite que cada pessoa entenda a qualidade do seu jeito.
Outro erro comum é acreditar que não é possível medir ou cal-
cular a qualidade de um produto ou serviço.

00 - Gestao da qualidade - Book.indb 19 11/23/11 3:44 PM

 20 Gestão da qualidade

É um engano abrir mão da qualidade para economizar. Ao con-

trário do que muita gente pensa, sai mais barato produzir com
qualidade do que sem.
É um erro jogar toda a culpa dos problemas de qualidade nas
costas do setor de produção. Pense comigo: se um produto não

S
se torna um sucesso, é possível que haja algo de errado com

O
vários departamentos, como o de vendas, o de planejamento
ou o de marketing, por exemplo.

D
O setor de qualidade não tem uma fórmula mágica para melho-

VA
rar os produtos e os serviços da empresa do dia para a noite.
Crosby sempre defendeu que qualidade é uma questão de so-

ER
brevivência para as empresas, e ficou conhecido no mundo inteiro

S ION
quando inventou um programa chamado Zero Defeito. A ideia
desse programa pode ser resumida em uma das frases mais conhe-

ES
cidas de Crosby (1990, p. 179): “Fazer o trabalho direito logo da
primeira vez”. Para ele, essa história de que “nada é perfeito” é
TO T
R “conversa fiada”. As pessoas podem, sim, evitar os erros. Basta
EI CA

buscar mais conhecimento e ter mais atenção na hora de fazer as

tarefas do dia a dia.
IR U

Por outro lado, é claro que nenhuma empresa consegue melho-

rar a qualidade dos produtos e serviços de um dia para o outro. De
D D

acordo com Crosby, esse processo leva tempo e pode ser dividido
S E

em catorze etapas:
1. A gerência deve assumir um compromisso verdadeiro com a
O N

qualidade.
S O

2. A empresa precisa criar uma equipe de melhoria da qualidade,

O S

formada por pessoas de departamentos diferentes.

3. A qualidade deve ser medida em todos os departamentos. Os
D AR

erros e os defeitos também devem entrar na conta.

4. A empresa precisa calcular quanto custa não ter qualidade.
TO PE

Isso mostra para a direção que sai mais barato produzir com
qualidade.
5. É necessário conscientizar todos os funcionários da empresa,
©

estabelecendo uma comunicação direta e proveitosa entre

todos os departamentos.
6. É preciso corrigir todos os problemas que surgirem.
7. Um grupo de funcionários deve ficar responsável por estudar e
colocar em prática o programa Zero Defeito. A função desse
grupo é explicar o programa para os outros trabalhadores.

00 - Gestao da qualidade - Book.indb 20 11/23/11 3:44 PM

 Qualidade nas organizações 21

8. É necessário treinar os gerentes de forma que eles não só co-

nheçam bem o programa, mas também saibam explicá‑lo para
suas equipes.
9. É importante criar o Dia Zero Defeito, para marcar o início de
uma nova fase da empresa.

S
10. É preciso criar metas para cada departamento. Essas metas

O
precisam ser bem claras e verificáveis. Uma meta é verificável
quando conseguimos calcular com precisão se ela foi alcança-

D
da ou não. Quer um exemplo de meta não verificável? “Os

VA
funcionários devem ser mais dedicados à empresa.” Como é
que se faz para calcular dedicação? Difícil, não é? Um funcio-

ER
nário bem desleixado pode jurar para seu gerente que se dedica
de corpo e alma à empresa. Para ele, dedicação pode ter um

S ION
significado diferente. Agora vejamos um exemplo de meta ve-

ES
rificável: “Todos os funcionários devem ligar para 150 clientes
por dia”. Com uma meta assim, nenhum funcionário pode “en-
TO T
rolar” o gerente.
R
EI CA

11. Toda causa de erros deve ser eliminada na mesma hora que for
encontrada. Nada de “varrer problemas para debaixo do tape-
te”. Em alguns casos, esses problemas podem ser uma máqui-
IR U

na desregulada, um formulário inadequado ou um equipamento

D D

quebrado, por exemplo.

12. A gestão da empresa deve reconhecer os esforços dos funcio-
S E

nários para contribuir com os objetivos do programa.

O N

13. É preciso manter reuniões regulares entre as pessoas do

departamento de qualidade e os chefes de equipe, criando uma
S O

espécie de conselho de qualidade.

O S

14. Depois que o programa entra em ação, é importante comemo-

rar seu aniversário no Dia Zero Defeito e recomeçá‑lo, for-
D AR

mando novas equipes de trabalho.

