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Modelo de tres etapas de Lewin

Este es un modelo que tiene tres fases las cuales son :


 Descongelado
 Cambio
 Re congelado
Esto con el fin de que el cambio se produzca de forma ordenada y de que este
cambio se pueda implementar de forma sólida.
El Descongelado
En esta fase se estudia a la organización con el fin de que se determine el punto
de partida del cambio y de socialización del cambio con el personal del lugar de
trabajo. Esta socialización se debe realizar ya que el cambio que se busca debe
romper con el status quo que posee la empresa, para esto ellos enumeran una
serie de pasos a seguir para realizar este modelo a completa cabalidad:
1. Determinar que se debe cambiar

 . Estudiando el estado actual de la organización y modelizándolo


 . Entendiendo las razones objetivas que nos llevan al cambio
 . Estableciendo qué, y qué no, cambiar.

2. Asegurarse el apoyo de las personas mas influyentes de la empresa

 Definiendo los problemas a resolver desde una perspectiva global


 Creando un marco de confianza con la dirección de la organización
 Identificando a los líderes ‘informales’ y a los grupos de personas sobre las
que influyen
 Estableciendo qué hay de bueno para cada persona en el cambio a realizar
 Informando, con total transparencia, de en qué va a consistir el cambio.

3. Crear la necesidad del cambio

 Difundiendo las razones objetivas del cambio; enfatizando en el porqué de


los cambios
 Usando la visión cómo palanca de motivación
 Comunicando la visión de forma inspiradora y en términos de los cambios
necesarios.
4. Gestión de la comunicación

 Respondiendo a todas las dudas y preocupaciones de las personas


implicadas
 Mostrando una actitud abierta hacia las mismas
 Pidiendo y dando feedback durante toda la fase de ‘Descongelado’

El Cambio

Aquí se entiende que todas las personas que trabajan no estarán de acuerdo al
cambio que se planea implementar y para combatir esto se propone realizar una
comunicación plenamente abierta, esto con el fin de que todas las personas
involucradas

1. Comunicaremos frecuentemente

 A lo largo de toda la planificación y posterior implementación


 Preparando a todas las partes implicadas para el proceso de cambio
 Explicando en detalle cómo los cambios afectarán a cada una de ellas,
mostrando los pros y los contras

2. ¡Fuera rumores!

 Respondiendo a las preguntas de forma honesta y abierta


 Solucionando o, por lo menos, empezando a resolver los problemas que
surjan de inmediato
 Describiendo siempre el cambio en relación a las necesidades de la
organización

3. Dotaremos de poder de decisión

 Estableciendo múltiples formas de participación para las partes implicadas


 Asegurando que los líderes proporcionan dirección en el día a día

4. Involucraremos a las personas en el proceso

 Generando objetivos a corto y medio plazo que refuercen el proceso


 Negociando, si fuera necesario, con las partes implicadas de fuera de la
organización: clientes, proveedores, etc.
El Re congelado
Este paso se realiza cuando la empresa ya esta asimilando el cambio que se
realizó, dentro de este cambio que se asimilo se procede a realizar un
organigrama o una descripción de los puestos de trabajo, esto con el fin de evitar
una situación de transición infinita que se pueda generar en el personal que esta
involucrada en el cambio.

Modelo de investigación de la acción.

El término "investigación acción" proviene del autor Kurt Lewis y fue utilizado por
primera vez en 1944. describía una forma de investigación que podía ligar el
enfoque experimental de la ciencia social con programas de acción social que
respondiera a los problemas sociales principales de entonces. Mediante la
investigación – acción, Lewis argumentaba que se podía lograr en forma
simultáneas avances teóricos y cambios sociales.
El concepto tradicional de investigación acción proviene del modelo Lewis sobre
las tres etapas del cambio social: descongelación, movimiento, recongelación,
recongelación. En ellas el proceso consiste en :
Insatisfacción con el actual estado de cosas.
Identificación de un área problemática;
Identificación de un problema específico a ser resuelto mediante la acción;
Formulación de varias hipótesis;
Selección de una hipótesis;
ejecución de la acción para comprobar la hipótesis
evaluación de los efectos de la acción
Generalizaciones. (Lewis 1973)
Las fases del método son flexibles ya que permiten abordar los hechos sociales
como dinámicos y cambiantes, por lo tanto están sujetos a los cambios que el
mismo proceso genere.
Desarrollo Organizacional