TO PE

Armand V. Feingenbaum
Armand V. Feingenbaum nasceu em 1922, portanto, é da mes-
ma geração de Crosby. Sua principal obra, escrita em 1951, é Total
©

quality control (publicada no Brasil como Controle da qualidade

total), de onde vem a sigla TQC. E o que significa controle da
qualidade total para Feingenbaum? Segundo ele, o TQC é um
sistema que serve para criar, manter e aperfeiçoar a qualidade em
uma empresa. O objetivo é permitir que os departamentos de mar­
keting, engenharia, produção e serviço cortem despesas e, ao mesmo

00 - Gestao da qualidade - Book.indb 21 11/23/11 3:44 PM

 22 Gestão da qualidade

tempo, atendam melhor os consumidores. Muita gente acha que é

impossível cortar despesas sem deixar de lado a qualidade. Mas
você já sabe muito bem que qualidade e redução de custos andam
de mãos dadas.
Para Feingenbaum, qualidade é um conjunto de características

S
do produto que conseguem satisfazer as necessidades do cliente.

O
Vamos entender isso melhor? Suponhamos que você vá a uma con-

D
cessionária para comprar seu primeiro carro. Seu objetivo é adqui-
rir um automóvel com quatro portas, banco de couro, rádio e MP3

VA
player, vidros e travas elétricas. Na concessionária, você encontra
um carro do jeito que você quer. Satisfeito, não pensa duas vezes e

ER
resolve comprar logo o automóvel. Alguns meses depois, você se
arrepende amargamente de ter fechado negócio. Os bancos de couro

S ION ficaram desgastados rapidamente com o uso. O automóvel “bebe”

ES
mais combustível do que o previsto, e o motor já dá sinais de que
não está muito bem. Para piorar ainda mais as coisas, a garantia
TO T
R não incluía uma série de reparos que você precisava fazer.
EI CA

Situações assim são exemplos do que a empresa não deve fazer.

Para satisfazer seus clientes, é necessário o controle da qualidade
total sugerido por Feingenbaum. Mas como é que esse controle
IR U

funciona na prática? Para começo de conversa, a organização pre-

D D

cisa entender que a qualidade deve estar presente em todas as ativi-

S E

dades – desde o planejamento da produção até os serviços de

manutenção, atendimento ao cliente e assistência técnica. Todos os
O N

departamentos devem fazer sua parte. Quando isso ocorre, os pro-

S O

dutos e serviços da empresa melhoram e os custos da produção

diminuem. Mas como é que esse “milagre” acontece? Ora, quando
O S

os funcionários fazem tudo direito logo na primeira vez, a produ-

D AR

ção fica mais rápida, não é mesmo? Além disso, o número de pro-
dutos defeituosos cai, o que evita o desperdício de materiais.
Trocando em miúdos, podemos dizer que qualidade é um
TO PE

modo de gerenciar a empresa com o objetivo de satisfazer os

clientes, aproveitar ao máximo os recursos (eliminando o desper-
dício) e diminuir os custos. Porém, o controle da qualidade total
©

não pode ser feito de qualquer jeito. De acordo com Feingenbaum

(1994, p. 287-289), é preciso seguir dez princípios. São eles:
1. Qualidade é um processo extensivo a toda a empresa.
2. Qualidade é o que o consumidor julga ser.
3. Qualidade e redução de custos são aliadas, e não inimigas.

00 - Gestao da qualidade - Book.indb 22 11/23/11 3:44 PM

 Qualidade nas organizações 23

4. Qualidade exige zelo individual e conjunto.

5. Qualidade é uma maneira de gerenciar a empresa.
6. Qualidade e inovação dependem uma da outra.
7. Qualidade é ética.
8. Qualidade exige aperfeiçoamento contínuo.

S
9. Qualidade é o caminho de menor custo para a produtividade.

O
10. Qualidade é um sistema total, que inclui a participação de
clientes e fornecedores.

D
VA
Outra grande contribuição de Feingenbaum foram os estudos
sobre os custos da qualidade. Ele dividiu esses custos em quatro
grupos principais (Feingenbaum, 1994, v. 4, p. 300):

ER
Custos da prevenção – despesas com o planejamento da qua-

S ION
lidade e a prevenção de erros e defeitos.