Trabajando el desarrollo organizacional se llega a ampliar el conocimiento y la


eficacia de las personas, a la vez que se puede lograr que las cuotas de
rendimiento se eleven y la resistencia ante los cambios en el seno de la empresa
quede minimizada. No obstante, hay que tener en cuenta que no se trata de una
acción puntual, sino de un proceso continuo de diagnóstico, planificación de
acciones, implementación y evaluación, que debe tener como objetivo la mejora
continua de conocimientos y habilidades dentro de la organización, como modo
más acertado de optimizar su capacidad para resolver problemas y gestionar los
cambios que haya que afrontar.
 Técnicas de desarrollo organizacional
Encuestas: este método de recogida de información es el más popular y
ampliamente utilizado de recopilación de datos. Partiendo del conocimiento
adquirido, desde la gerencia se pueden tomar decisiones más acertadas al
conocer la realidad acerca de las condiciones de trabajo, la calidad del trabajo,
horarios, sueldos y salarios; todo ello enriquecido con la percepción de los
empleados ante ello, que aporta una visión extra sobre su actitud y lo que motiva
sus hábitos.
Fortalecimiento del equipo: el "team building" es otro método de desarrollo
organizacional que está diseñado específicamente para hacer mejoras en la
capacidad de los empleados y motivarlos a trabajar juntos.
Dirección por objetivos: aunque más que una técnica de desarrollo
organizacional se trata de un modelo de gestión (presentado por Peter Drucker
hace más de sesenta años), consigue mejorar la consecución de metas, facilitar la
evaluación y sentar las bases para una correcta monitorización del rendimiento.
Procesos de consulta: se aplican para mejorar la eficacia de la organización
mediante el tratamiento de los problemas interpersonales, con una orientación
siempre enfocada a la formación de la sensibilidad.
Círculos de calidad: esta técnica propone reuniones grupales de frecuencia
semanal en las que discutir los problemas y proponer soluciones para la gestión
de la ejecución.
Análisis transaccional: esta herramienta mejora la comprensión de las
circunstancias y actitudes de los demás.
Modelo de 8 pasos de John Kotter

El modelo se aplica a cualquier ámbito, desde proyectos personales hasta


cambios en organizaciones.
Siempre siguiendo estos 8 pasos:
1. Crear sentido de urgencia.
2. Formar el equipo.
3. Crear la visión.
4. Comunicar la visión.
5. Superar los obstáculos.
6. Asegurar éxitos a corto plazo.
7. Crecer sobre el cambio ya generado.
8. Fijar los cambios.

1. Crear Sentido de urgencia: No es suficiente con que la dirección de la


empresa comunique la necesidad de cambio (por descenso de ventas,
dificultad para conseguir nuevos clientes, o cualquier otra razón…). Para
que exista cambio, éste debe ser deseado al menos por el 75% de los
miembros de la organización. Según Kotter, para facilitar el proceso, hemos
de crear un sentido de urgencia que refuerce el mensaje de la necesidad de
cambio.
2. Formar el equipo: No es suficiente con que la dirección de la empresa
comunique la necesidad de cambio (por descenso de ventas, dificultad para
conseguir nuevos clientes, o cualquier otra razón…). Para que exista
cambio, éste debe ser deseado al menos por el 75% de los miembros de la
organización. Según Kotter, para facilitar el proceso, hemos de crear un
sentido de urgencia que refuerce el mensaje de la necesidad de cambio.
3. Crear la visión: La visión es la situación ideal que queremos que se dé
después del cambio. Para construirla tendremos en cuenta a todas las
partes implicadas, de manera que todas se vean involucradas en su
creación y posterior desarrollo.
4. Comunicar la visión: Aprovecharemos cada oportunidad que tengamos en
el día a día para transmitir todo lo que queremos del futuro. Lo haremos
dando ejemplo en todo momento, especialmente al desarrollar las nuevas
líneas de trabajo.
5. Superar los obstáculos: En esta fase crearemos la estructura sobre la que
construir el cambio, siendo conscientes de los problemas que se presentan
y solucionando los mismos en cuanto sea posible. La resolución de estos
problemas denota interés por parte de la organización por el proceso de
cambio, y tiene un gran efecto motivador en las personas que todavía no
están adaptadas a la visión.
6. Asegurar éxitos a corto plazo: Estos objetivos han de ser fácilmente
alcanzables y con poca probabilidad para el ‘no éxito’. Buscamos así, crear
una cultura de cambio, especialmente en los primeros compases del
proceso.
7. Crecer sobre el cambio ya generado: Tomaremos cada éxito, de los que
nombrábamos en la fase anterior, para crecer potenciando lo bueno y
modificando lo que no lo fue tanto. Así mismo, si queremos ver los efectos
reales del cambio, debemos profundizar en él y no declararlo cómo
finalizado antes de tiempo.
8. Fijar el cambio de cultura: En esta fase, la visión se implementa en lo más
profundo de la estructura organizativa, haciendo que los valores sobre los
que se sustenta queden reflejados en el trabajo diario.