ES
Custos da avaliação – não basta planejar e prevenir. A empre-
sa também precisa avaliar se seus produtos são mesmo de
TO T
qualidade.
R
EI CA

Custos das falhas internas – mesmo com todo o cuidado do

mundo, a empresa pode cometer erros, não é? Quando isso ocor-
re, o que deve ser feito? Dependendo da situação, os funcioná-
IR U

rios devem refazer o trabalho, jogar fora o produto defeituoso ou

D D

tentar consertá‑lo. Tudo isso gera despesas para a empresa.

Custos das falhas externas – às vezes, os produtos defeituosos
S E

chegam aos clientes. Quando isso acontece, a empresa tem que

bancar as despesas necessárias para resolver o problema. Em
O N

alguns casos, pode ser necessário trocar o produto defeituoso

S O

por um perfeito, devolver o dinheiro do cliente ou até indenizá‑lo.

O S

Kaoru Ishikawa
D AR

Desde o começo deste livro temos falado na revolução da qua-

lidade no Japão e em como a indústria japonesa se reergueu, de-
TO PE

pois da Segunda Guerra Mundial, com a ajuda de especialistas

como Deming e Juran. Porém, até agora não citamos o nome de
nenhum japonês. Chegou a hora, portanto, de você conhecer Kao-
©

ru Ishikawa, um japonês que nasceu em 1915 e se formou em

Química pela Universidade de Tóquio.
Ishikawa foi um dos grandes “tradutores” das teorias sobre
qualidade que vinham dos Estados Unidos. Durante muito tempo,
ele adaptou as ideias norte‑americanas à realidade das empresas
japonesas. Ishikawa ensinou‑as a utilizar ferramentas de controle

00 - Gestao da qualidade - Book.indb 23 11/23/11 3:44 PM

 24 Gestão da qualidade

da qualidade, como o gráfico de Pareto, os histogramas, os gráfi-

cos de controle etc. Porém, ele ficou mesmo conhecido por expli-
car para os japoneses os círculos de controle da qualidade (CCQs)
e por criar o diagrama de Ishikawa. Vejamos com mais detalhes
suas contribuições:

S
Círculos de controle de qualidade (CCQs) – são pequenos

O
grupos de funcionários que se oferecem para cuidar do controle

D
de qualidade em uma área da empresa. Sua função é ajudar o
setor a resolver problemas e aumentar a qualidade de suas ati-

VA
vidades. Os objetivos dos CCQs são aperfeiçoar a empresa dia
após dia, melhorar o clima entre os funcionários e deixar fluir a

ER
criatividade dos trabalhadores, que passam a encarar o desafio
de resolver problemas e aumentar a qualidade na organização.

S ION
Diagrama de Ishikawa (também chamado diagrama de causa e

ES
efeito, ou espinha de peixe) – é usado para identificar as causas
de um problema. Na hora de construir o diagrama, é necessário
TO T
considerar os 6Ms, que são as principais causas de problemas:
R mão de obra (pessoas), materiais (componentes), máquinas
EI CA

(equipamentos), métodos, meio ambiente e medição.

IR U

Genichi Taguchi
Até agora, falamos de cinco “gurus” da qualidade: Deming,
D D

Juran, Crosby, Feingenbaum e Ishikawa, certo? Quando analisa-

S E

mos suas ideias, percebemos algumas diferenças aqui ou ali, po-

rém eles dizem mais ou menos a mesma coisa. Genichi Taguchi,
O N

por sua vez, apresenta ideias bem diferentes das de seus colegas, a
S O

começar por sua definição de qualidade: para Taguchi, qualidade

tem a ver com a perda que um produto causa à sociedade quando
O S

é colocado à disposição dos clientes.

D AR

Vamos deixar isso mais claro? Suponhamos que você seja

dono de uma empresa e siga direitinho a cartilha do controle da
qualidade total. Que tipo de produto você coloca à venda? Apenas
TO PE

produtos que se encaixam no padrão de qualidade da empresa,

certo? Como seus produtos são de boa qualidade, seus clientes fi-
cam sempre satisfeitos. Segundo Taguchi, isso significa que seus
©

produtos não provocam perdas para a sociedade. Agora, vamos

imaginar que seu concorrente não seja tão cuidadoso com a quali-
dade de suas mercadorias. Os consumidores sempre se decepcio-
nam quando compram produtos desse concorrente: os aparelhos
não funcionam direito e quebram rapidamente. Nesse caso, Tagu-
chi diria que houve perda para a sociedade.

00 - Gestao da qualidade - Book.indb 24 11/23/11 3:44 PM

 Qualidade nas organizações 25

Essa definição de qualidade é bem diferente de tudo o que vi-

mos até agora, não é? Aliás, Taguchi também acha que só dá para
entender o que é qualidade quando levamos em conta a ideia de
custo. Mas o que significa custo para Taguchi? Segundo ele, custo
é a perda causada à sociedade antes que um produto seja colocado

S
à venda. À primeira vista, essa definição pode parecer esquisita,

O
mas ela faz todo sentido.
Imagine, por exemplo, uma confecção onde não há preocupação

D
com qualidade. As costureiras erram bastante na hora de fazer o

VA
acabamento e perdem um tempo enorme consertando as roupas de-
feituosas. Tudo isso faz com que a confecção produza menos do que
poderia. Além do mais, as despesas com tecido são mais altas que o

ER
necessário, porque muitas peças vão para o lixo. Repare que a falta

S ION
de qualidade aumenta os custos da confecção. Ora, mas o dono não
é bobo de bancar sozinho esses custos: quando as despesas aumen-

ES
tam, o preço das roupas também sobe. Ou seja, o dono repassa os
custos ao consumidor – que faz parte da sociedade. Agora dá para
TO T
R
entender que Taguchi “acertou na mosca” quando disse que os cus-
EI CA

tos são perdas causadas à sociedade, não é mesmo?

Que conclusão podemos tirar disso tudo? Afinal, qual é a relação
entre qualidade e custo? Pense comigo. Para reduzir os custos (ou
IR U

seja, o desperdício e o retrabalho), a empresa precisa aumentar a qua-

D D

lidade. Quando isso é feito, diminuem as perdas causadas à socieda-

de. A Figura 1.6 deixa bem clara a relação entre qualidade e custo.
S E
O N

  Figura 1.6  Relação entre qualidade e custo, segundo Taguchi. 

S O
O S
D AR

Qualidade é a perda Custo é

TO PE

que um
produto
causa à
sociedade
©

quando é quando não

colocado é colocado à
à venda. venda.

00 - Gestao da qualidade - Book.indb 25 11/23/11 3:44 PM

 26 Gestão da qualidade

Confira o Quadro 1.1, que resume tudo o que falamos sobre

como Taguchi vê a relação entre custo e qualidade.

  Quadro 1.1  Relação entre custo e qualidade, segundo Taguchi. 

S
Qualidade Custo

O
Quando um produto é colocado à venda? Quando Quando um produto não é colocado à venda?

D
está em conformidade com padrões determinados. Quando ele não foi produzido em conformidade
Quando um produto que foi colocado à venda cau‑ com padrões determinados.

VA
sa perda? Quando ele não funciona adequada‑ Quando um produto que não foi colocado à ven‑
mente ou não atende as expectativas do cliente. da causa perda? A partir do momento em que

ER
Para quem esse produto causa perda? Para o gera desperdício ou retrabalho.
cliente (que faz parte da sociedade). Para quem esse produto causa perda? Para a em‑

S ION
presa (em última instância, para a sociedade).

ES
TO T
R Outra importante contribuição de Taguchi para a questão da
EI CA

qualidade é a ideia de projeto robusto. Na hora de planejar um

produto novo, a empresa deve tentar prever os defeitos que podem
IR U

surgir. Assim, fica mais fácil inventar maneiras de deixar o produ-

to mais resistente, evitando que esses defeitos apareçam no futuro.
D D

E o trabalho da empresa não acaba por aí: segundo Taguchi, tam-

S E

bém é necessário prever o mau uso que o cliente pode fazer do

produto. Seu objetivo é aumentar ainda mais a qualidade dos pro-
O N

dutos para que eles não quebrem mesmo que os clientes façam
S O

algo errado na hora de utilizá‑los.

O S
D AR

Saiba mais
TO PE

Vicente Falconi Campos é referência para os estudos sobre gestão da qualida‑

de no Brasil. Para ele, a preferência do cliente é o maior “prêmio” que um pro‑
duto ou serviço pode receber, pois é prova de que a empresa fez algo de
qualidade. Em outras palavras, se o cliente prefere meu produto, é porque ele
©

é o que melhor atende suas expectativas. Uma das obras mais importantes
de Falconi é o livro TQC: controle da qualidade total no estilo japonês, no qual
ele explica os conceitos e mostra como pôr em prática o controle da qualida‑
de total.

00 - Gestao da qualidade - Book.indb 26 11/23/11 3:44 PM